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Fachhochschule Südwestfalen
- Standort Meschede -
Fachbereich Ingenieur und Wirtschaftswissenschaften
Studiengang Wirtschaft
Wintersemester 2008
Seminararbeit
zur Erlangung des Leistungsnachweises im Seminar
„Sondergebiete Marketing“
Rahmenfaktoren eines funktionierenden Beschwerdemanagements
eingereicht von: Christoph Böhm (Matrikelnummer: 10014637)
Am Anger 30a, 91365 Weilersbach
ausgegeben am: 08. November 2008
abgegeben am: 06. Februar 2009
vorgelegt bei: Hr. Günther-Oesterlau
I
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................................................................... I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................................................. II
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................................................ II
1 Einleitung ......................................................................................................................................................... 1 1.1 Motivation ................................................................................................................................................................ 1 1.2 Aufbau der Arbeit .................................................................................................................................................. 1
2 Grundlagen Beschwerdemanagement ................................................................................................... 2 2.1 Begriffsklärung Beschwerde ............................................................................................................................. 2 2.2 Begriffsklärung Beschwerdemanagement .................................................................................................. 2 2.3 Ziele des Beschwerdemanagements.............................................................................................................. 4
3 Personelle Rahmenfaktoren...................................................................................................................... 5 3.1 Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens im Beschwerdemanagement .............................................. 5 3.2 Mitarbeiterkompetenzen ................................................................................................................................... 5 3.3 Mitarbeitermotivation ......................................................................................................................................... 7
3.3.1 Mitarbeiterkommunikation ..................................................................................................................... 7 3.3.2 Ausgestaltung der Anreizsysteme ........................................................................................................ 7
3.4 Empowerment ........................................................................................................................................................ 8
4 Organisatorische Rahmenfaktoren ......................................................................................................... 9 4.1 Zentrales, dezentrales und duales Beschwerdemanagement ...........................................................10 4.2 Interner Aufbau eines Beschwerdemanagementbereichs .................................................................11 4.3 Einordnung des Beschwerdemanagements in die Unternehmensstruktur ................................12
4.3.1 Einordnung als Stabstelle .......................................................................................................................12 4.3.2 Einordnung in die Linie ...........................................................................................................................13 4.3.3 Einordnung als Matrix .............................................................................................................................13
5 Technologische Rahmenfaktoren ..........................................................................................................14 5.1 Anforderungen des Beschwerdemanagements ......................................................................................14 5.2 Beschwerdemanagementsoftwaresysteme ..............................................................................................14
5.2.1 Systematisierung des Softwaremarktes ...........................................................................................14 5.2.2 Beschwerdemanagementsoftware am Beispiel von SAP CRM ...............................................15
6 Schlussbetrachtung .....................................................................................................................................16 6.1 Restriktionen bei der Gestaltung der Rahmenfaktoren ......................................................................16 6.2 Fazit ...........................................................................................................................................................................17
LITERATURVERZEICHNIS ..................................................................................................................................18
ANLAGENVERZEICHNIS ......................................................................................................................................21
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG .....................................................................................................................25
II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABB. 1: ELEMENTE EINES BESCHWERDEMANAGEMENTSYSTEMS ........................................................................................ 3
ABB. 2: DAS ZIELSYSTEM DES BESCHWERDEMANAGEMENTS ............................................................................................... 4
ABB. 3: SCHWERPUNKTE BESCHWERDEMANAGEMENTTRAINING ........................................................................................ 6
ABB. 4: VOR-UND NACHTEILE DER ZENTRALISIERUNG VON BESCHWERDEAUFGABE ....................................................10
ABB. 5: HANDLUNGSMÖGLICHKEITEN DES KUNDEN BEI ZUFRIEDENHEIT BZW. UNZUFRIEDENHEIT ..........................21
ABB. 6: IDEALTYPISCHE ORGANISATIONSSTRUKTUR DER EINHEITEN EINES BESCHWERDE-CENTERS ......................22
ABB. 7: WICHTIGE BESTANDTEILE, FUNKTIONEN UND ANGEBUNDENE SYSTEME DES SAP CRM SYSTEMS ............23
ABB. 8: BENUTZEROBERFLÄCHE BESCHWERDEMANAGEMENT SAP CRM .......................................................................24
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb. ....................... Abbildung
BI ............................ Business Intelligence
CRM ....................... Customer Relationship Management
ERP ........................ Enterprise Resource Planning
et al. ...................... et alteri(deutsch: und andere)
IT ............................ Informationstechnologie
S. ............................. Seite
Vgl. . ........................ Vergleiche
Einleitung Seite 1
1 Einleitung
1.1 Motivation
Ein Leitsatz des Marketings lautet: „Kundenzufriedenheit erzeugt Loyalität und Loyalität erzeugt
Gewinne.“1 Doch so einleuchtend diese Weisheit auch ist, sie scheint zumindest in der Praxis
wenige Fürsprecher zu finden.2
Dabei ist schlechter Service oftmals nicht nur allein Kennzeichen von betriebswirtschaftlichen
Unvermögen, sondern Teil des unternehmerischen Kalküls.3 Das aber schlechtes Benehmen
nicht der Königsweg sein kann, verdeutlicht der Fall Virgin Mobile. Entgegen dem Trend im
amerikanischen Handymarkt konnte durch eine einfache Produktgestaltung und einen guten
Kundenservice trotz eines gesättigten Marktes schnell Marktanteile gewonnen werden.4 Deshalb
muss festgehalten werden, dass Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg von
Bedeutung ist.
Verschiedene Arbeiten zum Thema weisen darauf hin, dass zur Steigerung der
Kundenzufriedenheit das Beschwerdemanagement einen wertvollen Beitrag leisten kann.5 Trotz
dieser Tatsache scheint es aber in der Wirtschaft im Umgang mit Beschwerden noch erheblichen
Verbesserungsbedarf zu geben, da laut einer Studie nur die Hälfte aller Kunden mit der
Bearbeitung ihrer Beschwerden zufrieden sind.6 Dies ist zuletzt auch auf falsch austarierte
Rahmenfaktoren zurückzuführen.
Aufgrund des bestehenden Nachholbedarfs soll es Ziel dieser Arbeit sein, aufzuzeigen, wie die
Rahmenfaktoren für ein funktionierendes Beschwerdemanagement laut Literatur auszugestalten
sind.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Seminararbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Neben dem einleitenden ersten
Kapitel befasst sich Kapitel zwei mit der theoretischen Verortung des Themas
Beschwerdemanagement. Anschließend wird in Kapitel drei, vier und fünf die Determinanten
eines erfolgreichen Beschwerdemanagementsystems erläutert, indem die organisatorischen,
personellen und technologischen Aspekte näher betrachtet werden. Die Schlussbetrachtung in
Kapitel sechs schließt die vorliegende Seminararbeit ab.
