Rapport 3 Projet final VF · 2016-10-10 · 6.3.1 Les principes de conception ... ⇒ La vente à distance par courrier, Internet, téléphone, carte bancaire EMV (Europay, Visa,

RAPPORT DE PHASE 3

APPROFONDISSEMENT DU

SCENARIO FINAL

Commune Urbaine d’Antananarivo –

Institut des Métiers de la Ville

Refonte du système tarifaire des transports collectifs urbains de

l’agglomération d’Antananarivo

Septembre 2016

Izco Conseil

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Izco Conseil

Table des matières

1 Le scénario final ................................................................................... 5

2 La commercialisation des titres de transport ......................................... 6 2.1 LES CONDITIONS DE REUSSITE DE LA COMMERCIALISATION DES TITRES DE TRANSPORT .............. 6 2.2 LES CANAUX DE DISTRIBUTION PROPOSES DANS LE PROJET ................................................ 7 2.3 LE RESEAU DE VENTE MANUELLE EXTERNE.................................................................... 11 2.4 LA VENTE A DISTANCE : SUR INTERNET, PAR TELEPHONE MOBILE ....................................... 11 2.5 LA VENTE MANUELLE INTEGREE AU RESEAU DE TRANSPORT PAR LES AGENCES COMMERCIALES . 13 2.6 LA VENTE AUTOMATIQUE PAR LES DISTRIBUTEURS AUTOMATIQUES DE TITRE ....................... 14

3 Organisation et gestion du nouveau système tarifaire......................... 15 3.1 L’IMPACT DU PROJET SUR L’ORGANISATION DES OPERATEURS .......................................... 15 3.2 LES MISSIONS DE LA STRUCTURE DEDIEE AU TERME DU PROJET ......................................... 16

3.2.1 Gestion de la production stockage des titres de transport .................... 16 3.2.2 Gestion de l’approvisionnement des supports aux points de vente et de

la collecte des recettes................................................................................... 16 3.2.3 Contrôle des recettes ............................................................................ 17 3.2.4 Reversement des recettes aux coopératives ......................................... 18

3.3 STRUCTURE DEDIEE : ORGANISATION ET MISE EN PLACE PROGRESSIVE ................................ 18 3.3.1 Rôle et statut de la structure dédiée ..................................................... 18 3.3.2 Phase 1 : vente des titres de transport dans les points de vente ........... 19 3.3.3 Phase 2 : intégration du suburbain ........................................................ 19 3.3.4 Phase 3 : nouveaux moyens de paiement dématérialisés ...................... 19 3.3.5 Phase 4 : intégration des abonnements et mise en place des agences

commerciales ................................................................................................. 20 3.3.6 Phase 5 : intégration tarifaire et mise en place de distributeurs dans les

stations principales ........................................................................................ 21 3.3.7 Rôle de l’industriel auprès de la structure dédiée ................................. 21

4 Les composantes techniques .............................................................. 22 4.1 LE CHOIX D’UN SYSTEME BILLETTIQUE PREPAYE ............................................................. 22

4.1.1 Le choix du système billettique pour la Ville d’Antananarivo ................ 22 4.1.2 La dématérialisation et la vente à distance ........................................... 23

4.2 LES SUPPORTS DE TITRES DE TRANSPORTS SANS CONTACT ............................................... 23 4.3 LA GAMME DE TITRES DE TRANSPORTS ....................................................................... 24 4.4 LA DISTRIBUTION DES TITRES DE TRANSPORTS .............................................................. 25 4.5 LA VALIDATION DES TITRES DE TRANSPORTS ................................................................. 26 4.6 LA REMONTEE DES DONNEES BILLETTIQUE PAR LE SYSTEME .............................................. 27 4.7 L’UTILISATION DU TELEPHONE MOBILE ........................................................................ 27 4.8 LES PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DU SYSTEME BILLETTIQUE BACK-OFFICE A METTRE EN ŒUVRE

.............................................................................................................................. 28 4.9 LES PRINCIPALES TACHES A ENTREPRENDRE POUR METTRE EN ŒUVRE LE SYSTEME BILLETTIQUE 30

5 Coûts et financement ......................................................................... 31 5.1 HYPOTHESES ET DONNEES D’ENTREE .......................................................................... 31 5.2 LES COUTS D’INVESTISSEMENTS CONSIDERES ................................................................ 32 5.3 EVALUATION DES COUTS D’OPERATIONS OU D’EXPLOITATION/MAINTENANCE ..................... 34 5.4 PRODUITS TARIFAIRES ET RECETTES GENEREES .............................................................. 35

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Izco Conseil

5.5 COMPARAISON AVEC LA SITUATION ACTUELLE EN 2016 ................................................. 37 5.5.1 Impact sur les coûts de fonctionnements .............................................. 37 5.5.2 Impacts sur les recettes ......................................................................... 38 5.5.3 Augmentation non négligeable des gains annuels grâce à une meilleure

gestion tarifaire ............................................................................................. 38 5.5.4 Récapitulatif des coûts et recettes du système futur sur 10 ans comparés

à la situation actuelle ..................................................................................... 40 5.6 SOLUTIONS DE FINANCEMENT POSSIBLES ..................................................................... 41

5.6.1 Propositions de financements adaptés pour la Ville d’Antananarivo .... 41 5.6.2 Comparaison des propositions de financements et préconisation ........ 51

6 L’accompagnement des voyageurs par une campagne d’information et

de communication ............................................................................ 53 6.1 EN SYNTHESE........................................................................................................ 53 6.2 PREAMBULE ..................................................................................................... 55 6.3 LA CONCEPTION DU DISPOSITIF DE COMMUNICATION ET DES SUPPORTS .............................. 55

6.3.1 Les principes de conception .................................................................. 55 6.3.2 Les cibles ............................................................................................... 56 6.3.3 Les moments de communication ........................................................... 57 6.3.4 Le plan d’actions et les supports ........................................................... 60

6.4 LE PLANNING DES ACTIONS ...................................................................................... 76 6.5 LE BUDGET DU PLAN DE COMMUNICATION ET D’INFORMATION ........................................ 78

7 Planning de mise en œuvre ................................................................. 79

ANNEXE 1 les différentes formes de de PPP .......................................... 80 Qu’est-ce qu’un PPP ? .................................................................................... 80 Pourquoi recourir à un PPP ? ......................................................................... 80 Les mécanismes de paiement ........................................................................ 80 Les différents types de PPP en fonction du régime des investissements réalisés

...................................................................................................................... 81

ANNEXE 2 : Glossaire et definitions ....................................................... 85

RAPPORT DE PHASE 3 APPROFONDISSEMENT DU SCENARIO FINAL

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1 LE SCENARIO FINAL

La troisième phase du projet de refonte du système tarifaire des transports publics d’Antananarivo

consiste à approfondir l’étude du scénario final défini en conclusion de la phase 2. Pour rappel, ce

scénario final englobe le scénario 2 « dématérialisation avec les moyens existants à Tana » et le

scénario 3 « tout dématérialisé avec de nouveaux outils ».

Le scénario final repose ainsi sur le principe d’un déploiement du nouveau système tarifaire selon 5

étapes principales :

Etape du projet Contenu de l’étape

Etape 1 ⇒ délocalisation de la vente dans les points de vente

⇒ Mise en œuvre du projet sur l’urbain dans cette première étape

⇒ Maintien du seul titre unitaire, à tarif unique, avec la possibilité de supports de type billets et cartes

Etape 2 ⇒ Intégration des communes suburbaines au nouveau système de tarification

Etape 3 ⇒ Introduction de nouveaux moyens de paiement et de distribution (internet, rechargement de compte à distance, etc…)

Etape 4 ⇒ Nouveaux supports de titres de transport (téléphones mobiles)

⇒ Nouveaux produits tarifaires : abonnements

Etape 5 (à

l’échéance du

réseau restructuré)

⇒ Intégration tarifaire : un même titre de transport permet d’emprunter plusieurs lignes au cours d’un même déplacement

L’objectif de la phase 3 de l’étude est d’aboutir à un projet cadré sur l’ensemble de ses dimensions :

technique, opérationnelle, financière et gouvernance.

Les mesures d’accompagnement doivent également être identifiées, notamment l’aspect campagne

d’information et de communication, indispensable à l’appropriation du projet par chacun des acteurs.



2 LA COMMERCIALISATION DES TITRES DE

TRANSPORT

2.1 Les conditions de réussite de la commercialisation des

titres de transport

La distribution ou commercialisation des titres de transport a pour finalité de faciliter l’achat des titres par les clients. La distribution résulte tout à la fois :

⇒ de politiques tarifaires et commerciales qui peuvent donner lieu à des produits différenciés selon les segments de clientèle

⇒ de compromis entre les besoins de la clientèle, les contraintes d’exploitation et les ressources allouées dans les réseaux de distribution,

⇒ des possibilités techniques et des accords commerciaux possibles avec d’autres réseaux de distribution existants en dehors des transporteurs

⇒ des évolutions technologiques et des équipements sur le marché

⇒ des règlementations en vigueur

Un enjeu essentiel de la mise en œuvre d’un système tarifaire et d’un système billettique est de définir une stratégie pour favoriser les canaux de distribution les plus adaptés aux configurations des réseaux et aux multiples situations d’achat des clients. Un système de distribution performant et sécurisé, dans un réseau évolué et moderne, répond à un certain nombre de règles :

♦ Avoir des points de vente nombreux, bien répartis et repérables

Le nombre de points de vente doit être adapté à la densité de la population et aux volumes de déplacements sur la zone desservie. Le but recherché est d’assurer un bon maillage du territoire.

Le maillage du territoire peut être analysé à travers des outils cartographiques (représentation du nombre de points de vente sur la zone de desserte avec la densité de population et de flux de déplacements) ou à partir de ratios comme le nombre de points de vente pour 1000 habitants.

La visibilité des points de vente est assurée par des enseignes, logos ou vitrophanie pour indiquer que l’on peut acheter des titres de transport. Le repérage des points de vente doit être facilité en mettant à disposition de la clientèle des cartes ou des guides et, à terme, en les localisant sur le site Internet.

♦ Diversifier les canaux de vente pour donner le choix au client

Il est important de pouvoir offrir aux usagers une diversité dans l’accès aux titres de transports et de s’adresser, par ces canaux de vente, aux différents types de clientèles. Ainsi il est courant de recourir à trois grands types de distribution :

⇒ La vente manuelle qui nécessite des ressources et des locaux :

♦ Non intégrée au réseau de transport : dépositaires, revendeurs, kiosques

♦ Intégrée au réseau de transport : agences commerciales, guichets.

Il est important de noter que la vente manuelle peut également être supportée par des TPV (Terminaux Point de Vente) dont peuvent être équipés les agents de vente.



