1

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK W ŁODZI

KIERUNEK STUDIÓW: ZARZĄDZANIE

PRZEDMIOT:

NEGOCJACJE W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

(MATERIAŁ POMOCNICZY – PRZEDMIOT SPECJALNOŚCIOWY)

Łódź

2

Moduł 1

CHARAKTERYSTYKA KONFLIKTU

1.1. Różne sposoby definiowania konfliktu…..………………………….………………..3

1.2. Koncepcje konfliktu w naukach społecznych………………………………..………5

1.3. Koncepcje konfliktu w zarządzaniu zasobami ludzkimi…………….……….……...8

1.4. Rodzaje konfliktów w organizacji oraz ich źródła…………………………...……...9

1.5. Źródła konfliktów……….……………………………………………………...…..13

1.6. Przebieg konfliktu (fazy konfliktu)……………………………………....................15

Moduł 2

METODY ZARZ ĄDZANIA KONFLIKTEM W ORGANIZACJI

2.1. Menedżer i jego rola w konflikcie…………………………………….........................18

2.2. Metody zarządzania konfliktem………………..……………………………………..23

2.3. Funkcjonalność i dysfunkcjonalność konfliktów w organizacji……………………...28

Moduł 3

NEGOCJACJE JAKO NAJLEPSZA METODA ROZWI ĄZYWANIA KONFLIKTÓW

3.1. Definicja, etapy oraz style negocjacji..………………………………………………..32

3.2. Cechy dobrego negocjatora…………………………………………………………...35

3.3. Błędy w negocjacjach…………………………………………………………………37

3.5. Taktyki manipulacyjne stosowane w negocjacjach……………………………….......40

Moduł 4

STYLE I STRATEGIE NEGOCJACYJNE

4.1. Style negocjacji………………..……………………………………………………...47

4.2. Etapy negocjacji..……………………………………………………………………..61

4.3. Wybrane techniki negocjacyjne……………………..………………………………..64

4.4. Wskazówki dla negocjatorów………………………………………………………...72

4.5. Indywidualny styl rozwiązywania konfliktów………………………………………..79

3

Moduł 1

CHARAKTERYSTYKA KONFLIKTU

1.1. Różne sposoby definiowania konfliktu

Wydaje się niemożliwe, a przynajmniej dalece niewłaściwe, mówienie o konflikcie

bez uprzedniego, gruntownego zdefiniowania znaczenia tego terminu. Zacząć należy bez

wątpienia od wspomnienia, że wywodzi się on z łacińskiego słowa conflictus oznaczającego

zderzenie. Być może to właśnie dzięki takiej etymologii większość definicji konfliktu

podkreśla sprzeczność interesów stron biorących w nim udział.

Według Małego Słownika Języka Polskiego „konfliktem jest wszelkie zetknięcie się

sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów”1. Podobne, choć bardziej

rozbudowane, podkreślające niejako negatywny wymiar terminu, spojrzenie przedstawia

Uniszewski, zdaniem którego „konflikt to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę

samą sprawę, prowadząca do zatargu, spór o wartość lub sposób działania w obszarze

istotnego interesu różniących się stron”2.

Przytoczone wyżej sposoby definiowania konfliktu, głównie przez wzgląd na swoją

prostotę, wydają się uniwersalne i stosunkowo łatwe w praktycznym zastosowaniu. Trudno

jednak oprzeć się wrażeniu, że nie tylko nie są one pełne i wyczerpujące, ale pomijają wręcz

jeden z najważniejszych, z punktu widzenia omawianej w niniejszej pracy problematyki,

aspektów konfliktu – jego szeroko rozumiane społeczne zakorzenienie. Zakładanie, że

konflikt przebiega wyłącznie na styku dwóch bezpośrednio zaangażowanych w niego stron, a

sytuacja konfliktowa zachodzi w warunkach izolacji od bezpośredniego społecznego

otoczenia, wydaje się co najmniej nieuprawnione. W literaturze przedmiotu znajdujemy

jednak i taką perspektywę, w której konflikt przedstawia się jako sytuację społeczną, w której

zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych

współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie3.

1 Mały Słownik Języka Polskiego, pod red. Elżbiety Sobol, PWN, Warszawa 1993, s. 334 2Uniszewski Z., Konflikty i negocjacje, Prószyński i S-ka, Warszawa 2000, s. 121 3Balawajder K., Konflikty interpersonalne: analiza psychologiczna, Uniwersytet Śląski, Katowice 1992, s. 12

4

Nieuniknione jest zatem rozszerzenie sposobu patrzenia na konflikt o jegospołeczny

aspekt. Doskonałe odzwierciedlenie znajduje on w definicji zaproponowanej przez Długosza

oraz Garbacika. Według nich „konflikt społeczny to sytuacja, gdy dwie lub więcej grup

ludzkich spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice swoich interesów, niemożność

zdobycia ważnych zasobów, niemożność realizacji przez siebie istotnych celów i/lub wartości

i podejmują działania, aby sytuację zmienić z korzyścią dla siebie”4.

Powyższa definicja jest istotna nie tylko ze względu na to, że podkreśla społeczny

charakter konfliktu. Warto zwrócić uwagę, że jako pierwsza dość szczegółowo wymienia

podstawowedeterminantykonfliktu, w tym: sprzeczność interesów grup, nierówny dostęp

do istotnych dla grup zasobów oraz trudności w realizacji ich celów i wartości.

Ponadto podkreślony został w niej świadomościowy (rozumiany tu jako

autodefinicyjny i subiektywny zarazem) charakterkonfliktu . Trudno bowiem oprzeć się

wrażeniu, że dla autorów rozpoczyna się on w momencie uświadomienia sobie przez grupy

znajdowania się w sytuacji konfliktowej, a zatem w sytuacji sprzeczności interesów, celów

czy wartości. Podkreślając konieczność spostrzeżenia przez członków grupy będącej

początkiem konfliktu sprzeczności podkreślają oni również ich swoiście aktywną rolę. Grupy

biorące w nim udział nie są bowiem traktowane jako bierni uczestnicy zdarzeń, mimowolni

aktorzy, których sam akt znajdowania się w relacji sprzeczności interesów czyni stronami

konfliktu.

Jeden z czołowych polskich socjologów, Jan Szczepański, pisze o konflikcie, że jest

on „starciem wywołanym rozbieżnościami postaw, celów, sposobów działania wobec

konkretnego przedmiotu czy sytuacji […]. W konflikcie jedna strona dąży do

podporządkowania sobie czy narzucenia drugiej stronie własnych postaw, sposobu działania

[…], można tego dokonać albo poprzez wyeliminowanie partnera albo podporządkowanie

jego dążeń5.” Warto zwrócić jednak uwagę na fakt, że w naukach społecznych o konflikcie,

choć oczywiście może być on rozpatrywany jako zjawisko negatywne, czy wręcz

patologiczne, mówi się często w kontekście jego funkcjonalnego wpływu na grupę – czy

szerzej – społeczeństwo. Podkreśla się przy tym często, że może, ale nie musi, być

zjawiskiem patologicznym, może mieć pozytywny wpływ na zmiany społeczeństwa, jak i

grupy. W socjologii podkreśla się również, że konflikt między grupami może pełnić funkcję

stabilizującą, jak również może zwiększać spójność grupy. Takie stanowisko przyjmują

przedstawiciele współczesnych teorii konfliktu jak na przykład Coser czy Dahrendorf. Żeby

4 Długosz D., Garbacik A., Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars Nova, Poznań 2000, s. 15 5 Szczepański J., Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1972, s. 124

5

jednak lepiej zrozumieć tę dychotomię zacząć należy bez wątpienia od, choćby pobieżnego,

prześledzenia historycznego rozwoju różnych koncepcji konfliktu w myśli społecznej.

1.2. Koncepcje konfliktu w naukach społecznych

Twórcą teorii konfliktu był Karol Marks, stworzył on bazę, którą w połowie XX

wieku rozwinął między innymi Max Weber i Georg Simmel.

Karol Marks i Max Weber są przedstawicielami tak zwanej klasycznej teorii konfliktu.

Warto zauważyć, że Weber stworzył swoją koncepcję poprzez rozwinięcie i krytykę

koncepcji Marksa.

Karol Marks był zwolennikiem dychotomicznego podziału społeczeństwa na klasą

wyzyskującą i wyzyskiwaną. Uważał, że podstawową przyczyną konfliktów jest właśnie,

wynikająca z nierównej dystrybucji dóbr, stała sprzeczność interesów między tymi klasami.

Świadomość tego antagonizmu – powodując jednoczenie się grup podporządkowanych –

doprowadza do zakwestionowania istniejącego systemu legitymizacji władzy i powstania

zbiorowej opozycji. Wykształcenie się społeczeństwa bardzo wyraźnie wewnętrznie

podzielonego zmniejsza, zdaniem Marksa, szanse na kompromis i prowadzi nieuchronnie do

gwałtownej konfrontacji. Wynikiem takiej konfrontacji jest zmiana społeczna. Zmiana jest, co

istotne, zawsze rewolucyjna i nieunikniona.

Weber w przeciwieństwie do Marksa twierdził, że konflikt nie jest nieuchronny i nie

musi prowadzić do rewolucyjnych zmian. Ponadto w koncepcji Webera konflikt i jego

przebieg są bardzo silnie związane z pojawieniem się tak zwanego charyzmatycznego

przywódcy, przejęcie władzy przez którego znacząco zwiększa szanse wystąpienia konfliktu

choć nie jest wcale konieczne do jego zaistnienia. Konflikt u Webera może się odnowić, czyli

jego zakończenie nie zawsze jest ostateczne.

Podsumowując klasyczne teorie konfliktu można by powiedzieć, że ujmują go one w

następujący sposób:

− należy unikać konfliktów, ponieważ zaburzają stabilność społeczeństwa;

− szczególną uwagę należy zwracać na przyczyny konfliktów;

− należy korygować wszelkie nieprawidłowości mogące doprowadzić do powstania

konfliktu;

− osiągnięcie optymalnej efektywności wymaga unikania wszelkich konfliktów.

6

Przełomem w socjologicznych teoriach konfliktu było dostrzeżenie jego funkcjonalnej

istotności dla społeczeństwa. Takie stanowisko zajmował Simmel. Według niego konflikt,

choć jest wszechobecny, w odróżnieniu od dwóch poprzednich stanowisk, pociąga za sobą

głównie pozytywne konsekwencje. To on cementuje społeczność i podtrzymuje istnienie

społeczeństwa jako całość. Zdaniem Georga Simmel’a konflikty sprzyjają solidarności,

integracji i systematycznej zmianie. Konflikty, które mają jasno sprecyzowane cele są mniej

gwałtowne. Częstotliwość konfliktów również ma dla niego znaczenie, częste konflikty o

niewielkiej intensywności zmniejszają napięcia, poddają się regulacji normatywnej a w

konsekwencji stabilizują system społeczny.

Paradygmat ten rozwijali współcześni socjologowie – Ralph Dahrendorf i Lewis Coser

– twórcy tak zwanych współczesnych koncepcji konfliktu, w których jest on postrzegany nie

tylko funkcjonalnie, ale również interakcyjnie.

Ralph Dahrendorf był zwolennikiem tak zwanej koercyjnej koncepcji społeczeństwa.

Zakłada ona, że w każdym społeczeństwie oraz w każdym momencie zmiana jest

wszechobecna (i jest głównie wynikiem zachodzących wewnątrz społeczeństwa konfliktów).

Obok wszechobecnej zmiany wszechobecny jest również konflikt (ponieważ zawsze

występuje jakiś rodzaj niezgody). Każdy pojedynczy element występujący w społeczeństwie

prowadzi do dezintegracji tego społeczeństwa (a w efekcie zmiany). Konflikt według

Dahrendorfa opiera się na pewnym przymusie, który jest stosowany przez jedne grupy

względem innych.

W świetle tak widzianego społeczeństwa Dahrendorf stworzył dialektyczą teorię

konfliktu, w której konflikt, jako immanentna cecha społeczeństwa, jest wszechobecny i

nieunikniony. Jest to konflikt interesów, gdzie jedna ze stron dąży do utrzymania status quo, a

druga do jego zmiany. Rozwój społeczny i zmiana społeczna dokonują się właśnie poprzez

konflikt, przy jednoczesnym zachowaniu spójności społeczeństwa w wyniku legitymizacji

nowego stosunku zwierzchności i nadrzędności grup. Zmiana może się, zdaniem

Dahrendorfa, dokonać na 3 różne sposoby, poprzez:

- całkowita wymianę przedstawicieli władzy / grupy panującej;

- częściową wymianę tych przedstawicieli;

- zmianą kierunku działań grupy panującej zgodna z oczekiwaniami grupy podległej.

W swojej koncepcji Dahrendorf zwrócił uwagę na specyficzny sposób rekrutowania

się członków grup interesu z tak zwanych quasi-grupy (wielkich zbiorowościach

konsolidowanych obiektywną, nieuświadamianą wspólnotą interesów) w procesie

krystalizacji i artykulacji swoich interesów. Jest to o tyle istotne, że zwraca uwagę na fakt, że

7

każdy członek społeczeństwa, każda grupa czy organizacja, są stale w sytuacji potencjalnie

konfliktowej, która, jeśli tylko dojdzie do uświadomienia sobie sprzecznych interesów, celów,

czy wartości, łatwo może stać się sytuacją konfliktową.

W swojej koncepcji Lewis Coser, który nawiązywał głównie do Simmela, krytykował

Dahrendorfa za niedocenienie pozytywnych aspektów konfliktów społecznych. U Cosera

źródłem konfliktu jest cofnięcie zgody przez jedną ze stron co do istniejących zasad,

stosunków obowiązujących w społeczeństwie. Podkreśla on jednak, że wiele, nawet

gwałtownie przebiegających i uznawanych przez jego poprzedników za procesy o charakterze

negatywnym, zmian może mieć pozytywne dla systemu konsekwencje przejawiające się w

zwiększeniu jego integracji i poziomu adaptowalności.

Bardzo istotne w koncepcji Cosera jest podkreślenie emocjonalnego charakteru

podłoża konfliktów. Mówić możemy bowiem o konflikcie wybuchającym zarówno w sytuacji

deprywacji bezwzględnej, jak i względnej, w której to przyczyną konfliktu jest negatywna

ocena własnej pozycji członków grupy w odniesieniu do pozycji członków innych grup. Sam

przebieg konfliktu jest natomiast zależny od poziomu integracji grupy i rodzaju relacji miedzy

grupami o sprzecznych interesach.

Chcąc podsumować powyższe rozważania można by powiedzieć, że główne założenia

współczesnych teorii konfliktu, które należy mieć na uwadze skupiając się również na

sposobach postrzegania konfliktu w zarządzaniu zasobami ludzkimi, są następujące:

− konflikt jest nieunikniony;

− jest wiele przyczyn powstawania konfliktu, może to być na przykład nieodpowiednia

struktura organizacji, różnice w postrzeganiu rzeczywistości, czy różnice celów;

− konflikt może przyczynić się do zwiększenia efektywności organizacji;

− głównym zadaniem kierownictwa powinno być zarządzanie konfliktem tak, aby

prowadził on do wzrostu efektywności organizacji;

− osiągnięcie optymalnej efektywności w organizacji jest możliwe tylko przy

występowaniu konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Wszystkie powyższe socjologiczne teorie konfliktu poddane są krytyce w trzech

kwestiach. Po pierwsze w żadnej nie ma jasno sprecyzowanego i wyjaśnionego pojęcia

konflikt społeczny, po drugie typologie konfliktów i po trzecie przyczyn i konsekwencji

konfliktów. Choć nikłe skonkretyzowanie problematyki i bardzo duży stopień teoretycznej

ogólności nie ulegają w ich przypadku wątpliwości, przybliżenie tematyki koncepcji konfliktu

8

w socjologii stanowiło niezwykle istotny wstęp do rozważań na temat konfliktów w

zarządzaniu.

1.3. Koncepcje konfliktu w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Z punktu widzenia tematu niniejszych analiz istotny jest pogląd na konflikt

prezentowany jest przez Stonera oraz Wankela. Według nich konflikt w organizacji oznacza

spór dwóch lub więcej członków albo grup wynikający z konieczności dzielenia się

ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennego stanowiska, różnych

celów lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by

ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Nie można jednak zapomnieć, że podejście do konfliktu w organizacji ewoluowało na

przestrzeni lat podobnie jak wyżej opisane socjologiczne teorie konfliktu. Początki, jeszcze w

latach 30/40 – tych XX wieku, wiążą się nierozerwalnie z tradycyjnym podejściem do

konfliktu. Koniec lat 40-tych to stopniowe przechodzenia do szkoły stosunków

międzyludzkich, która funkcjonowała jako mainstreamowa aż do lat 70-tych ubiegłego

stulecia, kiedy to została wyparta przez szkołę interakcyjnego podejścia do konfliktu, która

funkcjonuje do dziś.

Zgodnie z podejściem tradycyjnym, konflikt świadczy o nieprawidłowym działaniu

grupy, czy organizacji. Zaburza on organizację i przeszkadza w optymalnym funkcjonowaniu.

Zgodnie z tym podejściem konfliktów można i należy unikać. Za powstawanie konfliktów

odpowiedzialne są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwem, w

związku z czym zadaniem kierownictwa jest takie zarządzanie, które eliminuje konflikty, lub

ogranicza ich liczbę do minimum.

Koniec lat 40-tych przyniósł stwierdzenie, że konflikty są nierozerwalną częścią

współpracy międzyludzkiej we wszystkich organizacjach i przedsiębiorstwach. Taka zmiana

podejścia do konieczności powstawania konfliktu zaowocowała zmianą stanowiska na temat

jego szkodliwości dla przedsiębiorstwa. Według szkoły stosunków międzyludzkich konflikt

jest zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym, a jego obecność nie musi być destrukcyjna

i może stanowić czynnik podnoszący efektywność działania organizacji.

Współcześnie twierdzi się nawet, że w organizacji należy stale podtrzymywać pewien

niewielki poziom konfliktu, ponieważ umożliwia to osiągnięcie i utrzymanie optymalnej

efektywności działania organizacji.

9

Jak widać w ciągu minionych lat podejście do obecności konfliktu zdecydowanie

ewoluowało. Różnice miedzy tradycyjnym i współczesnym podejściem do konfliktu w

zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach i przedsiębiorstwach najlepiej widać na

poniższych wykresie:

Rysunek 1. Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Adamus - Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu

społecznego, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice 1998, s. 15 - 21.

1.4. Rodzaje konfliktów w organizacji oraz ich źródła

Jak w wielu podobnych przypadkach w literaturze przedmiotu można spotkać wiele

różnorodnych kryteriów podziału i rodzajów typologii konfliktów, które po zsumowaniu

często zachodzą wzajemnie na siebie, albo też pozostają niewyczerpujące. W niniejszej pracy

rodzaje konfliktów (a także znaczenie, w zarządzaniu konfliktami w organizacji.

poszczególnych z wyróżnionych kryteriów) omówiono, na bazie zgromadzonej literatury, w

sposób autorski w siedmiu grupach tematycznych według następujących kryteriów:

1. sposobu ujawniania symptomów konfliktu;

2. konsekwencji powstania konfliktu;

3. ze względu na podmiot konfliktu;

4. przedmiot konfliktu;

5. podłoża konfliktu;

6. formy konfliktu;

10

7. miejsce powstawania.

Ze względu na sposób ujawnienia symptomówkonfliktu można wyróżnić trzy

rodzaje konfliktów:

- konflikt utajony (ukryty);

- konflikt odczuwany;

- konflikt otwarty (jawny).

Pierwszy z nich (konflikt utajony) objawia się najczęściej drobnymi

nieporozumieniami między jednostkami lub grupami, może prowadzić do zakłóceń

w komunikacji, co w konsekwencji może skutkować obniżeniem efektywności działania

organizacji, choć nie dochodzi do wykrystalizowania się sytuacji konfliktowej. Często

konflikt utajony jest traktowany jako pierwotne źródło wywołujące dalsze zachowania

konfliktogenne.

Konflikt odczuwany z kolei objawia się odczuwaniem stresu, napięcia, dyskomfortem

emocjonalnym lub postrzeganiem zagrożenia ze strony innych. Jest on dostrzegalny na

poziomie autodefinicji biorących z nim udział jednostek i grup, choć może nie przebiegać w

sposób jawny i pozostać niezauważony przez zewnętrznych obserwatorów.

Ostatni rodzaj konfliktu w tej grupie to konflikt otwarty. Charakteryzuje się on

agresją, poważnymi zaburzeniami lub całkowitym zerwaniem komunikacji między

skonfliktowanymi jednostkami lub grupami. Dodatkowo osoby zaangażowane w konflikt

otwarty często kierują się emocjami, a nie obiektywnymi kalkulacjami.

W podziale drugim – ze względu na konsekwencje powstania konfliktu – wyróżnia

się dwa ich rodzaje, są to:

- konflikty o sumie zerowej;

- konflikty motywów mieszanych.

W konflikcie pierwszego rodzaju wygrać może wyłącznie jedna z biorących w nim

udział stron, a jej wygrana oznaczać musi przegraną drugiego uczestnika konfliktu.

Przykładem takiego konfliktu w organizacji mogą być wybory prezesa.

Konflikt motywów mieszanych zakłada natomiast możliwość dwojakiego zachowania

uczestników konfliktu, mogą oni współpracować, dzięki czemu obydwie strony mogą zyskać

tyle samo, lub mogą ze sobą konkurować, co oznaczać będzie wyższe zyski dla jednej ze

stron i zysk (jednak mniejszy niż w przypadku współpracy) lub stratę dla drugiej strony.

11

Trzeci podział konfliktów to podział ze względu na podmiotkonfliktu . T. Sieczyński

oraz R. Kowalczuk w tej kategorii wyróżniają następujące rodzaje konfliktów6:

- konflikty między jednostkami;

- konflikty między jednostką a grupą;

- konflikty między dwoma grupami;

- konflikty między kategoriami społecznymi;

- konflikty między podwładnymi a przełożonym;

- konflikty między komórkami organizacyjnymi.

Konflikty między jednostkami są z punktu widzenia organizacji najmniej groźne,

gdyż są to konflikty między niewielką liczbą osób (najczęściej dwoma osobami) dotyczące

sprzeczności osobistych interesów. Niemniej jednak nie powinno się umniejszać ich istotności

dla funkcjonowania organizacji, gdyż długotrwałe konflikty między jednostkami mogą

przekształcić się w bardziej groźne, dla struktury organizacyjnej, konflikty międzygrupowe.

Konflikt między jednostką a grupą jest najczęściej konsekwencją działań jednostki,

która nie przestrzega ogólnie akceptowanych norm i wzorców zachowania. Konflikty takie

mogą mieć pozytywny wpływ integrujący na grupę, zgodnie zasadą "Twój wróg jest moim

wrogiem".

Konflikt między dwoma grupami ma najczęściej negatywne konsekwencje dla

efektywności organizacji, ponieważ zaangażowanych jest w niego zazwyczaj większa liczba

pracowników, którzy zamiast zajmować się pracą, angażują się w walkę z przeciwstawnym

obozem.

Konflikty między kategoriami społecznymi związane są z uprzedzeniami, jakie

pracownicy utrzymują w podświadomości. W organizacjach często przyjmuje formę

dyskryminacji (na przykład płacowa dyskryminacja kobiet). Spór taki może prowadzić do

integracji dyskryminowanych kategorii społecznych w celu walki z występującymi

uprzedzeniami. Przykładem takiej integracji może być walka kobiet o wyrównanie płac kobiet

i mężczyzn wykonujących takie same zadania.

Konflikt między podwładnymi a przełożonymi może mieć największe, negatywne

konsekwencje dla organizacji, gdyż może zaburzyć cały proces decyzyjno-wykonawczy

w organizacji. Przyczyny takiego konfliktu mogą leżeć zarówno po stronie podwładnych (na

przykład niezdyscyplinowanie) oraz po stronie przełożonego (na przykład subiektywność

dokonywanych ocen).

6Sieczyński T., Kowalczuk R., Psychologia i socjologia pracy, Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1982, s. 215-220

12

Ostatnim rodzajem konfliktu, wyodrębnionego ze względu na podmiot konfliktu, jest

konflikt między komórkami organizacyjnymi. Wynika on zazwyczaj z niejasnego określenia

kompetencji poszczególnych działów organizacji lub konfliktu jednostkowego między

szefami poszczególnych działów, którzy popierani są przez swoich podwładnych. Jego

konsekwencje dla organizacji mogą być bardzo poważne, dlatego szczególnie ważne jest, aby

wszelkie wady organizacyjne były eliminowane jak najszybciej po ich ujawnieniu.

Czwartego podziału rodzajów konfliktu można dokonać na podstawie kryterium

przedmiotukonfliktu . Zgodnie z tym kryterium wyróżnia się:

- konflikty ekonomiczne - najczęściej są skutkiem niesprawiedliwego podziału pracy,

nierówności płacowych lub niejasnych stosunków własnościowych organizacji;

- konflikty socjalne - dotyczą warunków pracy w organizacji;

- konflikty organizacyjne - wynikają z zależności służbowych, walki o stanowiska, czy też

zależności między poszczególnymi komórkami w organizacji;

- konflikty kompetencyjne - wynikają z nieprecyzyjnego określenia zakresu obowiązków i

uprawnień poszczególnych pracowników, czy złego zakresu władzy.

Kolejnym kryterium podziału rodzajów konfliktu jest podłożekonfliktu . Na tej

podstawie wyróżnia się:

- konflikty racjonalne;

- konflikty irracjonalne.

