Publicación Ciclo Desayunos 2014 AmCham

Ciclo de Reflexión sobre Sustentabilidad con ONGs2014

1

Ciclo de Reflexión sobre Sustentabilidad con ONGs

2014

2


17 de Junio

15 de Julio

26 de Agosto

16 de Septiembre

14 de Octubre

22 de Abril

2014

3


2 Ciclo de Encuentros 2014

4 Introducción: Nota editorial AmCham Acerca de AmCham

Material de Lectura:

5“Inversión social privada en infancia: desafíos para mejorar los resultados a favor de los chicos”Mariana Ahualli, UNICEF

9 “La comunicación como herramienta para incidir en políticas públicas”Leandro Echt y Natalia Aquilino, CIPPEC

13“Gestión responsable y desarrollo local: Nuestra mirada sobre el conflicto”Jimena Psathakis e Ignacio Asis, Fundación Cambio Democrático

16 “Empresas y ONGs:Alianzas que multiplican valor”Luis Ulla, IARSE

17 “La mejora del marco regulatorio para el fortalecimientoinstitucional de las organizaciones de la sociedad civil”Gabriel María Astarloa, Fundación Compromiso

23 “Los desafíos del voluntariado corporativo”Mariana Lome, UDESA Verónica Zampa, Petrobras

Indice

Palabras PreliminaresAmCham – Sustentabilidad

Acerca de AmCham

4


El objetivo de nuestro trabajo es la promoción de lagestión orientada a la sustentabilidad difundiendo,capacitando y premiando a quienes mejor lo hacen.Como modalidad de trabajo, apostamos a la cons-trucción colectiva, al diálogo entre sectores y a lacreación de actividades que generen sinergias posi-tivas entre los actores involucrados.

En este marco, desde hace 4 años organizamos un“Ciclo de Reflexión sobre Sustentabilidad conONGs” con el objetivo de fortalecer las organizacio-nes del sector social y propiciar espacios de partici-pación entre ellas y las empresas.

Para la edición 2014, convocamos a las siguientes or-ganizaciones: Centro de Implementación de Políti-cas Publicas para la Equidad y el Crecimiento(CIPPEC), Fundación Cambio Democrático, Funda-ción Compromiso, el Instituto Argentino de Res-ponsabilidad Social Empresaria (IARSE) y elPostgrado de Organizaciones sin Fines de Lucro dela Universidad de San Andrés y UNICEF quienesaportaron su expertise para el desarrollo de los con-tenidos de cada encuentro.

Los temas elegidos estuvieron vinculados con la me-jora del marco regulatorio e institucional de las or-

ganizaciones de la sociedad civil, los desafíos del tra-bajo en alianza entre empresas y ONGs, el potencialde la inversión social privada con foco en infancia, elaporte de los programas de voluntariado corpora-tivo, la comunicación como herramienta para incidiren políticas públicas y la gestión responsable orien-tada a la prevención del conflicto.

Estamos convencidos que estos espacios resultanclaves para fomentar la profesionalización de las or-ganizaciones del sector social y su vinculación conlas empresas través de la transferencia de conoci-mientos y herramientas específicas para el trabajoconjunto.

Presentamos aquí una compilación de los temasabordados en el Ciclo 2014, los cuales fueron produ-cidos por cada una de las organizaciones co-organi-zadoras a quienes agradecemos por la posibilidad decompartir sus conocimientos y experiencias, así comosu colaboración en la sistematización de la informa-ción.

En el 2015, vamos a seguir trabajando en la cons-trucción y consolidación de este ámbito de partici-pación y debate dirigido a empresas y organi-zaciones de la sociedad civil.

La Cámara de Comercio de Estados Unidos en Ar-gentina -AmCham Argentina- es una organiza-ción no gubernamental, independiente y sin finesde lucro, con más de 95 años de trabajo dedicadoa la promoción del comercio bilateral y la inversiónentre los Estados Unidos y la Argentina.

AmCham nuclea a 622 empresas estadouniden-ses, argentinas y de otras nacionalidades que em-plean directamente a 360.000 personas en susmás de 200 plantas industriales distribuidas entodo el país, representantes de todos los rubros de

la actividad económica, aportando el 18,6% delPBI de nuestro país.

MISIÓN

Promover un entorno de negocios fundado en va-lores que contribuyan al desarrollo sustentable.

VALORES

Ética · Transparencia · Libre Empresa.

Punto de partida

Las empresas tienen un gran potencial para generargrandes cambios en la vida de las chicas y los chicos,a través de sus contribuciones a proyectos destina-dos a la comunidad que buscan promover y facilitarel cumplimiento de sus derechos. Cuando estos es-fuerzos son articulados y mancomunados, son ma-yores las posibilidades de generar impactos positivosy sostenibles en el tiempo.

A partir de la investigación Estado de situación de laRSE y la infancia en la Argentina desarrollada porEmpresas por la Infancia (ExI), iniciativa liderada porUNICEF, Fundación Arcor y Save the children en2012, contamos con datos alentadores, así comograndes desafíos pendientes. Como punto de par-tida, el 73% de las empresas afirma haber desarro-llado iniciativas de inversión social privada eninfancia (ISP-I) en los últimos tres años, lo cual re-presenta un porcentaje elevado. Si logramos garan-tizar que esa inversión social sea eficiente, con unenfoque de derechos y equidad, con orientación aresultados y, por sobre todo, en articulación con laspolíticas públicas, podemos esperar resultados sor-prendentes.

Sabemos que es difícil lograrlo, por eso hemos cre-ado la guía Cuadernos para la acción: Inversión socialprivada en infancia que ofrece herramientas prácti-cas y validadas internacionalmente para desarrollarsus intervenciones comunitarias; las cuales fueronadaptadas para el ámbito privado. El documentopilar sobre el que se basa es la Convención sobre losDerechos del Niño, el tratado de derechos humanosque reúne mayor número de Estados firmantes, al-canzando casi la totalidad de los países. Este docu-mento, si bien está dirigido a los Estados, reconoce

la corresponsabilidad de distintos actores de la so-ciedad en el cumplimiento de los derechos de loschicos. En este sentido, las empresas tienen el deberde respetar los derechos de la infancia y, más aún, elcompromiso de promoverlos de distintas maneras,ofreciendo sus capacidades técnicas, profesionales,recursos humanos y financieros, así como herra-mientas logísticas y de lobby. ¡El momento de laniñez es ahora, y el cumplimiento de sus derechosnos concierte a todos!

Los fundamentos

Como punto de partida de toda ISP-I, es necesarioreconocer la Convención sobre los Derechos del Niño(CDN) como pilar, con sus principios fundamentales:la no discriminación; el interés superior del niño; elderecho a la vida, supervivencia y desarrollo; y el de-recho a expresar su opinión y que ésta sea tenida encuenta. Esto principio tienen consecuencias directassobre las intervenciones de las empresas. Por ejem-plo, los proyectos deben contemplar cuestiones ge-ográficas que les son ajenas pero que puedenafectarlo si son un obstáculo para que algunos niñosaccedan al proyecto (generando una discriminaciónno deseada en el acceso). Y deben contemplar nosólo los derechos que buscan apoyar (por ejemploalimentación) sino todo derecho que puede verseafectado con una iniciativa (la vida en familia si lapropuesta lo separa aunque sea momentáneamentede su hogar cuando podría no hacerlo).

Asimismo, tener a la CDN como punto de partida,implica trabajar desde un enfoque de derechos, con-templando a los niños no como personas con nece-sidades (objetos de caridad) sino personas conderechos que deben ser garantizados y que, cuando

5


Inversión social privada en infancia: desafíos para mejorar los resultados a favor de los chicosMariana AhualliResponsabilidad Social Movilización de Recursos, UNICEF

no se cumplen, la comunidad en general y ellos enparticular tienen el deber de exigir su cumplimiento.Supone también fortalecer a los sujetos de derechospara que participen directamente en las decisionesrelativas a su propio desarrollo, con lo cual es im-prescindible incluir instancias de diálogo en el des-arrollo del proyecto, para que eso suceda.

