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QQuuaalliittäättsseennttwwiicckklluunngg,, -ppoolliittiikk QiW

Als Qualitätsmanagement werden nach DIN EN ISO9000:2005 aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Lei-ten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität ver-standen. In der Anmerkung heißt es: Leiten und Lenken bezüglich Qualität umfassen üblicher-weise das Festlegen der Qualitätspolitik und der Qualitäts-ziele, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qua-litätssicherung und die Qualitätsverbesserung. Die Imple-mentierung eines QM-SSystems bedeutet in diesem Sinnedie Einrichtung eines Regelkreises zur Umsetzung derHochschulziele bzgl. der Qualität und der kontinuierlichenVerbesserung dieser Arbeit. Die Entwicklung des IT-ggestützten prozessorientierten QM-Systems an der Hochschule Fulda (HFD) begann vor über10 Jahren als Pilotprojekt in den Fachbereichen Oecotro-phologie sowie Pflege und Gesundheit. Auf der Grundlagedieses Pilotprojektes startete die HFD im Herbst 2005 dieImplementierung des hochschulweiten strategiebasiertenQM-SSystems. Dieses System wird bis Dezember 2009 alle Bereiche derHFD umfassen: Lehre, Forschung und Wissenstransfer, Zen-trale Einrichtungen, Verwaltung und Dienstleistungen. EineÜbersicht über die bis Juni 2007 erstellten Prozesse gibt dieCHE-SStudie von Nickel (2007). Diese Prozesse stehen allen Mitgliedern der Hochschule imIntranet zur Verfügung. Gesteuert wird die Einführung deshochschulweiten QM-SSystems seit Herbst 2005 von einemdem Präsidium zugeordneten QM-LLenkungsteam. Mitglie-der dieses Teams sind u.a. die Vizepräsidentin für Studiumund Lehre, der Vizepräsident für Forschung und Wis-senstransfer, der Kanzler, die Personalratsvorsitzende. Die Leitung des Lenkungsausschusses hat ein mit der Pro-jektleitung beauftragter Hochschullehrer. Das Team tagt inAbständen von 4-66 Wochen. Das im Aufbau befindliche hochschulweite QM-SSystementhält zum Einen die hochschulweit gültigen Prozesse, wiez.B. Berufungen, Einrichtung von Studiengängen, Abwick-lung von Lehraufträgen, Forschungsförderung und zum An-deren abteilungs- und fachbereichsspezifische Prozesse undsonstige Regelungen, auf die nur die betreffenden Gruppenzugreifen können.

11.. ZZiieellee ddeess QQMM-SSyysstteemmss ddeerr HHFFDD

MMit der Implementierung des QM-Systems verfolgt dieHFD folgende Ziele:• nachhaltige Umsetzung der Hochschulstrategien (Strate-

gischer Regelkreis) durch das QM-System als integriertemBestandteil des Hochschulmanagements,

• Schaffung einer hochschulweiten prozessorientierten Or-ganisationsstruktur, mit der die kreativen und individuel-len Prozesse „Lehre und Lernen“ sowie „Forschen“ opti-mal unterstützt werden,

• verbesserte Berücksichtigung der Anforderungen derStakeholder (Studierende, potenzielle Arbeitgeber, staatl.Institutionen, Gesellschaft, Lehrende, Mitarbeiter/innen,etc.),

• Umsetzung der “Standards and Guidelines for Quality As-surance in the Higher Education Area”,

• Einführung der Systemakkreditierung,• Integration sämtlicher Hochschulprozesse und damit Ver-

meidung paralleler Entwicklungen zu verschiedenenSteuerungsinstrumenten,

• Erhöhung der Leistungsfähigkeit der HFD durch- höhere Qualitätssicherheit infolge besser beherrschter

Prozesse,- höhere Transparenz der Hochschulprozesse,- sehr schnelle Verfügbarkeit von Informationen und Do-

kumenten,- verbesserte schnittstellenübergreifende Abläufe (insbe-

sondere Verwaltung/Zentrale Einrichtungen mit Fach-bereichen),

- höhere Effizienz wegen Senkung der Blind- und Fehl-leistungen,

- leichtere Einarbeitung von Hochschulpersonal und vonFunktionsträgern in der Selbstverwaltung und Verwal-tung,

- kontinuierlichen Prozess des institutionellen und indi-viduellen Lernens (PDCA-Zyklus!); Entwicklung einerlernenden Organisation,

- Verankerung von vorhandenem Wissen und dadurchbessere Vernetzung von Wissen,

- Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter,- Verbesserung der Kommunikation.