Konflikty racjonalne są efektem rzeczywiście istniejących przesłanek, które stają się

konfliktem w wyniku subiektywnego przeżywania ich przez jednostki. Co ważne, nie każda

przesłanka musi przemienić się w konflikt. To, czy dana przesłanka doprowadzi do powstania

konfliktu, czy też nie, zależy od świadomości ludzi doświadczających jej, ponieważ to ich

reakcje doprowadzają do konfliktu. Rodzaj reakcji zależy na przykład od morale,

umiejętności współżycia czy też doświadczenia życiowego i zawodowego.

Przyczyną konfliktów irracjonalnych jest zdarzenie fikcyjne, pozorne lub urojone.

Powstaje ono wskutek zazdrości, zawiści, plotek, podejrzliwości itp. W związku z fikcyjnym

charakterem źródła konfliktu są one niezwykle trudne do rozpoznania i rozwiązania, gdyż

w tym przypadku nie można wyeliminować źródła konfliktu – nie istnieje ona realnie.

Konflikty irracjonalne często stawiają sobie za cel, nie przekonanie innej osoby do własnych

racji, ale poniżenie osoby uznanej za obiekt agresji. Za obiekty agresji często wybiera się

jednostki słabe (nie potrafiące odwzajemnić agresji) lub jednostki znacząco odróżniające się

od pozostałych w danym otoczeniu.

13

Szóstym podziałem konfliktów jest podział ze względu na formę konfliktu . Zgodnie z

tym kryterium wyróżnia się:

- konflikty zorganizowane (prowadzone według dokładnie ustalonych reguł i zasad,

uzgodnione niejako między pracownikami, a pracodawcą, zazwyczaj na mocy wcześniej

przyjętych ustaleń, np. strajki);

- konflikty niezorganizowane (przeprowadzone bez planu, w żywiołowy, spontaniczny

sposób).

Ostatni podział konfliktów rozróżnia je ze względu na miejsce powstawania:

- konflikty egzogenne to takie, których przyczyny tkwią poza danym systemem, czy

organizacją;

- konflikty endogenne, to konflikt których przyczyny są częścią danego systemu, czy

organizacji.

1.5. Źródła konfliktów

Konflikty, jak wszystkie zjawiska społeczne, mają swoje określone, choć nie zawsze

łatwe do poznania i zbadania, uwarunkowania. Już przy okazji powyższych rozważań na

temat typologii konfliktów kilkakrotnie poruszano tematykę związaną z ich powstawaniem,

niemniej ze względu na tematykę niniejszej pracy, na szczególna uwagę zasługują przyczyny

powstawania konfliktów w organizacjach. Za główne źródła konfliktów w organizacjach

uznaje się:

• konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami;

• różnice celów i interesów poszczególnych komórek;

• współzależność pracy w organizacji;

• różnice wartości lub poglądów;

• indywidualne style i niezgodność organizacyjna.

Ze względu na ograniczony charakter zasobów oraz nieograniczoność potrzeb, w

organizacji musi dochodzić do sporów na tle podziału zasobów. Nieuniknioną konsekwencją

ograniczoności zasobów jest ich nierówna dystrybucja - niektóre komórki organizacji

otrzymują mniej, a niektóre więcej z nich. Czasami podział ten może zostać uznany przez

niektórych (mniej uprzywilejowanych) członków organizacji za niesprawiedliwy. To z kolei

prowadzi najczęściej do powstania różnorodnych konfliktów w organizacji. Takimi

konfliktogennymi zasobami mogą być na przykład pieniądze (nierówny podział zasobów

14

ekonomicznych), władza (jej zakres) czy też decyzyjność (możliwość podejmowania

autonomicznych decyzji lub też ograniczona decyzyjność).

Niektóre cele stawiane przed poszczególnymi komórkami organizacji mogą stać

w sprzeczności ze sobą, co może prowadzić do konfliktu między tymi komórkami. Z

sytuacjami takimi, choć wydaja się one nieprawdopodobne, możemy mieć do czynienia nie

tylko w przypadku bardzo dużych instytucji o rozbudowanej strukturze, ale również tych

małych, jednak z zaburzona komunikacją. Przykładem takiego konfliktu może być konflikt

między działem finansowym przedsiębiorstwa, którego celem jest ograniczania kosztów

przedsiębiorstwa, a działem badań i rozwoju (R&D), który to do poprawnego funkcjonowania

potrzebuje dużych nakładów finansowych.

Współzależność pracy, rozumiana jako skorelowane ze sobą wykonywanie jednego

zadania przez przedstawicieli więcej niż jednego działu, również może być przyczyną

konfliktu. Zazwyczaj spór taki ma miejsce, gdy co najmniej dwa działy zaangażowane są w to

samo zadanie, lub gdy jeden dział nie może rozpocząć pracy, aż do momentu zakończenia jej

przez drugi. Różne sposoby myślenia pracowników tych działów, różne priorytety, czy cele

mogą doprowadzić do powstania konfliktu między nie samymi jednostkami, a strukturami

organizacyjnymi w skład których wchodzą (działami).

Kolejną przyczyną konfliktu mogą być różnice wartości lub poglądów. Każda

jednostka ma swoją własną hierarchię wartości jakimi kieruje się w życiu i z reguły, choć

mieszczą się one we wspólnym dla danej społeczności polu aksjo-normatywnym, różnią się

od wartości wyznawanych przez innych. W tym wypadku konflikt ma zazwyczaj mniejszy

zasięg, gdyż jego stronami są raczej pojedyncze osoby, a nie jak w poprzednich przypadkach

całe grupy.

Ostatnią z najczęściej wymienianych przyczyn konfliktu w organizacji

są indywidualne style i niezgodności organizacyjne. Konflikty mogą być czasami specjalnie

wywoływane przez członków organizacji, gdyż lubią oni pracować w takim otoczeniu (są to

na przykład osoby wysoce autorytarne). Jeżeli chodzi o niezgodności organizacyjne to mogą

one stać się przyczyną konfliktu, jeżeli w organizacji brak jasno sformułowanych

obowiązków i celów, czy to krótkoterminowych czy długoterminowych, w efekcie czego

pracownicy nie wiedzą co mają robić, ani do czego dążą.

Niezależnie od przyczyny konfliktu, w każdym z nich można wyróżnić fazę

początkową, środkowa i końcową, składające się na jego przebieg, któremu poświęcony

został kolejny rozdział.

15

1.6. Przebieg konfliktu (fazy konfliktu)

Niezwykle istotne za zrozumienia istoty konfliktu, a co za tym idzie dla efektywnego

ich zarządzania, jest poznanie jego przebiegu. Mimo niezwykłej różnorodności rodzajów

konfliktów i czynników je determinujących w każdym z nich można wyróżnić moment

zaistnienia bezpośrednich przyczyn konfliktu, wykrystalizowania się sytuacji konfliktowej i

jej przebiegu, a także moment zakończenia konfliktu. Mówi się zatem, że typowy konflikt

składa się zazwyczaj z trzech faz, którymi są:

1. faza początkowa;

2. faza środkowa;

3. faza końcowa, czyli zakończenie konfliktu.

Pierwsza jest faza początkowa, to w niej powstają zdarzenia, czy sytuacje, które stają

się bezpośrednią przyczyną konfliktu. Zdarzeniem takim może być powstanie sprzeczności

między pojedynczymi osobami lub całymi grupami, na przykład na tle złej oceny danej

sytuacji. Zła ocena sytuacji może być związana ze złą interpretacją powstałych faktów,

nieprawidłowym odczytem intencji, którymi kieruje się druga strona. Na tym etapie konflikt

może przybrać formę konfliktu rzeczywistego (z wyartykułowanymi przez obie strony

różnicami interesów, i eskalacją sytuacji konfliktowej) lub potencjalnego (który

charakteryzuje się tym, że choć między stronami występują sprzeczności, nie są one

uświadamiane lub są ignorowane przez każdą z nich).

Przykładowe sytuacje mogące doprowadzić do powstania konfliktu są następujące:

− wyrażenie krytyki , jeżeli jedna ze stron rozpocznie jawne krytykowanie innej lub

rozpocznie działania, mogące być odebrane przez drugą jako niesprawiedliwe lub

krzywdzące, to najprawdopodobniej będzie to zalążek konfliktu.

− stawianie wygórowanych żądań, wymaganie od jednej ze stron więcej niż jest w stanie

dać lub zmuszanie do wykonywania czynności nieprzyjemnych, czy uciążliwych może

stać się przyczyną konfliktu.

− odmowa spełnienia żądań, nie spełnienie oczekiwań jednej ze stron przez drugą, może

doprowadzić do powstania konfliktu, szczególnie jeżeli odmowy te powtarzają się dość

często.

− kumulacja przykro ści, sytuacja w której występuje wiele, początkowo stosunkowo

niewielkiego znaczenia, sytuacji konfliktowych, jednak następuje moment w którym

16

nagromadzenie tych sytuacji jest tak duże, że jednostka nie wytrzymuje i rozpoczyna się

konflikt.

W momencie wykrystalizowania się sytuacji konfliktowej, następuje tak zwana faza

środkowa konfliktu. Mogą wystąpić w niej dwa różne scenariusze. Strony mogą rozpocząć

negocjacje lub może nastąpić eskalacja konfliktu.

Negocjacje występują, wtedy gdy zaangażowane w konflikt strony podejmują kroki

mające na celu zaprzestanie negatywnych działań, co ma doprowadzić do wypracowania

kompromisu lub strukturalnej poprawy relacji między stronami. Kompromis oraz strukturalna

poprawa relacji zostaną omówione przy okazji trzeciej fazy konfliktu. Negocjacje jako

metoda rozwiązywania konfliktu będą natomiast przedmiotem trzeciego rozdziału.

Drugim scenariuszem jest eskalacja konfliktu. W takiej sytuacji, każdy uczestnik

konfliktu dąży do osiągnięcia przewagi nad drugą stroną konfliktu. Sytuacja taka prowadzi

zazwyczaj do uwypuklenia się istniejących między stronami sprzeczności i dalszego

zaostrzania trwającego sporu.

Ostatnią fazą konfliktu jest jego zakończenie. Konflikt może zakończyć się na różne

sposoby, w zależności miedzy innymi od:

- istotności sprawy, której konflikt dotyczy (w ocenie wszystkich zaangażowanych w niego

stron);

- chęci stron do osiągnięcia ugody;

- zastosowanych technik rozwiązywania konfliktów.

Poszczególne sposoby zakończenia różnią się w zależności od satysfakcji osiąganej

przez obydwie ze stron. Najmniej korzystną metodą rozwiązania konfliktu jest tak zwana

separacja. Polega ona na tym, że jedna lub obydwie strony konfliktu całkowicie wycofują się

z dalszych kontaktów, zazwyczaj stosując tak zwaną technikę "spalonych mostów". Separacji

często towarzyszy intensywna eskalacja żądań, którejś ze stron. Mimo krótkotrwałego

załamania relacji między stronami, w dłuższej perspektywie metoda ta może mieć pozytywne

skutki. Dzieje się tak szczególnie, gdy strony stosują ją celowo dając sobie czas na analizę

konfliktu i wypracowanie możliwego rozwiązania. Przerwa w ciągłości konfliktu może

doprowadzić do uspokojenia emocji i podejścia do konfliktu z "chłodną głową", bez takich

emocji, jak przed separacją.

Drugą metodą rozwiązania konfliktu jest uległość i dominacja. W rozwiązaniu tym

jedna ze stron zyskuje przewagę nad drugą, najczęściej wykorzystując jej słabość.

Rozwiązanie takie umożliwia realizację swojego punktu widzenia stronie dominującej. Mimo

niewątpliwych korzyści dla strony dominującej, rozwiązanie to może okazać się pułapką.

17

Ciągła uległość jednej ze stron może doprowadzić do silnej frustracji, spowodowanej

koniecznością poddawania się woli strony dominującej. Frustracja ta może bardzo łatwo i

szybko przerodzić się w konflikt o dużej skali, lub nawet doprowadzić do zerwania relacji

między stronami dominującą oraz uległą.

Trzecia możliwa metoda zakończenia konfliktu to kompromis. W tym przypadku

rzadko zdarza się, aby któraś ze stron osiągnęła pełną satysfakcję, gdyż aby doprowadzić do

kompromisu obydwie muszą uczynić pewne ustępstwa. Dlatego też kompromis jest często

nazywana strategią postępujących ustępstw. Strony redukują swoje żądania do momentu

uzyskania częściowo zadowalającego rozwiązania. Zazwyczaj największą satysfakcją z

kompromisu, jest przekonanie, że skoro my nie osiągnęliśmy zadowalającego rozwiązania, to

druga strona też nie zrealizowała swoich zamiarów w pełni.

Całkowita zgoda to czwarta sposób w jaki może zakończyć się konflikt. Aby

osiągnąć takie rozwiązania konieczna jest współpraca obu stron oraz chęć do wspólnego

rozwiązania konfliktu, maksymalizującego satysfakcję obu stron. W przypadku tym stron nie

rezygnują z założonych przez siebie wcześniej celów do osiągnięcia, jedyne co robią to

uelastyczniają metody osiągnięcia tych celów, tak aby były one możliwe do zaakceptowania

przez drugą stronę.

Najbardziej satysfakcjonującym sposobem rozwiązania konfliktu jest osiągnięcie

strukturalnej poprawy . Rozwiązaniu takiemu, oprócz osiągnięcia akceptowalnego przez

obie strony rozwiązania, towarzysz poprawa relacji między stronami. Aby możliwe było takie

rozwiązanie strony muszą wykazać chęć do wzajemnego poznania swoich potrzeb, stojących

za prezentowanym stanowiskiem. Taki sposób rozwiązania konfliktu daje poczucie

satysfakcji, wzmacnia poczucie własnej wartości, zwiększa szacunek dla siebie oraz przede

wszystkim dla partnera. Strukturalna poprawa daje dodatkowo nadzieję, że w przyszłości nie

będzie dochodziło do konfliktów między stronami, gdyż dzięki lepszemu poznaniu partnera,

możliwa jest lepsza identyfikacja jego potrzeb i stanowisk.

Literatura

Uniszewski Z., Konflikty i negocjacje, Prószyński i S-ka, Warszawa 2000,

Balawajder K., Konflikty interpersonalne: analiza psychologiczna, Uniwersytet Śląski,

Katowice 1992,

Długosz D., Garbacik A., Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars Nova, Poznań

2000,

18

Moduł 2

METODY ZARZ ĄDZANIA KONFLIKTEM W ORGANIZACJI

2.1. Menedżer i jego rola w konflikcie

Zanim opisana zostanie rola menedżera w obliczu konfliktu w organizacji najpierw

konieczne jest scharakteryzowanie samej osoby menedżera. Jest ona bez wątpienia niezbędna

w każdej organizacji niezależnie od jej wielkości. Obecnie mianem menedżera określa się

pracownika kompetentnego, który posiadane umiejętności oraz wiedze potrafi wykorzystać w

sposób właściwy w zarządzaniu organizacją, w której jest zatrudniony.

W książce „Konflikty w pracy” R.Edelmann wymienne stosuje określania kierownik i

menedżer. Takie utożsamienie obu tych funkcji wydaje się nieuprawnione, gdyż kierownik

jest raczej prawą ręką menedżera, do którego należy wykonywanie zadań technicznych,

operacyjnych. Menedżer natomiast skupia się głównie na zadaniach strategicznych dla firmy.

Kierownik w odróżnieniu od menedżera nie bierze udziału w radach nadzorczych, jest raczej

czymś w rodzaju „prawej ręki” menedżera.

W. Gonciarski uznaje za menedżerów „pracowników organizacji którzy z racji

zajmowanego stanowiska określają ramy funkcjonowania zespołów i organizacji, a poprzez

to posiadają istotny udział w dysponowaniu zasobami oraz kierowaniu ludźmi są

odpowiedzialni za kreowanie i realizację celów stojących przed organizacją lub zespołem” 7.

Definicja podkreśla rolę menedżera jako najważniejszego ogniwa, który poprzez kierowanie

zespołem dąży do realizacji celów jakie stawia sobie dana organizacja.

Każda organizacja potrzebuje w swych szeregach osobę lub osoby, które pomogą jej w

wypełnieniu założonych celów, jednocześnie ponosząc odpowiedzialność za wszystkie

podjęte ku temu działania8. „Podstawowym celem menedżera jest utrzymanie rozwoju

przedsiębiorstwa, dzięki któremu osiąga zadowolenie, sukces zawodowy i prestiż społeczny”9.

Menedżerowie nie są homogeniczną grupą, są oni wewnętrznie zróżnicowani, zajmują

różne pozycje, stanowiska, posiadają inny zakres obowiązków, dlatego też można ich

podzielić na trzy grupy: wyższego, średniego oraz pierwszego szczebla.

7 Gonciarski W., Funkcje i umiejętności menedżerskie, WAT, Warszawa 2003, s.31 8Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 20 9 Januszek H., Przeobrażenia w gospodarce i funkcjonowaniu przedsiębiorstw w Polsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 120

19

Menedżerowie wyższego szczebla to osoby, do których należą strategiczne dla

organizacji decyzje, np. o fuzji firmy lub zakupie innej, inwestycjach itp. do nich należy

również wyznaczanie celów dla całej organizacji. Stanowią niewielką liczebnie grupę i

zwykle piastują funkcję prezesa, wice prezesa albo głównego dyrektora.

Menedżerowie średniego szczebla reprezentują najliczniejszą grupę menedżerów,

których często nazywa się menedżerami taktycznymi. Do ich zadań należy wykonanie

planowanych działań i zadań, które opracowane są na szczeblu strategicznym. Największą

część ich pracy stanowi kontrola i nadzór nad menedżerami pierwszego szczebla. Należą do

nich głównie kierownicy poszczególnych działów w organizacji.

Menadżerowie pierwszego szczebla natomiast czuwają nad realizacją działań

bezpośrednich wykonawców prac.

Osoby pełniące funkcje menedżerów muszą odznaczać się specyficznymi

umiejętnościami, aby należycie wypełnić swoje obowiązki i założone cele. J. Penc dzieli

umiejętności na kilka kategorii: umiejętności interpersonalne, techniczne, koncepcyjne,

diagnostyczne i analityczne.

Umiejętności interpersonalne są szczególne, gdyż możliwe jest osiąganie założonych

celów bez nich, niemniej ich posiadanie jest bardzo pomocne i zwiększa szanse na osiągnięcie

sukcesu. Praca menedżera to praca z ludźmi, tak ważne jest więc opanowanie komunikacji

interpersonalnej by w sposób swobodny nawiązywać kontakty z innymi osobami zarówno

wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.

Do umiejętności technicznych zaliczyć trzeba umiejętności wymagane do

prawidłowego wykonywania i rozumienia pracy jaką się wykonuje, nałożonych obowiązków.

Dzięki tym umiejętnościom menedżer zna sposoby i procedury wykonywania pracy jakie

obowiązują w danej organizacji. Umiejętności techniczne zdobywa się dzięki kształceniu,

studiom, kursom, szkoleniom, doświadczeniu.

Umiejętności koncepcyjne. Żeby sprostać wymaganiom stawianym przed sobą,

menedżerowie muszą posiadać pewien potencjał, kapitał intelektualny, który pozwoli im

myśleć w sposób kreatywny, abstrakcyjny oraz holistyczny. Menedżer zatem musi myśleć o

organizacji jako całości i podejmować decyzje na szeroką skalę, nie może skupiać się na

jednej części przedsiębiorstwa i podejmować działania korzystne tylko tej jednej części.

Menedżer zawsze powinien kierować się dobrem organizacji jako całości.

Menedżer powinien posiadać również umiejętności diagnostyczne i analityczne, które

pozwolą mu odpowiednio zareagować na sytuację, w jakiej znajdzie się jego organizacja.

20

Menedżer diagnozuje i analizuje problemy, z którymi zmaga się firma i na podstawie swoich

analiz przygotowuje optymalne dla organizacji rozwiązania.

Obok wyżej wymienionych umiejętności jakie musi posiadać dobry menedżer J. Penc

wyróżnia również m.in. takie cechy jak: wysokie kwalifikacje – bycie wybitnym specjalistą;

komunikatywność i zdolność wczuwania się w sytuacje innych, zrozumienie i uznanie

okazywane innym; odwaga – w podejmowaniu ryzykownych decyzji i ponoszenia za nie

odpowiedzialności; kooperatywność – umiejętność pracy zespołowej; wytrzymałość –

odporność na sytuacje stresowe, praca pod presją; zdecydowanie; zorganizowanie; pewność

siebie itp.

Menedżer pełni w organizacji trzy podstawowe funkcje:

1. Interpersonalna.

a. Reprezentant

b. Przywódca

c. Łącznik

2. Informacyjna.

a. Kontroler

b. Propagator

c. Mówca

3. Decyzyjna.

a. Innowator

b. Dysponent zasobów

c. Mediator

d. Negocjator

Jeżeli chodzi o rolę interpersonalną to menedżer może w jej ramach pełnić takie role

jak rola reprezentanta, przywódcy oraz łącznika.

W sytuacji kiedy jest on reprezentantem całej organizacji lub jej części najczęściej do

jego obowiązków należy udział w imprezach, bankietach albo uroczystościach promujących

firmę albo świętujących otwarcie nowych filii zakładów organizacji.

Kiedy staje się on przywódcą do jego zadań należy głównie zwalnianie i zatrudnianie

personelu, wyznaczanie celów, obowiązków i zadań oraz kierowanie organizacją.

Menedżer w roli łącznika dąży do zachowania dobrych relacji pomiędzy personelem

oraz personelem a zewnętrznym otoczeniem. W tej roli należy do niego motywowanie

pracowników do lepszej pracy i aktywności – co prowadzi do zwiększenia wydajności.

21

Drugą grupą funkcji jakie menedżer może sprawować w przedsiębiorstwie to funkcja

informacyjna, w której wyróżnia się rolę kontrolera, propagatora i mówcy.

Rola kontrolera polega na tym, ze wszystko jest pod jego kontrolą, wie co się dzieje

zarówno w organizacji jak i na zewnątrz. Musi kontrolować zarówno wewnętrzne środowisko

organizacji jak i zewnętrzne.

Menedżer jako propagator, jest osobą, która tworzy kanały wewnątrz organizacji,

poprzez które dystrybuowane są ważne informacje.

Natomiast menedżer w roli mówcy rozpowszechnia informacje dotyczące organizacji

oraz jej działań na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Ostatnią grupą, spośród wyżej wymienionych, jest funkcja decyzyjna menedżera,

wewnątrz, której istnieją role innowatora, dysponenta zasobów, mediatora oraz negocjatora.

Rola innowatora, w którą wciela się menedżer proponuje innowacyjne rozwiązania dla

organizacji, które poprawią jej stan i warunki wewnątrz niej bądź ją restrukturyzuje.

Sprawowanie funkcji dysponenta zasobów polega na podejmowaniu decyzji o

budżecie, wydatkach i innych środkach jakimi dysponuje firma.

Menedżer jako mediator powinien przeciwdziałać nieporozumieniom i zakłóceniom

jakie mogą się pojawić w organizacji. Do jego zadań należy również wypracowywanie

różnych sposobów rozwiązywania konfliktów, jednocześnie wybierając te optymalne dla

organizacji.

Funkcja negocjatora polega na tym, że menedżer staje się osobą dbającą o interesy

swoich pracowników oraz organizacji, rozwiązuje konflikty między podwładnymi i negocjuje

warunki umów i porozumień z innymi organizacjami czy dostawcami itp.

Dwie ostatnie spośród roli decyzyjnej, czyli rola mediatora oraz negocjatora, świadczy

o tym, że menedżer uczestniczy w konfliktach wewnątrz organizacji. Może to robić na różne

sposoby: może być źródłem konfliktu, być poza konfliktem, jak również może być włączony

do tego konfliktu.

W sytuacji, w której menedżer jest poza konfliktem staje się on często mediatorem

pomiędzy stronami konfliktu, gdyż nie jest on w niego uwikłany, co daje mu świeże,

zdystansowane i bezstronne spojrzenie na konfliktową sytuację, która zaistniała w

organizacji.

W przypadku uwikłania w konflikt, najczęściej poprzez jedną ze stron sporu,

menedżer powinien wycofać się z tej konfliktowej sytuacji i zwrócić się o pomoc w

rozwiązaniu konfliktu do osoby trzeciej.

22

Inaczej sytuacja wygląda w momencie, w którym menedżer jest źródłem konfliktu.

Wtedy konieczne jest wypracowanie porozumienia z drugą stroną konfliktu przy pomocy

osób trzecich.

Nie ma wątpliwości co do tego, że obecność konfliktu w organizacji jest nieunikniona,

ale nie zawsze musi oznaczać to coś negatywnego, o pozytywnych i negatywnych aspektach

konfliktu w organizacji będzie jednak mowa nieco później. W dalszej części pracy uwaga

zostanie skupiona na roli menedżera w zarządzaniu konfliktem.

Konflikt wcale nie musi oznaczać destrukcji, rozpadu więzi czy relacji w zespole. Z

uwagi na to, że konflikt jest zjawiskiem naturalnym każdy menedżer powinien potrafić

funkcjonować w warunkach konfliktowych. Jego zadaniem jest takie sterowanie i zarządzanie

konfliktem aby jego rozwiązanie było optymalne dla całej organizacji.

Inteligentne i racjonalne zarządzanie konfliktem może bez wątpienia przysporzyć

wiele korzyści, ale czy zawsze konflikty rozwiązywane są racjonalne? Czy są one w ogóle

rozwiązywane?

