QTNL-Viettel

ĐỀ TÀI

Giải pháp hoàn thiện

quản trị nhân lực tại

Công ty cổ phần Bưu

Chính Viettel

MỤC LỤCLỜI NÓI ĐẦU................................................................................................................1

CHƯƠNG 1........ GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH

VIETTEL.......................................................................................................................2

1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT

TRIỂN.................................................................2

1.1.1 Vài nét sơ lược về Công ty...................................................................................2

1.1.2 Ngành nghề kinh doanh.....................................................................................2

1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển....................................................................3

1.1.4 Mô hình cơ cấu tổ chức.......................................................................................4

1.1.5. Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát........................................................................4

1.1.6 Ban Giám đốc Công ty..........................................................................................4

1.1.7 Các phòng ban.......................................................................................................4

1.1.8 Chức năng.............................................................................................................5

1.1.9 Nhiệm vụ................................................................................................................5

1.2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy......................................................................5

1.2.2. Môi trường kinh doanh - những khó khăn và thuận lợi....................................7

1.2.3 Hướng phát triển chính của Công ty trong thời gian tới......................................8

CHƯƠNG 2. . THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL...................................................................12

2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CTY CP BƯU CHÍNH VIETTEL..12

2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ....................................................................................12

2.1.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰCTẠI BƯU CHÍNH

VIETTEL......................................................................................................................15

2.1.3Công tác tuyển dụng lao động.............................................................................16

a , Nguồn tuyển dụng...................................................................................................16

2.1.4 Đào tạo và phát triển nhân lực...........................................................................19

2.1.5 Tổ chức quá trình lao động...............................................................................22

2.1.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên...................................27

2.1.7 Trả công và đãi ngộ...........................................................................................27

2.1.8 Quản trị các mối quan hệ lao động..................................................................30

2.1.9 Tiến hành phân tích công việc..........................................................................33

CHƯƠNG 3... GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL..........................................................50

3.1.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội........................50

3.1.2 Định hướng phát triển của Bưu Chính Viettel................................................51

3.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bưu chính viettel..........52

3.1.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.......................................53

3.1.5 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực.......................55

3.1.6 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động.............................................57

3.1.7 Giải pháp hoàn thiện đánh giá năng lực thực hiện công việc........................60

3.1.8 Giải pháp hoàn thiện công tác trả lương và đãi ngộ lao động........................61

3.1.9 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng tin học vào quản lý nhân lực.......................61

KẾT LUẬN...................................................................................................................85

LỜI NÓI ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác

quốc tế. Vì vậy để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa năng lực và hiệu quả sản

xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông nói riêng phải tận dụng nguồn nhân lực

“một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực” để nâng cao năng lực cạnh tranh,

giữ vững và nâng cao vị thế của mình.

Bưu Chính Viettel là một trong những doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc Tập

đoàn Viễn thông Quân Đội . Để thực hiện thắng lợi các mục tiêu chiến lược phát triển

của Tập đoàn và của Đơn vị, trong những năm qua Bưu chính Viettel đã luôn nỗ lực

phấn đấu hết mình để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, kế hoạch mà Tập đoàn giao cho.

Với mục đích quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Bưu Chính Viettel, phát

huy những thành tựu đã đạt được và khắc phục những hạn chế còn tồn tại, em đã chọn

đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Bưu Chính

Viettel” chuyên đề tốt nghiệp của mình. Chuyên đề thực tập được kết cấu thành 3

chương:

Chương 1: Khái quát chung về Công ty CP Bưu Chính Viettel

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Bưu

Chính Viettel

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Công ty CP Bưu

Chính Viettel

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

1.1.1 Vài nét sơ lược về Công ty

Tên công ty :CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

Tên giao dịch : VIETTEL POST JOINTSTOKCOMPANY

Tên viết là tắt : VIETTEL POST .,JSC

Trụ sở giao dịch : 58 Trúc Khê – Láng Hạ - Q. Đống Đa – Hà Nội

Điện thoại : 04.62660306

Fax : 069.522490

1.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Công ty CP Bưu Chính tham gia các ngành nghề kinh doanh

- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện hàng hóa.

- Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí.

- Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính, thương mại điện tử.

- Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu cuối., các loại

thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card.

- Cho thuê văn phòng

- Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của Công ty.

- Bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe có động cơ khác.

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ vào xe có động cơ khác.

- Đại lý bảo hiểm.

- Dịch vụ vận tải liên vận quốc tế bằng đường bộ, đường thủy.

- Đại lý kinh doanh thẻ các loại

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

- Sản xuất các sản phâm từ giấy và bìa.

- In ấn, các dịch vụ liên quan đến in

- Dịch vụ logistic( bao gôm: dịch vụ bốc xếp hàng hóa, dịch vụ kho bãi và lưu

giữ hàng hóa, dịch vụ đại lý hải quan, lập kế hoach bốc dỡ hàng hóa, tiếp nhận, lưu

kho và quản lý thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa trong suốt

cả chuỗi Logistic; hoạt động xử lý hàng hóa bị khách hàng trả lại, hàng tồn kho,

hàng hóa quá hạn, lỗi mốt và tái phân phối hàng hóa đó; hoạt động cho thuê và thuê

container và các dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải) ( thực hiện theo pháp

luật chuyên ngành về logistic)

- Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu hàng hóa ( thực hiện theo pháp luật chuyên

ngành về thương mại xuất nhập khẩu)

- Vận tải hàng hóa bằng ôtô chuyên dùng và không chuyên dùng theo hợp đồng.

- Vận tải hành khách bằng taxi, bằng xe khách nội tỉnh, liên tỉnh.

- Dịch vụ hỗ trợ cho vận tải đường bộ, đường thủy nội địa, ven biển và viễn dương

- Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi thương mại.

- Bán lẻ máy tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm trong cac cửa hàng chuyên doanh.

- Bán lẻ thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh.

- Bán buôn, bán lẻ sách báo tạp chí, văn phòng phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh.

- Bán lẻ băng đĩa âm thanh, hình ảnh (kể cả băng, đĩa trắng) trong các cửa hàng

chuyên doanh

- Bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua bưu điện hoặc internet.

- Dịch vụ bưu chính.

- Dịch vụ chuyển phát

- Quảng cáo

- Nghiên cứu thị trường và thăm dò dự luận ( không bao gồm dịch vụ điều tra và

thông tin Nhà nước cấm).

- Sửa chữa máy vi tính và thiết bị ngoại vi.

- Sủa chữa máy móc, thiết bị ( bao gồm các mặt hàng công ty kinh doanh )

- Sửa chữa thiết bị liên lạc

1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ PHBC đây

thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính thuộc Công ty Điện tử

viễn thông Quân đội (nay là Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel).

Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số 109/1998/GP-TCBĐ cho

phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết lập mạng bưu chính và kết nối

với các mạng bưu chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm

(trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi toàn quốc.

Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ký quyết

định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đầu tư dự án” Cung cấp dịch vụ chuyển phát

nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”

Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP Hồ Chí Minh.

Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng vào hoạt

động trong cả nước.

Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công ty Bưu

chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng theo

quyết định số 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005.

Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập.

Ngày 14/01/2009 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 123/QĐ – BQP về việc phê

duyệt phương án và chuyển Công ty Bưu chính Viettel thuộc Tổng Công ty VTQĐ

sang mô hình mới Công ty CP Bưu chính Viettel.

Ngày 18/06/2009 Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Bưu chính Viettel Đại

hội cổ đông thành lập Công ty CP Bưu chính Viettel

1.1.4 Mô hình cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức Công ty CP Bưu chính Viettel được phân chia theo 4 cấp độ quản lý cụ

thể như sau:

- Cấp độ quản lý 1: Hội đồng quản trị

- Cấp độ quản lý 2: Ban Tổng Giám đốc Công ty

- Cấp độ quản lý 3: Các phòng ban chức năng, chi nhánh trực thuộc Công ty

- Cấp độ quản lý 4: Các Ban, tổ đội sản xuất, Bưu cục cấp 2 trực thuộc các phòng ban

chức năng, chi nhánh (trực thuộc cấp độ quản lý 3)

1.1.5. Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát

- Đồng chí: Dương Văn Tính - Chủ tịch Hội đồng quản trị

- Đồng chí: Lương Ngọc Hải - Ủy viên Hội đồng quản trị

- Đồng chí: Phó Đức Hùng - Ủy viên Hội đồng quản trị

- Đồng chí: Lưu Trung Thái - Ủy viên Hội đồng quản trị

- Đồng chí: Trần Văn Phức - Ủy viên Hội đồng quản

1.1.6 Ban Giám đốc Công ty

- Đồng chí: Lương Ngọc Hải Tổng Giám đốc Công ty.

- Đồng chí: Phó Đức Hùng Phó Tổng Giám đốc

-Đồng chí: Hoàng Quốc Anh Phó Tổng Giám đốc.

-Đồng chí: Nguyễn Đắc Luân Phó Tổng Giám đốc

1.1.7 Các phòng ban

Phòng Tổ chức Lao động

Phòng Tài chính kế toán

Phòng Chiến lược kinh doanh

Phòng Bán hàng

Phòng Chăm sóc khách hàng

Phòng Kế hoạch Đầu tư

Phòng Nghiệp vụ đào tạo.

Phòng Tin học.

Văn phòng Công ty

Phòng Kiểm soát nội bộ

Trung tâm đường trục gồm 4 khu vực: KV1, KV2, KV3, KV4

Hệ thống chi nhánh, bưu cục trải khắp 63 tỉnh thành trong cả nước và 01 chi nhánh

Combodia

1.1.8 Chức năng

- Tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm khai thác, thu phát, kết nối

BPBK, báo chí, phát triển dịch vụ viễn thông, các dịch vụ gia tăng khác của Công ty;

quản lý sản lượng, doanh thu, công nợ, chất lượng dịch vụ…,

- Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc công ty các mặt SXKD

1.1.9 Nhiệm vụ

- Tổ chức kinh doanh, phát triển các dịch vụ chuyển phát bưu phẩm bưu kiện, phát

hành báo , …..

- Tổ chức kinh doanh dịch vụ viễn thông và các dịch vụ gia tăng khác ….

- Quản lý, chăm sóc khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới

- Quản lý doanh thu, công nợ, chi phí.

- Đề xuất, xây dựng, tham mưu phát triển mạng lưới

- Quản lý chất lượng dịch vụ

1.2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy

MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL

( Sơ đồ bộ máy Công ty Bưu hính Viettel )

HỘI

ĐỒNG

QUẢN

TRỊ

TỔNG

GIÁM

ĐỐC

BAN

KIỂM

SOÁT

PHÓ

TỔNG

GIÁM

ĐỐC –

GIÁM

ĐỐC

CÔNG

TY BƯU

CHÍNH

LIÊN

TỈNH

PHÓ

TỔNG

GIÁM

ĐỐC –BÍ

THƯ

ĐẢNG

ỦY

P. TÀI CHÍNH.P. CHIẾN LƯỢC.P. BÁN HÀNG.P. CHĂM SÓC KHÁCH HÀNGP. KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ.P. NGHIỆP VỤ ĐÀO TẠO.P. TỔ CHỨC LAO ĐỘNG.VĂN PHÒNG.P. CÔNG NGHỆ THÔNG TINP. KIỂM SOÁT NỘI BỘ.

CÁ

C C

HI

NH

ÁN

H T

ỈNH

, T

HÀ

NH

PH

Ố

Côn

g ty

con

tại

các

nư

ớc

đầu

tư

(L

ào, c

omb

odia

, Mia

nm

a……

.

CÁC CÔNG TY

TRONG NƯỚC VÀ

NƯỚC NGOÀI

PHÓ

TỔNG

GIÁM

ĐỐC –

KINH

DOANH

CÁ

C B

ƯU

CỤ

C

Côn

g ty

con

tại

các

nư

ớc

đầu

tư

(L

ào, c

omb

odia

, Mia

nm

a……

.

1.2.2. Môi trường kinh doanh - những khó khăn và thuận lợi

Là một doanh nghiệp Quân đội mới bước vào thị trường kinh doanh trên lĩnh

vực viễn thông, Tổng Công ty có những thuận lợi và khó khăn nhất định sau:

a. Thuận lợi

- Viettel là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Bộ Tư lệnh thông tin liên

lạc, kể từ ngày 1/6/2004 Công ty trực thuộc Bộ Quốc Phòng nên có được những hỗ trợ

lớn từ phía Bộ Quốc Phòng về mặt chính sách cũng như nguồn vốn, nhân lực, mạng

lưới (đặc biệt tận dụng được hạ tầng mạng Viễn thông của Quân đội mà cụ thể ở đây

là được sử dụng năng lực nhàn rỗi của mạng đường trục Bắc Nam của Quân đội) đây

là một thế mạnh mà không một Công ty nào trong những Công ty mới tham gia vào thị

trường Viễn thông có được.

- Viettel tham gia vào thị trường Viễn thông trong thời điểm Nhà nước đang

có chính sách khuyến khích đầu tư, cạnh tranh nhằm xoá bỏ độc quyền trong lĩnh vực

Bưu chính, Viễn thông và đẩy mạnh sự phát triển công nghệ kỹ thuật quốc gia. Đây là

một thuận lợi lớn về mặt chính sách giúp Tổng công ty có thể mở rộng các lĩnh vực

kinh doanh của mình.

- Trong thời đại công nghệ thông tin và viễn thông phát triển bùng nổ như

hiện nay, Viettel ra đời sau nên sẽ có thuận lợi lớn về việc lựa chọn công nghệ hiện đại

tiên tiến cho các dịch vụ của mình nhằm. Đồng thời có thể tận dụng được kinh nghiệm

của những đơn vị đi trước, giảm được các chi phí thử nghiệm.

- Sau khi thành công trong việc cung cấp dịch vụ VoIP đầu tiên tại Việt Nam,

không những Tổng công ty đã tạo dựng được vị thế cho riêng mình mà còn tạo ra rất

nhiều cơ hội để hợp tác với các đối tác nước ngoài.

- Đội ngũ chuyên viên kỹ thuật của Tổng công ty có tầm hiểu biết rộng về

nhiều lĩnh vực, còn rất trẻ, say mê với nghề nghiệp, ham học hỏi, không ngừng tìm tòi

nghiên cứu nhằm khai thác tối đa tính năng úng dụng của các hệ thống, ...đã góp phần

lớn trong sự thành công của Tổng công ty.

b. Khó khăn

- Ngành Bưu chính, Viễn thông trước đây được coi là một ngành độc quyền

của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT). Vì thế Viettel phải cạnh tranh với một

đơn vị rất lớn có "thâm niên" trong ngành kinh doanh này, có được một số lượng bạn

hàng và đối tác đông đảo. Cũng vì đặc thù ra đời sau nên việc kinh doanh của Viettel

nhất là ở lĩnh vực Viễn thông phải phụ thuộc rất nhiều vào VNPT (ví dụ: như kết nối,

thuê đường truyền dẫn nội hạt và liên tỉnh, việc tiếp xúc với khách hàng, hợp tác về

mặt kỹ thuật...)

- Là một doanh nghiệp thành lập cách đây hơn 15 năm nhưng chính thức tham

gia vào thị trường Viễn thông mới bắt đầu từ tháng 10 năm 2000, Viettel thực sự là

một doanh nghiệp còn non trẻ, còn thiếu nhiều kinh nghiệm.

- Mặc dù trong những năm gần đây, Nhà nước đã có chính sách khuyến khích

cạnh tranh ở các lĩnh vực trước đây vẫn được coi là độc quyền, ngành Bưu chính, Viễn

thông là một ví dụ điển hình, nhưng sự cạnh tranh cũng chỉ trong một giới hạn nhất

định, Nhà nước vẫn dành 70% thị phần cho VNPT vì thế đã hạn chế sự phát triển của

Viettel.