⇒ La vente à distance par courrier, Internet, téléphone, carte bancaire EMV (Europay, Visa, MasterCard) sans contact (qui peut être lue par les valideurs, comme à Londres et Singapour), etc., qui permet de dématérialiser la distribution des supports et également la distribution/rechargement des titres. La vente à distance nécessite généralement la mise en œuvre et l’hébergement d’applications Web et donc une maintenance logicielle.

⇒ La vente automatique par des automates de vente et/ou de rechargement, qui nécessite la mise en place puis le maintien périodique d’équipements

♦ Veiller à une bonne accessibilité des points de vente afin que les clients trouvent le bon

produit, au bon moment

Pour cela, il faut :

o Des points de vente aisément repérables qui ont des amplitudes horaires importantes et des jours d’ouverture adaptés aux modes de déplacements et modes de vie

o Des procédures d’approvisionnement bien définies pour éviter les ruptures de stock.

o Du personnel accueillant et compétent qui assure un minium de service après-vente

o Des supports d’information disponibles : fiches horaires, plans, guides …

2.2 Les canaux de distribution proposés dans le projet

La définition des canaux de distribution du projet s’appuie sur les principes décrits précédemment. Au final, l’objectif est que tous les utilisateurs potentiels des transports collectifs puissent acheter facilement et rapidement leur titre de transport.

Pour cela, les possibilités d’achats doivent pouvoir se faire progressivement, à travers les différents canaux de distribution, en fonction des étapes du projet.

Etape du projet

Contenu de l’étape Canal de distribution des titres de transport

Etape 1 ⇒ délocalisation de la vente dans les points de vente.

⇒ Titre unitaire à tarif unique

⇒ Mise en œuvre sur l’urbain uniquement

Réseau de vente externe : dépositaires,

revendeurs, kiosques

Etape 2 ⇒ Intégration du suburbain

Etape 3 ⇒ Nouveaux moyens de paiement et de distribution (internet, compte à compte, etc…)

Vente à distance : sur internet, par téléphone

Vente par des TPV dont seraient équipés les

agents du réseau de vente externe

Etape 4 ⇒ Nouveaux supports de transport


Agences commerciales

Etape 5 ⇒ Intégration tarifaire Automates de vente (mais la tendance actuelle

est à l’allègement des automates de vente)



Tous les canaux de vente sont dimensionnés principalement par le type de supports en circulation sur le réseau. Dans le cas de la Ville d’Antanarivo, afin de mettre en place un système pérenne, notre analyse préconise la distribution et le rechargement de supports modernes sans contact. La technologie sans contact offre des opportunités et des nouveaux objectifs pour les opérateurs de transports, les autorités publiques et les utilisateurs :

• pour les opérateurs de transport, le sans contact permet d'améliorer et de mutualiser leurs coûts de maintenance, de réduire les coûts de distribution, de lutter contre la fraude et de faire disparaître la contrefaçon. Ce sont également de nouveaux outils marketing pour favoriser une tarification simple adaptée aux différents types de clientèles. Ainsi, grâce aux informations fournies par le système tarifaire, les opérateurs peuvent améliorer leur connaissance de l'utilisation du réseau et de la clientèle afin d’optimiser l'offre existante. La billettique permet également d’améliorer la vitesse commerciale des lignes dans la mesure où la montée à bord des voyageurs est plus rapide.

• pour les clients, la billettique sans contact offre une plus grande sécurité et une souplesse

tarifaire pour faciliter et inciter à l’usage des transports urbains. Elle donne également une plus grande rapidité d’accès aux titres de transport et permet une montée à bord des véhicules plus rapide.

• pour les acteurs publics, la technologie sans contact permet de dynamiser l'attractivité des transports et l'image de la Ville auprès des entreprises et des clients. La mise en œuvre d’un système billettique moderne et fiable permet également l’ouverture à de nouveaux services autres que le transport (cartes multi services qui peut intégrer le parking, la bibliothèque, etc…)



Titres vendus selon le canal de distribution et l’étape du projet

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5

⇒ délocalisation de la vente

dans les points de vente.

⇒ Titre unique, tarification plate

⇒ Mise en œuvre sur l’urbain

uniquement

⇒ Intégration

du

suburbain

⇒ Nouveaux supports et

de distribution

(internet, compte à

compte, etc…)

⇒ Nouveaux supports de titres de transport


⇒ Intégration tarifaire

Réseau de vente manuelle non intégrée - externe : dépositaire, revendeurs, kiosques

Supports

distribués

Billet sans

contact

Carte sans

contact

anonyme

Même

supports que

dans l’étape 1

Même supports que dans

l’étape 2 + carte sans

contact enregistrée

Mêmes supports que dans l’étape 3 Mêmes supports que dans

l’étape 4

Produits

tarifaires

1) Ticket unitaire

2) Pass multi tickets unitaires

1) Ticket Unitaire


3) Porte-monnaie électronique

Ajout de titres

unitaires

zonaux pour

chaque

support

Mêmes produits

tarifaires sur chaque

support que dans l’étape

2

Même produits tarifaires sur chaque support que

dans l’étape 3

+ Ajout d’abonnements sur les cartes enregistrées

Même produits tarifaires sur

chaque support que dans

l’étape 4

+ Ajout de titres tarifaires

interopérables (tickets

unitaires et abonnement)

Vente à distance sur Internet, par téléphone

Supports

utilisés

Carte sans contact

enregistrée

Carte sans contact

enregistrée

Téléphone NFC Mêmes supports que dans

l’étape 4

Produits

tarifaires

Achat et rechargement

sur un compte client

enregistré à distance des

titres de transport

existants et

télédistribution sur les

valideurs

1) Ticket unitaire

2) Pass multi

tickets unitaires

3) Porte-monnaie

électronique

4) Abonnements

1) Ticket unitaire


Ajout de titres tarifaires


unitaires sur tous les supports

et abonnements sur cartes)



Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5

⇒ délocalisation de la vente

dans les points de vente.


⇒ Mise en œuvre sur l’urbain

uniquement

⇒ Intégration

du

suburbain

⇒ Nouveaux supports et

de distribution

(internet, compte à

compte, etc…)

⇒ Nouveaux supports de titres de transport


⇒ Intégration tarifaire

Vente manuelle intégrée par des agences commerciales

Supports

utilisés

Billet sans contact Carte sans contact anonyme Carte sans contact enregistrée

Produits

tarifaires

1) Ticket

unitaire

2) Pass multi

tickets

unitaires

3) Porte-

monnaie

électronique

1) Ticket unitaire


3) Porte-monnaie électronique

4) Abonnements

1) Ticket unitaire

2) Pass multi tickets

unitaires

3) Porte-monnaie

électronique

4) Abonnements

Vente automatique par des automates de vente/rechargement en ville

Supports

utilisés

Tous les supports billets et

cartes existants

Produits

tarifaires

Produits tarifaires existants +

Ajout de titres tarifaires


unitaires sur tous supports et

abonnements sur cartes)



2.3 Le réseau de vente manuelle externe

Le réseau de vente externe (non intégré au réseau de transport) peut être développé en passant par des réseaux de distributeurs, comme Telma, Orange et Airtel, bien implantés à Antananarivo et qui gèrent déjà de nombreux points de vente.

Les avantages de ce mode de distribution sont :

♦ Une implantation rapide d’un réseau de vente car le distributeur « possède » et connaît ses points de vente,

♦ Une contractualisation facilitée (un seul contrat avec le distributeur),

♦ Une gestion allégée, le distributeur gérant lui mêmes ses comptes clients et assurant la contractualisation avec les points de vente,

♦ Un approvisionnement des points de vente effectué par le distributeur

♦ des coûts de vente allégés (pas de frais de livraison, pas d’investissements à faire pour la collecte des recettes).

En contrepartie de cette revente, les distributeurs perçoivent une commission de vente (de 2 à 4% en général) sur le CA réalisé. Les distributeurs reversent eux-mêmes une commission à leurs points de vente.

Les points de vente sont approvisionnés en titres de transport par le distributeur.

Ils vendront les tickets unitaires sous forme de billet sans contact jetable non rechargeables, pré-chargés de 1 ou plusieurs voyages (étape 1).

Ils rechargeront les abonnements (hebdomadaires et mensuels, sur un support carte sans contact enregistrée déjà détenue par le client) et les formules multi voyages (étape 3).

Chaque point de vente pourra être doté d’un TPVS (terminal de vente simplifié) (étape 3). L’installation des TPVS sera réalisée dans chaque point de vente par le fournisseur de billettique. Lors de l’installation, le personnel du point de vente sera formé à l’utilisation du TPVS.

2.4 La vente à distance : sur internet, par téléphone

mobile

La vente à distance est le canal de distribution qui se développe majoritairement aujourd’hui compte tenu des faibles coûts d’investissement et d’exploitation qu’elle génère. Celle-ci présente donc de nombreux atouts pour les clients et pour les opérateurs.

Les canaux de vente à distance, sites internet et applications mobiles, permettent d’acheter des produits tarifaires ou de charger des titres dématérialisés avec ou sans télédistribution (c’est-à-dire le passage à un équipement sur le réseau permettant de charger sur le support le titre de transport acheté à distance). La vente à distance permet l’achat de titres tarifaires sans avoir à acheter un support billettique spécifique, car le support est le téléphone.

Le chargement du titre acheté peut se faire :

♦ Instantanément si le système billettique est directement connecté au serveur (« en back-office centric »)



♦ Par télédistribution en passant sur un équipement du réseau de transport comme les valideurs par exemple.

Les produits tarifaires dématérialisés sur téléphone mobile seront les suivants (au cours de l’étape 3) :

♦ Dématérialisation sur mobile NFC de l’application porte-monnaie transport

♦ Dématérialisation sur smartphone des titres unitaires.

Les abonnements ne seront pas initialement dématérialisés sur téléphone mobile, ceci afin de pouvoir intégrer le téléphone mobile petit à petit après avoir testé et confirmé l’appétence des clients pour la dématérialisation des titres de transports sur des supports permettant d’éviter le cash dans les transports. Le téléphone sera une évolution de cette première étape. Les cartes enregistrées pourront par contre être rechargées d’abonnements à distance.

La vente à distance nécessite le développement de sites web et applications mobiles efficaces, avec un design et une ergonomie « au goût du jour » mais, à l’inverse, représente un réel potentiel de réduction du parc d’équipement de distribution.

Procédure de souscription à un abonnement par internet

La procédure ci-dessous est pour l’abonnement personnalisé.

L’opération de vente se déroulera en 3 phases :

Au préalable, le client doit avoir une adresse courriel, une photo d’identité numérisée et un identifiant de mobile banking (Orange Money, Airtel Money, M-Vola).

• une phase de souscription :

Le client remplit une fiche relative à ses coordonnées et précise le début de la date d’abonnement souhaitée (sous réserve des délais de réalisation et de fabrication des cartes ; en général au plus tard le 7 du mois).

Il doit valider les conditions générales de vente.

