Upload
lythuan
View
227
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Prozessmanagement in der Praxis:
Erfahrungen und ImpulseDr. Harald Kühn, BOC Group GI Regionalgruppe
Berlin-Brandenburg
Berlin, 29.01.2016
© BOC Group | [email protected] 2
Die BOC Gruppe
Seit 20 Jahren Ihr Lösungspartner im Prozessmanagement
Gründung im Jahr 1995
Spin-off der BPMS-Gruppe der Universität Wien
Heute mehr als 190 Mitarbeiter in acht Ländern
Software, Schulungen und Beratungsdienstleistungen für das Geschäftsprozess- und
Architektur-Management
© BOC Group | [email protected] 3
Produkt und Service Portfolio der BOC Gruppe
Der Fokus des Portfolios liegt auf 5 Domänen
Design und Publikation
Prozess-Lebenszyklus
Kollaboration
Risiken und Kontrollen
Compliance Mgmt
Governance
Assessment und Maturity
Kontinuierl. Verbesserung
Prozesstransformation
Business IT Alignment
Portfoliomanagement
Architektur-Roadmaps
People centric Workflows
Designed by Business
Executed by Business
Integration der Management-Ansätze
Betrieb der Produkte und der Infrastruktur
Integrations-Dienstleistungen für kundenspezifische Lösungen (on-site, off-site)
Integration, Lösungen und Betrieb
© BOC Group | [email protected] 4
Was erwartet Sie im heutigen Vortrag?
1.
Erfahrungenaus Prozessmanagement-Projekten
aus Sicht eines Anwenders
aus Sicht eines Herstellers
2.
Impulsefür Prozessorganisatoren
für ausgewählte Probleme
für die tägliche Arbeit
3.
Reflektionenüber aktuelle Entwicklungen
über künftige Entwicklungen
© BOC Group | [email protected] 5
Übersicht
1.
Erfahrungenaus Prozessmanagement-Projekten
aus Sicht eines Anwenders
aus Sicht eines Herstellers
2.
Impulsefür Prozessorganisatoren
für ausgewählte Probleme
für die tägliche Arbeit
3.
Reflektionenüber aktuelle Entwicklungen
über künftige Entwicklungen
© BOC Group | [email protected] 7
1. These: Prozessmanagement kostet nur und bringt nichts!
Wenn organisatorisch & technisch falsch aufgesetzt: Ja.
Zuerst mal alle Prozesse modellieren….
nur sinnvoll, wenn komplette QM-Zertifizierung das Ziel ist.
Für echte Prozess-Optimierung nicht geeignet
Andauernd nur IST-Prozesse modellieren Doku nie aktuell.
Empfehlungen um dies zu vermeiden:
1. Strukturierung und Übersicht via Prozesslandkarten
2. Prozess-Priorisierung & Definition der Modellierungs- und
Analysetiefe
3. Potenzial des Prozessmanagement-Ansatzes an
priorisierten Prozessen zeigen („Marketing“)
4. Motivation der Mitarbeiter & Manager für weitergehende Projekte
und langfristige Erfolge
5. Verankerung und kontinuierliches Prozessmanagement:
Denken in Prozessen schulen
Coaching von Prozessverantwortlichen
Erfolg messbar machen!
© BOC Group | [email protected] 8
2. These: Prozessmanagement ist „nur“ Dokumentation!
Dokumentation ist die Basis für
das Prozessmanagement
Ein Prozessmanager ohne
Modell ist wie ein Baumeister
ohne Plan.
Wie soll man etwas optimieren,
dass man nicht einmal klar im
IST-Zustand vor sich liegen
hat?
© BOC Group | [email protected] 10
3. These: Es muss nicht immer ein Prozessmodell sein.
Wesentlich ist die Optimierung und mit dem
Modell zu den Mitarbeitern durchzudringen.
Es geht um die Themen „Akzeptanz“ &
„Lesbarkeit“.
Daher kann es z.B. auch ein
Kooperationsbild sein, welches zum Erfolg
führt.
U.U. unterschiedliche
Modellierungsmethoden in
unterschiedlichen Phasen.