1 McGovern et al. (2007), S.58. 2 Vgl. Fürst (2008), S. 29. 3 Vgl. McGovern et al. (2007), S.58. 4 Vgl. McGovern et al. (2007), S.58. 5 Vgl. Fürst (2008), S. 29. sowie Bruhn(2008), S. 165. 6 Vgl. imug Beratungsgesellschaft(2007), S. 11.
Grundlagen Beschwerdemanagement Seite 2
2 Grundlagen Beschwerdemanagement
2.1 Begriffsklärung Beschwerde
Unter einer Beschwerde versteht man die „Artikulation von Unzufriedenheit, die gegenüber
Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als
schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen,
Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des
kritisierten Verhaltens zu bewirken.“7
Hervorzuheben ist, dass gemäß dieser Definition der Beschwerdebegriff
Unzufriedenheitsartikulationen jeglicher Anspruchsgruppen des Unternehmens beinhaltet, also
auch Lieferanten oder interne Kunden.8
Dabei stellt die Beschwerde nur eine Handlungsmöglichkeit des Kunden bei Unzufriedenheit dar.
Neben einer Inaktivität beziehungsweiße der Unterlassung von konkreten Handlungen bei
Unzufriedenheit droht auch die Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz.9 Anlage 1
verdeutlicht die Handlungsmöglichkeiten des Kunden bei Unzufriedenheit und Zufriedenheit.
2.2 Begriffsklärung Beschwerdemanagement
In der Literatur gibt es zahlreiche, unterschiedliche Interpretationen des Begriffs
Beschwerdemanagement. Trotz autorenindividueller Betrachtung lassen sich zwei
grundsätzliche Auffassungen ausmachen.10
Die erste Strömung sieht die Aufgabe des Beschwerdemanagements darin, bereits bestehende
Unzufriedenheit zu erfassen, um durch Bearbeitung dieser die Kundenzufriedenheit wieder
herzustellen. Günther definiert in diesem Sinne den Begriff Beschwerdemanagement als die
„Annahme und Behandlung von ausgesprochenen beziehungsweiße unausgesprochener
Unzufriedenheit eines Kunden“.11
Eine zweite Gruppe von Forschern gibt dem Beschwerdemanagement eine aktive Rolle, indem
sie den Begriff weiter fassen. Nach Auffassung von Stauss umfasst der Begriff
Beschwerdemanagement „einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich, in dem
7 Stauss (2007), S. 49. 8 Vgl. Wegmann (2001), S. 9 9 Vgl. Schöber (1997), S. 14 10 Vgl. Mende (2006), S. 13. 11 Günther (2003), S. 294
Grundlagen Beschwerdemanagement Seite 3
Unzufriedenheitsartikulationen von Kunden angeregt, entgegengenommen, bearbeitet,
beantwortet und im Hinblick auf Verbesserungspotentiale ausgewertet werden“.12
Es ist festzustellen, dass im Falle der ersten Strömung das Beschwerdemanagement eine rein
reaktive Rolle einnimmt. Dies ist zu kritisieren, da dass von Beschwerden ausgehende
Lernpotential damit ausgeblendet wird.13 Auch fehlt es beim ersten Ansatz an der Stimulierung
von Kundenbeschwerden. Deshalb wird im nachfolgenden konsequenterweise das von Stauss
definierte Beschwerdemanagementverständnis als Grundlage für diese Arbeit angesehen.
Folgendes Schaubild verdeutlicht die Elemente des erweiterten
Beschwerdemanagementverständnisses nach Stauss:
Kundenbezogene Prozesse (Direkter Beschwerdemanagementprozess)
Stimulierung Kanalisierung Annahme Lösung
Hintergrundprozesse (Indirekter Beschwerdemanagementprozess)
Auswertung Reporting Nutzung
Org
anis
atio
n
Technologie (CRM, IT-Lösungen)
Per
son
al
Abb. 1: Elemente eines Beschwerdemanagementsystems14
Neben dem kundenbezogenen Prozess stehen besonders die Hintergrundprozesse mit der
Auswertung, dem Reporting und der Nutzung der Beschwerdeinformationen im Vordergrund.
Beschwerdemanagement ist aber immer auch eine Frage der Rahmenfaktoren, die in dieser
Arbeit näher betrachtet werden. Diese dem Beschwerdemanagement umgebenden Bedingungen
sind so auszuarbeiten, dass eine effektive Beschwerdebearbeitung möglich ist. Die
Rahmenfaktoren umfassen personelle, technologische und organisatorische Aspekte. 15
Zur Vollständigkeit sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass es durchaus auch andere Ansätze
zur Systematisierung des Begriffs Beschwerdemanagement gibt. So unterteilt Fürst die in der
Literatur zu findenden Definitionen in prozess-, system- und aktivitätsbezogene Auslegungen. 16
12 Stauss et al. (2004), S. 343 13 Vgl. Mende (2006), S. 14. 14 eigene Abbildung in Anlehnung an: Seidel (2007), S. 21. 15 Vgl. Stauss(2004), S. 485ff 16 Vgl. Fürst (2007), S. 10
Grundlagen Beschwerdemanagement Seite 4
2.3 Ziele des Beschwerdemanagements
Auch die Ziele und die Zielsystematik des Beschwerdemanagements werden in der Literatur
unterschiedlich dargestellt. So unterscheidet Schöber die zwei Zieldimensionen der
ökonomisch/monetären Ziele sowie kommunikativ/psychographischen Ziele.
Stauss versucht durch die hierarchische Gliederung der Ziele eine Konzentrierung der
Aktivitäten des Beschwerdemanagements auf die Erhöhung von Gewinn und
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu legen.17 Diese wiederum sollen mit Hilfe der
umsatz- sowie der kostenrelevanten Teilziele erreicht werden.18 Folgende Darstellung
verdeutlicht die Zielsystematik des Beschwerdemanagements nach Stauss:
Globalziel:Erhöhung von Gewinn und
Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens
Kostenrelevante Teilziele:§ Vermeidung von Abwanderungskosten
§ Vermeidung von Auseinandersetzungskosten
§ Vermeidung weiterer externer Fehlerkosten
§ Vermeidung interner Fehlerkosten
Umsatzrelevante Teilziele:§ Stabilisierung gefährdeter
Kundenbeziehungen durch Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit
§ Erhöhung der Kaufintensität und Kauffrequenz sowie Förderung des Cross-Buying-Verhaltens
§ Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie
§ Schaffung zusätzlicher Werbeeffekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation
§ Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen durch Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen
Abb. 2: Das Zielsystem des Beschwerdemanagements19
An der oben aufgezeigten Darstellung wird wiederum auch die Bedeutung des Begriffs
Beschwerdemanagement sehr gut deutlich. Einerseits soll durch reaktive Maßnahmen
gefährdete Kundenbeziehungen gerettet und Abwanderungskosten vermieden werden. Der
Prozess des Beschwerdemanagements findet jedoch erst mit dem sogenannten
Beschwerdelernen seinen Abschluss, also der aktiven Komponente des
Beschwerdemanagements. Ziel muss es deshalb immer sein nicht nur einen einzelnen Kunden
zufriedenzustellen, sondern die kontinuierliche Verbesserung seiner Produkte und Prozesse
durch Beschwerden zu veranlassen.20
17 Vgl. Mende (2006), S. 17f 18 Vgl. Mende (2006), S. 17f 19 Abbildung entnommen aus: Mende (2006), S. 18. 20 Vgl. o.V.(2007), Zugriff: 06.12.2008.