Trên thực tế thị trường đang có những dấu hiệu cạnh tranh rất quyết liệt nhất là ở lĩnh

vực Điện thoại di động và Internet, gây rất nhiều khó khăn cho Viettel khi tham gia

vào lĩnh vực này.

1.1.1 1.2.3 Hướng phát triển chính của Công ty trong thời gian tớia , Nhiệm vụ Kinh tế

Triển khai cung cấp các dịch vụ Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin:

Đẩy mạnh cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên toàn quốc:

Đây là dịch vụ trọng tâm, có ý nghĩa bản lề quyết định vị thế của Tổng Công ty.

Hiện nay Tổng Công ty đang tập trung triển khai xây dựng mạng di động theo phương

án tự đầu tư, sử dụng công nghệ mới. Tiếp tục triển khai lắp đặt, theo dâi và hoàn thiện

củng cố các trạm trong cả nước.

Xây dựng Mạng truyền dẫn và cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn trong

nước và quốc tế:

Tiếp tục xây dựng quy hoạch mạng tổng thể tập trung cho 64 tỉnh/thành phố. triển khai

tuyến truyền dẫn trên toàn quốc và thiết lập cửa ngâ quốc tế dung lượng 155Mb/s để

phục vụ các dự án nội bộ Tổng Công ty và cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn

trong nước và quốc tế, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ truyền hình, truyền báo cho

khách hàng.

Triển khai tổ chức kinh doanh dịch vụ mạng cố định nội hạt:

- Phát triển mạng lưới trên toàn quốc.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ.

Tổ chức kinh doanh dịch vụ Internet

Mở rộng mạng lưới internet trên toàn quốc. Nâng cao chất lượng dịch vụ, phấn đầu trở

thành nhà cung cấp các dịch vụ internet với chất lượng tốt nhất

Mở rộng hệ thống phân phối, phát triển với số đông các điểm có bán dịch vụ. Mở các

dịch vụ mới như: Game online, Video online.

Dịch vụ Bưu chính:

- Phát triển tất cả các dịch vụ cơ bản của ngành Bưu chính, mở rộng mạng lưới trên

toàn quốc với kế hoạch như sau:

Phát triển mạng lưới dịch vụ chuyển phát nhanh ra quốc tế.

- Triển khai dịch vụ điện hoa. Triển khai dịch vụ chuyển tiền.

- Triển khai dịch vụ kinh doanh thương mại trên mạng Bưu chính.

Sản xuất kinh doanh ngành nghề truyền thống:

Tiếp tục củng cố và giữ vững các hoạt động SXKD và các ngành nghề truyền thống

như: Khảo sát thiết kế, Xây lắp công trình, Xuất nhập khẩu, mở rộng và khai thác có

hiệu quả những thị trường có nhiều tiềm năng như thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh,

thành phố phía Nam theo hướng sản xuất kinh doanh phát triển vững chắc, đúng pháp

luật, hiệu quả và an toàn.

b , Nhiệm vụ An ninh - Quốc phòng

Song song với nhiệm vụ kinh tế, Tổng Công ty đã và đang triển khai thực hiện nhiệm

vụ quốc phòng như sau :

- Phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ, sẵn sàng vu hồi cho mạng thông tin quân sự

khi có yêu cầu về nhiệm vụ Quốc phòng- An ninh.

- Tập trung nguồn nhân lực để tổ chức tham gia xây dựng tuyến cáp quang 1B theo

đúng tiến độ Binh chủng giao. Năm 2004 hoàn thành đường trôc cáp quang 1B.

- Sử dụng kênh nhàn rỗi quân sự để kinh doanh có hiệu quả; từ đó tạo điều kiện đóng góp

nguồn kinh phí cho việc duy trì, bảo quản, bảo dưỡng, phát triển hệ thống thông tin quân sự

Chuẩn bị lập dự án xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp thiết bị thông tin phục vụ

cho Quốc phòng (như máy thu phát VTĐ,…).

- Tạo nguồn ngân sách để tham gia vào ngân sách của Bộ Quốc phòng như thuế và

các khoản khác trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.

- Triển khai thi công, nâng cấp mạng thông tin quân sự như: tuyến cáp quang quân sự.

Nghiên cứu, tham mưu đề xuất và tham gia nhập khẩu thiết bị thông tin cho Quốc phòng.

C , Giá trị cốt lõi của văn hóa Viettel

1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.

2.Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.

3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.

4. Sáng tạo là sức sống.

5. Tư duy hệ thống.

6. Kết hợp Đông Tây.

7. Truyền thống và cách làm người lính.

8. Viettel là ngôi nhà chung.

KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ

Một số kết quả hoạt động

Bảng 2.1: Tổng hợp doanh thu - chi phí 2002-2006

Năm

Tổng doanh

thu phát sinh

(tỷ đồng)

Tổng chi phí

(tỷ đồng)Kế

hoạch Công ty

giao

(tỷ đồng)

Tỷ lệ hoàn

thành kế

hoạch (%)

2002 9,2 23,5 8,15 103,73

2003 17,4 26,2 15,23 106,16

2004 24,50 33,2 24,56 100,06

2005 29,12 40,3 28,93 105,13

2006 52,2 68,8 52,15 100,09

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tư )

Nhìn vào bảng tổng hợp doanh thu chi phí có thể thấy Bưu chính viettel hoàn thành

xuất sắc kế hoạch doanh thu mà Tập đoàn giao. Riêng năm 2005 không hoàn thành

các chỉ tiêu kế hoạch, đặc biệt là 2 chỉ tiêu cơ bản về doanh thu và phát triển máy điện

thoại, mức tăng trưởng về sản lượng các dịch vụ chủ yếu đều rất thấp, trong đó một số

dịch vụ có giá trị doanh thu cao như điện thoại cố định nội hạt, điện thoại cố định liên

tỉnh và bán thẻ trả trước giảm sút nhiều so với năm 2004. Nguyên nhân cơ bản là do

những khó khăn về phát triển mạng lưới và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ BCVT .

29,2

37,4

44,5947,12

52,2

43,546,2

53,2

60,3

68,8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2002 2003 2004 2005 2006

Tỷ đ

ồng

Tổng doanh thu phát sinh Tổng chi phí

Hình 2.2: Tổng hợp doanh thu - chi phí 2002-2006

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tư )

Mặc dù doanh thu luôn tăng trưởng qua các năm nhưng Bưu chính Viettel có

đặc trưng là chi phí luôn cao hơn doanh thu. Điều này là do Bưu chính Viettel

là một công ty còn phụ thuộc tập đoàn các điều kiện về kinh tế còn nghèo nàn, lạc hậu

so Bưu Điện Việt Nam ; mức độ tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ BCVT thấp; vốn kinh

doanh chủ yếu tập trung vào dịch vụ chuyển phát nhanh và mở rộng mạng lưới xuống

các huyện xã tất cả các tỉnh trên cả nước , mà việc đầu tư này lại rất tốn kém và gặp

nhiều khó khăn. Có thể kể ra một số nguyên nhân khách quan ảnh hưởng đến tình hình

hoạt động của Bưu chính Viettel như sau:

Về kinh tế xã hội:

Bưu chính Viettel là một công ty được xếp vào loại đặc biệt khó khăn, nền kinh

tế nội lực còn rất kém, chủ yếu dựa vào nguồn ngân sách hỗ trợ của Tập Đoàn, GDP

tính trên đầu người: năm 2005 là 3,2 triệu đồng/người/năm; năm 2006 là 3,8 triệu

đồng/người/năm. Trong mấy năm qua do đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng quá năng lực,

không có khả năng thanh toán vốn đầu tư, đến năm 2006 nhiều doanh nghiệp (theo số

liệu điều tra có đến 90% doanh nghiệp trong tỉnh) đang mất cân đối về tài chính, hoạt động cầm

chừng làm hạn chế rất lớn tới nhu cầu sử dụng các dịch vụ Bưu chính Viễn thông.

Về phát triển mạng lưới: mặc dù với tinh thần nỗ lực tập trung cao độ triển khai

các dự án trọng điểm để mở rộng tăng cường năng lực mạng lưới, xong do vướng mắc

nhiều ở khâu thủ tục thẩm định phê duyệt và kỹ thuật xây lắp nên tiến độ nhiều công

trình hoàn thành rất chậm không đáp ứng kịp theo yêu cầu phát triển dịch vụ và sản

xuất kinh doanh. Sự vướng mắc chậm chễ đó gây khó khăn rất lớn cho việc phát triển

dịch vụ ở một số huyện chưa đáp ứng được.

Chất lượng của một số tỉnh thành không ổn định thường hay mất bưu phẩm bưu

kiện , trong năm còn khá phổ biến gây thất thoát về doanh thu .Mạng lưới bưu cục

Bưu chinhs Viettel triển khai rất chậm so với các Bưu Điện Việt Nam . Tại các trung

tâm huyện và các xã Bưu Điện Việt Nam đã có các bưu cục và bưu điên văn hóa xã

thu hút nhiều khách hàng vì ở những vùng này Bưu Chính Viettel chưa phủ hết đến

các huyện xã dẫn tới chất lượng ko tốt

Về thị trường: Môi trường kinh doanh đã có sự cạnh tranh mạnh của công ty

chuyển phát nhanh Bưu điện Việt Nam ,Tín Thành , Neco, Hợp Nhất …. với lợi thế

về giá cước thấp hơn , Phong cách phục vụ tốt đã thu hút một lượng lớn khách hàng

rời Bưu Điện Việt Nam sang sử dụng Bưu Chính Vietel.

Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng CBCNV của Bưu Chính Viettel luôn nỗ lực

hết mình, phấn đấu hoàn thành xuất sắc kế hoạch mà Tập đoàn giao cho. Đến nay về

cơ bản đã đạt được các mục tiêu lớn đề ra, đặc biệt là trong công tác phát triển mạng

lưới. Cụ thể đã hoàn thành mục tiêu 100% các huyện thị trấn được mở các tuyến thu

phát để đảm bảo chỉ tiêu thời gian và chất lượng dịch vụ tốt hơn

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CTY CP BƯU CHÍNH

VIETTEL

Công ty CP Bưu Chính Viettel là Đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc vào

Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội . hoạt động SX kinh doanh và phục vụ các Doanh

Nghiệp trên địa bàn cùng các Đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ

BC liên hoàn thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng

lưới, lợi ích kinh tế tài chính, phát triển dịch vụ BC để thực hiện những mục tiêu kế

hoạch do Tập đoàn giao.

Trung tâm Bưu chính thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công

ty Cổ phần Bưu chính Viettel) có Điều lệ Tổ chức và Hoạt động được phê duyệt tại

Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số 109/1998/GP-TCBĐ cho phép Công ty Điện tử

Viễn thông Quân đội được thiết lập mạng bưu ngày 01tháng 07 năm 1997 . Kể từ khi

thành lập cho tới nay Công ty CP Bưu Chính Viettel đã đạt được những thành tựu

đáng kể. Cụ thể:

Về cơ sở vật chất kỹ thuật, khi mới thành lập cơ sở vật chất còn nghèo nàn,

mạng lưới Bưu chính gồm 35 Bưu cục, Bưu Chính Viettel đã xây dựng được một

mạng lưới Bưu chính trải rộng khắp cã nhiều điểm phục vụ trong đó Có 64 tuyến

đường thư cấp I , 67 tuyến đường thư cấp II. Về Viễn thông có 64 tỉnh thành bán , và

có hơn 200 đại lý doanh số bán trung bình là 1tỷ / tháng đảm bảo thỏa mãn mọi nhu

cầu của khách hàng.

Về nhân sự: khi mới thành lập có 317 người trong đó CBCNV là Nam chiếm 60%

Về trình độ: 21 lao động có trình độ đại học chiếm 6,62% , 38 lao động trình

độ trung cấp chiếm 11,99%, 208 lao động trình độ sơ cấp chiếm 65,62% và 50 lao

động chưa qua đào tạo chiếm 15,77%. Đến nay tổng số CBCNV của Bưu chính Viettel

là 507 người với trình độ từ chưa qua đào tạo tới trình độ đại học và trên đại học. Chất

lượng lao động và số lượng lao động không ngừng tăng qua các năm. Tỷ lệ CBCNV

có trình độ đại học và trên đại học chiếm 8,48%, cao đẳng chiếm 9,27%, trung cấp

chiếm 25,64%, sơ cấp chiếm 49,51%, chưa qua đào tạo chiếm 7,1%.

2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ

Bưu chính Viettel thực hiện hai chức năng: vừa kinh doanh vừa phục vụ. Bưu

chính Viettel có chức năng tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác mạng lưới

BCVT để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát

triển do công ty và Tập đoàn giao, đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sản xuất kinh doanh

a) Bưu chính:,với các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính - Phát hành báo chí,Quản lý, khai thác

phối hợp kinh doanh các dịch vụ Viễn thông , Kinh doanh dịch vụ văn phòng

- Khai thác, vận chuyển bưu phẩm, bưu kiện, báo chí đến các cơ quan doanh

nghiệp.

- Kinh doanh các dịch vụ Viễn thông tại các điểm giao dịch và thực hiện các

dịch vụ hỗ trợ kinh doanh Viễn thông

- Kinh doanh các dịch vụ trên mang bưu chính Bưu chính .

b) Viễn thông: Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu cuối.,

các loại thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card.

Thực trạng lao động tại Bưu chính Viettel

Tình hình phân bố lao động tại Bưu Chính Viettel được thể hiện trong bảng sau:

Stt Đơn vị Số lao độngTrong đó

Nữ Nam

1 Ban giám đốc 4 0 4

2 Phòng tin học 8 2 6

3 Phòng tổ Chức Hành chính 8 4 4

4 Phòng Kế hoạch Đầu tư 12 2 10

5 Phòng Tổ chức Lao động 7 2 5

6 Phòng Kế toán Tài chính 12 7 5

7 Phòng Kinh Doanh 50 65 85

8 Phòng Nghiệp Vụ Đào Tạo 7 3 4

9 Chi Nhánh , Bưu Cục 308 85 113

507

Tổng 507

Bảng 2.2: Tình hình phân bố lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)

Để hiểu rõ hơn tình hình lao động tại Bưu Chính Viettel ta xem xét bảng cơ cấu

lao động theo trình độ chuyên môn sau:

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2002-2006

SttTrình

độ

Năm

2002 2003 2004 2005 2006

SLTỷ lệ

(%)SL

Tỷ lệ

(%)SL

Tỷ lệ

(%)SL

Tỷ lệ

(%)SL

Tỷ lệ

(%)

Trên đại

học1 0,21 1 0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,19

1 Đại học 28 5,99 33 6,88 38 7,71 42 8,42 42 8,29

2Cao

đẳng38 8,12 40 8,33 44 8,93 46 9,21 47 9,27

3Trung

học120 25,64 124 25,84 125 25,36 127 25,46 130 25,64

4 Sơ cấp 239 51,06 245 51,05 249 50,5 248 49,7 251 49,51

5

Chưa

qua đào

tạo

42 8,98 37 7,7 36 7,3 35 7,01 36 7,1

Tổng số 468 100 480 100 493 100 499 100 507 100


Bảng trên cho thấy cơ cấu lao động của BưuChính Viettel theo trình độ chuyên

môn. Tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm phần lớn

trên 80%. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ chiếm gần 20% . Mặc dù

trong những năm qua tỷ lệ CBCNV của BưuChính Viettel có trình độ đại học và cao

đẳng ngày càng tăng lên, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp cũng giảm đi

nhưng xét về tổng thể tỷ lệ tăng giảm này là không đáng kể. Nhìn chung cơ cấu lao

động vẫn còn chưa hợp lý, trình độ chuyên môn của CBCNV toàn tỉnh còn thấp.

