Przygotowanie projektów - dobrepraktyki.powiat-wolominski.pl · zmierzających do realizacji centralnego celu projektu w ... celu, ale nie le*Z kompetencji grupy ... motywacji, brak

Przygotowanie projektówfinansowanych z UE

Prowadzenie Ewa Grabowska

Zarządzanie Projektem – plan szkolenia

• Programowanie• Planowanie projektu• Budowanie matrycy logicznej projekt• Zarządzanie projektem• Harmonogram• Budżet• Wnioski projektowe• Zasady i tryb wyboru projektu• Monitoring i ewaluacja

Projekt a program (w kontekście wymogów UE)

• Program – szereg projektów, których cele razem przyczyniają się do realizacji wspólnego centralnego celu na szczeblu sektorowym, krajowym czy nawet międzynarodowym

• Projekt – to grupa powiązanych ze sobą działaozmierzających do realizacji centralnego celu projektu w określonych ramach czasowych

Projekt a program (w kontekście wymogów UE)

• W przypadku gdy mnoży się ilośd celów, można wkroczyd w PROGRAM. Jednym projektem nie zrealizuje się celu PROGRAMU

• Skupiad się na realizacji jednego z elementów programu –czyli PROJEKTU

• Funkcją projektu jest dostarczenie metod i technik realizacji celu, podczas gdy program może dostarczyd środki niezbędne do realizacji celu

• Program Operacyjny „Kapitał Ludzki”

• Ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju

• Szczegółowy opis Priorytetów PO KL

• Plan działania

• Wytyczne w dokumentacji konkursowej i inne

Dokumenty programujące wsparcie z

EFS

• Program Operacyjny „Regionalny Program

Operacyjny Województwa Mazowieckiego”

• Ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju

• Szczegółowy opis Priorytetów RPOWM

• Plan działania

• Wytyczne w dokumentacji konkursowej i inne

Dokumenty programujące wsparcie z

EFRR

wypłata świadczeń rodzinnych dla osób ubogich przez

Urząd Miasta i Gminy

Utworzenie funduszu pożyczkowego dla

przedsiębiorczych kobiet

organizacja szkolenia dla pracowników urzędów

pt. „Jak prowadzić rozmowę z klientem”

produkcja butów w fabryce w Otwocku

projekt

proces

projekt

proces

Myślenie projektowe Projekt a proces

Projekt

• Wynika z potrzeb, problemów, ograniczeo, wyzwao występujących w regionie – bez problemu nie ma projektu!

• Jest zorientowany na cele – „odpowiedź” na problem

• Realizując powiązane ze sobą działania doprowadza do trwałych zmian – niweluje problem

Projekt

• Ma cel, który jest realistyczny

• Jest ograniczony w czasie i przestrzeni

• Jest złożony

• Jest produktem wspólnych działao

• Unikatowy

• Jest przygodą – doza niepewności i ryzyka

• Może byd oceniany na różnych etapach

• Ma określone fazy realizacji

Schematzarządzania projektem

Identyfikacja Projektu

Diagnoza

stanu

Analiza

problemów

Analiza

celów

Analiza

ścieżek

Analiza

podmiotów

Matryca

projektu

Cele i

rezultaty

Wpływ

otoczenia

Wskaźniki

osiągnięcia

celów

Weryfikacja

wskaźnikówPlan

operacyjny

Harmonogram

działań

Budżet,

źródła

finansowania

Analiza

ekonomiczno

-finansowa

Bieżąca

kontrola

Schemat

organizacyjny

Ewaluacja

Przeplanowanie

M+E

Koniec

projektu

Wdrażanie

projektu

Cykl

planowania

projektu

Planowanie projektu – konstruowanie według „W-pytao” z metody Laswella

• Kto? Dla kogo? Z kim? - określenie partnerów i grupy docelowej, ich rola i relacja w projekcie, poglądy dotyczące projektu, mocne i słabe strony tych relacji (Who, For Whom, With Whom?)

• Co? – podstawowe działania (spontaniczne, zorganizowane, instytucjonalne), wymiar (społeczny, ekonomiczny, kulturowy, polityczny, edukacyjny), wpływ projektu na te wymiary (Why?)


• Dlaczego – potrzeby i pragnienia, motywacja i zainteresowania, główne cele projektu, możliwości finansowania projektu, relacja między celami uczestników a celami instytucjonalnymi (Why?)

• Gdzie – kontekst społeczny i sytuacja uczestników (Where?)


• Kiedy – na jakim okresie się koncentrujemy, krótko-śrdnio-długofalowa perspektywa, pochodzenie społeczne uczestników (When?)

• Jak – projekt został zrealizowany – proces organizacji, zastosowanie technik i instrumenty, wkład doświadczenia uczestników, teorii, innych projektów (How?)

Planowanie projektu – według różnych faz

• Definiowanie

• Planowanie

• Implementacja

• Kontrolowanie Dostrajanie

• Ewaluacja

• Wykorzystanie

Planowanie projektu – model spiralny

Analizowanie

Analizowanie

Rozwijanie pomysłów Spostrzeganie Podejmowanie działao

Wybieranie Uzgadnianie

Programowanie

Przygotowanie matrycy logicznej projektu – etap analizy

• Analiza intersariuszy

• Analiza problemu

• Analiza celów

• Analiza strategii

Analiza interesariuszy

Interesariusze – każda osoba, grupa lub organizacja, która może zostad

„dotknięta” rezultatami projektu

Interesariusze bezpośredni – beneficjenci ostateczni oraz

(primary stakeholders) organizacje bezpośrednio

zaangażowane w projekt, partnerzy projektu

Interesariusze pośredni - Organy rządowe i

(secondary stakeholders) samorządowe, otoczenie beneficjentów ostatecznych

Inni interesariusze - Instytucje Europejskie,

(tertiary stakeholders) decydenci polityczni.

Analiza Interesariuszy

Interesariusze

Dlaczego są

zaangażowani?

W jaki sposób

są

zaangażowani?

W której fazie

projektu są

zaangażowani?

Monitorowanie

Bezpośredni

Pośredni

Inni

ANALIZA PROBLEMÓW

• Niezbędna przy opracowywaniu projektu.

• Analiza problemów:

– Dokładna identyfikacja negatywnych aspektów bieżącej sytuacji

– Ustalenie związków przyczynowo – skutkowych pomiędzy istniejącymi problemami.

• Analiza problemów obejmuje 3 etapy:

– Dokładną identyfikację ram i tematu analizy

– Identyfikację głównych problemów grupy docelowej i beneficjentów

– Wizualizację problemów w formie drzewa problemów (mapy problemów).

ANALIZA PROBLEMÓW

• PRAWDZIWE

• ISTOTNE

• NEGATYWNE

• (Z PUNKTU WIDZENIA OBSZARU OBJĘTEGO ANALIZĄ)

ANALIZA PROBLEMÓW - DRZEWO PROBLEMÓW

PRZYCZYNA

1.1.1

PRZYCZYNA

1.1

PRZYCZYNA

1

PRZYCZYNA

2.1.1

PRZYCZYNA

2.1

PRZYCZYNA

2.2

PRZYCZYNA

2

PRZYCZYNA

3.1.1

PRZYCZYNA

3.1

PRZYCZYNA

3

PROBLEM GŁÓWNY

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• CELE (logika interwencji)

• MIERNIKI / WSKAŹNIKI (obiektywnie weryfikowane)