Personelle Rahmenfaktoren Seite 5
3 Personelle Rahmenfaktoren
3.1 Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens im Beschwerdemanagement
Etwa 80 bis 90 Prozent aller Beanstandungen werden vom Kunden direkt an
Kundenkontaktmitarbeiter vorgetragen.21 Den größten Einfluss, so Künzel, auf die
Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit hat die unmittelbare Reaktion des
Kundenkontaktmitarbeiters selbst.22 Das von Parasuram et al. entwickelte Instrument
SERVQUAL zur Beurteilung von Servicequalität unterstreicht die Bedeutung, indem von fünf zu
beurteilenden Dimensionen vier direkt vom Verhalten des Mitarbeiters abhängen.23
Somit kann festgehalten werden, dass den Mitarbeitern im Kundenkontakt eine sehr hohe
Verantwortung zur Wiederherstellung der Zufriedenheit im Beschwerdemanagement zukommt
und bei den Rahmenfaktoren entsprechend hoch priorisiert werden sollte.
Ob ein Mitarbeiter sich kundenorientiert verhält, hängt von dem Können, Wollen und dem
Dürfen ab.24 Deshalb wird im nachfolgenden aufgezeigt, wie diese Kriterien im
Beschwerdemanagement auszugestalten sind.
3.2 Mitarbeiterkompetenzen
Damit Mitarbeiter im Beschwerdefall im Sinne einer Wiederherstellung oder Verbesserung der
Kundenzufriedenheit reagieren können, ist es notwendig, dass diese neben einer
ausgesprochenen Serviceorientierung auch über Sozial- und Fachkompetenzen verfügen25,
welche Coenen auch als Servicekompetenz zusammenfasst.26
Serviceorientierung
Bei der Serviceorientierung handelt es sich um eine geistige Ausrichtung. Demnach orientiert
sich das Verhalten des Mitarbeiters dahingehend, die Erwartungen des Kunden während des
Dienens zu erfüllen.27 Diese Grundmotivation die hierzu nötig ist, setzt sich aus zwei
Teilkomponenten zusammen. Einerseits bestimmt, die Leistungsmotivation das Engagement und
den Drang, die Wünsche des Kunden bestmöglich zu erfüllen, andererseits beschreibt die
Servicemotivation den Willen, dem Kunden bestmöglich zu dienen.28
21 Vgl. Stauss (2007), S. 496. 22 Vgl. Künzel (2005), S. 178. 23 Vgl. Parasuram(1992), S. 39. 24 Vgl. Pollmann(2003), S. 234 25 Vgl. Stauss (2007), S. 488. 26 Vgl. Coenen(2001), Seite 353. 27 Vgl. Coenen(2001), Seite 361. 28 Vgl. Stauss (2007), S. 489.
Personelle Rahmenfaktoren Seite 6
Sozialkompetenz
Unter Sozialkompetenz versteht man alle verbalen und non-verbalen Fähigkeiten und
individuellen Merkmale, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, die Interaktion während der
Kontaktphase mit dem Kunden zu kontrollieren.29 Hierzu muss der Beschwerdemitarbeiter sich
in die Lage des Kunden hineinversetzen können, um sein Problem nachzuvollziehen. Auch muss
er verbal Kommunikationsfähig sein, um hierüber den Gefühlsausdruck zu steuern.30
Fachkompetenzen
Neben den oben genannten „Soft Skills“ ist die Fach- und Methodenkompetenz zwar von
nachrangiger Bedeutung31, trotzdem bedarf es laut Fürst et al. zwingend dieser Fähigkeit, um
einerseits die professionelle Interaktion mit dem Beschwerdeführer zu garantieren, andererseits
aber bei der unternehmensinternen Durchsetzung von Beschwerdelösungen die Sachverhalte
und Probleme schildern zu können. 32
Zur Steigerung der Beschwerdekompetenz stehen verschiedenartige Medien und
Trainingsmöglichkeiten zur Verfügung.33 Folgendes Diagramm zeigt im Rahmen einer imug-
Branchenstudie vom Jahr 2002 auf, wie Führungskräfte und Mitarbeiter sich auf den Umgang mit
Kundenbeschwerden fit machen(Angaben in Prozent):
Abb. 3: Schwerpunkte Beschwerdemanagementtraining34
29 Vgl. Bruhn (2001), Seite 338. 30 Vgl. Stauss (2007), S. 489. 31 Vgl. Stauss (2007), S. 491. 32 Vgl. Homburg(2004), S. 365. 33 Vgl. Stauss (2007), S. 506. 34 Abbildung entnommen aus: Pollmann(2003), S. 232.
2%
22%
6%
12%
37%
2%
2%
45%
65%
50%
47%
45%
12%
13%
53%
14%
44%
41%
18%
86%
85%
spezielle Schulungen für Führungskräft
allg. Kommunikationsschulungen für Mitarbeiter
Kommunikationsschulungen zum Thema Beschwerdemanagement
Workshops zum Thema Kundenorientierter Verhaltensweisen
fachliche Schulungen
Trainings zum Thema Stressmanagement
Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung
nein, werden nicht durchgeführt ja, werden hin und wieder durchgeführt ja, werden regelmäßig durchgeführt
Personelle Rahmenfaktoren Seite 7
Sehr deutlich wird, dass fachliche Schulungen zum Thema Beschwerdemanagement sowie auch
allgemeine Kommunikationsschulungen in vielen Unternehmen präferiert werden.
Nachholbedarf ist vor allem beim Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung zu sehen. Zwar wird
im Rahmen der Personalauswahl laut Stauss auf Persönlichkeitsmerkmale Wert gelegt35, dieses
aber im Unternehmen nicht fortentwickelt.36
3.3 Mitarbeitermotivation
3.3.1 Mitarbeiterkommunikation
Um alle Mitarbeiter im Kundenkontakt die Bedeutung der Kundenzufriedenheit und -loyalität zu
verdeutlichen, ist dies konsequent intern zu kommunizieren.37 Zur Erreichung dieses Ziels
stehen eine Reihe von Kommunikationsmittel zur Verfügung.38 Diese werden im Rahmen des
internen Marketings benutzt, um das Bewusstsein für Kundenorientierung zu festigen oder
aufzubauen.