0

50

100

150

200

250

300

ĐH và trênĐH

Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa quađào tạo

Ngườ

i

Năm 2002

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2002-2006


2.1.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰCTẠI BƯU CHÍNH

VIETTEL

Lập kế hoạch nhân lực

1. Căn cứ và nội dung xây dựng kế hoạch nhân sự

Vào khoảng tháng 10 hàng năm, trên cơ sở hướng dẫn xây dựng kế hoạch của

Tập đoàn, Bưu Chính Viettel tiến hành xây dựng các loại kế hoạch hoạt động sản xuất

kinh doanh của Đơn vị bao gồm cả kế hoạch nhân lực cho năm sau . Căn cứ lập kế

hoạch bao gồm:

Thứ nhất là kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn giao cho, gồm có:

- Kế hoạch phát triển mạng lưới BCVT

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ

- Kế hoạch đầu tư trang thiết bị

Thứ hai là hệ thống định mức lao động đang áp dụng tại Bưu Chính Viettel

Kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện sau cùng so với các kế hoạch khác

của Đơn vị. Căn cứ vào các chỉ tiêu của những kế hoạch nói trên và hệ thống định mức

lao động đang áp dụng , Đơn vị sẽ tính toán xem cần bao nhiêu lao động với trình độ,

phẩm chất, kỹ năng như thế nào để có thể hoàn thành khối lượng công việc được giao

trong năm kế hoạch.

Thứ ba là thực tế sử dụng lao động tại các Đơn vị trực thuộc trong năm trước.

Đơn vị thu thập và phân tích các số liệu đến 31/12 năm trước về quy mô lao động (lao

động thực tế và lao động định biên); cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính, độ tuổi,

chức năng, theo hình thức hợp đồng lao động; số lượng tuyển dụng trong năm, số

lượng thuyên chuyển, sa thải, nghỉ hưu. Từ đó, Đơn vị xác định mức độ đáp ứng của

số lượng lao động hiện có đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh: mỗi loại lao động

thừa hay thiếu bao nhiêu? cần phải có thêm những phẩm chất, kỹ năng nào?

2.1.3Công tác tuyển dụng lao động

Căn cứ vào kế hoạch nhân lực được lập hàng năm đã được Tập đoàn phê duyệt, Bưu

Chính Viettel tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực. Trình tự tuyển dụng lao động tại

Bưu Chính Viettel được tiến hành như sau:

a , Nguồn tuyển dụng

b , Quy trình tuyển dụng

* Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển

* Lập hội đồng thi tuyển

* Tổ chức thi tuyển

* Lập hội đồng tuyển dụng

* Ký kết hợp đồng lao động

Nội dung cụ thể của quá trình tuyển dụng được quy định trong Quy chế hoạt

động của Bưu Chính Viettel và Quy chế tuyển dụng của Tập đoàn.

* Tiến trình tuyển chọn được thực hiện theo các bước sau:

Lên kế hoạch tuyển dụng

Xác định nguồn tuyển dụng

Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển bên trong

Phương pháp tuyển bên ngoài

Thông báo tuyển dụng

Tình hình tuyển dụng lao động tại Bưu Chính Viettel trong những năm gần đây

được thể hiện trong bảng số liệu sau đây:

Bảng 2.5: Số lượng lao động được tuyển dụng 2003-2006

Năm

Số lao

động

tuyển

Trình độ

Đại họcCao

đẳng

Trung

họcSơ cấp

Chưa qua

đào tạo

2003 18 1 0 3 14 0

2004 21 1 3 9 7 1

2005 21 3 2 4 10 2

2006 22 3 3 0 11 3


Nộp hồ sơ

Xét duyệt hồ sơ

Các trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe

Thẩm tra các thông tin

Ra quyết định tuyển dụng

Ứng viên bị loại

Những người được tuyển

1 1

3 3

0

32

33

9

4

0

14

7

1011

01

23

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2003 2004 2005 2006

Ng

ườ

i

Đại học

Cao đẳng

Trung học

Sơ cấp

Chưa qua đào tạo

Hình 2.5: Số lượng lao động được tuyển dụng 2003-2006


Nhìn vào biểu đồ ta thấy tình hình tuyển dụng lao động trong những năm gần

đây chủ yếu là lao động có trình độ sơ cấp, tiếp đến là trung cấp. Việc tuyển dụng lao

động có trình độ Đại học và Cao đẳng tuy có tăng dần qua các năm nhưng đều rất ít,

không có trường hợp cao học nào.

Nhận xét, đánh giá về công tác tuyển dụng lao động

* Ưu diểm

Thứ nhất, quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, khách quan

và khoa học theo đúng Quy chế tuyển dụng của Bưu Chính Viettel .

Thứ hai, số lượng lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động công nghệ do

nguồn này luôn có sẵn phần nào đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của

Đơn vị.

* Những mặt còn tồn tại

Thứ nhất, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực Bưu Chính Viettel có thông báo

trên đài truyền hình về nhu cầu và chỉ tiêu tuyển dụng nhưng việc công bố này không

được thường xuyên, hơn nữa lại chỉ thông báo trên một phương tiện đã hạn chế rất

nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn thi tuyển.

Thứ hai, chính sách ưu tiên đối với con em CBCNV trong ngành đã gây khó

khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực, trình độ thực sự. Chính

sách ưu tiên này đã tạo áp lực tâm lý không tốt cho các ứng viên không thuộc diện ưu

tiên. Mặt khác các ứng viên thuộc đối tượng ưu tiên có thực lực không bằng những

người bị loại vẫn được nhận vào làm. Do vậy cũng ảnh hưởng tới chất lượng lao động

của Đơn vị.

Cần phải nhấn mạnh rằng thị trường Bưu Chính hiện nay có 2 đối thủ cạnh

tranh lớn là Bưu Điện Việt Nam và , trong tương lai sẽ còn có thêm nhiều đối thủ nữa.

Do đó nếu Đơn vị không tự làm việc bằng thực lực và khả năng của mình thì khó có

thể đứng vững được.

2.1.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Nhận thức được vai trò to lớn của công tác đào tạo và phát triển con người đối

với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực được Đơn vị đặc biệt chú trọng.

Đào tạo là một hoạt động được tiến hành thường xuyên nhằm bổ sung kiến thức

ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác, tạo ra

đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý. Mỗi CBCNV đã được tuyển dụng đều phải qua đào

tạo theo đúng yêu cầu của chức danh và nhiệm vụ được giao. Trình tự thực hiện công

tác đào tạo được tiến hành như sau:

1. Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được lập theo hướng dẫn hàng năm của Tập đoàn, Bưu điện

tỉnh Hà Giang căn cứ vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu đào

tạo trình Tập đoàn phê duyệt.

2. Chọn người cử đi đào tạo

a, Đối tượng

Việc lựa chọn cử người đi đào tạo xuất phát từ quy hoạch đào tạo của Bưu

Chính Viettel , với định hướng là tập trung vào các trình độ cao, chuyên môn sâu, các

chuyên đề có tính cấp thiết, khuyến khích đào tạo chính quy tập trung, bồi dưỡng nâng

cao thành thạo nghề nghiệp. Đối tượng được cử đi đào tạo: Là CBCNV của Bưu Chính

Viettel thuộc diện nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của Đơn vị; là những người

theo yêu cầu bố trí vào chức danh phải đào tạo bổ sung kiến thức còn thiếu so với tiêu

chuẩn; những người theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của Đơn vị hoặc chuyển nghề.

Ngoài ra, đối tượng còn bao gồm những người đi đào tạo theo nguyện vọng riêng. Tuy

nhiên trường hợp này rất ít do những ràng buộc nhất định đối với đối tượng.

b, Điều kiện và tiêu chuẩn

Những người được cử đi đào tạo phải có đủ những điều kiện và tiêu chuẩn theo

“Quy chế cử người đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước” của Bưu Chính Viettel .

3. Thực hiện đào tạo

a, Đào tạo chính quy: Chủ yếu đào tạo tại trường của Ngành như Học viện BCVT,

- Ưu điểm: Chất lượng đào tạo cao.

- Hạn chế: Đầu vào khó, thời gian đào tạo dài.

Mặc dù Bưu Chính Viettel đã xây dựng nhiều chính sách nhằm khuyến khích

CBCNV đi đào tạo theo hình thức này như: Được đài thọ kinh phí đào tạo; Được thanh

toán công tác phí; Hưởng 100% lương chính sách, hỗ trợ theo kết quả học tập; được

hưởng 50% mức thưởng lợi nhụân nhưng chưa đủ động lực so với loại hình tại chức

nên số lượng đăng ký đi đào tạo tập trung rất hạn chế. Thực tế, từ năm 2000 trở lại đây

không có trường hợp nào đi đào tạo tập trung các hệ đại học, cao đẳng, thậm chí cả

trung học.

b, Đào tạo tại chức: Ngoài các trường của Ngành, đối tượng được cử đi đào tạo còn

được đào tạo ở các trường ngoài ngành, tại các tỉnh bạn và tại tỉnh.

- Ưu điểm: Thời gian đào tạo gián đoạn (thường chia làm 2 kỳ/năm), ít ảnh

hưởng đến việc sắp xếp bố trí lao động thay thế.

- Hạn chế: Chất lượng đào tạo không cao, chi phí đào tạo lớn.

- Chế độ: Được đài thọ kinh phí đào tạo; được hưởng chế độ ăn giữa ca, mọi

chế độ phân phối thu nhập như thời gian làm việc; Được thanh toán chế độ công tác

phí, tiền thuê chỗ ở. Chính sách này có nhiều ưu đãi nên số lượng người đăng ký đi

đào tạo theo loại hình này ngày càng phổ biến.

Bảng 2.6: Số lượng người được cử đi đào tạo 2004-2006

Stt Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

1 Đại học 5 17 11

2 Cao đẳng 0 2 6

3 Trung học 9 0 0

Tổng 14 19 17


5

17

11

0

2

6

9

0 00

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

Ng

ườ

i Đại học

Cao đẳng

Trung học

Hình 2.6: Số lượng người được cử đi đào tạo 2004-2006


Ngoài các hình thức đào tạo trên, hiện nay Bưu Chính Viettel còn áp dụng

hình thức đi đào tạo theo nguyện vọng riêng. Các đối tượng đi đào tạo theo loại hình

này được Bưu Chính Viettel hỗ trợ về thủ tục nhập học; được hưởng lương chính

sách; cá nhân tự lo kinh phí đào tạo. Loại hình này áp dụng cho những trường hợp đi

đào tạo theo nhu cầu của cá nhân.

c, Đối với các lớp bồi dưỡng ngắn hạn:

Bưu Chính Viettel rất quan tâm đến công tác tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn

nghiệp vụ cho CBCNV, để họ có điều kiện nâng cao tay nghề, kịp thời cập nhật kiến

thức mới đủ khả năng làm chủ công nghệ, máy móc ngày càng hiện đại.

Được tổ chức tại các Trung tâm đào tạo của ngành và cả ngoài ngành hoặc ngay

tại Bưu Chính Viettel . Để đảm bảo sản xuất, đối tượng được cử đi đào tạo có đủ trình

độ khả năng tiếp thu kiến thức mới, việc chọn cử người đi đào tạo do Đơn vị cơ sở đề

nghị khi có thông báo của Bưu Chính Viettel . Cụ thể số người được cử đi bồi dưỡng

tập huấn hai năm như sau:

Năm 2005 : 293 lượt người.

Năm 2006 : 269 lượt người

Ngoài các lớp tập huấn bồi dưỡng kiến thức về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ,

về công tác đoàn thể, Bưu điện tỉnh còn chú trọng chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ

CBCNV trưởng thành cả về phẩm chất chính trị, trang bị cho họ đầy đủ kiến thức về

pháp luật, để mỗi CBCNV phải biết viết, nói và làm theo pháp luật; nâng cao nhận

thức cho CBCNV về cạnh tranh, hội nhập, tạo động lực để họ biết vươn lên phấn đấu

cống hiến tài năng và trí tuệ của mình cho doanh nghệp, điều này cũng gắn với quyền

lợi cá nhân của chính bản thân họ.

Chi phí đào tạo của Bưu Chính Viettel trong những năm gần đây:

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo 2002-2006

Năm 2002 2003 2004 2005 2006

Chi phí đào tạo (triệu

đồng)192 205 230 300 285

(Nguồn: Phòng Tổ Lao động)

Nhận xét, đánh giá về công tác đào tạo

* Ưu điểm

Thứ nhất, các hình thức đào tạo đa dạng, được kết hợp hài hoà phù hợp với điều

kiện tổ chức lao động của từng Đơn vị, đảm bảo sản xuất kinh doanh. Chương trình

đào tạo phong phú, thiết thực, phù hợp với các chức danh lao động khác nhau, đảm

bảo nâng cao chất lượng công việc của người lao động.

Thứ hai, chính sách chọn cử người đi đào tạo có nhiều cơ chế khuyến khích, tạo

mọi điều kiện thuận lợi đối với người lao động. Người được cử đi đào tạo, bên cạnh

việc vẫn được hưởng những chế độ quy định của Nhà nước, còn được hưởng các chế

độ của Bưu điện tỉnh như trợ cấp tiền ở, đi lại, thưởng lợi nhuận hàng năm, thưởng

theo thành tích học tập. Điều này tạo điều kiện cho người lao động yên tâm học tập và

phấn đấu vươn lên nhiều hơn.

Thứ ba, trình độ đội ngũ lao động sau khi được đào tạo đã tăng lên đáng kể

không chỉ về số lượng mà cả về chất lượng. Điều đó đựợc thể hiện: Tình hình vi phạm

chất lượng, kỷ luật lao động, vi phạm pháp luật giảm nhiều so với những năm trước

đây. Công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng có nhiều chuyển biến tích cực, hạn chế

được những khiếu nại phàn nàn từ phía khách hàng. Đa số CBCNV đã đáp ứng được

yêu cầu nhiệm vụ được giao.


Thứ nhất, do công tác đánh giá thành tích công tác còn thiếu sót nên việc lựa

chọn người cử đi đào tạo thực sự gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là đối với đào tạo dài

hạn. Điều này có thể dẫn tới việc lựa chọn sai người để cử đi đào tạo, gây nên sự bất

bình trong tập thể người lao động.

Thứ hai, vấn đề bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo cũng còn nhiều bất cập.

Bưu điện tỉnh luôn khuyến khích, tạo điều kiện để CBCNV được học tập nâng cao

trình độ, nhưng do nhu cầu sử dụng lao động, nên một số trường hợp sau khi đi đào tạo

về chưa thể bố trí ở vị trí công tác khác được nên họ vẫn đảm nhiệm công việc trước

khi được cử đi đào tạo. Hiện nay ở Đơn vị vẫn có tình trạng người lao động sau khi

đào tạo về, bằng cấp được nâng cao, nhưng vẫn làm công việc như cũ.

Thứ ba, một số CBCNV được cử đi đào tạo theo diện quy hoạch cán bộ của

Đơn vị, nhưng sau khi đi đào tạo trình độ bằng cấp đã đáp ứng tiêu chuẩn chức danh,

nhưng năng lực cá nhân chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ được giao. Một số

người đã coi việc đi đào tạo là để có được bằng cấp, cơ hội thăng tiến, tiền lương cao

hơn chứ không chú trọng đến học tập để tích lũy kiến thức chuyên môn. Điều này gây

lãng phí chi phí đào tạo và chi phí nhân công.