• WERYFIKATORY MIERNIKA / WSKAŹNIKA

• ZAŁOŻENIA

• BUDŻET

ANALIZA CELÓW

• MATERIAŁ DO UZASADNIENIA PROGRAMU

• PODSTAWA DO ZDEFINIOWANIA OCZEKIWANYCH REZULTATÓW

• PRZEDSTAWIENIE WZAJEMNYCH ZALEŻNOŚCI CELÓW

• PUNKT WYJŚCIA DLA MATRYCY LOGICZNEJ PROJEKTU

ANALIZA CELÓW

S - Specific - konkretny

M - Measurable - mierzalny

A - Actionable - przekładalny na działania

R - Realistic - realny / rzeczywisty

T - Timetabled - ujęty w ramy czasowe

• POŻĄDANE

• REALNE

• ZAWSZE W FORMIE DOKONANEJ

Zamiana problemów na cele

Problem Cel

Wysokie bezrobocie młodzieży Ograniczenie bezrobocia

młodzieży

Brak wiedzy związanej z

przedsiębiorczością

Ograniczone informacje o

możliwościach finansowania

przedsięwzięć

Jest wiedza o przedsiębiorczości

Są informacje o możliwościach

finansowania przedsięwzięć

ANALIZA CELÓW - DRZEWO CELÓW

CEL1.1

ŚRODEK

CEL1.2

ŚRODEK

CEL1

CEL2.1.1

ŚRODEK

CEL2.1

ŚRODEK

CEL2

CEL3.1.1

ŚRODEK

CEL3.1.2

ŚRODEK

CEL3.1

ŚRODEK

CEL3

CEL

Związki pomiędzy poziomami pomocyCSFCel ogólny

(oddziaływanie)

Cele specyficzne

(rezultaty)

PriorytetCel ogólny

(oddziaływanie)

Cele specyficzne

(rezultaty)

Program

operacyjnyCel ogólny

(oddziaływanie)

Cele specyficzne

(rezultaty)

Priorytet

Cel ogólny

(oddziaływanie)

Cele specyficzne

(rezultaty)

Uzupełnienie

Programu

(działania)Cel ogólny

(oddziaływanie)

Cele specyficzne(rezultaty)

Cele operacyjne(produkty)

Działania(operations)

Matryca logiczna

Środki Koszty

Główne cele

Centralny cel

projektu

Wyniki

Działania

Logika

interwencji

Źródła

weryfikacji

ZałożeniaObiektywnie weryfikowalne wskaźniki

Warunki

wstępne

Matryca Logiczna– logika interwencji

• Działania i środki (wkłady, zarówno materialne jaki i niematerialne), które należy zmobilizowad.

• Poprzez wykonanie tych działao osiągane są Rezultaty.

• Suma rezultatów prowadzi do osiągnięcia Celu.

• Cel projektu przyczynia się do osiągnięcia Celów Ogólnych.


• KOLUMNA I - CELE (poziomy interwencji)

• ZAPISY Z „DRZEWA CELÓW”


• KOLUMNA II - MIERNIKI / WSKAŹNIKI

• JAK DUŻO?

• JAK DOBRZE?

• DLA KOGO?

• GDZIE?

• KIEDY?


• KOLUMNA III

• WERYFIKATOR MIERNIKA / WSKAŹNIKA

• WSZYSTKIE WEWNĘTRZNE DOKUMENY

• DANE ZEWNĘTRZNE


• KOLUMNA IV - ZAŁOŻENIA

• ISTOTNE CZYNNIKI POZA KONTROLĄ ZARZĄDZAJĄCYCH PROJEKTEM, PRAWDOPODOBNE ALE NIE CAŁKIEM PEWNE.


• KOLUMNA V - BUDŻET

• POZWALA NA JASNE POKAZANIE STRUKTURY KOSZTÓW

• UJAWNIA WKŁAD WŁASNY

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU - przykład

CELE MIERNIK/WSKAŻNIK WERYFIKATORMIRRNIKA/WSKAŻNIKA

ZAŁAŹENIA BUDŻET PROFIL EKPERTA

Wpisujemy cele zwcześniej wypracowanegodzewa celów

Określamy treść celyprecyzyjnie i konkretnu,tak aby wykluczyćjakąkolwiek dowolnośćjego interpretacji

Wpisujemy gdzie i w jakisposób możnazweryfikować informacje

Uwzględniamy czynnikizewnętrzne, które sąważne z punktu widzeniaosiągnięcia zakładanegocelu, ale nie leżą wkompetencji grupyplanującej

Szacujeny kosztyposzczególnych działań takaby móc podać koszty total

Opisujemy sylwetkęeksperta (np.cechy,doświadczeni,umiejętności), naszymzdaniem pożądaną dowykonania posczgól-nychzdań/ osiągnięciaposzczególnych rezultatów/celów projektu

Cel nadrzędny

Cel 1

Cel 1.1

Cel 1.1.1

Cel 1.1.2

Cel 2

Cel 2.1

Cel 2.1.1

Cel 2.2

Cel 2.2.1

Cel 2.2.2

Cel 3

Cel 3.1

Cel 3.1.1

Itd. ...

LOGIKA INTERWENCJI

Realizacja programów szkoleniowych dla osób bezrobotnych

Produkt

Podwyższenie kwalifikacji osób uczestniczących w szkoleniu

Rezultat

Wzrost liczby osób podejmujących pracęCel projektu

Zmniejszenie bezrobocia na terenie gminyCel ogólny

LOGIKA INTERWENCJI

Budowa drogi regionalnejProdukt

Skrócenie czasu podrózy i kosztów transportu

Rezultat

Wzrost poziomu bezpieczeństwa

Zwiększony przepływ towarów i osób

Cel projektu

Wzrost aktywności społeczno-gospodarczej regionu

Cel ogólny

Matryca logiczna - przykład

Przeszkoleni kierowcy pozostają w przedsiębiorstwie przewozowym

Wyliczone produkty i opisane produkty

Rezultaty:1. Przeszkoleni

kierowcy

2. X nowych jeżdżących pojazdów

3. Warsztat naprawczy odpowiednio wyposażony

4. Wdrożone zasady serwisowania autobusów

Poprawiony stan dróg- Mniej niż X wypadków rocznie po 12 miesiącach

- Mniej niż Y poważnie rannych po 12 miesiącach

Cel szczegółowy:Zredukowana częstotliwość wypadków autobusów

Założenia:Pasażerowie nadal korzystają z usług przedsiębiorstwa przewozowego

Wskaźniki:- 90% wyjazdów z mniejszym opóźnieniem niż 5 min.

- Akcje przedsiębiorstwa przewozowego zwyżkują

Cel szerszy:Wysoki poziom usług dla pasażerów autobusów

Matryca Logiczna – przykład cd.

Założenia:Narzędzia i części zamienne dostarczane są na czas

Wkład:1. Instruktorzy/

szkoleniowcy przez X miesięcy

2. Fundusze na nowe autobusy

3. Fundusze na narzędzia i części zamienne

4. Instruktor ds. serwisu na Y miesięcy

Produkty:1. Przeprowadzone

szkolenia

2. Zakupione nowe autobusy

3. Zakupione narzędzia oraz części zamienne

4. Opracowane procedury serwisowania autobusów

Rodzaje wskaźników:

€ wkładu (input)

€ produktu (output)

€ rezultatu (result)

€ oddziaływania (impact)

Wkład (input)

€ Zasoby zaangażowane przez beneficjenta w

trakcie wdrażania danego projektu

€ Zasoby finansowe, zasoby ludzkie, zasoby

materialne, zasoby organizacyjne itp.

Produkt (output)

Wszystkie produkty materialne i usługi, które otrzymuje beneficjent w trakcie realizacji projektu przy wykorzystaniu zaangażowanych zasobów

Rezultat (result)

€ Bezpośrednie i natychmiastowe efekty

projektu (twarde, miękkie)

€ Zmiany, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia

projektu u bezpośrednich beneficjentów

pomocy

Oddziaływanie (impact)

Konsekwencje danego programu/projektu

wykraczające poza bezpośrednie i

natychmiastowe efekty dla beneficjentów

Zarządzanie projektem

Projekt

Planowanie

Geneza Zarys

Zarządzanie

Szukanie

Funduszy

Kontrolowanie

ImplementacjaEwaluacja

Raport Monitoring

Kultura i zarządzanie projektem

Etyka

Władza

KomunikacjaPieniądze

Czas

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja

• Przekazywanie informacji wewnętrznych i zewnętrznych

• Podstawowe komponenty komunikacji

• Style komunikowania

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja – rodzaje informacji

• Związane z pracą lub zadaniami (opis stanowisk, zadań, instrukcje, założenia, itp.)