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Strategisches prozessorientiertes Qualitätsmanagement an der Hochschule (Fuldaer Modell)

Elke SassJohann Janssen

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J. Janssen & E. Sass Strategisches prozessorientiertes Qualitätsmanagement ... QiW

22.. SSttrraatteeggiisscchhee VVeerraannkkeerruunngg ddeess QQMM

DDie Hochschule Fulda (HFD), die als erste staatliche Hoch-schule Hessens alle Studiengänge auf akkreditierte Bache-lor- und Master-Studiengänge umgestellt hat, entwickeltein den letzten Jahren ein Leitbild und legte als profilgeben-den Entwicklungsschwerpunkt „Gesundheit, Ernährungund Lebensmittel“ fest. In den Zielvereinbarungen zwi-schen HFD und dem Hessischen Ministerium für Wissen-schaft und Kunst (HMWK) hat sich die HFD für den Zeit-raum 2006-2010 u.a. zum Aufbau eines IT-gestützten pro-zessorientierten QM-Systems verpflichtet. Schon im derzei-tigen Zustand wird bei dem QM-System der HFD in einerCHE-Studie (Nickel 2007) eine gute strategische Veranke-rung festgestellt.Die kontinuierliche Qualitätsarbeit folgt einem Regelkreis,in welchem die Ziele einer Organisation anhand von er-folgskritischen Prozessen operationalisiert und deren Um-setzung und Ergebnisse einem regelmäßigen Monitoringunterzogen werden. Die Ergebnisse des Monitorings fließenin Planungs- und Lenkungsentscheidungen ebenso ein wiein die Prozessgestaltung (Hanft/Kohler 2006). Die strategi-sche Planung und Entwicklung der HFD soll daher von Be-ginn an systematisch mit dem QM-System verknüpft wer-den. Abbildung 1 zeigt die Zusammenhänge.

33.. QQuuaalliittäättsskkuullttuurr

MMit der Entwicklung der Hochschulstrategien basierend aufdem Leitbild und dem Profil der HFD wurde im September2007 mit einem Kick-off-Workshop des Präsidiums unterexterner Moderation begonnen. Die Entwicklung des stra-tegischen Regelkreises ist in folgenden Phasen geplant:• SWOT-Analyse,• Entwicklung der Strategien unter Berücksichtigung des

Leitbilds, des Profils, der Ergebnisse der SWOT-Analyseund der Zielvereinbarungen mit dem Ministerium,

• Strat. Regelkreis A:

- Bestimmung der erfolgskritischen hochschulweitenProzesse und deren Ziele,

- Anpassung der Prozesse an die aktuellen Aufgabenstel-lungen,

- Monitoring der Ergebnisse (Auswahl von eingeführtenVerfahren in Abhängigkeit der Prozesse, auf alle FälleBenchmarking, Leistungskennzahlen und EFQM-Selbstbewertung).

• Strat. Regelkreis B: - Erstellen der Zielvereinbarungen mit den einzelnen Be-

reichen auf der Grundlage der Strategien,- Umsetzen der notwendigen Maßnahmen innerhalb der

Bereiche,- Monitoring der Ergebnisse innerhalb der Bereiche,- Ergebnisbericht (unter Beachtung der Strukturvorgabe

für den Bericht) an Hochschulleitung.

44.. PPrroozzeessssoorriieennttiieerruunnggDDas Hauptaugenmerk lag bisher in der Optimierung der Er-gebnisse einer organisatorischen Einheit und weniger in derOptimierung der sich über verschiedene organisatorischeEinheiten erstreckenden Prozesse. Abbildung 2 verdeutlichtdiesen Zusammenhang.Eine hohe Anzahl an Schnittstellen führt zu vielfältigen Feh-lern, denn jede Schnittstelle bedeutet:

1. eine Liegestelle infolge vonzeitlichen Abstimmungsverlu-sten,

2. eine Irrtumsquelle infolge vonInformationsverlusten oderFehlinformationen,

3. eine Quelle der organisatori-schen Unverantwortlichkeit in-folge der fehlenden Verantwor-tung für die Funktion derSchnittstelle.