Fazit: Auswahl der Methodik entsprechend
Prozessmanagement-Zielvorgabe und
„unternehmensinterner Zielgruppe“
© BOC Group | [email protected] 11
Praxisbeispiel: UNIQA Versicherungen
AS-IS
Analysis
1st Workshop Process Management View Process Flow Model
Not planned
TO-BE
Design
3. These: Es muss nicht immer ein Prozessmodell sein.
© BOC Group | [email protected] 12
Beispiel eines Kooperationsbildes eines Prozesses
„Narrative description“ of the main steps and
interactions between actors and/or external partners
Description of more detailed
information using notes
Structuring of the process
into phases
3. These: Es muss nicht immer ein Prozessmodell sein.
© BOC Group | [email protected] 13
4. These: Ohne Simulation geht es nicht.
Aus der 20-jährigen Erfahrung eines Tool-Herstellers:
Stimmt nur dann, wenn das Unternehmen einen
höheren Reifegrad im Prozessmanagement erreicht
hat.
Bis zu einem mittleren Reifegrad geht es auch ohne
Simulation.
In der Praxis träumen viele gleich am Beginn von der
Erzwingung des 6.000ers (= Simulation), schaffen
aber danach nicht den 1.000er zu besteigen (= IST-
Modelle die der Realität entsprechen).
Empfehlung: Ziel 3.000er setzen und erreichen!
(3.000er = Nachgewiesene Optimierungserfolge bei
kritischen Kernprozessen, welche oft durchgeführt
werden)
© BOC Group | [email protected] 14
GKS - Ein engagiertes Prozessmanagement ist Garant für ein
erfolgreiches GeschäftsmodellGKS hat den Aufstieg bis
7.000 Meter hinter sich.
Bergkumpel:
© BOC Group | [email protected] 15
5. These: Prozessmanagement braucht ein Rollensystem.
Erfahrungen:
Meistens ist dieses im Unternehmen schon
(unbewusst) vorhanden. So sind Abteilungsleiter oft
gleichzeitig Prozessverantwortliche.
(=> Widerspruch oder pragmatische Notwendigkeit?)
Die Bestimmung von entsprechenden
Prozessmanagement-Rollen (Prozess-
Verantwortliche, Prozess-Experten, etc.) und deren
Aufgaben hilft um die allgemeine Akzeptanz zu
fördern bzw. ein Verständnis zu entwickeln und
Prozessmanagement nachhaltig im Unternehmen zu
verankern.
Fazit: Das Rollensystem ist ein must-have für ein
professionell aufgesetztes Prozessmanagement-
System.
Rollensystem: must-have oder Berater-Leidenschaft?
© BOC Group | [email protected] 16
Prozess-
controller
Prozess-
mitarbeiter
Prozessver-
antwortlicher
Prozess-
experte
Chief Process
Officer
Prozess-
berater
konkreter
Geschäfts-
prozess
Prozessmanagement-
System
führt aus
erhebt/
analysiert
Daten
ist verantwortlich für
unterstützt
gibt methodische
Unterstützung
gibt fachlichen
Input
wirkt mit bei
Verbesserungen
modelliert
ist verantwortlich für
unterstützt
unterstützt
5. These: Prozessmanagement braucht ein Rollensystem.
Rollensystem: Ein Beispiel
© BOC Group | [email protected] 17
6. These: Der Prozess/die Aktivität ist der kleinste
gemeinsame Nenner der Managementsysteme
Prozessdarstellungen sind so generisch für die
Ablauforganisation wie Organigramme für die
Aufbauorganisation.
Aus diesem Grund bauen die anderen Managementsysteme
explizit oder implizit auf Prozessen auf.
In den operativen Prozessen müssen die Anforderungen des
Risikomanagements
Internen Kontrollsystems
Qualitätsmanagements
Arbeits-, Sicherheits- und Umweltmanagements
Compliance Managements
Performance Management: Kennzahlenerhebung & Reporting
Lean Six Sigma
Supply Chain Management (SCOR)
IT Service Management etc.
berücksichtigt werden!
Trend: integrierte Managementsysteme:
Aktivität/Prozess als Bindeglied!