• Związane z organizacją i jej funkcjonowaniem – strategie i struktura organizacji, kanały komunikacji

• Integrujące - wiążące ludzi z organizacją jako całością, z jej wartościami, wizją i świadomością celu; nadające pracy znaczenie i perspektywę oraz prowadzące do większego zaangażowania

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja – rodzaje informacji

• Porządkowe - odnoszące się bardziej do ludzi i miejsc, a mniej do pracy (kto za co jest odpowiedzialny)

• Zewnętrzne – wiedza o klientach (beneficjentach ostatecznych) oraz tendencjach na rynku (kontakty z IP)

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja – warunki obiegu informacji

• Gromadzenie informacji w jednym miejscu

• Łatwość wyszukiwania i dostępu przez wszystkich pracowników

• Łatwość wykonywania selekcji (wyborze tylko informacji potrzebnych) oraz agregacji(łączenia informacji w informacje zbiorcze)

• Zwiększenie bezpieczeństwa – poprzez ustalenie praw dostępu do informacji (przeglądania, modyfikacji, zapisu)

• Otwarta komunikacja

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja -Podstawowe komponenty

Podstawowe komponenty komunikacji :• Nadawca• Odbiorca

• Komunikat• Hałas

Rodzaje barier w komunikacji:• Semantyczne

• Psychologiczne• Fizyczne i środowiskowe

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja -Podstawowe komponenty 3 KANAŁY „W”

55%

WIZUALNY

7%

WERBALNY

38%

WOKALNY

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja -Podstawowe komponenty

• Błędy w komunikowaniu

• Nie słuchamy gdy: filtrowanie, porównywanie, snucie marzeo, dwiczenie własnej odpowiedzi, czytanie w myślach, osądzanie, identyfikowanie, udzielanie rad, sprzeciwianie się – docinanie, dowodzenie własnej racji, zbaczanie z temat, zjednywanie sobie rozmówcy

Kultura i zarządzanie projektem Komunikacja – style


TYP KOMUNIKATYWNY

(entuzjastyczny)

o optymistyczny

o łatwo nawiązuje kontakty

o elokwentny

o towarzyski

o potrafi się zareklamowad


TYP SPOKOJNY

ouprzejmy

omożna na nim polegad

ocierpliwy

ogrzeczny / układny

olojalny

osystematyczny

oprzezorny


TYP ANALITYCZNY

o obowiązkowy

o rzetelny

o trzyma się zasad

o logiczny

o zdyscyplinowany

o dokładny

o ostrożny


TYP DOMINUJĄCY

o pewny siebie

o zdecydowany

o konkretny

o nastawiony na cel

o szybko podejmuje decyzje

o podejmuje wyzwania

o wymagający

Kultura i zarządzanie projektem – czas i jego paradoksy

CZAS JEST NIEZMIENNY

CZASU NIE MOŻNA MAGAZYNOWAĆ

CZASU NIE MOŻNA ROZMNOŻYĆ

CZASU NIE MOŻNA PRZEKAZYWAĆ

CZAS PRZEMIJA NIEODWOŁALNIE ZE STAŁĄ SZYBKOŚCIĄ

CZASEM NIE MOŻNA ZARZĄDZAĆ

– TRZEBA ZARZĄDZAĆ SOBĄ W CZASIE!

to znaczy

PLANOWAĆ I ORGANIZOWAĆ PRACĘ WŁASNĄ

Kultura i zarządzanie projektem – czas i jego pożeracze

Większość strat czasu można podzielić na cztery kategorie:

1. Nie dookreślone, niejasne cele powodują np.: brak motywacji, brak priorytetów, niedostateczną znajomość zadań i czynności

2. Niedoskonała organizacja pracy powoduje m.in.: zbyt mało delegowanych zadań i niepełną nad nimi kontrolę czy niedostateczną koordynację pracy zespołowej

3. Nieumiejętne planowanie powoduje np.: próby wykonania wszystkiego naraz, niewłaściwy rozkład dnia, odkładanie pracy na później, przerwy na niezaplanowane rozmowy telefoniczne i spotkania, straty czasu na oczekiwanie

4. Cechy osobowości również mają wpływ na straty czasowe powodując niepotrzebny pośpiech i zniecierpliwienie, nieumiejętność mówienia „nie”, brak samodyscypliny...

Kultura i zarządzanie projektem - czas

USTALAMY PRIORYTETY

Zgodnie z zasadą Eisenhowera – gdy szybko trzeba

rozstrzygnąć jakie zadania powinny dostać pierwszeństwo –

kryterium ważności i pilności

Za pomocą analizy ABC – gdy chcemy ustalić kolejność

wykonywania zadań – kryterium znaczenia i wartości zadań

•Kryzysy

•Sprawy naglące

•Zadania opatrzone datą

realizacji

1

•Zapobieganie

•Planowanie

•Rekreacja

•Szukanie nowych

możliwości

2

•Niektóre telefony

•Papierologia

•Niektóre spotkania

•Popularna aktywność

3

•Codzienne zabieganie

•Pożeracze czasu

•Gadulstwo przez telefon

•Pozorne przyjemności

4

PILNE NIE PILNE

W

A

Ż

N

E

Nie

W

A

Ż

N

E

Kultura i zarządzanie projektem – czas - zasada

Eisenhowera

Kultura i zarządzanie projektem – czas ABC

• Zadania A stanowią 15% wszystkich zadań

bardzo ważne, o wielkiej wartości dla realizacji celów

nie mogą być delegowane

przeznaczamy na nie 65% czasu

• Zadania B stanowią 20% wszystkich zadań

ważne, o znaczącej wartości dla realizacji celów

często mogą być delegowane


• Zadania C stanowią 65% wszystkich zadań

mało ważne, o niewielkiej wartości dla realizacji celów

mogą być delegowane


Kultura i zarządzanie projektem –władza

Funkcje kierownicze:

Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są oparte na metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu

Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji

Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, by wykonywali potrzebne zadania

Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów

Kultura i zarządzanie projektem –władza – co robi menadżer

Zarządzaj ludźmi wykonującymi pracę

Zarządzaj pracą

Zarządzaj informacją i komunikacją

Zarządzaj relacjami zewntrznymi

Zarządzaj zasobami materialnymi

Zarządzaj finansami

Pracuj !


Praca zespołowa w projekcie.

Tam, gdzie wszyscy członkowie grupy mają choć jeden

wspólny cel, który może zostać osiągnięty jedynie

wspólnym wysiłkiem wszystkich, mówimy o ZESPOLE.