3.3.2 Ausgestaltung der Anreizsysteme
Um Mitarbeiter zur Leistungserbringung anzuspornen, können immaterielle und materielle
Anreize geschaffen werden.39 Materielle Anreize lassen sich wiederum in finanzielle und nicht
finanzielle Anreize klassifizieren.40
Finanzielle Anreize können Beförderungen umfassen, variable Leistungsprämien oder aber eine
betriebliche Altersvorsorge. Nicht finanzielle, trotzdem aber materielle Anreize sind
beispielsweiße ein Betriebskindergarten, Weiterbildungen oder aber spezielle
Büroeinrichtungsgegenstände wie eine Kaffemaschine. Immateriell kann der
Beschwerdemitarbeiter durch erweiterte Kompetenzen, Lob und Anerkennung oder auch die
Wahl zum Mitarbeiter des Monats belohnt werden.41
Im Beschwerdemanagement bietet es sich besonders an, von den traditionellen finanziellen
Bezugsgrößen wie beispielsweise dem Umsatz Abstand zu nehmen und kundenorientierte
Anreiz- und Vergütungssysteme aufzubauen.42 Hierbei wird die Kundenzufriedenheit oder die
Anzahl an Verbesserungsvorschlägen als Grundlage für Anreize benutzt.43 Durch die Aufnahme
35 Vgl. Stauss (2007), S. 496. 36 Vgl. Pollmann(2003), S. 234. 37 Vgl. Stauss (2007), S. 502. 38 Vgl. Stauss (2007), S. 502. 39 Vgl. Stauss (2007), S. 510. 40 Vgl. Haller (2002), S. 281. 41 Vgl. Haller (2002), S. 277. 42 Vgl. Parasuram (1992), S. 119. 43 Vgl. Bruhn (2008), S. 286.
Personelle Rahmenfaktoren Seite 8
des richtigen Umgangs mit Kundenbeschwerden in den Zielkatalog wird auf diese Weise auch ein
persönlicher Nutzen der Kundenorientierung für den Mitarbeiter erzeugt.44
Die Ausgestaltung des Anreizsystems ist mit großer Sorgfalt durchzuführen, da ein falsches
Austarieren auch schädigende Mitarbeiterhandlungen fördern kann.
3.4 Empowerment
Empowerment von Mitarbeitern ist in den letzten Jahren zu einem der meist genannten
Instrumente erhoben worden, um Kundenzufriedenheit herzustellen.45
„Unter Empowerment versteht man eine Verlagerung von Entscheidungsrechten und die
Übertragung autonomer Handlungsspielräume auf Mitarbeiter unterer Hierarchiestufen“.46
Dabei ist die grundlegende Idee, durch die Vergabe von weitreichenden Entscheidungsgewalten
die Bearbeitung von Beschwerden zu beschleunigen. Damit kann Empowerment auch als
Gegensatz zu detailierten technokratischen Vorgaben und Verhaltensstandards gesehen
werden.47
Stauss unterscheidet zwei Arten von Empowerment:
§ Das strukturierte Empowerment beruht auf relativ klar spezifizierten Richtlinien und räumt
dem Kontaktpersonal die Möglichkeit ein, eigenständig bestimmte Lösungen auf
Beschwerden vorzuschlagen und dann auch zu ergreifen.
§ Das dynamische Empowerment geht einen Schritt weiter und fordert den Mitarbeiter auf,
Beschwerden durch innovative und auf dem Kunden zugeschnittene Maßnahmen zu
begegnen. Hierzu bedarf es einen weit definierten Verhaltensspielraum für den Mitarbeiter.
Nach Bruhn ist damit beispielsweise der Mitarbeiter im Falle einer Mängelrüge nicht nur
berechtigt Preisreduktionen zu ermöglichen, sondern auch eigenständig Maßnahmen zur
Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit vorzuschlagen.48
Der Einsatz von Empowerment ist immer mit Risiken, aber auch mit erheblichen Chancen für das
Beschwerdemanagement eines Unternehmens verbunden.
Hervorzuheben hierbei ist die schnelle und zufriedenstellende Reaktion auf Kundenwünsche.
Zentrale Idee ist, dass bereits der erste Mitarbeiter, der vom Kunden kontaktiert wird, bemüht
ist, eine zufriedenstellende Lösung zu erreichen. Dieses Prinzip wird auch als Complaint
44 Vgl. Pollmann(2003), S. 234. 45 Vgl. Haller (2002), S. 281. 46 Vgl. Stauss (2007), S. 513. 47 Vgl. Haller (2002), S. 281. 48 Vgl. Bruhn (2002), S. 241.
Organisatorische Rahmenfaktoren Seite 9
Ownership bezeichnet, also der absoluten Verantwortung des Mitarbeiters für das Problem.49
Auch die Kreativität von eigenständigen Entscheidungen kann klar als Vorteil für die Einführung
von Empowerment gesehen werden. 50 Dabei enden die Vorteile des Empowerment aber nicht
beim Kunden, sondern auch Mitarbeiter werden durch die Übertragung von
Verantwortlichkeiten langfristig motivierter sein.51
Den Vorteilen stehen jedoch auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber. So bedarf
Empowerment einer höheren Qualifikation, was letztendlich den Schulungsaufwand sowie die
Lohnkosten steigern wird. Auch führt Empowerment zu einer unterschiedlichen Behandlung bei
Beschwerden. Während technokratische Vorgaben einen einheitlichen Fundus an Lösungen
bereit halten, liegt nun die Lösungsausgestaltung beim Mitarbeiter. Dies resultiert in einer
Ungleichbehandlung der Kunden, was wiederum zu Unzufriedenheit führt.52 Weiterhin benötigt
Empowerment auch das Entgegenbringen von Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern53, was
wiederum mit Risiken für die Unternehmung verbunden ist.54 Um den Vertrauensmissbrauch zu
vermeiden schlägt Stauss das Einrichten von Empowerment Teams vor.55
4 Organisatorische Rahmenfaktoren
Damit das Beschwerdemanagement seiner Aufgabe als Sprachrohr des Kunden im Unternehmen
gerecht werden kann, bedarf es einer gewissen Machtfülle.56 Dies bedingt, dass der
Beschwerdeprozess abteilungsübergreifend zu organisieren ist.57
Damit trotzdem eine schnelle und kompetente Beschwerdebearbeitung möglich ist, müssen
Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend geregelt werden. In diesem Kapitel soll deshalb
die Frage des Zentralisierungsgrades sowie der Verantwortlichkeiten auch über einen Bereich
Beschwerdemanagement hinaus geklärt werden. Weiterhin wird auf den internen Aufbau eines
Zentralbereichs Beschwerdemanagement näher einzugehen sein. Auf dieser Basis kann dann
entschieden werden, wie ein Bereich Beschwerdemanagement in das Unternehmen integriert
werden kann.