Thứ tư, vì chi phí đào tạo do Tập đoàn cấp nên Đơn vị chưa thực sự quan tâm

tới việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Thực tế, việc đánh giá hiệu quả đào

tạo mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá xem những người được cử đi đào tạo đã tiếp thu,

học hỏi được gì sau khoá học bằng các kết quả kiểm tra ngay sau khoá học. Để đánh

giá hiệu quả đào tạo ngắn hạn, dài hạn tại các cơ sở đào tạo, Phòng Tổ chức dựa vào

các kết quả học tập của những người được cử đi đào tạo.

2.1.5 Tổ chức quá trình lao động

1. Công tác phân công lao động

Hiện nay, Bưu Chính Viettel chỉ áp dụng hình thức phân công lao động theo

chức năng, gồm có ba nhóm:

- Nhóm lao động quản lý bao gồm: Lãnh đạo Bưu Chính Viettel ; Giám đốc,

phó giám đốc các Chi nhánh Bưu cục, trưởng, phó phòng tại văn phòng Bưu Chính Viettel ;

trưởng, phó cán bộ chuyên trách Đảng, đoàn thể; chuyên viên tại các phòng ban.

- Nhóm lao động công nghệ bao gồm: Giao dịch viên, công nhân khai thác,

công nhân vận chuyển, nhân viên kế toán ,…

- Nhóm lao động phục vụ bao gồm: Nhân viên bảo vệ, lái xe, phục vụ…

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo chức năng 2002-2006

Stt Loại lao độngNăm

2002

Năm

2003

Năm

2004

Năm

2005

Năm

2006

1 Lao động quản lý 71 74 90 102 102

2 Lao động công nghệ 371 381 379 374 382

3 Lao động phục vụ 26 25 24 23 23

Tổng 468 480 493 499 507


15,17% 15,42% 18,26% 20,45% 20,12%

79,27% 79,38% 76,88% 74,95% 75,35%

5,56% 5,20% 4,86% 4,60% 4,53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

LĐ quản lý LĐ công nghệ LĐ phục vụ

Hình 2.7: Tỷ lệ lao động theo chức năng 2002-2006


Qua bảng và biểu đồ trên ta thấy tỷ lệ lao động công nghệ chiếm tỷ trọng lớn

(từ 74,95% tới 79,38%). Tỷ lệ lao động quản lý ngày càng tăng và tỷ lệ lao động phục

vụ ngày càng giảm và có xu hướng ổn định.

2. Công tác hiệp tác lao động

Tại Bưu Chính Viettel , quá trình hiệp tác lao động được thực hiện dưới hai

hình thức: hiệp tác về không gian và hiệp tác về thời gian.

Hiệp tác về không gian gồm có các hình thức:

- Hiệp tác giữa các nghề chuyên môn hoá trong một bộ phận: Đó là sự hiệp tác

giữa những người làm các công việc chuyên môn khác nhau trong cùng một bộ phận.

Tại bộ phận giao dịch, đó là sự hiệp tác giữa các giao dịch viên với các kiểm soát viên.

Tại bộ phận khác, có sự hiệp tác giữa khai thác viên với lái xe, với kiểm soát viên…

- Hiệp tác giữa những người lao động trong một tổ, phòng... với nhau: tất cả

những người lao động trong cùng một tổ, đội, phòng... luôn luôn có sự hiệp tác với

nhau để hoàn thành tốt công việc của cá nhân mình và các công việc chung của bộ

phận mình. Thuộc dạng này có tổ dây máy, tổ khai thác Bưu chính, khai thác vân

chuyển, tổ phát thư báo…

Hiệp tác về thời gian: thể hiện ở quá trình bố trí thời gian lao động, tổ chức ca

kíp làm việc nhằm đảm bảo tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của Đơn vị được

diễn ra bình thường. Theo nội quy lao động của Bưu Chính Viettel , mỗi nhân viên

đều phải làm việc đủ 8 giờ trong một ngày và đủ 40 giờ trong một tuần, trong đó:

- Khối quản lý làm việc theo giờ hành chính.

- Khối sản xuất làm việc theo chế độ ca kíp và tùy theo yêu cầu công tác cụ thể mà

người phụ trách Đơn vị bố trí sắp xếp ca kíp cho hợp lý nhưng phải đảm bảo làm việc

40 giờ trong một tuần. Thông thường, bộ phận Giao dịch được bố trí làm việc 2

ca/ngày; bộ phận Khai thác được bố trí làm việc 3 ca/ngày. Để đảm bảo chế độ nghỉ

ngơi, người lao động được nghỉ ít nhất là 12 tiếng trước khi bước vào ca tiếp theo.

3. Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc

Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc được Đơn vị thực hiện tốt cụ thể như sau:

Trang bị nơi làm việc: Bưu Chính Viettel , các phòng ban chức năng được

trang bị hệ thống máy tính nối mạng, điều hoà nhiệt độ, quạt thông gió, đảm bảo ánh

sáng, chống tiếng ồn. Tại bộ phận giao dịch và khai thác được trang bị các công cụ sản

xuất như: máy đóng nhật ấn, cân điện tử, cân thư thường, cân đồng hồ, máy soi tiền

giả, buồng Cabin có gắn điện thoại và quạt thông gió, máy tính để tính cước điện

thoại, máy Fax…

Bố trí nơi làm việc: Khu vực làm việc được được tổ chức một cách hợp lý với

điều kiện sản xuất kinh doanh, đảm bảo được không gian và diện tích làm việc thích

hợp nhất. Các trang thiết bị, công cụ được bố trí khá ngăn nắp, khoa học và tạo điều

kiện cho người lao động dễ thấy, dễ lấy, dễ sử dụng.

Phục vụ nơi làm việc: Tại các Đơn vị thường xuyên có chuẩn bị một khối lượng

vật tư, trang thiết bị và các phương tiện vật chất dự phòng đảm bảo phục vụ sản xuất,

điều hành, sinh hoạt văn hoá tại nơi làm việc.

4. Bảo hộ lao động

Bảo hộ lao động là các hoạt động đồng bộ trên các mặt luật pháp, tổ chức hành

chính, kinh tế xã hội và khoa học công nghệ nhằm cải thiện điều kiện làm việc, ngăn ngừa tai

nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, bảo vệ tính mạng và sức khỏe cho người lao động.

Hàng năm, Bưu Chính Viettel xây dựng kế hoạch BHLĐ cùng với kế hoạch

sản xuất kinh doanh của Đơn vị.

Bảng 2.9: Chi phí Bảo hộ lao động 2003-2007

Đơn vị tính: Triệu đồng

Stt Nội dungNăm

2003

Năm

2004

Năm

2005

Năm

2006

Năm

2007

1Các biện pháp an toàn phòng

chống cháy nổ218 312 438 496 496

2

Các biện pháp về kỹ thuật vệ sinh

lao động phòng chống độc hại, cải

thiện điều kiện làm việc

38 70 90 130 130

3

Trang bị phương tiện bảo hộ cá

nhân cho người lao động làm công

việc nặng nhọc độc hại nguy hiểm

606 710 771 786 871

4

Chăm sóc sức khỏe cho người lao

động phòng ngừa bệnh nghề

nghiệp

82 100 106 149 149

5Tuyên truyền huấn luyện về bảo

hộ lao động134 120 114 118 118

Tổng số 1.078 1.312 1.519 1.679 1.764


Bảng trên cho thấy chi phí dành cho BHLĐ qua các năm ngày càng tăng lên.

Điều này thể hiện sự quan tâm của Đơn vị tới công tác BHLĐ. Để thực hiện công tác

BHLĐ Bưu Chính Viettel đã:

- Tổ chức huấn luyện về ATVSLĐ cho người lao động

- Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động làm việc trong môi

trường có yếu tố nguy hiểm, độc hại.

- Thực hiện tốt chế độ bồi dưỡng độc hại bằng tiền để bảo vệ sức khỏe, phòng

chống bệnh nghề nghiệp cho người lao động làm việc trong môi trường có yếu tố độc

hại vượt quá tiêu chuẩn cho phép.

- Thực hiện khám sức khỏe định kỳ 1 năm 1 lần.

- Thực hiện chế độ BHLĐ đối với lao động nữ.

- Định kỳ kiểm tra ATVSLĐ.

- Tổ chức phong trào Xanh - Sạch - Đẹp, đảm bảo ATVSLĐ.

- Thực hiện các biện pháp ngăn ngừa và xử lý tai nạn lao động.

Nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức lao động

* Ưu điểm

Nhìn chung, trong công tác tổ chức lao động, Đơn vị đã thực hiện tương đối tốt

việc phân công lao động, hiệp tác lao động, thực hiện tốt công tác tổ chức và phục vụ

nơi làm việc. Đơn vị còn đảm bảo được các yêu cầu về thẩm mỹ, vệ sinh tại nơi sản

xuất và làm việc, thực hiện tuyên truyền, giáo dục và trang bị đầy đủ các phương tiện

đảm bảo ATVSLĐ và BHLĐ cho người lao động. Việc thực hiện chế độ thời giờ làm

việc, thời giờ nghỉ ngơi cho người lao động đã thực hiện đúng theo các quy định của

Bộ Luật lao động.


Thứ nhất, công tác tổ chức lao động ở Bưu Chính Viettel được thực hiện chủ

yếu dựa trên kinh nghiệm, cảm tính của các nhà quản lý, mà chưa dựa trên những cơ

sở khoa học thực sự của tổ chức lao động khoa học. Do đó, tổ chức lao động tại Đơn vị

chưa tận dụng hết nguồn lực về con người và vật chất mà Đơn vị đã đầu tư, chưa thực

sự phát huy vai trò của mình là thúc đẩy tăng năng suất lao động.

Thứ hai, vấn đề bố trí lao động chưa được hợp lý, vẫn còn tồn tại lao động đang

làm những công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ. Số lao động

chưa qua đào tạo còn nhiều phần lớn do quá khứ để lại. Nhiều năm trước đây do nhu

cầu sử dụng lao động cấp bách Đơn vị đã tuyển dụng cả lao động phổ thông làm việc

chủ yếu ở các Bưu điện huyện. Đến nay việc giải quyết số lao động này gặp nhiều khó khăn.

Do hạn chế về tuổi tác và trình độ nên họ không thể tham gia vào đào tạo được nữa.

Thứ ba, công tác quy hoạch cán bộ nguồn gặp nhiều khó khăn. Việc xác định

cán bộ kế cận, thay thế cho các cán bộ hiện tại luôn là một vấn đề quan trọng nhưng

không bao giờ dễ dàng. Hiện tại việc đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu mang tính chủ quan của

các nhà quản trị gia làm công tác nhân sự. Nguyên nhân là do:

- Chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn các chức danh lãnh đạo chủ chốt, do

đó việc xem xét, đánh giá năng lực, thành tích công tác của người lao động dự kiến

được đề bạt gặp rất nhiều khó khăn, dẫn đến việc đề bạt nhân lực thiếu khách quan và

chưa chính xác.

- Chưa xây dựng và ban hành được quy trình, Quy chế đề bạt, bổ nhiệm, thăng

tiến người lao động vào các vị trí, chức vụ lãnh đạo chủ chốt. Chưa áp dụng các hình

thức luân phiên công tác trước khi bổ nhiệm hoặc thi tuyển vào các chức danh, do vậy

chưa tạo ra được những cán bộ lãnh đạo có kỹ năng toàn diện và không khuyến khích

CBCNV nâng cao trình độ để có cơ hội thăng tiến khi dự tuyển.

Thứ tư, hiện nay do sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, khoa học kỹ thuật

nên các quy trình, quy phạm, thể lệ thủ tục khai thác các dịch vụ BCVT liên tục thay

đổi do đó các định mức Đơn vị đang áp dụng đã không còn phù hợp nữa. Đồng thời

một số sản phẩm, dịch vụ mới chưa có định mức. Điều này gây ra sự khó khăn trong

các công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân công và hiệp tác lao động, tổ chức lao

động, trả lương theo lao động…

2.1.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để nhìn nhận đúng kết quả thực

hiện công việc của họ là chìa khoá giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển

chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như có các chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển

phù hợp với nhân viên. Có thể nói, đây là một mắt xích quan trọng trong nội dung

quản trị nguồn nhân lực, thực hiện tốt đánh giá thực hiện công việc của nhân viên,

doanh nghiệp sẽ sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình.

Hiện nay, tại Đơn vị tuỳ theo mục đích sử dụng khác nhau hiện đang có các loại

đánh giá thực hiện công việc như sau:

- Đánh giá kết quả thử việc, học nghề để xem xét tuyển dụng lao động.

- Kiểm điểm đánh giá kết quả công tác cá nhân trong thời gian thực hiện hợp

đồng thời vụ, hợp đồng dài hạn để giao kết hợp đồng lao động mới.

- Báo cáo mức độ hoàn thành công tác cá nhân và Đơn vị hàng tháng để họp xét

chất lượng công tác hàng tháng phục vụ cho công tác phân phối tiền lương.

- Nhận xét đánh giá CBCNV hàng năm.

- Nhận xét đánh giá cán bộ phục vụ công tác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm cán

bộ, điều động luân chuyển cán bộ, thi đua khen thưởng, xét nâng bậc lương.

2.1.7 Trả công và đãi ngộ

1. Trả lương cho người lao động

Tiền lương trả cho cá nhân người lao động gồm 2 phần: tiền lương theo chính

sách chế độ và ngày công thực tế làm việc và tiền lương khoán theo mức độ phức tạp

và mức độ hoàn thành công việc.

- Tiền lương chính sách trả cho người lao động hàng tháng gồm tiền lương cấp

bậc, phụ cấp theo ngày công thực tế và các ngày nghỉ được hưởng lương theo quy định

của Bộ luật lao động.

Tiền lương của những ngày làm việc được tính theo công thức:

Lnc= Lngày * Ntt

Trong đó: - Lnc : Tiền lương ngày công thực tế

- Ntt : Số ngày công được trả lương trong tháng

- Lngày : Mức lương ngày

Trong đó: - TLmin : Tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định

TLmin *( Hcb + Hpc) Lngày =

Ncđ

- Hcb : Hệ số lương cấp bậc

- Hpc : Hệ số phụ cấp chức vụ

- Ncđ : Ngày công chế độ trong tháng

- Tiền lương khoán được trả theo mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công

việc của cá nhân người lao động, và xác định căn cứ vào hệ số mức độ phức tạp công

việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân. Công thức tính như sau:

Trong đó: - Lki : Tiền lương khoán của mỗi cá nhân i

- Vkd : Quỹ tiền lương khoán thực hiện của Đơn vị

- Hhqi : Hệ số phức tạp công việc theo hiệu quả lao động cá nhân i

- Ntt : Số ngày công làm việc của cá nhân i trong tháng

Bảng 2.10: Tiền lương của Bưu điện tỉnh Hà Giang 2003-2006

Năm

Tổng quỹ lương năm

(đồng)

Lương bình quân

(đồng/người/tháng)

Số tiền % tăng Số tiền % tăng

2003 10.000.000.000 0 1.646.543 0

2004 12.300.000.000 18,7 2.104.400 21,76

2005 14.400.000.000 14,6 2.404.809 12,49

2006 16.013.000.000 10,07 2.642.650 9

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động )

Nhìn vào bảng trên ta thấy tổng quỹ lương và lương bình quân của CBCNV

hàng năm đều tăng lên. Tuy nhiên mức lương này so với các Bưu điện tỉnh khác và các

doanh nghiệp BCVT khác còn thấp. Tốc độ tăng ngày càng chậm lại.