FORMOWANIE

DOCIERANIE

NOPRMOWANIE

WSPÓŁDZIAŁANIE


Zachowania zadaniowe w zespole

inicjowanie

poszukiwanie informacji

podawanie informacji

utrzymywanie właściwego kierunku dyskusji

podsumowywanie i integrowanie

zachęcanie do podejmowania ryzyka

mobilizowanie

podejmowanie decyzji

ustalanie standardów


Zachowania zespołowe

• zachęcanie

• ułatwianie

• harmonizowanie

• poszukiwanie kompromisu

• słuchanie

• kontrolowanie standardów

• kontrolowanie odczuć


Zachowania indywidualne

• dominacja

• agresja

• blokowanie

• dążenie do zdobycia uznania współczucia lub pomocy

• tworzenie frakcji

• partykularyzm

• wycofywanie się

• wykpiwanie


Role pełnione w zespole wg Belbina

PRAKTYCZNY ORGANIZATOR

KOORDYNATOR

LIDER

POMYSŁODAWCA

SĘDZIA

BADACZ ZASOBÓW

PRACOWNIK ZESPOŁU

KONTROLER

PRAKTYCZNY ORGANIZATOR - Stateczny i opanowany.

zamienia decyzje i plany strategiczne na określone zadania, które członkowie zespołu mogą rzeczywiście wykonad,zajmuje się tym, co jest możliwe do wykonania,wybiera cele i logicznie je realizuje,jest zdyscyplinowany i posiada siłę charakteru,potrzebuje stabilnych struktur, więc próbuje je budowad,daj mu decyzję, a opracuje harmonogram; daj mu zespół ludzi i cel, a opracuje schemat organizacyjny,pracuje wydajnie, systematycznie i metodycznie, lecz czasami nieco za mało elastycznie,może mied nadmierne kompetencje, co może byd szkodliwe, jeśli przybierze to formę negatywnej, niekonstruktywnej krytyki propozycji składanych przez innych członków zespołu.


KOORDYNATOR -Stanowczy, dominujący, ekstrawertyk.Przewodniczy zespołowi i koordynuje jego wysiłki w celu osiągnięcia zewnętrznych celów i zamiarów,zaabsorbowany celamirzadko jest autorem jakiegoś dobrego pomysłu ale jest zdyscyplinowany w oparciu o samo dyscyplinę, ma „charakter”,dominuje, lecz w sposób luźny i skromny - nie tyranizuje otoczenia,instynktownie ufa ludziom o ile nie ma wyraźnych dowodów, że nie są godni zaufania,dostrzega najostrzej mocne i słabe strony członków zespołu w każdej dziedzinie działania i koncentruje ich uwagę na tym, co robią najlepiej,jest dobrym rozmówcą,cieszy się w organizacji poparciem nieformalnych grup pracowniczych (przywódca społeczny),wybiera problemy do rozważenia przez zespół i ustala priorytety, lecz nie próbuje zdominowad dyskusji.


LIDER -niespokojny, dominujący, ekstrawertyk.

kieruje pracą,jest pełen energii, towarzyski, impulsywny i niecierpliwy, czasami rozdrażniony i łatwo wpadający w złośd,szybko odpowiada na wyzwania (co uwielbia i przyjmuje z radością) ale też szybko je rzuca,najbardziej podatny na „paranoję”, szybko wyczuwa lekceważenie i pierwszy odnosi wrażenie, że jest obiektem i ofiarą rzekomych knowao przeciwko sobie, opiera się na dyskusjach, próbując połączyd pomysły, cele i rozważania praktyczne w jeden projekt, który natychmiast chce przekazad do zatwierdzenia i wykonania,wykazuje pewnośd siebie, którą często silnie maskuje zwątpienie we własne siły,lubi współzawodnictwo, nie toleruje mglistego, niejasnego i zagmatwanego myślenia, nawet osoby wewnątrz zespołu zagrożone są jego ingerencją


POMYSŁODAWCA -dominujący, bardzo inteligentny, zamknięty w sobie.

niezbędny w słabych zespołach pracujących bez motywacji w celu poprawienia ich wydajności,człowiek idei jego pomysły wyróżniają się swoją oryginalnością i radykalizmem w podejściu do problemów i przeszkód,koncentruje się na głównych problemach i fundamentach niż na szczegółach i rzeczywiście ma skłonnośd do pomijania szczegółów i popełniania błędów przez nieuwagę,jego uwagi krytyczne służą zazwyczaj przygotowaniu gruntu pod jego własne pomysły, które następnie przedstawia w formie kontrpropozycji,może zbyt wiele energii twórczej poświęcad na własne fantazje niż na spełnianie potrzeb zespołu lub udział w realizacji jego celów,należy postępowad z nim bardzo ostrożnie i rozsądnie go chwalid (zazwyczaj powinien to robid Koordynator) ponieważ przy krytyce swoich pomysłów ma tendencje do obrażania się.


SĘDZIA - wysoka inteligencja, stateczny, zamknięty w sobie.

wprowadza do zespołu wyważoną i rzeczową analizę a nie pomysły twórcze– co powstrzyma zespół przed zaangażowaniem się w niewłaściwe projekty,nie krytykuje dla samego krytykowania, lecz tylko wtedy, gdy dostrzegawady planu,ma najmniejszą motywację w zespole: entuzjazm i euforia nie są częściąjego charakteru,myśli powoli i potrzebuje czasu na przemyślenie, lecz jest to najbardziejobiektywny umysł w zespole,ma zdolnośd przyswajania, interpretowania i oceniania bardzo obszernego izłożonego materiału pisemnego oraz analizowania problemów, ichopiniowania i przekazywania innymsprawiedliwy i otwarty na zmiany,pewny i godny zaufania brakuje mu poczucia humoru, wyobraźni i spontaniczności,prawie nigdy nie myli się w swoich osądach!


BADACZ ZASOBÓW-stateczny, dominujący, ekstrawertyk

jest prawdopodobnie najsympatyczniejszym członkiem zespołu,reaguje na ogół pozytywnie entuzjastycznie, chociaż ma skłonnośd do równie szybkiego zniechęcania się, jak do zainteresowania,wychodzi na zewnątrz i przynosi informacje, idee i opracowania,nawiązuje przyjaźnie i ma mnóstwo kontaktów zewnętrznych, rzadko przebywa w swoim biurze,pobudza innowację co może mylid go z Pomysłodawcą,pracując samotnie byłby znudzony, zdemoralizowany i nieefektywny,dobry improwizator, aktywnie działa pod presją, lecz może byd nadmiernie rozluźniony, gdy brak mu zajęcia,może spędzad zbyt dużo czasu na rzeczach nie związanych z tematem,chroni zespół przed stagnacją, skostnieniem i utratą kontaktu z rzeczywistością.


PRACOWNIK ZESPOŁU -stateczny, ekstrawertyk, zdominowany nie przejawia inwencji.

najbardziej wrażliwy w zespole - posiada najlepsze rozeznanie w potrzebach i troskach poszczególnych osób i wyczuwa najsilniej emocjonalne prądy podskórne wewnątrz zespołu,konsoliduje zespół, jest lojalny w stosunku do niego,woli oprzed się na innych pomysłach niż je obalad czy podad swoją konkurencyjną koncepcję,porozumiewa się swobodnie i dobrze, pomaga również i zachęca innych do tego samego,promotor jedności i harmonii, równoważy tarcia i niezgodę,rezultat jego działao jest łatwo dostrzegalny zwłaszcza w momentach napięd i presji.


KONTROLER - niespokojny, zapatrzony w siebie.

martwi się, że coś może się nie udad,nie spocznie zanim osobiście nie sprawdzi każdego szczegółu upewniając się, że wszystko zostało zrobione i niczego nie przeoczono,nie jest apodyktycznym członkiem zespołu, lecz utrzymuje stale wrażenie pośpiechu, czym pobudza innych do działania,jest niecierpliwy i nietolerancyjny w stosunku do bardziej niestarannych i nieuważnych członków zespołu,jest opanowany, ma silny charakter,dokładnie pilnuje dotrzymania wszystkich terminów i harmonogramów,może również łatwo stracid całościowe spojrzenie na cele przez utknięcie w szczegółach.


PODSUMOWANIE

Brak jednej z ról w oczywisty sposób osłabia zespół, lecz obecnośd zbyt wielu osób jednego typu jest również przyczyną możliwych do przewidzenia kłopotów.

ROLE:• ZWRÓCONE NA ZEWNĄTRZ Koordynator,

Pomysłodawca, Badacz Zasobów, Lider• ZWRÓCONE DO WEWNĄTRZ Pracownik Firmy, Sędzia,

Pracownik Zespołu, Kontroler

„Pary ról” jako rozwiązanie dla różnych etapów działania.