Il insère sa photo (format jpeg ou gif)

• Une phase de paiement :

Le client choisit son mode de paiement : par autorisation de prélèvement sur compte bancaire ou sur compte mobile banking.

• Une phase de validation :

Un écran récapitulatif de la demande permet aux clients de contrôler sa commande.

Le centre de paiement lui envoie un justificatif de son opération.

• Une phase d’achat :

Cas 1 : Le client reçoit son abonnement chargé (avec ses droits au transport) commandé à son domicile, sous réserve que son dossier soit complet.

Cas 2 : Le client enregistre ensuite sur son compte client internet sa carte de transport sans contact enregistrée et peut la recharger à distance sur le site ou l’application avec tous les titres existants : titres unitaires, pass, valeur monétaire sur le porte-monnaie électronique ou abonnements et le retire par télédistribution lors du passage à un valideur sur le réseau de distribution.

Cas 3 : Le client télécharge l’application transport sur son téléphone NFC et s’identifie pour pouvoir ensuite acheter des titres unitaires ou des pass, ou charger son porte-monnaie électronique. Il peut ensuite valider son achat pour voyager sur le réseau.



2.5 La vente manuelle intégrée au réseau de transport par

les agences commerciales

Lorsque les abonnements seront introduits dans la gamme tarifaire (étape 4), des agences commerciales devront être implantées dans la ville (en plus du réseau de vente externe). Leur localisation devra se faire dans des lieux ayant une fonction de centre urbain et/ou de pôle de transport.

Des antennes commerciales pourront également être implantées au niveau des facultés lors des périodes d’inscription et de rentrée universitaire pour permettre aux étudiants de souscrire facilement un abonnement et d’obtenir rapidement leur carte personnalisée.

Les différents rôles des agences :

♦ Un rôle de vente

Elles assureront la vente de l’ensemble des titres de transport proposés :

o Les tickets unitaires sous forme de billets sans contact non rechargeables

o Les formules multi trajets sous forme de billets sans contact pré-chargés et non rechargeables ou de cartes sans contact anonymes rechargeables

o Les formules d’abonnements hebdomadaires, mensuels et annuels sous forme de cartes sans contact enregistrées rechargeables.

Elles seront le seul canal de vente qui permet d’établir une carte sans contact enregistrée nominative utilisable pour les formules d’abonnements.

Les clients pourront payer en espèces, par chèque, par mobile banking et par carte bancaire.

Elles seront équipées d’appareils de type TPV qui permettent de délivrer une carte sans contact, de la personnaliser (avec possibilité d’y inscrire le nom et/ou la photo du titulaire). Ils permettent également de charger et de recharger une carte sans contact anonyme ou enregistrée. Chaque agence aura 2 postes de vente ou TPV.

♦ Un rôle de Service Après-Vente (SAV)

Les agences pourront procéder à :

o l’échange d’un titre (par exemple lorsque la carte ou le billet sans contact n’est pas lisible par les valideurs à bord)

o la reconstitution d’une carte dans le cas d’une perte, d’un vol ou lorsque celle-ci est défectueuse ou illisible (dans le cas d’une carte personnalisée avec un enregistrement dans la base)

o la modification d’un dossier client pour la mise à jour d’informations commerciales ou d’identification.

o la consultation d’un dossier client pour l’informer sur son contrat, ses consommations et ses achats.

Seules les agences commerciales assureront ce rôle. Les commerces agréés ou points de vente, ne seront pas équipés pour procéder à des opérations de SAV.

D’autre part, les clients pourront déposer une réclamation. Un registre de réclamations sera mis à la disposition des clients, en libre-service, dans chaque agence.



♦ Un rôle d’information

Elles assureront une mission d’information et de conseil que ce soit, avant, pendant ou après la vente. Les habitants trouveront dans les agences commerciales toute l’information nécessaire à leur voyage : guides, plans, horaires, tarifs…

2.6 La vente automatique par les distributeurs

automatiques de titre

Les automates de vente devront être placés dans les pôles d’échange et stations principales des lignes majeures du futur réseau restructuré (à l’étape 5 du projet).

Ils permettent d’acheter les titres unitaires sous forme de billets sans contact non rechargeables préchargés d’un ticket unitaire ou d’un pass multi-trajets.

Ils permettent de recharger les formules multi voyages et les abonnements (hebdomadaires et mensuels) sur un support de carte sans contact déjà détenu par le client.

Ils acceptent le paiement en espèces (billets) et par carte bancaire.

L’approvisionnement en supports de titres sans contact jetables, en pièces de monnaie et la collecte des pièces seront assurés par le personnel de la structure dédiée.

L’ergonomie des automates de vente devra faire l’objet d’une attention particulière afin qu’ils soient accessibles au plus grand nombre de voyageurs et facilement utilisables par tous les publics.

Il est important de noter que les coûts d’investissement et de maintenance peuvent être élevés pour des automates de vente lourds dans un environnement peu favorable (poussières, chaleur, dégradations,…). La tendance à suivre sera donc :

• la limitation des automates de vente sur un réseau en favorisant les autres canaux de distribution

• la modernisation des nouveaux équipements qui sont plus légers (tels des tablettes sans contact protégées par du verre incassable, comme aux Pays-Bas)



3 ORGANISATION ET GESTION DU NOUVEAU

SYSTEME TARIFAIRE

3.1 L’impact du projet sur l’organisation des opérateurs

L’option fondamentale d’une tarification commune à l’ensemble des lignes avec la vente des titres de

transport dans des points de vente extérieurs au système de transport (dépositaires, kiosques,

revendeurs) implique les changements suivants par rapport au fonctionnement actuel :

⇒ Les titres de transport ne peuvent plus être individualisés par ligne et par véhicule. Ils doivent

désormais être communs à toutes les lignes.

⇒ L’identification de l’usage du titre de transport doit se faire au moment de la validation du titre

à bord du véhicule : c’est par cette validation électronique sous contrôle du receveur que le

titre est affecté à une ligne et à un véhicule, via un identifiant de validation. Celui-ci permet

ensuite d’affecter la recette du voyage au compte de la coopérative, directement dans le

système, et à celui de l’opérateur qui a transporté le voyageur. Ainsi, l’opérateur reçoit

l’intégralité de la recette correspondant au nombre de voyageurs qu’il a transportés.

⇒ Les mutualisations suivantes deviennent nécessaires : production des titres de transport,

distribution dans les points de vente, gestion des dépositaires des titres de transport, collecte

des recettes, contrôle des recettes, affectation des recettes par ligne et par véhicule avec

l’identifiant de validation, versement des recettes aux coopératives qui créditent les comptes

individuels des opérateurs.

⇒ Une structure dédiée doit être créée pour réaliser l’ensemble de ces activités. Les

compétences suivantes lui sont transférées :

o Production des titres de transport

o vente des titres et collecte des recettes

o contrôle des recettes

⇒ Elle est assistée par l’industriel pour l’exploitation du système de billettique back-office

comprenant toutes les activités liées, comme l’exploitation du site Web transport, etc.

⇒ Les receveurs voient leur profession évoluer vers de nouvelles fonctions de validation et de

contrôle. Ce métier est ainsi professionnalisé par la mise en place de procédures et d’outils

techniques modernes, lui apportant ainsi une valorisation qui devra être reconnue au travers

d’une hausse salariale. Cette hausse permettra de maintenir les revenus réels actuels des

receveurs (sans évasion de recettes).



3.2 Les missions de la structure dédiée au terme du

projet

Il est important de mentionner que lors de la mise en place du système billettique, les différentes

composantes du système seront hébergées dans les locaux de la structure dédiée avec une mise à

disposition sur site d’une équipe d’experts de l’industriel selon les règles décidées entre l’industriel-

exploitant de la solution complète et la structure dédiée. Ces différentes composantes sont :

o Les équipements de distribution et de validation sur le réseau

o Le système back-office de gestion des supports et titres distribués en circulation

o Le site Web de vente des titres et éventuellement d’informations voyageurs

o La gestion des supports de titres et produits tarifaires de transports

3.2.1 Gestion de la production et du stockage des titres de transport

3.2.1.1 Gestion de la production des titres de transport

La gestion de la production des titres de transport nécessite en premier lieu de connaître le nombre

de titres à fournir à chaque point de vente (volumes distribués par période –jour, semaine- ; stock

assurant la disponibilité permanente des titres, sans surdimensionnement), puis de passer les

commandes de titres au fabriquant et, enfin, de les réceptionner.

3.2.1.2 Stockage des titres de transport

Un « magasin » de stockage unique, sécurisé, dimensionné pour l’ensemble des lignes du réseau, doit

être mis en place.

Les fonctions principales du magasin de stockage sont :

o stocker les titres de transport

o gérer les entrées et sorties des titres de transport

Ainsi, le responsable du magasin a pour responsabilités de :

o lancer les fabrications de titres

o préparer les approvisionnements des distributeurs

o assurer une parfaite traçabilité des entrées et sorties de titres

3.2.2 Gestion de l’approvisionnement des supports aux points de vente et

de la collecte des recettes

3.2.2.1 Réseau de vente manuelle externe – non intégrée au réseau de transport :

dépositaires, revendeurs, kiosques

Le réseau de vente manuelle externe est géré par les distributeurs avec lesquels l’opérateur a établi un contrat. Ces distributeurs ont la responsabilité complète de l’ensemble du processus : approvisionnement des points de vente en titres de transport, vente des titres, collecte des recettes, transport des recettes à la banque.



Outre la gestion des contrats qui la lient à ces distributeurs, la structure dédiée a pour responsabilité de leur fournir les titres de transport et de contrôler les recettes remises à la banque.

L’approvisionnement a lieu en trois phases :

♦ Le distributeur réalise une demande de réapprovisionnement au magasin central.

♦ Le magasin central lance l’approvisionnement conformément à la demande.

♦ Les supports livrés sont identifiés par leurs numéros de série.

Le distributeur est en charge de :

♦ Fournir mensuellement un rapport d’activité mentionnant les dysfonctionnements, les défauts système et/ ou réseau.

♦ Retourner les cartes en rebus des TPVS avec une liste électronique mentionnant le numéro de série des cartes ainsi que le TPVS impliqué.

La structure dédiée, avec, si nécessaire, le soutien de l’entreprise qui fournit le système, doit pouvoir superviser les opérations sur les TPVS grâce aux différents outils de surveillance du système et doit se réserver le droit de réaliser tout contrôle à tout moment auprès de chaque revendeur.

Le niveau de sécurité implémenté sur les TPVS devra être extrêmement élevé afin de lever tous les doutes face à un risque de contrefaçon. La sécurité pourra être administrée directement par la structure dédiée ou par la société de distribution (termes du contrat à finaliser).