© BOC Group | [email protected] 18
Technische Umsetzung
von Prozessen
Zielorientiertes GPM
Geschäfts-Prozess
Management
Prozessdesignund
-dokumentation
KPI and Maßnahmen-management
Prozessbasiertes Anweisungswesen
Prozessanalyse und -optimierung
IKS / Risiko Management
Standard-isierung
Prozess-kosten-
rechnung
ComplianceManagement
Prozessbasierte Personalbedarfs-
ermittlung
…
Qualitäts-management
…
Strategie
und
Performance
Management
Enterprise
Architecture
Management
6. These: Der Prozess/die Aktivität ist der kleinste
gemeinsame Nenner der Managementsysteme
© BOC Group | [email protected] 19
Übersicht
1.
Erfahrungenaus Prozessmanagement-Projekten
aus Sicht eines Anwenders
aus Sicht eines Herstellers
2.
Impulsefür Prozessorganisatoren
für ausgewählte Probleme
für die tägliche Arbeit
3.
Reflektionenüber aktuelle Entwicklungen
über künftige Entwicklungen
© BOC Group | [email protected] 20
Übersicht
Impulse zu zwei Themenstellungen
1. Wie geht man vor, um eine Prozesslandkarte zu erstellen?
Wie strukturiert man eine Prozessarchitektur?
2. Wie geht man vor, um Prozessverantwortung
festzulegen?
© BOC Group | [email protected] 21
Prozesslandkarten
Ziele von Prozesslandkarten
Strukturierter Überblick über die Geschäftsprozesse
Navigationsinstrument
Grundlage für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Informationsinstrument
Optimierungsinstrument
Erkennung prozessübergreifender Optimierungspotentiale
Vereinheitlichung/Harmonisierung von Prozessen
Steuerungsinstrument
Stabilität bei Geschäftsmodelländerungen
Dokumentation der Prozessverantwortung
Basis für ein prozessorientiertes Steuerungssystem
Prozess-Risikoübersicht
© BOC Group | [email protected] 2222
Darstellung von PLK mittels hierarchischer Darstellung
Beispielhafte Darstellung einer hierarchischen Prozesslandkarte
© BOC Group | [email protected] 23
In diesem Fall stellen die Prozesslandkarten direkte Zusammenhänge zwischen Prozessen und
Leistungen/Produkte, die daraus resultieren, dar.
Diese Darstellung ermöglicht das einfache Erkennen von Leistungen/Produkten, die für den Kunden
erbracht werden und ist ein guter Einsatz für kunden- und ergebnisorientierte Organisationen.
23
Darstellung von PLK mittels Leistungen und Produkten
Prozesse mit Leistungen/Produkten
© BOC Group | [email protected] 2424
Darstellung von PLK mittels Branchenspezifika
Beispielhafte Darstellung einer PLK nach dem eTOM® Business Process Framework
Customer
Strategic &
Enterprise
Planning
Enterprise Risk
Management
Financial & Asset
Management
Enterprise
Effectiveness
Management
Stakeholder &
External Relations
Management
Knowledge &
Research
Management
Human
Resources
Management
Enterprise Management
Strategy, Infrastructure
& Product
Operations
Strategy
& Commit
Infrastructure
Lifecycle
Management
Product
Lifecycle
Management
Mark
eting &
Offer
Managem
ent
Serv
ice D
evelo
pm
en
t &
Managem
ent
Resourc
eD
evelo
pm
ent &
Managem
ent
(Applic
ation
, C
om
puting &
Netw
ork
)
Supp
lyC
hain
Develo
pm
en
t &
Managem
ent Operations
Support &
Readiness
Fulfillment
Assurance
Billing &
Revenue
ManagementC
usto
mer
Rela
tionship
Manag
em
ent
Serv
ice M
anag
em
ent
& O
pera
tio
ns
Resourc
eM
anag
em
ent
& O
pera
tio
ns
(Applic
ation
, C
om
puting &
Netw
ork
)
Supp
lier/
Part
ner
Rela
tionship
Manag
em
ent
aus: F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.): Prozessmanagement für
Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende
Themen, Kapitel 3 „Prinzipien für die Gestaltung der
Prozessarchitektur", Franz Bayer, Lea Appelhans, Eva
Wolf, Abbildung 3.10, Seite 53, Springer Gabler, 2013.
© BOC Group | [email protected] 25
Das Determinanten-Konzept
Determinanten sind Einflussgrößen, die über den Prozessablauf entscheiden. Bei der
Prozesserhebung führen unterschiedliche Determinanten-Ausprägungen entweder zu
separaten Prozessen:
… oder zu
Entscheidungen innerhalb von Prozessen:
Daten im System
eingeben
Privatkunde
anlegen
Handelsregister-
auszug einfordern
Firmenkunde
anlegen
X
Privat- oder
Firmenkunde?
