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Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 1 von 14
Not sehen und handeln
Qualitätsmanagement-Handbuch
Stand: 03.01.2015
Erstellt von:
Arbeitsexemplar: unterliegt dem Änderungsdienst Informationsexemplar: unterliegt nicht dem Änderungsdienst
Gültig ist nur die elektronisch gespeicherte Version!
CARITASVERBAND FÜR DEN LANDKREIS RASTATT e.V. Carl-Friedrich-Str. 10 76437 Rastatt www.caritas-rastatt.de
Qualitätsteam des Caritasver-bands für den Landkreis Ras-tatt e.V.
TBI Aps Management & Kommunikation Jesper Loye Hejl
gemäß den Bestimmungen nach
DIN EN ISO 9001:2008
Caritasverband für den Landkreis Rastatt e.V.
Carl-Friedrich-Str. 10
76437 Rastatt
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 2 von 14
Not sehen und handeln
Organisation
Abschnitt Nr. Titel Seite
1 Leitbild und Ziele 3 2 Operatives Organigramm 4 3 Prozessleitfaden 5 4 Führung und Steuerung 6 5 Öffentlichkeitsarbeit & Kommunikation 7 6 Steuerungsprozess Beratung und Begleitung 8 7 Steuerungsprozess Pflege 9 8 Entwicklung von neuen Konzepten 10 9 Einkauf und Instandhaltung 11
10 Qualitätshandbuch – Thema: Führung und Steuerung 12 11 Qualitätshandbuch – Thema: Kommunikation (intern/extern) 13 12 Auditbericht (Vorlage) 14
Erstellt: Geprüft: Freigegeben: Qualitätsteam Caritas Rastatt
Qualitätsbeauftragte Manuela Bethge
Geschäftsführer Norbert Rauscher
Datum: 03.01.2015
Datum: 03.01.2015
Datum: 09.01.2015
CARITASVERBAND FÜR DEN LANDKREIS RASTATT e.V. Carl-Friedrich-Str. 10 76437 Rastatt www.caritas-rastatt.de
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 3 von 14
Caritas-Qualität: Spitzenleistung im Dienst am Menschen 1. Leitbild und Ziele Der Caritasverband
• leistet Hilfe für Menschen in Not
• ist Anwalt und Partner Benachteiligter
• setzt sich für sozial gerechte Strukturen ein
• gestaltet Sozial- und Gesellschaftspolitik mit
• stiftet Solidarität
• trägt zur Professionalisierung sozialer Arbeit bei
• leistet seine Dienste professionell, bedarfs- und sachgerecht
• arbeitet unternehmerisch Die Ziele der Caritas:
• den Menschen in seiner Würde schützen
• solidarisch miteinander leben in einer pluralen Welt
• Verantwortung über Grenzen hinweg
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 4 von 14
2. Operatives Organigramm
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 5 von 14
3. Prozessleitfaden
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 6 von 14
4. Führung und Steuerung
Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug
Den Mitarbeitern ermöglichen, eine klare Richtung und Transparenz zu erkennen.
Beschreibung eines Leitbildes DCV, DICV, Vorstand Leitbild
Erhöhung der Qualität der Arbeit gemäß dem Leitbild, Motivation der Mitarbeiter, Erkennen individueller Bedürfnisse, Förderung von Stär-ken und Akzeptanz einzelner Schwächen der Mitarbeiter. Die Qualifikation der Mitarbeiter soll evaluiert werden.