3.2.2.2 Réseau de vente manuelle intégrée au réseau de transport :

agences commerciales et automates de vente

La structure dédiée aura la responsabilité de

o La gestion des agences commerciales et des automates de vente

o Leur approvisionnement en titres de transports

o La collecte des recettes et leur transport à la banque

o Le contrôle des recettes

Pour assurer l’approvisionnement en titres de transport, la collecte des recettes et leur transport à la banque, la structure dédiée pourra établir un contrat avec une société de transport de fonds (qui pourra être la même société que celle assurant le transport de fonds des distributeurs du réseau de vente externe).

Ainsi, la structure dédiée pourra se cantonner à la gestion du contrat avec la société de transport de fonds, la gestion des agences commerciales et automates de vente, et le contrôle des recettes.

3.2.3 Contrôle des recettes

Le contrôle des recettes consiste à rapprocher les ventes de titres de transport et les recettes commerciales réelles : ce suivi doit être établi et tracé individuellement pour chaque employé participant à la chaîne de vente.

Compte tenu de la nature prévisible des ventes (une forte proportion de tickets à l’unité) et des modes de paiement (essentiellement en espèces), le contrôle des recettes revêt une importance particulière.

Le contrôle des recettes s’appuiera fondamentalement sur les données agrégées fournies par les différents modules du système.

Le monitoring du système sur l’ensemble des actions de la billettique doit permettre à la structure dédiée d’en avoir une connaissance détaillée et faciliter ses actions de contrôle final. Pour autant les données fournies par le système doivent-elles être fiables et indiscutables.



Toutes les données de validation et les recettes issues des validations sont enregistrées dans le système central avant d’être redistribuées aux comptes respectifs de chaque coopérative, puis de chaque opérateur

C’est pourquoi, le contrôle des recettes :

♦ intègre la vérification des flux financiers

♦ assure la gestion des écarts

3.2.3.1 La vérification des flux financiers

Elle consiste à contrôler les montants des ventes par un rapprochement et une consolidation entre :

♦ Les ventes et paiements attendus issus des données collectées par le système sur tous les appareils de vente.

♦ Les montants des paiements constatés issus des fonds collectés.

♦ Le décompte des titres retournés listés et référencés par le magasin dans la base de données.

3.2.3.2 La gestion des écarts

Si un écart est détecté, l’anomalie doit être consignée puis une enquête doit être effectuée pour expliquer la cause de l'écart qui peut provenir soit :

o D’une procédure d’entreprise non respectée qui conduit à l’anomalie

o D’une procédure des sous- traitants / fournisseurs non respectée.

L’ensemble des données collectées doit permettre de détecter des contrefaçons et des fraudes dans l’ensemble de la chaîne.

3.2.4 Reversement des recettes aux coopératives

Le système permet, grâce à la validation à bord, de connaître l’utilisation des titres de transport sur les

lignes : la ligne et le véhicule empruntés par chaque voyageur sont identifiés.

Sur la base de ces informations, les recettes peuvent donc être calculées et reversées à chaque

coopérative. Celle-ci peut ensuite les reverser à chaque opérateur. Ainsi l’opérateur reçoit l’intégralité

de la recette correspondant au nombre de voyageurs qu’il a transportés.

Les coopératives et les opérateurs peuvent vérifier le montant de la recette qui leur est reversée à

partir du bilan financier réalisé par le responsable financier de la structure dédiée.

3.3 Structure dédiée : organisation et mise en place

progressive

3.3.1 Rôle et statut de la structure dédiée

La structure dédiée est une structure où toutes les coopératives doivent être représentées. Son rôle

est de développer et de gérer le système tarifaire pour l’ensemble des lignes de l’agglomération. Elle

est appuyée par un industriel dont le rôle est défini en 3.3.7.



Nous recommandons le statut de GIE (Groupement d’Intérêt Economique) pour cette structure. En

effet, un GIE a pour vocation de faciliter l’activité économique de ses membres et permet

(contrairement à l’Association) de distribuer ses bénéfices entre ses membres.

3.3.2 Phase 1 : vente des titres de transport dans les points de vente

Le magasin de stockage de la structure dédiée gère la commande de supports au fournisseur et

l’approvisionnement des distributeurs du réseau externe.

La direction administrative et financière gère les contrats avec les distributeurs, contrôle les recettes

et les reverse aux coopératives (qui créditent ensuite les comptes des opérateurs).

3.3.3 Phase 2 : intégration du suburbain

La structure dédiée intègre les opérateurs suburbains.

L’organisation et les fonctions de la structure dédiée ne changent pas pour cette phase du projet, si

ce n’est qu’elle intègre le reversement aux opérateurs suburbains.

Le distributeur élargit son périmètre de vente et intègre des points de vente dans les communes

suburbaines.

3.3.4 Phase 3 : nouveaux moyens de paiement dématérialisés

Cette phase du projet concerne essentiellement l’entreprise qui fournira le système billettique. Il

s’agira pour celle-ci :

• de mettre en œuvre la plateforme internet et l’application smartphone permettant la vente

et la distribution des titres de transport à distance.

• de fournir aux distributeurs les équipements TPV destinés aux points de vente.

La structure dédiée des opérateurs de transport restera identique à la phase précédente au cours de

cette étape.

Magasin de stockage

STRUCTURE DEDIEE

Direction administrative et

financière

Gestion des contrats avec les

distributeurs

Contrôle des recettes

Reversement aux coopératives



3.3.5 Phase 4 : intégration des abonnements et mise en place des

agences commerciales

L’intégration des abonnements dans la gamme tarifaire entraîne la mise en place d’agences

commerciales dans l’agglomération, en charge d’établir les cartes nominatives, de commercialiser les

titres et d’informer les voyageurs. Les agences commerciales sont gérées par la structure dédiée.

Les recettes sont transportées directement par des convoyeurs de fonds à la banque. Le contrat avec

ce convoyeur de fonds est géré par la Direction administrative et financière.

La Direction administrative et financière s’étoffe pour intégrer le contrôle des recettes des agences

commerciales.

Agence commerciale

Agence commerciale

Agence commerciale

Agence commerciale

Agence commerciale

Magasin de stockage

STRUCTURE DEDIEE


financière


distributeurs / convoyeurs de fonds





3.3.6 Phase 5 : intégration tarifaire et mise en place de distributeurs dans

les stations principales

Le réseau restructuré bénéficie désormais de stations principales dans lesquelles sont installés des

automates de vente. Les automates de vente sont gérés par la structure dédiée.

La Direction administrative et financière voit son périmètre de responsabilités élargit au contrôle des

recettes des automates de vente.

3.3.7 Rôle de l’industriel auprès de la structure dédiée

L’entreprise (ou « industriel ») en charge de fournir le système billettique aura, au sein de la

structure dédiée, les rôles suivants :

o Hébergement des serveurs du système dans la structure dédiée

o Exploitation du système par une équipe délocalisée dans la structure dédiée

o Transfert de la compétence exploitation du système par le biais d’une formation continue

des employés de la structure dédiée.

Magasin de stockage

STRUCTURE DEDIEE


financière


distributeurs / convoyeurs de fonds



Agence commerciale

Agence commerciale

Agence commerciale

Agence commerciale

Agence commerciale

AV

AV

AV AV

AV



4 LES COMPOSANTES TECHNIQUES

La mise en œuvre d’un système billettique doit remplir les 5 objectifs suivants :

• Assurer la distribution des supports de titres de transports hors des véhicules

• Limiter la fraude et le nombre de produits tarifaires non validés sur le réseau de bus

• Attirer plus d’usagers en facilitant l’accès aux bus et en utilisant les supports de titres pour faire

du marketing

• Permettre la remontée de données de validation afin d’analyser les données de mobilités ainsi

générées pour avoir plus d’information sur le réseau de transport et son usage

• Permettre une meilleure gestion de la politique tarifaire et de la distribution des revenus aux

opérateurs ; contribuer à l’amélioration de l’exploitation des lignes

4.1 Le choix d’un système billettique prépayé

4.1.1 Le choix du système billettique pour la Ville d’Antananarivo

La billettique se définit comme « l’ensemble des procédés et outils de gestion des contrats liant les producteurs d’offre de transport, les financeurs et les usagers de cette offre par le biais de supports : billets papier et supports de technologie plus avancée (carte à puce, magnétique…).

Aujourd'hui, la billettique utilise différents supports. Les innovations technologiques ont permis de passer des tickets papiers sur lesquels les valideurs imprimaient les informations, aux supports sans contact permettant notamment une personnalisation et une dématérialisation des titres de transport, une vitesse de transaction quasi-instantanée, et de multiples services avec un design simplifié et moderne.

Il existe deux grands types de système billettique :

• Card-centric : système billettique dans lequel les droits au transport sont inscrits dans des supports (cartes, billets…). Historiquement les systèmes billettiques sont card centric, c’est pourquoi la quasi-totalité des réseaux utilise encore un système billettique card centric.

• Back-Office Centric : système billettique dans lequel les droits au transport sont gérés en back office, dans un compte client. Ces systèmes nécessitent un fonctionnement online ou mixte. Chicago, le système le plus récent est exclusivement back-office centric alors que Londres a un système mixte.

Dans le cas de la Ville d’Antananarivo, nous préconisons la mise en place d’un système billettique card-centric prépayé avec des supports de titres sans contact favorisant la dématérialisation de l’échange d’espèces dans les bus et facilitant l’expérience voyageur pour le paiement des transports :

• Billet sans contact avec des titres unitaires préchargés (comme détaillé plus bas)

• Cartes sans contact anonymes et enregistrées rechargeables

• Application sur téléphone mobile NFC.



4.1.2 La dématérialisation et la vente à distance

La vente à distance, canal de distribution dont le développement est le plus significatif, présente de nombreux avantages. Les canaux de vente à distance, sites internet et applications mobiles, permettent d’acheter des produits tarifaires ou de charger des titres dématérialisés.

La vente à distance est utilisée dans les deux types de système billettique :

• En card centric, cela nécessite de passer sur un équipement du réseau de transport pour la télédistribution. Londres, Singapour et Bruxelles utilisent les valideurs et aux Pays-Bas il y a les Pick-up Device dont la version légère récemment déployée est une simple tablette NFC.

• En back-office centric, le rechargement est instantané et il n’est pas nécessaire de passer sur un équipement du réseau.

La dématérialisation est variée :

• Dématérialisation sur mobile NFC de l’application porte-monnaie transport comme en Asie (Séoul et Singapour) ou en Afrique (Sénégal, RDC)

• Dématérialisation sur smartphone des titres OD pour les trains de banlieue à Chicago (avec lecture d’un code barre affiché représentant le titre en vert sur le téléphone puis changement de couleur rouge lorsque le titre est validé).