Największym problemem i najgorszym z możliwych scenariuszy dla organizacji jest

udawanie, że konflikt nie istnieje, niedostrzeganie go i tłumienie. Może to mieć katastrofalne

skutki dla działalności firmy, gdyż z czasem frustracje, pretensje, nieporozumienia czy

niezadowolenia pracowników wybuchną z kilkakrotnie większą siłą, taki spór jest o wiele

trudniejszy do rozwiązania. Rolą menedżera powinno więc być rozwiązywanie sporów już na

samym początku, w momencie pojawienia się, nim dojdzie do eskalacji konfliktu, a nie jego

natychmiastowe tłumienie.

Ważne jest by menedżer w chwili pojawienia się sporu bądź jego symptomów

wyraźnie zaznaczył, że konflikt zauważył oraz, że zajmie się tym nieporozumieniem.

Zainteresowanie menedżera sporem nie może mieć jedynie charakteru pustej deklaracji.

Powinien wysłuchać obie strony konfliktu, zasięgać opinii ekspertów w sytuacji problemowej

i dokładnie przeanalizować spór, a następnie przygotować najlepszą strategię jego

rozwiązania. Staje się on w tym wypadku mediatorem więc z założenia nie może

faworyzować jednej ze stron, musi być bezstronny i zdystansowany do sprawy. Największym

błędem jaki może popełnić menedżer jest zadeklarowanie otwartości nie potwierdzonej

żadnymi działaniami oraz krytyka opinii jaką dzieli się z menedżerami strona sporu.

Dobry menedżer nie powinien dopuścić do sytuacji, w której jedna ze stron będzie się

czuła całkowicie przegrana i potraktowana niesprawiedliwie, mogłoby to prowadzić do

dalszych utajonych konfliktów. Zadaniem menedżera jest znalezienie takiego rozwiązania

konfliktowej sytuacji, które będzie najlepsze dla wszystkich stron. Ważne jest również by

23

wszystko zostało powiedziane, wyjaśnione i zrozumiane, uniknie się w ten sposób nawrotu

sporu.

2.2. Metody zarządzania konfliktem

Zarządzać konfliktem można na różne sposoby, jak opisane właśnie ograniczanie

konfliktu, tłumienie go, szukanie i konstruowanie racjonalnych i najlepszych dla dobra

organizacji rozwiązań i strategii radzenia sobie z nim. Jednak do metod zarządzania

konfliktem należy nie tylko walka z już zaistniałym konfliktem bądź nie dopuszczenie do jego

powstania, ale również celowe jego rozbudzanie i stymulowanie.

W pracy przeanalizowane zostaną trzy metody zarządzania konfliktem.

Jako pierwsza analizie poddana będzie metoda ograniczania konfliktu. Sposób ten

stosowany jest głównie w momencie samoistnego powstania konfliktu, menedżerowie i

kierownictwo nie mieli wcześniej świadomości istnienia żadnych przesłanek

zapowiadających powstanie sporu. Najczęściej menedżerowie dążą do stłumienia konfliktu,

nie chcą go podtrzymywać i wykorzystywać do poprawy sytuacji w firmie ani też ich celem

nie jest dotarcie do przyczyn powstania sporu. Ograniczenie konfliktu prowadzi raczej do

jego uspokojenia, niwelacji albo chociaż zmniejszenia spowodowanych przez niego

negatywnych napięć i sprzeczności. Stosowanie tej metody może być spowodowane: presją,

jaką wywiera jednostka dominująca, na szybkie zakończenie lub rozwiązanie sporu;

odwołaniem się do osób trzecich jak np. ekspert, arbiter albo do wyższych idei lub prawa;

nadzieją, że konflikt sam zostanie rozwiązany; zmęczeniem ciągłego sporu i braku

rozwiązania (co może objawić się rezygnacją jednej ze stron z dalszej walki). Konflikt może

również zwyczajnie się przedawnić, kwestie sporne przestaną być aktualne lub też osoby

zaangażowane w konflikt przestaną pracować w organizacji.

Kolejną metodą w zarządzaniu konfliktem jest jego konstruktywne rozwiązanie.

Metoda ta różni się od poprzedniej przede wszystkim tym, że jej celem jest rozwiązanie

konfliktu a nie jego zminimalizowanie czy stłumienie. Ważne jest porozumienie się stron

sporu w taki sposób, który będzie satysfakcjonował obie strony. Nie możliwe jest w tej

metodzie takie rozwiązanie konfliktu, w którym jedna ze stron zrealizuje wszystkie swoje

dążenia a druga strona odchodzi z niczym. Cechą charakterystyczną jest to, że obydwie strony

muszą na nowo sformułować swoje żądania w taki sposób, aby były one w większym stopniu

akceptowalne przez stronę przeciwną. Najczęściej efektem tej metody jest kompromis

wypracowany na drodze negocjacji.

24

Trzecią i najciekawszą metodą zarządzania konfliktem jest jego stymulacja,

pobudzanie konfliktu. Jest to technika stosowana świadomie przez menedżera. Polega na

doprowadzeniu, przez menedżera, do sytuacji konfliktowej wewnątrz zespołu. Rozbudzanie

konfliktów w zespole może mieć bardzo pozytywne jak i negatywne skutki. Bez wątpienia

może ona zwiększyć po pierwsze współzawodnictwo między pracownikami po drugie

motywację do bardziej efektywnej pracy.

Sztucznie wytworzony konflikt może urozmaicić pracę, zlikwidować stagnację i

znudzenie w wykonywaniu rutynowych zadań, a także może podnieść satysfakcję i

przyjemność czerpaną z pracy. Niestety taka metoda niesie za sobą spore ryzyko utraty

kontroli nad konfliktem, który się wytworzyło, istnieje pewne niebezpieczeństwo

niekontrolowanego rozwoju konfliktu, który będzie trudny, albo wręcz niemożliwy do

opanowania. Ponieważ owszem konflikt taki może zmotywować do lepszej pracy, ale

niezdrowe współzawodnictwo między pracownikami może wytworzyć toksyczną atmosferę

w zespole oraz zepsuć relacje między jednostkami.

Istnieje wiele sposobów stymulowania konfliktów m.in.: wprowadzenie do zespołu

lub organizacji osób „z zewnątrz”, osoby takie zwykle różnią się od całego zespoły, mają

odmienne doświadczenia, wyznają inne wartości i normy, inaczej się zachowują – już sama

obecność innych osób pobudza jednostki do działania i pracy na wyższym poziomie;

rozbudowanie kanału informacyjnego, informacje zwykle docierające do wybranej grupy czy

zespołu nagle są dostępne osobom wcześniej nieuprzywilejowanym; obok rozbudowania

kanału informacyjnego możliwe jest pozbawienie grup lub jednostek informacji do których

wcześniej mieli dostęp – te dwa ostatnie sposoby mogą spowodować pewne podziały albo

nawet zmienić podział władzy w organizacji lub samym zespole; pomocne w wytworzeniu

konfliktu może być również zmiana w strukturze organizacji, mam tu na myśli różnego

rodzaju rotacje i migracje pracowników między zespołami albo rozbicie starych i budowa

nowych zespołów – może to wywołać u pracowników chęć pokazania i wykazania się w

nowym środowisku; stymulująca może być również obietnica premii, nagród za wybitne

zasługi, osiągnięcia czy też pomysły – taka konkurencja może stworzyć bardzo twórcze

konflikty, zespoły bądź jednostki będą bardziej kreatywne i zmobilizowane do lepszej pracy.

Trzeba jednak podkreślić, że menedżer nie powinien występować w roli mediatora czy

arbitra, ponieważ od takich osób wymaga się bezstronności, nie mniej często sami sobie

przypisują takie role.

25

C. Sikorski wyróżnia natomiast takie metody manipulacji jak: infiltracja, kooptacja

oraz reorientacja10.

Kiedy mówimy o infiltracji chodzi o wprowadzenie do zespołu bądź zespołów

nowych pracowników, którzy będą wpływać na zachowania tej grupy w sposób narzucony i

oczekiwany przez menedżera czyli jest to dokładnie to samo co opisane wyżej

„wprowadzenie osób z zewnątrz”.

Kiedy menedżer pozyskuje osoby będące zwolennikami jego decyzji albo popierające

jego punk widzenia na konkretną sprawę mówimy o kooptacji. Menedżer zwykle poszukuje

takich osób ze względu na niepopularność swoich poglądów lub decyzji, oferując i

przedstawiając swoim potencjalnym zwolennikom szereg korzyści jakie odniosą w chwili

jego poparcia. Osoby takie są marionetkami w rękach menedżera, który poprzez swoje

manipulacje zrzuca na nich całą pracę nakłaniania innych, a sam tymczasem może uchodzić

za osobę bezstronną, zdystansowaną czy też niezainteresowaną.

Trzecim sposobem manipulacji konfliktem jest jego reorientacja, której celem jest

odwrócenie uwagi członków zespołu od istniejącego obecnie konfliktu czy też problemu i

skierowanie jej na nowy, najczęściej sztucznie wytworzony lub nawet nieprawdziwy,

problem. Poprzez zogniskowanie pracowników na nowej kwestii problemowej dotyczącej

całego zespołu, stare nieporozumienia i zatargi przestają być istotne, grupa integruje się w

obliczu nowej sytuacji, którą muszą rozwiązać wspólnie.

Metody stymulowania i manipulowania konfliktem są wątpliwe pod względem

etycznym, wprowadzanie w błąd, manipulowanie pracownikami jest niemoralne, ale jak

twierdził Niccolo Machiavelli „cel uświęca środki”. Techniki tego typu są więc powszechnie

stosowane i aprobowane w środowisku menedżerów.

W literaturze istnieje pięć stylów rozwiązywania konfliktów. W. Thomas i R Klimann

wyodrębniają pięć takich stylów, zalicza się do nich: rywalizację, współpracę, unikanie,

łagodzenie oraz kompromis.

W przypadku rywalizacji mamy do czynienia z sytuacją, w której strony sporu dzielą

się na przegranych i wygranych. Jest to styl zdecydowany lecz nie polega na współpracy,

wręcz przeciwnie jest to walka między stronami, w której w celu zrealizowania swoich dążeń

i potrzeb nie zwraca się uwagi na drugą stronę sporu. Wygrany bierze wszystko, przegrany

zostaje z niczym. Często stosowanym środkiem jest siła i manipulacja, za pomocą której

podporządkowujemy sobie przeciwnika11.

10 Sikorski C., Język konfliktu, C.H.Beck, Warszawa, 2005, s. 64 – 65. 11 Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji, REBIS, 2005, s. 40 - 42

26

Współpraca jest najprawdopodobniej najefektywniejszym stylem rozwiązywania

konfliktów, ponieważ strony konfliktu dążą do rozwiązania problemu. Chcą aby zaspokojenie

potrzeb, celów czy dążeń było obustronne, żeby obie strony były usatysfakcjonowane

ustalonym rozwiązaniem. Styl ten stosowany jest, gdy chce się zrozumieć istotę problemu

oraz zrozumieć różne punkty widzenia. Ważne jest to, że obie strony mają coś zyskać, nie

tracąc przy tym niczego.

Unikanie to styl niezdecydowany, ale także nie polega na współpracy. Na ten styl

powinno się decydować, kiedy zainteresowanie konfliktem i spornymi kwestiami jest słabe.

Stosowany jest w momencie, gdy koszty konfliktu przewyższają ewentualne zyski. Konflikt

jest dostrzegany, ale albo nie wzbudza większych emocji albo decydujemy się na unikanie

tego konfliktu.

Dostosowanie się lub też łagodzenie. W tym przypadku zrealizowanie własnych dążeń

przesuwa się na drugi plan, a na pierwszy wysuwają się interesy strony drugiej. Jedna ze stron

może świadomie zrezygnować z własnych dążeń aby pozostać w dobrej komitywie z drugą

stroną. Unikanie otwartego konfliktu i jego demonstracji powoduje wycofanie się jednej

strony sporu. Jest to styl niezdecydowany oraz niekooperatywny.

Kompromis polega na zachowaniu pewnej równowagi sił w konflikcie. W sytuacji

kompromisu każda strona musi z czegoś zrezygnować, coś stracić, ale w zamian zyskuje coś

w zamian. W kompromisie nigdy nie wygrywa się całkowicie, interesy stron zaspokojone są

niestety tylko częściowo. Styl ten powinien być zastosowany w chwili, gdy rozwiązanie

konfliktu musi być stosunkowo szybkie.

Zarządzać konfliktami można na różne sposoby, wykorzystując odmienne style,

techniki oraz procedury. Wybór odpowiednich procedur powinien wiązać się z typem sporu,

sytuacji konfliktowej, stron konfliktu, szansami na wygraną. Istotne są również koszty jakie

niosą za sobą poszczególne procedury.

W pracy zostaną scharakteryzowane procedury takie jak: facylitacja, arbitraż, sąd,

mediacje oraz negocjacje, którym będzie poświęcony ostatni rozdział tej pracy.

Z facylitacją mamy do czynienia w momencie, gdy w sporze uczestniczy wiele stron,

negocjacjom podlegają złożone i trudne do rozwiązania kwestie, a uczestnicy konfliktu nie

panują nad procedurami i metodami jakimi rozwiązywane są problemy. Kiedy taka sytuacja

ma miejsce istnieje duże ryzyko powstania niekontrolowanego chaosu uniemożliwiającego

dalsze działania, albo całkowicie skłóci wszystkie strony. Tu sprawdzi się facylitacja, która

polega na koordynacji działań, kontroli nad procesem rozstrzygania sporu oraz wsparciu

grupowych procesów przy podejmowaniu decyzji o ostatecznym rozwiązaniu konfliktu przez

27

grupę. Najczęściej facylitatorem jest osoba bezstronna, znająca procedurę, nie ma ona

wpływu na ostateczne decyzje, jedynie czuwa nad przebiegiem działań.

Metoda arbitrażu dotyczy sytuacji, w której strony nie są w stanie wypracować

wspólnego rozwiązania. Obie strony muszą zdecydować o oddaniu sprawy w ręce arbitra –

osoby bezstronnej i kompetentnej – który rozstrzygnie konflikt. Strony nie mają wpływu na

finalne rozwiązanie sporu i muszą uznać decyzję arbitra jako ostateczne. Ważne jest, że osoba

w postaci arbitra całkowicie panuje i kontroluje procedury rozwiązywania konfliktu oraz

posiada prawo do wydawania postanowień z mocą prawa.

Mediacje odróżniają się od arbitrażu przede wszystkim tym, że strony sporu nie tylko

mają wpływ na ostateczne rozstrzygnięcie konfliktu, ale również opracowanie postanowień

końcowych należy do samych uczestników. Co oczywiste konieczna jest obustronna zgoda na

zawarcie porozumienia. Do mediacji dochodzi wtedy, gdy czy to negocjacje, wzajemne

stosunki czy też eskalacja konfliktu nie prowadzą do zawarcia porozumienia. Osoba

mediatora podobnie jak w innych metodach jest osobą bezstronną, która pomaga znaleźć

satysfakcjonujące dla obu stron rozwiązanie oraz analizuje różne rozwiązania pod kątem ich

konsekwencji dla stron. Czasami mediator wchodzi w rolę pośrednika między stronami,

jeżeli nie są w stanie lub nie chcą (częściej) spotkać się osobiście. Dzięki mediacjom w

środowisku spornym obniża się poziom napięcia, zmianie ulega wzajemne postrzeganie siebie

nawzajem przez strony konfliktu, a także wszystkie albo większość kwestii spornych zostają

odpowiednio uporządkowane.

Rozwiązanie konfliktu na drodze sądowej wydaje się najbardziej uregulowane i

ostateczne. W odróżnieniu arbitrażu rozpoczęcie procedury sądowej nie wymaga zgody

drugiej strony. Kiedy wejdzie się na drogę sądową najczęściej korzysta się z przedstawicieli

w postaci adwokatów, którzy zdefiniują kwestie sporne w taki sposób aby sytuacja

konfliktowa w jakiej znalazł się klient była dla niego korzystną w świetle obowiązujących

przepisów prawa. Sędzia w takiej sytuacji musi rozstrzygnąć sporne kwestie pod kątem

prawnym. W tej metodzie mamy możliwość ukarania drugiej strony zgodnie z regułami

prawa, Niestety rozstrzygnięcie sporu zależy od osób trzecich jak adwokat czy sędzia oraz

kodeksów, strony konfliktu nie mają wpływu na rozstrzygnięcie sporu, ich wpływ ogranicza

się jedynie do wyboru swojego przedstawiciela w sądzie.

Negocjacje przybierają formę bezpośrednich rozmów, podjętych dobrowolnie przez

strony, prowadzących do porozumienia, które zostanie zawarte w momencie zaakceptowania

go przez wszystkie strony konfliktu. Negocjacje będą tematem ostatniego rozdziału pracy,

stąd w tej części przedstawiona została bardzo okrojona charakterystyka tej metody.

28

2.3. Funkcjonalność i dysfunkcjonalność konfliktów w organizacji

Konflikty najczęściej mają konotacje pejoratywne, pojawienie się konfliktu kojarzy się

bowiem z czymś złym, czymś co wymaga naprawienia, rozwiązania, jest oznaką tego, że

dzieje się coś niedobrego. Konflikty również, w rozumieniu większości ludzi, niosą za sobą

poważne negatywne konsekwencje. To że większość społeczeństwa właśnie tak postrzega

konflikty nie oznacza, że konflikt nie może być funkcjonalny i pozytywny.

Zdarza się, że konflikty pomagają zwiększać efektywność zespołu lub całej

organizacji oraz sprzyjają osiąganiu, niektórych, celów jakie ma spełniać grupa – takie

konflikty można nazwać konfliktami konstruktywnymi czy też funkcjonalnymi. Skoro istnieją

konflikty funkcjonalne, konstruktywne to istnieć muszą również takie, które są

dysfunkcjonalne a nawet destrukcyjne – takie przyczyniają się raczej do ograniczenia

efektywności pracy grup i utrudniają osiąganie założonych przez menedżerów celów.

Trudno stosować jednoznaczne kryteria podziału na konflikt funkcjonalny i

dysfunkcjonalny, bowiem każdy spór może ulec deformacji albo przekształceniu. Z

początku pozytywny i kontrolowany przez menedżerów konflikt, który przynosi zakładane

przez kierownictwo skutki może się zmienić na całkowicie destrukcyjny dla pracy zespołu

zjawiskiem. Czy konflikt jest konstruktywny bądź nie głownie zależy od zespołu w jakim

doszło do konfliktu – w jednym zespole będzie sprzyjał efektywności i zdrowej konkurencji a

w innej przerodzi się w irracjonalny wyścig szczurów niszczący relacje między

współpracownikami. Konstruktywność lub destruktywność sporu zależy również od

kontekstu, okoliczności, warunków zarówno jego postawania, przebiegu jak i zakończenia.

To czy konflikt jest pozytywny czy negatywny rozpatruje się przez pryzmat

efektywności jaką grupa osiąga i czy wypełnia cele jakie powinna. Nie bierze się zwykle pod

uwagę jednostkowej opinii na ten temat, analizuje się zachowania i opinie całej grupy. Można

to w prosty sposób uzasadnić. To, że jednostka uznaje coś za negatywne i dysfunkcjonalne

dla niej osobiście, niekoniecznie oznacza, że jest tak samo niekorzystne dla grupy jako

całości.

Dysfunkcjonalny, niekontrolowany konflikt, może prowadzić do wybuchów niechęci,

niezadowolenia i rozczarowania pracowników organizacji, co w konsekwencji zaburza jej

działanie, gdyż dezorganizuje grupę albo może prowadzić do rozpadu tej grupy.

Istnieje wiele negatywnych i niepożądanych konsekwencji konfliktów jakie mogą

zaistnieć w organizacji. Poniżej zostaną przedstawione te najpopularniejsze według mnie.

29

Negatywne konsekwencje jakie pociągają za sobą destrukcyjne konflikty można

podzielić na dwie kategorie: konsekwencje indywidualne jakie ponoszą jednostki oraz

konsekwencje zespołowe jakie ponosi organizacja. Do pierwszej kategorii można zaliczyć:

• spadek samooceny pracowników

• pogorszenie samopoczucia pracowników

• utrata pewności siebie; może to wpłynąć na decyzyjność pracownika, który nie

będzie chciał brać na siebie odpowiedzialności za ewentualne porażki.

• obniżenie efektywności oraz wydajności pracowników; konflikty są

wyniszczające, a zrezygnowana i zmęczona jednostka nie ma motywacji i siły

do efektywnej i kreatywnej pracy, wykonuje tylko minimum tego co mogłaby.

• poczucie pokonania i poniżenia przez jednostki, które przegrały spór, albo

ucierpiały na jego skutek.

• wywołuje negatywne, niszczące emocje i stany jak cierpienie, stres, frustracja

czy irytacja

• symptomy fizycznej jak nerwobóle, bóle głowy, problemy z koncentracją,

snem

• wycofanie się jednostki z życia organizacji, ucieczka w nałogi i używki:

papierosy, alkohol, narkotyki, leki.

Ta kategoria skutków jest bardzo ważna, gdyż organizację tworzą liczne zespoły, a zespoły

składają się z jednostek, których praca bezpośrednio wpływa na działanie całej organizacji.

Negatywne skutki konfliktów w drugiej kategorii to między innymi:

• zakłócenie komunikacji oraz relacji interpersonalnych w organizacji

• osłabienie poziomu integracji i spójności grupy, konflikt może uniemożliwi ć

funkcjonowanie danego zespołu albo nawet doprowadzić do jej rozpadu

• prowadzi do tego, że stworzone do współpracy grupy, zespoły nie są w stanie

kooperować, gdyż najważniejsze staje się tylko zaspokojenie jednostkowych

interesów

• wprowadzają atmosferę wzajemnych podejrzeń i braku zaufania, co powoduje

powiększenie się dystansów między pracownikami

• są powodem do rezygnacji ludzi z pracy

• konflikty wewnątrz organizacji wywołują w konsekwencji negatywne skojarzenia lub

negatywny obraz danej grupy lub nawet całej organizacji.

30

Niekorzystne dla organizacji konsekwencje konfliktów mają miejsce zwykle w sytuacji

wystąpienia konfliktu długotrwałego czy też wyniszczającego obie strony sporu. Położenie

uczestników w takiej sytuacji jest dość trudne, ponieważ stale towarzyszy im poczucie

niestabilności swojej pozycji i/lub zagrożenia swoich interesów.

Niemniej jednak odpowiednio rozwiązywane, zarządzane czy prowokowane konflikty

mogą przynieść organizacji wiele korzyści. Pozytywnymi efektami konfliktów w organizacji

mogą być na przykład:

• przeciwdziałanie stagnacji firmy

• sprzyjanie innowacyjności organizacji i wspomaganie jej rozwoju za pomocą

stymulowanie pracowników do wymyślania i szukania nowych, nietypowych

metod osiągania wyznaczonego celu albo też do stawiania sobie zupełnie

nowych celów

• zwiększenie wiedzy uczestników sporu, którzy poprzez konflikt zdobywają

nową wiedzę, pogłębioną i konieczną, ponieważ muszą przedstawić swoje

punkty widzenia, a te z kolei trzeba poprzeć racjonalnymi i sensownymi

argumentami. Wiedza taka pozwala lepiej poznać i zrozumieć przeciwną

stronę sporu, jej oczekiwania i cele.

• takie spory powodują wzrost kreatywności, twórczości poprzez odpowiednie

motywowanie pracowników. Konflikt może rozbudzić potencjał, niekiedy

ukryty, pracowników i zwiększyć zaangażowanie w pracę.

• dzięki konstruktywnym rozwiązaniu sporu, podnosi się samoocena

pracownika, która automatycznie przekłada się na wzrost motywacji do pracy,

energii wkładanej w wykonywanie zadań oraz satysfakcji z niej czerpanej.

• zwiększenie zaufania między pracownikami, a zarazem „przeciwnikami”, w

momencie racjonalnego rozwiązania konfliktu. W sytuacji ponownego

znalezienia się w sytuacji konfliktowej z tym samym przeciwnikiem,

wytwarza się świadomość, że możliwe będzie ponowne „dogadanie się”.

• konflikty mogą przyczynić się do konsolidacji grupy, a to za sprawą toczenia

różnych dyskusji i wymiany poglądów w ramach sporu, które pozwalają lepiej

się wzajemnie poznać oraz zrozumieć. Takie rozmowy i konfrontacje opinii

przeciwnych stron daje możliwość wypracowania nowego, lepszego i bardziej

twórczego rozwiązania problemów organizacji.

31

• pozytywne rozwiązanie konfliktu zaspokaja również pragnienie poczucia

sprawiedliwości, przekonania, że organizacja kieruje się uczciwymi regułami

działania przez jej pracowników.

• kiedy konflikt zostanie w odpowiednim czasie zauważony również może

przynieść wiele korzyści, stanowiąc sygnał alarmowy, który ogłasza

konieczność przeprowadzenie natychmiastowych zmian w organizacji lub w

konkretnej sprawie.

Im bardziej konflikt jest kontrolowany oraz im większe są możliwości ingerencji w

sposoby rozwiązania konfliktu tym większe przyniesie korzyści dla organizacji.

Facylitacje, mediacje, arbitraż oraz negocjacje dają duże szanse na to, że konflikt w

organizacji zostanie rozwiązany pomyśle. Zaangażowanie w konflikt, uczestnictwo w nim

oraz szukanie (i znalezienie) rozwiązań buduje wzajemne relacje, pomaga w zrozumieniu

współpracowników (przełożonych albo podwładnych), a także uczy jak konstruktywnie

konflikt rozwiązać, który może zaistnieć, może w nieco zmodyfikowanej formie, również w

przyszłości .