¿Qué es la inversión social de las empresas?

La ISP-I es la inversión de recursos económicos, po-líticos y sociales de las empresas para contribuir alcumplimiento equitativo y sostenible de los DN a tra-vés de acciones concertadas y planificadas.

Los principios generales de todas ISP-I se puedenagrupar en tres grandes áreas: enfoque de derechos,participación de actores externos e internos y rendi-ción de cuentas. El enfoque de derechos suponeconsiderar a los niños como sujetos de derechos, re-forzando sus capacidades y habilidades para quesean ellos mismos quienes reclamen por el cumpli-miento de sus derechos, promoviendo un enfoquede equidad donde se prioricen los niños en situaciónde mayor vulnerabilidad que permita alcanzar elcumplimiento universal de los derechos, y facili-tando una mirada integral considerando que los de-rechos son interdependientes e indivisibles. Laparticipación de actores externos es clave para cum-plir con el enfoque de derechos, lograr crear un pro-yecto que sea pertinente dentro de una realidadespecífica y que permita a los actores locales apro-piarse de la iniciativa. La participación interna per-mitirá un mayor apoyo por parte de la organización,acciones alineadas a las prioridades de la compañíay a las iniciativas ya existentes. Por último, la rendi-ción de resultados permite dar cuenta ante la comu-nidad destinataria de los logros alcanzados enconjunto, asegurándonos de contemplar también enesta instancia la participación de los niños y su puntode vista. Este punto nos obliga a pensar en un pro-yecto con orientación a resultados, en el que las ac-tividades planificadas sean necesarias y suficientes

para lograr el resultado deseado, en su sostenibilidady escalabilidad.

¿Cómo invierten las empresas en Argentina?Existe un alto compromiso por parte de las empresascon la infancia. Según la investigación realizada porExI, es elevado el porcentaje de empresas que des-arrollan proyecto vinculados con la comunidad(73%), y son pocas las no que dirigen sus accioneshacia los niños1 pero sí lo hacen hacia otros públicosdestinatarios (21%). En cambio, todas las empresasque priorizan la infancia, no trabajan con otros pú-blicos. La infancia está en el centro de la escena.

Asimismo, se comprueba una hipótesis esperable. Elporcentaje de empresas que desarrolla ISP-I se incre-menta regularmente a medida que aumenta el ta-maño de las organizaciones. Esto posiblemente sedeba a una mayor disponibilidad de recursos (econó-micos y humanos), a una mayor diferenciación deáreas especializadas dentro de la compañía, a unamayor visibilidad de la empresa causando mayor pre-sión por parte de los grupos de interés externos, entreotras causas. Sin embargo, casi la mitad de las empre-sas pequeñas llevan adelante iniciativas de ISP-I, de-mostrando que no existen impedimentos insalvablespara que lo hagan. Por otra parte, los porcentajes deempresas que llevan adelante ISP-I no presentan va-riaciones significativas entre las medianas-pequeñas(67%), medianas-grandes (72%) y grandes (79%).

La ISP-I en Argentina presenta características parti-culares. La mitad de las empresas encuestadas prio-riza las zonas vecinas a sus oficinas, fábricas uoperaciones para desarrollar acciones de ISP-I mien-tras que un 34% logra un alcance provincial o mayor.Además, el 88% de las empresas lleva adelante ac-ciones continuas, es decir, que perduran en eltiempo, pero el problema es que -independiente-mente de su duración- el 71% no cuenta con undiagnóstico previo o evaluación posterior.

Considerando el alto porcentaje de iniciativas queson continuas, y el considerable porcentaje de ini-

6


1.- Al sólo efecto de agilizar la lectura y sin perjuicio de la perspectiva de género, se utilizará el término niño para hacer referencia a niños, niñas y adolescentes.

ciativas a nivel provincial o regional, es importanteresaltar la falta de un enfoque con orientación a re-sultados que permite evaluar el uso eficiente de losrecursos, la verificación del cumplimiento de los ob-jetivos, o la identificación de impactos planificadoso no planificados. Por otra parte, la participación delos destinatarios del proyecto en estos procesos dediagnóstico o evaluación es considerado crucial a lahora de pensar un proyecto con enfoque de dere-chos, y vemos que sólo el 65% de las empresas quellevan adelante estos procesos los convocan e inclu-yen su voz.

La principal temática priorizada por las empresas esla educación, seguida por salud; y los tipos de públi-cos son principalmente las instituciones públicas(23%) y las organizaciones de la sociedad civil (22%).Si bien hay espacio para seguir mejorando, esto esmuy positivo considerando que los esfuerzos en ar-ticulación con los gobiernos y la sociedad civil per-miten alinear esfuerzos y recursos, evitar laduplicación de iniciativas, y fortalecer a los principa-les actores responsables del cumplimiento de los de-rechos, esto es, el estado.

Entre los desafíos pendientes, se encuentra lograrque las iniciativas tengan un enfoque de equidadque priorice a los niños y niñas en situación de mayorvulnerabilidad, cuando muchas veces las variablesque definen la intervención terminan siendo la cer-canía geográfica, la demanda externa, o definicionescorporativas tomadas en otros países.

En la Argentina, las 9 provincias norteñas y Bue-nos Aires presentan los mayores índices de des-igualdad según el Comité de los Derechos delNiño de las Naciones Unidas en ObservacionesFinales del Caso Argentino: “El Comité señalacon preocupación que las disparidades queafectan a las provincias del noreste y noroeste,por ejemplo, el riesgo de que los niños mueranen el primer año de vida, es un 60% mayor enesas provincias que en el resto del país, y la tasade analfabetismo, casi nula en el resto del país,es del 11% en esas zonas”. Fuente: Comité dederechos del niño, 2010, p. 7

Por último, es interesante notar que algunas varia-bles independientes que se podría esperar que mos-traran cambios en el grado y alcance de la ISP-I delas empresas, su alcance, desarrollo o nivel de inver-sión, no mostraron incidir en ella. Eso sucedió con elmercado de destino de los productos y servicios(local o internacional), y la adhesión o no a estánda-res internacionales de distinto tipo.

¿Por dónde empezar?

Para definir las temáticas a trabajar, el foco geográ-fico y el tipo de estrategia, debemos comenzar conunas preguntas orientativas relacionadas con los de-rechos que están siendo vulnerados, las brechas queexisten para su cumplimiento y el origen de estasbrechas:

• ¿Qué derechos están siendo vulnerados? Y ¿quié-nes están viendo sus derechos vulnerados?

• ¿Por qué? ¿Qué causa esta situación?

• ¿A quién incumbe hacer algo al respecto?

• ¿Cuáles son las capacidades ausentes que impi-den que esos actores cumplan con su deber?

• ¿Cuáles son las capacidades ausentes de quienestienen sus derechos vulnerados para reclamar sucumplimiento?

El análisis de brechas es una herramienta que per-mite identificar la distancia entre la situación actualy la situación ideal en el cumplimiento de los dere-chos, a través de la recopilación de información y elanálisis de los factores determinantes para el cum-plimiento de los derechos. Éstos determinantes pue-den dividirse en 4 grandes grupos: la existencia deun ambiente propicio (con normas sociales, legisla-ción adecuada, presupuesto necesario, etc.), la pre-sencia de oferta (disponibilidad de bienes y servicios,y el acceso a ellos y a toda información necesaria), lademanda (el acceso financiero, las prácticas y cre-encias culturales, las posibilidades de continuidaden el uso), y la garantía de calidad (lo cual es trans-versal a la oferta y la demanda).

Esta tipología de análisis permite identificar en qué

7


lugares se encuentran las mayores situaciones devulnerabilidad, para actuar allí de manera rápida;quiénes son los niños y niñas más afectados; cuálesson las mejores estrategias que contemplan todaslas causas del problema que nos aseguren que, unavez que finalice el proyecto, habremos logrado elcambio esperado.