Analysen von Arbeitsabläufen zei-gen, dass erhebliche Potenzialehinsichtlich der Ergebnisverbesse-rung, der Durchlaufzeit und desZeitaufwandes bestehen. Es kön-nen nach vier Leistungsarten un-terschieden werden:Nutzleistung (geplant): z.B.Durchführen einer Lehrveranstal-tung entsprechend den Lernzie-len, Erklären eines Laborversuchs,

Beraten von Studierenden, Verfassen einer Publikation,Durchführen einer Fachtagung.Stützleistung (geplant): z.B. Installieren einer benötigtenSoftware, Durchführen einer Beschaffung, Bereitstellen vonwissenschaftlicher Literatur, Bereitstellen von Beamer undNotebook für Präsentationen, Gebäudemanagement,Raumplanung.Blindleistung (nicht geplant): z.B. Wartezeiten, „Hinterher-telefonieren“, Suchen von Unterlagen und Formularen, auf-wändige Evaluationen ohne konsequente Maßnahmen-ableitung und -umsetzung, Widerspruchsverfahren bei Be-rufungen und Prüfungen wegen Formfehler im Verfahren,Doppelarbeiten.

Abbildung 1: Strategische und operative Regelkreise

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Fehlleistung (nicht geplant): z.B. falsche Ablage, fehlenderKlausurtext bei Prüfungsbeginn, Lehrbeauftragte/r hält sichaus Nichtwissen nicht an Lernziele, Lehrbeauftragte/r be-kommt falsche Vergütung, Raum ist doppelt vergeben,viele Studierende wussten nicht von der Verlegung einerLehrveranstaltung, Scheitern oder Verzögern einer Beschaf-fung wegen mangelhafter Kenntnis der Verfahrensweise.

Es ist wissenschaftlich belegt, dass Blind- und Fehlleistun-gen ein großes Ausmaß annehmen können. VerschiedeneUntersuchungen in Unternehmen zeigen, dass die wert-schöpfenden Tätigkeiten (Nutzleistung) oft nicht mehr als25% der Gesamtleistung ausmachen. Die verbleibenden75% verteilen sich auf Stütz-, Blind- und Fehlleistungen(Malorny 1999). Fehl- und Blindleistungen werden in derGrößenordnung von 20-30% gesehen. Für Hochschulensind den Autoren keine Werte bekannt, aber die Erfahrungzeigt, dass auch hier erhebliche Verbesserungspotenzialebestehen. Prozessmanagement ist ein integriertes Konzept vonFührung, Organisation und Controlling, das eine zielgerich-tete Steuerung der Prozesse ermöglicht und diese auf dieBedarfe der Stakeholder ausrichtet.Von besonderer Bedeutung ist die Festlegung von Prozess-verantwortlichen, die zuständig sind für die Aktualisierungder hinterlegten Dokumente und die schnittstellenüber-greifende Optimierung der Prozesse. Da an einem Prozesshäufig sehr viele Funktionen in einzelnen Aktivitäten ver-antwortlich mitwirken, wird dem Prozessverantwortlichenkeine Ergebnisverantwortung übertragen, sondern dieFunktion als Zielpate, der die an der Umsetzung des ZielsBeteiligten koordiniert.Qualitativ hochwertige Prozessmodelle sind nur mit einergut vorbereiteten Vorgehensweise zu gewährleisten, diesich an aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen orien-tiert (Wagner 2003). Diese sind Vorlage für die Prozessmo-dellierung an der HFD.Für die Modellierung und Optimierung der Prozesse wer-den Prozessteams eingesetzt. Im Prozessteam (bestehendaus QM-Mitarbeiterin/QMB, Leistungsersteller inkl. Pro-zessverantwortlichem und Leistungsempfänger, z.B. Studie-rende), werden unter Beachtung übergeordneter Ziele ge-meinsam Prozessziele erarbeitet und die für die Erreichungder Ziele erforderlichen Prozesse entwickelt und visuali-siert. Schwachstellen werden bestmöglich eliminiert und