Literatura

Gonciarski W., Funkcje i umiejętności menedżerskie, WAT, Warszawa 2003,

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001,

Sikorski C., Język konfliktu, C.H.Beck, Warszawa, 2005,

32

Moduł 3

NEGOCJACJE JAKO NAJLEPSZA METODA ROZWI ĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

3.1. Definicja, etapy oraz style negocjacji

Wg Z. Uniszewskiego „negocjacje to zespół czynności praktycznych polegających na

przedstawieniu poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia układu (umowy)

przez przedstawicieli negocjujących stron”. Z kolei R. Fisher i W. Ury mówią o negocjacjach

jako procesie bezpośredniego komunikowania się, którego efektem końcowym jest

porozumienie jakie zostanie osiągnięte pomiędzy dwiema stronami konfliktu, które to z kolei

połączone są interesami, wspólnymi oraz konfliktowymi.12

Technika negocjacji to proces, podczas którego strony sporne dążą do wypracowania

jednego, wspólnego rozwiązanie i w konsekwencji „dobicia targu”. To proces, w którym

jedna strona pragnie zdobyć coś co jest w posiadaniu drugiej. Przystąpienie do negocjacji

wymagają jednak, chociaż częściowo, dobrowolnej zgody obu stron konfliktu.

Negocjacje mogą przybrać charakter bezpośredni, czyli formę rozmowy, lub też

pośredni, mogą być przeprowadzone za pomocą wymiany dokumentów.

Ze względu na fakt, iż negocjacje są procesem, można je podzielić na pewne fazy,

etapy. Najczęściej w literaturze występuje podział na cztery etapy negocjacji jakimi są:

przygotowanie, debata, propozycje oraz rozwiązanie.

Pierwszy z wymienionych etapów to raczej faza przed negocjacyjna. Polega ona

bowiem na odpowiednim przygotowaniu się od strony merytorycznej, technicznej oraz

formalnej do dalszego negocjowania. Ważne jest by poznać partnera negocjacyjnego przed

rozpoczęciem negocjacji. Nie możemy przystąpić do negocjacji bez niezbędnej wiedzy, która

pozwoli nam zrozumieć cele, motywacje i aspiracje przeciwnika, co w konsekwencji ułatwi

nam przewidzenie strategii jaką może zrealizować. Ważne jest by ustalić kto z zespołu

negocjacyjnego przeciwnika jest najważniejszy, czy te osoby mają moc decyzyjną.

Przygotowanie ze strony technicznej polega na ustaleniu czasu trwania rozmów, liczby

osób jaka weźmie udział w negocjacjach oraz wyboru miejsca gdzie zostaną one

12Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1990, s. 21

33

przeprowadzone. Można wyróżnić trzy możliwości, a mianowicie wybór własnego

terytorium, obcego oraz neutralnego.

Przygotowanie formalne opiera się na skonstruowaniu planu, listy spraw, problemów,

które wymagają rozstrzygnięcia i ustalenia przed przystąpieniem do negocjacji. Są to sprawy

czysto formalne mogą dotyczyć sprawdzenia czy miejscu, w którym będą się odbywać

negocjacje jest dostęp do komputera, Internetu, telefonu ksero czy faxu oraz ustaleniu czy

będzie można z nich korzystać podczas negocjacji; czy jest jakiś pokój, sala, w której

możliwe będą konsultacje zespołów negocjacyjnych; czy możliwa będzie obecność

protokólanta i kto nim będzie.

W tej fazie dokonuje się ewaluacji swoich celów, oszacowanie, który z problemów i

celów jest najważniejszy, a z których można będzie ewentualnie zrezygnować.

R. Edelmann jako pierwszą uznaje fazę rozpoznania problemu, przyjęcia do

wiadomości, że problem taki istnieje. W tej fazie następuje proces planowania działań jakie

najprawdopodobniej zostaną podjęte w celu rozwiązania problemu podczas negocjacji, w tej

fazie druga strona zostaje poinformowana o naszych uczuciach. Faza ta jest jednak

niekompletna, bowiem uznanie, ze problem istnieje oraz zaplanowanie działań jakie się

podejmie nie jest wystarczające do rozpoczęcia negocjacji, dlatego uważam, że fazę tę należy

potraktować jako uzupełnienie etapu opisanego przez G. Kennedy’ego.

Drugim etapem procesu negocjacji jest debata. Dyskusja z oponentami zajmuje

większość czasu, bo ponad 80% całego procesu. W fazie tej obie strony stoją w obliczu

otwartej konfrontacji, podczas której przedstawiają swoje stanowiska, poglądy i dokonują

kontrargumentacji argumentów przedstawianych przez drugą stronę konfliktu. W tej fazie

każda ze stron prezentuje to co chce uzyskać, osiągnąć. W tym momencie dochodzi do

ujawniania różnic w dążeniach obu stron a także wspólnych obszarów interesów jakie

prezentują. Na tym etapie ważne są cechy i umiejętności jakie powinien posiadać dobry

negocjator. Swoje stanowisko i oczekiwania powinno się jasno i dokładnie sprecyzować, żeby

nie było nieporozumień i niedomówień.

Kluczowe jest umiejętne zadawanie pytań stronie przeciwnej oraz reagowanie za

sygnały płynące z drugiej strony stołu, które należy odczytywać uwzględniając kontekst w

jakim postały. Najefektywniejsze jest zadawanie pytań o charakterze otwartym, które

zmuszają (lub też zachęcają) do rozwinięcia odpowiedzi i uszczegółowienia jej.

Negocjator nie może być agresywny, szyderczy, sarkastyczny, ani też wyśmiewać

partnerów negocjacyjnych, grozić im, atakować czy przerywać im wypowiedź.

34

Trzecią fazą jest faza propozycji. Jest to okres wypracowywania kompromisów,

dokonywania ustępstw. Propozycja wyraża to, czego chciałaby jedna ze stron, jeśli miałaby

uwzględnić pragnienia drugiej strony. Kiedy przedstawione zostaną konkretne propozycje

uruchamiają one mechanizm zadawania pytań i odpowiedzi na nie przez przeciwników –

powoduje to w pewnym stopniu powrót do fazy poprzedniej, czyli fazy debaty. Strony

poszukują takich możliwości rozwiązania sporu, które przyniosą im wzajemne korzyści.

Wypracowanie wspólnego rozwiązania będzie prostsze jeżeli strony ustalą wspólne interesy

lub chociaż pewne wspólne obszary. Na tym etapie wymianie ulegają również pierwsze

oferty, propozycje i padają kontroferty stron biorących udział w negocjacjach. Rodzi się tu

gotowość do zawarcia końcowych porozumień, dzięki obustronnym ustępstwom.

Czwartym i ostatnim etapem procesu negocjacji jest rozwiązanie przetargowe. Strony

konstruują oferty, które w sposób jasny i konkretny sposób definiują swoje oczekiwania, a

także co oferuje w zamian za przyjęcie swoich warunków. Strony poszukują optymalnego dla

nich rozwiązania poprzez rezygnację z dążeń mniej ważnych i znajdują je. Analizując

następnie wszystkie za i przeciw oraz badanie konsekwencji przyjętego wspólnie

rozwiązania. Kiedy strony zdecydują się przyjąć i wprowadzić w życie wspólnie

wypracowane postanowienia, podpisuje się zwykle spisaną umowę, w której zawarte są

postanowienia oraz wzajemne zobowiązania stron.

Podane wyżej etapy negocjacji to sytuacja modelowa, może to przebiegać na różne

sposoby można np. rozpocząć od postawienia konkretnych warunków czy złożenia

propozycji, które dopiero później zostaną poddane dyskusji.

Niekorzystna dla negocjacji jest sytuacja, w której oczekiwania jednej strony z

zawarcia umowy końcowej są bardzo wysokie. Wiadomo, że im wyższe są wymagania i

oczekiwania co do korzyści, tym trudniej jest to osiągnąć. Negocjacje polegają na

porozumieniu się dwóch stron, a zbyt wysokie oczekiwania powodują dodatkowe konflikty i

niezadowolenia, dlatego taka nierówność oczekiwań (jedna strona ma bardzo wysokie

wymagania, a druga niskie) jest trudna do pogodzenia i wypracowania zadowalającego dla

obu stron rozwiązania. łatwiej jest gdy obie strony wykazują albo wysokie albo niskie

oczekiwania co do negocjacji.

Przebieg negocjacji jest zawsze różny, zależy bowiem od stron jakie w nich

uczestniczą oraz celów jakie chcą osiągnąć. Negocjacje różnią się również stylami w jakich

się je prowadzi.

Podczas negocjacji konieczne jest oddzielenie ludzi od problemu, ludzi traktować delikatnie,

miękko, natomiast do problemu należy mieć jednak podejście twarde.

35

Oddzielić od siebie należy również zaufanie do partnerów negocjacyjnych od

podejmowanych działań. Unikać należy dolnej granicy ugody (która była obecna w

poprzednim stylu). Negocjator stylu rzeczowego powinien zawsze przygotować sobie wiele

alternatyw i możliwości, które podczas negocjacji można będzie weryfikować i dokonywać

wyborów.

Ostateczne rozwiązania powinny być korzystne dla obu stron. Przy formowaniu tego

rozwiązania, koniecznie trzeba skupić się obiektywnych kryteriach, a nie subiektywnych

pragnieniach stron. Negocjator musi przestrzegać narzuconych z góry reguł, a nie ulegać

presji otoczenia czy partnera.

3.2. Cechy dobrego negocjatora

Żeby negocjacje były udane, konieczne jest posiadanie odpowiednio wyszkolonego

negocjatora. Osoba taka powinna odznaczać się takimi predyspozycjami i cechami, które

pozwolą jej tak prowadzić, kierować i zakończyć negocjacje by osiągnąć sukces.

Idealny negocjator powinien posiadać umiejętności, które umożliwi ą mu

oddziaływanie na ludzi i pomogą wywrzeć na nich dobre wrażenie. Powinien sam siebie

kontrolować, posiadać swoją wewnętrzną kontrolę, negocjator jest samowystarczalny nie

potrzebuje pomocy innych, buduje przez to swój wizerunek, wizerunek osoby zorganizowanej

i solidnej. W swoich działaniach powinien być asertywny, stanowczy w swoich zamiarach,

założeniach i działaniach. Oprócz tych cech sprawiających, że negocjator jawi się jako osoba

kompetentna i odpowiednia, bardzo pomocna jest również umiejętność zachowań

empatycznych, czyli zdolność wczuwania się w sytuację innych, rozumienie ich punktów

widzenia. Takie cechy negocjatora wyróżnił L. Zbiegień - Maciąg13.

R. Dawson natomiast wskazuje raczej na cechy charakteru takiej osoby niż na jej

umiejętności. Wyróżnia pięć cech charakteru oraz grupę trzech predyspozycji14.

Do wymaganych cech charakteru zalicza śmiałość, odwagę, cierpliwość, umiejętność

słuchania oraz uczciwość.

Negocjator musi być osobą śmiałą i odważną, by bez kłopotu i skrępowania mógł

prosić o znacznie więcej niż wie, że może dostać oraz zdobywać więcej wartościowych

informacji o drugiej stronie (i umiejętnie je wykorzystać). Nie obawia się o wyśmianie czy też

niezrozumienie, ma cel i potrafi dążyć do jego realizacji. Ze swobodą, dystansem i odwagą

13Zbiegień – Maciąg L., Taktyka i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 1993, s. 46 14 Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Zysk i Ska, Poznań 1999, s. 210 – 212

36

potrafi nadać swojej ofercie znacznie większą wartość niż w rzeczywistości posiada, bez

zbędnego tłumaczenia się z tego.

Dobrego negocjatora pozna się po cierpliwości jaką okazuje. Pozwala ona na

wytrwanie w negocjacjach dłużej niż inni. Uzbrojony w cierpliwość negocjator nie pozwoli

na pośpieszne zakończenie negocjacji niekorzystnym dla stron układem, ulegając np. presji

czasu.

Ważne jest by negocjator był uczciwy. Nie stosuje on w negocjacjach żadnych

nieetycznych zagrywek, jego celem jest dążenie do takiego rozwiązania konfliktu, które

będzie „zwycięstwem” dla obu stron. Sam proces negocjacji zaś prowadzi w sposób jak

najbardziej jasny, jawny, klarowny i bezpośredni.

Jedna umiejętność jaką wymienia R. Dawson jako umiejętność dobrego negocjatora to

umiejętność słuchania. Bez wątpienia jest to ważna i trudna sztuka, jednak jej opanowanie w

znacznym stopniu ułatwia zrozumienie, odkrycie potrzeb strony przeciwnej. Negocjator jest

skoncentrowany, rozumie to co się dzieje i to co się mówi podczas negocjacji, potrafi

oddzielić fakty od opinii, interpretacji. Pomocna jest tu dobra pamięć negocjatora, który

będzie mógł w dalszej części procesu negocjacyjnego wykorzystać zdobyte informacje.

Autor wyróżnia również, jak już było wspomniane, trzy predyspozycje jakie powinien

posiadać dobry negocjator.

Po pierwsze skłonność do życia w niepewności – nigdy nie można przewidzieć

końcowego rezultatu negocjacji, zawsze towarzyszy uczucie niepewności, dlatego dobry

negocjator powinien przyzwyczaić się i zaakceptować niepewność i brak całkowitej kontroli

w życiu.

Po drugie, brak silnej potrzeby bycia lubianym – nie ważne czy ludzie lubią tę osobę,

ważne jest by była skuteczna i dobra w tym co robi. By tak długo rozpatrywała dany problem,

jego wszystkie aspekty aby znaleźć optymalne jego rozwiązanie.

Po trzecie, duch współzawodnictwa – negocjacje są dla tych osób pewną grą, w której

stają się coraz lepsi i dodatkowo sprawdzają zdobyte już umiejętności. Negocjacje traktują

jako swego rodzaju pojedynek.

Podsumowując, doskonały negocjator odznacza się niezawodną intuicją, dobrą

reputacją, dbałością o szczegóły, urokiem osobistym, stawianiem odważnych celów,

cierpliwością, doświadczeniem przy jednoczesnym czerpaniu satysfakcji z towarzyszącej

negocjacjom rywalizacji15.

15 Rządca R.A., Wujec P., Negocjacje, PWE, Warszawa 1998, s. 160

37

Oczywiście nie jest konieczne posiadanie wszystkich wyżej wymienionych cech,

umiejętności i predyspozycji by być dobrym negocjatorem, wystarczy kilka z nich by

negocjacje mogły zakończyć się pomyślnie.

Niestety negocjacje nie zawsze kończą się sukcesem, w kolejnym podrozdziale

zostaną opisane przyczyny porażek i błędów jakie mogą wystąpić podczas prowadzenia

negocjacji.

3.3. Błędy w negocjacjach

Nikt nie jest w stanie całkowicie przewidzieć rezultatów swoich działań. Tak samo

negocjator nie ma pewności co do tego jak zakończą się prowadzone przez niego negocjacje.

Nawet najlepszemu negocjatorowi może się zdarzyć popełnić błędy, które zaważą na

końcowym efekcie prowadzonych rozmów.

Najpoważniejszym błędem negocjacji jest ich rozpoczęcie w momencie, w którym nie

są one konieczne, kiedy strony są w stanie rozwiązać problem w inny sposób lub któraś ze

stron nie chce w nich uczestniczyć. Negocjacji nie warto podejmować również w sytuacji,

gdy jedna ze stron zajmuje gorsza pozycję, czyli nie ma do zaoferowania nic, co byłoby

interesujące dla drugiej strony.

Pozbawione sensu jest również prowadzenie negocjacji w gronie osób, które są zbyt

nerwowe i emocjonalnie związane z problemem. Utrudnia to bowiem wypracowanie

optymalnego rozwiązania sporu.

Przyczyn nieudanych negocjacji może być wiele, poniżej zostaną przedstawione te

najbardziej typowe.

W swojej książce M.H. Bazerman i M.A. Neale do błędów w prowadzeniu negocjacji

zaliczają nieracjonalną eskalację zaangażowania, mityczność ograniczonego tortu,

przyjmowanie perspektywy, nadmierną pewność siebie negocjatora, dostępność informacji,

przekleństwo zwycięzcy oraz zakotwiczenie i dostosowanie16.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z sytuacją, w której negocjator nie

zmieni wybranego przez siebie planu działania, nawet w momencie, gdy okaże się on

niekorzystny. Ten błąd generuje różnego rodzaju zachowania i działania zmierzające do

potwierdzenia, uzasadnienia swoich działań. Negocjator będzie szukał takich informacji,

które utwierdzą go w jego przekonaniach i usprawiedliwią już wcześniej podjęte decyzje.

16Bazerman M.H., Neale M..A., Negocjując racjonalnie, Libra, Olsztyn 1997, s. 25 - 65

38

Będzie on brnął w wybranym przez siebie scenariuszu choćby dla zachowania twarzy,

uniknięciu wstydu. Przyznanie się do błędu może odczuwać jako osobista porażkę, przegraną

w oczach drugiej strony korzystniejsze więc dla niego odpowiednie kierowanie wrażeniami

by zamaskować swoje niedociągnięcia.

Błąd określany jako „mityczność ograniczonego tortu” rozumie się jako

przeświadczenie negocjatora, że strony prezentują przeciwne interesy. Jedna strona wygrywa

kosztem drugiej.

Można powiedzieć, że „mityczność ograniczonego tortu” to swoista gra o sumie zerowej. Jest

to teoria, w której zysk jednego z graczy utożsamiony jest ze stratą poniesioną przez gracza

drugiego. Przekładając to na negocjacje: sukces jednej strony osiągany jest kosztem drugiej,

która ponowi wtedy straty. Jest to oczywiście błąd, ponieważ negocjacje to porozumienie

stron, wspólne rozwiązanie problemu.

Przyjmowanie perspektywy, to w pełni świadome manipulowanie przyjętą przez siebie

perspektywą, dostosowywanie do niej swoich działań i zachowań. Jeżeli wnioskujemy o tym,

że prawdopodobnie osiągniemy zyski z negocjacji, nie będziemy ryzykować tego co mamy

walcząc o więcej, gdyż istnieje możliwość straty. I odwrotnie, gdy mamy w perspektywie

stratę, „przegraną” jesteśmy w stanie dużo zaryzykować.

Mimo że „przyjmowanie perspektywy” traktowane jest przez M.H. Bazermana i M.A.

Neale jako błąd, może być też działaniem bardzo racjonalnym. Przecież w każdej sytuacji

życiowej, codziennej dokonujemy bilansu zysków i strat, tego co nam się bardziej opłaca a co

mniej. Bilans ten pomaga nam funkcjonować.

Kolejną przeszkodą jest nadmierna pewność siebie negocjatora. Staje się on

nieustępliwy i zaborczy, przez co utrudnia zawarcie porozumienia , nawet w momencie

pojawienia się takiej możliwości. Liczy na to, że partnerzy negocjacji ustąpią pod naszym

naciskiem.

Dostępność informacji – prawidłowo prowadzone i przygotowane negocjacje polegają

na zdobyciu takich informacji spośród wielu dostępnych, które są sprawdzone i rzetelne.

Sztuką jest znaleźć takie informacje. Ważne w tym przypadku jest to, że łatwiej zapamiętać

te informacje, które są wyraziste. Trzeba mieć również na uwadze to, że informacje dostępne

są częściej pamiętane, a na takich łatwych do przypomnienia informacjach najczęściej skupia

się uwagę. Konieczne jest oddzielenie tego co jest rzetelne i sprawdzone od tego co jest

emocjonalnie bliskie. Jest to zadanie trudne, ale w zasadniczy sposób podnosi jakość

prowadzonych negocjacji.

39

Przekleństwo zwycięzcy opiera się na składaniu takiej oferty, która mimo iż zostanie

przyjęta przez oponenta nie daje satysfakcji stronie przeciwnej. Dzieje się tak dla tego, iż

składający ofertę, świadomy jej zaniżenia, z reguły chce od tego rozpocząć swoje negocjacje.

W momencie, w którym oferta jest od razu przyjęta, oferto dawcy towarzyszy dziwne uczucie

i przeświadczenie, że dana sprawa/rzecz nie jest wiele warta.

Zakotwiczenie i dostosowanie. Polega na tym, że początkowa, pierwsza oferta jest

swego rodzaju kotwicą, która pozwala w pewnym stopniu przewidzieć wynik i reakcję strony

przeciwnej. Strony dostosowują swoje poglądy, stanowiska i argumenty do złożonej na

samym początku przez siebie oferty.

Inną klasyfikację błędów wyróżniają Rządca i Wujec. Wymieniają oni takie błędy jak:

podejście boksera, krótkowzroczność, brak przygotowania, egocentryzm i ignorowanie

drugiej strony, niesłuchanie drugiej strony, awanturowanie się, pokerowa twarz,

jednostronność taktyk” w negocjacjach.

Kiedy popełniamy błąd zwany podejściem boksera, traktujemy same negocjacje jako

walkę. Jest tu zwycięzca i przegrany. Takie zachowanie niesie poważne konsekwencje, bo nie

chodzi o to żeby druga strona została zniszczona i pokonana, ale o to by zrealizować swoje

interesy. „Podejście boksera” powoduje, że dojście do rozwiązanie problemu, akceptowalne

przez drugą stronę jest trudnie, a nawet niemożliwe. Podejście to można porównać do

„mityczności ograniczonego tortu”, gdzie nasza wygrana konotowana jest z przegraną

oponenta.

Krótkowzroczność negocjacji to zważanie tylko na to by wygrać bieżące negocjacje,

osiągnąć jak najlepszy wynik. Nie bierze się przy tym pod uwagę przyszłych relacji jakie

będą łączyły obie strony, ani na negocjacje z innymi partnerami w przyszłości. Taka sytuacja

jest rzadka, gdyż wszelkie przekręty i oszustwa jakie mogą zostać ujawnione, zdecydowanie

wpłyną na wizerunek i reputację negocjatora.

Brak przygotowania to błąd bardzo powszechny. Mało kto chce tracić czas na głębokie

przygotowanie, szukanie rzetelnych informacji czy rozpoznanie potrzeb drugiej strony.

Raczej jest to robione (jeżeli w ogóle) w sposób pobieżny, powierzchowny. Jednak dobry

negocjator to przygotowany negocjator, który zdobył cenną wiedzę przed przystąpieniem do

rozmów.

Egocentryzm, ignorowanie drugiej strony – koncentracja wyłącznie na analizie

własnych interesów i stopnia ich realizacji, zapominając że druga strona też ma jakieś cele

które chce za pomocą negocjacji osiągnąć. Jeśli nie uwzględni się interesów drugiej strony w

stopniu zadowalającym to ona nie zawrze porozumienie i się wycofa

40

Głuchota - nie słuchanie drugiej strony. To błąd bardzo podobny do egocentryzmu w

negocjacjach. W czasie rozmów uwaga zostaje skupiona na własnych argumentach i

interesach. Nawet gdy strona przeciwna chce lub wygłasza kontrargumenty albo swoje oferty

nie zostaje ona wysłuchana i brana pod uwagę.

Awanturowanie się to innymi słowy takie prowadzenie rozmów, które pobudza

skrajne emocje uczestników. Obowiązuje tu zasada kto będzie krzyczał głośniej ten wygra.

Pokerowa twarz to z kolei nie wykazywanie żadnych emocji. Jest to uznane za błąd

prawdopodobnie dlatego, że negocjujemy z ludźmi, którzy odczytując okazywane emocje, są

w stanie lepiej zrozumieć oponenta i wziąć jego stanowiska pod uwagę. Jeśli zatem nie

towarzyszą nam żadne emocje, stajemy się zamknięci, skrycie a druga strona nie wie czego

oczekiwać.

Ostatni błąd, czyli jednostronność taktyk dotyczy wykorzystywanych podczas

negocjacji strategii i taktyk właśnie. Wykorzystywanie tylko jednej spośród dostępnych

bardzo nas ogranicza, zwiększa prawdopodobieństwo nieudanych dla nas rozmów oraz może

zostać wykorzystane przeciwko nam. Np. jeżeli jesteśmy zbyt ulegli, życzliwi, ugodowi, czyli

jednym słowem stosujemy w stopniu zaawansowanym i jednostronnym styl miękki, druga

strona może nami w łatwy sposób manipulować.

W kolejnym podrozdziale zostaną przedstawione wybrane, uznane za najciekawsze i

warte poświęcenia uwagi taktyki, które są stosowane podczas negocjacji.

3.4. Taktyki manipulacyjne stosowane podczas negocjacji

Wiadomo, żepodczas negocjacji obydwie strony dążą do zaspokojenia własnych celów

i interesów. Nie mniej jednak muszą mieć na uwadze dodatkowo interesy wspólne. Jest to

trudne. Obecna jest również tendencja do maksymalnego poszerzenia obszaru własnych

korzyści kosztem swojego oponenta. Chcąc „ugrać” dla siebie jak najwięcej uczestnicy

negocjacji mogą stosować wielorakie taktyki manipulacyjne, dzięki którym będą w stanie

osiągnąć więcej niż przeciwnik. W tym podrozdziale zostaną przedstawione wybrane –

uznane przeze mnie za najciekawsze - taktyki manipulacyjne stosowane podczas całego

procesu.

Z. Nęcki utożsamia strategie manipulacyjne z dwiema wojnami- pierwsza to wojna

psychologiczna, druga pozycyjna.

41

Do tej pierwszej zalicza takie taktyki jak wytworzenie sytuacji stresującej, ataki

personalne, taktyki cykliczne oraz stosowanie gróźb.

