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¿Qué es competitividad?¿Qué es competitividad?
La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno económico y social
La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno económico y social
Muchas naciones pueden mejorar su prosperidad si pueden mejorar
productividad. El desafío central en el desarrollo económico, entonces, consiste
en crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenido de la
productividad.
Muchas naciones pueden mejorar su prosperidad si pueden mejorar
productividad. El desafío central en el desarrollo económico, entonces, consiste
en crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenido de la
productividad.
Michael Porter
Michael Porter
Efectividad y eficienciaEfectividad y eficiencia
Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo
Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo
Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo
Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo
Qué factores influyen en la competitividad de un deportista?Qué factores influyen en la competitividad de un deportista? Su habilidad para jugar La calidad de su entrenador Su entrenamiento El nivel de competencia de sus contrincantes Los incentivos y apoyos que le ofrezcan Su nivel de actuación respecto a las normas
existentes de competencia
Su habilidad para jugar La calidad de su entrenador Su entrenamiento El nivel de competencia de sus contrincantes Los incentivos y apoyos que le ofrezcan Su nivel de actuación respecto a las normas
existentes de competencia
Los aportes de la teoríaclásica de la competitividad
Los aportes de la teoríaclásica de la competitividad
Macrocompetitividad(competitividad internacional)Macrocompetitividad
(competitividad internacional)* Son las empresas dentro de los
sectores quienes compiten internacionalmente,no los países
* Los países crean las condiciones paraque las empresas compitan
* Las condiciones se sumarizan en eldiamante competitivo
* El rol de la innovación en la competitividad
* Son las empresas dentro de lossectores quienes compiten internacionalmente,
no los países* Los países crean las condiciones para
que las empresas compitan* Las condiciones se sumarizan en el
diamante competitivo* El rol de la innovación en la competitividad
Cómo se mide la competitividadCómo se mide la competitividad
Global Competitiveness index – WEF
The world competitiveness – IMDDoing Business Report
del Banco Mundial (2013)
Global Competitiveness index – WEF
The world competitiveness – IMDDoing Business Report
del Banco Mundial (2013)
Los 12 pilares de la competitividad - WEFLos 12 pilares de la competitividad - WEF
Requerimientos básicos Instituciones Infraestructura Estabilidad macroeconómica Salud y educación primaria
Potenciadores de eficiencia Educación superior y capacitación Eficiencia del mercado de bienes Eficiencia del mercado laboral Sofisticación del mercado financiero Tecnología Tamaño del mercado
Factores de innovación y sofisticación Sofisticación de los negocios Innovación
Clave paraEstímulo de condiciones
de las economías
Clave paraEstímulo de eficiencia
de las economías
Clave paraEstímulo de innovación
de las economías
Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2013
Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2013
País/economía Puntaje Ranking 2011-2012
Switzerland 5,72 1Singapore 5,67 2Finland 5,55 4Sweden 5,53 3Netherlands 5,50 7Germany 5,48 6
United States 5,47 5Reino Unido 5,45 10
Honk Kong 5,41 11
Japan 5,40 9
Indicadores de competitividad global comparativa* – WEF – 2013
Indicadores de competitividad global comparativa* – WEF – 2013
País/economía Ranking 2013
2013 Score
2012 Rank
Filipinas 65 4,23 75
Irán 66 4,22 62
Russian Federation 67 4,20 66
Sri Lanka 68 4,19 52
Colombia 69 4,18 68
Marruecos 70 4,15 73
Rep. Eslovaca 71 4,14 69