2. Các chế độ đãi ngộ đối với người lao động

Công tác khen thưởng: Công tác thi đua, khen thưởng luôn được lãnh đạo Đơn

vị quan tâm, duy trì. Đơn vị thường xuyên phát động các đợt thi đua ngắn ngày cho

CBCNV, đề ra nội dung thi đua với chỉ tiêu sát thực, phù hợp với từng thời điểm trong

năm. Kết thúc mỗi đợt thi đua đều có sơ kết, tổng kết, xét khen thưởng cho các tập thể,

cá nhân đạt thành tích xuất sắc.

Trong năm 2006 Đơn vị đã tổ chức được nhiều hội thi như: Thi đua phát giám

đóc giao nhận giỏi, thi đua nước rút hoàn thành kế hoạch, thi đua không để nợ đọng

cước phí, hội thi Bưu Chính Viettel văn minh giỏi, phụ nữ 2 giỏi, giao dịch viên duyên

dáng, an toàn viên. Các hội thi không chỉ giúp cho Đơn vị hoàn thành kế hoạch mà còn

Vkd

Lki = * Hhqi * Ntt

∑( Hhqi * Ntt )

là một động lực thúc đẩy CBCNV làm việc hết mình để nâng cao năng suất chất lượng

và hiệu quả công việc.

Chế độ bảo hiểm: Đơn vị thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, đảm

bảo quyền lợi cho người lao động.

Các chế độ đãi ngộ khác: một số Quy chế đãi ngộ được thông qua tại Đại hội

Công nhân viên chức như: Quy chế dân chủ, Quy chế chính sách xã hội, Quy chế tham

quan du lịch, Quy chế khuyến khích tài năng trẻ, Quy chế hỗ trợ nữ CBCNV, Quy chế

hỗ trợ hưu trí. Trong quá trình thực hiện, các Quy chế được bổ sung, sửa đổi, hướng

dẫn thực hiện kịp thời, đúng quy định của Nhà nước.

Có thể kể ra một số hình thức đãi ngộ khác tại Đơn vị như sau:

- Đơn vị thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề, các hoạt động văn nghệ,

thể thao, giao lưu nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên.

- Hàng năm, Đơn vị tổ chức các cuộc tham quan du lịch trong và ngoài nước

cho CBCNV.

- Thăm hỏi khi người lao động ốm đau. Tổ chức đến dự, thăm viếng khi người

lao động có việc hiếu, hỷ.

- Trợ cấp cho người lao động đang làm việc tại Đơn vị hay đã nghỉ hưu khi họ

có hoàn cảnh khó khăn.

- Tổ chức sinh nhật, tặng quà sinh nhật cho CBCNV.

Nhận xét, đánh giá về công tác trả lương và đãi ngộ

* Ưu điểm:

Thứ nhất, việc trả lương, đãi ngộ đảm bảo các nguyên tắc: công khai, minh

bạch và công bằng. Đơn vị đã thực hiện đầy đủ các quy định của Bộ Luật lao động về

các chính sách trả lương và đãi ngộ đối với người lao động.

Thứ hai, nguyên tắc trả lương của Đơn vị có nhiều tiến bộ thể hiện Đơn vị trả lương

theo nguyên tắc "làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng".

Thứ ba, công tác đãi ngộ lao động tại Đơn vị được thực hiện tốt. Các hình thức

đãi ngộ cho người lao động tại Đơn vị rất phong phú, thể hiện sự quan tâm thật sự và

thiết thực của Đơn vị đến quyền lợi người lao động.


Thứ nhất, do hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc chưa hoàn thiện

nên việc xác định mức độ hoàn thành công việc chưa chính xác. Điều này dẫn tới kết

quả là tiền lương, tiền thưởng trả cho người lao động chưa tương xứng với hiệu quả

công việc của người đó. Việc trả lương, thưởng không công bằng sẽ không khuyến

khích người lao động làm việc, đồng thời gây ra sự căng thẳng, mâu thuẫn trong tập

thể người lao động, và vì thế ảnh hưởng xấu đến chất lượng, hiệu quả công việc.

Thứ hai, do đặc điểm là một tỉnh miền núi, doanh thu thấp nên đơn giá tiền

lương thấp dẫn tới thu nhập của CBCNV thấp theo. Đồng thời lợi nhuận trích ra ít nên

số tiền trích ra cho các quỹ cũng ít theo. Điều này tác động tới quyền lợi của CBCNV,

mức lương chưa thỏa đáng sẽ không kích thích họ cống hiến hết mình cho công việc.

2.1.8 Quản trị các mối quan hệ lao động

Các quan hệ nhân sự giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động tại

Đơn vị được quy định trong bản thỏa ước lao động tập thể. Căn cứ vào bản thỏa ước

lao động tập thể này trong thời gian qua Bưu chính viettel đã ra nhiều quyết định về

nhân lực như: bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật lao động

cho một số lao động tại Đơn vị.

Bảng 2.11: Tình hình luân chuyển cán bộ 2002-2006

Stt Nội dungNăm

2002

Năm

2003

Năm

2004

Năm

2005

Năm

2006

1 Bổ nhiệm 4 12 5 7 8

2 Miễn nhiệm 0 0 0 0 1

3 Thuyên chuyển 11 38 27 24 36

(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động –

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Bổ nhiệm Miễn nhiệm Thuyên chuyển

Ng

ườ

i

Năm 2002

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Hình 2.8: Tình hình luân chuyển cán bộ 2002-2006

(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động )

Nhìn vào biểu đồ thấy rõ tình hình thuyên chuyển trong những năm gần đây là

rất lớn . Do vậy cần phải có những chính sách ưu đãi hơn đối với lao động làm việc tại

các huyện khó khăn để họ yên tâm công tác (thực tế theo quy định của Nhà nước

những vùng sâu vùng xa đều được cộng thêm hệ số trợ cấp khu vực vào phần lương

chính sách nhưng điều này dường như chưa đủ động lực giữ chân người lao động) và

khi xét chuyển những đối tượng này cần phải có những tiêu chuẩn rõ ràng.

Nhằm đảm bảo mọi hoạt động của người lao động đi vào nề nếp, Đơn vị đã

thực hiện nghiêm chỉnh công tác kỷ luật lao động. Cụ thể đã xây dựng và hoàn chỉnh

nội quy kỷ luật lao động. Xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động với

các hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản, chuyển làm công việc khác

có mức lương thấp hơn và hình thức sa thải. Việc thi hành kỷ luật lao động có ảnh

hưởng tới quyền lợi, uy tín của người lao động cho nên trước khi tiến hành kỷ luật một

cá nhân nào đó, Đơn vị phải tổ chức họp bàn để ra quyết định về mức độ kỷ luật một

cách đúng đắn nhất.

Thực tế trong những năm qua tình hình vi phạm kỷ luật của CBCNV tại Bưu

chính viettel chủ yếu là ở mức độ khiển trách, không có trường hợp nào bị sa thải. Có

được kết quả như vậy là do Đơn vị đã thực hiện tốt công tác tuyên truyền, giáo dục đối

với người lao động, do đó họ đã có ý thức hơn với việc thực hiện các quy định của

Đơn vị.

Bên cạnh công tác kỷ luật lao động, Đơn vị còn chú trọng tới công tác khen

thưởng những tập thể, cá nhân lao động giỏi, có thành tích xuất sắc, chấp hành tốt kỷ

luật lao động…nhằm tuyên dương những tập thể, cá nhân điển hình tiên tiến trong lao

động, trong công tác đoàn thể và một số công tác khác.

3. Những khó khăn đối với công tác quản trị nhân lực của Đơn vị

Bên cạnh những thuận lợi, công tác quản trị nhân lực của Bưu Chính Viettel

cũng gặp nhiều khó khăn, vướng mắc. Đây cũng là một trong nhiều nguyên nhân của

những tồn tại, khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị còn nhiều yếu kém,

chưa phát huy được đúng vai trò của mình.

Thứ nhất, là một Đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn nên hoạt động quản

trị nguồn nhân lực của Đơn vị phải chịu sự quản lý của Tập đoàn. Các nội dung chủ

yếu của quản trị nhân lực từ lập kế hoạch nhân lực; kế hoạch lao động, kế hoạch tuyển

dụng, kế hoạch đào tạo,…đều phải thực hiện theo hướng dẫn của Tập đoàn và phải

được Tập đoàn phê duyệt mới được thực hiện.

Những quy định này nặng về thủ tục hành chính, và mất quá nhiều thời gian.

Thực trạng này làm cho Đơn vị và các Đơn vị trực thuộc bị thụ động trong các hoạt

động quản trị nhân lực, mất thời gian chờ đợi đề xuất được phê duyệt, dẫn đến việc không

thể đáp ứng ngay yêu cầu của Đơn vị, nhiều khi còn làm mất đi cơ hội kinh doanh.

Thứ hai, là một doanh nghiệp Nhà nước, công tác quản trị nhân lực của Đơn vị

vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với những thay đổi của quản trị nhân lực trong thời

kì cạnh tranh và hội nhập.

Thứ ba, do cơ chế bao cấp về mặt tài chính, khoản chi phí cho quản trị nhân

lực như tuyển dụng, đào tạo... đều do được Tập đoàn phê duyệt, nếu có điều chỉnh thì

chỉ điều chỉnh không đáng kể. Chính vì thế, công tác đánh giá hiệu quả của tuyển

dụng, đào tạo, thực hiện các chính sách đãi ngộ chưa được Đơn vị chú trọng đúng

mức. Đây chính là một nguyên nhân khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị

còn kém hiệu quả.

Thứ tư, mô hình quản lý cũ tỏ ra kém hiệu quả trong việc khuyến khích tăng

năng suất lao động, chưa thực sự kích thích người lao động năng động, phấn đấu vì

công việc. Hai lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông cần sớm tách ra và hạch toán riêng.

Từ đó lực lượng lao động cũng được quản lý riêng theo từng lĩnh vực; tạo điều kiện

thuận lợi cho công tác tổ chức sắp xếp lao động một cách khoa học và hiệu quả hơn.

Thứ năm, đội ngũ nhân lực của Đơn vị có mặt bằng trình độ thấp, đến cuối năm

2007, tỷ lệ trung cấp, sơ cấp và lao động chưa qua đào tạo của Đơn vị là trên 80%. Tỷ

trọng CBCNV có trình độ học vấn cao đẳng và đại học còn quá thấp. Đặc biệt việc bố

trí, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động còn nhiều

bất cập. Tình trạng bố trí, sử dụng lao động chưa hoặc không đúng với chuyên ngành

được đào tạo vẫn tồn tại khá phổ biến. Điều này dẫn tới tình trạng một số lao động

đang làm công việc không phù hợp với mong muốn và chuyên môn của họ, do vậy gây

tâm lý chán nản hoặc không hoàn thành tốt công việc của mình.

Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận không nhỏ CBCNV

ở Bưu Chính Viettel chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế

thị trường, cụ thể:

- Chất lượng kinh doanh, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng chưa cao, tư

tưởng bao cấp, độc quyền trong kinh doanh vẫn tồn tại khá phổ biến khi giao tiếp với

khách hàng.

- Trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý và trực tiếp sản xuất kinh

doanh còn nhiều bất cập; sự hiểu biết về kinh tế thị trường còn hạn chế, thiếu kỹ năng

phân tích đánh giá tình hình kinh tế thị trường và môi trường kinh doanh; khả năng dự

báo sự biến động của thị trường sản phẩm, dịch vụ kinh doanh còn yếu.

Tất cả những điều này khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị gặp

nhiều khó khăn trong bố trí sắp xếp lao động, tạo nguồn cán bộ và đặc biệt là trong

hoạt động đào tạo: không những tốn kém chi phí đào tạo mà còn phải thực hiện đào

tạo như thế nào để đạt hiệu quả cao. Đội ngũ lao động đông đảo với trình độ thấp cũng

đặt ra thách thức lớn cho công tác quản trị nhân lực khi Đơn vị muốn đầu tư đổi mới

công nghệ, đó là phải tìm ra hướng giải quyết hợp tình, hợp lý đối với lực lượng lao

động dôi dư.

Thứ sáu, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng

mức, và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của Đơn vị.

Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn

nhân lực đều được ghi chép thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê.

Thứ bảy, chưa tiến hành phân tích công việc. Trong khi ở các nước công nghiệp

phát triển trên thế giới, việc sử dụng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đã

trở thành hoạt động thường xuyên, quen thuộc, thì việc phân tích công việc vẫn chưa

được phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là trong các cơ quan và doanh nghiệp Nhà nước vì

họ coi đây là công việc rườm rà, phức tạp, tốn kém thời gian và tiền bạc.

Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, Bưu Chính Viettel chưa tiến

hành phân tích công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực

hiện công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài

liệu phân tích công việc. Việc bố trí công việc chủ yếu dựa vào chức danh nghề nghiệp

theo hệ thống tiêu chuẩn chức danh do Tập đoàn ban hành nên có những chức danh

mới không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc cũng

như là kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó gây khó

khăn trong việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác.

2.1.9 Tiến hành phân tích công việc

Phân tích công việc là hoạt động cơ bản trong quản lý nhân lực, thông qua phân

tích công việc doanh nghiệp có thể có những tài liệu hoàn chỉnh, chi tiết có tác dụng

quan trọng đối với các hoạt động kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo,…không những vậy

phân tích công việc còn giúp doanh nghiệp tránh được hiện tượng “Đấy không phải là

việc của tôi” do không có bản mô tả công việc rõ ràng.

Hiện nay tại Bưu Chính Viettel chưa tiến hành phân tích công việc, điều này

làm hạn chế rất lớn đến các công tác khác của Đơn vị. Để công tác quản trị nhân sự có

hiệu quả cần thiết phải tiến hành phân tích công việc. Để làm được điều này thì lãnh

đạo Đơn vị phải nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công việc và lập kế

hoạch để triển khai phân tích công việc. Để phân tích công việc thì cần phải:

Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc.

Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tế nhất.

Trên thực tế để tìm người đảm nhiệm việc phân tích công việc tại Đơn vị không

phải là việc đơn giản do mặt bằng trình độ lao động của địa phương nói chung và của

Bưu Chính Viettel nói riêng còn quá thấp, các kiến thức về quản trị nhân lực còn thiếu

nên họ thậm chí còn không biết phân tích công việc là gì. Do đó khi thành lập nhóm

chuyên viên phân tích công việc cần phải xem xét tới khả năng nhóm này có đủ trình

độ để đảm nhiệm công việc của mình hay không. Nếu trình độ chưa đáp ứng được thì

lãnh đạo Bưu Chính Viettel phải xem xét tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn cho

họ về các kỹ năng về quản trị nhân lực cũng như các kỹ năng về phân tích công việc.

Nhóm chuyên viên này có thể là nhân viên của phòng Tổ chức cũng có thể là

nhân viên của các phòng ban khác. Giám đốc Bưu điện tỉnh sẽ chỉ đạo Trưởng, phó

các phòng ban tìm nhân viên thích hợp nhất tham gia vào nhóm này. Đồng thời thảo

luận với nhóm này các công việc cần tiến hành để phân tích công việc, cả nhóm sẽ

cùng nhau góp ý, xây dựng kế hoạch chi tiết để phân tích công việc.

Tiếp đến Giám đốc sẽ thông báo tới các Đơn vị trực thuộc về việc sẽ tiến hành

phân tích công việc, lịch trình tiến hành, yêu cầu nhân viên tại các bộ phận, Đơn vị

trực thuộc phải phối kết hợp với chuyên viên phân tích công việc để công việc được

diễn ra nhanh chóng và thuận lợi.

Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công

việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công

việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công

việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực

tiếp, những người làm việc tại Đơn vị.