Wytworzenie sytuacji stresującej dotyczy stworzenia takich warunków

środowiskowych, które będą dla partnera niekorzystne i które będą w stanie zepsuć mu

samopoczucie. Chodzi tu o czynniki zewnętrzne jak nadmierny hałas w sali negocjacyjnej,

wprowadzanie osób trzecich, których obecność nie była uzgodniona wcześniej, niewygodne

krzesła czy stworzenie nieprzyjemnej i napiętej atmosfery.

Ataki personalne to działania mające na celu wywołanie u drugiej strony poczucia

niższości, niepewności. Jest to uderzanie wycelowane w konkretną osobę a nie jego racje,

opinie czy argumenty. Wytykanie i podkreślanie jej słabości, wad, popełnianych błędów.

Takie zabiegi wymierzone w godność przeciwnika mogą skutecznie go zdezorientować i

wybić z rytmu prowadzonych rozmów. Ponadto mogą być odebrane bardzo osobiście i

sprawić tej osobie przykrość.

Taktyka cykliczna to zwykle zaangażowanie dwóch osób (w jednym zespole

negocjacyjnym), z których jedna jest uszczypliwa, ostra, szorstka, nieugięta, a druga

serdeczna, miła, sympatyczna. Można porównać tę taktykę do przesłuchania policyjnego w

stylu „dobry i zły policjant”.

Stosowanie gróźb jest częste, zbyt częste. Negocjator chcąc złamać oponenta grozi

mu. Wywołuje w ten sposób pożądane zachowania i decyzje oponenta. Taktyka ta ma

zarówno swoje wady jak i zalety. Zaletą jest to, że czasami zdarza się, że ludzie są w

większym stopniu zmotywowani groźbą aniżeli perspektywą nagrody. Dzieje się tak, dlatego

że ludzie wolą unikać kary, negatywnych sankcji nawet za cenę osiągnięcia

prawdopodobnych profitów. Nikt bowiem nie lubi być karany.

Stosowanie gróźb jest związane z poczuciem sprawiedliwości. Towarzyszące nam

przekonanie o tym, ze racja jest po naszej stronie, a więc wszelkie ustępstwa z naszej strony

nie wchodzą w grę,np. wykonujący ciężką pracę pracownicy chcą wyższych płac,

adekwatnych do ich wysiłku i zaangażowania. Racja jest po stronie pracowników, bo skoro

ciężko pracują powinni otrzymywać odpowiednie za to wynagrodzenie. Nie ma miejsca tu na

ustępstwa z ich strony. Żeby skłonić pracodawcę do zrealizowania ich warunków grożą

strajkiem.

Jednak stosowanie gróźb to nie tylko zalety, to także wady. Kiedy uciekamy się do tej

metody stawiamy drugą stronę w sytuacji niekorzystnej, sprawiając wrażenie ignorowania jej

stanowiska. Np. Pracodawca negocjując z pracownikiem wykonanie jakiegoś zadania, które

42

kłóci się z jego zasadami moralnymi (np. kreatywna księgowość) mówi mu zrób to co ci każę

albo cię zwolnię (dodatkowo może wspomnieć o zwolnieniu dyscyplinarnym).

W momencie kierowania w naszym kierunku gróźb możemy zamiast podporządkować

się nakazowi i sprzeciwić się jemu, znaleźć wyjście trzecie. Unikniemy w ten sposób kary

oraz nie ustąpimy naszemu oponentowi. „Trzecie wyjście” jest jednak ryzykowne najczęściej

wiąże się z zatajeniami, kłamstwem, mijaniem się z prawdą. Np. kiedy pracownik popełni w

pracy błąd i przyzna się do tego a w zamian za to dostanie naganę od pracodawcy, to

następnym razem zatai taki fakt w obawie przed negatywnymi konsekwencjami.

Groźby mogą również doprowadzić do eskalacji konfliktu. Zwykle na groźby reaguje

się kontr groźbą. Np. pracodawca stawia pracownikom ultimatum: albo poprawi się jakość i

wydajność pracy albo w tym roku nie będzie żadnych podwyżek i nagród. Pracownicy

wsparci związkami zawodowymi wysuwają kontr groźbę: w takiej sytuacji albo podwyżki i

narody będą albo rozpoczniemy strajk. Pracodawca również odpowiada kolejną groźbą –

groźbą zwolnień. Taki bieg wydarzeń powoduje zaostrzenie konfliktowej sytuacji.

Druga strategia, strategia wojny pozycyjnej obejmuje takie taktyki jak: odmowa

negocjacji, polaryzacja żądań, eskalacja żądań, sztywny partner, tak albo nie. Polega

natomiast na jednostronnych ustępstwach.

Odmowa negocjacji jest taktyka bardzo ostrą. Najlepiej wytłumaczyć ją na

przykładzie. Weźmy pod uwagę dość częsty konflikt między pracodawca a pracownikami,

którzy dodatkowo reprezentowani są prze związek zawodowy. Odmowa negocjacji polega na

tym, że związki przedstawiając żądania/warunki pracowników dyrekcji, zarządowi czy

bezpośredniemu szefowi, nie dają im możliwości wypowiedzi, kontrargumentacji,

uzasadnienia swoich poczynań czy tez podjętych decyzji. W momencie odcięcia pracodawcy

od możliwości włączenia się w rozmowy, strajki pracowników nadaj trwają, gdyż postulaty w

dalszym ciągu nie zostają wypełnione.

Polaryzacja żądań dotyczy składania takich ofert, które znacząco odbiegają od

założonych końcowych rezultatów. Często zaniża się wartość oferty i rozpoczyna się

negocjacje od niskiego poziomu. Np. firma chcąc wykupić akcje innej firmy składa jej ofertę

w wysokości 10 zł za akcję, w momencie w którym wartość tej akcji na rynku to minimum 50

zł. Drugi przykład: firma chce zatrudnić cenionego specjalistę, którzy chce negocjować

warunki swojego zatrudnienia i wysokość zarobków. Potencjalny pracodawca rozpoczyna

negocjacje wynagrodzenia od 3 tysięcy zł. Kwota ta jak na wykwalifikowanego specjalistę

jest bardzo zaniżona, dlatego dochodzi do negocjacji tej kwoty.

43

Może dojść do sytuacji, w której takie rozmowy zostaną natychmiast przerwane, gdyż

naszych negocjacyjnych partnerów może urazić tak zaniżona wartość oferty. Rozpoczęcie od

niskiej oferty powinno być jednak uargumentowane i dobrze uzasadnione, np. nawiązując do

poprzednich przykładów: 10 zł za akcję to cena rozsądna, gdyż państwa firma stoi na progu

bankructwa, a państwa długi są ogromne. W drugiej sytuacji: rozumiem, że 3 tysiące złotych

to dość niska oferta jak dla Pana, jednakże mamy możliwość zatrudnienia równie dobrze

wykwalifikowanego specjalistę za wynagrodzenie 2,5 tysiąca złotych.

Eskalacja żądań, czyli w miarę dokonywania przez oponentów ustępstw rosną nasze

żądania. Np. kiedy negocjujemy warunki współpracy z inną formą: im bardziej ulegli

jesteśmy i na więcej żądań się zgodzimy tym partnerzy negocjacyjni będą stawiali nowe

wymagania. Dzieje się tak dlatego, gdyż nabierają przekonania o tym, że mogą sobie

pozwolić na więcej. Firma żąda niższych stawek, upustów, wyższych profitów – kiedy my

się na to wszystko zgodzimy możemy usłyszeć: nasze warunki obejmują również możliwość

zerwania umowy przed czasem lub dofinansowanie do wczasów swoich pracowników.

Sztywny partner to taktyka odwołująca się do osób nieobecnych podczas negocjacji.

Podkreśla się wtedy własną nie decyzyjność. To jednoczesne potwierdzenie wątpliwości

partnera i mało korzystnej oferty jaką złożyliśmy i podkreślenie, że nie zależy to od nas.

Np. pracownicy strajkują, gdyż nie dostają podwyżek. W odpowiedzi zastępca

prezesa proponuje im podwyżkę w wysokości 1,5% dotychczasowego wynagrodzenia. Lider

strajku (wyznaczony do negocjacji przez pracowników) nie chce się na to zgodzić, bo jest to

bardzo niewielka kwota. Zastępca prezesa tłumaczy się: ja wiem, że jest to niewiele,

naprawdę rozumiem, ale niestety to nie zależy ode mnie, to bezpośrednie polecenie prezesa.

Ostatnia spośród strategii wojny pozycyjnej jest taktyka „tak albo nie”. Jest to jasno

postawiona sprawa, która może wywierać na partnerze presję. To narzucenie innym swojego

stanowiska i przyjęcia naszych warunków. Albo ktoś się zgodzi albo nic z tego nie będzie.

Znaczenie korzystniejsze było by postawienie sprawy „tak, ale pod jednym warunkiem”, „nie,

ale jeżeli zmieni pan trzeci warunek możemy jeszcze raz to przemyśleć”.

Inne taktyki zawarte są w książce G. Nierenberga, są to między innymi taktyki gra

czasem, wyczekiwania, zaskoczenia, faitaccompli, salami17.

W przypadku gry czasem, operujemy strategią „kiedy”. Jest to wyczucie czasu

podczas negocjacji, poproszenie o przerwę w odpowiednim momencie, przemilczenie a także

dodanie pewnego dynamizmu negocjacjom.

17Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, studio EMKA, warszawa 1998, s. 203 – 230

44

W strategię tę możemy podzielić na taktykę wyczekiwania i zaskoczenia. Ta pierwsza

może być określona również jako „cierpliwość popłaca”. Polega na odkładaniu odpowiedzi,

zwlekania z podjęciem decyzji, pewne zawieszenie przy udzielaniu. Wyczekiwanie to czas

jaki sobie dajemy żeby się namyślić oraz przeanalizować to co zostało właśnie powiedziane,

żeby ochłonąć i nie podejmować nieprzemyślanych decyzji.

Taktyka zaskoczenia polega na nagłej zmianie metody, argumentacji lub podejścia do

rozmów. Zmiana ta jest zazwyczaj drastyczna i dramatyczna. Zmiana taka może również

polegać na zmianie tonu głosu, wprowadzeniu jakiejś nowej informacji, wiadomości.

Zaskoczeniem może być także modyfikacja prezentowanego przez nas stanowiska albo też

zmiana samego negocjatora.

Proszenie o przerwy w negocjacjach może wydawać się pomyłką, gdyż zwyczajnie nie

ma na to czasu podczas rozmów. Jednak jest to bardzo racjonalne w momencie kiedy musimy

coś przemyśleć, kiedy ktoś z zespołu wie coś czego nie wiedzą inni i konieczne są

wewnętrzne konsultacje w zespole- takie konsultacje powinny mieć również miejsce kiedy

członek zespołu zachowuje się nie zgodnie z regułami czy też rozważamy wprowadzenie

nowych informacji, które zmienią bieg negocjacji.

Decydując się na taktykę failaccompli, pragniemy osiągnąć swój cel nawet wbrew

opozycji, a następnie obserwując jak nasi partnerzy na to zareagują. To postawienie drugiej

strony przed faktem. Np. kiedy pracodawca przedstawi nam do podpisania nową umowę o

pracę i albo możemy ją przyjąć albo odrzucić i nie dostać pracy – zostajemy postawieni przed

failaccompli.

Ostatnią taktyką G. Nierenberga, która została wybrana jest taktyka „salami”. Polega

na osiąganiu czegoś kawałek po kawałku tak długo, aż zdobędzie się całość.

Najczęściej stosuje się ją wtedy, gdy nasze żądania są bardzo duże i złożone. Przyjęcie

wszystkiego czego żądamy od razu przez naszą opozycję jest nie możliwe albo mało

prawdopodobne. Dlatego też dzielimy zbiór naszych oczekiwań na mniejsze, które w formie

małych podzbiorów są przystępne i prawdopodobne do przyjęcia. Pod koniec procesu

negocjacyjnego może się okazać, że nasze dążenia zostały zrealizowane w 100% lub w

większości. Taktyka ta zakłada więc zrezygnowanie z niewielu dużych wymagań na rzecz

kilku/ kilkunastu małych, przystępniejszych dla partnerów negocjacyjnych.

Oprócz wyżej wymienionych strategii i taktyk można wyróżnić jeszcze między

innymi taktykę blefu, stopy w drzwiach, twarzą w drzwi, niskiej piłki

Blef może być traktowany zarówno jako taktyka jak i błąd. Błędem jest gdy wyjdzie

na jaw i ujawni nasze oszustwo. Nie mniej jako taktyka może zdziałać bardzo wiele. Może

45

nam pomóc w momencie, kiedy nie bardzo mamy co zaoferować. Tworzymy wtedy coś z

niczego. Nasze działania i rzeczy, o których mówimy nie koniecznie muszą mieć pokrycie w

rzeczywistości. Podobnie jest z groźbami, nie grozimy po to żeby je zrealizować ale po to by

za ich pomocą osiągnąć swoje cele. Więc zarówno blef jak i groźby traktujemy

instrumentalnie.

Wracając do blefu. Istnieją jego dwa rodzaje: blef pokerowy i groźba bez intencji jej

wykonania.

W blefie pokerowym naszym celem jest przekonanie drugiej strony o tym, ze

posiadamy więcej atutów niż może się to wydawać w rzeczywistości. To zdecydowane i

pewne negocjowanie w oparciu o atuty, których nie mamy. Np. forma nie musi podjąć

współpracy z nami, bo jesteśmy zbyt drodzy i wymagający, gdyż wpłynęły jeszcze 3 inne

oferty. W rzeczywistości żadne inne oferty nie istnieją, ale tak postawiona sprawa motywuje

do zgody na nasze warunki.

Drugi typ blefu przyjmuje formę groźby, której w ogóle nie zamierzamy spełnić. To

manipulowanie strachem partnera. Np. jeżeli nie dostaniemy w tym roku podwyżek,

będziemy strajkować, a taśmy produkcyjne będą stały. Drugi przykład jeżeli nie podpisze

pani tego zakresu nowych obowiązków zwolnię panią.

Taktyka drzwiami w twarz jest taktyką bardzo interesującą. Polega na tym, że

najpierw kierujemy prośbę bardzo absorbującą, wygórowaną, nie do przyjęcia (zderzenie z

drzwiami na wieść o tak dużej prośbie nie chcemy już z oferto dawcą rozmawiać), tylko po to

aby zaraz prosić o coś małego, bardziej rozsądnego i możliwego do zaakceptowania w

porównaniu do prośby poprzedniej. Skuteczność tej techniki opiera się na odwzajemnieniu

się. Skoro bowiem osoba tak bardzo zmniejszyła swoje „żądania” to ja odrzucając poprzednią

mogę zaakceptować tą. Np. zastępujemy od dłuższego czasu innego pracownika, zajmującego

wyższe stanowisko od naszego, jednocześnie wypełniając wszystkie swoje etatowe

obowiązki. Idziemy do szefa z zamiarem proszenia go o znacznie wyższe wynagrodzenie i

etat osoby którą zastępujemy. Pracodawca zdecydowanie odmawia przyjęcie takich

warunków. Formułujemy inną prośbę: rozumiem, że nie ma wystarczających środków

finansowych i musi trzymać pan etat dla tej osoby, może więc byłoby możliwe otrzymywanie

chociaż kilku procentowego dodatku do pensji. Rezygnacja z wyolbrzymionych żądań

pracownika na rzecz małego dodatku jest o wiele przystępniejsza dla pracodawcy.

Z kolei technika „stopą w drzwi” jest odwrotnością poprzedniej. Dużą prośbę

realizujemy poprzez spełnianie małych. Jest to technika bardzo podobna do taktyki „salami”

46

Taktyka niskiej piłki – to taktyka dla ludzi bez skrupułów. Polega na oferowaniu

czegoś po bardzo niskiej cenie, która przekona potencjalnego klienta, a następnie podniesienie

tej kwoty, tłumacząc się pomyłką lub błędem osób trzecich. Mimo wyższej ceny klient często

decyduje się dokonać zakupu. Np. kiedy wynegocjowaliśmy bardzo korzystne dla nas

warunki współpracy z firmą i już praktycznie przystępujemy do spisania umowy, druga strona

wprowadza jeden mało korzystny dla nas a bardzo korzystny dla partnera negocjacyjnego

warunek. Najczęściej zgodzimy się na to, bo nie jest to żądanie dla nas kompletnie nie

korzystne (tylko mało), bo mając w perspektywie wiele bardzo dogodnych ofert, które już

mamy zapewnione, nie chcemy od nowa wszystkiego negocjować i możliwe że już nie

osiągnęlibyśmy takich korzyści.

Literatura

Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Zysk i Ska, Poznań 1999,

Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa

1990

Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji, REBIS,

Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, studio EMKA, warszawa 1998,

Zbiegień – Maciąg L., Taktyka i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 1993,

47

Moduł 4

STYLE I STRATEGIE NEGOCJACYJNE

4.1. Style negocjacji

Gdyby chcieć poznać najważniejsze wymiary negocjacji – rozumiane jako sposób

opisu , to warto zapoznać się z typologią, zaproponowaną przez Jolantę Szaban (1986), opartą

na poszukiwaniu najważniejszych wymiarów każdej negocjacji. Zdaniem autorki, takimi

wymiarami są:

• „współpraca lub walka”

• „aktywność lub bierność”.

Łącząc te dwa wymiary otrzymujemy cztery możliwe style negocjowania:

• Styl I: aktywno-kooperacyjny - oznacza się aktywnym i drobiazgowym

analizowaniem szczegółów, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważenia

argumentów, unikaniem i odpornością na argumenty emocjonalne i ochota na

podejmowanie rozmowy, a czasem też agresywnością.

• Styl II: pasywno-współpracujący – wyraźne są w nim konwencjonalne

postępowania, odwoływania się do powszechnie uznawanych wartości, postawą

skierowana na współpracę i uleganie.

• Styl III: aktywno-walcz ący - charakteryzuje się dużą aktywnością, przejmowaniem

inicjatywy, tendencją do impulsywności, spontanicznością przechodzącą w narzucanie

innym swych potrzeb i zamiarów, okazywaniem uczuć negatywnych, takich jak:

irytacja i niezadowolenie.

• Styl IV: pasywno-walczący - charakteryzuje się umiejętnością utrzymania dobrych

układów między uczestnikami konfliktu dzięki zręczności dyplomatycznej; cechuje go

otwartość, empatia i delikatność w stosunku do innych, niechęć do przejmowania

inicjatywy.

Podana charakterystyka jest bardzo ogólnikowa i służy jedynie jako ogólne tło, zarys opisu

wymagającego znacznego dookreślenia. Tak naprawdę sam podział na te style w zasadzie

48

służy jedynie opisowi – a nie ma odniesienia do praktyki. Warto jednak zapamiętać przyto-

czone wymiary, które w różnych formach pojawiają się właściwie w każdej koncepcji

negocjacji.

Gdyby chcieć spojrzeć na negocjację z punktu widzenia ich efektów, to można wyróżnić trzy

typy nastawienia, orientacji wobec sytuacji negocjacyjnej:

• „przegrana - przegrana”

• „przegrana - wygrana”

• „wygrana - wygrana”.

Zostaną one pokrótce omówione, jako przykład pewnego podejścia do problemu negocjacji,

podejścia koncentrującego się na opisie i ocenie nastawień i działań negocjatorów.

PRZEGRANA - PRZEGRANA

Jest to najmniej konstruktywny rodzaj nastawienia, przynosi często wiele szkód

(„zimna wojna” jest jego praktycznym przykładem) i mało kiedy się zdarza, by którakolwiek

strona miała z niego pożytek. Jedyną korzyścią jest poczucie pognębienia przeciwnika – ale

jest to jedynie korzyść psychologiczna.. Tak właśnie dzieje się w ostrych sporach rodzinnych,

w których już nikomu nie chodzi o korzyści, a jedynym celem jest dokuczenie drugiej

„partii”. W sporach sąsiedzkich bywa, że wzajemna wymiana szkód, dążenie do zadania

ciosu, a w tym i cierpienia zupełnie przesłania inne możliwości. W podobny sposób często

interpretowane są walki mafijne, których jedyną korzyścią jest poczucie dopełnionej zemsty,

a kosztem – zabijanie i zadawanie cierpienia. Wzajemne wyniszczanie stanowi bywa

skutkiem silnego pobudzenia emocjonalnego, które osłabia władzę rozumu nad działaniami

człowieka. Racje emocjonalne pełnią ważne role w życiu - zarówno zawodowym, jak i

osobistym - ale w negocjacjach znacznie obniżają swobodę myślenia i skłaniają do błędnych

decyzji.

Bardziej standardowy, typowy przykład sytuacji „przegrana - przegrana” to

negocjacje , w których żadna strona nic nie zyskała i każda poniosła straty w postaci czasu i

kosztów prowadzenia rozmów. Równocześnie mogło się też zdarzyć, że obie strony znalazły

się w gorszej sytuacji niż przed podjęciem negocjacji. Po co więc prowadzi się takie

negocjacje –często jedynie dla zdobycia czasu na umocnienie swej obiektywnej oferty,

poprawienie istniejącej sytuacji, zebranie siły. Chwilowa strata łączy się wtedy z

przygotowaniem sytuacji do uzyskiwania większych korzyści w przyszłości. W negocjacjach

pracowniczych zdarza się, że nierealistyczne warunki stawiane przez stronę związkową, lub

sztywny upór pracodawców powodują takie straty, iż zakład pracy bankrutuje, przy czym

49

straty te uderzają we wszystkich: pracownicy tracą miejsca pracy, właściciele ponoszą koszty

bankructwa, klienci tej firmy tracą oferowane przez nią towary.

Dużą rolę w podejściu „przegrana - przegrana” ma nastawienie do rozmówcy - kiedy

dostrzega się w nim jedynie zło i nieżyczliwość, łatwo ulec uprzedzeniu i prowokować

rzeczywiste zachowania negatywne.

WYGRANA - PRZEGRANA

Ten rodzaj podejścia do negocjacji przypomina typowe sytuacje z teorii gier lub po

prostu z gry w pokera - wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Czasem porównać

je można do sporów dotyczących podzielenia tortu - komu należy się porcja i jakiej

wielkości? Każdy chciałby oczywiście dostać jak największy kawałek – ale tort jest

wielkością stałą - przecież go nie przybędzie. Więc w tym podejściu sztuka polega jedynie na

przyjęciu pewnych zasad podziału określonej ilości jakiegoś dobra - stąd nazwa: „podejście

dystrybucyjne” (łac. distribuere - rozdzielać). Z konieczności przyznanie większej jednym

spowoduje zmniejszenie części przyznawanych innym. Kto ma większy wpływ na sposób

podziału, ten rzecz jasna uzyska najwięcej. Taki styl prowadzenia negocjacji służy tym,

którzy mają obiektywnie dużą przewagę nad innymi.

Negatywna orientacja w strategii rywalizacyjnej rozpoczyna się od sposobu widzenia

drugiej strony – bo to on (sposób widzenia), a nie jej rzeczywiste cechy, determinuje

zachowania stron. Kiedy w drugiej stronie widzi się wroga – to przecież naturalnym jest, że

nie tylko można, ale i trzeba go zwalczać; można mu szkodzić i nie trzeba się przejmować

jego punktem widzenia sytuacji. Wobec wroga obowiązuje zawsze nieufność, podejrzliwość

co do jego zamiarów, a podejrzliwość prowadzi do agresji (ofensywnej lub obronnej), a ta

wywołuje kontragresję i usztywnienie stanowisk. Nastawienie rywalizacyjne można zatem

opisać jako walkę, w której druga strona jest odbierana jako wróg. Twarda taktyka

prowadzenia tego rodzaju negocjacji pozwala na odwoływanie się do gróźb jako elementu

wymuszania jednostronnych ustępstw drugiej strony, a także do stosowania nieczystych

chwytów i manipulacji, pozwalających na ukrycie swych prawdziwych intencji i poglądów i

przyszłych działań. Jednostronne zwycięstwo jako rezultat tego typu negocjacji może zostać

osiągnięte także poprzez budowanie silnego napięcia i stawianie wygórowanych żądań.

Wobec takiego podejścia negocjacyjnego skutecznym może okazać się sprawdzanie,

czy przeciwnik ma rzeczywiście tak silną pozycję, czy jedynie robi takie wrażenie, blefuje.

Następnie trzeba się starać zbudować równie silne stanowisko, przyjąć wariant zdecydowanej

obrony - z silna komponentą kontroli swych emocji, niedopuszczenia do „rozpalenia się”,

pobudzenia. Kolejnym krokiem jest doprowadzenie do wyjaśnienia poglądów w sposób

50

otwarty oraz (najczęściej jest to w jakimś stopniu możliwe) sprawdzenie motywów drugiej

strony. Potem tylko rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozmów (edukowania

przeciwnika), czyli niepowodzenia negocjacji. Intencją tych działań jest odbudowa

wzajemnego szacunku i wyraźne określenie strat obu stron w wypadku nie osiągnięcia

porozumienia.

WYGRANA - WYGRANA

To podejście – nazywane negocjacjami kooperacyjnymi polega na dostrzeganiu

różnych aspektów prowadzonych rozmów i doprowadzeniu do ostatecznej umowy w takim

kształcie, by przynosiła korzyść wszystkim. Negocjacje rywalizacyjne da się porównać do

łodzi, w której każdy z wioślarzy wiosłuje w preferowanym przez siebie kierunku. Negocjacje

kooperacyjne są podobne do łódki, w której wioślarze koordynują dokładnie ruchy wioseł, dla

utrzymywania jednego kierunku – przez co zyskają największe szanse na osiągnięcie celu.