Durchführung von Mitarbeitergesprächen und Erstellung eines individuellen Entwick-lungsplanes (mindestens ein Mal im Jahr)
Alle Führungsebe-nen
Protokoll und Entwick-lungsplan
Effektive und effiziente Steuerung des Verbandes Risikomanagement
Laufende Aktualisierung des Wirtschafts-planes und ggf. Beschluss von Änderungen
Vorstand und Ge-schäftsführung
Beschlussprotokolle und Wirtschaftsplan
Information über neue Gesetze und Gesetzänderungen
Teilnahme an relevanten Fortbildungen und Abonnieren von relevanten Gesetzesblät-tern und Fachzeitschriften
Fachbereichsleiter
Fachzeitschriften, Ge-setzesblätter und Fort-bildungen mit Teilnah-mebestätigung
Erreichen einer ständigen Verbes-serung der Qualität und Steuerung
Aktives Einholen von Rückmeldungen der Systempartner
Jeder Mitarbeiter
z.B. Fragebogen
Protokoll-vorlage
Durchführung von Fallbesprechungen in allen Fachbereichen um potentielle Fehler, tatsächliche Fehler und Verbesserungs-möglichkeiten identifizierbar zu machen und Überprüfung bei der nächsten Fallbe-sprechung, ob eventuelle Änderungen durchgeführt worden sind.
Protokolle von Bespre-chungen mit System-partnern
Protokoll von Fallbe-sprechungen
Übereinstimmung von Handlungen mit Konzepten und Leitbild
Evaluierung der Angebote und Leistungen und nötigenfalls Korrektur
Alle Führungs-verantwortlichen
Protokolle, z.B. Team-protokolle, Projektberich-te
Reflexion darüber, ob die Arbeit den Kunden hilft und von Nutzen für sie ist
Auditieren aller Fachbereiche nach einem Plan und Vorschlagen von Verbesse-rungsmöglichkeiten
QM-Team Auditbericht
Sicherstellen dass ehrenamtliche Mitarbeiter qualifiziert sind
Beurteilen wo die Notwendigkeit besteht, Ehrenamtliche (EA) zu qualifizieren oder bereits qualifizierte EA einzustellen
Der anstellende Mit-arbeiter / FBL
Übersicht: Aufgaben innerhalb des CV RA für Ehrenamtliche wo be-sondere Qualifikationen notwendig sind
Entsprechendes Bil-dungsmaterial
Qualifizierungsnachweis, z.B. Gesprächsprotokoll
ab dem 01.06.2009; Förderung der guten und einheitlichen Einarbei-tung neuer Mitarbeiter
Aktualisierung eines Standardeinführungs-plans; Erarbeitung eines persönlichen Einarbeitungsplans für jeden Mitarbeiter; Neue Angestellte sind dafür verantwortlich, dass alle Punkte auf der Checkliste abge-hakt sind.
Geschäftsführer und Stellvertreter; FBL
Caritas-Einarbeitungsplan; individueller Einarbei-tungsplan (vom Mitarbei-ter unterschrieben)
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 7 von 14
5. Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation
Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug
Genügend, richtige und zeitnahe Informationen an die Mitarbeiter
Überlegungen zu den Informationswegen und Themen werden gemeinsam mit den Mitarbeitern besprochen
Jede Führungskraft
Tagesordnung für die regelm. Teamsitzungen
Terminkalender
Protokoll
Gegenseitige fachliche Information Bedarf nach einem gegenseitigen fachli-chen Austausch von Mitarbeiter zu Mitar-beiter
Jede Führungskraft Tagesstruktur mit Zeit für Austausch, z.B. eine Übergabe oder SV
Regelmäßige PR und ein positives Image Aktualisierung eines PR-Plans Geschäftsführer
Fachbereichsleiter PR-Plan