Privatkunde
Firmenkunde
Daten im System
eingeben
Handelsregister-
auszug einfordern
Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur
© BOC Group | [email protected] 26
Zentrale Determinanten
Zentrale Determinanten in jeder Organisation sind:
Produkte bzw. Leistungen
Organisationseinheiten
Prozessphasen/Wertschöpfungskette
IT-Systeme
Weitere Determinanten umfassen:
Auftragsart (Antrag, Änderung, Kündigung…)
Vertriebsweg
Kundenart etc.
Weitere, individuelle Determinanten erhält man durch die Beantwortung der Frage: Welche
Entscheidungen beeinflussen meine Prozesse?
Produktparameter
Kundentyp
Produktlebenszyklus
Prozesse
Das Determinanten-Konzept erlaubt es, die Prozesse sinnvoll zu schneiden und
zusammenzufassen
Produkt Organisationseinheit
Informations-
technologieProzessphasen
Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur
© BOC Group | [email protected] 27
Schritt 1: Determinanten identifizieren
Beispielhafte Determinanten aus dem Bankensektor
Determinante Ausprägung
Segmente Asset Management, Private Clients, Real Estate, Handel,…
Produktkategorie Aktivgeschäft, Passivgeschäft, Zahlungsverkehr
Produkte Girokonto, Sparkonto, Festgeld, Kreditkarte,…
Kundenart Privatkunde, Firmenkunde, Geschäftskunde
Leistungen Inlandszahlungsverkehr, Auslandszahlungsverkehr,
Wertpapierabwicklung, Geldwechseln
Kanal Callcenter, Filiale, Internet, MobileBanking
Produktlebenszyklus Anbahnung, Bearbeitung, Pflege, Auflösung
Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur
© BOC Group | [email protected] 28
Schritt 2: Determinanten nach Wichtigkeit priorisieren
Geschäftsprozess
Kernprozesse
1. Prozesskategorie
3. Produktphase
4. Kanal
Ebene 1
Ebene 3
Ebene 4
UnterstützungsprozessFührungsprozesse
Anbahnung Kredit
Internet Anbahnung Kredit
Die identifizierten Determinanten sind in eine Reihenfolge zu bringen.
Die Reihenfolge ergibt sich auf Basis der Wichtigkeit der Determinante im Prozess.
Ebene 2
Kreditprozesse
2. Produkt
Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur
© BOC Group | [email protected] 29
Schritt 3: Festlegen der PLK-Determinanten
Über folgende Kriterien muss entscheiden werden:
Abbildung der Determinanten in der
Prozesslandkarte
Abbildung der Determinanten im
Geschäftsprozess
Determinanten weisen erhebliche
Unterschiede im Prozessablauf
ab
Determinanten führen deshalb zu
separaten Prozessen
Determinanten weisen nur
geringe Unterschiede im
Prozessablauf auf
Determinanten werden innerhalb
eines Prozesses als
Entscheidung abgebildet
Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur
© BOC Group | [email protected] 30
Schritt 3: Festlegen der PLK-Determinanten – Ausgewählte Beispiele zur
Abbildung der Determinanten im Prozessmodell
Produktausprägung (Standard, Individuell)
Vorgangsart
Produktausprägungen
(Art des Eingangsdokuments)
Zusätzlichen
Arbeitsaufwand
berechnen
XOR
Handelt es sich um eine
Standardschulung?
Nein
Ja
XOR
Art der Beschaffung?
Sonstige
Aufträge
Beschaffungs-
stelle
Einkaufs-
handbuch
XOR
Art des Dokuments?
BestellungenRechnung KontoVerträge
Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur
© BOC Group | [email protected] 31
Schritt 4: Obere Ebenen der PLK entwerfen
Die Prozesse werden anhand der in Schritt 3 festgelegten Determinanten strukturiert und
modelliert, entweder als Baumstruktur oder mit Hilfe von weiteren PLK-Ebenen:
Die Erstellung der tieferen Ebenen erfordert
entsprechendes fachliches Verständnis!