Việc thu thập thông tin này cũng sẽ tồn nhiều thời gian và công sức. Trước khi

tiến hành nhóm phân tích phải thảo luận để xây dựng các mẫu biểu liên quan tới việc

thu thập thông tin. Ví dụ đối với người lao động để thu thập ý kiến của họ có thể trao

đổi trực tiếp cũng có thể yêu cầu họ điền vào các mẫu biểu có sẵn trong đó có những

thông tin cần thu thập như: theo anh chị công việc của anh chị gồm những việc gì, các

kỹ năng và tiêu chuẩn cần phải có để thực hiện công việc, những khó khăn trong công

việc, mối quan hệ về công việc với các đồng ngiệp khác…đối với cấp quản trị trực tiếp

và những người khác trong Đơn vị cũng thu thập thông tin tương tự như vậy.

Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu

thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực

hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác

thảo bản mô tả công việc.

Bản mô tả công việc phải rõ ràng, cụ thể; các nội dung được mô tả riêng biệt để

người lao động có thể nhanh chóng nắm bắt được công việc của mình, các nhiệm vụ

chính phải được liệt kê theo mức độ quan trọng; công việc phải được mô tả một cách

khách quan và chính xác theo theo cách nó được thực hiện trên thực tế chứ không phải

theo mong muốn chủ quan của người quản lý.

Khi thực hiện phân tích công việc, Đơn vị có thể lựa chọn những phương pháp

như: phương pháp bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký…

Thứ tư, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu xót do đó cần phải thảo

luận với người lao động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống

nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở

Định kỳ hàng năm lãnh đạo Bưu Chính Viettel phải tổ chức các cuộc hội thảo

lấy ý kiến của nhân viên để xem xét và điều chỉnh lại bản mô tả công việc nhằm tạo ra

sự linh động trong công việc, kịp thời phát hiện những sai xót để nhanh chóng điều

chỉnh cho thích hợp tránh những tình huống “đấy không phải việc của tôi”.

Tóm lại để tiến hành phân tích công việc Đơn vị sẽ có những khó khăn lớn.

Khó khăn lớn nhất là tìm ra được những người có khả năng đảm nhận phân tích công

việc; khó khăn thứ hai là làm sao để mọi người đều hưởng ứng tham gia phân tích

công việc; khó khăn thứ ba là tiến hành phân tích như thế nào để đạt được hiệu quả

cao. Để vượt qua những khó khăn này phải kể đến vai trò rất lớn của Giám đốc trong

việc chỉ đạo, triển khai thực hiện một cách triệt để.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL

3.1.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội

Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn là một cơ sở quan trọng để

xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Đơn vị. Định hướng phát

triển nguồn nhân lực của Tập đoàn đến năm 2015 như sau:

- Phát triển nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của Tập

đoàn. Xây dựng cơ cấu lao động hợp lý gồm các công nhân lành nghề, các chuyên gia

có trình độ cao, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh giỏi. Sử dụng hiệu quả lao động

và trọng dụng nhân tài nhằm tận dụng, phát huy hết mọi tiềm năng của tập thể, cá nhân

trong Tập đoàn và của đất nước.

- Tập trung đào tạo các chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then chốt, đặc

biệt là các chuyên gia về công nghệ cao, công nghệ phần mềm, quản lý kinh tế... có

trình độ ngang tầm các đối thủ cạnh tranh quốc tế, làm nòng cốt cho công tác nghiên

cứu, quản lý, ứng dụng và đào tạo.

- Đổi mới cấu trúc lao động của Tập đoàn theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ cán

bộ có tri thức cao về quản lý kinh tế, kỹ thuật và khai thác các dịch vụ Bưu chính,

Viễn thông, Tin học, giảm dần tỷ trọng lao động là công nhân và lao động chưa qua

đào tạo.

Các mục tiêu cụ thể:

Đến năm 2015: Đạt chỉ tiêu năng suất, chất lượng lao động trong ngành BCVT

ngang bằng với trình độ các nước khác trên thế giới.

Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao có cấu trúc hợp lý về

cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng Đơn vị sản xuất kinh doanh

hoặc quản lý điều hành…Làm rõ trách nhiệm tới từng người lao động. Mỗi người trên

từng vị trí làm việc phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định của chức danh lao động.

Xóa bỏ tình trạng lao động chưa qua đào tạo.

Tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên đạt 30% vào năm 2015.

Đến năm 2010 không còn lao động chưa qua đào tạo. Phấn đấu số lượng lao động tăng

bình quân từ 2-4%/năm. Năng suất lao động tăng bình quân 5%/năm.

Khắc phục sự chênh lệch về trình độ và chất lượng đội ngũ lao động tại các

vùng miền, làm cho đội ngũ lao động của Tập đoàn phát triển đồng đều, đáp ứng yêu

cầu phát triển cả về quy mô và chất lượng mạng lưới, công nghệ và dịch vụ…

3.1.2 Định hướng phát triển của Bưu Chính Viettel

Năm 2009 là năm thứ 2 triển khai thực hiện Nghị quyết Đảng bộ lần thứ XIV

với mục tiêu đẩy mạnh phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng, từng

bước đưa nước ta thoát khỏi tình trạng đặc biệt khó khăn; cũng là năm thứ 2 thực hiện

kế hoạch phát triển giai đoạn 2009-2015 theo định hướng của Tập đoàn Viễn thông

Quân Đội là tiếp tục đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới, khoa học công nghệ

hiện đại; nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ; đổi mới tổ chức

quản lý theo mô hình Tập đoàn nhằm nâng cao sức cạnh tranh chủ động hội nhập

thắng lợi.

Từ yêu cầu phục vụ nhiệm vụ chính trị địa phương và định hướng phát triển

chung của Tập đoàn; căn cứ vào dự báo nhu cầu thị trường có tính đến khả năng chia

sẻ thị phần những dịch vụ có cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trên địa bàn và căn

cứ vào năng lực đáp ứng của mạng lưới, trình độ đội ngũ lao động và các nguồn lực

khác của Đơn vị; Bưu Chính Viettel đã đề ra các mục tiêu sau:

- Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở mạng lưới, hoàn thiện các tuyến trục

truyền dẫn quang nội tỉnh, mạng ngoại vi, mở rộng mạng điểm phục vụ Bưu chính; tổ

chức khai thác có hiệu quả năng lực của mạng lưới nâng cao chất lượng các dịch vụ;

tạo điều kiện thuận lợi trong việc kết nối và hợp tác kinh doanh cùng với các doanh

nghiệp khác trên trên địa bàn để cùng nhau nâng cao sức phục vụ xã hội, trong đó Bưu

Chính Viettel giữ vai trò chủ đạo trong việc thực hiện nhiệm sản xuất kinh doanh, đáp

ứng nhu cầu phục vụ các dịch vụ cập các huyện , xã vùng cao, vùng sâu….

- Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và nộp ngân

sách cho nhà nước và của Tập đoàn. Chuẩn bị tốt các điều kiện về cơ sở vật chất và tổ

chức nhân sự cho việc chia tách Bưu chính - Viễn thông; tích cực thực hiện tốt các

chính sách xã hội của Ngành .

- Đối với các huyện xã tiếp tục phát triển thêm các điểm bưu cuc , nhằm chiếm

lĩnh thị trường, phục vụ tốt hơn nhu cầu thông tin của chính quyền địa phương và nhân

dân sở tại. Đối với thành thị phát triển mạng kiốt, đại lý, mở rộng thị trường để tăng

doanh thu , mở thêm các dịch vụ mới, các dịch vụ gia tăng đảm bảo đáp ứng các nhu

cầu của khách hàng.

- Tăng cường công tác điều tra thị trường, quảng cáo, tiếp thị và xây dựng các

chương trình chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần. Thực hiện các

chương trình khuyến mại phù hợp để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của

Đơn vị.

Phương hướng phát triển đối với công tác quản lý nhân lực:

- Điều tra số CBCNV trong Đơn vị theo các chỉ tiêu về độ tuổi, trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường, sức khoẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, bố

trí lao động phù hợp.

- Tăng cường xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất chính

trị, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao.

- Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hoá đội ngũ có tính kế thừa.

- Phát động các phong trào thi đua, các hội thi: nhân viên điểm Bưu điện văn

hoá xã giỏi, giao dịch viên duyên dáng và kinh doanh giỏi, chăm sóc khách hàng giỏi,

phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật…

- Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV.

3.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bưu chính viettel

Như đã phân tích ở Chương 2, kế hoạch nhân lực của Đơn vị còn thụ động vì

vậy trong thời gian tới để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực Đơn vị cần phải

chú trọng đến những vấn đề sau:

Thứ nhất, Đơn vị cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch

từ cấp các Đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng

các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất

kinh doanh. Vì kế hoạch nhân lực được xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch sản xuất

kinh doanh khác, các kế hoạch này có tốt thì kế hoạch nhân lực mới có độ chính xác cao.

Để nâng cao trình độ cho cán bộ lập kế hoạch Đơn vị có thể cử các cán bộ đi

đào tạo chuyên sâu về công tác lập kế hoạch. Nếu cần có thể tuyển dụng mới những

cán bộ quản lý kế hoạch có trình độ cao nhiều kinh nghiệm.

Thứ hai, cần lập kế hoạch nhân lực căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu nhân

lực. Việc dự báo nhu cầu nhân lực cần được tiến hành có hệ thống căn cứ vào các nhu

cầu sản xuất kinh doanh. Hiện nay, việc dự báo nhu cầu lao động hàng năm tại Đơn vị

được thực hiện chủ yếu bằng ước lượng theo xu hướng và theo kinh nghiệm. Để nâng

cao tính chính xác và sát thực của kế hoạch nhân lực, Đơn vị cần tăng cường áp dụng

các phương pháp dự báo khoa học hơn như phương pháp phân tích xu hướng, phương

pháp phân tích tương quan, phương pháp chuyên gia.

Thứ ba, nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn, Đơn vị.

Nắm vững kế hoạch phát triển mạng lưới, các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn như kế

hoạch 5 năm, 10 năm. Các mục tiêu, chính sách chiến lược của Tập đoàn và của Đơn

vị là xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nhân lực bởi vì kế hoạch

nhân lực chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu chiến

lược kinh doanh đề ra.

Thứ tư, thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao

động hiện có. Việc đánh giá chất lượng và số lượng lao động hiện có sẽ xác định được

điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn của doanh nghiệp về nhân lực.Vì vậy, để lập

kế hoạch nhân lực tốt, Đơn vị có thể điều tra, đánh giá lao động theo các tiêu thức như:

quy mô lao động, cơ cấu lao động theo trình độ, chức năng, độ tuổi, kỹ năng nghề

nghiệp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, thâm niên công tác, năng lực, sở trường…

Thứ năm, hoàn thiện hệ thống định mức lao động làm cơ sở cho việc xây dựng

kế hoạch được trình bày ở phần Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động.

3.1.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động

Hiện nay tình hình cạnh tranh về các dịch vụ Bưu chính Viễn thông trên cả

nước ngày càng gay gắt, Bưu Chính Viettel đang đứng trước nguy cơ mất dần thị

phần, tốc độ tăng doanh thu ngày càng giảm…Nếu không xây dựng được một đội ngũ lao

động có trình độ và có năng lực thì Đơn vị không thể đứng vững và phát triển được.

Vì vậy chuyên đề muốn nhấn mạnh vai trò và ý nghĩa to lớn của giải pháp hoàn

thiện công tác tuyển dụng lao động đối với Bưu Chính Viettel vì thông qua tuyển

dụng sẽ chọn được người có trình độ chuyên môn cao; đội ngũ lao động được trẻ hóa

và chất lượng lao động trung bình toàn Đơn vị được tăng lên. Đây là cơ sở quyết định

sự thắng lợi trong việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và mục tiêu kinh doanh,

góp phần thực hiện tốt các công tác chăm sóc khách hàng, công tác tiếp thị, công tác

điều tra và phát triển thị phần…, nâng cao khả năng cạnh tranh của Đơn vị so với các

đối thủ khác. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động Đơn vị cần phải làm tốt

những công việc sau:

Thứ nhất, để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao Đơn vị cần

thu hút lao động từ nhiều nguồn. Đơn vị có thể thông báo tuyển mộ qua nhiều hình

thức: thông báo trong nội bộ, thông báo trên các báo địa phương, các trang web việc

làm,…Đơn vị cần xem xét nhu cầu tuyển dụng nên lấy người từ bên trong hay bên

ngoài sao cho đáp ứng được các yêu cầu của công việc một cách tốt nhất.

* Đối với nhu cầu tuyển lao động trong nội bộ khi Đơn vị cần tuyển người vào

chức danh còn trống, Đơn vị sẽ niêm yết các chức danh cần tuyển một cách công khai

trên các bảng tin ở các phòng ban, Đơn vị trực thuộc nhằm thông báo cho tất cả người

lao động biết về công việc còn trống. Bản niêm yết này ghi rõ những chi tiết về công

việc, các tiêu chuẩn, những thủ tục cần đáp ứng khi đăng ký dự tuyển, mức lương và

các quyền lợi khác. Cách tuyển chọn này sẽ tìm được người phù hợp nhất với công

việc đồng thời kích thích nhân viên thi đua, không ngừng học tập nâng cao trình độ

nhằm phấn đấu tới vị trí công việc thích hợp.

Đây là hình thức áp dụng khi cần các lao động quản lý do vậy khi tiến hành

tuyển dụng lao động theo hình thức này Đơn vị phải xây dựng xong các tiêu chuẩn chức

danh, các quy trình đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến đối với người lao động có khả năng.

* Đối với nhu cầu tuyển dụng bên ngoài việc đăng thông báo tuyển dụng trên

càng nhiều kênh thông tin càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi nộp hồ sơ. Đơn vị

cũng nên phối hợp với các trường cao đẳng, đại học gửi thông báo tuyển dụng đến

những sinh viên năm cuối của các trường.

Thứ hai, chính sách ưu tiên của ngành đối với con em CBCNV trong ngành đã

gây khó khăn trong công tác tuyển dụng được những người có năng lực hay trình độ

thực sự. Thực tế số lượng lao động là con em trong ngành tại Đơn vị khá cao, trình độ

thấp. Hiện tại Đơn vị không thể bãi bỏ hay thay thế chính sách này. Vì vậy để hạn chế

chính sách này Đơn vị phải đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển

chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu khác. Có như vậy, Đơn vị mới vừa đảm bảo thực hiện đúng

chính sách, vừa đảm bảo tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng.

Thứ ba, cần phải tiến hành phân tích công việc để xác định được các yêu cầu

và tiêu chuẩn đối với ứng viên dự tuyển làm cơ sở tuyển chọn được những người phù

hợp nhất. Công tác tiến hành phân tích công việc đã được trình bày ở phần 3.2.1 Tiến

hành phân tích công việc.

Thứ tư, cần phải cân đối tỷ lệ lao động quản lý và lao động công nghệ cần

tuyển dụng, hạn chế việc tuyển dụng quá nhiều lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp.

Nếu tại những nơi thiếu lao động công nghệ có thể xem xét việc điều chuyển lao động

ở những nơi dư thừa. Khi tuyển dụng lao động công nghệ cần nâng cao chất lượng

bằng cách phối hợp với các trường công nhân thu hút lao động có trình độ đồng thời

có chính sách ưu tiên trong thi tuyển đối với lao động tốt nghiệp loại khá, giỏi từ các

trường công nhân.