Umfassende Information über alle den Geschäftsprozess betreffende Sachverhalte (extern/intern) gehen an die Geschäftsführung
Feststellung des Ist-Stands von klienten-abhängigen Fachbereichen
Geschäftsführer Fachbereichsleiter
Excel-Tabellen, jour-fixe, FBL-Runde mit Protokoll und Tagesordnung
GF lädt mit Tagesordnung ein zur FBL-Runde
Aktuelle und gezielte Information an die Klienten, Nutzer, Angehörige, ges. Betreuer
Beschreibung und Aktualisierung des Angebots und der Rahmenbedingungen Fachbereichsleitung
Flyer, Homepage, Ver-träge, kostenträgerspezi-fische Richtlinien, Kon-zeptionen
Schnelle Orientierung für Klienten ermöglichen
Erstellung und Aktualisierung einer Über-sicht, in der geregelt ist, welche Informatio-nen der Klienten und Nutzer schriftlich festgehalten werden müssen
Fachbereichsleitung Übersicht
Info an Spitzenverband über die finanzielle Situation Weiterleiten der Bilanz Geschäftsführer
Vorstand Testierte Bilanz
Eine direkte und laufende Kommu-nikation mit dem Kostenträger
Mit jedem einzelnen Kostenträger wird vereinbart, was, wie und wann kommuni-ziert / informiert wird
Fachbereichsleitung Protokoll
Die vereinbarte Doku-mentation
Regelung der Zuständigkeiten Aufstellung einer klaren Kompetenz-regelung
Geschäftsführer Vorstand
Aufgabenbeschreibung der FBL
Geschäftsverteilungsplan
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 8 von 14
6. Steuerungsprozesse Beratung und Begleitung
Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug
Kostenträger, Behörden und MA müssen umfassend über Kunden / Klienten informiert sein
Fortlaufendes Festhalten aller relevanten Daten und Fakten eines Klienten. Ab dem Erstkontakt: min. die von den Auftraggebern geforderten Ziele und Richtungen/Daten
FBL, MA
Patienten- / Klien-tenblatt / Hilfeplan im WH / Betreuungsno-tizen / bericht bei Verlängerung der Maßnahme (jährlich) Aufforderung/ Mo-natsmeldung an Kostenträger (ambu-lant)
KLIFD Bericht Formblatt
Den Auftragsgebern die Möglichkeit zur Beurteilung geben: Wurde Rich-tung/Ziel erreicht?
Dokumentation des gesamten Schriftver-kehrs in den Akten
Akten-Mails im PC der Sachbearbeiter Contur
Vertrag Case Ma-nagement
Die Qualität der Beratung auf einem hohen Standard halten und verbes-sern Fortbildungen (intern & extern)
Sicherstellung, dass regelmäßig in allen Bereichen, wo Beratung und Begleitung angeboten werden, Fallbesprechungen durchgeführt werden Sicherstellung das die Mitarbeiter regel-mäßig an Fortbildungen teilnehmen
FBL, Fachmitarbeiter Protokoll
Fortbil-dungsplan im jeweili-gen Fachbe-reich
Freiheit in der Anwendung der eige-nen Methoden
Absicherung, Rückhalt vom Vorge-setzten
Schwierigkeiten, besondere Herausforde-rungen und Beschwerden müssen im Team besprochen werden Feedback
Kollegialer Austausch
Die Finanzierung der Leistungen muss sichergestellt sein
Zu Beginn eines Begleitprozesses muss dieser von einem Kostenträger genehmigt sein
FBL und Verwaltung Kostenbescheide
Kennen des Auftrages
Die Sicherstellung der Kundenzu-friedenheit / Beschwerdemanage-ment / Feedbackmanagement
Auf Wunsch des Auftraggebers werden übergeordnete Konferenzen durchge-führt. Auf Beschwerden folgt der Prozess Feedbackmanagement, siehe Anlage.