Ebene 2DL-Rechnung erstellen Lizenzrechnung
erstellenRechnung erstellen
(ohne Wartung)
Kasse führen Zahlungseingänge
erfassenZahlungsabgänge
erfassen
Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur
© BOC Group | [email protected] 32
Übersicht
Impulse zu zwei Themenstellungen
1. Wie geht man vor, um eine Prozesslandkarte zu erstellen?
Wie strukturiert man eine Prozessarchitektur?
2. Wie geht man vor, um Prozessverantwortung
festzulegen?
© BOC Group | [email protected] 33
Prozessverantwortung
Rahmenbedingungen
• Meistens werden die Prozessverantwortlichen aus den Reihen der Bereichs- oder
Abteilungsverantwortlichen benannt. Die Aufgaben der hierarchischen Funktion wird
dabei um eine Prozessfunktion erweitert.
• Häufige Ausgangsbasis: Budgetverantwortung oder Ergebnisverantwortung.
• Grundsätzlich müssen zur Beantwortung der Frage „Wer ist Prozessverantwortlicher
für Prozess X?“ zwei Punkte geklärt werden:
• Erfolgt die Ausführung des Prozesses in der jeweiligen betrachteten
Organisationseinheit des Kandidaten der Prozessverantwortung (z.B.
Abteilungsleiter)?
• Wer gibt die fachliche Vorgabe für die Durchführung des jeweiligen (Teil-)
Prozesses und dessen Aktivitäten? (Welche Aktivität ist wie, wann und von
wem durchzuführen?)
Zur Beantwortung dieser Fragen kann eine Matrix als Hilfestellung herangezogen
werden.
© BOC Group | [email protected] 34
Prozessverantwortung
Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung
Ausführung in „eigener“
Organisationseinheit
Nein Ja
Ja
Prozessverantwortung
„Bekomme“ Black Box: Ja
„Gebe“ White Box: Ja
Keine
Prozess-
verantwortung
„Bekomme“ White Box: Nein
„Gebe“ Black Box: Nein
Fach
lich
e V
org
ab
e
aus: F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen, Kapitel 4 „Umsetzung
eines zielorientierten Prozessmanagements", Robert Strobl, Angelika Widowitz, Abbildung 4.8, Seite 68, Springer Gabler, 2013.
Black Box: Prozessergebnisse
werden angefordert, ohne die
eigentlichen Tätigkeiten
vorzugeben, wie diese zu
erreichen sind.
White Box: Sowohl das
Prozessergebnis als auch die
Ausführung der Prozessschritte
sind konkret vorgegeben.
„Geben“
„Bekommen“
© BOC Group | [email protected] 35
Prozessverantwortung
Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung: Klare Situationen
Ausführung in „eigener“
Organisationseinheit
Nein Ja
Ja
Prozessverantwortung
„Bekomme“ Black Box: Ja
„Gebe“ White Box: Ja
Keine
Prozess-
verantwortung
„Bekomme“ White Box: Nein
„Gebe“ Black Box: Nein
Fach
lic
he
Vo
rgab
e
aus: F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen, Kapitel 4 „Umsetzung
eines zielorientierten Prozessmanagements", Robert Strobl, Angelika Widowitz, Abbildung 4.8, Seite 68, Springer Gabler, 2013.
Ausführung in Org-Einheit A und
fachliche Vorgabe in Org-Einheit A:
Prozessverantwortung ist in
Org-Einheit A
Ausführung nicht in Org-Einheit A
und fachliche Vorgabe ebenfalls
nicht in Org-Einheit A:
Prozessverantwortung ist nicht in
Org-Einheit A
© BOC Group | [email protected] 36
Prozessverantwortung
Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung: Streitfälle
Ausführung in „eigener“
Organisationseinheit
Nein Ja
Ja
Prozessverantwortung
„Bekomme“ Black Box: Ja
„Gebe“ White Box: Ja
Keine
Prozess-
verantwortung
„Bekomme“ White Box: Nein
„Gebe“ Black Box: Nein
Fa
ch
lic
he
Vo
rgab
e
aus: F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen, Kapitel 4 „Umsetzung
eines zielorientierten Prozessmanagements", Robert Strobl, Angelika Widowitz, Abbildung 4.8, Seite 68, Springer Gabler, 2013.