Reflexiones finales

Hay muchos actores de la sociedad, incluyendo lasempresas, que están trabajando fuertemente a favorde la infancia, aunque esto no siempre se refleja engrandes resultados en el bienestar de los niños. Losinvitamos, usando esta herramienta, a repensar losproyectos para encontrar oportunidades de mejora,y así contribuir cada vez más a que todos nuestrosesfuerzos se potencien garantizando salud, educa-ción y protección para cada niño, niña y adolescente.

Link a la publicación: http://www.unicef.org/argen-tina/spanish/monitoreo_pfp_rse_Cuadernos_Inver-sion_Social_Privada_en_Infancia.pdf

8


A más 30 años del retorno de la democracia en laArgentina, existe consenso en que las organizacio-nes de la sociedad civil contribuyen a fortalecer lavida democrática. Este valioso aporte proviene delos diversos roles que suelen desempeñar en losprocesos de política pública: desde la promoción einstalación de temas en la agenda pública, pro-ducto de su expertise en diversas materias, al desocias territoriales en la implementación de pro-gramas; desde la innovación en ciertas maneras deintervenir sobre lo público, hasta la facilitación dela negociación y el consenso entre funcionarios pú-blicos.

En cada una de estas funciones, el rol de la comuni-cación es central. Se trata de una herramienta queayuda a las organizaciones a alcanzar sus objetivosen la medida en que les permite: moverse estratégi-camente en el con¬texto político y durante el pro-ceso de toma de decisiones, mejorar la colaboracióncon los formu¬ladores de políticas, y ampliar el pú-blico interesado en las políticas. En definitiva, sepuede afirmar que las posibilidades de incidir en po-líticas públicas están directamente relacionadas conla capacidad para comunicar de manera efectiva.

El presente artículo reflexiona acerca de los desafíoscomu¬nicacionales más recurrentes en el mundo delas organizaciones de la sociedad y busca orientar aaquellas para que puedan moverse forma estraté-gica dentro del campo de la co¬municación, poten-ciando así su incidencia.

Decisiones organizacionales en materiade comunicación

Cada organización tendrá una mirada diferenteacerca de cómo comunicar, en función de su visión,

sus valores y sus objetivos. En todo caso, lo que esimportante es superar una visión unilateral de la co-municación, en la que la organización se establececomo centro del proceso comunicacional, y pasar auna visión bilateral, multidireccional e interactivaque involucre a los tomadores de decisiones y a otrosactores clave de la comunidad política en un perma-nente diálogo y proceso de intercambio.

Además, no alcanza con utilizar la comunicación soloen momentos críticos, como cuando se cuenta conun producto relevante o cuando el contexto ofreceuna oportunidad de visibilizar el trabajo: las activi-dades de comunicación deben ser planificadas. Unplan de comunicación permite organizar efectiva-mente una serie de aspectos vinculados al cambioque se quiere lograr: los objetivos, las audiencias, losmensajes claves, las estrategias, herramientas y ca-nales de comunicación, entre otros.

Planificar la comunicación consiste entonces entomar una serie de decisiones al interior de la orga-nización, las cuales no están exentas de tensiones.Algunas de las más recurrentes refieren al estilo dela comunicación que deberá prevalecer (¿formal oinformal? ¿técnico o emotivo?), al grado de centra-lización/descentralización de la comunicación (¿seráasignada al área de comunicación dentro de la orga-nización, a otra instancia de coordinación o estará acargo de cada miembro de manera individual?), alnivel de visibilidad esperado (¿se privilegiarán las co-municaciones públicas o privadas?), y a la frecuenciay al alcance de la comunicación (¿se priorizará unacomunicación sostenida y regular con actores estra-tégicos o la llegada a audiencias amplias o masivas,pero con menor frecuencia?). Como mencionamos,estas decisiones se tomarán en función de las carac-terísticas que posea la organización en relación a su

9


La comunicación como herramienta para incidir en políticas públicasLeandro Echt - Natalia AquilinoPrograma de Incidencia, Monitoreo y Evaluación, CIPPEC

misión, los proyectos que lleve adelante, la estruc-tura de recursos humanos y económicos con los quecuente, o la trayectoria el reconocimiento que poseaen la arena pública (Weyrauch y Echt, 2012).

La construcción de los mensajes

Uno de los desafíos más comunes a la hora de co-municar es la definición del mensaje. En la arena po-lítica, los diversos actores involucrados intentaránimponer sus mensajes y, muchas veces, la validez oaceptación de los últimos dependerá de la forma enque logren “llegar” a los tomadores de decisiones yotros actores importantes del campo.

Por eso, a la hora de construir mensajes efectivos, ellenguaje debe ser simple, se deben evitar las jergasdifíciles y poco claras, y los datos deben presentarsede manera compresible. Por ejemplo, si se trata decomunicar recomendaciones de política pública, sedebe buscar la claridad en los objetivos e implicacio-nes prácticas, diseños viables en términos políticos,análisis estadísticos y conclusiones adecuadas yaplicables a otros casos.

Para la definición de mensajes realmente efectivos,las organizaciones deben tener en cuenta los si-guientes elementos: el contenido (¿qué es lo más im-portante que se quiere decir? ¿Cuáles son losaspectos prioritarios del problema y por qué es rele-vante la propuesta?), los públicos (¿a quién se lequiere hablar?), el lenguaje, formato y recursos (¿serecurrirá a metáforas, experiencias, relatos o com-paraciones? ¿cómo se pueden expresar más convin-centemente los argumentos?), y el tiempo y espacio(¿cuándo y dónde es más oportuno comunicar?)(Weyrauch y Echt, 2012).

Explotar las posibilidades de larevolución digital

Las herramientas digitales transformaron comple-tamente el campo de las comunicaciones. El poderde la “revolu¬ción digital” reside en la capacidad deprodu¬cir, coproducir, transmitir y recibir infor¬ma-ción (Scott, 2012). Esta revolución no se refiere soloa un cambio específico en la tec¬nología, sino más

bien a un cam¬bio en cómo se interactúa: las herra-mientas en línea facilitan el intercambio de informa-ción y la colaboración en la Web.

Hoy en día, las personas no son las úni¬cas que uti-lizan las herramientas digitales para expresarse,también lo hacen las or¬ganizaciones de la sociedadcivil y los gobiernos. La velocidad y el alcance aso-ciados a los cambios recientes se convirtieron en unaherramienta esencial para quienes que desean com-partir e incidir a través de su trabajo.

Una buena estrategia digital puede hacer tres cosaspor las organizaciones de la sociedad civil: mejorarsu agilidad (por ejem¬plo, en materia de difusión yrespuesta a demandas de diversas audiencias), aho-rrarle tiempo a un personal con re¬cursos escasos yaumentar sus oportunidades de colaboración conotras or¬ganizaciones trabajando en temas afines(Scott, 2012).

Las herramientas digitales también amplifican la vozde las organizaciones y facilitan el acceso a su tra-bajo, lo que Scott (2012) denomina el enfoque “estarahí” (being there): en lugar de es¬perar que las per-sonas visiten sus sitios, las organizaciones puedenacercarles la información, a través de canales enlínea. Entro otros espacios, las redes sociales pro-veen espacios donde los usuarios de ya están inter-actuando, proporcionando a las organizaciones unaoportunidad para co¬municar su trabajo directa-men¬te a las partes interesadas y mantenerlas in-formadas sobre el avance del mismo, ya que estáncerca de la personas durante su vida cotidiana.