Montenegro 72 4,14 60
Ucrania 73 4,14 82
* 144 Economías evaluadas
Competitividad mundial según IMDCompetitividad mundial según IMD
Institute of Management Development59 economías analizadas321 criterios agrupados en 4 factores de
competitividad
Institute of Management Development59 economías analizadas321 criterios agrupados en 4 factores de
competitividad
Los factores del IMDLos factores del IMD
Aspectos económicosEconomía domésticaComercio internacionalInversiones internacionalesEmpleoPrecios
Aspectos económicosEconomía domésticaComercio internacionalInversiones internacionalesEmpleoPrecios
Los factores del IMDLos factores del IMD
Eficiencia GubernamentalFinanzas públicas Política fiscalMarco Institucional Legislación comercialMarco social
Eficiencia GubernamentalFinanzas públicas Política fiscalMarco Institucional Legislación comercialMarco social
Los factores del IMDLos factores del IMD
Eficiencia en los negociosProductividadMercado laboral Finanzas Prácticas gerencialesActitudes y Valores
Eficiencia en los negociosProductividadMercado laboral Finanzas Prácticas gerencialesActitudes y Valores
Los factores del IMDLos factores del IMD
InfraestructuraInfraestructura básica Infraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y medio ambiente Educación
InfraestructuraInfraestructura básica Infraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y medio ambiente Educación
Los 10 primeros países en competitividad según la IMC - 2013 (59 analizados)
Los 10 primeros países en competitividad según la IMC - 2013 (59 analizados)
Ranking País Puntaje Puesto 2011
1 Hong Kong 100,00 2
2 USA 97,75 1
3 Suiza 96,68 4
4 Singapur 95,92 3
5 Suecia 91,39 6
6 Canadá 90,29 8
7 Taiwan 89,96 23
8 Noruerga 89,67 11
9 Alemania 89,26 10
10 Qatar 88,48 8
Puestos 48 – 56 en competitividad según el IMD – 2013 (59 analizados)
Puestos 48 – 56 en competitividad según el IMD – 2013 (59 analizados)
Ranking País Puesto 2011
48 Rusia 49
49 Jordania 53
50 Sudafrica 52
51 Eslovenia 5152 Colombia 46
53 Rumania 50
54 Bulgaria 55
55 Argentina 54
56 Ucrania 57
Colombia 2012 - Comportamiento generalColombia 2012 - Comportamiento general
https://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm
Competitividad general Datos Básicos
2008 2009 2010 2011 2012 Valor Año Población (millones) 46,12 2011
Superficie (km2 '000) 1.141,8 2010Comportamiento Económico
2008 2009 2010 2011 2012 PIB ($ billones) 333,2 2011
PIB (PPP) per capita ($) 10.048 2011
Eficiencia Gubernamental Crecimiento real del PIB (%) 5,9 2011
2008 2009 2010 2011 2012 Inflación (%) 3,4 2011
Tasa de desempleo (%) 10,80 2011Eficiencia en Negocios
2008 2009 2010 2011 2012 Fuerza laboral (million) 22,44 2011
Balace de cuenta corriente (%) - 3,00 2011
Infrastructura Inversión directaa2008 2009 2010 2011 2012 Stocks inward ($ billion) 82,42 2010
Flows inward (% of GDP) 3,97 2011
Rank
Rank 41 51 45 52
50 35 41 3346
45 50
37 48
47 38
Rank 39 40 39
46
54 57Rank 44 51 53
Rank 35
MICROCOMPETITIVIDAD
MICROCOMPETITIVIDAD
* Donde se compite: El sector
* Con que se compite: Las estrategias genéricas
* Como se compite: La cadena de valor
* El rol de la tecnología En la competencia
* Donde se compite: El sector
* Con que se compite: Las estrategias genéricas
* Como se compite: La cadena de valor
* El rol de la tecnología En la competencia
El aspecto clave del entorno de la
empresa es el sector o sectores
en los cuales compite
El aspecto clave del entorno de la
empresa es el sector o sectores
en los cuales compite
para evaluar la competitividad de un sistema agroalimentario es necesario conocer los diferentes vínculos que cada producto agroindustrial genera, tanto hacia adelante como hacia atrás.
para evaluar la competitividad de un sistema agroalimentario es necesario conocer los diferentes vínculos que cada producto agroindustrial genera, tanto hacia adelante como hacia atrás.