Ausführung in Org-Einheit A, aber
fachliche Vorgabe nicht in Org-Einheit A:
Prozessverantwortung ist unklar
Ausführung nicht in Org-Einheit A,
aber fachliche Vorgabe in Org-
Einheit A: Prozessverantwortung ist
unklar
© BOC Group | [email protected] 37
Prozessverantwortung
Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung: Klärung der Streitfälle
Ausführung in „eigener“
Organisationseinheit
Nein Ja
Ja
Prozessverantwortung
„Bekomme“ Black Box: Ja
„Gebe“ White Box: Ja
Keine
Prozess-
verantwortung
„Bekomme“ White Box: Nein
„Gebe“ Black Box: Nein
Fach
lich
e V
org
ab
e
aus: F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen, Kapitel 4 „Umsetzung
eines zielorientierten Prozessmanagements", Robert Strobl, Angelika Widowitz, Abbildung 4.8, Seite 68, Springer Gabler, 2013.
• Vorgehensweise: Black Box / White Box Vorgabe
• Black Box Vorgabe: Prozessergebnis wird definiert, aber nicht die Tätigkeiten, wie
dies erreicht werden soll.
Wird also die Vorgabe „nur“ in Bezug auf die Form des Ergebnisses gemacht, die
genaue Festlegung, welche Schritte hier durchgeführt werden sollen, liegt aber im
Verantwortungsbereich der betrachteten Organisationseinheit, dann liegt auch die
Prozessverantwortung in der ausführenden Organisationseinheit.
Beispiel: Rechnungsbuchung/Cash Mgmt/Zentrale Services.
• White Box Vorgabe: Sowohl das Prozessergebnis als
auch die Ausführung der eigentlichen Schritte wird
genau vorgegeben.
Dann liegt die Prozessverantwortung nicht in der
ausführenden Organisationseinheit, sondern bei der
Organisationseinheit, die die fachliche Vorgabe gibt;
und damit die fachliche Verantwortung besitzt.
Beispiel: Schadenaufnahme/SchadenMgmt/Zentrale Services.
© BOC Group | [email protected] 38
Übersicht
1.
Erfahrungenaus Prozessmanagement-Projekten
aus Sicht eines Anwenders
aus Sicht eines Herstellers
2.
Impulsefür Prozessorganisatoren
für ausgewählte Probleme
für die tägliche Arbeit
3.
Reflektionenüber aktuelle Entwicklungen
über künftige Entwicklungen
© BOC Group | [email protected] 39
Reflektion
Stakeholder Support
§
Prozessmodellierer
Mitarbeiter/Leser
Freigeber
Business-Analyst
Risikomanager
Compliance-Officer ..
Management
Integration &
Schnittstellen
© BOC Group | [email protected] 40
Reflektion
Einbinden von mobilen Geräten in den GPM-Governance-Prozess
(hier am Beispiel ADONIS und iPad)
ProzessfreigabeProzessanalyse
ProzessreportingProzessdokumentation
© BOC Group | [email protected] 41
Reflektion
Integrierte Portallösungen mit “Aktiven Inhalten”
Unternehmen
Interaktion SucheAktiver Inhalt
© BOC Group | [email protected] 42
© Copyright BOC AG, Wien
Das BOC Management Office, sowie ADOscore, ADONIS, ADOlog und ADOit sind eingetragene Warenzeichen der BOC Gruppe. Alle anderen genannten Marken sind Eigentum der jeweiligen Hersteller.
Alle angeführten Inhalte sind urheberrechtlich geschützt. Alle Arten von Änderungen, Erweiterungen oder Beilagen sind nur nach vorherigem, schriftlichen Einverständnis der BOC Gruppe erlaubt.
Reproduktionen in jeder Form sind nur unter Angabe des Copyright-Vermerks erlaubt. Publikationen sowie Übersetzungen bedürfen des schriftlichen Einverständnisses der BOC Gruppe.
Dr. Harald Kühn
Mitglied der Geschäftsführung
BOC Information Technologies Consulting GmbH
Naglerstraße 5, 10245 Berlin, Deutschland
Tel.: +49-30-2269-2510
E-Mail: [email protected]
F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.):
Prozessmanagement für
Experten – Impulse für aktuelle
und wiederkehrende Themen.
Springer Gabler, 2013.
Herzlichen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!