jede Aktivität und Schnittstelle wird kritisch auf ihre Not-wendigkeit hinterfragt, um Effektivität und Effizienz zu ge-währleisten. Diese gemeinsame Arbeit an der Prozessvisua-lisierung und -optimierung fördert bei den Beteiligten Ver-änderungsbereitschaft und trägt damit zu deren Empower-ment bei. Durch die Einbindung der Leistungsempfängerwird eine hohe Bedarfsorientierung sichergestellt. Prozesse,bei denen die Fachbereiche beteiligt sind, werden vor derFreigabe von einem geeigneten Gremium (z.B. Kommissionfür Studium und Lehre) geprüft, ggf. überarbeitet und be-fürwortet. Dadurch soll eine ausreichende Berücksichtigungder fachbereichsspezifischen Bedingungen und eine Er-höhung der Akzeptanz in den Fachbereichen für die hoch-schulweit festgelegten Prozesse erreicht werden.Nicht zu modellieren sind die kreativen und individuellenProzesse „Lehren und Lernen“ sowie „Forschen“. Dem Re-gelkreis von Planen, Durchführen, Evaluieren und Verbes-sern unterliegen aber auch diese Prozesse.Mit der Implementierung eines Prozesses sind festgelegt:Prozessverantwortung, Prozessteam, Ziele des Prozesses,Ablauf und Verantwortlichkeiten, Leistungsindikatoren fürdie Prozessbewertung sowie Methode und Frequenz desMonitoring. Das prozessorientierte QM-System beinhaltetdie an der HFD erforderlichen Entscheidungs-, Handlungs-und Kommunikationsstrukturen und bietet den Mitgliedernder HFD diesbezüglich eine hohe Transparenz.

55.. HHoohhee NNuuttzzeerrffrreeuunnddlliicchhkkeeiitt dduurrcchh IITT-UUnntteerrssttüüttzzuunngg

GGosling und D’Andrea (2001) sowie Aly und Akpovi (2001)weisen auf die Bedeutung der mangelnden Identifikationder Experten „Professoren“ mit dem Gesamtsystem „Hoch-schule“ hin. Der Erfolg des QM-Systems setzt daher eineneindeutigen Nutzen in der Forschung und Lehre für die Pro-fessoren, aber auch für die Mitarbeiter voraus. Wie eine Untersuchung von Kniese et al. zeigt (2001), führtdie IT-Unterstützung eines QM-Systems nicht nur zu einerverbesserten Akzeptanz, sondern auch zu einer stärkerenNutzung. Wesentlicher Grund hierfür ist der schnelle undeinfache Zugang. Über eine Prozesslandkarte (aufzurufenmit Symbol in der Schnellstartleiste) sind sämtliche Prozes-se sowie mitgeltenden Unterlagen vom Personal praktischohne Schulung (selbst erklärend) innerhalb von ca. 10-15Sekunden einzusehen. Das QM-System ist im content ma-nagement system (cms) der HFD integriert, so dass sicher-gestellt ist, dass jedes Vorgabedokument im IT-Netz derHFD nur einmal vorhanden ist. Die Dokumentenlenkungerfolgt über das QM-System. Das IT-Konzept bietet einehohe usability und ist die Grundlage für die Akzeptanz desQM-Systems bei den Nutzern, weil es:• schnell und einfach benötigte Informationen und Doku-

mente in aktueller Version zur Verfügung stellt (Zeiteins-parung),

• durch Transparenz der Prozesse und durch schnelle Ver-fügbarkeit der relevanten Informationen und DokumenteVerfahrensfehler und andere Probleme vermeiden hilft(Senkung von Blind- und Fehlleistungen) und

• bei Fragen zu Verfahrensweisen in Verwaltung/ Selbstver-waltung, Lehre, Forschung und Wissenstransfer die not-wendigen Hilfen geben kann.