49 Vgl. Stauss (2007), S. 515. 50 Vgl. Haller (2002), S. 283f. 51 Vgl. Brymer (1991), Stand: 07.01.2008. 52 Vgl. Haller (2002), S. 281. 53 Vgl. Stauss (2007), S. 517. 54 Vgl. Ibers (2005), S. 44. 55 Vgl. Stauss (2007), S. 517. 56 Vgl. Barlow (1996), S.9. 57 Vgl. Schöber (1997), S. 1.
Organisatorische Rahmenfaktoren Seite 10
4.1 Zentrales, dezentrales und duales Beschwerdemanagement
Die möglichen aufbauorganisatorischen Alternativen werden in der Literatur zwischen den
Extrempunkten des rein zentralen sowie des rein dezentralen Beschwerdemanagements
eingeordnet.58
Wird das Beschwerdemanagement zentral organisiert, werden alle Aufgaben des
Beschwerdemanagements von einem zentralen Unternehmensbereich abgewickelt. Dies würde
bedeuten, dass Beschwerdeführer zu einer zentralen Unternehmenseinheit verwiesen werden.
Der andere Pol ist das dezentrale Beschwerdemanagement. Hierbei wird im Unternehmen keine
zentrale Stelle eingerichtet, sondern alle Beschwerden dezentral angenommen und auch
abgewickelt.59 Stauss stellt jedoch fest, dass eine ausschließlich dezentrale Organisation von
Beschwerden in keiner Unternehmenssituation sinnvoll ist, da es in jeder
Unternehmenssituation immer Aufgaben gibt, die zentral effektiver durchgeführt werden
können.60
Bezüglich der Entscheidung zur Gestaltung des Beschwerdemanagements müssen folgende Vor-
und Nachteile bei der Einrichtung eines Beschwerdemanagementsystems in Betracht gezogen
werden:
Vorteile der Zentralisierung von Beschwerdemanagementaufgaben
Vorteile der Dezentralisierung von Beschwerdemanagementaufgaben
§ Einfachere und einheitlichere
Beschwerdebearbeitung
§ Geringerer Koordinations-, Informations-
und Schulungsaufwand
§ Bessere Kontrolle der Beschwerde-
kontakte
§ Spezialisierungseffekte der Mitarbeiter
§ Qualitativ hochwertigere
Beschwerdeinformationsgenerierung
§ Einfachere Beschwerdemöglichkeiten für
die Kunden durch höhere Kundennähe
§ Schnellere Annahme und Bearbeitung von
Beschwerden aus Kundensicht
§ Möglichkeit einer flexiblen kunden- und
problemnahen Beschwerdelösung
§ Entlastung der Führungskräfte von
operativen Beschwerdehandling
Abb. 4: Vor-und Nachteile der Zentralisierung von Beschwerdeaufgabe61
In vielen der Fälle werden Beschwerdemanagementsysteme so ausgestaltet sein, dass einige
Aktivitäten zentral und andere dezentral durchgeführt werden. Diese Systeme werden in der
Literatur als „duale Beschwerdemanagementsysteme“ subsummiert.62
58 Vgl. Mende (2006), S. 14. 59 Vgl. Stauss (2007), S. 521. 60 Vgl. Stauss (2007), S. 533. 61 Abbildung entnommen aus: Mende (2006), S. 30.
Organisatorische Rahmenfaktoren Seite 11
4.2 Interner Aufbau eines Beschwerdemanagementbereichs
Im Falle der Zusammenfassung von Beschwerdeaufgaben und der Übertragung auf eine
eigenständige Einheit wird vom Bereich Beschwerdemanagement gesprochen.63
Zur aufbauorganisatorischen Ausgestaltung des Beschwerdemanagement-Bereichs unterteilt
Stauss diesen in zwei institutionelle Managementeinheiten64:
§ Zum einen gibt es ein Beschwerde-Center, dass die operative Kundenkontaktabwicklung im
Rahmen des direkten Beschwerdemanagementprozesses verantwortet.
§ Zum anderen übernimmt die Bereichsleitung Beschwerdemanagement die konzeptionell-
steuernden Aufgabenstellungen.
Das Beschwerde-Center stellt die direkte Schnittstelle zum Beschwerdeführer dar. Es ist primär
für eingehende Kundenkontakte zuständig.65 Demnach umfasst das Beschwerde-Center
operative Einheiten zur Bearbeitung sowohl telefonisch, elektronisch als auch schriftlich
eingehender Beschwerden. Der Aufbau des Beschwerdecenters orientiert sich stark an der
Organisation eines Call-Centers.66 Die hierarchische Gliederung in 1st und 2nd Level Support soll
dazu führen, dass der 1st Level Support, der eher ein allgemeines Wissen über alle Themenfelder
hat, im Bedarfsfall Unterstützung eines spezialisierten Kollegen aus dem 2nd Level erhält.
Zusätzlich soll im Falle mangelnder Lösungen auch die Fachabteilungen zur Lösungsfindung als
3rd Level Support den Bereich Beschwerdemanagement zur Verfügung stehen.
Die Leitung des Beschwerde-Centers ist vor allem mit operativen Managementaufgaben betraut.
Hinsichtlich des direkten Beschwerdemanagementprozesses hat die Erfüllung der
Qualitätsstandards in der Beschwerdestimulierung, -annahme, -bearbeitung und -reaktion
höchste Priorität. Im Rahmen des indirekten Beschwerdemanagementprozesses kann die
Leitung des Beschwerde-Centers einzelne Teilaufgaben der Beschwerdeauswertung, des
Reporting oder des Beschwerdemanagement-Controlling unterstützen, mitunter aber auch
vollständig übernehmen.67 Daneben ist die Center-Leitung zuständig für das operative
Personalmanagement, beispielsweise für Aspekte der Personalbedarfs- und -einsatzplanung
oder Mitarbeiterrekrutierung, -training und -supervision. Schließlich ist die Funktions- und
Leistungsfähigkeit der eingesetzten Informationstechnologie ein weiterer bedeutender
Verantwortungsbereich der Beschwerde-Center-Führung.
62 Vgl. Stauss (2007), S. 521ff. 63 Vgl. Stauss (2007), S. 536. 64 Vgl. Stauss (2007), S. 537ff. 65 Vgl. Mende (2006), S. 34. 66 Vgl. Stauss (2007), S. 538. 67 Vgl. Mende (2006), S. 34.