La vente à distance nécessite le développement de sites web et d’applications mobiles efficaces, avec un design « au gout du jour » mais très simple d’usage pour adresser toute la population. Ce canal représente un réel potentiel de réduction des coûts liés à la distribution, ce que nous avons considéré comme essentiel dans nos préconisations

4.2 Les supports de titres de transports sans contact

Supports Description du support Distribution du support Etape d’intégration

du support

Billet sans

contact pré-

chargé

Technologie ISO-14443-A, Mifare UL

Validité de 6 mois

Peut contenir des visuels de sponsor

(qui financent sa production par

exemple)

♦ Vente externe

♦ A distance

♦ Agences

♦ Automates

Etape 1

Carte

anonyme sans

contact

Technologie sans contact Calypso

Validité 2ans

♦ Vente externe

♦ Agences

Etape 1

Carte sans

contact

enregistrée

Technologie sans contact Calypso

Validité 2ans

♦ Agences Etape 3

Téléphone

mobile NFC

Téléphone NFC mode HCE ou SIM

centric

♦ Vente externe

Etape 4



4.3 La gamme de titres de transports

L’enregistrement dans le système billettique de la gamme tarifaire définie doit être faite initialement

puis mise à jour pour chaque étape et par la suite, dès qu’un ajout ou une modification sera nécessaire.

Il est important que le système soit prêt à accepter d’autres supports de transports et donc que les

équipements installés répondent aux standards de lecture de tous les supports. Il faut également

impérativement que l’enregistrement d’un nouveau produit tarifaire se fasse directement lors de

l’ajout, à distance. La gamme tarifaire préconisée

Produit

tarifaire

Description du

produit tarifaire

Supports pouvant contenir le

produit

Distribution du

produit tarifaire

Etape

d’intégration

du produit

tarifaire

Ticket unitaire

urbain

Tarif plat unique

pour la zone urbaine

♦Billet sans contact non

rechargeable ; Technologie ISO-

14443-A, Mifare UL

♦Carte sans contact Calypso

♦Téléphone NFC

♦Vente externe

♦A distance

♦Agences

♦Automates

♦

Etape 1

Pass multi-

trajets urbains

(1, 3 ou 5)

90% du prix total du

nombre de ticket

unitaire



14443-A, Mifare UL


♦Téléphone NFC

♦Vente externe

♦A distance

♦Agences

♦Automates

♦

Etape 1

Valeur

monnaie Pay-

As-You-Go

Multiple du tarif du

ticket unitaire urbain

ou des tickets zonaux


♦Téléphone NFC

♦Vente externe

♦A distance

♦Agences

Etape 1

Tickets

unitaires

zonaux

Tarif plat pour

chaque zone



14443-A, Mifare UL


♦Téléphone NFC

♦Vente externe

♦A distance

♦Agences

♦Automates

Etape 2

Pass multi-

trajets zonaux

(1, 3 ou 5)

90% du tarif prix total

du nombre de ticket

unitaire (vendu par

zone ou couverture

zonale)



14443-A, Mifare UL


♦Téléphone NFC

♦Vente externe

♦A distance

♦Agences

♦Automates

Etape 2

Abonnement

hebdomadaire

Plusieurs

abonnements :

♦Normal 85% du

tarif basé sur un

AR/j

♦Etudiants

université 75%

basé sur un AR/j

♦Etudiants Lycée,

Collège : 75% basé

sur un AR/j


enregistrée

♦A distance

♦Agences

♦Automates

Etape 4



Abonnement

mensuel

Plusieurs

abonnements :

♦Normal 85% du

tarif basé sur un

AR/j

♦Etudiants

université 75%

basé sur un AR/j

♦Etudiants Lycée,

Collège : 75% basé

sur un AR/j


enregistrée

♦A distance

♦Agences

♦Automates

Etape 4

Ticket unitaire

plusieurs bus

Intégration tarifaire,

les tarifs plats sont

revus avec l’ajout

d’un prix pour la

correspondance (EX :

10 MGA par

correspondance) ?


rechargeable

♦Technologie ISO-14443-A, Mifare

UL


♦Téléphone NFC

♦Vente externe

♦A distance

Etape 5

Pass multi-

trajets

plusieurs bus

(1, 3 ou 5)

90% du prix total de

tickets avec le tarif

plat revu


rechargeable

♦Technologie ISO-14443-A, Mifare

UL


♦Téléphone NFC

♦Vente externe

♦A distance

Etape 5

4.4 La distribution des titres de transports

La distribution des supports de titres et des produits tarifaires sont des éléments importants et doivent

favoriser la dématérialisation de l’achat du support de titres et/ou du produit tarifaire. Ceci doit

permettre la limitation des échanges d’argent manuels en intégrant des supports de titres et en

permettant le rechargement de certains produits tarifaires sur ces supports. L’organisation de la

distribution de supports et de produits tarifaires, telles qu’évoquée plus haut, est donc essentielle et

doit se faire par de multiples canaux :

• Vente manuelle intégrée au réseau de transport : agences commerciales

• Vente manuelle non-intégrée au réseau de transport : distributeurs externes et leurs propres

réseaux

• Vente à distance : internet, téléphone, débit automatique, etc. avec ou sans télédistribution

• Vente automatique avec des automates de vente



4.5 La validation des titres de transports

La validation des titres de transports par l’usager est un autre élément essentiel du système billettique.

Dans le cadre des taxi-be de la Ville d’Antananarivo, nous préconisons:

• L’attribution au receveur d’un portable de contrôle mobile (du type de celui à gauche de l’image

ci-dessous) pour les véhicules existants afin d’effectuer une validation manuelle des titres des

usagers

• La mise en place de valideurs légers à bord des nouveaux bus dans le cadre du renouvellement

des flottes de taxi-be

• Les portables de contrôles deviendront ensuite des outils de contrôle à bord des nouveaux bus

afin de limiter la fraude



4.6 La remontée des données billettique par le système

Les données de validation sont automatiquement collectées par le système billettique et doivent être

analysées pour :

• L’amélioration de la gamme tarifaire en fonction des clientèles

• L’évaluation du taux de fraude par comparaison entre les validations et les ventes

• L’identification du besoin en nouveaux projets de transports

• L’optimisation de l’offre de service sur le réseau de transport (par exemple une augmentation

des fréquences de passages des taxi-be en période de pointe, définition de nouvelles lignes en

fonction des habitudes de trajets observées, etc.)

• Calculer les reversements de recettes à chaque coopérative qui assure le reversement aux

opérateurs sur base du nombre de voyageurs transportés par chacun,

La billettique représente une très faible part de la mise en œuvre d’un système de transport complet

(environ 0,5% du coût total) mais est essentielle pour la gestion des revenus et la détermination de

nouveaux projets d’évolution du réseau de transport de la Ville.

4.7 L’utilisation du téléphone mobile

De plus en plus de téléphones sont équipés de la technologie NFC (Near Field Communication) qui

permet par son antenne sans contact de communiquer avec des équipements de billettique acceptant

ce même standard de communication sans contact, tel que sur une carte sans contact.

Il y a deux options possibles pour l’utilisation du téléphone pour les taxi-be à Tana:

1) Option 1 : le téléphone utilisé comme outil de rechargement pour une carte sans contact

– une application de paiement est intégrée au téléphone et permet de charger un porte-monnaie

électronique de certains montants spécifiques (correspondant à des multiples du prix des trajets

unitaires ou à des pass multi-trajets). L’usager achète ses titres sur son téléphone par carte bancaire

ou par mobile banking. Il appose sa carte sur le téléphone pour la recharger. Il est également

possible d’équiper les gestionnaires de kiosques de téléphones NFC (à l’instar de TPV) sur lesquels

ils enregistreraient leur propres compte mobile banking afin de recharger les cartes des usagers qui

y passent pour y acheter des titres en échange de cash.

2) Option 2 : Le téléphone utilisé comme support de titres de transports et dans ce cas :

– Soit une application transport est enregistrée sur le téléphone et hébergée dans un élément sécurisé

de la SIM. Cette application permet d’enregistrer des titres qui peuvent être validés par la carte NFC

composant du le téléphone sur un valideur. Ce valideur voit le téléphone comme une carte de

transport sans contact.

– Soit une application de paiement est intégrée au téléphone et permet de charger un porte-monnaie

électronique de certains montants spécifiques (correspondant à des multiples du prix des trajets

unitaires ou à des pass multi-trajets), et l’usager utilise son compte bancaire ou son compte mobile

banking pour charger cette application. Il peut ensuite valider via son téléphone NFC sur les valideurs

des bus et est débité du montant correspondant à un trajet unitaire.



4.8 Les principales caractéristiques du système billettique

back-office à mettre en œuvre

Le système billettique à mettre en œuvre à Antananarivo doit :

• Assurer le reversement des recettes de toutes les coopératives par ses modules dédiés :

– Un module de vente des titres comprenant des remontées des recettes manuelles par les

agences, distributeurs et automates, tel qu’expliqué plus haut, mais également un serveur

de vente à distance enregistrant toutes les ventes sur internet, téléphone, etc.

– Un serveur de remontée des validations sur le réseau enregistrant tous les paramètres

correspondant au voyage validé

• Assurer un contrôle sur le réseau des titres validés par un système de contrôle remontant les

données des PAD dont seront équipés les contrôleurs

• Enregistrer les données des clients pour les cartes enregistrés sur un module de gestion des

profils clients

• Avoir un module de contrôle des flux financiers,

• Enregistrer et gérer les stocks de supports produits et vendus

• Avoir un module d’enregistrement de la gamme tarifaire permettant des évolutions

Les principales interfaces à mettre en œuvre par le fournisseur du système billettique sont donc :

• Interface entre le serveur de vente à distance et le serveur billettique central : Les cartes

dématérialisées sur mobile NFC sont gérées sur le système billettique. Cette interface permet de

communiquer au système billettique les numéros des cartes émises ainsi que les données de

ventes sur les mobiles.

• Interface entre le serveur de vente à distance et les applications mobile de transport ou de

paiement : Cette interface pourrait être utilisée lorsque l’usager veut acheter des titres. Les

webservices de cette interface mettent en œuvre la spécification Product Remote Loading de

CNA afin d’échanger : les informations liées au profil de l’usager, les types de titres qui lui sont

proposés, et une fois qu’il a fait son choix, les commandes pour aller inscrire les titres dans la

carte, ainsi que toutes les informations relatives à la transaction de paiement.

• Interface entre le gestionnaire d’applications embarquées (GAE) et les interfaces des opérateurs

mobiles : Cette interface, devant être spécifiée, permet d’échanger les requêtes et notifications

nécessaires pour superviser les actions gérées par les services des opérateurs mobiles.

• Interface entre le GAE et le serveur de vente à distance : Cette interface permet de provisionner

sur le serveur de vente à distance les numéros des cartes émises ou des identifiant sur mobile.

• Interface entre le serveur de vente à distance et l’exploitation : Interface d’exploitation et

d’administration sur le serveur de vente à distance et sur le GAE.

• Interface entre le serveur de vente à distance et les solutions de paiement : Cette interface

permet de relayer les informations relatives au paiement : montant et OK/NOK pour finaliser

une transaction d’achat. Le SVAD est ainsi connecté à une brique de paiement.



