PSICOLOGIA PSICOLOGIA CULTURAL E CULTURAL E

ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

No âmbito da cadeira de psicologia Inter-No âmbito da cadeira de psicologia Inter-cultural, foi-nos solicitado a realização do cultural, foi-nos solicitado a realização do presente trabalho, este tende a conceituar a presente trabalho, este tende a conceituar a Psicologia Cultural e Organizações. Psicologia Cultural e Organizações.

O homem como ser social que é, tem uma O homem como ser social que é, tem uma enorme necessidade de estabelecer relações enorme necessidade de estabelecer relações com outras pessoas outras culturas outros com outras pessoas outras culturas outros meios para se poder desenvolver e adquirir meios para se poder desenvolver e adquirir assim cada vez mais conhecimento, tendo assim cada vez mais conhecimento, tendo sempre um objectivo a atingir.sempre um objectivo a atingir.

Cultura OrganizacionalCultura Organizacional

A cultura começou por ser delineada como uma componente do sistema social que se expressa no modo de vida e nos artefactos, isto é, um todo complexo no qual se inclui o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, os hábitos, etc., recebidos pelo homem enquanto membro da sociedade (Neves, 2001).

O conceito de cultura organizacional refere-se a um sistema repartido conservado pelos seus membros que determina a organização das outras organizações. Este sistema de significados é um conjunto de características -chave que a organização garante (Freitas, 1991).

A cultura organizacional, diz respeito à forma como as pessoas pensam sobre o que acontece na organização (Williams, 1993cit. por Schein, 1985), dando lugar a padrões de comportamento que se manifestam através de mitos, rituais, crenças e hábitos comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceites por todos.

A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas.

Desta forma, a cultura de uma organização será pois o conjunto de características que a individualiza e a torna singular perante qualquer outra (Matias, s/d).

A cultura ensina aos novos membros da organização, a “forma correcta de perceber, pensar e sentir” (Schein, 1985, p.9), nas interacções que se vão originando internamente e com outras organizações do meio envolvente.

Naturalmente, a cultura organizacional está em constante formação e aperfeiçoamento, adaptando-se às alterações no meio ambiente e aos diversos problemas internos; contudo, os factores - chave na vida do grupo, inteiramente apreendidos, não sofrem transformações (Matias, s/d,).

Modelos tipológicos de cultura Modelos tipológicos de cultura organizacionalorganizacional

Várias têm sido as formulações de modelos de cultura organizacional sob a forma de tipologias.

“Aplicada à cultura organizacional, uma tipologia é um esquema classificativo, através do qual diferentes organizações podem ser agrupadas em função de características culturais comuns” (cit. por Neves, 2001, p. 459).

As tipologias facilitam a adopção de metodologias quantitativas que permitem comparar e generalizar resultados.

Há vários autores que formularam modelos sobre a cultura organizacional sob a forma de tipologias: Deal & Kennedy (1988), Harrison (1972), entre outros (Neves, 2001).

Tipologia de Deal & KennedyTipologia de Deal & Kennedy

Os autores Deal & Kennedy (1988, cit. por Neves, 2001) apontam que a cultura organizacional agrupa o que leva ao sucesso em ambientes de negócios e sociais.

Portanto, esta “abordagem privilegia a

combinação de critérios para definir o grau de risco relacionado com as actividades da organização e a velocidade de feedback emitido pelo ambiente em que a organização actua” (cit. por Freitas, 1991, p. 51).

Tipologia de HarrisonTipologia de Harrison

A utilização desta abordagem para estudar a cultura organizacional defende que as organizações se representam por traços ou dimensões comuns e, por isso, se torna essencial adoptar critérios metodológicos que facultem análises comparativas.

Clima e Cultura OrganizacionalClima e Cultura OrganizacionalO contributo do clima e da cultura

organizacional para a compreensão do funcionamento organizacional assenta como destaque em duas razões: A primeira é de natureza teórica que visa contribuir

para uma maior clarificação conceptual de ambos os conceitos.