Abbildung 2: Funktions- vs. Prozessorientierung

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J. Janssen & E. Sass Strategisches prozessorientiertes Qualitätsmanagement ... QiW

So ist zu erwarten, dass das QM-System auch bei den beson-deren Bedingungen an einer Hochschule breite Anwendungfindet in der Erwartung, dass die Nutzung zu einer höherenEffektivität und Effizienz der eigenen Arbeit führt.Der Zugriff von Studierenden auf relevante Teilbereiche desQM-Systems ermöglicht eine erhebliche Steigerung derTransparenz der Studienorganisation. Im seit mehreren Jah-ren laufenden Pilotprojekt des Fachbereichs Oecotropholo-gie zeigen 6.000-20.000 Seitenzugriffe pro Monat die inten-sive Nutzung dieses Systems durch die 400 Studierenden.

66.. KKoonnttiinnuuiieerrlliicchheerr VVeerrbbeesssseerruunnggsspprroozzeessss

QQM beinhaltet einen ständigen Lernprozess. Innerhalb derstrategischen und operativen Regelkreise werden die Pro-zesse geplant, gelenkt, bewertet und verbessert. Für dieÜberprüfung der Zielerreichung bedient sich die HFDzukünftig einer begrenzten Zahl von gut entwickelten Ver-fahren, die zum großen Teil in den einzelnen Fachbereichenbereits eingeführt sind:• Lehrveranstaltungsevaluation,

• Modulevaluation,• Absolventenbe-

fragungen.

Diese Absolventen-befragungen fürdas QM-System zustandardisieren, istdas Ziel des Projek-tes UNIKAB, daszur Zeit in Koope-ration mit der Ab-teilung Studiumund Lehre der Uni-versität Kassel undINCHER durchge-führt wird,• externe Evalua-

tion (Akkreditie-rungen/Reakkre-ditierungen, EN-WISS, CHE-Ran-king, HIS-Stu-dien),

• Nutzung von re-gelmäßig aufbe-reiteten Leis-tungskennzahlen,

• diese Verfahrenwerden ergänztdurch the-menspezifischeEvaluationen(Qualität des Pro-jektstudiums, Zu-friedenheit derErstsemester,etc.).

Daneben sollenzwei Verfahren zurBewertung des ge-samten QM-Sys-tems eingesetztwerden:Die Selbstbewer-tung auf der Grund-lage des EFQM-Modells beruht aufeiner breiten inhalt-lichen Basis, um ei-gene Stärken und

Abbildung 3: Dokumentebenen des IT-gestützten prozessorientierten QM-Systems

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Verbesserungspotenziale zu ermitteln (Zink 1998, Hopfen-müller 2000, Stegemann 2006). Insbesondere werden indieser Bewertung auch Faktoren berücksichtigt, wie strate-gische Führung, Einbindung der Mitarbeiter/innen, Prozes-sorientierung. Sie bietet damit einen erheblichen Vorteilgegenüber traditionellen Bewertungskonzepten, überwin-det jedoch nicht die häufig dominierende Innenorientie-rung, d.h. die Beschränkung der Sichtweise auf die eigeneOrganisation. Um eine Außenorientierung, d.h. einen sy-stematischen Vergleich mit den besten vergleichbaren Or-ganisationen zu erreichen, greifen alle Selbstbewertungs-konzepte auf Benchmarking zurück. Daher soll im QM-Sy-stem im Rahmen des Monitorings die Selbstbewertung inVerbindung mit Benchmarking eingesetzt werden.

77.. QQuuaalliittäättsskkuullttuurrEEine Qualitätskultur kann dann entstehen, wenn die Mit-glieder der Hochschule am Entwicklungsprozess des QMbeteiligt sind, die Transparenz verbessert wird und der Ein-führungsprozess von der Leitung nachhaltig unterstütztwird. Die Qualitätskultur wird in folgender Weise gefördert:• Führung ist intensiv in den Implementierungsprozess ein-

gebunden und Senat hat dem Konzept im Oktober 2006einstimmig zugestimmt;

• Kommunikation: Vorstellung und Erörterung des Kon-zeptes im erweiterten Präsidium, in der Evaluationskom-mission, in der Koordinierungsrunde der Verwaltung undin einer Vollversammlung der Mitarbeiter/innen und Leh-renden;

• Partizipation der Hochschulmitglieder bei der Modellie-rung und Optimierung der Prozesse, von Beginn an aktiveund konstruktive Mitwirkung des Personalrats im QM-Entwicklungsprozess;

• Hohe Transparenz von Verfahren und Ergebnissen desQM durch die IT-Unterstützung;

• Umsetzung der Kontinuierlichen Verbesserungsprozessesdurch die Mitarbeiter.