Poszukiwanie wspólnego kierunku zakłada, że drugą stronę nie traktuje się jak wroga, ale

wspólnika, z którym można i trzeba żyć w harmonii. Każda ze stron dba oczywiście o swoje

interesy, ale nie kosztem innych, lecz z ich uwzględnieniem. Zamiast walki preferuje się

wspólne rozwiązywanie problemu, dzięki czemu więcej czasu poświęca się na analizę

najróżniejszych aspektów sytuacji - problemu, będącego przedmiotem negocjacji, a mniej na

przygotowanie ataku. W trakcie rozmów strona kooperująca czyni nieznaczne ustępstwa w

celu utrzymania przyjaznej atmosfery, nie okazuje lekceważenia czy przewagi; preferuje

zaufanie i stara się nie wprowadzać napięcia, nerwowej atmosfery i wzajemnych pułapek i

podchodów.

Jednak otwartość i szczerość w negocjacjach są nieco ryzykowne, można je stosować

tylko tam, gdzie partnerzy znają się dość dobrze, a ponadto planują dłuższe formy współ-

działania. Uprzejmość i współdziałanie oraz ugodowość sprzyjają łagodnemu stylowi

negocjacji, w którym obie strony starają się być dla siebie przyjazne, a do ugody dochodzi

znacznie łatwiej niż przy wyborze innych sposobów negocjacji. Najczęściej styl ten jest

spotykany w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich, gdzie czasem obie strony prześcigają

się w czynieniu ustępstw i korzystnych ofert dla drugich.

Trzeba jednak zawsze pamiętać o tym, iż łagodność stylu kooperacyjnego może też

być jego słabością. W konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym, ostrym i konsekwentnie

prowadzonym, styl przyjazny może nie prowadzić do sukcesu. Otwarty i przyjacielski

negocjator rozmawiając z upartym „agresorem” niewiele zyska – ten będzie to poczytywał za

oznakę słabości i starał się wykorzystać dla realizacji jedynie swoich celów. Działania

przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny

51

może dość łatwo wykorzystać. Jeżeli negocjator będzie utrzymywał swą kooperacyjną wobec

twardego gracza - może stracić bardzo dużo, a czasem nawet wszystko. Dlatego rozsądek

wymaga rezygnowania z nastawienia drugiego policzka w starciu z agresywnym przestępcą –

bo może się skończyć jedynie poważnym pobiciem.

STYL RZECZOWY – NEGOCJACJE HARWARDZKIE

W negocjacjach najczęściej stosowanym stylem jest styl twardy – rywalizacyjny albo

miękki - kooperacyjny. Zdarza się również, że stosowane są różnego rodzaju kombinacje

stylów i zachowań służące osiągnięciu zamierzonych rezultatów.

Jednak istnieje możliwość uniknięcia wyboru pomiędzy stylem łagodnym,

kooperacyjnym, a stylem twardym, rywalizacyjnym, którą umożliwia trzeci sposób

postępowania, który można nazwać „stylem rzeczowym”. Jest to już od dłuższego czasu

coraz powszechniej stosowany styl negocjowania bez konieczności odnoszenia

jednostkowych zwycięstw lub poddawania się, nazywany stylem opartym na

zasadach.Odwołuje się on do konsekwentnego traktowania negocjacji jako działania na

zarówno:

• na poziomie interesów, rzeczowych wartości, o jakie chodzi (finanse, usługi, towary

itd.); jak i:

• na poziomie stosunków międzyludzkich, towarzyszących każdemu spotkaniu się ludzi

- negocjatorów.

Ów poziom stosunków międzyludzkich, czasem mniej lub bardziej istotny dla

przebiegu rozmów towarzyszy wszystkim rozmowom i poważnie wpływa na podejmowane w

ich trakcie decyzje rzeczowe. Przecież zdarza się niejednokrotnie, że przez antypatię do

przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów lub odwrotnie - sympatia

skłania nas do przyjęcia złych warunków.

Dobrą bazą do stosowania tego stylu w negocjacjach jest traktowanie drugiej strony

jako partnera zasługującego na szacunek i zrozumienie oraz respektowanie jego potrzeb i

praw. Taka postawa bywa często zaraźliwa i zachęca partnera do stosowania tych samych

reguł w stosunku do drugiej strony, następuje wtedy pozytywne sprzężenie zwrotne i obie

strony mogą czuć się wygrane. Konsekwentne zajmowanie się meritum sporu z jednej strony

utrudnia manipulacje i zaczepki osobiste drogiej stronie, i zmusza ją do koncentrowania się na

problemie, który chcemy negocjować. Polega to na oddzielaniu ludzi od problemu właśnie

52

w tym sensie, że osoby traktowane winny być z szacunkiem, łagodnie, ale problem twardo i

stanowczo, stosując obiektywne kryteria, a nie ulegając emocjom.

Negocjując w ten sposób strony są twarde w stosunku do problemu, a nie drugiej

strony, która traktują jak partnera i razem szukają wspólnych korzyści, a gdy powstaje

konflikt interesów, stosują obiektywne kryteria, niezależne od woli stron.

Termin i praktykę negocjacji opartych na zasadach opracowali Roger Fisher i Wiliam

Ury i zaprezentowali po raz pierwszy w pracy pt. Getting to yes („Dochodząc do tak”).

Poniżej przedstawiono porównanie trzech głównych stylów negocjacyjnych a stylowi

rzeczowemu poświęcono nieco więcej miejsca. Usprawiedliwia to jego wyższość w stosunku

do pozostałych stylów.

Opierając się na pracy Rogera Fishera i Wiliama Ury'ego pt. Getting to yes

(„Dochodząc do tak”) można przedstawić porównanie trzech głównych stylów

negocjacyjnych oraz nieco dokładniej cechy stylu rzeczowego. Jego wyższość w stosunku do

pozostałych stylów usprawiedliwia poświęcenie mu większej miejsca.

TRZY GŁÓWNE STYLE NEGOCJOWANIA – PORÓWNANIE

Styl kooperacyjny Styl rywalizacyjny Styl rzeczowy

(miękki) (twardy) (zasadniczy)

Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują

wspólny problem

Celem jest ugoda Celem jest zwycięstwo

Celem jest rozsądny wynik

uzyskany sprawnie i w dobrej

atmosferze

Ustępuj dla podtrzymania

kontaktów

Żądaj ustępstw jako warunku

podtrzymania kontaktów Oddzielaj ludzi od problemu

Traktuj problem i ludzi

delikatnie

Bądź twardy wobec ludzi i

problemu

Bądź delikatny wobec ludzi i

twardy wobec problemu

Ufaj innym Nie ufaj innym Postępuj niezależnie od

zaufania

Łatwo zmieniaj stanowisko Okopuj się na swym

stanowisku

Koncentruj się na zadaniu, a

nie na stanowiskach

Składaj oferty Stosuj groźby Badaj stan interesów

53

Ujawnij dolną granicę tego,

co możesz zaaprobować

Maskuj, ukrywaj dolną

granicę akceptacji

Unikaj formowania dolnej

granicy

Przyjmuj jednostronne straty

dla dobra porozumienia

Żądaj jednostronnych

ustępstw jako warunku

prowadzenia rozmów

Stwarzaj możliwości

korzystne dla obu stron

Szukaj jednego rozwiązania,

aprobowanego przez drugą

stronę

Forsuj jedno rozwiązanie,

korzystne tylko dla ciebie

Szukaj wielu możliwości,

wybierzesz jedną później

Nalegaj na zawarcie ugody Nalegaj na przyjęcie twego

stanowiska

Nalegaj na przyjęcie

obiektywnych kryteriów

Staraj się unikać „koncertu

życzeń”*

Staraj się zwyciężyć w

„koncercie życzeń”

Staraj się osiągnąć rezultaty

oparte na kryteriach

niezależnych od

subiektywnych życzeń

Poddawaj się presji Wywieraj presję

Przekonuj i bądź otwarty na

przekonywanie, ulegaj

zasadnym argumentom, a nie

presji

Źródło – opracowanie własne na podstawie: Fisher, Ury, Dochodząc do Tak

*) Przez „koncert życzeń” autorzy rozumieją stawianie ofert, wynikających z subiektywnego

„widzimisię”, a nie z obiektywnych układów.

Jeżeli w organizacji ma miejsce konflikt między pracownikami, to negocjator, w mojej

opinii, powinien wykorzystać rzeczowy styl negocjacji. Negocjator powinien w tym

przypadku odłożyć na bok subiektywne pragnienia i odczucia pracowników, skupiając się na

problemie i jego rozwiązaniu uwzględniając obiektywne kryteria. Ważne jest rozwiązanie

problemu w taki sposób by organizacja, w której toczy się taki konflikt jak najmniej

ucierpiała, a pracownicy byli zadowoleni z przyjętego rozwiązania. Stronom konfliktowym

należy wyjaśnić jakie rozwiązanie byłoby najlepsze zarówno dla nich jak i firmy, której są

częścią. Pracownikom pozostającym w konflikcie powinno przedstawić się kilka możliwych

rozwiązać, następnie wyborze takiego, które będzie najkorzystniejsze dla wszystkich.

Konieczne jest delikatne traktowanie stron konfliktowych, gdyż istotne jest zachowanie

dobrych relacji w dalszej pracy w firmie.

54

W sytuacji, w której firma jest w konflikcie np. ze swoimi dostawcami możemy

wybrać styl twardy oraz miękki. W przypadku, gdy firma może wybierać spośród ofert wielu

dostawców, najlepszy będzie styl twardy. Możemy wtedy wynegocjować najkorzystniejsze

dla nas warunki, dyktować je drugiej stronie - ma ona świadomość, że firma może skorzystać

z oferty jej konkurencji- a ta najprawdopodobniej się do tego dostosuje. Dążymy do

zwycięstwa i nie zadowoli nas kompromis.

W sytuacji, gdy naszym dostawcą jest firma posiadająca monopol na rynku musimy

zastosować styl miękki, gdyż zależy nam na dobrych relacjach i pozytywnym kontakcie z tym

dostawcą, musimy akceptować ich warunki, bo nie mamy innego wyjścia. Ważne są

wzajemne relacje, zaufanie oraz sympatia.

Zasady, na których opierają się te negocjacje (później nazywane negocjacjami

harwardzkimi) R. Fisher i W. Ury ujmują w następujący sposób:

• Nie mieszaj swego stosunku do problemu (przedmiotu sporu) ze swym stosunkiem do

ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj ludzi od problemów.

• Nie walcz – współpracuj - traktuj druga stronę jak partnera a nie jako przeciwnika

• Koncentruj się na interesach – nie zajmuj się stanowiskami

• Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a

unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony.

• Opracuj możliwości korzystne dla obu stron, pamiętaj o alternatywach

Najważniejsze z nich zostaną pokrótce omówione poniżej.

NIE WALCZ – WSPÓLPRACUJ

Kiedy widzimy w drugiej stronie przeciwnika, a powodem tego nie muszą być tylko przyjęte

wcześniej założenia, ale i zachowania drugiej strony – to nasze zachowanie nacechowane

będzie nieufnością, czasem lękiem, a czasem „wstępną” agresją. Czasem, aby uprzedzić atak,

atakujemy pierwsi. Nie musimy jednak atakować pierwsi – kiedy drugą stronę traktować

będziemy jako przeciwnika – ona to natychmiast zauważy i zazwyczaj dostosuje się do

naszych nastawień –„ jeśli traktują mnie jako wroga – to z pewnością są wrogami”. Druga

strona musi otrzymać jasny przekaz – nie jestem Twoim wrogiem, nie chcę z Tobą walczyć –

rozwiążmy problem wspólnie. Jest rzeczą oczywistą, że nie zawsze spotka się to z pożądaną

reakcją, i że nie zawsze można i trzeba ponawiać pokojowe oferty – czasem trzeba edukować

55

druga stronę – przedstawiając koszty walki i zalety współpracy. Nie zawsze też to się musi

skończyć sukcesem.

ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMÓW

To ludzie negocjują i wnoszą w ten proces całą złożoność swojej osobowości, emocje,

nastroje, różny sposób spostrzegania, różny poziom umiejętności komunikowania się i różne

indywidualne style podejścia do konfliktu. Uczucia i emocje mogą mieszać się z problemem i

nie wiadomo wtedy, czy zmierzamy do rozwiązania konkretnej sprawy czy koncentrujemy się

na wzajemnych urazach i pretensjach. Odchodzimy wtedy od identyfikacji potrzeb drugiej

strony, nie widzimy, jaki problem jest do rozwiązania, a bardziej koncentrujemy się na tym,

kim i jaki jest nasz partner (często widziany jako przeciwnik) . Partnerzy powinni

koncentrować swoją uwagę na problemie i współpracować przy jego rozwiązaniu, a nie

koncentrować się na sobie wzajemnie. Pomocne będą tu poniższe wskazówki18

• Oddziel znajomość partnera od treści problemu,

• postaw się na miejscu partnera, „wejdź w jego skórę”,

• nie wyciągaj wniosków dotyczących jego intencji na podstawie własnych obaw,

• nie wiń go za swoje problemy,

• dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania, rozmawiaj o tym jak widzisz partnera,

pytaj jak on spostrzega Ciebie i sytuację,

• znajdź możliwości działania niezgodnego z postrzeganiem problemu przez drugą

stronę,

• daj partnerowi szansę na uczestniczenie w rezultacie, dopuszczając go do

uczestniczenia w całym procesie,

• zachowaj twarz - Twoja propozycja musi być zgodna z systemem wartości partnera,

• rozpoznaj i zrozum emocje Twoje i partnera,

• nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione,

• pozwól drugiej stronie „wypuścić parę”,

• nie reaguj na wybuchy emocjonalne partnera, bądź opanowany,

• używaj symbolicznych gestów

18 M. Znajmiecka Sikora, M. Krawiec , Negocjacje i techniki wywierania wpływu. Materiały szkoleniowe. Ego Centrum

56

• aktywnie słuchaj i potwierdź co zostało powiedziane - parafraza

• mów, aby być zrozumianym,

• mów o sobie, nie o innych, stosuj komunikację typu „JA”, a nie komunikaty

zaczepne typu „TY”,

• mów, aby osiągnąć jakiś cel,

• buduj stosunki umożliwiające współpracę,

• mierz się z problemem, a nie z człowiekiem.

KONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH, A NIE NA STANOWISKACH

Celem negocjacji jest zaspokojenie leżących u podłoża stanowisk interesów obu stron.

Dopiero po odkryciu najważniejszych interesów, motywów i potrzeb obu stron można będzie

znaleźć dobre dla nich zaspokojenie. Doświadczeni negocjatorzy twierdzą, że upieranie się

przy swoich stanowiskach nic daje mądrych i efektywnych rozwiązań i często prowadzi do

przetargu pozycyjnego. Negocjacje oparte na zasadach wymagają wprowadzenia dwu

podstawowych pojęć w teorii konfliktu jakimi są stanowiska i interesy. Stanowisko – jest

najczęściej wyjściową propozycją lub oczekiwaniem, swego rodzaju wistem – w

podstawowych negocjacjach handlowych może to być żądana lub proponowana cena. Kiedy

chcemy uzyskać odpowiedź na pytanie dlaczego zajmujesz takie stanowisko – to tak

naprawdę oczekujemy sformułowania interesu. Aby móc negocjować zaspokajanie

interesów, trzeba je najpierw dobrze poznać. Najważniejsze interesy, czyli to, co ludzi

motywuje, skrywają podstawowe potrzeby ludzkie. Tak, za interesami stoją zawsze

podstawowe potrzeby ludzkie. Dobry negocjator powinien być świadomy zarówno interesów

drugiej strony – negocjacje są także procesem odkrywania tych interesów – jak i interesów

własnych.

• W celu osiągnięcia mądrego rozwiązania należy pogodzić interesy, a nie stanowiska –

więc należy pytać partnera, dlaczego to jest tak ważne, dlaczego właśnie na tym mu

zależy,

• Interesy mogą być bardzo złożone i nieuświadomione, dobrze jest pomóc partnerowi

je odkryć,

• Za przeciwstawnym stanowiskiem kryją się zarówno wspólne i możliwe do

pogodzenia interesy, jak i te które są sprzeczne z Twoimi,

• Każda ze stron ma inne interesy,

57

• Najważniejsze interesy są motywowane przez potrzeby ludzkie, warto więc sporządzić

listę potrzeb klienta,

• Identyfikuj też swoje interesy i potrzeby,

• Działaj tak, aby Twoje interesy były jasne dla klienta, najpierw prezentuj interesy, a

potem propozycje rozwiązań,

• Uznaj interesy partnera za część problemu, część tak samo ważna dla ciebie, jak i

twoje własne intersy

• Patrz przed siebie, nie za siebie,

• Bądź konkretny, ale elastyczny,

• Bądź twardy w stosunku do problemu, ale miękki dla ludzi,

• Szukaj wspólnego obszaru waszych interesów, bo jest on warunkiem udanych

negocjacji.

OPRACUJ MOŻLIWO ŚCI KORZYSTNE DLA OBU STRON

W negocjacjach ważnym jest poszukiwanie i opracowywanie wielu alternatywnych

rozwiązań przed podjęciem ostatecznej decyzji. W sytuacji dużej presji i stresu, jaki

towarzyszy negocjacjom częstym jest dążenie do zbyt szybkich, przedwczesnych decyzji

i uleganie złudzeniu, że istnieje tylko to jedno rozwiązanie.

Prostym przykładem tej zasady jest znana historyjka o pomarańczy. Dwie osoby

spierały się o podział pomarańczy, bardzo chciały się dogadać, więc wpadły na pomysł, by

podzielić, ją po połowie. Wydawały się zadowolone, ale gdy jedna zjadła miąższ i wyrzuciła

skórkę, a druga wyrzuciła miąższ zostawiając tylko skórkę do ciasta, byty rozczarowane i

zaskoczone, bo każda żałowała tej straconej polowy pomarańczy, która wylądowała w koszu.

Gdyby poznały swoje potrzeby, czyli zapytały o interesy, wtedy rozwiązanie mogłoby

zadowolić je w większym stopniu niż kompromis oparty na stanowiskach. W tej prostej

historyjce wystarczyło pytanie: dlaczego? lub, do czego? potrzebujesz pomarańczy, żeby

znaleźć rozwiązanie najlepsze dla obu stron i dużo korzystniejsze niż kompromis.

Dość często negocjatorzy zadowalają się przysłowiową połową pomarańczy zamiast

szukać lepszego dla obu stron rozwiązania, jakim byłby cały miąższ dla jednaj strony i cała

skórka dla drogiej strony. Warto, aby obie strony w negocjacjach wspólnie poszukiwały

rozwiązania korzystnego i do przyjęcia dla obu stron. Poważną barierą psychologiczną jest tu

często ludzka skłonność do rywalizacji, chęć wygrania kosztem partnera, a także mylne

traktowanie negocjacji jako gry o sumie zerowej, czyli takiej, w której wygrana jednej strony

58

jest na pewno przegraną drugiej strony. Negocjacje są grą o sumie niezerowej, czyli że

wygrana jednej strony może być też wygraną drugiej lub przegraną, w takiej grze wynik

zależy od współpracy i decyzji obu stron. W negocjacjach obie strony są od siebie w pewien

sposób zależne, a w ich wspólnym interesie powinno być szukanie rozwiązań wygrany-

wygrany. Ważne są tu poniższe wskazówki:

• Unikaj przedwczesnych osądów,

• unikaj szukania prostych odpowiedzi,

• unikaj myślenia typu „rozwiązanie problemu to jego problem”,

• oddziel szukanie rozwiązania od decydowania, stosuj twórcze myślenie,

• zastanów się nad przeprowadzeniem „burzy mózgów” u drugiej strony,

• mnóż alternatywy przesuwając się od szczegółów do rzeczy ogólnych.

STOSUJ KRYTERIA OBIEKTYWNE

Niestety czasem nawet nastawienie na wygraną obu stron i rozumienie interesów

drugiej strony nie wyeliminuje wielu sprzecznych interesów. W takim wypadku lepiej jest,

aby nie stosować walki woli, lecz odwołać się do niezależnych obiektywnych kryteriów,

kierować się zasadami, a nie ulegać presji czy ambicji którejś ze stron. Stosując kryteria

obiektywne, negocjatorzy nastawiają się na :

• Uczciwe standardy;

• Uczciwe procedury;

• Używanie rozsądku i otwartość na czyjś rozsądek;

• Nieuleganie naciskowi;

• Odwoływanie się do zasad, prawa, przepisów. 19

Negocjowanie z przeciwnikiem występującym z pozycji siły

Ale jak się zachować, jaka strategie przyjąć, kiedy druga strona nie chce współpracować, bo

wyraźnie widać, ze chce traktować negocjacje w kategoriach walki i występuje po prostu z

pozycji siły. Na początek należy pamiętać, że przeciwnik, występujący z pozycji siły

niekoniecznie musi być silniejszy, ale przede wszystkim chce sprawiać wrażenie silniejszego.

Jego siła polega między innymi na tym, że udaje mu się przekonać o tym druga stronę. To

druga strona wtedy zwiększa jego siłę, przynajmniej we własnych oczach. To stwierdzenie

19

Opcit

59

powinno być podstawą rozważań prowadzących do poszukiwań optymalnych strategii

zachowań w podobnych sytuacjach.

Strona, pragnąca negocjować z pozycji siły zazwyczaj pierwsza przedstawia swoje

warunki, zazwyczaj też nazywając je nienegocjowanymi i aby zniechęcić nas do

podejmowania prób negocjowania niekorzystnych warunków, twierdzi, że nie jest autorem

tych warunków i że nie ma kompetencji do rozważania ustępstw.

Prezentuje przy tym skrajne postawy - od bardzo przyjacielskich do wrogich, gdzie

kontaktuje się z nami ostro, zdecydowanie i niechętnie daje się sprowokować do okazywania

nam jakichkolwiek oznak sympatii. Nie chce pójść na żadne ustępstwa, wydaje się być głucha

na argumenty, grozi zerwaniem rozmów, najczęściej przerzucając odpowiedzialność za to na

druga stronę - „ jak chcecie, możecie nie przyjmować naszych warunków”.

Jak sobie z tym radzić?

Po pierwsze zaczynamy od bardzo precyzyjnie określonego własnego interesu. Trzeba

znać nie tyle granice własnych ustępstw, co wiedzieć, co tak naprawdę stoi za naszym

stanowiskiem, na czym nam zależy. W tym miejscu czas na wprowadzenie jeszcze innych

bardzo pomocnych reguł:

• poznajemy interesy drugiej strony poprzez analizę stosowanych przez nią umów,

• identyfikujemy obszary zagrożenia swych interesów,

• informujemy drugą stronę o swych interesach wskazując na zapisy, które tym

interesom zagrażają poprzez np. list intencyjny,

• identyfikujemy osobę odpowiedzialną za kontakty z nami i sprawdzamy (określamy)

jej kompetencje,

• opracowujemy i zapoznajemy przedstawiciela drugiej strony z korzyściami, jakie

można osiągnąć, zaspakajając interesy obu stron.

Po drugie, pamiętajmy, że świat należy do odważnych, że jedną z najważniejszych

zasad negocjacji handlowych jest bardzo opłacalna zasada „mierz wysoko”.

Po trzecie, pamiętajmy, że nasz przeciwnik z pewnością zna te zasadę.

Po czwarte, że on również wie, że nie należy pierwszemu ustępować, że wolno mu to

zrobić dopiero w następstwie naszych ustępstw. Róbmy to samo. Być może impas, który

powinien niewątpliwie nastąpić, sprawi, że obie strony widząc „twardość” przeciwnika, dojdą

do wniosku, że to droga donikąd.

60

Po piąte on może wcale nie ma ochoty na negocjowanie twarde, być może to nasze

zachowania prowokują go do tego. To dość istotna sprawa w negocjacjach – odkrywanie

interesów drugiej strony. Czym możemy go prowokować?

Na początek stosowaniem barier komunikacyjnych. Pouczając, oceniając, krytykując,

moralizując „to nie jest uczciwe” „to nie po kupiecku” „nie wolno, nie powinno się”, „ źle Pan

robi”, „to nieprofesjonalne” powodujemy, że nasz przeciwnik, nawet jakby nim nie chciał

być, to nim zostaje. Zaczyna się bronić, co bardzo często przenosi ciężar dyskusji na

personalia, oddalając nas od istoty sprawy.

Po szóste, w kontaktach z drugą stroną realizujemy zasady skutecznej komunikacji,

unikając przede wszystkim barier komunikacyjnych i starając się unikać komunikatów typu

„TY”, a w zamian stosować komunikaty typu „JA”. Ograniczajmy używanie pytań

zamkniętych na rzecz pytań otwartych oraz nie bojmy się nadużywać parafrazy. Nie jest

naszym zadaniem wypaść na błyskotliwego erudytę, taki budzi albo nieufność albo obawy

przed manipulacjami.

A oto niektóre (wybrane) z najważniejszych zasad skutecznej komunikacji,

szczególnie przydatne w negocjacjach:

1. W rozmowie z klientem należy wystrzegać się stosowania barier komunikacyjnych, a

w szczególności poza powszechnie znanymi:

• nic rozmówcy nie narzucać, ani nie sprawiać takiego wrażenia,

• oceniać, uznając jego skargi i postulaty za bezsensowne,

• dyskutować z nim, sugerując, że nie ma racji,

• używać fachowego, niezrozumiałego języka,

• sprawiać wrażenie, że nie mamy zbyt wiele czasu dla rozmówcy,

• nie zwracać się do rozmówcy protekcjonalnie po nazwisku,

• nie przerywać rozmówcy,

• nie uprzedzać argumentów rozmówcy : „wiem, że jest Pan niezadowolony,

ale..”,

• nie zarzucać rozmówcy mijania się z prawdą,

• ostro, niedelikatnie zaprzeczać i negować,

• sygnalizować pozycją ciała czy lekceważącym uśmiechem protekcjonalny

stosunek do rozmówcy,

• okazywać irytację.