Organisatorische Rahmenfaktoren Seite 12
Im Gegensatz zu dieser operativen Ausrichtung der Center-Leitung ist die Bereichsleitung
Beschwerdemanagement als übergeordnete Instanz für die Erarbeitung der konzeptionell-
steuernden Vorgaben im Hinblick auf das direkte und indirekte68 Beschwerdemanagement
verantwortlich, die anschließend im Beschwerde-Center umzusetzen sind.69
Im Anhang unter der Anlage 2 wird das Zusammenspiel der einzelnen Managementeinheiten
verdeutlicht.
4.3 Einordnung des Beschwerdemanagements in die
Unternehmensstruktur
Ein Augenmerk bei der Etablierung des Beschwerdemanagements in die bestehende
Unternehmensstruktur muss auf die Einflussrechte des Bereichs Beschwerdemanagement auf
andere Abteilungen gelegt werden. Letztendlich stellen Unternehmensfunktionen wie die
Nutzung von Beschwerdeinformationen zur Steuerung der Produktentwicklung einen Eingriff in
die Autonomie des betroffenen Bereichs dar.70
Neben der Ausgestaltung der Weisungsrechte des Bereichs Beschwerdemanagement muss bei
der Etablierung in der Organisationsstruktur auch die hierarchische Einordnung des
Beschwerdemanagements in die vorhandene Aufbauorganisation beachtet werden. Dabei ist das
Beschwerdemanagement den Aufgabenbereichen als Stabsstelle, Linienfunktion oder
Matrixfunktion zuordenbar.71
4.3.1 Einordnung als Stabstelle
Bei der Etablierung der Beschwerdeabteilung als Stabsstelle untersteht der Bereich
Beschwerdemanagement der Unternehmensleitung.72
Hierdurch wird die große Bedeutung des Beschwerdemanagements unterstrichen sowie eine
Verbindung zu anderen Unternehmensbereichen erleichtert.73 Die direkte Unterstellung unter
die Unternehmensleitung wird sich positiv auf die Etablierung des Beschwerdemanagements
auswirken.74 Ein Nachteil bei der Etablierung als Stabsstelle besteht darin, dass die Stäbe über
keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis verfügen und nur eine beratende Funktion
68 Zur Definition des Begriffs des direkten beziehungsweiße indirekten Beschwerdemanagementprozesses siehe Kapitel 2.2 sowie Stauss(2007), S.539f. 69 Vgl. Stauss (2007), S. 545. 70 Vgl. Mende (2006), S. 225. 71 Vgl. Stauss (2007), S. 561. 72 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 73 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 74 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f.
Organisatorische Rahmenfaktoren Seite 13
besitzen75. Da jedoch wie bereits dargestellt bei der Erfüllung von Beschwerdemanagement-
Aktivitäten vielfältige Kompetenzen, auch über Abteilungsgrenzen hinweg, erforderlich sind,
erscheint die Stabslösung in der Praxis als wenig zweckmäßig.76
4.3.2 Einordnung in die Linie
Eine zweite Möglichkeit zur Einbettung des Beschwerdemanagements bietet die Einordnung in
die Linie. Der Bereich Beschwerdemanagement könnte dabei als Funktion auf einer Ebene mit
Marketing, Vertrieb und Service angeordnet werden.77
Als positiv an diesen Ansatz ist das hohe Ausmaß der Integration mit allen anderen
kundengerichteten Aktivitätsfeldern im Unternehmen zu sehen.78 Mögliche Nachteile sind der
Verlust des unmittelbaren Zugangs zur Unternehmensleitung und die Gefahr, dass der Einfluss
von Marketing und Vertrieb im Bereich Kundenbeziehungsmanagement aufgrund ihrer
Umsatzrelevanz zu dominant sind.79
4.3.3 Einordnung als Matrix
In der Matrixorganisation stehen zwei gleichrangige, aber durch unterschiedliche Bezugsobjekte
gebildete Einheiten gegenüber. Stauss et al. kreuzen bei Erstellung der Gliederung die
verschiedenen Kundengruppen mit dem Marketing, Vertrieb, Service,
Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement und
Kundenrückgewinnungsmangement. Das Beschwerdemanagement ist als Teil des
Kundebindungsmanagements angesiedelt und für sämtliche Beschwerden aller Kunden
verantwortlich.80
Die Vorteile der Matrixorgansiation liegen in der relativ hohen Unabhängigkeit des
Beschwerdemanagements zum Beispiel gegenüber dem Verkauf und Marketing. Außerdem sind
innovative Weiterentwicklungen möglich.81 Als nachteilig kann sich das Konfliktpotential und
die nicht eindeutig definierbare Kooperation zwischen dem Beschwerdemanagement und
anderen Bereichen des Unternehmens herausstellen.82
75 Vgl. o.V. (2005), S. 177. 76 Vgl. Stauss (2007), S. 561. 77 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 78 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 79 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 80 Vgl. Stauss (2007), S. 565. 81 Vgl. Stauss (2007), S. 565. 82 Vgl. Stauss (2007), S. 565.
Technologische Rahmenfaktoren Seite 14
5 Technologische Rahmenfaktoren
5.1 Anforderungen des Beschwerdemanagements
Bei der Abwicklung von Beschwerden finden Informations- und Kommunikationstechnologien
immer mehr Bedeutung.83 Vor allem bei einem erheblichen Beschwerdeaufkommen ist eine
effiziente Bearbeitung von Reklamationen nur möglich, wenn Routineaufgaben bei der
Beschwerdeabwicklung automatisiert von technischen Systemen unterstützt beziehungsweiße
ganz übernommen werden.84 Besonders EDV-Systemen kommt hierbei eine besonders hohe
Bedeutung zu. 85
Das Software- und Beratungshaus CAP Gemini bemisst die Aufgabe eines
Beschwerdemanagementsystems darin, im Rahmen der Informationsbereitstellung das
Zusammenspiel zwischen Mitarbeitern, Prozessen und Organisationen zu unterstützen.86 Diese
Definition ist aber zu restriktiv zu sehen, da beispielsweise Stauss explizit die externen
Funktionen eines Beschwerdemanagementsystems wie beispielsweise die Kommunikation des
Bearbeitungsstatus zum Kunden herausstellt.87
Beschwerdemanagementsysteme unterstützen bei der Beschwerdestimulierung, bei der
Beschwerdeannahme, bei der Beschwerdebearbeitung sowie bei der Beschwerdereaktion.88
5.2 Beschwerdemanagementsoftwaresysteme
5.2.1 Systematisierung des Softwaremarktes
Die Entscheidung für die Einführung einer Softwarelösung zur Unterstützung des
Beschwerdeprozesses muss jeweils einzeln und kontextabhängig geschehen. Stauss führt hierzu
die Kriterien Beschwerdeaufkommen, Komplexität, Vielzahl von Produkt und Dienstleistungen
und die Notwendigkeit der Auswertung und des Reportings an.89
Der Markt für entsprechende Softwaresysteme gliedert sich in zwei Lager auf:
§ Spezialisierte Softwarelösungen oder auch Individuallösungen bieten oft eine hohe
Durchdringung der Beschwerdethematik90, weisen jedoch vor allem bei der Abstimmung
83 Vgl. Schöber (1997), S. 87. 84 Vgl. Stauss (2007), S. 571. 85 Vgl. Stauss (2007), S. 571. 86 CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 87 Vgl. Stauss (2007), S. 579ff. 88 Vgl. Stauss (2007), S. 574ff. 89 Vgl. Stauss (2007), S. 571ff. 90 Vgl. Stauss (2007), S. 573.
