Prozessorientierung ein Paradigmawechsel?! · Prozessorientierung - ein Paradigmawechsel?!, Symposium Inselspital, 08.03.2013, S. Radnic 15 Direktion Pflege/MTT, Bereich Prozessmanagement

Prozessorientierung – ein Paradigmawechsel?!

S. Radnic, Bereichsleiterin Prozessmanagement

Direktion Pflege/MTT

Prozessorientierung - ein Paradigmawechsel?!, Symposium Inselspital, 08.03.2013, S. Radnic 2

Direktion Pflege/MTT, Bereich Prozessmanagement

Agenda

Warum Prozessmanagement?

Funktionale- vs. Prozessorganisation

Strategisches Prozessmanagement

Sicherung der Nachhaltigkeit

Fazit



Warum Prozessmanagement? (I)

Wachstumsmarkt Gesundheitswesen

Technologische Entwicklung (Medizintechnik / ICT- Technologie)

Medizinischer Fortschritt (Forschung / Wissen)

Bewussteres Gesundheitsverhalten der Gesellschaft

Wissenszuwachs bei der breiten Bevölkerung (mündiger Patient)

Hohe Qualitätsansprüche an die Dienstleistungen beim Patient



Warum Prozessmanagement? (II)

Gesellschaftliche und Berufliche Veränderungen

Demografischer Wandel (Zunahme der älteren und pflegebedürftigen

Menschen)

Zunahme der chronischen Krankheiten

Personalmangel in Gesundheitsberufen (vor allem Ärzte und Pflege)

steigende Ansprüche an die Mitarbeiterführung (Generation Y)

Berufliche Spezialisierung in den Spitälern



Warum Prozessmanagement? (III)

Regulierungsmechanismen

Einführung der Leistungsorientierten Abgeltung von Spitalleistungen

(SwissDRG, 01.01.2012)

Schliessung oder Zusammenführung der Spitäler

Datentransparenz und Benchmark

Anpassungen in den Bereichen der Strategie, Führung und Organisation

Bildungssystematik in der Pflege (neue Berufsabschlüsse)

Prozessoptimierung als Basis für Qualitätssteigerung, Kostensenkung und

Kundenzufriedenheit



Warum Prozessmanagement? (IV)

Konsequenzen und Herausforderungen

Steigerung der Komplexität

Finanzieller Druck (Verknappung und Verschiebung der Ressourcen)

Höhere Anforderung an die Führung (fachliche-/und wirtschaftliche

Verantwortung)

Zusätzliche Belastung des Kerngeschäfts durch viele Projekte (Veränderungen

bei laufendem «Motor»)

Gestaltung, Beherrschung und Steuerung der Prozesse werden zu

strategischen Erfolgsfaktoren



Agenda





Fazit



Ärzte Pflege Admin.

Klinikleitung

Funktionsbarrieren

Hie

rarc

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n

Funktionsstrukturen führen zur Fragmentierung der

Organisation

operative

Inseln

Schnittstellen

Fragmentierte Organisation führt zu: funktionaler Abschottung, Informationsfiltrierung,

Intransparenz, Steuerungs- und Koordinationsproblemen

Ergebnis davon: Verschwendung, schlechte Qualität, unzufriedene Kunden und Mitarbeiter

In Anlehnung an: J. Rüegg-Stürm / L. Tockenbürger, Universität St. Gallen



Prozessoptimierung endet oft an der Grenze der

Organisationseinheit

Hausarzt/

Spitex Heim/

Rehab.

Spital



Prozessverständnis der beteiligten Akteure ist eine wichtige

Grundlage bei der Entwicklung prozessorientierter Organisation

Vorgesetzte

Voice of the

Customer

Prozesslogik

Ärzte Pflege Admin.

Leitung

Mitarbeiter

Kollegin Kollege

In Anlehnung an: K. Prammer, C/O/N/E/C/T/A Wien

interner

Kunde

externer

Focus on the

Customer



Prozessorientierte Organisation bedingt ein „Musterwechsel“

von traditionellen Führungsstrukturen, Spartendenken und

Abgrenzung auf Kooperation, Kommunikation und

Transparenz

Konsequenzen...

Neue Verteilung der Verantwortung

(Führungsebenen / Funktionen)

Neue Verteilung der Macht von nur

vertikal hin zu auch horizontal

Herausforderung durch Koexistenz der

vertikalen (Funktionen) und horizontalen

(Prozesse) Organisation

Ohne klare strategische Entscheidung

kein Prozessmanagement

Langandauernder Veränderungsprozess

Vorteile der Prozessorganisation

Verbesserung der Qualität

Effizienzsteigerung und Kostensenkung

Zunahme der Kundenzufriedenheit

Bessere Marktpositionierung

Besserung der Arbeitsbedingungen für

Mitarbeitende

Stärkere Bindung der Mitarbeitenden

durch mehr Partizipation



Agenda





Fazit



Kompetenzaufbau intern

Standardisierung

(Klinische Behandlungspfade,

Prozesstools)

Externe Unterstützung

Auswahl der Methode

(Lean*-Management

/KAIZEN**)

Konsequente Umsetzung

Ausweitung auf

Supporteinheiten

Verbreitung der

Philosophie

Kennzahlen Budget /

Zielvereinbarungen

Strategisches Prozessmanagement ist ein ganzheitlicher

Ansatz auf allen Unternehmensebenen und nicht die Aufgabe

einzelner Teams

* Schlanke Prozesse

** KAIZEN = Veränderung zum Besseren (Jap.)

(Pilot) Projekte durchführen

Kerneinheiten im Fokus

Verankerung in der

Unternehmensstrategie

(Prozessvision)

Strategisches

Prozessmanagement



Agenda





Fazit



(KVP-Team)

Pro

Um Nachhaltigkeit der Lean-Optimierungsprojekte zu sichern

muss eine KVP*-Organisation eingerichtet werden

Partizipation

Einbezug der Mitarbeitenden

Inhalte

Ergebnisse - Kennzahlen

Standardisierung der Abläufe

Innovationsmanagement

Absolute Qualitätsorientierung

(null Fehler Prinzip)

Führung

Einbindung der Führung

Prozessverantwortung

Struktur

Fixe Struktur in allen

Einheiten des Unternehmens

(KVP / KAIZEN-Boards)

* Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess



Agenda





Fazit



Fazit

Prozessorientierung wird ein Paradigmawechsel vor allem in

Bezug auf…

…Führungsphilosophie und Betriebskultur…

…sowie Kundenorientierung…

…vorausgesetzt, die Prozessorientierung wird bewusst und

konsequent umgesetzt.



Bereich Prozessmanagement, DPMTT

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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