Konflikt – style rozwiązywania konfliktów Thomasa

- Kilmana

Zachowanie jednostki w konflikcie jest wynikiem nasilenia dwóch pragnieo:

• Zaspokojenia własnego interesu, które wyraża się w aktywnym dążeniu do założonego celu.

• Zaspokojenie interesów partnera


5 stylów radzenia sobie w konflikcie:

• Rywalizacja (silne pragnienie zaspokojenia własnego interesu, małe pragnienie zaspokojenia interesu partnera)

• Dostosowywanie się/Uleganie (słabe pragnienie zaspokojenia własnego interesu, silne interesu partnera)

• Unikanie (słabe pragnienie zaspokojenia interesów partnera i własnych)

• Kompromis (umiarkowane pragnienie zaspokojenia interesów własnych i partnera)

• Współpraca (wspólnie rozwiązad problem, cele są równie ważne)


Rywalizacja, gdy:

konieczne jest szybkie zdecydowane działanie np. w kryzysie

ważne ale niepopularne sprawy muszą byd wprowadzone w życie np. zaostrzenie dyscypliny

sprawy są życiowo ważne są podwładnych, a kierownik ma rację

gdy ktoś celowo nie chce rozwiązad konfliktu

ochrona przed ludźmi niekompetentnymi


Współpraca, gdy:

ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogonie satysfakcjonuje;

sprawa dotyczy całego zespołu i ważne jest zebranie opinii osób o różnym sposobie widzenia problemu;

celem jest osiągnięcie porozumienia poprzez integrację różnych poglądów;

dąży się do pokonania uczud wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych stosunków w zespole;

celem jest uczenie się obiektywizmu - weryfikujemy własne poglądy i staramy się zrozumied punkt widzenia innych.


Kompromis, gdy: interesy nie są zbyt ważne i niewarte większych

wysiłków.w ich obronie; równi sobie siłą partnerzy zmierzają do

wykluczających się celów; wystarczające jest osiągnięcie czasowego

porozumienia w kompleksie problemów; konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji

presji czasowej; zawodzi rywalizacja i współpraca.


Unikanie, gdy: cel nie jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo; nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych

pragnieo; straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają

nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania; trzeba sobie lub partnerom dad czas na ochłonięcie,

zredukowanie napięcia emocjonalnego; potrzeba czasu na zebranie informacji niezbędnych do

podjęcia decyzji; inni potrafią skuteczniej rozwiązad konflikty


Dostosowanie, gdy:

masz świadomośd, że jesteś w błędzie i pozwalasz, aby „lepsze" stanowisko zwyciężyło;'

sprawa jest ważniejsza dla partnera niż dla ciebie, przyczyniasz się wtedy do utrzymywania dobrych stosunków z innymi;

ważniejsze jest zdobycie zaufania partnera niż wynik rozwiązania konfliktu;

ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku;

ważne jest, aby innym uczyli się na własnych błędach.


Metoda Sześciu Kapeluszy – rozwiązywanie konfliktowych sytuacji

• Biały kapelusz – docieranie do faktów, wydobycie wszystkich istotnych informacji w celu analizy

• Czerwony kapelusz – objaśnia reakcje emocjonalne zespołu związane z omawianą kwestią

• Czarny kapelusz – analiza minusów danego pomysłu• Żółty kapelusz – przeciwieostwo czarnego – analiza

wyłącznie korzyści• Zielony kapelusz – kreatywnośd nie podlegająca krytyce,

nowe prowokacyjne pomysły• Niebieski kapelusz - sposoby kontrolowania procesu,

organizowania, planowania i wykonania. Może służyd do samooceny zespołu.

Kultura i zarządzanie projektem –pieniądze

Kwalifikowalność projektu

• Program Operacyjny

• Priorytet

• Działanie

• Poddziałanie

• Kryteria formalne

• Kryteria horyzontalne

• Kryteria merytoryczne


Kwalifikowalność wydatków

• Faktycznie poniesione – udokumentowane

• Prawidłowo przypisane do odpowiednich

kategorii

• Zgodne z pozycjami w budżecie zatwierdzonego

projektu

Kultura i zarządzanie projektem –pieniądze koszty kwalifikowane

• marketing, promocja, rekrutacja uczestników

• doradztwo prawne, opłaty notarialne związane bezpośrednio z realizacją projektu

• usługi księgowe

• opłaty pocztowe

• prowadzenie dokumentacji projektu

• materiały informacyjne

• monitoring i ocena oddziaływania projektu

• audyt (jeśli wymagany)

• VAT, jeśli status prawny projektodawcy nie uprawnia go do ubiegania się o jego zwrot

Kultura i zarządzanie projektem – pieniądze koszty nie kwalifikowane

• pożyczki i spłaty odsetek

• koszty przygotowania wniosku; nie związane z projektem w sposób jednoznaczny

• koszty prac zleconych liczone jako procent kosztów całkowitych

• zakup ziemi i nieruchomości; prace budowlane (poza wyjątkami)

• inwestycje w maszyny i urządzenia, jeśli > 10% kosztów ogólnych projektu

• zakup używanych maszyn i urządzeo, jeśli ich wartośd może bydamortyzowana

• odpisy amortyzacyjne dotyczące zakupów ze środków UE lub krajowych publicznych do 7 lat przed realizacją projektu

• mandaty, opłaty karne, koszty procesów sądowych


Kryteria horyzontalne

• Polityka równych szans

• Polityka zatrudnienia

• Polityka Społeczeństwa Informacyjnego

• Polityka Ochrony Środowiska – zrównoważony

rozwój

Kultura i zarządzanie projektem –etyka

Etyka wewnętrzna i zewnętrzna

Konsekwencje nieprawidłowości w projekcie

Projekt – powody sukcesu

• Struktura organizacyjna jest dopasowana do zespołu zajmującego się projektem

• Zespół bierze udział w planowaniu

• Zespół jest zaangażowany w przygotowanie harmonogramu prac

• Zespół jest zaangażowany w tworzenie realistycznych budżetów

Projekt – powody sukcesu

• Projekt robi dobry użytek z techniki planowania, a plan nie jest celem sam w sobie

• Zespół pracuje zgodnie z zasadami biurokracji i zgodnie z linią polityki i procedurami, a nie wbrew nim

• Zespół uzgadnia specyficzne i realne cele projektu

• Docelowy odbiorca zaangażowany jest w projekt od samego początku

Projekt – powody porażki

• Nieodpowiedni zarząd (osoby, metody)

• Brak udziału zespołu w planowaniu

• Brak udziału zespołu w rozwiązywaniu problemów

• Nieumiejętnośd komunikowania się

• Nieodpowiednie umiejętności techniczne

• Niewystarczające umiejętności administracyjne

• Nierealny harmonogram projektu

• Niejasne cele projektu

Projekt – ryzyko realizacji

• Elementy podlegające ryzyku

• Elastyczne reagowanie

Krzywa bólu

Czas

Bó

l

Złe

planowanie

Dobre

planowanie

Projekt – powody porażki

Projekt – harmonogram działao

Istnieje wiele metod tworzenia diagramów Gantta,

jak również

duża ilość możliwych do zastosowania oznaczeń.

Nie ważne jakie oznaczenia zastosujesz,

byleby były jasne dla Ciebie i Twoich

współpracowników.