• Interface éventuelle entre le système d’information voyageur et l’application mobile : Cette

interface pourrait véhiculée les informations relatives aux horaires des taxi-be et calculs

d’itinéraires par la suite

Ce système doit être conçu de la manière suivante:

• Etre ouvert aux interopérabilités futures avec d’autres opérateurs de bus mais aussi d’autres

modes si ceux-ci sont développés

• Intégrer la compatibilité PCIDSS dans le système et dans les équipements si on souhaite accepter

le paiement par des cartes bancaires sans contact

• Spécifier et produire des cartes sans contact et des billets sans contact basés sur les standards

internationaux de communication sans contact afin de favoriser la modularité de ces cartes et la

possibilité d’être produite par n’importe quel fournisseur de titres. Ces standards sont les

suivants :

Un exemple de l’architecture du système billettique qui pourrait être mis en œuvre et des différents

modules le composant :



4.9 Les principales tâches à entreprendre pour mettre en

œuvre le système billettique

Phase de préparation des besoins fonctionnels du système (celle que nous avons initiée dans ce

rapport) :

• Identification des entités à inclure dans le projet (structure dédiée, opérateurs, Autorité de

transport public, etc.)

• Définition et gestion des règles à mettre en place entre les différentes entités au cours des

plusieurs étapes de mise en œuvre du projet

• Définition détaillée de la gamme tarifaire et de sa structuration étape par étape

• Définition des méthodes de collecte et de redistribution détaillées

Phase de design : spécifier les exigences fonctionnelles et techniques du système

Phase de lancement des consultations + attribution

Phase de révisions des spécifications générales et détaillées avec le fournisseur du système choisi

Phase de développement et de tests de la solution définie

Phase de mise en œuvre du système billettique sur site pour une mise en œuvre test puis pour une

mise en service totale par la suite. Il sera aussi essentiel de pouvoir intervenir sur les réglages du

système lors de la période de VSR (Vérification du Service Régulier).

Lors de toutes ces phases, une assistance sera nécessaire pour assurer le suivi des spécifications, des

tests et de la mise en œuvre mais aussi pour accompagner la mise en place des procédures

d’exploitation et de maintenance du système billettique.



5 COUTS ET FINANCEMENT

Afin de pouvoir évaluer les coûts et financements possibles pour la mise en œuvre du système

billettique selon les étapes évoquées plus haut, nous avons fait un modèle d’évaluation des :

♦ Couts d’investissements : pour l’achat des équipements en tenant compte de leur durée de vie

et donc de la nécessité de les renouveler, du système logiciel et de la première année de

maintenance lors de l’installation

♦ Coûts d’exploitation et de maintenance par année séparés entre les coûts d’exploitation par les

opérateurs de transports et par l’industriel auprès de l’entité dédiée.

♦ Prix des produits tarifaires et recettes générées

♦ Coûts dans la situation actuelle

Notre modèle d’évaluation nous a ensuite permis de faire plusieurs montages financiers afin d’étudier

les options de financements possibles et de les comparer.

5.1 Hypothèses et données d’entrée

Pour faire ce modèle nous avons fait plusieurs hypothèses et considéré des données d’entrée relevées

lors de nos missions et de nos échanges avec les différents acteurs des transports.

Les données et hypothèses d’entrées générales :

Coût de production unitaire de billets papier actuels (en MGA) 1,6 MGA

Croissance démographique annuelle de la ville d’Antananarivo 4,60%

Salaire mensuel moyen d'un receveur (en MGA) 200 000

Salaire mensuel moyen d'un technicien (en MGA) 500 000

Inflation (2015) 7,40%

Population Tana 3 000 000

Population de moins de 22 ans 1 500 000

Nombre de véhicules (urbain et suburbain) aujourd'hui en 2016 4 200 Nombre de véhicules (urbains et suburbains) : hypothèse du renouvellement de flottes à partir de 2017

3 000

Nombre de passagers (par jour par véhicule en 2016) 250

Taux de change MGA – EUR 0,00030

Taux de change EUR – MGA 3262,73

Revalorisation annuelle des coûts d'opération et des salaires 2%

(en MGA) Evasion de recettes / veh/jour 10 000



5.2 Les coûts d’investissements considérés

Sur la base des estimations des technologies pertinentes permettant la fourniture d’un système billettique léger et moderne adapté au besoin de la Ville d’Antananarivo, nous avons effectué une estimation des coûts d’investissements.

Les hypothèses prises pour cette évaluation sont :

♦ Dans le cadre de ce modèle financier, nous avons fait une hypothèse médiane sur le nombre de

véhicules. En effet on considère que, dans le même temps que la mise en œuvre du système

billettique et pendant les 10 ans d’exploitation considérés, une partie de la flotte sera renouvelée

avec des bus neufs à plus grande capacité (véhicules de 40 places). Cette hypothèse repose sur

le projet de renouvellement de la flotte à partir de fin 2017. L’hypothèse de 3000 bus (urbains

et suburbains) a donc été retenue afin de pouvoir dimensionner le nombre d’équipements

nécessaires en considérant un équipement de validation et un équipement de contrôle par

véhicule, sachant que les équipements de contrôle peuvent être également utilisés en

équipements de validation. Ainsi, dans le cas où le projet de renouvellement ne verrait pas le

jour, il y aurait assez de valideurs pour tous les taxis be actuels et également des portables de

contrôle.

♦ Equipements de validation dimensionnés pour 3000 véhicules : 1 valideur à 120 € par bus donc

3000 valideurs

♦ Portables de contrôle ayant 2 rôles : celui d’équipements de validation et de contrôle : 1 par bus

donc 3000 à 120 € chacun + 100 additionnels à 120 € chacun

♦ Automates de ventes automatiques : 10 à 3500 € chacun

♦ TPV pour équiper les agences et certains points de vente des distributeurs : 60 à 120 € chacun

♦ TPV légers compacts pour équiper les kiosques du réseau du distributeur : 400 à 120 €.

♦ Cashbox pour récupérer le cash des ventes manuelles : 100 à 100 € chacune

♦ Production de 200 000 cartes sans contact anonyme initialement distribuées en étape 1

gratuitement à 200 000 usagers (opération pour le lancement commercial du système) à 0,52 €

chacune

♦ Production de 200 000 cartes sans contact pré-personnalisées initialement distribuées en étape

3 gratuitement à 200 000 usagers (opération pour le lancement commercial du système) pouvant

être enregistrées : 0,92 € chacune

♦ Production de 400 000 billets sans contact (opération pour le lancement commercial du système)

à 0,12€ par billet.

Ainsi compte-tenu de ces hypothèses et des besoins en campagne marketing et en gestion de projet

pour l’accompagnement à la mise en œuvre du système (prestation d’AMOA), nous avons évalué un

total en investissements de 20 890 millions de MGA (soit 7 millions Ar/ bus neuf ou 5 millions Ar /taxi

be actuel), que nous avons considéré comme étant à investir sur 3 ans avec 60% initialement puis 20%

en deuxième année et 20% en troisième année.



2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Coûts d'investissements (en millions de MGA) 12 534 4 220 4 136 - - - - - - -

Système Central 1 354 451 451 - - - - - - -

Poste de travail 31 10 10 - - - - - - -

Système à bord des taxi-be 1 923 641 641

- - - - - - -

Outils de distribution 202 67 67 - - - - - - -

Outils de contrôle 24 8 8 - - - - - - -

Communication Wifi dépôt-véhicule 39 13 13

- - - - - - -

Plateforme de maintenance 1,2 0,4 0,4

- - - - - - -

Plateforme de test 79 26 26 - - - - - - -

Installation 551 184 184 - - - - - - -

Carte sans contact / Billet sans contact 660 220 220

- - - - - - -

Enregistrement de cartes 180 60 60

- - - - - - -

Modules de sécurité (pour carte CSC) 50 17 17

- - - - - - -

Campagne marketing 127 85 0 - - - - - - -

Start-up GPRS/ADSL/SDSL 20 7 7

- - - - - - -

Travaux d'installation 2 761 920 920 - - - - - - -

Maintenance 3 328 1 109 1 109 - - - - - - -

Gestion de projet en AMOA 1 203 401 401

- - - - - - -



5.3 Evaluation des coûts d’opérations ou

d’exploitation/maintenance

Pour évaluer les coûts d’opérations nous avons choisi de les calculer par an et d’appliquer une révulsion des coûts d’opérations de 2% à la hausse par an durant 10 ans, que nous avons considéré comme le nombre d’années d’opérations pour notre projet. Nous avons pris l’hypothèse de 10 ans pour une bonne visibilité des enjeux financiers annuels du système et par référence à la durée d’utilisation de ce type d’équipement généralement préconisée. Etant légers et modulaires, ils sont simples à échanger afin d’ intégrer des versions plus évoluées, sans les effets d’inertie anciennement connus sur des réseaux équipés d’outils billettique lourds et intégrés directement à la structure du matériel roulant.

Ainsi nous avons considéré que pour l’exploitation et la maintenance du système, nous aurions des coûts annuels de main d’œuvre, de location de locaux, d’achats et de contrats liés aux points suivants :

♦ Le fonctionnement administratif de la structure dédiée : 5 employés à 250 000 MGA mensuel +

bureau de 80m² à 300 € par mois

♦ Le fonctionnement des agences de vente : 3 employés par agence sur 10 agences à 250 000 MGA

de salaire mensuel + 10 agences de 60m² à 200 € de location par mois

♦ Une augmentation du salaire mensuel des équipages de 100 000 MGA pour maintien du revenu

réel actuel (absence d’évasion de recettes)

♦ Le réseau de vente externe par un distributeur : 5 employés à 250 000 MGA de salaire mensuel

+ achat d'une camionnette par employé à 600 € chacune pour les interventions possibles +

rémunération du distributeur de 1,5 % des recettes totales, le distributeur couvrant ses charges

de personnel et de matériel

♦ La maintenance du système :

o Par les employés des opérateurs formés en première année : 10 employés chacun à 250

000 MGA de salaire mensuel pour superviser 500 bus chacun + achat d'une camionnette

pour chacun de ces employés à 600 €

o Par les industriels qui mettent en place leurs employés au sein de la structure dédiée pour

accompagner les employés de la structure dédiée : 5 techniciens de l'industriel à 400 000

MGA mensuel

♦ L’exploitation du système :

o Par les employés des opérateurs 25 employés pour la maintenance des équipements

billettique à 250 000 MGA par mois

o Avec une formation en première année de l’industriel



Ainsi pour chaque année nous avons évalué les coûts d’opérations suivants :