FBL, Geschäftsfüh-rung
ggf. Protokoll / Gesprächsnotiz über den Vorgang
CV Proto-kollentwurf / Gesprächs-notiz
Rechte und Pflichten klären (Gast-familien)
FBL in GPD ist dafür verantwortlich zwischen CV, Gastfamilie und Klient einen Vertrag zu schließen
FBL (GPD) Vertrag Musterverträ-ge
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 9 von 14
7. Steuerungsprozesse Pflege
Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Jeder Klient hat eine Vertrauensper-son
Benennung einer Bezugsperson für jeden Klienten Fachbereichsleiter Hilfeplan /Pflege-
dokumentation; evtl. Protokoll Contur Planung der richtigen Hilfe Erstellung eines Hilfeplanes bei spezifi-
schem Hilfebedarf Jeder Mitarbeiter
Veränderungen im Hilfebedarf wahr-nehmen u. dokumentieren
Richtungen/Ziele in der Betreuung der Ein-gliederungshilfe und AA müssen vom Be-wohner akzeptiert werden
Umgeschriebener Hilfe- / Förderplan
Planung und Dokumentation der eigenen Arbeit
Wir halten in der Pflegedokumentation / im Hilfeplan folgendes fest:
Bezugsbetreuer
Hilfeplan / Pflegedo-kumentation; evtl. Protokoll
Contur Absicherung unserer Vorgehenswei-se unseren Auftraggebern gegenüber
Stammdaten
Entwicklung
Kontinuität in Pflege / Betreuung fördern, z.B. Vertretungssituationen
Ressourcen des Klienten Hilfebedarf
Achtsamkeit und Reflexion ermögli-chen
Ziele / Richtung (für jedes Ziel entsprechen-de Maßnahme)
Entwicklungsbericht Entwick-lungsbericht Muster EDV
Besonderheiten (Auffälligkeiten, Beschwer-den, individuelle Bedürfnisse)
Einen Überblick schaffen
Beratungen
Einzelgespräche
Kontaktdokumentation zu Ärzten, Kliniken, Therapeuten, gesetzliche Betreuer etc. pp.
Erreichbarkeit und Zugänglichkeit sichtbar machen
Aktualisierung und Planung eines Dienst-plans, Einsätze der Mitarbeiter für mindes-tens eine Woche im Voraus sichtbar machen und über kurzfristige Änderungen informie-ren
Dienstplaner und Fachbereichsleitung
Dienstplan und evtl. Infotafel
Outlook Kalendereinträge der Mitarbeiter
Klienten informieren und Zuverläs-sigkeit dokumentieren
Planung der Angebote mindestens eine Woche im Voraus Einrichtungsleitung
Geplante Angebote / Veranstaltungen eine Woche vorher
Informieren über Pflege und Betreu-ungsablauf
Durchführen eines Aufnahmegesprächs und eines Beobachtungsprozesses (bis zu 6 Wochen)
Fachpersonal oder Bezugsbetreuer oder Clearingstelle Aufnahmebogen ist
ausgefüllt (Muster vorhanden)
Pflege und Betreuungsbedarf ein-schätzen
Aktualisierung eines Aufnahmebogens Fachbereichsleiter Persönliche Bedürfnisse berücksich-tigen
Ordnungsgemäße medizinische Versorgung der Klienten
Aktualisierung eines Medikamentenplans für jeden Klienten nach Angaben des Facharz-tes
Bezugsbetreuer Unterschriebener Medikamentenplan des Facharztes
Richtige Medizin, richtig vergeben, Fehler vermeiden
Steuerung der gesamten Medizinausgabe nach internen Richtlinien Einrichtungsleitung
Interne Richtlinien zur Ausgabe von Medi-kamenten
Freiheit und Kreativität in der Pflege und Betreuung
Durchführung von Fallbesprechungen in Pflege und Betreuung; falls neue Möglichkei-ten entdeckt werden, sollen Synergieeffekte genutzt und Gefahren reduziert werden
Fachbereichsleiter Protokolle Hilfestellung und Rückhalt für die Mitarbeiter
Kontinuität im Tagesablauf Durchführung eines Übergabegesprächs beim Schichtwechsel
Diensthabender und -nachfolgender Protokolle
Gefahren vermeiden, Bewohner beschützen, rechtliche Absicherung, schnelles Handeln im Notfall steuern
Aktualisierung eines Notfallplans im Wohn-heim, aufgrund der persönlichen Einschät-zung eines Gefahrenpotentials
Einrichtungsleitung in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung
Notfallplan Contur
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 10 von 14
Dokumentation jedes einzelnen Notfalls gemäß dieses Planes und Evaluation des Einsatzes im Team
Ausgefüllter Notfall-plan
8. Entwicklung von neuen Konzepten
Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug
Unbürokratische und zeitnahe Ent-wicklung von neuen Dienstleistungen
Alle neuen Dienstleistungen und wesentliche Änderungen müssen von Geschäftsführung genehmigt werden.