Además, en comparación con las herramientas decomunicación tradicionales, las redes so¬ciales per-miten compartir el trabajo de la organización con unpúblico más amplio, reci¬bir comentarios y tomarventaja de un flujo de comunicación bilateral. Ycrean también condiciones favorables para promo-ver un debate interactivo sobre el trabajo de la or-ganización: mediante la creación de comuni¬dadesespecíficas en torno a un tema en particular, las he-rramientas digitales per¬miten alimentar los deba-tes en curso. No se trata solo de la posibili¬dad deiniciar una conversación, sino que conlleva el reto demantenerse actualizado sobre las discusiones en

10


curso a las que les podría añadir valor. De esta ma-nera, las herramientas en línea permiten en¬tendermejor lo que otros piensan acerca de temas relacio-nados con el trabajo de la organiza¬ción, la forma enque hablan sobre ellos y cuáles son sus principalesintereses y preocupaciones. Por lo tanto, es innega-ble su contribución con vistas a refinar qué, cuándo,cómo y para quién se comunica (Weyrauch, Echt yArrieta, 2013).

Por último, otro de los aspectos de la era digital quepuede ser explotado por las organizaciones de la so-ciedad civil es el creciente uso que de estas herra-mientas hacen los gobiernos para promover laparticipación ciudadana en los procesos públicos detoma de decisiones.

Son muchas entonces las razones por la que vale lapena que las organizaciones exploren el uso de lasherramientas digitales. Más aún, el gran desafío esla construcción de una identidad virtual para cadaorganización, que integre diversas herramientas ysoportes digitales. Se trata de buscar que toda la ac-tividad virtual se alinee con la identidad de su orga-nización (estilo, formato, colores, entre otrosaspectos). Con el tiempo, la consistencia entre la ac-tividad y el tono de la organización en el mundo di-gital construirá un perfil sólido y reconocible para losinteresados en su trabajo.

En función de construir dicha identidad, es impor-tante seleccionar y utilizar una variedad com¬ple-mentaria de herramientas y espacios en línea. Lasherramientas alcanzan su máxi¬mo potencialcuando se utilizan juntas. Una vez más, cabe decirque no todas las herramientas son apropiadas paratodas las organizaciones: cada una debe elegir lacom¬binación más adecuada de acuerdo con susob¬jetivos de comunicación. Del mismo modo, notodas las herramientas serán útiles para todos losproyectos o iniciativas de su institución. La eleccióndebe estar basada en el mensaje que se quiere trans-mitir y el público al que se desea alcanzar.

Ahora bien, más allá de todas las ventajas y oportu-nidades que ofrecen las herramientas digitales, sedebe tener en cuenta que presentan numerosos des-afíos a la hora de comunicar, entre los que se desta-

can la falta de habilidades y conocimientos necesa-rios para sacar ventaja de dichas herramientas, la ve-locidad con la que se actualizan y cambian, lapérdida de un cierto grado de control sobre elconte¬nido que se comunica, y la ‘abundancia de in-formación’ y la competencia que esta crea entre lasorganizaciones.

También es importante no sobreestimar la influenciade estas herramientas en la toma de decisiones. Enese sentido, siempre que sea posible es convenientepasar de la acción en línea a las acciones presencia-les (cara a cara), donde los intercambios pueden sermás profundos. Además, si estas herramientas noson relevantes para los miembros de la comunidada la que se quiere llegar (si son demasiado difícilesde usar o requieren demasiado tiempo para su uso),entonces no son las estrategias más apropiadas paraincidir.

Las organizaciones y el vínculo con losmedios de comunicación

A pesar de que una estrategia de comunicaciónabarca mucho más que el desarrollo de una relaciónfluida con los medios de comunicación, es innegableel papel fundamental que ellos (“el cuarto poder”)tienen en la conformación de la opinión pública y enla creación de conciencia en temas de política pú-blica previamente ignorados. Los medios de comu-nicación son un canal clave para alimentar el debatepolítico: el periodismo puede convertirse en unaliado de las organizaciones cuando acercan su tra-bajo a un público masivo y los invi¬tan a reflexionarsobre las consecuencias de adoptar cierta política ogeneran conciencia sobre un problema emergenteque requiere atención política.

Sin embargo, los medios de comunicación no son“jugadores” desinteresados. Como el resto de los ac-tores, tienen sus propios in¬tereses políticos y nece-sidades. Además, los periodistas están sujetos a suspropias ruti¬nas profesionales y, como las empresas,los medios de comunicación también siguen la ló-gica del mercado. Por lo tanto, es necesario com-prender cómo operan los medios de co¬municación

11


y los retos que establecen como socializadores deltrabajo del tercer sector.

A su vez, los contextos de polarización presentandesafíos adicionales en lo que hace al vínculo con losmedios de comunciación, los cuales suelen estartambién polarizados, sesgando así a la producciónperiodística que aborda cuestiones políticas. Enestos contextos, el silencio es visto a menudo comola mejor alternativa para evitar ser distorsio¬nadopor uno u otro lado. Sin embargo, con pre¬caución,es posible diseñar una estrategia de in¬tervenciónpara resolver estos obstáculos. Cuando esto sucede,es importante reflexionar acerca de las siguientespreguntas: ¿Cuál es la línea editorial de los medioselegi¬dos para comunicar la investigación? ¿Cuálesson sus públicos prioritarios? ¿En qué medida lleganlos medios de comuni¬cación elegidos al público dela organización? ¿Cuáles son los riesgos de la difu-sión del trabajo de la organización en medios de co-municación críticos o alienados con el gobierno?¿Existen otras alternativas, como un medio emer-gente y nuevo, con los que la organización podráem¬pezar a relacionarse? (Weyrauch, Echt y Arrieta,2013).

Por último, para organizaciones jóvenes que quierenvisibilizar su trabajo, es importante invertir tiempopara convertirse en una fuente regular para los pe-riodistas. En esta etapa, será muy útil responder atodas las dudas de los periodistas, proporcionarlesdatos, buscar y producir información relacionada conlos eventos públicos que están informando y con eltrabajo en curso. En otras palabras, al principio las

organizaciones deberán responder a las demandasde los periodistas y puede suceder que tenganmenos control sobre lo que se publica. Sin embargo,es probable que con el tiempo se conviertan en unafuente confiable y en una voz legítima en algunosasuntos de política pública: esta inversión inicialpuede ser el primer paso para construir una relacióncon los medios que en el futuro les permitirán publi-car periódicamente artículos de opinión y otros ar-tículos más centrados en sus agendas de trabajo.

Referencias bibliográficas

• Cinco, C. y Novotný, K. Impacto 2.0: nue¬vos me-canismos para vincular investiga¬ción académicay políticas públicas. Fundación Comunica.

• Overseas Development Institute (2013). Usingsocial media: research communications

• and the development dialogue.

• Scott, Nick (2013). An introduction to digitalre¬search communications. Overseas Develop-ment Institute.

• Weyrauch, Vanesa y Echt, Leandro (2012). Guía N°8: Cómo comunicar. Definir la estrategia y losmensajes clave, en ¿Cómo diseñar un plan de in-cidencia en políticas públicas? CIPPEC.

• Weyrauch, Vanesa; Echt, Leandro y Arrieta, Dolo-res (2013). Cómo comunicar para la incidencia dela investigación. CIPPEC.

12


Nuestra mirada del conflicto

Los conflictos públicos1 son una consecuencia nor-mal de la interacción humana y muchas veces sontambién motor de cambio social e incluso una opor-tunidad para el desarrollo, ya que señalan la necesi-dad de un cambio de reglas, normas, leyes,instituciones y/o conductas sociales.

Los conflictos en torno a la propiedad y explotación delos recursos naturales que han estado presentes a lolargo de la historia de la humanidad se han exacerbadoen las últimas décadas debido a la creciente demandade recursos derivada de una población mundial en au-mento. De hecho, según Naciones Unidas, “El aumentode población mundial está ejerciendo una crecientepresión sobre los recursos del planeta, creándose con-diciones para un aumento potencial de los conflictosen relación a recursos naturales” (UNEP, 2009).