A segunda razão é mais de natureza prática, pois segundo Dawson (cit. por Neves, 2001), a fundamentação para esta razão prática assenta na necessidade de cada vez mais a intervenção organizacional fazer de tais conceitos o ponto de partida do diagnóstico e da intervenção.

Além disso, várias investigações indicam que o clima influencia quer a motivação e comportamento dos indivíduos, quer a produtividade organizacional.

Portanto, o conceito de clima aplicado às organizações, é um composto multidimensional de elementos, à semelhança do que refere a expressão clima atmosférico (humidade, pressão, temperatura, poluição, etc.), os quais exercem considerável influência no modo como os indivíduos se comportam na situação de trabalho.

Perspectivas de Abordagem do Conceito Perspectivas de Abordagem do Conceito ClimaClima OrganizacionalOrganizacional

Com base nos modelos de análise

propostos por James & Jones e por Moran

& Volkein (cit. por Neves, 2001), o

conceito de clima organizacional pode

abordar-se a partir de algumas

perspectivas distintas:

Perspectiva OrganizacionalPerspectiva Organizacional: : encara o clima como uma manifestação objectiva das características da organização, decorrente da existência de diferentes climas no interior de uma mesma organização e da inconsistência entre medidas de clima e medidas de características organizacionais.

As investigações que mais reflectem a perspectiva organizacional na definição do clima organizacional evidenciam que o clima, que existe na realidade organizacional, é exterior ao indivíduo e difere das próprias percepções.

Perspectiva PsicológicaPerspectiva Psicológica:: esta abordagem atribui importância ao indivíduo como o processador da informação e como origem do clima emergente.

Contudo, ao assumir que o significado que se impõe à situação é de natureza individual, esquece o contributo da influência social, que ocorre num contexto de relação interpessoal e minimiza o contributo das variáveis organizacionais.

Como resultado, o clima percepcionado revela-se importante para o indivíduo na medida em que é a expressão da forma como este entende o seu ambiente de trabalho, o qual pode ser diferente do percepcionado por outros.

Perspectiva PsicossocialPerspectiva Psicossocial: : esta perspectiva situa a origem do clima na interacção inter-individual, acentuando o importante papel desempenhando pelo acordo perceptivo e pelo processo comunicacional.

Isto significa que, interpretar a realidade organizacional e conferir significado requer a interacção entre, os atributos organizacionais, a realidade do sujeito que percepciona e a interacção entre os diversos membros da organização.

Ou seja, a base do clima organizacional é o acordo partilhado pelos sujeitos, fruto da interacção existente entre eles.

Dimensões da culturaDimensões da cultura

Uma dimensão é um aspecto da cultura que pode ser medido e comparado com outras culturas.

Diferentes autores propõem diferentes conteúdos para as dimensões mais importantes da cultura. Por exemplo Hofstede (1991, cit. por Neves, 2001) propõem cinco dimensões: relação com a autoridade, relação entre o indivíduo e a sociedade, conceito individual de masculinidade/feminilidade, reacção ao conflito e controlo da incerteza, e orientação curto/longo prazo.

O problema maior com algumas destas dimensões é que são apriorísticas em termos de definição, e só fazem sentido se enquadradas no modelo do seu proponente, carecendo por isso de fundamentação empírica.

Outro problema, tem a ver com a questão de saber que quantidade de dimensões é mais apropriada para caracterizar a cultura. Da análise da literatura a resposta que é possível obter é a contingêncial /eventual, ou seja, o número e natureza das dimensões são função das diferentes finalidades (Neves, 2001).

A perspectiva construtivista da cultura é entendida como o resultado de uma construção social da realidade.

Desta forma, o processo de atribuir significado ou de dar sentido a um evento organizacional é um fenómeno colectivo, que se fundamenta na construção social da realidade, em que as percepções, o conhecimento prévio dos juízos sobre os eventos interagem para conferir significado às manifestações da cultura.

O resultado é a criação de um esquema ou

mapa cognitivo (Neves, 2001).

O que torna os mapas cognitivos culturalmente relevantes é o seu carácter de partilhado e colectivo, o que é assegurado pela interacção social.