Technologische Rahmenfaktoren Seite 15
der Daten in unterschiedlichen EDV-Systemen Inkompatibilitäten auf. Sorry!/Happy! wäre
ein Beispiel für eine spezialisierte Softwarelösung für das Beschwerdemanagement.
§ Integrative CRM-Systeme bieten eine durchgehende Unterstützung aller Prozesse des
Customer Relationship Management91 und damit auch das als Service-Prozess
einzuordnende Beschwerdemanagement.92 Neben einer einheitlichen Benutzerführung und
damit verbundenen geringeren Schulungskosten93 ist hier vor allem der Vorteil der
Abstimmung der Beschwerdemanagementaufgaben mit anderen CRM-Aktivitäten zu sehen.
Problematisch gestaltet sich jedoch hierbei, dass systemabhängig umfangreiche Customizing
Maßnahmen anfallen. Bekannte Vertreter aus diesem Bereich sind die Systemhäuser SAP,
Oracle Siebel, Peoplesoft sowie Clarify.94
Eine Studie weist darauf hin, dass 26,4 Prozent der Unternehmen den Einsatz von speziellen
Beschwerdemodulen, die Teil einer umfassenden ERP- oder CRM-Lösung sind, bevorzugen. 23
Prozent setzen auf Eigenentwicklungen und weitere 23 Prozent setzen auf Standardsoftware wie
Microsoft Office zur Behandlung von Beschwerden.95 Hingegen wird Spezialsoftware für das
Beschwerdemanagement mit nur 9,2 Prozent Marktanteil relativ wenig nachgefragt.
5.2.2 Beschwerdemanagementsoftware am Beispiel von SAP CRM
SAP bietet mit SAP CRM eine integrative CRM Lösung an. Während es in früheren Versionen nur
in Verbindung mit SAP ERP genutzt werden konnte, besteht seit der Version 2007 auch die
Möglichkeit, es unabhängig bestehender Systeme zu nutzen.96 SAP unterteilt die durchführbaren
CRM Aktivitäten in Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse.97 Wie der Abbildung im Anlage 3
entnommen werden kann, ist unter zuletzt genannten auch das Beschwerdemanagement als
wesentliche Komponente einzuordnen. Zur näheren Untersuchung des Funktionsumfangs von
SAP CRM wird das in Kapitel 2.2 dargestellte Verständnis des Beschwerdemanagements mit dem
direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess zu Grunde gelegt.
Im Rahmen des direkten Beschwerdemanagements bietet SAP CRM die traditionelle reaktive
Beschwerdebearbeitung an. SAP grenzt diesen von den proaktiven Beschwerdemaßnahmen
dahingehend ab, dass der Prozessanstoß hierbei immer durch den Kunden erfolgt.98 Neben
traditionellen Möglichkeiten der Beschwerdeannahme wie per Email oder Fax wird von SAP
91 Vgl. Amberg (2002), S. 23ff. 92 Vgl. CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 93 Vgl. Stauss (2007), S. 573. 94 Vgl. CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 95 Vgl. Computerwoche (2005), S. 38. 96 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 97 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 98 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 193.
Schlussbetrachtung Seite 16
CRM auch das Internet oder Intranet zur Stimulierung und Kanalisierung von Beschwerden
angeboten.99 Bei der Beschwerdeerfassung werden neben den Kundendaten die zum Vorfall
gehörenden Bezugsdokumente wie Lieferbelege oder Rechnungsbelege zugeordnet. Zusätzlich
kann durch die Kategorisierung der Beschwerde eine spätere Auswertung im Rahmen des
analytischen CRM vorbereitet werden. Mit Aufnahme einer Beschwerde werden so genannte
Aktionen entweder entsprechend den Systemeinstellungen übernommen oder individualisiert
erfasst. Hierzu können Einzelpersonen entsprechende Aufgaben zugeordnet werden, Termine
abgestimmt und auch ein Eskalationsprozess für die Beschwerde hinterlegt werden.100
Entsprechend einer vorgegebenen Zeitlinie sind dann entsprechende Aktionen durchzuführen,
die auch vom SAP System überwacht werden. Hat der Servicemitarbeiter geeignete Maßnahmen
eingeleitet und haben diese zum gewünschten Ergebnis geführt, kann er die Beschwerde
abschließen und die gefundene Lösung auch im System dokumentieren.101 Im Anschluss wird
der Kunde über das Ergebnis seiner Beschwerde informiert und dessen Zufriedenheit erfasst.
Zusätzlich bietet SAP auch die Möglichkeit proaktiv im Beschwerdemanagement zu agieren. Auf
Grundlage der im System hinterlegten Datenbasis werden potentielle Beschwerdefälle
identifiziert, in denen die Kundenloyalität gefährdet sein könnte.102 Unzufriedene Kunden
können dann proaktiv kontaktiert werden, um so die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen.
So zeigt Kirchler et al. am Beispiel des Automobilherstellers Mercedes auf, wie diese mit Hilfe
von SAP CRM bestehende Reparaturfälle bei Mobilitätsservicepartnern auswerten um die
Zufriedenheit bei Kunden mit häufigen Problemen wieder herzustellen.103 Negativ bei den
analytischen Möglichkeiten bei der Beschwerdebearbeitung mit SAP CRM hebt Kirchler et al.
hervor, dass die Teilkomponente SAP BI für weitergehende Auswertungen im Kundenbereich
notwendig ist und das SAP CRM System an dieser Stelle beschränkt ist.104
6 Schlussbetrachtung
6.1 Restriktionen bei der Gestaltung der Rahmenfaktoren
Nicht im Rahmen dieser Hausarbeit, aber ähnlich wichtig ist neben der konkreten Ausgestaltung
von Beschwerdemanagementsystemen auch hierbei die Profitabilität im Auge zu halten. Für
Manager ist es nicht nur von Bedeutung, die aufgezeigten wesentlichen
Beschwerdemanagement-Erfolgsgrößen zu Gunsten der Unternehmung zu beeinflussen,
99 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 100 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 337. 101 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 102 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 218. 103 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 344. 104 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 337.