Esto se vislumbra claramente en América Latina,donde los recursos naturales constituyen un alto por-centaje de los recursos estratégicos y fuente de sub-sistencia de la región y el mundo. A este hecho sesuma, que la región, en los últimos años, se ha conver-tido en foco de atracción para las inversiones públicasy privadas orientadas al aprovechamiento económicode estos recursos. En paralelo, asistimos al aumentode tensiones y conflictos socio�ambientales vincula-dos a estos flujos de inversión que ponen de manifiestoun déficit general de prácticas corporativas sensiblesal riesgo social y gran incertidumbre sobre los impac-

tos ambientales y sociales en comunidades con altavulnerabilidad, lo que genera un creciente malestarciudadano y repercute en la polarización de las posi-ciones de las partes involucradas2 . En particular, se po-drían destacar las situaciones problemáticasvinculadas a resistencias sociales a la explotación fo-restal, el acceso y uso de áreas protegidas, planifica-ción y ordenación de áreas urbano-rurales, el accesoa la tierra y posesión de territorios, el manejo de recur-sos pesqueros y los impactos de megaproyectos comola minería, la explotación hidroeléctrica y más recien-temente la explotación hidrocarbuífera (convencionaly no convencional) (CyC, 2012).

El potencial para el desarrollo de estos conflictos esespecialmente alto cuando se están gestionando losrecursos estratégicos de una Nación. Tal es el casode Argentina, donde la explotación de estos recursosha sido fuente de conflicto tanto con comunidadeslocales como con pueblos originarios3 . A las causaspreviamente mencionadas, se les suma un déficit depolíticas públicas diseñadas e implementadas desdeun enfoque sensible al conflicto, la centralización yconcentración del proceso de toma de decisiones enel Estado, la falta de organismos de control adecua-dos, los inadecuados protocolos de consulta ciuda-dana y el déficit de uso de instrumentos deplanificación territorial, todo lo que genera dificul-tades en el acceso a información pública y distribu-ción inequitativa de los recursos económicosgenerados por la actividad productiva.

13


Gestión responsable y desarrollo local: Nuestramirada desde la prevención del conflictoJimena Psathakis, Ignacio AsisFundación Cambio Democrático

1.- Ocurre cuando dos o más actores inter-dependientes no están de acuerdo sobre la distribución de determinados elementos materiales o simbólicosvinculados a la creación y distribución de bienes públicos y actúan basándose en estas incompatibilidades percibidas.2.- De acuerdo con el conflictograma del PNUD, entre 2009 y 2010 hubo en la región un total de 4724 episodios de conflicto (una media de 193/mes),por lo cual se considera la región una zona de conflicto intenso.http://themediaproject.org/article/socio-environmental-conflict-l-america-rolando-perez?page=full)3.- Para mencionar algunos se pueden destacar aquellos relacionados a proyectos de minería (p.ej. el proyecto Pascua Lama, en San Juan), el sector de laagroindustria (p.ej. la fábrica de semillas transgénicas en Córdoba) y el sector de los hidrocarburos (p.ej. el convenio para explotación de Vaca Muerta).

¿Por qué es importante prevenirlos oabordarlos de manera constructiva?

Estos conflictos socio-ambientales son particular-mente complejos por diversas razones: factorescomo la conjunción de actores diversos y heterogé-neos, la presencia de intereses muchas veces no re-presentados, la multiplicidad de jurisdicciones queintervienen en su dinámica, la cuantiosa informacióntécnica que involucran, la manifestación de impac-tos en diferentes escenarios espaciales y temporales,y los nuevos movimientos sociales y actores queemergen para poner en agenda pública los temassocio-ambientales.

Esta situación va dejando al descubierto la insufi-ciencia y/o ineficiencia de los modos tradicionalesde resolver conflictos y está generado la necesidadde buscar nuevos enfoques para su abordaje que in-cluyan de forma legítima las perspectivas de los ac-tores sociales e institucionales involucrados en losmismos, promoviendo un mejor clima de negociosen el marco de un proceso deseable de fortaleci-miento de la democracia e integrando la actividadeconómica con la preservación ambiental, la aten-ción de las preocupaciones sociales y la generaciónde esquemas más democráticos de relacionamientoentre el Estado, las empresas y las comunidades.

Repasando la literatura sobre conflictividad socioambiental y partiendo de la experiencia acumuladapor la Fundación Cambio Democrático, nos hacemoseco de esta complejidad, no sólo en las formas enqué éstos se manifiestan y las estrategias para pre-verlos, transformarlos o minimizarlos; sino tambiénsobre los impactos, riesgos y costos que estos gene-ran. Tanto para las empresas, como para los gobier-nos y las comunidades locales.

¿Qué proponemos desde la fundacióncambio democrático?

Partimos de la premisa que los procesos participati-vos contribuyen a lograr una mejor calidad de polí-ticas públicas que faciliten el abordaje de laconflictividad en torno al desarrollo de distintos pro-cesos productivos en el país y en la región.

Creemos que el conflicto no debe ser suprimido sinopor el contrario, asumimos que para que el conflictocumpla su función transformadora, es fundamental(de acuerdo a las características del conflicto y el con-texto) generar procesos de diálogo. Pero no cualquierdiálogo sino uno orientado a abordar y transformar losemergentes de la conflictividad, apuntando a sus cau-sas estructurales y propiciando procesos de cambiosocial hacia una situación de mayor justicia y equidad.

Para prevenir y transformar conflictos en torno aestas cuestiones entendemos muy importante el ge-nerar procesos de diálogo a nivel federal y local conel fin de construir una visión compartida sobre el mo-delo de desarrollo humano sustentable deseable alargo plazo. Para ese fin es fundamental promover re-laciones de poder más simétricas entre los actores in-volucrados para alcanzar de esta forma un diseño,implementación y evaluación de políticas públicas ycorporativas que permita a las comunidades formarparte activamente de los procesos de toma de deci-sión estratégica sobre el desarrollo sustentable desus territorios. Para cumplir con esta meta existendistintas herramientas a disposición del Sector Pri-vado, el Estado y las Comunidades para abordar losconflictos de acuerdo a la etapa en que se encuentreny en base al objetivo que se quiera alcanzar para suprevención, contención y transformación/resolución.


14

CON

FLIC

TO L

ATEN

TE -

PR

EVEN

CIO

NCO

NFL

ICTO

MA

NIF

IEST

O -

CON

TEN

CIÓ

N

CRI

SIS

Y V

IOLE

NC

IA -

RE

SOLU

CIÓ

N,

TRA

NSF

ORM

AC

IÓN

Algunas herramientas para el abordaje de conflictos

15


ESTADÍO OBJETIVO HERRAMIENTAS

1. Generar Sistemas de Alerta Temprana de Conflictos y co-laborar con el acceso a la información.

a. Observatorios de Información.b. Termómetro de conflictividad.c. Análisis Político y Escenarios Pros-pectivos.d.Mapeo de Actores / Stakeholdersanalysis.e. Capacitación en herramientas deprevención y abordaje de conflictos,comunicación, negociación, etc.f. Promoción de procesas de inci-dencia colaborativa en políticas pú-blicas.g. Desarrollo de espacios de infor-mación, diálogo y consulta previos acualquier desarrollo en territorio.h. Aplicación de protocolos de con-sulta previa.i. Producción colaborativa de infor-mación.

2. Entender los intereses y necesidades de las partes involu-cradas.

3. Identificar problemas y oportunidades para el desarrollode procesos de construcción de consenso social.

4. Brindar herramientas a las partes involucradas para queno escale el conflicto.

6. Mejorar los vínculos, relaciones y comunicación entre losactores con diferentes miradas.

7. Establecer mecanismos de abordaje contructivo del con-flicto.

a. Análisis de contexto y mapeo deactores / stakeholders analysis.b. Mediadoresc. Negociadoresd. Monitoreos Colaborativos.e. Audiencias públicas.f. Diálogos Sectoriales institucionali-zados.