Por este facto, o mapa cognitivo é algo evolutivo, sujeito a alteração de prioridades e de importância ao longo do tempo, mesmo dentro da mesma situação organizacional (Neves, 2001).

Para a formação do grupo cultural o que é relevante é o Para a formação do grupo cultural o que é relevante é o facto de o mapa cognitivo ser comum, independentemente da facto de o mapa cognitivo ser comum, independentemente da pertença ou presença física da pessoa no grupo. As fronteiras pertença ou presença física da pessoa no grupo. As fronteiras do grupo cultural são, por isso, flexíveis e podem alterar-se, do grupo cultural são, por isso, flexíveis e podem alterar-se, pois cada membro possui diversos mapas cognitivos à sua pois cada membro possui diversos mapas cognitivos à sua disposição, que utiliza consoante a importância do problema disposição, que utiliza consoante a importância do problema em causa. Esses grupos culturais não são sinónimos de em causa. Esses grupos culturais não são sinónimos de subculturas tal como são referidas na literatura organizacional, subculturas tal como são referidas na literatura organizacional, as quais são habitualmente confinadas a uma fronteira e as quais são habitualmente confinadas a uma fronteira e tratadas como homogéneas. Mas, nas organizações complexas, tratadas como homogéneas. Mas, nas organizações complexas, a visão de sobreposição de culturas de grupo, como fronteiras a visão de sobreposição de culturas de grupo, como fronteiras pouco precisas e muito fluidas, parece mais apropriada do que pouco precisas e muito fluidas, parece mais apropriada do que a ideia tradicional de subcultura. Por isso, na mesma a ideia tradicional de subcultura. Por isso, na mesma organização poderão encontrar-se nichos de culturas, culturas organização poderão encontrar-se nichos de culturas, culturas sobrepostas e por vezes até culturas contrastantes (Neves, sobrepostas e por vezes até culturas contrastantes (Neves, 2001).2001).

Mudanças OrganizacionaisMudanças Organizacionais

A cultura de uma empresa desenvolve o comportamento e as relações A cultura de uma empresa desenvolve o comportamento e as relações internas adequadas, motiva os indivíduos, constitui soluções onde existe internas adequadas, motiva os indivíduos, constitui soluções onde existe ambiguidade, e ocorrências específicas de modelos culturais nacionais ou ambiguidade, e ocorrências específicas de modelos culturais nacionais ou regionais. Expõe a forma como a empresa assimila a informação, as suas regionais. Expõe a forma como a empresa assimila a informação, as suas relações e valores internos. relações e valores internos.

Qualquer empresas vive momentos difíceis, a gestão, os produtos ou os Qualquer empresas vive momentos difíceis, a gestão, os produtos ou os métodos de trabalho deixam de estar adaptados sendo necessário mudar. métodos de trabalho deixam de estar adaptados sendo necessário mudar. A cultura esta no meio do problema, porque a que existe deixa de ser A cultura esta no meio do problema, porque a que existe deixa de ser operativa e é necessária outra. É preciso colocar a possibilidade de um operativa e é necessária outra. É preciso colocar a possibilidade de um plano e de uma direcção que empregue o futuro, e acredite nas suas plano e de uma direcção que empregue o futuro, e acredite nas suas potencialidades para vencer o desafio. potencialidades para vencer o desafio.

Muda-se a cultura para atingir a cultura ideal.Muda-se a cultura para atingir a cultura ideal.

Deve-se mudar a cultura:Deve-se mudar a cultura: Robert Allen (S.D.) se o problema for cultural, este é uma situação insatisfatória Robert Allen (S.D.) se o problema for cultural, este é uma situação insatisfatória

constante, ou perto de outras disfunções igualmente observados. Está difundido na constante, ou perto de outras disfunções igualmente observados. Está difundido na organização lesando várias funções ou unidades, suporta tentativas de solução através de organização lesando várias funções ou unidades, suporta tentativas de solução através de outras técnicas e considera a organização num todo.outras técnicas e considera a organização num todo.