Rivalidad amplificadaRivalidad amplificada
Clientes
Proveedores
Productos
sustitutos
Competidores
potenciales
Son todos competidores para la empresaSon todos competidores para la empresa
competidorespotenciales
Productossustitutos
competidoresen el sector
rivalidad entrelos existentes
Provee-dores
compra-dores
Amenazasde nuevosingresos
Amenazasde productos
sustitutos
Podernegociador
de losproveedores
Podernegociador
de losclientes
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
Gran número de competidores Crecimiento lento en el sector Costos fijos elevados Falta de diferenciación o costos cambiantes Incrementos en la capacidad de alguno Competidores dispersos Fuertes barreras de salida
Gran número de competidores Crecimiento lento en el sector Costos fijos elevados Falta de diferenciación o costos cambiantes Incrementos en la capacidad de alguno Competidores dispersos Fuertes barreras de salida
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los proveedores
Dominado por pocas empresas y concentrado No hay sustitutos La empresa no es cliente importante para el proveedor Insumo importante para el sector Diferenciación Costos por cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante
Dominado por pocas empresas y concentrado No hay sustitutos La empresa no es cliente importante para el proveedor Insumo importante para el sector Diferenciación Costos por cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante
Poder negociador de los clientesPoder negociador de los clientes
Concentración o compra en grandes volúmenes Insumos del sector con fracción importante en los costos y
estrategia del cliente Productos estándar no diferenciados El producto del sector no es importante para el valor agregado del
cliente. Canales de comercialización Valor agregado del producto Ventajas derivadas de la diferenciación
Concentración o compra en grandes volúmenes Insumos del sector con fracción importante en los costos y
estrategia del cliente Productos estándar no diferenciados El producto del sector no es importante para el valor agregado del
cliente. Canales de comercialización Valor agregado del producto Ventajas derivadas de la diferenciación
Amenaza de ingreso nuevos entrantesAmenaza de ingreso nuevos entrantes
Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto servicio Requisitos del capital Costos cambiantes
Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto servicio Requisitos del capital Costos cambiantes
Productos sustitutosProductos sustitutos
Analizadas las fuerzas,la empresa puede
identificar susfortalezas y debilidades
en función del sector
Analizadas las fuerzas,la empresa puede
identificar susfortalezas y debilidades
en función del sector
Su posiciónFrente a cada una
Su posiciónFrente a cada una
Las estrategias genéricas
Liderazgo en costos
1. La primera y mas popular estrategia:Obtener mayores rendimientos que el promedio sectorial
2. Requiere alta participación en el mercado, u otras ventajas
3. Puede causar una revolución sectorial4. Es una estrategia burda, fácilmente imitable
y ocasionalmente nociva, al generar guerras de precios
1. La primera y mas popular estrategia:Obtener mayores rendimientos que el promedio sectorial
2. Requiere alta participación en el mercado, u otras ventajas
3. Puede causar una revolución sectorial4. Es una estrategia burda, fácilmente imitable
y ocasionalmente nociva, al generar guerras de precios
Crear algo que sea percibidocomo único por el mercado
Crear algo que sea percibidocomo único por el mercado
1. Estrategia generadora demárgenes altos
2. Mitiga el poder del comprador3. Por su carácter de exclusividad,
no requiere alta participación4. Es un trueque por el costo
5. Es posiblemente la mejor estrategia, aunque exige alta capacidad innovadora
1. Estrategia generadora demárgenes altos
2. Mitiga el poder del comprador3. Por su carácter de exclusividad,
no requiere alta participación4. Es un trueque por el costo
5. Es posiblemente la mejor estrategia, aunque exige alta capacidad innovadora
Estrategia de diferenciación
Estrategia de enfoqueo segmentación
Estrategia de enfoqueo segmentación
Enfoque sobre un grupo deCompradores en particular
Enfoque sobre un grupo deCompradores en particular
Objetivo particularObjetivo particular
Se obtiene la diferenciación o elCosto en el y no en la totalidad
Del mercado
Se obtiene la diferenciación o elCosto en el y no en la totalidad
Del mercado
¿COMO IMPLEMENTARLA ESTRATEGIA
COMPETITIVA ENUN SECTOR?
¿COMO IMPLEMENTARLA ESTRATEGIA
COMPETITIVA ENUN SECTOR?