8. Fomentar relaciones de confianza, restablecer relacionesdañadas y promover acuerdos entre las partes en conflicto.

9. Mejorar la comunicación, flujos de información y trans-parencia de los acuerdos entre actores en conflicto.

10. Reforzar la institucionalidad.

11. Fortalecer a los agentes con menor poder en un con-flicto, generar incentivos para el diálogo y la negociación.

12. Promover acuerdos para detener la videncia y recompo-ner las relaciones. a. Mediaciones

b. Plataformas de diálogo temáticasc. Observatoriosd. Sistemas de Alerta Tempranae. Sistemas de organización comuni-taria y vigilancia ciudadana.f. Recuperación tempranag. Herramientas de medición de cos-tos del conflicto

13. Generar mecanismos que permitan monitorear conflic-tos latentes, escalada de situaciones de crisis y reaccionarrápidamente.

14. Sensibilizar a las partes acerca de los costos que traenlas situaciones de violencia y crisis.

En el marco del Ciclo de Desayunos que realiza Am-Cham anualmente junto a sus asociados, Luis Ulla,Director Ejecutivo de IARSE; disertó acerca de lasoportunidades y estrategias de gestión con las quehoy en día cuentan las ONG en trabajo con las em-presas, sin dejar de lado el rol del estado y la socie-dad.

Si tomamos el concepto de Responsabilidad SocialEmpresaria elaborado en el año 2013 por el InstitutoEthos que dice: “Es la forma de gestión definida porla relación ética y transparente de la empresa contodos los públicos con los cuales se relaciona, y porel establecimiento de metas empresariales compa-tibles con el desarrollo sustentable de la sociedad,preservando recursos ambientales y culturales paralas futuras generaciones, respetando la diversidad ypromoviendo la reducción de las desigualdades so-ciales”, podemos decir que se trata de un gran marcode oportunidades de trabajo en conjunto de estosdos actores sociales: empresas y ONG´S.

Lo cierto es que algunas empresas han logrado acu-mular varios años de experiencia en la gestión de susiniciativas sociales. Si miramos con atención los he-chos que han favorecido el mayor avance y efectivi-dad en los programas sociales de las empresas,encontramos que un factor clave ha sido la confor-mación de alianzas para potenciar el efecto de lasiniciativas empresariales.

La posibilidad de trabajo en cooperación puedetomar dimensiones distintas. En determinadas si-tuaciones la empresa puede construir alianzas consus pares en el mercado, en otros casos las compa-ñías optan por la posibilidad de establecer esquemasde alianza multisectorial donde pueden participar

las autoridades locales o nacionales, las organiza-ciones de la sociedad civil, las entidades financieras,su cadena de valor, los propios trabajadores de lacompañía y la misma comunidad.

Si bien el trabajo en alianza presenta inicialmenteretos importantes para la gestión compartida, unavez superadas las etapas iniciales, la potencialidaddel trabajo conjunto ha mostrado ser muy superiora los resultados que una empresa aislada puede lo-grar para atender necesidades sociales. Sirve refle-xionar sobre cuánto impacto podemos generarindividualmente versus la opción de trabajo enalianza, además de considerar y convencer paraadentro y para afuera de las organizaciones que setrata de la mejor manera de lograr mayor escala enel esfuerzo de la gestión.

Por último todo va a depender de la óptica con quese mire el trabajo y la alianza de ambos lados, ya queen materia de gestión social y de imagen institucio-nal inmediatamente se nos plantean dos cuestionesesenciales: LA PERSPECTIVA y LOS CÓDIGOS con quemiramos la gestión estemos del lado que estemos yasea del mundo corporativo o del mundo de la socie-dad civil. En primer lugar, la perspectiva va a depen-der de la posición desde dónde nosotros miramos alos demás, desde dónde nosotros permitimos quenos miren los demás, desde dónde los demás real-mente nos miran y por último desde dónde nos gus-taría que los demás nos mirasen. Por otro lado seencuentran los códigos: aquellos que nosotros usa-mos para comunicarnos entre nosotros, los que uti-lizamos para intentar comunicarnos con los demás,los códigos que los demás utilizan entre ellos y losque los demás interpretan de nosotros.

16


Empresas y ONG’s: Alianzas que multiplican valorLuis UllaDirector Ejecutivo del IARSE

La mejora del marco regulatorio para el fortalecimiento institucional de las organizaciones de la sociedad civilGabriel M. AstarloaMiembro del Consejo de Fundación Compromiso

17


Introducción

Empecemos por afirmar que la solidaridad y el espí-ritu asociativo han sido, con sus altos y bajos, unaconstante entre nosotros a lo largo de nuestra his-toria. Sin embargo, existieron dos momentos en losque ellos se manifestaron de modo mas significativo.

El primero ocurrió desde finales del siglo XIX con lallegada de los inmigrantes que crearon las primerassociedades de socorros mutuos y de beneficencia,clubes, escuelas, y hospitales ; a ello se agregaron lascooperativas y agrupaciones de trabajadores surgi-das bajo el influjo de diversas corrientes, y se pro-longó hasta bien entrada la siguiente centuriacuando con la fundación de nuevas poblaciones enlos suburbios aparecen sociedades de fomento, jun-tas vecinales, bibliotecas y cooperativas para la pro-visión de servicios.

La segunda gran explosión de crecimiento es preci-samente la actual, que comienza con la reinstaura-ción democrática de 1983, creció en los añosnoventa a partir de las demandas sociales provoca-das por las políticas económicas adoptadas, y que sevio potenciada a partir de la grave crisis de fines del2001. Nuestro paisaje social ofrece hoy así el pano-rama de un sector cada vez mas amplio y desarro-llado, con sentido de pertenencia e identidad. Casidos millones de voluntarios presta tareas en aproxi-madamente cien mil organizaciones sin fines delucro e iniciativas sociales de todo tipo, bajo diferen-tes formas jurídicas, que atienden diversos fines so-ciales, culturales, educativos, de promoción humana,protección a la niñez y la ancianidad, discapacidades,medio ambiente, defensa del consumidor, derechosciviles y políticos, etc.

El Estado frente al “tercer sector”

Frente a este protagonismo del sector social en lasúltimas tres décadas, la respuesta estatal en sus di-ferentes niveles tanto nacional, provincial y munici-pal, ha resultado insuficiente. El marco normativoaplicable a las organizaciones de la sociedad civil seha mantenido en general sin mayores variaciones, yno parece haber registrado, salvo excepciones, estefenomenal crecimiento, constituyendo hoy un obs-táculo que limita el desarrollo y fortalecimiento delsector.

En este período el Estado ha tenido frente al deno-minado “tercer sector” una postura errática y ambi-valente, transitando de un extremo a otro. Aldesinterés por lo social y la falta de controles ade-cuados le siguió una mirada desconfiada sobre lasorganizaciones. En tiempos mas recientes primó unintento de cooptación a partir de un manejo discre-cional y no siempre transparente de los dineros pú-blicos, y hasta cierto afán persecutorio contraquienes no se alineaban con el discurso oficial. Entodo momento faltaron políticas de aliento y promo-ción que apuntasen al fortalecimiento institucionalde las organizaciones.

Propuestas

Existen diversas iniciativas que pueden plantearsepara la mejora del marco normativo aplicable a lasorganizaciones sin fines de lucro, tanto a nivel legalcomo reglamentario, tendientes a lograr undesarrollo mas pleno y sustentable de las mismas yprocurando su fortalecimiento institucional.

Régimen laboral y previsional especial

A los empleados en relación de dependencia decualquier organización social les corresponde hoy elmismo régimen laboral y previsional que aplica a unaempresa comercial. Ello resulta manifiestamente in-sostenible para una enorme cantidad de organiza-ciones de base o comunitarias que se encuentrancondenadas por falta de recursos a no poder contra-tar en legal forma al personal que requieren para lle-var adelante sus tareas, más allá de los voluntarioscon que puedan contar. Esta situación limita el des-arrollo de dichas organizaciones, a la vez que generainequidades ya que sus empleados, en la gran ma-yoría de los casos, se encuentran en una condicióninformal.

Hace falta una suerte de “monotributo” para estaclase de organizaciones, esto es un régimen legalsimplificado con menores cargas que pueda aplicarseen función de la escala y los fines sociales que seatiendan, sin que ello vaya en detrimento de los de-rechos laborales y previsionales de los trabajadores.