Alle Mitarbeiter Konzepte aktualisiert mit Genehmigungs-vermerk
Individuelle Lebensbegleitung, Un-terstützung, Hilfe, Betreuung und Versorgung
Die gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie die Formalitäten müssen im Konzept sichtbar werden.
Konzeptverfasser Prozessbeschreibung
Legen die notwendigen Rahmenbe-dingungen fest
Beschreiben jeder Dienstleistung: Wie wir unsere Steuerung dokumentieren wollen , welche Kompetenzen benötigt werden und welche Rahmenbedingungen zur Verfügung gestellt werden müssen.
Konzeptverfasser in Verbindung mit dem Quali-Team
Protokoll der Team-sitzung
Finanzielle Sicherheit fördern Aktualisieren unserer Konzepte in Zusam-menarbeit mit den einzelnen Teams. FBL
Wertehintergrund und ethische An-sprüche sichtbar machen In jeder Konzeption machen wir die Werte als
auch die Bedürfnisse deutlich Konzeptverfasser Anfang des Konzepts (Vorwort) und even-tuell im Flyer
Bedarfsgerechte Entwicklung
Richtige Kompetenz soll vorhanden sein
Stellen den Bedarf für Kompetenzentwick-lung bei Mitarbeitergesprächen fest und bilden/trainieren entsprechend weiter
FBL
Mitarbeiterge-sprächsdokumentati-on / Entwicklungs-plan
Checkliste
Dokumentation für erreichte Ziele Wenn vom Auftraggeber verlangt, müssen in der Konzeption Ziele beschrieben werden und ein Nachweis erbracht werden
Konzeptverfasser Konzept und Antrag
Machbarkeit, Effizienz und Effektivität vorhandener und neuer Konzeptio-nen
Nehmen in der Teambesprechung Stellung, ob Konzepte weitergeführt werden oder nicht
FBL, Geschäftsfüh-rung und/oder Vor-stand
Protokoll
Sicherstellen, dass wir die Dienstleis-tung richtig machen und die Bedürf-nisse erfüllt werden
Wir legen in der Konzeption fest, wann und wie evaluiert werden muss Konzeptverfasser
Konzept und Doku-mentation der Evalu-ierung
Transparenz der Wirtschaftlichkeit fördern
Legen in der Konzeption die Wirtschaftlich-keit/Finanzierung anhand vom Auftraggeber festgelegter Kennzahlen fest
Konzeptverfasser Konzept
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 11 von 14
9. Einkauf und Instandhaltung
Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug
Nur wenige Mitarbeiter sollten fach-bereichsspezifisch für den Einkauf zuständig sein
Regelung der Zuständigkeit für den Einkauf Vorstand und Ge-schäftsführung
Geschäftsordnung und Aufgabenbe-schreibung der Fachbereichsleiter und in der Satzung
Einhaltung von gesetzlich vorge-schriebenen Wartungsintervallen. Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von Geräten
Aktualisierung einer Übersicht über alle Geräte, die vertraglich gewartet werden. In dieser Liste hat die gesetzlich oder vertrag-lich vorgeschriebene Wartungszeit ersichtlich zu sein
Geschäftsführung Übersicht und Ver-träge
FBL Markierung an Gerä-
ten mit Wartungster-min Sicherheitsbeauftrag-
ter
Förderung der Sicherheit und Funkti-onsfähigkeit der Geräte
Beauftragung eines externen Sicherheits-Ingenieurs
Geschäftsführung Protokoll der Bege-hung und Verträge
Sicherheitsbeauftrag-ter
Schutz vor Gesundheitsgefährdun-gen in Bezug auf Mittel und Geräte