61

2. Stosować się do poniższych zasad:

• bycia zawsze uprzejmym – bo reprezentuje się firmę, kolegów, siebie,

• własne uprzejme i życzliwie zachowania sprawią, że druga strona

prawdopodobnie będzie naśladowała Twoje zachowanie,

• uważnego słuchania; nie wolno wpadać nagle w słowo ani w żaden inny

sposób nie przerywać rozmówcy, gdyż grozi to nieporozumieniem lub błędną

interpretacją wiadomości,

• posiadania stale przy sobie długopisu oraz kartki na zapiski – lepiej jest

notować w trakcie rozmowy, niż odkładać to na później – zapomina się bardzo

łatwo,

• proszenia rozmówcy o wyjaśnienie wszystkich wątpliwości, zwłaszcza nie

znanych terminów, powtórzenie obcych nazw, informacji które umknęły,

nazwisk itp.,

• parafrazowania – czyli powtarzania usłyszanej informacji, rozmówca będzie

miał okazję do sprostowania ewentualnych nieporozumień,

• dawania rozmówcy sygnałów utrzymywania kontaktu poprzez dźwięki typu

„aha”, „tak”, „rozumiem”, itp.,

• stałego sprawdzania, czy rozmówca utrzymuje nadal kontakt,

• pamiętanie o ważnej zasadzie: informacje z początku i końca komunikatu są

najczęściej zapamiętywane.

4.2. ETAPY NEGOCJACJI

1. przygotowanie do negocjacji

Na tym etapie należy odpowiedzieć sobie na wiele pytań. Podstawowe to:

• Kto będzie drugą stroną konfliktu, jaki przyjmie styl?

• Czy można załatwić sprawę bez odwołania się do negocjacji?

• Kiedy będzie najlepszy, kiedy najgorszy moment na rozpoczęcie negocjacji?

• Jakie oferty wyjściowe trzeba będzie przedstawić; gdzie będzie granica ustępstw

(interes!!)?

• Czy zamierzamy zaprosić do udziału pośredników, czy zamierzmy utworzyć zespół,

czy też prowadzimy rozmowy sami; jeśli tworzymy zespół, to kto ma do niego wejść?

62

• Gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu, czy korzystniej będzie

rozmawiać na naszym terytorium, czy na terytorium strony przeciwnej, a może na

terenie neutralnym?

• Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy, ile czasu możemy im poświęcić?

• Jak sprawdzić trafność spostrzegania sytuacji, istniejące możliwości, uboczne

zagadnienia i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku?

Aby odpowiedzieć trafnie na powyższe pytania należy wykorzystać umiejętność

twórczego myślenia, dzięki temu nasze pomysły mogą stać się nowatorskie i przydatne w

konkretnej sytuacji. Przykładowe techniki twórczego myślenia to 20 pomysłów, burza

mózgów czy analiza sił pola.

Dobór reprezentantów

Dobierając reprezentantów (członków zespołu negocjacyjnego) należy wziąć pod

uwagę ilość negocjatorów: powinno być ich tylu, ile potrzeba do zabezpieczenia każdego

aspektu negocjacji. Dobrze jest, jeśli po przeciwnych stronach siedzi tyle samo osób - daje to

poczucie równości (kwestia ta może być przedmiotem rozmów wstępnych),

Dobór powinien uwzględniać:

• zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości uczestników;

• znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem;

• zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm;

• przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania (lider, protokolant, słuchacz,

krytyk, kontroler).

Przygotowanie miejsca rozmów

Wybrane miejsce do prowadzenia negocjacji powinno sugerować nastawienie

życzliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód. Wybierając je należy zwrócić uwagę na:

wygodną lokację - wskazany jest stół okrągły lub siedzenie po tej samej stronie, a

naprzeciwko zbioru danych, tabel, towarów, wykresów, tablicy. Zalecane jest właściwe

oświetlenie i estetyczna dekoracja. Oczywiście bardzo często miejsce jest wybierane tak, aby

służyło tylko jednej stronie, więc jeśli spotkanie nie toczy się w miejscu neutralnym, to

starajmy się o to, byśmy to my je wybierali i aranżowali.

2. otwarcie rozmów

Przed rozpoczęciem negocjacji należy zadbać o to, aby nastrój negocjatorów był

pozytywny. Ważne jest zbudowanie zaufania do siebie i do swoich ofert.

a. Przygotowaniem do prezentacji ofert powinna być rozmowa wstępna.

63

b. Drugim punktem jest ustalenie: sposobu prowadzenia negocjacji, ich zakresu, czasu

trwania, obowiązujących procedur.

c. eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji:

• Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować

końcowe decyzje? Jeśli tak, który z nich jest osobą najważniejszą?

• Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna?

• Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje

ona korzyści? Co chce załatwić (jaką ma listę zakupów)?

By uniknąć zaskoczenia w następnych etapach, od razu należy dążyć do ustalenia

kompletnego obrazu oczekiwań drugiej strony.

3. przedstawienie propozycji

a. Odrzucając jakąś propozycje, trzeba postawić inną, w przeciwnym wypadku jest to

działanie „kastracyjne”, niszczące. Propozycje dobrze jest stawiać w formie warunkowej:

„Jeżeli wy..., to my możemy...”, pamiętając o tym, że propozycje składne przez drugą

stronę powinny zawierać konkretne koncesje, np. obniżka ceny o 10% (czyli trzeba się

tego domagać), podczas gdy własne deklaracje dobrze jest przedstawić w sposób nie

koniecznie równie konkretny. Daje to pewną przewagę negocjacyjną.

b. W okresie stawiania propozycji ofert należy zachować maksymalnie szerokie spojrzenie

na zagadnienia - bo negocjator, który przyjmuje jeden jedyny wariant kontraktu

końcowego, nie może być przykładem twórczego działania i lepiej, żeby w ogóle nie

zasiadał przy stole negocjacyjnym.

c. Czasem ogólne określenie interesu nie wystarcza – trzeba je ukonkretnić w ten sposób,

aby zawierało minimum dwa stanowiska, które chcemy obronić. Jedno - najbardziej

preferowane, drugie - możliwe do zaaprobowania. Prowadząc rozmowy stwarzamy

kolejne możliwości, co znacznie zwiększa plastyczność i skuteczność negocjacji. Należy

pamiętać o tym, że musi być brana pod uwagę inna niż najlepsza możliwość.

d. Dobrze jest pamiętać, że nie zawsze dochodzi do porozumienia stron.

Ustępstwa i oferty.

Pierwsza oferta - określa zwykle górny, ambitny kraniec oczekiwań. Jest zazwyczaj

nie do przyjęcia (pamiętać należy, że jest to po prostu stanowisko). Aby negocjacje mogły się

toczyć, konieczne mogą być ustępstwa (aby sprawdzić wartość ustępstwa należy domagać

się jasnego przedstawienia korzyści, jakie otrzymamy za nasze ustępstwo). Ustępować bez

64

wzajemności można jedynie w krańcowych sytuacjach. W normalnych układach obowiązuje

żelazna zasada „ustępstwo za ustępstwo”. Zaczynając negocjacje podajemy oferty lepsze niż

te, które nas zadowolą, zakładając z góry pewne ustępstwa. Różnicę między pierwszą ofertą, a

oczekiwanym kontraktem nazwiemy „marginesem negocjacyjnym” - musi on być dość

spory, by mieć z czego ustępować, ale nie powinien być zbyt duży, gdyż łatwo wyjść na

szaleńca.

Ustępstwa powinny być dokonywane drobnymi kroczkami- jeżeli udaje się nam

wykonywać mniejsze niż drugiej stronie, to uzyskujemy realnie większe korzyści. Zasada

„obszaru środkowego”, stosowana symetrycznie przez obie strony, pozwala określić ofertę.

Żądając ustępstw należy stosować „strategię minimalizacji”- nie ujawniamy wagi

uzyskiwanych ustępstw, ani nie okazujemy entuzjazmu, gdy zostaną przedstawione. Lepiej

jest obniżać oferty częściej, ale o mniejsze wartości, niż rzadziej, o większe

Liczne badania wykazały, iż uzyskać można więcej, jeżeli ma się wyczucie częstości -

zbyt szybkie i zbyt wolne podawanie nowych wariantów nie jest wskazane. Zbyt szybkie

zmniejszanie żądań prowadzi do powstania atmosfery nadmiernego oczekiwania, zbyt wolne

tworzy atmosferę napięcia pozycyjnego i odrzucenia (Nęcki, 1992).

4. kontrakt ko ńcowy

Gdy strony wyrażają zgodę na zawarcie kontraktu nadchodzi czas na staranne

sprawdzenie , co zostało osiągnięte. Kontrakt ko ńcowy powinien być opracowany na piśmie

i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji.

Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:

• Preambułę.

• Określenie zakresu kontraktu.

• Sposób dostarczenia towaru.

• Cenę.

• Okres płatności.

• Dokumentację techniczną.

• Gwarancje.

• Zasady arbitrażu w warunkach nieporozumień.

• Warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.

4.3. Wybrane techniki negocjacyjne

65

Techniki negocjacyjne - to sposoby stawiania żądań, czynienia ustępstw, stosowania

presji psychologicznej oraz wiele innych zabiegów i chwytów.

a. Sztuka ustępowania

Jest ona jedną z najważniejszych umiejętności, jakie powinien posiadać negocjator.

Czynienie ustępstw jest sztuką trudną i stosowanie jej wymaga znajomości kilku istotnych

zasad. Ustępstwo wobec partnera buduje w nim przekonanie, że jest on sprawnym i

umiejętnym negocjatorem, a ponadto cenionym i szanowanym rozmówcą. Sprawia to, że

darzy on stronę ustępującą większą sympatią i jest dzięki temu bardziej skłonny do rewanżu i

współpracy podczas negocjacji. Ale żle realizowane ustępstwa przynoszą wręcz odwrotne

skutki – prowokują druga stronę do eskalacji żądań, traci ona do nas szacunek. Należy

pamiętać, że ważne jest nie tylko samo ustępstwo.

• Ustępstwa powinny być niewielkie

Jest tak, że ludzie zauważają przede wszystkim fakt ustępstwa i przywiązują przy tym

mniejszą wagę do jego wielkości. W praktyce oznacza to, że czasami niewielkie ustępstwo

wobec drugiej strony może ją usatysfakcjonować mniej więcej w tym samym stopniu, co

ustępstwo o większych rozmiarach. Korzystniejsze jest zatem czynić niewielkie ustępstwa,

pamiętając zarazem,, że jeśli będą one jednak zbyt małe, to partner potraktuje je jednak, jako

„rzucenie mu ochłapu” i zirytuje się. Za niewielkimi ustępstwami przemawia również fakt, że

ustępstwo zbyt duże może wzbudzić u partnera przekonanie, że jeśli będzie wystarczająco

twardy, to osiągnie znacznie więcej. „Małe ustępstwa zachęcają do wzajemności, duże

wzbudzają zachłanność”

• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące

Postępowanie według tej zasady wzbudza u negocjatora przeświadczenie, że nie powinien

zwlekać z podpisaniem porozumienia, gdyż strona ustępująca zbliża się do limitu swoich

możliwości i dalsze naleganie na czynienie przez nią ustępstw może doprowadzić do

zerwania rozmów.

• Ustępować należy powoli i niełatwo

Partner najprawdopodobniej nie będzie zadowolony, jeżeli poczynione wobec niego

ustępstwo będzie łatwe i szybkie, ponieważ ludzie zazwyczaj cenią bowiem mniej to, co

przychodzi łatwo, niż to, o co musieli długo i wytrwale walczyć. Łatwe i szybkie ustępstwo

wobec partnera spowoduje iż będzie on sądził, że walczyć należy dalej, gdyż możliwości

drugiej strony nie są jeszcze wyczerpane. Strona, która decyduje się na ustępstwo powinna

zatem czynić to niełatwo i powoli, pokazując rozmówcy, że wywołuje to zatroskanie i naraża

ją na nieprzewidziane wcześniej koszty.

66

• Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione

Negocjator postępuje niewłaściwie, zakładając, że poczynione wobec niego ustępstwo

musi odwzajemnić analogicznym posunięciem ze swojej strony.

• Ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są konieczne, a równe, nie zawsze

sprawiedliwe.

Decydując się na ustępstwa, warto pamiętać, że zależą one od bardzo wielu czynników,

zwłaszcza od żądań początkowych. Zależność tę wyjaśnia poniższy przykład: Jeżeli jeden z

negocjatorów znacznie zawyży cenę oferowanego przez siebie towaru, a drugi z nich

zaproponuje, aby była ona oparta na obiektywnych kryteriach i zbliżona do ceny rynkowej

podobnych produktów, to ewentualną rezygnację sprzedającego z jego przesadnego żądania

kupujący ma prawo zrównoważyć ustępstwem o niewielkich rozmiarach bądź może ją nawet

pozostawić bez odpowiedzi i nie zmniejszać swych uzasadnionych wymagań. Każde

ustępstwo powinno być poprzedzone wyceną jego wartości i porównane z sumą ustępstw

drugiej strony.

Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”.

Zasada ta wiąże się z poprzednią. Z pozoru wydaje się sprawiedliwa, lecz zazwyczaj jest

niekorzystna dla jednego z partnerów. Jeżeli na przykład jedna strona chce sprzedać swój

towar za 10 tysięcy złoty, a druga pragnie go nabyć za 5 tysięcy to cena produktu obliczona

według zasady „podzielenia różnic na pół” wyniesie 7,5 tysiąca złotych. Zawarcie transakcji

na tym poziomie będzie niekorzystne dla kupującego przy założeniu, że uczciwa, rynkowa

cena towaru oferowanego przez sprzedającego wynosi 6 tysięcy złotych.

• Należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony.

Podczas prowadzonych rozmów zdarza się niekiedy, że jeden z negocjatorów składa

ofertę, którą jego partner ma prawo uznać za wprost absurdalną. Zerwanie negocjacji w takiej

sytuacji, a zwłaszcza uczynienie tego w sposób emocjonalny, wykluczający jakiekolwiek

dalsze rozmowy, byłoby jednak błędem. Niewykluczone jest przecież, że negocjator

wysuwający absurdalną ofertę może jedynie chcieć dowiedzieć się , jak dalece jego partner

będzie skłonny zaakceptować zaproponowane mu warunki. Otrzymując taką ofertę warto

zatem pohamować swoje emocje i stosując zalecenie „oddziel człowieka od problemu”

spróbować wyjaśnić, czemu ona służy. Jest to istotne w szczególności wtedy, gdy ewentualne

porozumienie między stronami byłoby dla nich bardzo korzystne.

67

• Nie idź na ustępstwa w ważnych sprawach.

Negocjator, który jako pierwszy ustępuje w sprawach istotnych, zazwyczaj bardzo osłabia

swoją pozycję. Dzieje się tak dlatego, że sprawia on wrażenie zbyt łatwo poddającego się w

kwestiach zasadniczych. Druga strona często odbiera to jako bądź jako zbyt konsekwentne, a

przez to podejrzane dążenie do zawarcia z nią porozumienia. Warto dodać, że z niektórych

badań wynika, iż w negocjacjach tracą ci, którzy w ogóle ustępują jako pierwsi, nie tylko w

sprawach ważnych. Z innych obserwacji wynika z kolei, że korzystne jest uprzedzenie drugiej

strony w ustąpieniu w sprawach drobnych. Pozwala to wiele zaoszczędzić i zarazem jest

przejawem dobrej woli i chęci negocjowania. Ponadto poddanie się w sprawach drobnych

może spowodować ustępstwo drugiej strony nawet w kwestiach zasadniczych. Możliwość

taka może się pojawić w związku z faktem, że druga strona, wobec której już ustąpiono,

najprawdopodobniej nie będzie dzięki temu bać się utraty twarzy i uczyni to samo co jej

partner, ale być może w większym zakresie.

• Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji.

Stwierdzono, że negocjatorzy transakcji handlowych przejawiają skłonność do eskalacji

ustępstw pod koniec negocjacji. Zauważono również, że znacznie większe ustępstwa pod

koniec rozmów niż na ich początku charakterystyczne są nie tylko dla niedoświadczonych,

lecz także dla wprawnych negocjatorów. Skłonność do eskalacji ustępstw pod koniec

negocjacji w sposób szczególny może ujawnić się w zetknięciu z eskalacją żądań. Polega ona

na zwiększeniu wymagań przez jednego z negocjatorów za każdym razem, gdy uczyni on

ustępstwo w innej sprawie. Wysuwane żądania mogą przy tym dotyczyć tych kwestii, które

obie strony wcześniej uznały za rozstrzygnięte. „Korzyści, ze stosowania takiej taktyki

polegają na zmniejszeniu ogólnej sumy ustępstw oraz na psychologicznym oddziaływaniu na

Ciebie. „Będziesz chciał szybko się zgodzić zanim on zażąda jeszcze więcej”

Pamiętaj:

� Nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego przez

oponenta.

� Należy upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość

uzyskanego ustępstwa.

� Należy pamiętać o udzielonych ustępstwach i od czasu do czasu przypominać o

nich oponentowi.

� Należy dobrze zrozumieć wszystkie wymagania drugiej strony, zanim zacznie się

czynić jakiekolwiek ustępstwa.

� Nie należy zakładać, że oponent zrozumie korzyści uzyskanych ustępstw.

68

b. Mierz wysoko

Z przeprowadzonych obserwacji niemalże jednoznacznie wynika, że wysokie żądania

negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego rezultaty. Warto więc

postępować w myśl zasady „żądaj wiele, a otrzymasz wiele”. Wydaje się, że nieodzownym

warunkiem skutecznego stosowania tej zasady jest uwierzenie w atrakcyjność i rzetelność

swojej oferty. Zazwyczaj dodaje to negocjatorowi siły i pewności siebie, czyni go bardziej

odpornym na próby zdyskredytowania jego oferty, a także często sprawia, że w oczach

drugiej strony staje się on w znacznie większym stopniu przekonywający. Podczas negocjacji

warto zatem pamiętać, że „wiara tworzy fakty” - jak twierdził słynny psycholog i filozof

amerykański, William James.

Wysokie żądania umożliwiają ponadto, a może przede wszystkim ewentualne

ustępstwa. Należy jednak nadmienić, że zbyt wysoki, niczym nie uzasadnione żądania mogą

zirytować partnera, a przez to utrudniać prowadzone z nim rozmowy.

Wysokie żądania muszą wskutek tego uwzględniać sytuację rynkową, a także

powinny być oparte na mocnych, przekonywających, a nawet trafiających do wyobraźni

argumentach.

Ogólnie rzecz biorąc, opierając się na powyższych przesłankach można przyjąć, że

„najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za

spore (budzi to bowiem respekt - i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby

powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji)”.

c. Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję

Wskazówkę tę należy traktować jedynie jako poradę praktyczną. Podobnie jak

większość technik negocjacyjnych nie ma ona charakteru uniwersalnego i dlatego powinna

być stosowana tylko wtedy, gdy wymaga tego konkretna sytuacja.

Odrzucenie pierwszej propozycji może być uzasadnione z dwóch powodów:

1. Przystępując do rozmów trzeba zakładać, że druga strona najprawdopodobniej

rozpocznie je od wygórowanych żądań, w których przewidziany jest margines na

ewentualne ustępstwa. Stąd też zaakceptowanie pierwszej wysuniętej przez nią oferty

będzie w tej sytuacji równoznaczne z oddaniem tego „kawałka tortu”, który

przypuszczalnie łatwo można było wynegocjować.

2. Negocjator może potraktować akceptację jego pierwszej propozycji jako zbyt łatwe i

szybkie ustąpienie drugiej strony. W rzeczy samej często tak właśnie jest.

Prawdopodobnie wywoła to analogiczne konsekwencje, a więc sprawi, że nie poczuje

się on w pełni usatysfakcjonowany, ponieważ będzie sądził, że mógł uzyskać więcej.

69

d. Technika „dobry - zły facet”

Jest to dość dobrze opisana w literaturze przedmiotu i zarazem stosunkowo mało

znana w warunkach polskich technika wywierania presji psychologicznej. Sprowadza się ona

do upozorowania sporu między dwojgiem ludzi po tej samej stronie. Jeden z nich odgrywa

rolę „złego”, a drugi „dobrego faceta”. Pierwszy, który rozpoczyna negocjacje, stawia

wygórowane żądania, deklaruje, że nie pójdzie na żadne ustępstwa, a ponadto czasami

stwarza sytuacje stresujące, zachowuje się agresywnie, a niekiedy nawet obraża

przedstawiciela drugiej strony. Drugi natomiast, kiedy przejmuje inicjatywę, zachowuje się

grzecznie, spokojnie, sprawia miłe wrażenie, a także często nieznacznie zmniejsza żądania

swojego poprzednika, choć utrzymuje je na poziomie korzystnym jedynie dla tej strony, którą

sam reprezentuje.

Negocjator poddany takim zabiegom może być skłonny do zaakceptowania propozycji

„dobrego faceta”. Technika ta na właśnie taki efekt jest obliczona , gdyż „zły facet” jest tylko

po to, aby reprezentant drugiej strony uległ „dobremu”. Manipulacja psychologiczna „dobry -

zły facet” opiera się więc na założeniu, że agresywna postawa „złego” negocjatora zredukuje

oczekiwania kontrahenta i życzliwie usposobi go do „dobrego” negocjatora. Skutkiem takiej

manipulacji może być zaakceptowanie przez kontrahenta oferty „dobrego faceta” nie dlatego,

że jest korzystna, lecz dlatego, że została złożona przez sympatycznego człowieka.

e. Technika sytuacji Hipotetycznej „co by było, gdyby...”

Jest ona często stosowana w celu rozpoznania prawdziwych intencji partnera i

uzyskania od niego informacji istotnych z punktu widzenia prowadzonych rozmów. Polega

ona na zadawaniu partnerowi pytań, rozpoczynających się od słów: „co by było, gdyby...”, po

których następuje przedstawienie ewentualnych propozycji.

Odpowiedzi na zadawane w ten sposób pytania mogą ujawniać na przykład ogólną

kondycję finansową firmy reprezentowanej przez indagowanego rozmówcę, koszty

produkowanych przez nią towarów czy też oferowanych usług, zyski, np.:

� Co by było, gdybyśmy złożyli zamówienie w sezonie najmniejszej aktywności

zakładu?

� Co by było, gdybyśmy podpisali umowę roczną?

� Co by było, gdybyśmy zakupili całą produkcję?

� Co by było, gdybyśmy dali wam własny materiał?

� Co by było, gdybyśmy zrezygnowali z gwarancji?

70

Bardzo istotną rolę podczas stosowania techniki sytuacji hipotetycznej odgrywa

reakcja niewerbalna indagowanego rozmówcy. Trzeba koniecznie wiedzieć, że jeśli nawet

świadomie będzie on chciał ukryć swoje intencje czy też informacje o firmie, którą

reprezentuje, to już samo postawienie mu pytania opartego na konstrukcji „co by było,

gdyby...”, najprawdopodobniej sprawi, że wyobrazi sobie na nie odpowiedź. Wyobrażenie to

z całą pewnością znajdzie swój wyraz w mowie ciała - a ta z kolei jest dla wprawnego

obserwatora bardzo wiarygodnym źródłem informacji. Tak więc jeśli pytanie: „co by było,

gdyby” pozostanie nawet bez słownie odpowiedzi bądź odpowiedź na nie będzie

nieprawdziwa, to zachowania niewerbalne rozmówcy, któremu zostało ono postawione, mogą

wiele ujawnić z tego, co chciał on ukryć.

f. Technika ograniczonych kompetencji

Negocjator może zdobyć przewagę nad partnerem, jeśli będzie odmawiał

zaakceptowania wysuwanych przez niego propozycji powołując się na swoje ograniczone

pełnomocnictwa. Technika ta opiera się na założeniu, że podczas negocjacji miedzy stronami,

z których jedna ma pełne kompetencje, a druga - ograniczone, ustępstwa przypuszczalnie

czynione będą przede wszystkim przez tę pierwszą. Dążąc do osiągnięcia porozumienia,

najprawdopodobniej w ten właśnie sposób będzie ona dostosowywać swoją ofertę do

ograniczonych możliwości decyzyjnych drugiej strony.

„Jeśli tylko Ty masz mandat do ustępstw, tylko ty będziesz ustępował” (R Fisher i W

Ury)

Tak więc sprzedający może być skłonny znacznie obniżyć cenę oferowanego towaru,

osłabiając przy tym swoją pozycję negocjacyjną, jeśli kupujący powoła się na ograniczone

pełnomocnictwa i stwierdzi, że nie może zapłacić sumy większej niż ta, na którą otrzymał

zgodę od swoich przełożonych. W rezultacie strona, która ma pełne kompetencje do

prowadzenia rozmów, często ustępuje łatwiej i szybciej, czyniąc to w przekonaniu, że jej

działania zostaną zrównoważone.

Taki sposób negocjowania może ją jednak narazić na straty, gdyż poczynione przez

nią ustępstwa prawdopodobnie będą wykorzystane, ale złożone jej obietnice mogą nie zostać

zatwierdzone.

g. Techniki związane z wykorzystaniem czasu

Czas to nieodłączny element układania się stron. Stosunkowo często jest on

wykorzystywany w tej sferze jako środek wywierania presji. Istnieje kilka technik

związanych z wykorzystaniem czasu w negocjacjach. Najbardziej powszechna z nich polega

71

na celowym przedłużaniu rozmów w sytuacji, gdy partnerowi zależy na tym, aby jak

najszybciej dobiegły one końca.