Thứ năm, để đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển, Đơn vị nên phỏng vấn

ứng viên trước khi xét chọn. Phỏng vấn rất quan trọng nhằm giúp Đơn vị tiếp xúc trực

tiếp với ứng viên. Phỏng vấn đem lại cho bên tuyển dụng ấn tượng chung về ứng viên,

khẳng định sự thích hợp của ứng viên đối với vị trí tuyển dụng. Sau khi phỏng vấn,

Đơn vị có thể nắm được nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lực, kỹ năng của ứng

viên trong công việc, từ đó đánh giá được liệu ứng viên có những đặc điểm cần thiết

để đảm nhiệm tốt vị trí công việc cần tuyển hay không; đồng thời Đơn vị cũng xác

định được các nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trước mắt, mục tiêu thăng tiến của

ứng viên.

Thứ sáu, đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng giúp doanh nghiệp thấy

được những mặt được và chưa được của quá trình tuyển dụng. Từ đó rút kinh nghiệm

và đề ra các chính sách, biện pháp tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động

tuyển dụng trong tương lai. Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu

thập các thông tin sau:

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng.

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.

- Hệ số giữa số nhân viên tuyển và số người nộp đơn.

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên không chấp nhận công việc

ở một mức lương nhất định.

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc.

Để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng lãnh đạo Đơn vị cần phải chỉ đạo

tiến hành đánh giá. Nếu công tác này không xuất phát từ nhận thức và yêu cầu của cấp

trên thì không ai thực hiện cả.

3.1.5 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Nếu như tuyển dụng có thể nâng cao được trình độ cho người lao động thì đào

tạo và phát triển nhân lực cũng nhằm mục đích ấy. Thực tế hiện nay trình độ lao động

tại đơn vị còn quá thấp, công tác tuyển dụng lao động sẽ góp phần thay đổi chất lượng

lao động của Đơn vị nhưng với thực tế hiện nay thì phải tiến hành lâu dài mới đạt được

kết quả.

Việc nâng cao trình độ đối với nguồn nhân lực trình độ thấp hiện nay là vấn đề

khó khăn và nan giải. Không còn cách nào khác là Đơn vị cần phải tăng cường thực

hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để hoàn thiện công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần tiếp tục phát huy ưu điểm, khắc phục những

mặt còn tồn tại trong công tác này, cụ thể là:

Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo.

Trong đó xác định rõ nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực cụ thể và hình thức đào tạo.

Đơn vị cần phải thành lập Hội đồng xét chọn cử người đi đào tạo dài hạn (từ 1 năm trở

lên) theo “Quy chế cử người đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước” của Tập đoàn. Xây

dựng Quy chế hoạt động. Hội đồng định kỳ 6 tháng họp một lần nhằm giải quyết kịp

thời những nhu cầu về kế hoạch đào tạo trước mắt cũng như lâu dài, đảm bảo nguyên

tắc: công khai, công bằng và dân chủ. Việc lập kế hoạch đào tạo phải căn cứ vào kết

quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ nhân lực. Do đó để xác định đúng đối tượng để

cử đi đào tạo phải hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

Thứ hai, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với công

tác tổ chức lao động. Để hoạt động đào tạo phát huy vai trò của mình, đào tạo và phát

triển đội ngũ lao động phải gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động.

Người lao động sau khi được đào tạo trình độ và bằng cấp đã thay đổi, cần phải được

tổ chức, bố trí và sắp xếp công việc một cách hợp lý để họ có thể vận dụng được tốt

nhất các kiến thức đã được học vào trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Thứ ba, nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo có thể ứng dụng

vào thực tiễn. Kích thích CBCNV chủ động tham gia đào tạo. Một trong những lý do

khiến việc ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc không thành công là CBCNV chưa

chủ động tích cực tham gia vào đào tạo vì họ thiếu động cơ học tập và chưa hiểu hết

lợi ích của đào tạo. Để kích thích CBCNV chủ động tích cực tham gia đào tạo, Bưu

điện tỉnh Hà Giang phải nâng cao nhận thức cho CBCNV đào tạo không chỉ có lợi cho

mục tiêu phát triển của Đơn vị mà còn phục vụ cho mục tiêu phát triển của cá nhân.

Vậy phải nâng cao nhận thức bằng cách nào là một điều không dễ. Để nhân

viên nhận thức được họ cần phải chủ động học tập thì họ cũng phải nhận thức được

nếu không làm việc họ sẽ thua kém người khác, sẽ không có cơ hội thăng tiến. Đơn vị

phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc từ đó người được đánh giá cao

sẽ được đơn vị đãi ngộ tốt hơn, trả lương cao hơn; người được đánh giá chưa cao sẽ bị

thiệt thòi hơn do đó họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, họ sẽ phải ra sức làm việc từ

đó sẽ không ngừng học hỏi và tham gia tích cực vào việc đào tạo. Đơn vị cũng cần tạo

ra môi trường làm việc hăng say cho người lao động, giao quyền và trách nhiệm cho

họ, nếu không thực hiện tốt họ sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật như trừ lương,

không được xét khen thưởng... và do đó họ sẽ phải học tập để làm tốt công việc, để

hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thứ tư, tăng cường đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ lành nghề cho

nguồn nhân lực thông qua các lớp đào tạo tập huấn ngắn hạn. Hiện nay do tính cạnh

tranh gay gắt của thị trường Bưu chính Viễn thông nhiều lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ

mới ra đời với công nghệ tiên tiến hiện đại đòi hỏi người lao động phải kịp thời nắm

bắt và làm chủ mới đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, hơn thế nữa Đơn

vị cần sử dụng lao động công nghệ là chủ yếu (chiếm trên 75%). Vì vậy các khóa học

ngắn ngày và đào tạo tại chỗ mang tính thực tế cao đối với công tác đào tạo tại Đơn vị,

người lao động đi học cũng dễ tiếp thu và vận dụng kiến thức vào thực tiễn. Việc lựa

chọn đúng đắn hình thức đào tạo, chương trình đào tạo sẽ giúp hoạt động đào tạo của Đơn

vị đi vào trọng tâm, không dàn trải, mang lại kết quả cao đồng thời tiết kiệm chi phí.

* Đối với lao động quản lý: Đơn vị nên chú trọng trang bị các kiến thức quản trị

kinh doanh, kỹ năng làm việc nhóm. Hình thức đào tạo có thể là những khoá học ngắn

ngày, tổ chức tại Đơn vị hoặc tại các cơ sở đào tạo ở địa phương vì các quản trị viên

thường lớn tuổi, lại rất bận nên khó có thể theo học các khoá đào tạo dài hạn.

* Đối với lao động công nghệ và phụ trợ: Do đặc điểm là ngành phục vụ, Đơn

vị luôn phải đảm bảo một lượng lao động công nghệ và phụ trợ nhất định tại Đơn vị để

lưu thoát hết khối lượng bưu gửi. Mặt khác, đối tượng lao động này có trình độ không

cao, tiếp thu chậm. Chính vì thế, đối tượng lao động này phù hợp với các khoá học

ngắn ngày, đào tạo tại chỗ.

- Nhóm lao động tạo doanh thu cước, công việc chính là tiếp xúc với khách

hàng thì cần được đào tạo các kỹ năng về Marketing, chăm sóc khách hàng, giao tiếp

và ứng xử, về quy trình nghiệp vụ, dịch vụ mới.

- Nhóm lao động tạo doanh thu sản phẩm, làm việc nhiều với máy móc, thiết bị

hiện đại cần được đào tạo về quy trình vận hành, bảo dưỡng máy móc, quy trình khai

thác, quy định về ATVSLĐ và phòng chống cháy nổ.

Ngoài ra cần thường xuyên tập hợp cán bộ lãnh đạo các phòng ban, tổ, đội để

cùng thảo luận về mục đích và kỹ năng quản lý cần sửa đổi đồng thời đề xuất các biện

pháp áp dụng kết quả đào tạo vào thực tế. Việc trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ

quản lý là một phương pháp học tập nhanh và hiệu quả nhất.

Thứ năm, tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Để đánh giá kết quả công việc

của người lao động sau đào tạo, Đơn vị có thể sử dụng các chỉ tiêu như năng suất lao

động, mức độ hoàn thành công việc... Đơn vị cần phải tận dụng lợi thế chi phí đào tạo

do Tập đoàn cấp để tối ưu hóa công tác đào tạo của Đơn vị.

Cũng tương tự như đánh giá hiệu quả tuyển dụng lãnh đạo Đơn vị phải là người

trực tiếp chỉ đạo tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo.

3.1.6 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động

Để công tác tổ chức lao động hoàn thiện hơn nữa trong thời gian tới Đơn vị cần

phải làm tốt những công việc sau:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác định mức lao động. Thực tế trong thời gian vừa

qua, nhiều công tác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đơn vị gặp nhiều khó khăn

do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại Đơn vị. Những hạn chế của hệ

thống định mức gây ra những khó khăn cho công tác quản trị nhân lực. Cụ thể là:

- Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn

thiện sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu

cơ sở để xác định, thẩm định.

- Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các

tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh

giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp

công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương,

khen thưởng…cho người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng.

Vì vậy Đơn vị phải nhanh chóng hoàn chỉnh hệ thống định mức, cụ thể như sau:

- Tiến hành rà soát lại một số định mức lao động hiện đang áp dụng nhưng

không còn phù hợp với thực tế để đề nghị Tập đoàn điều chỉnh cho phù hợp. Đồng

thời rà soát lại các sản phẩm, dịch vụ chưa có định mức để đề nghị Tập đoàn ban hành

thực hiện hoặc đề nghị Tập đoàn cho phép Đơn vị ban hành sử dụng nội bộ.

- Đơn vị có thể thành lập tổ định mức ở các Đơn vị trực thuộc, số lượng nhiều

hay ít tuỳ thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanh của từng Đơn vị. Các cán bộ làm

công tác định mức cũng cần phải được đào tạo và thường xuyên đào tạo lại để nâng

cao trình độ, có đủ khả năng đảm đương công việc.

- Định mức sau khi xây dựng và đưa vào áp dụng trong thực tiễn cần thường

xuyên được thống kê, phân tích tình hình thực hiện, làm cơ sở để bổ sung, sửa đổi mức

cho phù hợp với thực tế.

Thứ hai, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý. Do lịch sử để lại hiện nay một

phần lao động của Bưu Chính Viettel chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh

doanh. Mặc dù Bưu Chính Viettel đã có sự quan tâm tới công tác đào tạo CBCNV để

thích ứng với yêu cầu đổi mới công nghệ, song một phần chưa có sự đầu tư quan tâm

đúng mức của Đơn vị, một phần do trình độ chuyên môn được đào tạo, do hạn chế về

tuổi tác nên khả năng tiếp cận công nghệ, kỹ thuật và kiến thức mới của một số

CBCNV không đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới, dẫn

tới một thách thức là Đơn vị dư thừa nhiều lao động có trình độ thấp, trong khi thiếu

lao động có trình độ cao.

Điều này đòi hỏi Đơn vị phải biết sắp xếp, bố trí lực lượng lao động này một

cách hợp lý nhất để vừa đảm bảo lợi ích của Đơn vị, vừa đảm bảo các chế độ chính

sách, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Để làm được điều này Đơn vị

phải sử dụng các biện pháp như: thuyên chuyển, đào tạo hợp lý, tuyển dụng mới…

Đối với lao động chưa qua đào tạo do lịch sử để lại Đơn vị nên tiến hành điều

tra xem họ có những khả năng, năng khiếu, phẩm chất gì để giao việc cho phù hợp.

Đối với những người làm việc tại nơi chưa đúng với khả năng chuyên môn Đơn vị cần

xem xét đào tạo họ hoặc thuyên chuyển họ tới công việc phù hợp.

Thứ ba, để quy hoạch cán bộ nguồn được chính xác Đơn vị phải xây dựng hệ

thống tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo chủ chốt, xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm

người lao động vào các vị trí lãnh đạo. Lãnh đạo Bưu Chính Viettel là người sẽ trực

tiếp chỉ đạo việc thực hiện quy trình này, có thể thành lập một hội đồng để xây dựng

và ban hành, thu thập ý kiến của mọi nhân viên thông qua điều tra ý kiến của họ. Mọi

công việc liên quan tới việc xây dựng phải đảm bảo công khai và công bằng.

Thứ tư, tổ chức lao động theo nhóm, tăng cường hiệp tác theo nhóm làm việc

Tổ chức lao động theo nhóm không chỉ giúp tăng cường tinh thần hợp tác giữa

các thành viên trong nhóm để hoàn thành công việc của Đơn vị mình mà còn giúp thực

hiện công tác quản trị nhân lực (đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện công việc, khen

thưởng, đãi ngộ, quản lý các mối quan hệ lao động…) dễ dàng hơn. Tuy nhiên rất

nhiều cái mà chúng ta gọi ngày nay là “nhóm” ở nơi làm việc chỉ là tập hợp những

nhóm người được gắn cho một cái mác nhưng không hoạt động theo đúng tinh thần

của một nhóm. Mô hình làm việc theo nhóm đang là mặt thách thức rất lớn đối với các

doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hóa diễn ra sôi động.

* Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong các phòng, ban, đài, đội, bưu cục:

mặc dù mô hình làm việc nhóm được đánh giá cao nhưng ít khi CBCNV được tập

huấn để sẵn sàng làm việc theo mô hình năng động này. Kết quả là mọi khó khăn rắc

rối không đáng có nảy sinh hạn chế hiệu quả hoạt động của nhóm, sự hợp tác diễn ra

cầm chừng hoặc thụ động. Sau đây là một số đề xuất nhằm xây dựng tinh thần làm

việc nhóm cho các phòng, ban, đài, đội.

* Đào tạo đội ngũ quản lý trực tiếp

Trong một tổ sản xuất tổ trưởng là người lãnh đạo nhóm, do vậy họ không chỉ

là người có chuyên môn giỏi mà còn là người có kỹ năng quản trị nhóm tốt, có khả

năng phân công công việc phù hợp với khả năng làm việc của CBCNV. Người quản lý

nhiều kinh nghiệm, phân công công việc rõ ràng sẽ giúp tiến độ công việc hoàn thành,

hạn chế những tiêu cực như hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm, chồng chéo công việc.

Hiện nay, Bưu Chính Viettel mới chỉ chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho các cán

bộ cấp cao chứ chưa chú trọng đào tạo cho các cán bộ quản lý cấp trung như trưởng

đài, trưởng bưu cục…do vậy các tổ sản xuất (bưu cục, dây máy…) chưa thực sự phát

huy hết sức mạnh tập thể của nhóm trong các hoạt động sản xuất.

* Thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức

Thực chất quá trình làm việc nhóm bao gồm 2 quá trình, một là quá trình trao

đổi thông tin, hai là quá trình trao đổi công cụ làm việc. Sự minh bạch, rõ ràng trong

việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều kiện rất quan trọng để thành công.

Để thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức Bưu Chính Viettel cần thường

xuyên trao đổi thông tin về mục tiêu nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động cho các thành viên

trong nhóm bằng các hình thức như thông báo nội bộ, họp chia sẻ thông tin định kỳ.

CBCNV trong từng phòng, ban, đài, đội, bưu cục cần nắm bắt kịp thời thông tin tránh

sự mơ hồ. Bên cạnh đó người quản lý cần phải luôn cập nhật những thông tin phản

hồi. Có như vậy hoạt động của nhóm mới đem lại hiệu quả tối ưu.