Aktualisierung vom Datenblatt und der Ge-brauchsanleitung bei den notwendigen Ge-brauchsmitteln; spätestens bei erstmaligen Einkauf
Hauswirtschaftslei-tung der jeweiligen Einrichtung
Datenblätter und Gebrauchsanwei-sungen und Über-blick im Ordner
Formblatt
Sachgemäße Aufbewahrung von Betriebsmitteln
Durchführung von Belehrungen bei der Ein-führung neuer Mittel/Geräte Unterschrift unter
Belehrungsnachweis der Mitarbeiter
Belehrung bei neuen Mitarbeitern
Sicherstellung und Einhaltung der gesetzlichen Hygienebestimmungen
Aktualisierung eines Reinigungsplans und Aushang an einem bestimmten Ort in den notwendigen Bereichen, wenn es gesetzlich vorgeschrieben ist
Fachbereichsleiter Putzpläne, ggf. Hilfe-pläne
Hauswirtschaftslei-tung
Rückmeldung von Qualitäten von Produkten und Lieferanten
Bei schlechter oder Minderleistung wird Raum für Rückmeldungen gegeben; zusätz-lich: Besprechung im Qualiteam
Jeder FBL und Quali-team
Fester Punkt in der Tagesordnung Proto-koll
Eigene E-Mailadresse für das Quali-tätsteam
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10. Qualitätshandbuch – Thema: Führung & Steuerung Das Thema Führung spielt in allen Firmen oder Organisationen eine große Rolle. Eine stringente und nachvollziehbare Führung gibt Mitarbeitern die notwendige Orientierung bei ihrer Arbeit und auch den Rahmen des eigenen Arbeitsfeldes vor. Eine wichtige Rolle bei der Führung spielt die oberste Hierarchieebene. Dies sind beim Caritasverband für den Landkreis Rastatt e.V. der Vorstand und die Geschäftsführung. Beide vertreten den Verband so-wohl nach innen und nach außen und ihre Handlungen haben Einfluss auf das Verhalten und die Arbeits-weise der gesamten Belegschaft. Vom Vorstand wird eine selbständige und verantwortungsbewusste Arbeitsweise erwartet, da dieser Entscheidungen trifft, die nicht nur Einfluss auf die Mitarbeiter, sondern auch auf deren soziales Umfeld haben können. Des Weiteren muss der Vorstand eine langfristige Konzeption für die weitere Entwicklung des Verbands haben, wofür wiederum umfassende Kenntnisse über Politik, Gesellschaft und regionale Besonderheiten wichtig sind. Der Vorstand ist ein Orientierungspunkt für die Mitarbeiter, zu dem man aufschauen können muss. Daher sind Attribute wie Güte, Respekt, Selbstsicherheit und Respekt unab-dingbar, um die Mitarbeiter für notwendige Erfordernisse begeistern zu können und um ihnen aufzeigen zu können, dass Veränderungen nicht nur negative Aspekte mit sich bringen. An die Geschäftsführung werden die gleichen Anforderungen und Erwartungen gestellt wie an den Vorstand. Zweifellos gibt es eine hierarchisch bedingte Distanz zwischen ihr und den Mitarbeitern. Daher muss sie darauf hinwirken, die Bedürfnisse der Mitarbeiter abzuwägen und abzugleichen und kommunika-tiv in der Lage sein, die Mitarbeiter über neue Entwicklungen zu informieren und ggf. sie davon zu über-zeugen. Wichtig sind ebenfalls die Überwindung von Distanzen und die damit verbundene Stärkung des Teamverhaltens und der Kollegialität, was den Aufbau einer kollektiven Verbandsidentität begünstigt und den Mitarbeitern das Gefühl gibt, einen wichtigen Anteil am Erfolg des Verbands zu haben. Ein wichtiger Aspekt ist die Führung der Mitarbeiter. Die Geschäftsführung gibt den Rahmen des Ar-beitsfeldes vor und bestimmt so, welche Befugnisse die Mitarbeiter haben und wo die Grenzen ihres Han-delns im Kontext des verbandlichen Arbeitens liegen. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern ist auf ei-nen Dialog ausgelegt, in dem auch Entscheidungen der Geschäftsführung in kritischer und konstruktiver Weise argumentativ hinterfragt werden können. Die Erweiterung von Befugnissen in der täglichen Arbeit setzt ein vorher gehendes Vertrauen der Geschäftsführung voraus. Erweiterte Befugnisse bedeuten dabei gleichzeitig mehr Verantwortung und auch das Tragen von Konsequenzen bei Fehlleistungen. Der Hauptanteil an den Einnahmen der Caritas wird durch das Ausführen von Projekten bestritten, die das Ziel haben, die Hilfsbedürftigkeit von Menschen zu verringern oder zu beseitigen, damit diese in die Lage versetzt werden, ihr Leben wieder selbstbestimmt und auch selbstbewusst zu gestalten. Eine be-sondere Rolle spielen dabei die Auftraggeber bzw. Kostenträger, die finanzielle Mittel und die Teilnehmer bereitstellen. Wichtig beim Umgang mit Kostenträgern ist, die Mitsprache der Caritas. Projekte sollten bzgl. ihrer inhaltlichen Natur im Dialog ausgestaltet werden, sofern dies möglich ist. Die Geschäftsführung muss darauf hinwirken, ein Bewusstsein für den Umgang mit den Kostenträgern bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Denn sinnvolle Projekte können nur dann nachhaltig fortgesetzt wer-den, wenn zum einen die geleistete Arbeit zielführend und erfolgreich ist und zum anderen die Kommuni-kation zwischen Mitarbeitern und den Ansprechpartnern der Kostenträger intakt ist. Beim Umgang mit Klienten ist meist eine spezifische Sensibilität der Mitarbeiter gefragt, aber auch eine entsprechende Konfliktfähigkeit, um prekäre Situationen meistern zu können, sowie ein respektvoller Um-gangsstil. Gerade in diesem Bereich hat die Geschäftsführung eine besondere Verantwortung. Der Umgang mit hilfebedürftigen Menschen spielt bei der Arbeit der Caritas eine wichtige Rolle. Daher braucht es Mitarbei-ter, die über Sozialkompetenz verfügen, aber auch die nötige fachliche Qualifikation besitzen, um bei der Caritas arbeiten zu können. Die notwendige fachliche Qualifikation wird zukünftig eine noch größere Rolle bei Kostenträgern spielen. Denn die zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel müssen effektiv einge-setzt werden und den Nachweis darüber muss dann die Caritas erbringen. Sie muss durch Zeugnisse und den beruflichen Werdegang eines Mitarbeiters nachweisen können, dass dieser geeignet ist, eine be-stimmte Tätigkeit auszuführen. Und sie hat dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter Fortbildungs-möglichkeiten erhält, die auch sein Aufgabengebiet betreffen, damit auch neuere Erkenntnisse und Me-thoden in der spezifischen Arbeit Anwendung finden können.
Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 13 von 14
11. Qualitätshandbuch – Thema: Kommunikation (intern/extern) Interne kommunikative Kompetenzen Bei der internen Kommunikation geht es um den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Hierar-chieebenen des Verbandes, sowie um den Informationsaustausch zwischen den Mitarbeiten in den ein-zelnen Fachbereichen. Der Vorstand des Verbands als oberstes Entscheidungsgremium soll durch jeden Mitarbeiter direkt und ohne Hemmungen kontaktierbar sein, um persönliche oder fachliche Anliegen ansprechen zu kön-nen. Die Geschäftsführung soll bei ihrer Kommunikation in die unteren Hierarchieebenen eine achtsame, verantwortungsvolle und tolerante Kommunikation walten lassen. Die Weitergabe spezifischer und rele-vanter Informationen erfolgt über die jeweiligen Fachbereichsleiter an die Mitarbeiterschaft. Belange der externen Kommunikation wie Presseveröffentlichungen erfolgen mit dem Einverständnis der Geschäfts-führung, da diese die Verantwortung für die öffentliche Wahrnehmung des Gesamtverbands hat. Zudem wird großen Wert auf eine konstruktive Streitkultur gelegt, in der die argumentativen Vorbehalte gegen-über Entscheidungsprozessen formuliert werden können. Auf der Ebene der Mitarbeiter findet ein gegenseitiger und fachlicher Informationsaustausch statt. Da diese Art der Kommunikation meist im Kontext klientenspezifischer Problemlagen abläuft, muss sie zeit-nah, direkt, tolerant und verantwortungsvoll gestaltet werden. Externe kommunikative Kompetenzen Bei der externen Kommunikation geht es um die Außendarstellung des Verbands und dessen Wahrneh-mung in der Öffentlichkeit. Die Caritas, als soziale Hilfsorganisation der katholischen Kirche, hat ein vita-les Interesse an der Benennung von gesellschaftlichen Missständen wie beispielsweise Ausgrenzung von Behinderten oder Migranten, um diese Themen einer breiteren Bevölkerung vor Augen zu führen. Zudem versteht sich die Caritas als Anwalt Benachteiligter und wirkt, bewogen durch die Leitmaxime „Not sehen und Handeln“, aktiv an der Beseitigung von Missständen mit. Die Caritas engagiert sich in etlichen Projekten und bietet umfassende Hilfe für Menschen in Notlagen an. Hierfür nimmt der Verband finanzielle Mittel verschiedener Auftraggeber in Anspruch. Daher ist eine kon-struktive und lösungsorientierte Zusammenarbeit zwischen Verband und Kostenträger von erheblicher Relevanz. Die Kostenträger stellen nicht nur die finanziellen Mittel zur Verfügung, sondern vermitteln auch die Teilnehmer in die jeweiligen Projekte. Mit Blick auf die Hilfsbedürftigkeit der Klienten ist es wichtig, einen persönlichen Ansprechpartner beim Kostenträger zu haben, damit entstehende Probleme zeitnah und konstruktiv gelöst werden können. Die wichtigste Form der externen Kommunikation ist jene zwischen Mitarbeitern und Klienten, die Hilfsangebote in Anspruch nehmen. Aufgrund bestehender und oftmals diffiziler Problemlagen der Klien-ten ist es von Seiten der Mitarbeiter wichtig ohne Vorurteile und mit der nötigen Toleranz, Achtsamkeit und Menschlichkeit, sowie dem nötigen Verständnis auf die hilfesuchende Person zuzugehen. Bei der Auflösung der Problemlagen ist es wichtig, nützliche und heilende Informationen weiterzugeben, diese verständlich zu formulieren, und konstruktive Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten.
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12. Auditbericht (Vorlage) Auditbericht Datum: Auditteam / Zu auditierten: Bereiche: (Prozesse, Abteilungen etc.): Beobachtungen: Abweichungen: Identifikation von der Regel / Referenz. (Prozessbeschreibung, Gesetz, Genehmigung, Standard etc.)
Was steht drin? Praxis: Was wird ge-tan oder nicht getan?
Beweis dafür: Doku-ment, Aussage, Be-obachtung)
Verbesserungsvorschläge (von den Auditierten entdeckt): Abweichungen von dem letzten Audit (behoben/nicht behoben): Zusammenfassung:
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Feedbackmanagement Feedbackmanagement betrifft den systematischen und unternehmerischen Umgang mit negati-ven und positiven Rückmeldungen von Kunden. Ziele des Feedbackmanage-ments liegen in der Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen und der Qualitätssi-cherung. Zur Zielerreichung sind die Aufgaben des direkten und indirekten Feedback-managements zu erfüllen. Zudem bedarf es einer konsistenten Gestaltung von perso-nalpolitischen, informationstechnologischen und organisatorischen Rahmenbedingun-gen.