Coûts de fonctionnement Coûts de main

d’œuvre Locations de locaux

et achat Contrat TOTAL coûts de fonctionnements / AN

Administration 3 615 000 000 11 745 828 - 3 626 745 828 MGA

Agences 90 000 000 78 305 520 - 168 305 520 MGA

Vente externe 15 000 000 9 788 190 2 004 750 000 2 029 538 190 MGA

Maintenance par les opérateurs

30 000 000 19 576 380 - 49 576 380 MGA

Maintenance par les industriels

24 000 000 - - 24 000 000 MGA

Exploitation par les opérateurs

75 000 000 - - 75 000 000 MGA

Formation par les industriels - - - 547 500 000 MGA

TOTAL (en MGA) 3 849 000 000 119 415 918 2 004 750 000 5 973 165 918

5.4 Produits tarifaires et recettes générées

Pour ce qui concerne les produits tarifaires vendus, en reprenant notre description de la gamme

tarifaire évoquée plus haut dans ce document, nous avons considéré :

♦ Des tickets unitaires à 400 MGA en 2016 (situation actuelle) puis augmentant

proportionnellement à l’inflation

♦ Des pass multi tickets unitaires (3 tickets sur un billet sans contact)

♦ Des abonnements mensuels : il sera également possible de mettre en œuvre des compensations

supplémentaire en plus de l’avantage tarifaire sur les abonnements

o Tarif normal dont le montant est de 85% le prix d’un AR avec 2 tickets unitaires par jour

pendant 1 mois et qui représente 25% des abonnements totaux contractés

o Tarif étudiants université dont le montant est de 75% le prix d’un AR avec 2 tickets unitaires

par jour pendant 1 mois et qui représente 37,5% des abonnements totaux contractés

o Tarif étudiants collège/lycée dont le montant est de 75% le prix d’un AR avec 2 tickets

unitaires par jour pendant 1 mois et qui représente 37,5% des abonnements totaux

contractés

Nous avons également considéré que le nombre de ventes totales d’abonnements par an,

représentaient 10 % des ventes la première année, puis 20% la deuxième année et 30% la troisième

année et le reste des 10 ans.

Pour le cas, où on ne mettrait pas de système billettique en place, on a considéré que l’attractivité des

transports serait moins importante et que le nombre de passagers n’augmenterait

proportionnellement, chaque année à partir de 2018, que du tiers de la croissance démographique.



2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Produits tarifaires

Ticket unitaire (en MGA) 400 430 461 496 532 572 614 659 708 760 817

Pass 3 tickets (MGA) - 1160 1246 1338 1437 1543 1657 1780 1912 2053 2205

Abonnement mensuel normal

(en MGA) 0 20621 22147 23786 25546 27436 29466 31647 33989 36504 39205

Abonnement mensuel université (en MGA)

0 18043 19378 20812 22353 24007 25783 27691 29740 31941 34305

Abonnement mensuel étudiants collège/lycée (en

MGA)

0 18043 19378 20812 22353 24007 25783 27691 29740 31941 34305

Recette par an par produits tarifaires

Nombre de passagers par an

(en millions) 383 401 419 439 459 480 502 525 549 574 601

Nombre ventes minimum de

tickets unitaires et pass (en

millions)

383 321 335 307 321 336 351 368 384 402 421

Recette de ventes de tickets

unitaires et pass (en millions

MGA)

15 330 13 640 15 168 14 301 16 066 18 049 20 276 22 778 25 589 28 747 32 294

Nombre ventes abonnements

(en millions) 0 40 84 132 138 144 151 158 165 172 180

Recettes de ventes

d’abonnements (en millions

MGA)

0 17 050 37 920 61 291 68 855 77 352 86 897 97 621 109 668 123 201 138 405

Recettes totales par an (en

millions MGA) 153 300 170 496 189 601 204 304 229 516 257 840 289 658 325 403 365 559 410 671 461 349

Recettes totales par an (en

millions MGA) si on reste

dans le cas présent sans

nouvelle billettique

153 300 164 644 176 828 192 825 210 270 229 292 250 036 272 656 297 323 324 221 353 553



5.5 Comparaison avec la situation actuelle en 2016

Une fois les coûts d’investissement, les coûts de fonctionnement et les recettes évaluées dans le cas de la mise en œuvre du système billettique, nous avons également évalué la situation actuelle afin de pouvoir comparer les coûts actuels à ceux du nouveau système. Nous avons considéré les points suivants :

♦ Aujourd’hui, environ 10 000 MGA sont détournés par jour et par receveur dans 4200 bus en

circulation sur l’agglomération. Cette évasion de recettes a été prise en compte dans les coûts

d’opérations

♦ Aujourd’hui pour les quelques coopératives fournissant des billets papiers aux usagers, le coût

de production d’un billet est de 1,6 MGA ; ceci a été pris en compte en tant que dans les coûts

d’investissements utilisée comme hypothèse d’application à toutes les coopératives

♦ Aujourd’hui, on considère que les 51 employés nécessaires dans le cadre de la mise en œuvre du

nouveau système billettique (donc qui seraient des employés existants des opérateurs

réorientés dans le cas de la mise en œuvre d’un système billettique) ont un salaire mensuel de

250 000 MGA.

5.5.1 Impact sur les coûts de fonctionnements

Si on reste dans le cas présent, sans système billettique (courbe orange)

Si on reste dans le cas présent, sans faire évoluer la gamme tarifaire, ni mettre en œuvre de système

billettique, on constate que les coûts d’opération du système « billet papier » augmentent sans cesse

et restent pénalisé par l’évasion de recettes des équipages.

Avec le nouveau système billettique préconisé (courbe bleue)

Avec le système billettique tel que préconisé dès 2017, les coûts d’opérations du système à venir

augmentent peu sur 10 ans mais sont nettement inférieurs à ceux d’aujourd’hui ;

- 5 000 000 000

10 000 000 000 15 000 000 000 20 000 000 000 25 000 000 000 30 000 000 000 35 000 000 000

Coûts de fonctionnement (en MGA)

Coûts d'opération (en millions MGA) Coûts d'opérations (en millions MGA)



Il apparaît donc évident que les coûts d’opération seront nettement moins importants sur la durée

avec la mise en place d’un système billettique que sans système, et ceci est essentiellement dû à la

fraude.

5.5.2 Impacts sur les recettes

Avec le nouveau système billettique préconisé (courbe bleue)

L’évolution des recettes avec l’introduction d’une gamme tarifaire telle que celle proposée dans ce

document permet sur 10 ans, compte tenu de l’évolution de la population urbaine (croissance

démographique de 4,6%), est très importante par rapport à celle de la situation actuelle.

Si on reste dans le cas présent, sans système billettique (courbe orange)

Dans le cas où aucun système billettique ne serait mise en œuvre, il y aurait certes une augmentation

des recettes proportionnelles au tiers de la croissance démographique (comme expliqué plus haut) et

donc à la hausse du nombre de passagers. Néanmoins, ces recettes ne seront pas aussi importantes

sur la durée, car l’attractivité des transports est moins importante qu’avec un système billettique.

Il apparaît donc évident que les recettes générées par un nouveau système seront bien plus

importantes sur la durée pour les opérateurs.

5.5.3 Augmentation non négligeable des gains annuels grâce à

une meilleure gestion tarifaire

Avec le nouveau système billettique préconisé, les gains annuels (= Δ recettes – Δ dépenses) sont

bien plus importants qu’en situation actuelle

150 000 000 000 200 000 000 000 250 000 000 000 300 000 000 000 350 000 000 000 400 000 000 000 450 000 000 000 500 000 000 000

Recettes (en MGA)

Revenue (en millions MGA) Revenue (en millions MGA)



- 20 000 000 000 40 000 000 000 60 000 000 000 80 000 000 000

100 000 000 000 120 000 000 000 140 000 000 000

Gains annuels supplémentaires avec le système billettique (en MGA)



5.5.4 Récapitulatif des coûts et recettes du système futur sur 10 ans comparés à la situation actuelle

2016

(situation

actuelle)

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Coûts d'investissements (en millions MGA)

2

12 534 4 220 4 136 0 0 0 0 0 0 0

Coûts de fonctionnement (en millions MGA)

15 483

6 238 5 067 5 169 5 272 5 377 5 485 5 595 5 707 5 821 5 937

Recettes(en millions MGA)

153 300

170 496 189 601 204 304 229 516 257 840 289 658 325 403 365 559 410 671 461 349

Majoration des recettes

annuelles par rapport à

la situation actuelle (en

millions MGA)

-

17 196 36 301 51 004 76 216 104 540 136 358 172 103 212 259 257 371 308 049

Gain net (en millions MGA)

137 815

151 723 180 313 195 000 224 245 252 462 284 173 319 809 359 853 404 850 455 412

Montant des charges annuelles – Investisst + fonctionnement (en millions MGA)

15 485

18 772 9 287 9 304 5 272 5 377 5 485 5 595 5 707 5 821 5 937



5.6 Solutions de financement possibles

Il existe deux grands modes de financement :

♦ par fonds propres dont l'origine provient des associés de l’entité privée concernée par le projet. Entrent aussi dans cette catégorie les subventions liées à un investissement perçues par l'entreprise ;

♦ par des fonds externes, qui proviennent principalement d’organismes financiers :

o publics sous réserve de respecter des critères d’éligibilité stricts : de l’Etat, des collectivités territoriales et locales, etc.

o ou privés : structures telles que des fondations, des entreprises, ou toutes autres associations qui agissent selon une logique marchande.

5.6.1 Propositions de financements adaptés pour la Ville

d’Antananarivo

Afin de pouvoir financer le système billettique, nous proposons ici plusieurs solutions de

financement :

♦ Option 1 : Mode de financement en fonds propres par la structure dédiée au format PPP type

DBFO + Leasing avec un industriel (hypothèse du pourcentage de leasing : 10%) PPP type DBFO

– fonds propres de la structure dédiée + Leasing avec industriel

Dans ce cas, il s’agira de faire un PPP (Partenariat Public Privé) entre une entité publique et une

entité privée.

o L’entité publique serait l’autorité organisatrice des transports (AOTU) que nous avons

préconisé de mettre en place pour le développement et l’exploitation transports urbains

ou suburbains ; ou le cas échéant ce pourrait être la CUA et l’ATT (ou le ministère des

transports).

o L’entité privée serait la structure dédiée créée par les opérateurs du réseau urbain et

suburbain.

Il est important de noter que le contrat de PPP ici envisagé est un DBFO (Design, Build, Finance

and Operate), soit Conception, Construction, Financement et Exploitation. Dans ce cas de figure,

l’expression précise des attentes et des besoins par l’entité publique est essentielle : ceux-ci

doivent être retranscris dans le contrat.

A la suite de la signature de ce PPP, l’entité privée, ici la structure dédiée des opérateurs, pourra

passer un contrat de Leasing avec un industriel répondant aux exigences définies dans le contrat

de PPP et détaillés par la structure dédiée, sur les 4 sujets : Conception, Construction,

Financement et Exploitation.



Ce Leasing représente une location d’un système clé en main que l’industriel vient installer et

exploiter en coordination avec les opérateurs de transports (notamment sur les sujets

d’exploitation et de recettes qui pourront être gérés par les opérateurs de transport).