Bardziej popularne oznaczenia:


Nazwa Oznaczenie graficzne Znaczenie

zadanie

krytyczne

dowolnie zacieniowany prostokąt rys

1.

zadanie istotne, niepomijalne dla projektu,

którego ukończenie warunkuje dalsze

postępowanie, zadania krytyczne i

niekrytyczne spinane są przez

podsumowanie

zadanie

zwykłe

prostokąt bez wypełnienia rys

2.

zadanie mniej istotne dla projektu, nie

warunkuje jego powodzenia, mogą stanowić

ułatwienia dla osiągnięcia celu

podsumow

anie

prostokąt, najczęściej

wypełniony, z "ząbkami" na

końcach

rys

3.

jest to oznaczenie pewnego etapu projektu,

który składa się z zadań, zazwyczaj po

podsumowaniu występuje kamień milowy

który pozwala na zatwierdzenie danej fazy i

pozwala na przejście dalej

Kamień

milowy

kwadrat obrócony o 45°,

wypełniony

rys

4.

szczególny rodzaj zadania, sygnał

zakończenia pewnej fazy, jednorazowe

zdarzenie, warunkuje przejście do

następnego etapu



MIESIĄCE WYKONANIA PROJEKTUCEL

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Celnadrzędny

Cel 1

Cel 1.1

Cel 1.1.1

Cel 1.1.2

Cel 2

Cel 2.1

Cel 2.1.1

Cel 2.2

Cel 2.2.1

Cel 2.2.2

Cel 3

Cel 3.1

Cel 3.1.1

Itd. ...

Projekt – harmonogram działaoWykres Gantta

HARMONOGRAM REALIZACJI PROJEKTU

* należy wskazać z dokładnością do kwartału rocznego okres realizacji projektu i jego poszczególnych etapów (zadań, podzadań)

rok 2004 2005 2006 2007 2008

Etapy kwartał I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV

Czas trwania całego projektu

Nazwa zadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa zadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa zadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Nazwa podzadania

Projekt – harmonogram działaoROK 2009 2010 2010 2010 Łącznie liczba

uczestników

Kwartał IV I II III

Miesiąc 10 11 12

Zadanie 1

Etap 1

Etap 2

Etap 3

Osoba 1

Osoba 2

Liczba uczestników

Zadanie 2

Etap 1

Etap 2

Etap 3

Osoba 1

Osoba 2

Liczba uczestników

Zadanie 3

Etap 1

Etap 2

Etap 3

Osoba 1

Osoba 2

Liczba uczestników


• Budowanie harmonogramu działao na podstawie studium przypadku

Projekt – budżet

• Elementy budżetu w projektach finansowanych z Unii Europejskiej

Koszty ogółem

Koszty bezpośrednie

Koszty pośrednie

Cross - financing

Projekt – budżet

należy spisad wszystkie planowane wydatki

należy określid koszt każdego z wydatków możliwie

najdokładniej

należy podsumowad koszty

należy skontrolowad podsumowanie i wnieśd ewentualne poprawki w projekcie budżetu - jeśli to konieczne

Projekt – budżet

• Szacownie kosztów na podstawie wypracowanych działao

• Budżet zadaniowy

Instytucje Pośredniczące:MPiPS, MNiSzW, MSWiA, MEN,

MZ

Instytucja Zarządzająca: MRR

Instytucje Wdrażające / Instytucje Pośredniczące II

Instytucje Pośredniczące:Samorządy Województw

Zasady wyboru projektu

System instytucjonalny PO KL

Zasady wyboru projektu

Rodzaje projektów

• konkursowe – projekty wybierane w otwartej procedurze konkursowej, z możliwością stosowania procedur odwoławczych (protest oraz wniosek o ponowne rozpatrzenie sprawy); szeroka definicja beneficjenta (wszystkie legalnie działające podmioty)

• systemowe – dofinansowanie realizacji zadao publicznych wykonywanych przez jednostki sektora finansów publicznych

Plan działania

• obejmuje okres 1 roku budżetowego

• dokument o charakterze operacyjnym

• opracowywany co roku przez Instytucję

Pośredniczącą (z IW), opiniowany przez Instytucję

Zarządzającą PO KL

Plan działania - zawartość

• opis wybranych obszarów wymagających wsparcia w

danym roku budżetowym

• plan finansowy (ile na co)

• zestaw wskaźników określonych dla poszczególnych

Działań

• opis procedury konkursowej (kiedy, jak, do kogo)

• zwięzły opis projektów systemowych

Podstawa prawna

• ustawa z dnia 30 czerwca 2005 r. o finansach publicznych (Dz. U. Nr 249, poz. 2104, z późn. zm.);• ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz. U. Nr 227, poz. 1658);• ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. Nr 99, poz. 1001, z późn. zm.)

Wniosek o finansowanie projektu EFRRCzęści wniosku

A. Informacje ogólne o projekcie

B. Informacje o beneficjencie (projektodawca)

C. Opis projektu

(Cel projektu i uzasadnienie jego realizacji, Stan istniejący – opis

problemów i potrzeb, Zasięg oddziaływania, Innowacyjność,

Komplementarność)

D. Zgodność z dokumentami strategicznymi

E. Wpływ projektu na realizację polityk horyzontalnych

F. Wskaźniki realizacji projektu (Rezultaty i produkty)

G. Finanse

H. Partnerstwo

I. Oświadczenie

J. Wykaz załączników

Części wniosku

Wniosek o finansowanie projektu EFSCzęści wniosku

I. Informacje o projekcie

II. Beneficjent (projektodawca)

III. Charakterystyka projektu

3.1 Cel projektu

3.2 Grupy docelowe

3.3 Działania

3.4 Rezultaty i produkty

IV. Budżet projektu

V. Oświadczenie

Szczegółowy budżet projektu

Harmonogram realizacji projektu

Części wniosku

3.1 Cel projektu

• Uzasadni potrzebę realizacji projektu

• Wskaż cel ogólny oraz cele szczegółowe

• Uzasadnij zgodność celów z PO KL, Planem Działań i

innymi dokumentami strategicznymi.

3.2 Grupy docelowe

• Scharakteryzuj osoby i/lub instytucje które zostaną objęte

wsparciem

• Uzasadnij wybór grupy docelowej, którą obejmiesz

wsparciem

• Opisz sposób rekrutacji uczestników

Wniosek o finansowanie projektu EFSCharakterystyka projektu - ocena

3.3 Działania – opisz działania podejmowane w projekcie,

zgodnie z chronologią wskazaną w budżecie i

harmonogramie

3.4 Rezultaty i Produkty –

• Opisz twarde i miękkie rezultaty i produkty projektu w

odniesieniu do planowanych działań

• Opisz w jaki sposób rezultaty i produkty będą

monitorowane, badane

• Opisz w jaki sposób rezultaty i produkty przyczynią się do

realizacji celu projektu


3.5 Potencjał projektodawcy i zarządzanie projektem

• Opisz doświadczenie w realizacji podobnych

przedsięwzięć/projektów

• Opisz w jaki sposób projekt będzie zarządzany

• Jakie zaplecze techniczne oraz jaka kadra zaangażowane

będą w realizacją projektu (wskaż osoby/stanowiska w

projekcie)

• Wypisz przychody jakie osiągnął beneficjent/partnerzy za

poprzedni rok obrotowy

• Opisz rolę partnerów lub innych instytucji

zaangażowanych w projekt


osiągnięcie dodatkowych rezultatów takich jak wyższe lub

uzupełniające kwalifikacje, potwierdzone stosownym świadectwem lub

dyplomem

osiągnięcie rezultatów innych niż rezultaty osiągane w ramach

dotychczasowych działań

utworzenie dodatkowej liczby nowych miejsc pracy

dostarczenie usług, które byłyby nieosiągalne bez wsparcia z EFS

wsparcie dotychczasowej działalności projektodawcy odzwierciedlają

cele programów operacyjnych, która bez wsparcia z EFS zostałaby

poważnie ograniczona lub przełożona w czasie

inwestycje w całkowicie nowe oraz innowacyjne działania

zwiększenie liczby osób mających dostęp do szkoleń, zatrudnieniasubsydiowanego, kształcenia ustawicznego itp.