LA VENTAJA COMPETITIVALA VENTAJA COMPETITIVA
La cadena de valorLa cadena de valor
Desagregación de las actividadesestratégicas relevantes de laorganización, para comprenderlos costos y las fuentes de la
diferenciación
Desagregación de las actividadesestratégicas relevantes de laorganización, para comprenderlos costos y las fuentes de la
diferenciación
“El beneficio surge cuando el valor creado mediante la realización de las actividades es superior al costo total que conlleva realizarlas”
“El beneficio surge cuando el valor creado mediante la realización de las actividades es superior al costo total que conlleva realizarlas”
INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURAM
ARGEN
MARGEN
MARGEN
MARGEN
LO-GIS-TICA
IN-TER-NA
LO-GIS-TICA
IN-TER-NA
OPE-RA-CIO-NES
OPE-RA-CIO-NES
LO-GIS-TICA
EX-TER-NA
LO-GIS-TICA
EX-TER-NA
MERCADO-TECNIA
Y
VENTAS
MERCADO-TECNIA
Y
VENTAS
SERVICIOSERVICIO
ACTI-VIDA-DESDE
APOYO
ACTI-VIDA-DESDE
APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO
Las actividades de valor no son independientes,
sino interdependientes
Las relaciones entre ellas, denominadas eslabonamientos o
conexiones, también son generadoras de ventaja
competitiva
Campo competitivoCampo competitivo
SegmentosSectoresCampo verticalCampo geográfico
SegmentosSectoresCampo verticalCampo geográfico
La fuente de laventaja competitiva
es generar masvalor que loscompetidores
La generación
de mas valor implica innovar
en cualquiera
de los elementosdel ciclo
tecnológico
Así, la obtención de ventajas competitivas radica en la
capacidad de efectuar innovaciones tecnológicas
Lo que implicaque toda estrategia(que es competitiva
inherentemente)tiene que ser
innovadora por definición
La innovación en valorLa innovación en valor“La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite la industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido a una mayor nivel de ventas emanado del valor superior.”
“La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite la industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido a una mayor nivel de ventas emanado del valor superior.”
Costos
Valor para el comprador
Innovaciónen valor
La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo
Esquema de las cuatro acciones
Esquema de las cuatro acciones
Una nueva curva
de valor
Reducir¿Cuáles variables se deben reducir muy
por debajo de la norma de la industria?
Eliminar¿Cuáles variables de la industria se da por sentadas se deben
eliminar?
Incrementar¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de la industria?
Crear¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las
ha ofrecido?
Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” -4 beneficios para las compañías
Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” -4 beneficios para las compañías
1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar si están orientados sólo a incrementar o crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios.
3. Sus gerentes de cualquier nivel la pueden comprender fácilmente , facilitando compromiso a la hora de aplicarla.
4. La tarea de llenar la matriz es exigente, lo que obliga a examinar a fondo las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo las suposiciones implícitas a la hora de competir.
1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar si están orientados sólo a incrementar o crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios.
3. Sus gerentes de cualquier nivel la pueden comprender fácilmente , facilitando compromiso a la hora de aplicarla.
4. La tarea de llenar la matriz es exigente, lo que obliga a examinar a fondo las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo las suposiciones implícitas a la hora de competir.
Matriz de las cuatro acciones: el caso Cirque du Soleil
Matriz de las cuatro acciones: el caso Cirque du SoleilEliminar
Las estrellas
Los espectáculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples
Incrementar
Un solo escenario
Reducir
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
Crear
Un tema
Un ambiente refinado
Múltiples producciones
Música u danza artística
El cuadro estratégico de Cirque du Soleil
El cuadro estratégico de Cirque du Soleil
Precio Estrellas Espectácu-los con an-
imales
Conce-siones en
los pasillos
Múltiples pistas
Diversión y humor
Suspenso y peligro
Escenario único
Tema Ambiente refinado
Múltiples produc-ciones
Música y danza artís-
ticas
Alto
Bajo
Curva de valor de Ringlin Bros. And Barnum & Baley
Circos regionales menores
Curva de valor de Cirque du Soleil
ReferenciasReferencias Chan Kim, W.; Muborgne, Renée. Estrategia del oceano azul. Ed. Norma.
2005. 332p. Dvid, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Ed. Pearson
Education, México. 2008. 384p. IMD. World Competiveness on line.
[www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm] Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. Administracion : una
perspectiva global y empresarial. - 14. ed. McGraw-Hill Interamericana, 2012. 651 p
Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA. 2002. 389p. Porter, Michael E. Estrategia y ventaja competitiva. Deusto. 2006. 222p. WEF. Global competitiveness report. [www.weforum.org/issues/global-
competitiveness]
Chan Kim, W.; Muborgne, Renée. Estrategia del oceano azul. Ed. Norma. 2005. 332p.
Dvid, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Ed. Pearson Education, México. 2008. 384p.
IMD. World Competiveness on line. [www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm]
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. Administracion : una perspectiva global y empresarial. - 14. ed. McGraw-Hill Interamericana, 2012. 651 p
Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA. 2002. 389p. Porter, Michael E. Estrategia y ventaja competitiva. Deusto. 2006. 222p. WEF. Global competitiveness report. [www.weforum.org/issues/global-
competitiveness]