Disminuir el alto grado de informalidad

Se estima que en todo el país existen aproximada-mente unas 100.000 organizaciones sociales, perola gran mayoría de ellas no cuentan con un recono-cimiento legal debido a las exigencias formales queello implica. Sin ir mas lejos, la propia Inspección Ge-neral de Justicia, que lleva el registro de las asocia-ciones civiles y fundaciones en la ciudad de BuenosAires ( donde se asientan buena parte de las mismas) tenía hasta hace poco registradas solo apenas algomas de 10.000 con personería jurídica vigente. Porsu parte la AFIP reconoce algo menos de 8000 orga-nizaciones en todo el país exentas del pago del im-puesto a las ganancias.

Esto puede solucionarse en algún punto simplifi-cando la maraña burocrática, pero principalmentemodificando la legislación creando una figura legalmas sencilla que permita “blanquearse” a muchasiniciativas y organizaciones que hoy funcionan in-formalmente. Esto podría alcanzarse con una nuevaregulación para las “simples asociaciones”, hoy pre-vistas en el artículo 46 del Código Civil aunque de

modo muy impreciso. Cabe destacar que la reformapropuesta a este respecto en el proyecto de unifica-ción de la legislación civil y comercial no parece sa-tisfacer esta necesidad.

Hacia una regulación mas moderna y de fomento

La gran mayoría de las denominadas ONGs adoptala forma de asociaciones civiles, que se encuentranregidas por unos pocos artículos del Código Civil, delsiglo XIX. Las fundaciones se rigen por la Ley 19.836,que lleva ya mas de cuarenta años de vigencia. Esnecesario revisar esta legislación para actualizarla,enriqueciéndola con la experiencia acumulada ybrindando las nuevas herramientas y clarificacionesnecesarias para potenciar el desarrollo del tercersector.

Le cabe al Estado la función de contralor sobre estasinstituciones, pero es preciso también que la legis-lación refleje un nuevo paradigma, que es el de unEstado que valora el pluralismo, acepta y promueveel dinamismo fecundo de las energías sociales yalienta el surgimiento y fortalecimiento de las orga-nizaciones.

Incentivar las donaciones

Si bien entre nosotros el valor de la solidaridad tienefuerte arraigo, no existe en igual medida lo que po-dría denominarse una “cultura de la donación”. Com-parado con otros países, incluso del propiocontinente americano, la Argentina es uno de los masretrasados en cuanto a los parámetros que adoptapara estimular las donaciones a partir de estímulosfiscales, debido a que sigue imperando una miradade desconfianza sobre las organizaciones. Resultaimpostergable realizar un análisis detallado sobre lacuestión para proponer una modificación a la ley deimpuesto a las ganancias que aumente los incentivosimpositivos para la desgravación de las donaciones,elevando los porcentajes y ampliando la cantidad deorganizaciones destinatarias de las mismas.

Simplificación de trámites y del contralor

Las normas y trámites aplicables desde los organis-mos administrativos de contralor para la constitu-

18


ción, funcionamiento y auditoría de las organizacio-nes son muchas veces complicados, engorrosos, y nodistinguen en su aplicación los diferentes tipos y es-calas de las mismas. Existe una excesiva burocrati-zación, que las ONGs perciben como una cargadesmedida y como una respuesta estatal inade-cuada frente al generoso y sacrificado esfuerzo “apulmón” de miles de organizaciones y voluntariospara satisfacer objetivos de bien común.

Otras modificaciones impositivas

A la par de facilitar la tramitación de las exencionesimpositivas, cabe señalar la necesidad de eliminar omitigar el impuesto a los débitos y créditos bancariosque aplica sobre las cuentas de las organizaciones,así como también reconsiderar la situación de lasmismas ante el impuesto a los ingresos brutos. Delmismo modo debería analizarse la posición de estasentidades frente al impuesto al valor agregado endeterminadas situaciones, como así también equi-parar a las fundaciones con las asociaciones civiles,mutuales y cooperativas en cuanto a la posibilidadde llevar a cabo actividades comerciales bajo deter-minados parámetros.

La articulación en la formulación y ejecución depolíticas públicas

Las exigencias que plantea la existencia de una so-ciedad democrática y participativa, la maduración ycrecimiento del tercer sector evidenciada en las úl-timas décadas, y su capacidad de innovación y decercanía con los beneficiarios, son todos aspectosque confluyen en la creciente necesidad y conve-niencia de que los poderes públicos, en todos los ni-veles, se abran a la participación de las ONGs comoórganos consultivos y en la faz de implementaciónde las políticas públicas, en las diversas áreas de ges-tión. Al mismo tiempo, bajo el nuevo paradigma delfomento, una contribución no menor desde el Es-tado, especialmente en el nivel municipal, es la defacilitar la vinculación entre las propias organizacio-nes según su objeto de dedicación temática, alen-tando el trabajo en red entre las mismas.

El rol de los municipios

Pese a que la mayoría de las propuestas competen alos ámbitos nacional y provincial, desde el nivel mu-nicipal pueden también impulsarse políticas dealiento y cooperación con las ONGs, más allá delotorgamiento de subsidios y ayudas económicas. Unapropuesta concreta por ejemplo en la provincia deBuenos Aires sería la de abrir oficinas que sirvancomo ventanillas para la constitución y obtención dela personería jurídica, que guían y orientan sobre lospasos a seguir y evitan el siempre complicado tras-lado y los trámites en la ciudad capital. Otra es habi-litar la inscripción en el Registro de Entidades de BienPúblico que se lleva a nivel municipal de todas las or-ganizaciones que cumplan la normativa, aun cuandolas mismas no cuenten con personería jurídica, lo queconstituye un significativo reconocimiento y alicientea muchas organizaciones que, como dijimos ante-riormente, padecen vivir en la informalidad.

Conclusiones

La grave crisis del año 2001 marcó un punto de in-flexión en nuestra situación política y social en mu-chos aspectos, pero en especial en lo relativo al rolde las organizaciones sin fines de lucro y al significa-tivo papel que ellas cumplieron en dichas dramáticascircunstancias, “poniéndose los pantalones largos”y remplazando al Estado en no pocas oportunidadesen la satisfacción de necesidades sociales básicas.

Frente a ello, puede decirse sin exagerar que el Estadose encuentra en deuda con las ONGs porque no haterminado todavía de reconocer dicho aporte, lo cualse evidencia en la falta de actualización de la norma-tiva legal, fiscal y laboral aplicable que permita undesarrollo sostenido de las organizaciones del tercersector. Ya no alcanza solo con otorgar subsidios, quesiempre corren el riesgo de la discrecionalidad. Delmismo modo, tampoco alcanza con que el Estadosolo mire a las organizaciones desde la perspectivadel control, sino que debe adoptar políticas decididasque fomenten y promuevan la existencia de una so-ciedad civil fuerte y pluralista. Se trata, en definitiva,de potenciar el valor de la solidaridad

19


En el marco del Ciclo de Desayunos convocado porAmCham, nos planteamos abordar el concepto devoluntariado corporativo desde una perspectiva queresulte de utilidad tanto para quienes desarrollanestas iniciativas desde las empresas como para aque-llos que lideran organizaciones de la sociedad civil.

En este marco, definimos al voluntariado como “todaacción que se lleva a cabo por propia voluntad y sin me-diar pago para brindar un servicio, promover una causao fomentar una determinada actividad”. Ese trabajoestá orientado a organizaciones o personas que nopertenecen al grupo familiar o amigos que requierenuna ayuda ocasional. En definitiva, ser voluntario im-plica brindar nuestro tiempo, talento, compromiso,a una causa social sin esperar una retribución a cam-bio. El carácter “corporativo” del voluntariado hacereferencia a que estas actividades sean acompaña-das por la empresa a la que pertenecen los emplea-dos, sin perder por ello su naturaleza altruista yrealizado por libre elección.