Se há mudança na cultura é preciso saber o que mudaSe há mudança na cultura é preciso saber o que muda . A cultura não impede a . A cultura não impede a transformação de acção mas reduz o campo das variações possíveis. Para alguns a transformação de acção mas reduz o campo das variações possíveis. Para alguns a mudança de cultura é a modificação de sinais, para outros é passar uma fase mudança de cultura é a modificação de sinais, para outros é passar uma fase ulterior do processo de mudança da empresa, alterar regras de funcionamento, ulterior do processo de mudança da empresa, alterar regras de funcionamento, lógicas elementares ou mesmo mudar de patrão. lógicas elementares ou mesmo mudar de patrão. Por um lado, a difusão de mensagens estratégicas é lenta. Por outro , pode haver Por um lado, a difusão de mensagens estratégicas é lenta. Por outro , pode haver formação para passar a ideia de um projecto, debater o conteúdo, ou colidir mais formação para passar a ideia de um projecto, debater o conteúdo, ou colidir mais informação para o modelar e testar a implicação na direcção geral, mudar de sinais informação para o modelar e testar a implicação na direcção geral, mudar de sinais ou de logótipo para exprimir uma nova politica e concepção de nova empresa, etc. ou de logótipo para exprimir uma nova politica e concepção de nova empresa, etc. A empresa poderá renascer em bases diferentes, de nome, imagem, produtos ou A empresa poderá renascer em bases diferentes, de nome, imagem, produtos ou estruturas. Poderá atenuar dissonâncias entre a cultura, funcionamento e progresso estruturas. Poderá atenuar dissonâncias entre a cultura, funcionamento e progresso dos diversos tipos de raciocínio dos quadros e do pessoal em geral acerca da dos diversos tipos de raciocínio dos quadros e do pessoal em geral acerca da empresa e das suas dificuldades. empresa e das suas dificuldades.

Louis (1985, cit. por A. Duarte Gomes) refere que qualquer contexto organizacional, Louis (1985, cit. por A. Duarte Gomes) refere que qualquer contexto organizacional, desde que dotado de certas propriedades, pode ser visto como desde que dotado de certas propriedades, pode ser visto como ““locus de culturalocus de cultura”” (contexto (contexto de emergência de uma dada cultura). Se o contexto for apelante para a acção, implica uma de emergência de uma dada cultura). Se o contexto for apelante para a acção, implica uma interdependência estrutural, gera oportunidades de afiliação, possibilita a criação de interdependência estrutural, gera oportunidades de afiliação, possibilita a criação de diversos interesses e será capaz de conceber traços culturais. diversos interesses e será capaz de conceber traços culturais.

O Papel do Líder na EmpresaO Papel do Líder na Empresa

A cultura no interior das pessoas é A cultura no interior das pessoas é construída por estas de modo a compensar as construída por estas de modo a compensar as capacidades que tem em comum. Dá sequência e capacidades que tem em comum. Dá sequência e identidade ao grupo. Equilibra contributos identidade ao grupo. Equilibra contributos inversos e actua como sistema que se orienta a si inversos e actua como sistema que se orienta a si mesmo, aprendendo com os efeitos obtidos. mesmo, aprendendo com os efeitos obtidos. Todas tentativas de renovamento bem sucedido Todas tentativas de renovamento bem sucedido revelam a existência de um líder. Este tem de revelam a existência de um líder. Este tem de dominar as dúvidas da organização, satisfazer a dominar as dúvidas da organização, satisfazer a esperança urgente da empresa e conhecer a esperança urgente da empresa e conhecer a situação no aspecto económico e cultural para situação no aspecto económico e cultural para poder expor orientações viáveis. poder expor orientações viáveis.

Para Schein (1985, cit. por Thévenet,1989) os Para Schein (1985, cit. por Thévenet,1989) os líderes são os verdadeiros criadores de cultura, líderes são os verdadeiros criadores de cultura, quando os acontecimentos e as forças do contexto quando os acontecimentos e as forças do contexto do mercado colocam a empresa em risco de do mercado colocam a empresa em risco de falência (alterações culturais profundas) . O líder falência (alterações culturais profundas) . O líder impulsiona reacções, formas de pensar e de fazer, impulsiona reacções, formas de pensar e de fazer, maneiras de reduzir a ansiedade e incerteza, é um maneiras de reduzir a ansiedade e incerteza, é um observador da cultura, interessado em explora-la, observador da cultura, interessado em explora-la, em usar os pontos fortes e prevenir incoerências em usar os pontos fortes e prevenir incoerências provocadas pelas pressões do contexto ou por provocadas pelas pressões do contexto ou por desvios ás hipóteses fundamentais.desvios ás hipóteses fundamentais.