Przez wartość dodaną projektu można rozumieć np.:

1. wymogi rejestracyjne

2. kryteria dostępu:

- beneficjent

- grupy docelowe

- inne

3. ocena merytoryczna:

- kryteria strategiczne – wynikające ze Strategii i Planu działania-dodatkowe punkty

- kryteria szczegółowe

Ocena wniosku

ocena merytoryczna - procedura

Karta oceny merytorycznej wnioskuJeden wniosek dwie osoby wybrane

losowoŚrednia arytmetycznaNiezgodności powyżej 30% - trzeci, wylosowany

oceniającyFinansowanie – minimum 60 punktów oraz w

poszczególnych punktach oceny merytorycznej 60 % w każdym

Lista rankingowa

Odwołania

Art. 30.

1. Instytucja zarządzająca, instytucja pośrednicząca lub instytucja wdrażająca ogłasza na swojej stronie internetowej listę projektów wyłonionych do dofinansowania oraz pisemnie informuje każdego z wnioskodawców o wynikach rozpatrzenia jego wniosku.

2. Wnioskodawca, którego projekt nie został wyłoniony do dofinansowania, w terminie 14 dni od dnia otrzymania informacji, o której mowa w ust. 1, może złożyć pisemny protest.

3. Protest jest rozpatrywany:1) w przypadku krajowych programów operacyjnych – przez

instytucję wdrażającą, instytucję pośredniczącą albo przez instytucję zarządzającą, jeżeli odpowiednio instytucja wdrażająca albo instytucja pośrednicząca nie zostały ustanowione dla danego programu;

2) w przypadku regionalnych programów operacyjnych – przez właściwego miejscowo wojewodę

Protest

W przypadku negatywnego rozpatrzenia protestu wnioskodawca, w terminie 7 dni od dnia otrzymania informacji w tym zakresie, może skierować wniosek o ponowne rozpatrzenie sprawy:

1) w przypadku krajowych programów operacyjnych – do instytucji zarządzającej;

2) w przypadku regionalnych programów operacyjnych – do ministra właściwego do spraw rozwoju regionalnego.

5. Protest oraz wniosek o ponowne rozpatrzenie sprawy są rozpatrywane w terminie 1 miesiąca od dnia ich otrzymania.

6. Rozstrzygnięcie wniosku o ponowne rozpatrzenie sprawy kończy procedurę wyboru projektu.

Finansowanie projektów

Minister Rozwoju Regionalnego

Beneficjent (nie będący jednostką organizacyjną

samorządu województwa)

dotacja rozwojowa

na realizację komponentu regionalnego

dotacja rozwojowa

na realizację projektu

Instytucja

Pośrednicząca

Instytucja

Pośrednicząca II

stopnia

Samorząd Województwa

Dotacja rozwojowa

Dotacja rozwojowa, jako zaliczka przekazywana na podstawie umowy lubporozumienia:

• samorządom województw, jako Instytucjom Pośredniczącym w ramach komponentu regionalnego,

• Instytucjom Pośredniczącym II stopnia,

• beneficjentom,

z wyłączeniem podmiotów, które środki na realizację programu priorytetu/działania/projektu zapewniają w ramach budżetu paostwa lub budżetu jednostki samorządu terytorialnego

Beneficjent nie będący paostwową jednostką budżetową otrzymuje od Instytucji Pośredniczącej II stopnia dotację rozwojową na realizację projektu na podstawie umowy.

Zasady wyboru projektu Komisje Oceny Projektu

Efekt oczekiwaoPodejmowanie decyzji na podstawie informacji ownioskodawcy. Wyrabianie sobie pozytywnej bądź negatywnejoceny w oparciu o markę instytucji/organizacji.

Efekt pierwszego wrażeniaPierwsze wrażenie jest bardzo silne. Osoby dokonujące oceny,często na podstawie pierwszego wrażenia (kilku pierwszychzdao) wydają opinię o całości. Opinia ta jest dośd oporna nazmiany.


• Efekt poszukiwania potwierdzenia• Polega na aktywnym poszukiwaniu informacji, które

mogłyby potwierdzid pierwsze wrażenie. Można temuzapobiec stosując ocenianie analityczne: hierarchizowanie iczęsto - punktowanie - poszczególnych aspektów,wyodrębnianie kryteriów, itp.

• Efekt halo• Nasz umysł jest tak skonstruowany, że o wiele lepiej znosi

podział na białe i czarne niż całą gamę szarości. Osobydokonujące oceny potrafią byd niezmiernie konsekwentnew pozytywnej lub negatywnej interpretacji informacjizawartych w projekcie, nie dostrzegając żadnych “szarości”.


• Efekt kontrastu• Ocena zależna jest od decyzji podjętych względem

projektów wcześniej ocenianych. Jednym z rozwiązaojest odłożenie oceny do momentu zapoznania się zwszystkimi wnioskami.

• Nadmiar informacji i selektywna uwaga• Osoba dokonująca oceny nie jest w stanie

zarejestrowad wszystkich informacji, dlategokoncentruje się tylko na pewnym fragmencie (ulegapierwszemu wrażeniu, skupia się na informacjach,które leżą w kręgu jej dotychczasowych zainteresowao,itp.).


• Wpływ informacji negatywnych• Informacje negatywne w większym stopniu wpływają

na ocenę niż informacje pozytywne. Osoby dokonujące oceny projektu szczególną uwagę zwracają na wszelkie sygnały negatywne, których przeoczenie mogłoby zaowocowad dla nich samych przykrymi konsekwencjami. Pragną nie mied żadnych wątpliwości w momencie podejmowania decyzji, co jednak w skrajnych przypadkach może doprowadzid do sytuacji “nie nadaje się żaden”. Prosty zabieg porównania wagi informacji pozytywnych z negatywnymi może ułatwid podjęcie właściwej decyzji.

Miejsce oceny w cyklu życia projektu

CzasRozpoczęcie Planowanie

Realizacja Kontrola

Zakończenie

Ocena projektu może byd prowadzona zarówno w trakcie, jak i po zakooczeniu projektu

Ewaluacja

• oparta na zasadzie bezstronności, niezależności i wiarygodności okresowa ocena

spójności, efektywności, skuteczności, wpływu, trwałości i odpowiedniości projektu w odniesieniu do wcześniej ustalonych celów.

Celem ewaluacji jest wykorzystanie doświadczeo płynących z projektu do poprawy

przyszłych projektów i programów.

Ewaluacja

Kryterium chronologiczne

OCENA PROJEKTU

CzasPROJEKT

EX ANTE

Przed

rozpoczęciem

projektu

BIEŻĄCA

W trakcie

projektu

EX POST

Po zakończeniu

projektu

Kryterium podmiotowe

WEWNĘTRZNA

Przez instytucję

realizującą projekt

ZEWNĘTRZNAPrzez niezależny podmiot

Ewaluacja

• Ocena po zakooczeniu projektu

– służy ustaleniu, czy realizacja projektu zakooczyła się sukcesem

– pozwala na identyfikację „dobrych” i „złych” praktyk

Ocena w trakcie realizacji projektu

służy określeniu stopnia osiągania wyników projektu (produktów i usług)

może byd wyrażona jako wartośd pieniężna

Ewaluacja

Sukces projektu - definiowanieREALIZACJA CELÓW PROJEKTUCzy projekt osiągnął zakładane cele?

Poziom 1

SKUTECZNOŚĆ PROJEKTUCzy projekt miał pozytywny wpływ nainteresariuszy? Czy efektywnie wykorzystanozasoby?

UŻYTECZNOŚĆ DLA KLIENTACzy projekt odpowiada potrzebom klienta?Czy klient naprawdę korzysta z produktu?

Poziom 3

WZMOCNIENIE ORGANIZACJICzy organizacja wyciągnęła wnioski zprojektu i wykorzysta je w przyszłychprojektach?