88.. WWiisssseennsscchhaaffttlliicchhee BBeegglleeiittuunnggDDas Projekt wird von externer Seite wissenschaftlich be-gleitet. Mit einer Längsschnittuntersuchung (4 Messzeit-punkte) sollen Aussagen ermöglicht werden über die Ziel-erreichung des QM-Projektes und die Wirkung des QM-Systems auf die Arbeit der HFD. Befragt werden sollen inVollerhebungen:

Dr. Johann Janssen, Professor für Ernährungswirt-schaft, Prodekan und Evaluationsbeauftragter desFachbereichs Oecotrophologie, Hochschule Fulda,Projektleiter für die Einführung des hochschulwei-ten QM-Systems, E-Mail: [email protected]

Elke Sass, Dipl. oec. troph., wissenschaftlicheMitarbeiterin Qualitätsmanagement, HochschuleFulda, E-Mail: [email protected]

• Mitglieder der Hochschulleitung (Interview),• QM-Lenkungsteam (Interview),• Professorinnen und Professoren,• Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung und• Studierende (im Rahmen von Lehrveranstaltungen, um

eine praktisch vollständige Rücklaufquote sicherzustel-len).

Die Ergebnisse der 1. Phase der Evaluation liegen inzwi-schen vor.

LLiitteerraattuurrvveerrzzeeiicchhnniiss

Aly, A./Akpovi, J. (2001): Total quality management in California public hig-her education, Quality Assurance in Education. S. 127-131.

Gosling, D./D’Andrea, D. (2001): Quality Development: a new concept forhigher education, Quality in Higher Education. S. 7-17.

Hanft, A./Kohler, A. (2006): Institutionelles Qualitätsmanagement an öster-reichischen Universitäten - Das 3-Phasen-Verfahren der österreichi-schen Qualitätssicherungsagentur (AQA), In: Hochschulmanagement,Jg. 1/H. 4 S. 100-106.

Hopfenmüller, M. (2000): TQM im Steilflug - Die ersten Professoren undMitarbeiter der FH Regensburg sind zu EFQM-Assessoren ausgebildet,Spektrum 2.

Kniese, K./Remmel, J./Weiland, H.-H./Faulhaber, J./Bergmann, D. (2001):Das Intranet-dein Medium? Das Verhalten von Benutzern intranetba-sierter QM-Handbücher in der Analyse, Qualität und Zuverlässigkeit 46,S. 1176-1178.

Malorny, C. (1999): TQM umsetzen - Weltklasse neu definieren, Leistungs-offensive einleiten, Business Excellence erreichen, 2. Auflage, Stuttgart.

Nickel, S. (2007): Institutionelle QM-Systeme in Universitäten und Fach-hochschulen, Konzepte – Instrumente – Umsetzung, Arbeitspapier Nr.94. Gütersloh.

Wagner, K.W. (2003): PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement,München/Wien.

Zink, K.J. (1998): Bewertung ganzheitlicher Unternehmensführung am Bei-spiel des Ludwig-Erhard-Preises für Spitzenleistungen im Wettbewerb,München/Wien.

im Verlagsprogramm erhältlich:

CChhrriissttiinnaa RReeiinnhhaarrddtt//RReennaattee KKeerrbbsstt//MMaaxx DDoorraannddoo ((HHgg..))::CCooaacchhiinngg uunndd BBeerraattuunngg aann HHoocchhsscchhuulleenn

ISBN 3-937026-48-7, Bielefeld 2006, 144 Seiten,19.80 Euro

Bestellung - Mail: [email protected], Fax: 0521/ 923 610-22

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