Logo…Logo…

A cultura representa postulados, valores e A cultura representa postulados, valores e princípios que os seus membros consideram normais. princípios que os seus membros consideram normais. Mais do que de cultura forte, a empresa precisa de Mais do que de cultura forte, a empresa precisa de uma boa cultura e, é neste sentido que se deve uma boa cultura e, é neste sentido que se deve observar as possibilidades de mudança, soltando-se observar as possibilidades de mudança, soltando-se de pontos de referência enraizados. de pontos de referência enraizados.

Mudar de estádio de desenvolvimento da Mudar de estádio de desenvolvimento da empresa é mudar a função da cultura mas não é empresa é mudar a função da cultura mas não é mudar o seu conteúdo. Com frequência aquilo que se mudar o seu conteúdo. Com frequência aquilo que se designa por mudança de cultura é apenas a última designa por mudança de cultura é apenas a última etapa de um processo longo. etapa de um processo longo.

RELAÇÕES INTERCULTURAIS NAS RELAÇÕES INTERCULTURAIS NAS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

O homem é um ser com necessidades e O homem é um ser com necessidades e tendências que o orientam para interesses ou tendências que o orientam para interesses ou objectivos que as satisfaçam. objectivos que as satisfaçam.

O indivíduo não vive isoladamente, mas em O indivíduo não vive isoladamente, mas em continua interacção com seus semelhantes. continua interacção com seus semelhantes. Logo que um grupo se forma existem Logo que um grupo se forma existem características que se vão desenvolvendo e que características que se vão desenvolvendo e que se fazem sentir tanto em indivíduos quanto em se fazem sentir tanto em indivíduos quanto em organizações.organizações.

• A variabilidade humana é enorme, cada pessoa é um fenómeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de variáveis. O raio de diferenças em aptidões e os padrões de comportamento aprendidos são diversos.

• As organizações são compostas de pessoas, logo o estudo das pessoas constitui a unidade básica para o estudo das organizações. Sendo estas compostas por pessoas que têm objectivos nem sempre o enlace é fácil. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha as suas próprias características de personalidade, as suas aspirações, seus valores, suas atitudes, suas motivações.

• As pessoas agrupam-se para formar organizações, no sentido de alcançar objectivos comuns. À medida que as organizações são bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao crescerem, as organizações requerem maior número de pessoas para a execução de actividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizações, perseguem objectivos individuais diferentes daquelas que formaram originalmente as organizações.

• Os indivíduos uma vez recrutados e seleccionados têm objectivos pessoais que lutam para atingir. Dessa colocação, o relacionamento entre pessoas e organizações nem sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes torna-se um relacionamento tenso e conflituoso, o que impede o alcance dos objectivos de ambas as partes.

ConclusãoConclusão

Com a realização deste trabalho concluímos que o tema abordado, Psicologia Cultural e Organizações contribuiu para que se aprofundassem conhecimentos acerca deste mesmo tema.

Ou seja,

A Psicologia Cultural consiste num estudo aprofundado do interior de uma dada cultura, tentando desta forma compreender as relações entre os vários processos psicológicos (memória, inteligência, percepção) e a cultura. Sendo consequentemente mutável, é algo de partilhado e identificativo.

Cada sociedade não é culturalmente homogénea, os indivíduos criam e têm uma cultura própria relacionada com o tipo de organização e com as características da própria sociedade em que se inserem.

As organizações são, desta forma, um sistema social composto por subsistemas corporizados por acções individuais e colectivas. Os indivíduos desde o seu nascimento dependem de bens e serviços que são produzidos pelas organizações.