Poziom 4

SUKCES

Poziom 2

Ewaluacja

Sukces projektu – Poziom 1 – Cele Kluczowe pytania:

• Czy projekt osiągnął zakładane cele?

– Koszty

– Zakres (funkcjonalnośd)

– Jakośd

– Harmonogram

• Czy projekt przekroczył zakładane cele?

– przekroczenie celów nie zawsze świadczy o wyjątkowym sukcesie projektu!

Ewaluacja

Sukces projektu – Poziom 2 - Skutecznośd

Kluczowe pytania:

• Czy projekt miał pozytywny wpływ na interesariuszy?

– np., czy nie zakłócono działao operacyjnych klienta

• Czy efektywnie wykorzystano zasoby?

• Na ile realizacja projektu wzmocniła pozycję i przyczyniła się do rozwoju zespołu projektowego?

• Jak radzono sobie z konfliktami?

• Ile „kosztowało” zarządzanie projektem?

Ewaluacja

Sukces projektu – Poziom 3 - Użytecznośd

Kluczowe pytania:

• Czy projekt doprowadził do zaspokojenia zidentyfikowanej potrzeby?

– Czy rozwiązano problem? Czy wykorzystano szansę?

– Czy nastąpił planowany wzrost sprzedaży / zysku?

– Czy udało się obniżyd koszty zgodnie z założeniami?

• Czy klient rzeczywiście korzysta z produktu w zaplanowany sposób?

• Na ile produkt jest trwały?

Ewaluacja

Sukces projektu – Poziom 4 - Organizacja

Kluczowe pytania:

• Czy organizacja wyciągnęła wnioski z projektu?

– Czy zidentyfikowano warte naśladowania praktyki, wzorce zachowad, sposoby postępowania?

– Czy wskazano i przeanalizowano popełnione błędy?

– Czy jest to odpowiednio udokumentowane?

• Czy wnioski te zostaną wykorzystane w przyszłych projektach, aby odniosły one sukces?

Ewaluacja

Kryteria oceny sukcesu projektu

CEL DŁUGOOKRESOWY

CEL PROJEKTU

WYNIK PROJEKTU

DZIAŁANIA

NAKŁADY

PROBLEM

WPŁYW

EFEKTYWNOŚĆ

SKUTECZNOŚĆ

ZASADNOŚĆ

TR

WA

ŁO

ŚĆ

WYDAJNOŚĆ

Ewaluacja

EwaluacjaRezultaty „miękkie” i wskaźniki ich pomiaru

Kluczowe

umiejętności

pracownicze

Umiejętności

pracy w zespole,

korzystania z

technologii

informacyjnych

Umiejętności

komunikacyjne

Zdolności

motywacyjne

Osobiste

predyspozycje

Umiejętności

praktyczne

Umiejętność

napisania CV

Umiejętność

zarządzania środkami

finansowymi

Większa świadomość

praw i obowiązków

Większa sprawność

ruchowa

Poprawa stanu

zdrowia i

samopoczucia

Lepsza koncentracja

i zaangażowanie

Wyższa motywacja

Wyższe zaufanie

we własne siły

Wyższe poczucie

odpowiedzialności

Wyższe osobiste

zawodowe aspiracje

Ocena projektu a elementy kontroli projektu

• Monitorowanie projektusystematyczne i ciągłe zbieranie, analiza i

wykorzystywanie informacji o przebiegu projektu na potrzeby zarządzania projektem, jego oceny

oraz podejmowania decyzji

• Sprawozdawczośd z realizacjiRaporty, raporty, raporty…

Ewaluacja a monitoring

Co?

Jak?

Kto?

Kiedy

Głównie analiza skuteczności i efektywności (np. pomiar aktualnego w stosunku do planowanego stanu rzeczy. Jest systematycznym działaniem zarządzania

Szybka i stała analiza, od razu do wykorzystania w procesu wdrażania projektu. Posiada kluczowe znaczenie dla poprawy wykonania

Wewnętrzny i zewnętrzny (personel, kontrolerzy...)

Regularnie, kilka razy w ciągu roku ???

Monitoring

Z A K R E S

Cel

Przedmiot

Udziałowcy (kto)

Wskaźniki określające

powodzenie projektu

Ramy czasowe

Środki na zrealizowanie planu

Metody

Ź R Ó D Ł A DANYCH

Analiza dokumentów

Wywiad indywidualny

Wywiad grupowy (focus)

Obserwacja uczestnicząca

Wizyta studyjna

Ankieta

Monitoring

System monitorowania w projekcie

• Monitorowanie jest działaniem towarzyszącym fazie wdrażania projektu

• Monitorowanie leży w gestii menedżera projektu

• Mierzy osiągany postęp w projekcie i porównuje go z założonym planem

• Wskazuje na potrzebę podjęcia działao korygujących

• Informacja o przebiegu projektu jest przekazywana w formie raportów, ale też komunikatów o mniej formalnym charakterze

• Punktem odniesienia dla monitorowania jest plan projektu

Monitoring

Projektowanie systemu monitorowania

Analiza celów projektuCel: poprawne zdefiniowanie celów

KROK 1

Ocena procedur wdrażania projektuCel: określenie potrzeb informacyjnych

KROK 2

Przegląd wskaźnikówCel: stworzenie listy wskaźników

monitorowania

KROK 3

Zaprojektowanie raportówCel: uporządkowanie przekazywanej

informacji

KROK 4

Plan wdrożenia systemuCel: określenie środków i

odpowiedzialności

KROK 5

Monitoring

Wskaźniki

• 3 poziomy:

– produkt - produkty materialne i usługi dla beneficjentów

– rezultat - natychmiastowy efekt projektu (np. zmiana cech b.o.)

– wpływ – długoterminowe konsekwencje projektu

Monitoring

Raporty

• Merytoryczne i finansowe

• Powinny byd przygotowane na standardowych formularzach, aby ułatwid porównywanie i analizę trendów

• Powinny umożliwiad porównanie rzeczywistego stanu realizacji projektu ze stanem planowanym i identyfikowad ewentualne odchylenia

• Są z reguły sporządzane regularnie w trakcie projektu oraz po jego zakooczeniu

Monitoring

Raporty (cd.)

• Przedstawiają najważniejsze działania podjęte danym okresie sprawozdawczym

• Przedstawiają wydatki poniesione w związku z realizacją działao

• Podają oszacowaną liczbę beneficjentów, którzy byli zaangażowani w działania realizowane w projekcie

• Podsumowują napotkane i przewidywane problemy i trudności w realizacji projektu

Monitoring

Monitoring

Sprawozdawczośd – elementy dobrego raportu

• Streszczenie: Wstępne omówienie tematu.

• Problem: Główny problem, którego dotyczy raport.

• Możliwości: Możliwe rozwiązania problemu.

• Wskazówki: Informacje ułatwiające ocenę tych możliwości.

• Propozycje: Wnioski.

• Dane pomocnicze: Dane, które nie są niezbędne do logicznego uzasadnienia argumentów, ale pomagają w ich lepszym zrozumieniu.

Sprawozdawczośd

• Postęp rzeczowy

• Postęp finansowy

• Prognoza realizacji

• Problemy we wdrażaniu i środki zaradcze

• Zgodnośd z prawem wspólnotowym

Sprawozdawczośd

Generator Wniosków PłatniczychWniosek o płatnośd jako:

- rozliczenie (postęp finansowy) - sprawozdanie (postęp rzeczowy)

• wniosek o płatnośd = harmonogram płatności miesiąc/kwartał/półrocze

• wniosku o refundację = co najmniej raz na kwartał

Documents

Przygotowanie projektów - dobrepraktyki.powiat-wolominski.pl · zmierzających do realizacji centralnego celu projektu w ... celu, ale nie le*Z kompetencji grupy ... motywacji, brak