Postępowanie takie wywodzi się z przekonania, że negocjator, który dąży do

osiągnięcia porozumienia i znajduje się przy tym pod presją upływającego czasu, znacznie

łatwiej i szybciej zdecyduje się na ustępstwa. Stąd też błędem jest informowanie partnera o

braku czasu i pragnieniu, bądź tym bardziej konieczności zakończenia rozmów o określonej

porze.

Podobną techniką jest unikanie podjęcia decyzji. Strona stosująca ten chwyt, dąży do

przedłużenia negocjacji do momentu, w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna dla niej

zmiana układu sił.

Technikę tę wykorzystują niekiedy negocjatorzy związkowi. Czasami przedłużają oni

rozmowy do ostatniej chwili przed nieprzekraczalnym terminem strajku, chcą wywrzeć w ten

sposób presję na kierownictwo firmy i zmusić je do znacznych ustępstw.

Negocjatorzy grający na zwłokę mogą stosować następujące metody:

� szczegółowe analizowanie drobiazgów

� oczekiwanie na dalsze instrukcje

� „choroby dyplomatyczne”

� prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych

� zmiana składu delegacji

� podnoszenie starych problemów, długo załatwianych reklamacji,

� naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, co np. w negocjacjach dotyczących

inwestycji znacznie wydłuża czas

� żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji

� późniejsze rozpoczynanie

� wcześniejsze kończenie

� odwoływanie spotkań.

W negocjacjach stosowana jest również technika tzw. „terminów ostatecznych lub

nieprzekraczalnych”. Polega ona na tym, że jedna ze stron, posługując się argumentem czasu,

pragnie skłonić drugą do podjęcia określonych działań.

h. Technika wskazania ewentualnych konsekwencji

W negocjacjach druga strona dążąc do przeforsowania swojego stanowiska, nie

zawsze uświadamia sobie, z jakimi konsekwencjami może się ono wiązać. Konsekwencje te

mogą być niepożądane dla jednej bądź drugiej strony czy też dla każdej z nich. Z praktyki

72

wynika, że skuteczną metodą postępowania w takich przypadkach bywa czasami jedynie

uświadomienie drugiej stronie skutków, jaki spowodowałoby przyjęcie jej stanowiska. Może

to być wystarczające do tego, aby wycofała się ona z niego.

i. Technika wskazania przeciwnego przykładu

Stwierdzono, że człowiek nierzadko przejawia tendencje do ignorowania bądź

bagatelizowania informacji zaprzeczających powziętym przez niego przekonaniom. Z drugiej

strony ma on skłonności do gromadzenia dowodów potwierdzających te przekonania. Często

powstają w ten sposób błędnie uogólnienia, które zawężają myślenie człowieka i ograniczają

podejmowane przez niego działania.

W negocjacjach stanowisko drugiej strony zazwyczaj oparte jest na jej przekonaniach.

Ważne jest zatem, aby umieć je podważyć, jeśli są one nie uzasadnione. Skuteczną metodą

może być w takich sytuacjach wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej

przekonaniami.

Technika ta choć nie zawsze prowadzi do całkowitej zmiany przekonań, to

przynajmniej w niewielkim stopniu może je osłabić. W negocjacjach ma to istotne znaczenie,

ponieważ może skłonić drugą stronę nawet do zmiany stanowiska.20

Oczywiście skrypt ten w żaden sposób nie wyczerpuje listy stosowanych technik

negocjacyjnych, bardzo często opartych na psychomanipulacjach lub wykorzystujących

indywidualne właściwości jednostki, takie choćby jak system reprezentacji sensorycznej,

prawidłowości poznania społecznego, psychologicznych reguł wywierania wpływu lub języka

komunikatu perswazyjnego używanego do zmiany postaw.

Na koniec .

Wydaje się, że ta prezentacja może znacznie zyskać poprzez wprowadzenie do niej jeszcze

dwóch elementów. Po pierwsze uznano, iż Czytelnik powinien zapoznać się z kwintesencją

pod postacią Wskazówek dla negocjatorów zapomnianej już dziś klasycznej pozycji

Garry`egoKarrasa po tytułem „Dobić targu”. Drugim elementem skryptu będzie propozycja

autodiagnozy własnego indywidualnego stylu rozwiązywania konfliktów

4.4. Wskazówki dla negocjatorów

(GarryKarras)

Przedstawiamy najważniejsze elementy, które warto zapamiętać na wypadek konieczności

prowadzenia negocjacji, nie tylko handlowych.

20

M. Znajmiecka Sikora. Negocjacje. Materiały szkoleniowe. Centrum Ego

73

Mierz wysoko. Zawsze mierz wysoko, a dobrze na tym wyjdziesz. Zasady tej dowiodły

liczne doświadczenia. Pamiętaj, że ze wszystkich stron oddziałują na ciebie bodźce

negatywne: słyszysz, że cena twojego towaru jest zbyt wysoka, że sam towar nie spełnia

wymagań klienta, itp. Bądź głuchy na tego typu uwagi. Przypominaj sam sobie, że to tylko

taktyka, sztuczki obliczone na osiągnięcie twojej zgody na obniżenie ceny. Dlatego zawsze

startuj z wysokiej pozycji- w razie potrzeby będzie dokąd schodzić.

Znaj swoje atuty. Siłę ma ten, kto w nią wierzy. Siła to wiara. Przed przystąpieniem do

negocjacji, sporządź zestaw wszystkich atutów, którymi dysponujesz. Nie zastanawiaj się nad

czynnikami, które cię ograniczają- za to myśl o tych, które ograniczają twojego kontrahenta.

Pamiętaj o „paradoksie siły”. Ktoś, kto dysponuje siłą, ale jej sobie nie uświadamia,

przystępuje do negocjacji z pozycji słabszego. I odwrotnie: osoba, która nie dysponuje

żadnymi atutami, ale jest święcie przekonana o swojej sile, będzie negocjować z pozycji

silniejszego. Dlaczego? Ponieważ cała twoja siła to przekonanie o sile.

Pamiętaj o uwodzeniu klienta. Uwodzenie klienta to twój obowiązek, bez względu na to, jak

świetnie działa interes, który reprezentujesz. Im więcej chcesz zawierać transakcji, tym lepiej

musisz rozwiązać sztukę uwodzenia klienta. Dawaj mu do zrozumienia, jak bardzo ci zależy

na współpracy: niech wie, że to z twojej strony autentyczna potrzeba, a nie konieczność.

Pamiętaj też, że twoja własna solidarność i pracowitość są elementami uwodzenia klienta:

przygotuj się starannie do każdego spotkania i popisuj dodatkowymi pracami na rzecz klienta.

Nie bój się ryzyka. Skłonność do podejmowania ryzyka jest twoim atutem w negocjacjach.

Ustalenie granic ryzyka zależy od ciebie. Pamiętaj, że istnieje wiele rodzajów ryzyka, na

które klient nie pójdzie. Im większa jest jego firma, tym więcej tego typu sytuacji.

Wykorzystaj swoją szansę.

Stosuj argument legalizacji. Druki zawierające listy cen, zasady udzielania kredytów,

metody działania twojego przedsiębiorstwa- to twoje bilety wizytowe. Budzą zaufanie. Jeśli

klient zobaczy wydrukowanie czarno na białym, że firma, którą reprezentujesz nie udziela

kredytu powyżej 30 dni, przyjmie to do wiadomości łatwiej niż twoje słowo. Co więcej: ty

osobiście nie stajesz się jego przeciwnikiem. Przeciwnikiem jest dokument.

74

Korzystaj z istnienia konkurencji. Zamiast się zamartwiać istnieniem konkurencji,

skoncentruj swoją uwagę na jej wadach, które zmuszają klienta do korzystania właśnie z

twoich usług. Może klient miał złe doświadczenia z twoim kontrahentem. Może firma

konkurencyjna nie jest w stanie sprostać terminom wyznaczonym przez klienta, może ma złą

opinię na rynku, może nie gwarantuje serwisu. Spróbuj ustalić jak najwięcej elementów, które

uniemożliwiają twojemu klientowi współpracę z konkurencją.

Angażuj się w dobro twojej firmy i korzystaj z przychylno ści klienta. Osobiste

zaangażowanej niezmiernie sprzyja twojej pracy. Bądź wierny własnym celom działania i

zasadom. Staraj się doprowadzić do tego, aby i klient podzielał twoje zaangażowanie. Z

chwilą gdy ktoś z firmy klienta wyrazi się pozytywnie o produktach twojej firmy, nie zechce

zbyt szybko zaprzeczać własnym opiniom i będzie bronił twoich interesów.

Zbieraj informacje . Im więcej wiesz na temat produktu, który sprzedajesz, firmy, którą

reprezentujesz, gałęzi przemysłu, której ta firma jest udziałowcem- tym lepsza twoja pozycja

w negocjacjach. Pozycja ta poprawi się jeszcze bardziej, jeśli zgromadzisz wiele informacji

na temat twojego klienta. A także na temat konkurencji dla twojej firmy. Trzeba umieć

słuchać. Trzeba umieć skłonić rozmówcę do wynurzeń, kontrolując jednocześnie swój język,

aby nie wymknęły się zbyt cenne dla klienta informacje. Im mniej klient wie o wewnętrznych

sprawach twojego przedsiębiorstwa, tym lepiej dla ciebie.

Graj na czas. Czas to pieniądz. Im lepiej grasz na czas, tym więcej zarobisz. Nie ma

pośpiechu. Spokojnie wyszukuj swoje atuty. Spokojnie odkrywaj realne potrzeby i

upodobania klienta. Spokojnie rozważaj metody, którymi klient się posługuje. Spokojnie

obmyślaj kontrtaktykę. Zapamiętaj to hasło: „Czas to twój przyjaciel”.

Wiedz, kiedy milczeć. Czy chcesz, aby klient dowiedział się, że magazyny twojej firmy

pękają w szwach? Naturalnie, że nie chcesz. Mimo to, każdemu z was wymknie się od czasu

do czasu niepotrzebna uwaga. Uważaj więc na to, co mówisz. To samo doradzaj kolegom z

firmy. Odwrotną stroną tego medalu jest zdolność wychwytywania nieostrożnych uwag

rozmówcy. Klient może się zdradzić tym, jak bardzo zależy mu na twoim towarze. Może cię

poinformować, że twój towar jest najlepszy na rynku. Może ci nawet powiedzieć, jakie oferty

złożyli mu inni sprzedawcy.

75

Strzeż się krytycznych uwag i śmiecia informacyjnego. Jeśli nastawiasz się na wysłuchanie

słów krytyki- z pewnością je usłyszysz. Jeśli oczekujesz komplementów pod adresem

konkurencji- z pewnością się ich doczekasz. Klient niewątpliwie zadba o to, żeby naruszyć

twoją pewność siebie, skoro tylko zauważy, że bierzesz pod uwagę jego negatywną ocenę.

Dlatego zawsze przystępuj do negocjacji z nastawienie pozytywnym. Nie wsłuchuj się w

śmieci informacyjne. Rejestruj pochwały pod adresem twojej firmy i jej produktów, a na

resztę zamknij uszy.

Identyfikuj taktyk ę klienta. Jeśli słyszysz, że firma klienta „nie ma na ten cel ani centa

więcej”, albo że „jest to ostatnie słowo na ten temat”, albo też, że „na pewno mógłbyś

postarać się lepiej”- pamiętaj, że to wybiegi taktyczne. Musisz je tylko zidentyfikować i

traktować jako grę. Nie irytuj się, nie daj się zbić z pantałyku, tylko przyjmij odpowiednią

kontrtaktykę i z jej pomocą spróbuj nakłonić klienta, aby przyjął twój punkt widzenia.

Pamiętaj, że „warunki ostateczne” to rzadkość. Kiedy rozmówca mówi ci: „Dziesięć

dolarów za sztukę to mój ostateczny limit, więcej dać nie możemy”- jest rzeczą absolutnie

możliwą, że tak mu się w danej chwili wydaje. Nie oznacza to jednak, że jest to prawda

ostateczna i niepodważalna. Negocjacje to proces ciągłych zmian. „Ostateczne warunki”

mogą zmienić się z minuty na minutę. Zanim powiesz „tak”, zawsze jeszcze raz powiedz

„nie”.

Cokolwiek jest wynikiem negocjacji, może być poddane powtórnym negocjacjom. Jeśli

słyszysz od klienta o możliwości przekroczenia limitów budżetowych, to może być prawda,

lub nie. Limit budżetowy powstaje w wyniku negocjacji wewnątrz przedsiębiorstwa- a

cokolwiek jest wynikiem negocjacji, może być ponownie negocjowane. Negocjacjom

podlegają nie tylko ceny- również takie elementy jak: warunki płatności, specyfikacje, rodzaje

opakowania, serwis, szkolenie.

Dbaj o satysfakcję klienta. Klient będzie mówił z tobą tylko i wyłącznie o cenie, chociaż w

istocie ma wiele innych potrzeb i upodobań, które możesz zaspokoić. Im lepiej je zaspokoisz,

tym szybciej skłonisz klienta do zapłacenia ceny, jaką żąda twoja firma, a nawet wyższej.

Klient pragnie uniknąć ryzyka w związku z funkcjonowaniem produktu i serwisem

gwarancyjnym. Chce imponować swoją znajomością rzeczy i dobrym smakiem. Chce się

podobać własnej firmie i zaskarbić sobie przychylność szefów. Chce wzbogacić swoją wiedzę

76

fachową. Chce zakończyć transakcję z tobą i zająć się następnymi zadaniami. Im więcej czsu

poświęcisz na ustalenie dodatkowych potrzeb i upodobań klienta, tym więcej zyskasz na

ostatecznej cenie swojego produktu.

Sztuka ustępstw. Nieważne, jak bardzo ustępujesz: ważne, w jakim stylu ustępujesz

żądaniom klienta. Klient, któremu przyszło się napracować nad uzyskaniem od ciebie

niewielkiego rabatu będzie bardziej usatysfakcjonowany niż ten, któremu udzieliłeś znacznie

większego rabatu bez żadnych starań z jego strony. Ustępuj pomału, po troszeczku, i-jeśli to

możliwe- zmniejszając skalę kompromisu. Nigdy nie proponuj ustępstw w kwestiach

zasadniczych. Wystrzegaj się zbyt daleko idących kompromisów przed samym zamknięciem

transakcji. Zawsze żądaj czegoś w zamian za własne ustępstwa. Ustępuj tak, aby twój klient

czuł się usatysfakcjonowany.

Daj klientowi odczuć, że zrobił świetny interes. Drogą do tego nie musi być cena.

Naturalnie, że jeśli klient zapłaci mniej niż wynosi cena rynkowa towaru, lub cena

wydrukowana na jego etykiecie, to będzie miał pewność, że zrobił dobry interes. Tą samą

pewność uzyska jednak i wówczas, gdy się dowie, że kupił ostatni egzemplarz, na którym w

dodatku zależało jeszcze komuś innemu, albo też wówczas, gdy dowie się, że zakupiony

przez niego towar cieszy się wyjątkowo dobrą renomą wśród użytkowników. Klient uzna, że

zrobił dobry interes, jeśli po transakcji zostanie pochwalony za swój dobry gust.

Nie zaniedbuj stałych klientów. Nigdy nie należy lekceważyć więzów długoletniej

współpracy. Zasada ta dotyczy zarówno stron takiej współpracy, jak i osób usiłujących ją

dopiero nawiązać. Stary klient zasługuje na więcej- a nie mniej- uwagi niż nowy. Możliwe, że

zaopatruje się u ciebie od lat i przez cały ten czas jest równie zadowolony ze współpracy. Ale

może być i tak, że po latach trzyma się ciebie tylko z przyzwyczajenia, chociaż wcale nie jest

zachwycony jakością twoich towarów, czy usług. W takich sytuacjach wytrwały

przedstawiciel firmy skłonny do nawiązania trwałej współpracy może z łatwością rozbić starą

więź. Na początek warto się zgodzić na małe zamówienie ze strony klienta uwikłanego w

długoletnią współpracę z twoją konkurencją. To małe zamówienie może stać się zalążkiem

wielkich interesów.

Uwaga na problemy wynikające z ostatniej chwili. Już po spisaniu umowy, pojawia się

malkontent, który zaczyna na nią kręcić nosem. Może to być prawnik klienta, jego księgowy,

77

albo zwierzchnik. Bądź zawsze przygotowany na atak malkontentów w ostatniej chwili

zawierania transakcji. Nie daj się zbić z tropu i zdenerwować. Poprzyj decyzję swojego

negocjatora, przedstaw raz jeszcze zalety oferowanego przez ciebie towaru. Pomóż mu

negocjować z malkontentami w jego macierzystej firmie przez dostarczenie mu stosownych

argumentów.

Bądź autorem mowy. O ile to możliwe, bież na siebie spisywanie tekstu umowy.

Oszczędzisz nie łatwej pracy kontrahentowi, a sam znajdziesz się w korzystnej sytuacji

formułującej warunki, które razem ustaliliście. Podkreślisz to, co jest ważne dla ciebie.

Dopracujesz istotne szczegóły. Im bardziej szczegółowa będzie umowa, tym mniejsza szansa

na późniejsze nieporozumienia.

Bądź ostrożny gdy informujesz klienta o nagłej podwyżce ceny. Dokładnie dowiedz się w

swojej firmie, jakie były motywy decyzji o podwyżce cen. Zakomunikuj to klientowi

osobiście, w rozmowie bezpośredniej lub telefonicznej. Zrób to jak najwcześniej, z podaniem

konkretnych powodów. Bądź gotowy odpowiedzieć na wszystkie pytania klienta. Przedstaw

sprawę jako fakt dokonany, nie podlegający negocjacją. Daj klientowi do zrozumienia, że

tobie też się to nie podoba. Okaż mu zrozumienie i współczucie. Zadawaj pytania

pomocnicze: czy może zmienić specyfikację na waszą korzyść, w zamian za co uzyskałby

rabat?

Wystrzegaj się niektórych taktyk . Bądź czujny, jeśli klient, który w rzeczywistości chce

kupić od ciebie 100 sztuk towaru, wypytuje o cenę tysiąca, czy dziesięciu tysięcy sztuk:

zapewne będzie chciał kupić te 100 sztuk po cenie jaką mu podasz za 10 tysięcy. Nie zważaj

na ustne obietnice wielkich zamówień. Nie daj się złapać na straszenie konkurencją: możliwe,

że twój klient straszy konkurencję właśnie tobą. Uważaj na taktykę „czarny charakter-

b0ohater pozytywny”: „czarny charakter” występuje tylko po to, żeby „pozytywny” mógł z

tobą zrobić, co chce.

Pamiętaj o swoich prawach. Masz prawo się pomylić- pilnuj tylko, żeby zawsze przyznać

się do błędu. Masz prawo być niezdecydowany i prosić o czas do namysłu. Masz prawo

molestować klienta i zachowywać się jak popsuta płyta. Masz prawo do sprawdzania

wiarygodności limitów przedstawionych ci przez klienta. Możesz próbować je zmienić na

78

swoją korzyść. Masz prawo, w razie potrzeby, udawać Greka. Znając swoje prawa, nie daj się

wmanewrować w poczucie winy i niekompetencji. Pamiętaj, że twoja wiara w siebie służy

obu stronom udanej transakcji.

4.5. Indywidualny styl rozwiązywania konfliktów

79

Kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych

(Źródło: Sobczyk – Matysiak J. (1998), Psychologia kontaktu z klientem, Poznań, Wydawnictwo

Wyższej Szkoły Bankowej). Instrukcja Kwestionariusz ten przeznaczony jest do identyfikacji Twojego stylu rozwiązywania konfliktów. Zamieszczono w nim 30 par stwierdzeń, które pomogą scharakteryzować Twoje zachowanie się w sytuacjach konfliktowych. Z każdej pary wybierz to stwierdzenie, które w porównaniu z drugim lepiej opisuje Twoje zachowanie. Następnie nanieś swoje odpowiedzi na klucz i zsumuj liczbę punktów w poszczególnych kategoriach. 1.

a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów. b. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.

2. a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego samego. b. Gdy powstaje konflikt zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.

3. a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie. b. Wolę nie używać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.

4. a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby b. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.

5. a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię. b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

6. a. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje. b. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, niewiele jest warta jako argumentu.

7. a. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej. b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.

8. a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy. b. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.

9. a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie. b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.

10. a. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać. b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.

11. a. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów. b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

12. a. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, jest niewiele warta jako argumenty. b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.

13. a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów. b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.

14. a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię. b. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.

80

15. a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie. b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.

16. a. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej. b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.

17. a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię. b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.

18. a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie. b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.

19. a. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać. b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.

20. a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy. b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

21. a. Czuję, że większość wypowiadanych myśli także moich, jest niewiele warta jako argumenty. b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.

22. a. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie. b. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.

23. a. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami. b. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do uczynienia tego samego.

24. a. Wolę nie używać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu. b. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, jest niewiele warta jako argumenty.

25. a. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie. b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.

26. a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drogą osobę do zrobienia tego samego. b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.

27. a. Wolę nie używać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie problemu. b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.

28. a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby. b. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.

29. a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego samego. b. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.

30. a. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje. b. Wolę nie używać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie problemu.

81

Interpretacja testu:

A teraz przenieś swoje odpowiedzi do poniższej tabeli, np. jeżeli w pytaniu pierwszym

odpowiedź, którą wybrałeś oznaczona była literą b – to pod 1b zaznacz swój wynik (E). Jeżeli

w pytaniu drugim wybrałeś opcję a, to 2a oznacza E.

Twoja odpowiedź: a b a b a b 1 D E 11 C A 21 A D 2 E D 12 A C 22 E A 3 D E 13 D B 23 A E 4 B A 14 B D 24 E A 5 B A 15 D B 25 E C 6 B A 16 C B 26 E C 7 C D 17 B C 27 E C 8 D C 18 C B 28 B E 9 C D 19 A D 29 E B 10 A C 20 D A 30 B E

Następnie zsumuj swoje odpowiedzi w poszczególnych kategoriach:

E współpraca: ........... D rywalizacja: ........... B akomodacja: ............ A unikanie: ........... C kompromis: ............

Najwyższy uzyskany wynik w danej kategorii, świadczy o Twoich tendencjach do

rozwiązywanie sytuacji konfliktowych. I tak jeżeli najwyższy wynik osiągnąłeś w kategorii E,

to oznacza, że preferowaną przez Ciebie strategią radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych

jest współpraca, jeżeli w kategorii D – to rywalizacja. I tak dalej. Spójrz teraz , co oznaczają

poszczególne kategorie.

Współpraca (E) – Osoba o takich cechach podejmuje współpracę z partnerem aby

zrealizować swoje cele i cele partnera, zakłada, że można znaleźć rozwiązanie korzystne dla

obu stron i jest gotowa cierpliwie go szukać. Ludzie stosujący ten styl rozwiązywania

konfliktów umacniają i rozwijają swoje stosunki z ludźmi. Można zatem powiedzieć, że

82

wykorzystują oni pozytywnie sytuację konfliktową, ponieważ nie odrzucają drugiej osoby, ale

współdziałają z nią w imię własnych interesów.

Rywalizacja (D) - Osoba stosująca ten styl traktuje konflikt jak grę do wygrania dla siebie,

nastawiona jest na sukces i wynik nawet kosztem dobrych relacji z partnerem. Decyduje się

na stosowanie wymuszania i siły. Człowiek o takich cechach dąży do rozstrzygania konfliktu

na swoją korzyść, w tym, głównie sensie, że pragnie wykazać wyższość własnych racji nad

racjami drugiej osoby

Akomodacja (B) - Celem osoby reagującej w ten sposób jest zapewnienie sobie aprobaty

partnera i szybkie zlikwidowanie konfliktu, który traktuje jako coś negatywnego. Może ona

pomniejszać różnice między stronami w konflikcie i eksponować podobieństwa, by utrzymać

zgodę.

Człowiek o takich cechach dąży do rekonstrukcji własnych poglądów, lecz czyni to nie z

powodu bezwzględnej akceptacji poglądów drugiej osoby, lecz raczej ze względu na

pożądaną, jego zdaniem, współpracę.

Unikanie (A) - Styl ten stosują osoby, dla których konflikt jest sam w sobie destrukcyjny, źle

znoszą napięcie nim wywołane i wolą zrezygnować z ewentualnych korzyści na rzecz tzw.

świętego spokoju i zachowania neutralności. Człowiek o takich cechach wycofuje się z

konfliktu, nie zależy mu ani na udowadnianiu własnych racji, ani na rozpatrywaniu poglądów

partnera.

Kompromis (C) - Świadczy o tendencjach kompromisowego rozwiązywania sporów według

zasady „coś zyskuję, coś tracę”. Osoby stosujące ten styl są często przekonane, że pełne

porozumienie nie jest możliwe, ale że obie strony mogą koegzystować stosując

proporcjonalne ustępstwa.

Człowiek o takich cechach stara się odnieść pewne korzyści, przyznając także partnerowi

prawo do ich części. Musi i może z części swoich interesów zrezygnować na rzecz drugiej

osoby.

Literatura

Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Zysk i Ska, Poznań 1999,

83

Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa

1990

Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji, REBIS,

Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, studio EMKA, warszawa 1998,

Zbiegień – Maciąg L., Taktyka i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 1993,