Schlussbetrachtung Seite 17
sondern auch diese mit einem vertretbaren monetären Aufwand zu erreichen.105 Zwar
generalisiert Fürst, dass der Profitabilitätsfaktor für eine adäquate Gestaltung des
Beschwerdemanagements für Unternehmen positiv ist,106 jedoch muss im Rahmen eines Kosten-
Nutzen Controlling ein systemimmanenter Prozess existieren, der genau dies überprüft.107
Weiterhin ist auch für den Erfolg eines Beschwerdemanagements die Tatsache wichtig, dass
dieses nicht nur ein Lippenbekenntnis zur Besänftigung der Kunden ist, sondern im Rahmen
eines ganzheitlichen Kundenorientierungskonzepts besteht. Eine kundenorientierte
Unternehmensstrategie und Unternehmensphilosophie ist notwendig.108 Erst wenn das
Unternehmen ganzheitlich die Zufriedenheit des Kunden in den Fokus betriebswirtschaftlicher
Betrachtung stellt, kann auch die Beschwerdepolitik und damit das Beschwerdemanagement zu
Spitzenleistungen auflaufen.109
6.2 Fazit
Die in den drei vorherigen Kapiteln aufgezeigten Rahmenfaktoren für ein funktionierendes
Beschwerdemanagement stellen einen Leitfaden dar, der Manager helfen kann, neu zu
implementierende beziehungsweiße bestehende Beschwerdemanagementsysteme so
auszugestalten, dass eine optimale Zielerfüllung gegeben ist. Die bestehende Literatur zeigt sehr
umfassend auf, wie ein Beschwerdemanagement genutzt und auszusehen hat, jedoch müssen die
vorgestellten Faktoren immer auch von Seiten der Unternehmen als notwendig erachtet
werden.110
Trotz der Tatsache, dass wie dargestellt, viele Kunden mit der Behandlung ihrer Beschwerden
unzufrieden sind, wird das Thema Beschwerdemanagement, so eine Studie von Cap Gemini111, in
der Industrie mittlerweile ernst genommen. So hat im letzten Jahr vor allem die
Tourismusbranche die Chancen des Beschwerdemanagements erkannt, um diese
Informationsquelle zur besseren Produktgestaltung zu erschließen. Auch in anderen
Industriezweigen erkennen Unternehmen den Stellenwert des Beschwerdemanagements. So
gaben nahezu zwei Drittel der befragten Unternehmen im Rahmen einer Studie an, ein aktives
Beschwerdemanagement zu betreiben beziehungsweiße zu planen.112
105 Vgl. Fürst (2008), S. 42. 106 Vgl. Fürst (2008), S. 42. 107 Vgl. Stauss (2004), S. . 108 Vgl. Henn (2008) S. 58 sowie Schöber (1997), S. 29. 109 Vgl. Mende (2006), S. 29. 110 Vgl. Fürst (2008), S. 29. 111 Vgl. CAP Gemini(2008), S. 8, Zugriff: 11.05.2002. 112 Vgl. Materna et al. (2005), S. 10.
18
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21
ANLAGENVERZEICHNIS
Anlage 1: Handlungsmöglichkeiten des Kunden bei Zufriedenheit beziehungsweiße
Unzufriedenheit
Unter Kundenzufriedenheit wird das Ergebnis eines vom Kunden durchgeführten Abgleichs seiner
Erwartungen einerseits und der von ihm wahrgenommenen Leistungen andererseits verstanden.113
Bei Übereinstimmung dieser beiden Größen beziehungsweiße bei einem positiven Ergebnis wird
von Zufriedenheit gesprochen. Ein negativer Abgleich äußert sich folgerichtig in Unzufriedenheit. Je
nach Ausgang dieses Bewertungsvorganges ergeben sich verschiedene Handlungsmöglichkeiten für
den Kunden.114
Angebotsnutzung
Abgleich Erwartung /
wahrgenommene Leistung
Zufriedenheit
Kundenloyalität Kundenabwanderung
Unzufriedenheit
Kundenresignation Beschwerde
Abb. 5: Handlungsmöglichkeiten des Kunden bei Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit115
Besonders der Ast der Unzufriedenheit ist in dieser Arbeit von Interesse. Die Beschwerde, die
ihrem Ausgangspunkt in der Unzufriedenheit hat, gibt dem Unternehmen eine zweite Möglichkeit
den Kunden von der Leistung und der Qualität zu überzeugen.
113 Vgl. Schöber (1997), S. 12 114 Vgl. Schöber (1997), S. 12 115 eigene Abbildung in Anlehnung an: Mattmüller (2006), S. 61.
22
Anlage 2: Idealtypische Organisationsstruktur der Einheiten eines Beschwerde-Centers
Beschwerde-Center
Inbound Calls(1st Level)
Inbound Mail(1st Level)
(Brief, E-Mail, Fax)
Outbound Contacts(Aktive Beschwerdekontakte)
Inbound Calls(2nd Level)
Back Office
Fachbereiche und Vertriebseinheiten
1st Level
2nd Level
3rd Level
Bereichsleitung Beschwerde-Center
Abb. 6: Idealtypische Organisationsstruktur der Einheiten eines Beschwerde-Centers 116
116 eigene Abbildung in Anlehnung an: Stauss (2007), S. 548.
23
Anlage 3: Aufbau SAP CRM
Die unten dargestellte Grafik zeigt den inneren Aufbau eines SAP CRM Systems auf. Wie dargestellt.
unterteilt SAP den eigentlichen Applikationsserver in die Teilprozesse Marketing, Sales und Service.
Im Service-Prozess ist der Reklamationsprozess integriert, innerhalb welchem die komplette
Beschwerdebearbeitung abgewickelt werden kann.
Abb. 7: Wichtige Bestandteile, Funktionen und angebundene Systeme des SAP CRM Systems 117
117 Abbildung entnommen aus: Hippner et al. 2005, S. 81
24
Anlage 4: Darstellung Benutzeroberfläche Reklamations- und Beschwerdemanagement in SAP
CRM
Die Anwendung SAP CRM lässt sich vollständig über einen Webbrowser steuern. Für die Aufnahme
von Beschwerdefällen wird folgendes Formular angeboten.
Abb. 8: Benutzeroberfläche Beschwerdemanagement SAP CRM118
118 eigene Abbildung
25
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
Ich erkläre hiermit, dass ich die Arbeit selbständig verfasst, noch nicht anderweitig für
Prüfungszwecke vorgelegt, keine anderen als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benützt
sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe.
Weilersbach, den 06.Februar 2009 ___________________________
Christoph Böhm