3.1.7 Giải pháp hoàn thiện đánh giá năng lực thực hiện công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng

các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác hệ số

mức độ hoàn thành công việc để tính lương khoán cho công bằng, việc lựa chọn người

để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác... Đây là một khó khăn

mà Đơn vị cần khắc phục trong thời gian tới. Để đánh giá năng lực thực hiện công

việc, Đơn vị cần hoàn thiện hệ thống đánh giá theo những tiêu chí sau đây:

Thứ nhất, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thực hiện công việc theo

đúng quy chế. Lãnh đạo Bưu chính viettelcần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc

đánh giá. Đơn vị nào không thực hiện đánh giá sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật. Để

công tác đánh giá thực sự đạt được hiệu quả cao thì:

* Đơn vị phải phổ biến mục đích đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể

CBCNV. Không hiểu rõ mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên

nhân khiến người đánh giá cũng như người được đánh giá không tích cực tham gia,

người đánh giá cảm thấy mất thời gian, còn người được đánh giá lo sợ kết quả đánh

giá sẽ ảnh hưởng tới công việc hiện tại của họ. Cần khuyến khích tất cả những người

lao động chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá.

* Đơn vị phải thường xuyên cập nhật, bổ sung những tiêu chuẩn đánh giá để hệ

thống tiêu chuẩn luôn đảm bảo tính hợp lý, toàn diện. Trong quá trình phát triển, với

sự thay đổi về công nghệ, mở rộng thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những

tiến bộ mới vào trong sản xuất và quản lý sẽ nảy sinh những công việc mới, chức danh

mới; đồng thời những chức danh cũ cũng cần phải có những tiêu chuẩn mới để phù

hợp với điều kiện làm việc mới.

* Để tránh tình trạng cảm quan và cả nể của nhà đánh giá thì cần phải thành

lập hội đồng đánh giá chất lượng hàng tháng cho tập thể và cho cá nhân. Hội đồng

đánh giá chất lượng không phải chỉ là các cán bộ chuyên viên phòng tổ chức mà còn là

các cán bộ quản lý trực tiếp các phòng ban, tổ, đội.

Để việc đánh giá được chính xác nên thu thập các thông tin từ nhiều nguồn,

nhiều người. Ví dụ: cá nhân sẽ tự đánh giá về tình hình thực hiện công việc của mình

bằng cách chấm điểm theo các tiêu chí có sẵn. Sau đó Hội đồng đánh giá chất lượng sẽ

họp xét dựa trên sự tự đánh giá của bản thân người lao động, năng lực và thực tế của

họ và những thông tin thu thập được từ người khác.

* Tại các Đơn vị nên thực hiện chấm điểm chất lượng hàng tuần hoặc hai tuần

một lần làm tiền đề cho công tác đánh giá cuối tháng, cuối quý, cuối năm được nhanh

chóng và chính xác. Hàng tuần, các phòng, tổ, đội của Đơn vị thực hiện đánh giá theo

tiêu chuẩn đã đề ra. Cuối tháng sẽ thống kê, tổng hợp để đánh giá chất lượng cho cả

tháng, xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân cho người lao động, xếp loại

cho các tập thể.

Thứ hai, thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Sau khi đánh giá, cần

thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Thảo

luận kết quả đánh giá với người lao động là một khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ

thống đánh giá mang tính hiệu quả, thực tiễn. Định kỳ hàng quý nên thực hiện điều tra

mức độ hài lòng của nhân viên về kết quả đánh giá, để rút kinh nghiệm và không

ngừng nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá. Đơn vị có thể lập các hòm thư để

nhận ý kiến phản hồi khi người lao động không muốn phản hồi trực tiếp.

Thứ ba, lưu giữ và sử dụng các thông tin đánh giá. Các thông tin đánh giá cần

được lưu giữ tại các bộ phận đánh giá trực tiếp và Phòng Tổ chức. Các thông tin này

cần được xử lý, phân tích, tổng hợp để phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau.

3.1.8 Giải pháp hoàn thiện công tác trả lương và đãi ngộ lao động

Công tác trả lương và đãi ngộ đối với người lao động được Đơn vị thực hiện

khá tốt, đặc biệt là chế độ đãi ngộ. Trong thời gian tới, Đơn vị cần tiếp tục phát huy ưu

thế này, đồng thời tiếp tục hoàn thiện theo một số hướng như sau:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để xác định chính

xác hệ số mức độ hoàn thành công việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân, làm

căn cứ để tính lương và thưởng chính xác, hợp lý.

Thứ hai, có chính sách thu hút lao động về làm việc tại các vùng khó khăn.

Hiện nay Đơn vị đang mất cân đối trong phân bố lực lượng lao động. Để thu hút người

lao động có trình độ về làm việc tại các vùng, khu vực khó khăn Đơn vị nên đưa ra

những quy định rõ ràng, những ưu đãi nhất định về điều kiện công tác và thu nhập

đồng thời phải đề ra quy định, tiêu chuẩn rõ ràng về điều kiện chuyển vùng. Cần phải

lập hội đồng họp xét chuyển vùng cho những đối tượng có đơn yêu cầu đảm bảo công

khai, công bằng đúng theo quy định đã đề ra.

3.1.9 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng tin học vào quản lý nhân lực

Trước đây, việc quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự chủ yếu trên giấy tờ nên việc

tìm kiếm các thông tin mỗi khi cần thiết tốn rất nhiều thời gian. Cũng vì hồ sơ nhân

viên được lưu trữ thủ công nên việc rà soát, bổ sung các thông tin vào hồ sơ mất nhiều

thời gian nên không được thực hiện nghiêm chỉnh. Chính vì vậy, việc cung cấp thông

tin nhân lực được tiến hành rất chậm trễ và thụ động, không phải thông tin nào cần là

có, độ chính xác thì khó đảm bảo. Khi cần một thông tin nào đó về cán bộ, Phòng Tổ

chức phải sử dụng phương pháp thủ công lật giở tra cứu từng hồ sơ, do vậy mất nhiều

thời gian cho việc tổng hợp thông tin song nhiều khi vẫn không đáp ứng đủ thông tin

theo yêu cầu.

Hiện nay, phần mềm quản trị nguồn nhân lực đã trở nên rất phổ biến, và là một

công cụ quản lý mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các

doanh nghiệp. Phần mềm quản lý nguồn nhân lực theo dõi và ghi nhận toàn bộ quá

trình liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: hoạch định

nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên... Nói một cách tổng quát, bằng

việc sử dụng phần mềm quản lý nhân lực, nhà quản lý có thể quan sát được bức tranh

toàn cảnh về nguồn nhân lực của Đơn vị mình.

Phần mềm quản trị nhân lực có một số tiện ích sau:

- Quản lý nhân viên: Phần mềm cho phép cập nhật tất cả các thông tin về lý lịch

nhân viên, theo dõi toàn bộ quá trình công tác của nhân viên: hợp đồng lao động, khen

thưởng, kỷ luật. Ngoài ra, còn cho phép tìm kiếm, chọn lọc nhân viên theo nhiều tiêu

chí khác nhau; phân tích, thống kê về nhân lực của doanh nghiệp theo nhiều tiêu chí

khác nhau.

- Quản lý tuyển dụng: Phần mềm lưu trữ thông tin trong các đợt tuyển dụng, kết

quả thi tuyển để tái sử dụng trong những đợt sau giúp giảm chi phí về tuyển dụng. Dựa

vào các yêu cầu cần tuyển dụng, tự động lựa chọn được những ứng viên đáp ứng yêu

cầu dựa trên hồ sơ ứng viên. Cho phép tìm kiếm, phân loại thông tin ứng viên theo

những tiêu chí khác nhau. Cung cấp các báo cáo thống kê phân tích tình hình tuyển

dụng, thống kê chi phí tuyển dụng.

- Quản lý đào tạo: Tự động lập kế hoạch đào tạo hàng năm dựa vào yêu cầu đào

tạo từ các phòng ban, nhân viên. Lọc danh sách nhân viên cần đào tạo các kỹ năng

chuyên môn dựa vào tiêu chuẩn đào tạo cho từng chức danh, từng công việc. Lên danh

sách các khóa học cần thiết để nâng cao kiến thức và nghiệp vụ cho nhân viên. Theo

dõi các khóa đào tạo và kết quả đào tạo. Báo cáo tổng kết các khóa đào tạo. Thống kê chi

phí cho từng lĩnh vực đào tạo và từng phòng ban, từng cá nhân theo tháng, quý, năm.

- Tổ chức lao động: Phần mềm hỗ trợ chấm công thủ công theo ngày/tháng

hoặc bằng máy chấm công dùng thẻ từ, mã vạch, vân tay; phân ca làm việc tự động.

Ngoài ra, phần mềm còn có phân hệ quản lý cấp phát đồng phục, trang bị BHLĐ; phân

hệ quản lý tai nạn lao động.

- Quản lý đánh giá: Phần mềm cho phép thiết lập các chỉ tiêu đánh giá cho từng

chức danh công việc; lưu và theo dõi kết quả đánh giá nhân viên; cung cấp các báo cáo

về đánh giá thực hiện công việc.

- Tính lương: Phần mềm cho phép lập công thức tính lương linh động và hiệu

quả theo nhiều cách khác nhau; tự động tính và quyết toán thuế thu nhập năm, các

khoản cộng trừ vào lương; cung cấp các báo cáo phân tích quỹ lương.

- Quản lý ngân sách: Phần mềm cho phép theo dõi chi phí lao động, ngân sách

tuyển dụng, đào tạo; phân tích ngân sách quản lý nhân lực sử dụng cho từng phòng

ban và toàn Đơn vị, tính các tỷ lệ % sử dụng ngân sách giữa kế hoạch và thực tế theo

kỳ để đưa ra các quyết định mang lại hiệu quả cao trong việc sử dụng ngân sách.

- Hệ thống báo cáo: Phần mềm cho phép cung cấp các báo cáo phục vụ thông

tin cho lãnh đạo doanh nghiệp ra các quyết định nhân lực, ngoài ra còn cung cấp đầy

đủ các báo cáo theo yêu cầu của Nhà nước.

- Website khai thác thông tin nội bộ: Phần mềm tích hợp trang thông tin về

nhân lực của Đơn vị giúp cho mọi nhân viên hiểu rõ các quy định chính sách về nhân

lực, tạo cầu nối giữa cán bộ quản lý nhân lực và nhân viên.

Với những tính năng trên, có thể thấy rằng việc ứng dụng phần mềm quản trị

nhân lực sẽ mang lại lợi ích to lớn:

- Quản trị thông tin nhân lực tốt hơn: Phần mềm nhân lực giúp cung cấp thông

tin phục vụ cho việc ra các quyết định nhân lực một cách nhanh chóng, chính xác, bảo

mật; thông tin nhân lực được khai thác hiệu quả hơn nhờ được xử lý, kết xuất theo

nhiều tiêu thức tuỳ theo yêu cầu quản trị.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân lực: Phần mềm nhân lực hợp

lý sẽ giảm đáng kể gánh nặng quản lý hành chính cho bộ phận nhân lực. Hệ thống có

thể giúp họ không phải thực hiện các nhiệm vụ thư ký ghi chép và cho phép họ tập

trung vào chuyên môn nghiệp vụ, nhờ thế hiệu quả hoạt động được nâng cao.

- Tiết kiệm thời gian, chi phí: Phần mềm nhân lực phù hợp sẽ giúp giảm chi phí

ở nhiều mặt. Nhân sự được sắp xếp hợp lý thì không cần dùng nhiều người, ngoài ra

việc khai thác và quản lý thông tin nhân lực chặt chẽ hơn có thể điều tiết giảm các

khoản chi tiêu không cần thiết. Quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân lực hiệu quả

hơn, do vậy giảm thiểu những tốn kém về thời gian và tiền bạc khi phải tuyển và đào

tạo nhân viên mới.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Nhờ những lợi ích trên,

doanh nghiệp khai thác nguồn nhân lực của mình hiệu quả hơn, đồng thời duy trì và

phát triển được nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao nhờ chi phí giảm đi, doanh thu tăng lên.

Nhận thức được những lợi ích to lớn của việc ứng dụng phần mềm quản trị

nhân lực vào Đơn vị, đầu năm 2007 Đơn vị đã mua phần mềm quản trị nhân lực và

triển khai việc ứng dụng. Tuy nhiên cho đến nay mọi công tác liên quan tới nhập số

liệu vẫn chưa hoàn tất nên hệ thống chưa thể đi vào sử dụng được. Nguyên nhân chính

là do Đơn vị gặp khó khăn như:

- Những số liệu cũ đều được ghi chép trên một số lượng lớn giấy tờ sổ sách nên

việc tập hợp, thống kê lại để nhập số liệu vào máy tính tốn rất nhiều thời gian và công

sức. Phải mất một khoảng thời gian nhất định để hoàn thành công việc này

- Trình độ tin học của các cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự của Đơn vị

chưa tốt, do đó còn lúng túng trong việc sử dụng phần mềm quản lý nhân lực.

- Toàn bộ việc nhập số liệu mới chỉ có 2 nhân viên của phòng tổ chức thực hiện

nên không tránh khỏi sự chậm chễ.

Để đẩy nhanh quá trình ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực Đơn vị cần phải:

- Tổ chức đào tạo hướng dẫn cách sử dụng cho các cán bộ nhân sự trực tiếp sử

dụng hệ thống mới bao gồm tất cả các nhân viên Phòng Tổ chức, các nhà quản lý.

- Phân công nhập số liệu cho nhiều người, định rõ số lượng cần phải nhập trong

một ngày là bao nhiêu để đảm bảo công tác nhập số liệu được nhanh chóng, kịp thời.

KẾT LUẬN

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là một yêu cầu cấp bách và thiết yếu đối

với Cty CP Bưu Chính Viettel còn có rất nhiều hạn chế trong hoạt động do bị ảnh

hưởng bởi các điều kiện tự nhiên - kinh tế - dân số, với mục đích trên em đã thực hiện

chuyên đề tốt nghiệp “công tác quản trị nhân lực tại Cty CP Bưu Chính Viettel” gồm

các nội dung sau:

Chương 1: Khái quát chung về công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Giới thiệu về công ty cổ phần bưu chính viettel ,quá trình hình thành và phát

triển ,mô hình cơ cấu tổ chức,ngành nghề kinh doanh, các nhân tố ảnh hưởng tới quản

trị nhân lực và nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp BCVT.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cty CP

Bưu Chính Viettel

Bưu Chính viettel và một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu

Chính Viettel. Dựa trên cơ sở lý luận của Chương 1, tiến hành nghiên cứu, khảo sát,

phân tích và đưa ra nhận xét về tình hình thực hiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu

Chính viettel.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

Cty CP Bưu Chính Viettel

Trên cơ sở nghiên cứu xu hướng đổi mới của quản trị nguồn nhân lực tại Việt

Nam; định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội , định

hướng phát triển của Bưu Chính Viettel, đánh giá hiện trạng công tác quản trị nhân

lực tại Bưu Chính Viettel; chuyên đề đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác quản trị nhân lực tại Bưu Chính Viettel

Để giải pháp có thể thực hiện được thì vai trò của lãnh đạo Bưu Chính Viettel là rất

lớn. Lãnh đạo Bưu Chính Viettel cần quan tâm đến công tác quản trị nhân lực nhiều hơn, chỉ

đạo nghiêm túc và sâu sát tình hình thực hiện các nội dung quản trị nhân lực.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế,

báo cao khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Em kính mong nhận được những ý kiến

đóng góp quý báu của các thầy cô để em có thể hoàn chỉnh được kiến thức của mình,

làm hành trang cho công việc sau này.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo

Ths:Vũ Trọng Nghĩa , và các CBCNV Công ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel đã tạo điều

kiện, hết sức giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tâp này.

Hà nội, ngày tháng năm 2010

Sinh viên thực hiện

Doãn thế Hiệp

Documents

QTNL-Viettel