Según muestran varios estudios realizados en los úl-timos tiempos, el índice de participación voluntariaen las organizaciones de la sociedad civil ha descen-dido y se mantiene por debajo de las cifras promediopara la región. Las personas señalan dificultadespara combinar sus tiempos laborales y familiares coneste tipo de actividades. Las organizaciones sociales,por otro lado, señalan en general que desearían con-tar con más voluntarios pero que encuentran dificul-tades en organizar su participación.

Para que el voluntariado corporativo se cristalicecomo una situación ganar-ganar para todas las par-tes involucradas (la organización social, sus destina-tarios, la empresa y sus empleados) l se deben tener

en cuenta algunos criterios básicos que se describena continuación.

Buenas prácticas de las empresas y delas organizaciones socias

A partir del análisis de las buenas prácticas de losprogramas de voluntariado corporativo existentes yla bibliografía que se ha desarrollado, se desprendeque en la gestión de un programa de voluntariadocorporativo tanto las empresas como las organiza-ciones sociales tienen responsabilidades específicasque permiten que el mismo se lleve a cabo:

Empresas

• Comprender la lógica, cultura y necesidades delas organizaciones sociales

• Seleccionar en forma transparente las organiza-ciones con las que asociarse

• Comunicar a las organizaciones claramente cuá-les son las posibilidades de participación y quéexpectativas tienen sus empleados

• Establecer un vínculo de mutua confianza

• Acordar objetivos y tareas en común, que permi-tan una evaluación y ajuste conjunto para próxi-mas experiencias

• Introducir a los empleados las características delas organizaciones sociales que participarán

• Presentar los líderes de las organizaciones en lasque se insertarán los voluntarios

20


Los desafíos del Voluntariado CorporativoMariana Lomé Directora de Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro

Verónica ZampaGerente de Comunicaciones Internas y Responsabilidad Social de Petrobras Argentina

• Brindar herramientas de desarrollo personal (li-derazgo, responsabilidad, cómo manejar el invo-lucramiento emocional)

• Ofrecer información a los voluntarios acerca delcampo de trabajo en el que van a incursionar

Organizaciones sociales:

- Comprender que la participación de los empleadosa veces requiere ciertos requisitos por parte de laempresa (en términos de horarios claramente es-tablecidos, definición previa de las tareas, normasde seguridad para la realización de las mismas).

- Ser transparentes en cuanto a las necesidadesque la empresa requiere y que la organización nopuede costear, para poder encontrar juntas lamejor solución.

- No tener expectativas de que recibir voluntarioscorporativos signifique automáticamente unadonación monetaria a su organización. Si la or-ganización tiene necesidades materiales a cubrirpara la realización de la actividad, debe plante-arlo claramente desde un principio.

- Poder compartir los resultados de la participaciónde los voluntarios corporativos con ellos y la em-presa, como una forma de cimentar una relaciónde largo plazo.

Los obstáculos para la implementación de los pro-gramas que surgen con mayor frecuencia son:

- Las posibilidad de que ocurran imposiciones orestricciones por parte de la empresa que desvir-túen los objetivos de la organización,

- Que se haga una instrumentalización de la ONGpara mejorar la imagen empresarial.

- Que los voluntarios no estén correctamente pre-parados, generando efectos indeseados en losdestinatarios de la acción

- Que se produzcan incumplimientos por parte delvoluntariado o de la empresa de los compromisosasumidos con los destinatarios

Factores de éxito en los programa

Dado que en nuestro país, muchas de estas iniciati-vas se han generado hace ya más de diez años, estoha producido una serie de experiencias que han ma-durado, y que en algunos casos se han ido desgas-tando. En este sentido, vale destacar algunos de losfactores de éxito que permiten potenciar el funcio-namiento y los resultados de los programas:

- Las iniciativas sociales con las cuales vincularseson propuestas por los empleados

- La empresa facilita los tiempos y cuestiones delogística para llevar adelante las acciones

- El uso del tiempo en horario laboral se acuerdacon el responsable de los empleados involucra-dos.

- El compromiso de los voluntarios se va desarro-llando con el avance del proyecto y muchas de lasactividades se realizan por fuera del horario la-boral.

- No tienen registro de situaciones de mal uso deltiempo laboral, al contrario, los empleados se or-ganizan para poder cumplir con sus responsabi-lidades y poder partir hacia la actividad con todoen orden.

- Han verificado que en muchas situaciones en queel proyecto ya culminó, los empleados siguensiendo voluntarios de la organización social.

- Han simplificado las herramientas de segui-miento de las experiencias, reduciéndolas a unaencuesta de satisfacción muy sencilla, que no seavivida por los empleados como una carga. Los in-dicadores y avances del programa los desarrollael equipo de RSE y no recaen en los voluntarios.

Finalmente, podemos decir que, cuando una expe-riencia de voluntariado corporativo resulta positiva,tanto para la empresa como para la organización so-cial, ha ocurrido mucho más que la donación detiempo y talento de un grupo de personas a unacausa: dos lógicas diferentes, dos formas de gestio-nar con sus particularidades, han encontrado unpunto de contacto y han generado algo nuevo, po-sitivo y enriquecedor, tanto para la comunidad – la

21


organización y sus destinatarios- como para la em-presa y sus empleados.

Programa de Voluntariado Corporativo:Caso Petrobras:

En el caso de la empresa Petrobras el éxito del pro-grama de voluntariado corporativo se basa en quese dieron a sí mismos una definición muy a medidade la cultura organizacional con respecto a qué sig-nifica ser voluntario corporativo en Petrobras. Eneste sentido, Veronica Zampa, Gerente de Comuni-caciones Internas y Responsabilidad Social, sostieneque para Petrobras uno de los principales objetivoses que sus empleados le encuentren sentido a lo quehacen dentro de la empresa, a su rol y su responsa-bilidad. Y sabemos que ese darle sentido tiene quever también con que la persona siente que se estádesarrollando plenamente en todos los aspectos desu vida.” Por eso, la propuesta al iniciar el programafue proponer a los empleados que trajeran sus inte-reses y preocupaciones solidarias a la empresa. Asíse armó un comité de voluntariado que seleccionó

las propuestas a realizar y el equipo de RSE se ocupóde acompañar las iniciativas coordinando las cues-tiones logísticas para asegurar un buen desarrollo delas actividades.

Lo importante es que la iniciativa social convoque elinterés, la emoción y el entusiasmo de los emplea-dos. En ese sentido, la empresa está dispuesta a tra-bajar con iniciativas que quizás no están organizadasprofesionalmente, o que quizás recién comienzan,pero que estén en condiciones de recibir a los volun-tarios de Petrobras para llevar adelante su tarea. Enmuchos casos, la empresa, deja capacidades insta-ladas en el proyecto, para garantizar mejores condi-ciones para su realización.

Esta forma de vincularse con las organizaciones so-ciales es una buena puerta de entrada para ayudar aque ocurra algo que para Petrobras es fundamental:que los voluntarios se sientan los dueños de la ini-ciativa dentro de la empresa y que este espacio lespermita conocer nuevas realidades, encontrarse concolegas de otros departamentos, reencontrarse conexempleados y también compartir esos espacios consus familias y amigos, cuando el proyecto lo permite.

22


23


ABRIL22 MAYO27 JUNIO17

AGOSTO19 SEPTIEMBRE16JULIO22

¡AGENDÁ LAS FECHAS!

Lugar: Hotel Panamericano, Carlos Pellegrini 551

Ciclo de Reflexión sobre Sustentabilidad con ONGs Comienza un nuevo ciclo de encuentros organizado junto a destacadas instituciones con el fin promover el fortalecimiento de las organizaciones de la sociedad civil y su articulación con la empresa en el marco de su estrategia de RSE y sustentabilidad.

Actividad sin costoCupos limitados con inscripción previa

LANZAMIENTO 2015

Documents

Publicación Ciclo Desayunos 2014 AmCham