Dans notre scénario nous avons pris l’hypothèse d’un leasing sur 10 ans, sur lequel l’industriel se

rémunère à hauteur de 10% des coûts d’investissements et des coûts d’opérations qu’il gère, du

prix réel que nous avons estimé plus haut. Ainsi le montant de l’annuité du leasing peut être

calculé de la manière suivante :

Montant du leasing à l'industriel par an = [(coûts d'investissements + coûts d'opération et

supervision par l'industriel du système)*1,1]/10 ans.

Ainsi l’entité privée devra payer cette location tous les ans à l’industriel pendant 10 ans.

L’industriel et l’entité privée pourront à la fin des 10 ans :

• soit prolonger la durée du leasing avec un système plus évolué

• soit procéder à l’achat par la structure dédiée du système à un prix avantageux

• soit l’industriel repartira avec son système et dans ce cas l’entité privée fera un autre

leasing avec un autre industriel dans le cadre du PPP - DBFO.

Nous avons récapitulé les montants du leasing sur 10 ans et les gains annuels ainsi générés dans le

tableau ci-dessous.

On constate que dans ce cas les profits net sont nettement supérieurs à ceux générés dans la

situation d’aujourd’hui. Par exemple comme indiqué dans le tableau plus bas, on passe à un

montant de 13 943 millions de MGA de gains annuels.

♦ Option 2 : Mode de financement externe au format PPP de type BOT, avec un prêt auprès

d'une banque (hypothèse du taux d'intérêts : 14%)

Dans ce cas, il s’agira de faire un PPP (Partenariat Public Privé) entre une entité publique et une

entité privée. Ces entités seront les mêmes que celles décrites dans l’option 1.

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000

Gains annuels - Option 1 (en MGA)



Or ce PPP se fera au format BOT (Build, Operate and Transfer), soit Construction, Exploitation et

Transfert. A la différence de l’option 1, le BOT implique un transfert automatique. Il sera donc

nécessaire pour l’entité publique de spécifier les besoins sur chacun de ces 3 points pour passer

ce PPP avec l’entité privée.

Une fois ce PPP signé, l’entité privée (structure dédiée des opérateurs) pourra contracter un prêt

auprès d’une banque.

La structure dédiée des opérateurs pourra donc ensuite acheter un système à un industriel sur

un modèle BOT avec l’emprunt ainsi contracté. L’industriel dont la solution aura été achetée aura

donc un rôle dans l’exploitation (sur les 10 ans) de la solution, en percevant un pourcentage (que

nous avons mis à 2% des recettes totales ici).

La structure dédiée devra donc chaque année rembourser le prêt avec des intérêts à 14% et

également rémunérer l’industriel pour une partie du fonctionnement du système et pour le

transfert de compétences.

Nous avons récapitulé les montants des annuités de remboursement d’emprunt sur 10 ans, et le

pourcentage à payer à l’industriel pour le fonctionnement du système. Les profits ainsi générés

sont dans le tableau ci-dessous.

Par contre, il est important de noter qu’au bout des 10 ans, à la fin du contrat de BOT, le système

appartiendra au domaine public, ce qui semble peu acceptable par l’entité privée, soit les

opérateurs dans le cas de la Ville d’Antananarivo.

Dans ce cas également, les gains augmentent considérablement avec la mise en œuvre d’un

système billettique dématérialisant les titres de transports. On passe à 13 372 millions de

MGA de gains annuels.

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000




Il est important de noter qu’il est peu pertinent de mettre en place un PPP tels qu’expliqué en

options 1 et 2 en l’absence d’une structure publique porteuse et de contribution financière

publique.

♦ Option 3 : Mode de financement en fonds propres par la structure dédiée des opérateurs avec

un avenant au cahier des charges d'exploitation + Leasing auprès d’un industriel (hypothèse

du pourcentage de leasing : 10%)

Nous avons récapitulé les montants du leasing sur 10 ans et les profits ainsi générés dans le

tableau ci-dessous. Ces montants sont donc les mêmes que dans l’option 1, ici c’est le cadre

réglementaire qui change : on ne passe plus par un PPP mais on simplifie la démarche en faisant

un avenant aux clauses générales du cahier des charges d’exploitation existant pour les

opérateurs et son décret d’application. Cet avenant doit décrire les exigences en termes de

système tarifaire et système billettique que les opérateurs doivent mettre en œuvre.

A la fin des 10 ans, comme dans l’option 1, l’entité privée a plusieurs choix possibles :

• soit prolonger la durée du leasing avec un système plus évolué

• soit acquérir le système à un prix avantageux proposé par l’industriel

• soit l’industriel repartira avec son système et dans ce cas l’entité privée fera un autre

leasing avec un autre industriel.

Ici aussi, les gains annuels sont nettement plus importants pour les opérateurs que dans la

situation actuelle, on passe à 16 085 millions de MGA la première année d’intégration du

système. Ceci représente un gain d’un montant de 3,8 millions de MGA par bus pour 4200 bus

actuels, ou de 5,4 millions de MGA par bus dans le cas de 3000 bus.

♦ Option 4 : Mode de financement en fonds propres par l’entité privée (structure dédiée des

opérateurs) avec achat direct du système auprès d’un industriel

Nous avons récapitulé les montants à investir (coûts d’investissements et coûts d’opération) par

la structure dédiée chaque année en fonds propres sur 10 ans et les profits ainsi générés dans le

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000




tableau ci-dessous. Ces montants correspondent aux coûts directs évalués plus haut dans ce

document en coûts d’investissement et coûts de fonctionnements pour la mise en œuvre de la

solution.

Pour compléter ses fonds propres l’entité privée (la structure dédiée des opérateurs) pourrait

également être éligible à des subventions d'investissement par des bailleurs de fonds (détaillés

dans l’option 5 ci-dessous). Ce sont des fonds qui sont versés à titre définitif, généralement par

des collectivités territoriales, sans obligation de remboursement ; ils aident au financement

d'investissements, ces subventions sont inscrites en capitaux propres au passif du bilan.

Elles ne sont pas destinées à être remboursées, mais sont définitivement acquises à l'entité

privée, sauf si celle-ci ne satisfait pas à toutes les conditions stipulées pour leur octroi. Sur le plan

comptable et fiscal, ces subventions font l'objet d'une intégration au résultat au même rythme

que l'amortissement du bien dont elles financent l'acquisition. Ainsi, lorsqu'elles financent

l'achat d'un bien amorti sur une durée de cinq ans, chaque année, l'entreprise intégrera en

produit 20 % de la subvention reçue dans son compte de résultat.

Dans ce cas, la solution appartient entièrement à l’entité privée.

Les gains annuels sont également plus importants mais moins que dans les précédentes options,

la structure dédiée peut gagner 300 millions de MGA dès la première année.

♦ Option 5 : Mode de financement externe avec un financement intégral par un bailleur de fonds

Nous avons récapitulé les montants des investissements et coûts de fonctionnement sur 10 ans

qui seraient demandés au bailleur de fonds, ainsi que les coûts et moyens qui seraient mis en

œuvre par les opérateurs. Nous montrons également les profits ainsi générés dans le tableau ci-

dessous. Ce qui change ici est le cadre réglementaire, on ne passe pas par un PPP mais on traite

en direct avec un bailleur de fonds souhaitant investir à Madagascar.

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000




Dans ce cas, un ou des bailleurs de fonds accorderaient des subventions à l’entité publique ou

l’entité privée, conformément à un cadre de politique pour l’acquisition, la mise en œuvre et le

fonctionnement du système. Ce sont pour la plupart des organisations gouvernementales et

intergouvernementales et des fondations privées ou d’autres organisations non

gouvernementales (ONG) accordant des financements. Les bailleurs de fonds institutionnels

peuvent fournir des appuis budgétaires de plusieurs millions de dollars sur plusieurs années ou,

en particulier dans le cas des petites ONG, ne financer que des activités spécifiques sur des bases

ponctuelles. Les bailleurs de fonds appuient généralement les initiatives qui sont compatibles

avec leurs priorités thématiques, se situent dans leur zone géographique d’intervention et

peuvent favoriser la réalisation de leurs propres objectifs stratégiques.

La plupart des bailleurs de fonds institutionnels appliquent des critères d’admissibilité, qui

exigent normalement que les demandeurs soient des organisations enregistrées ayant une

structure de gouvernance bien définie et ayant fait leurs preuves dans leur domaine.

Dans le cas présent, l’idéal serait un bailleur de fonds investissant directement dans la structure

dédiée des opérateurs (plutôt que dans l’entité publique) afin que le système reste la propriété

de l’entité privée.

Voici une liste avec des exemples de bailleurs de fonds susceptibles d’être contactés et d’investir

pour le projet de tarification et système billettique de la ville d’Antananarivo :

• AFDB (African Development Bank)

• BADEA (Arab Bank for Economic Development in Africa

• Banque Mondiale

• AFD (Agence Française de Développement)

• BID (Inter-American Development Bank)

• JICA (Japan International Cooperation Agency)

• KFW (Kreditanstalt für Wiederaufbau)

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000

160 000 000 000




Ici les gains annuels en 2017 sont de 9 376 millions de MGA dès fin 2017 après un an de

fonctionnement de la nouvelle solution.

♦ Ci-dessous, un tableau reprenant les montants de charges, recettes et résultats des

différentes options. . Ce tableau est également en Annexe sous le nom de ‘tableau

récapitulatif des solutions de financement’.



2016

(situation

actuelle)

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Option 1 : Mode de financement en fonds propres par la structure dédiée au format PPP type DBFO + Leasing avec un industriel (hypothèse de leasing : 10%)

Montant du leasing à l'industriel par an = [(coûts d'investissements + coûts d'opération et supervision par l'industriel du système)*1,1]/10 ans (en millions MGA)

-

2 872

2 371

2 418

2 467

2 516

2 566

2 618

2 670

2 723

2 778

Coûts d'opération Option 1 restant à la charge des opérateurs (en millions MGA)

15 483

5 667

5 043

5 144

5 247

5 351

5 458

5 568

5 679

5 793

5 908

Gains par rapport aux coûts d'investissements et d'opérations de la situation actuelle (en millions MGA)

-

6 946

8 071

7 923

7 772

7 617

7 460

7 300

7 136

6 969

6 799

Revenue (en millions MGA)

153 300

170 496

189 601

204 304

229 516

257 840

289 658

325 403

365 559

410 671

461 349

Revenue en plus par an par rapport à la situation actuelle (en millions MGA)

-

17 196

36 301

51 004

76 216

104 540

136 358

172 103

212 259

257 371

308 049

Montant à investir chaque année (en millions MGA)

15 485

8 539

7 414

7 562

7 713

7 867

8 025

8 185

8 349

8 516

8 686

Gains annuels (en millions MGA)

-

13 943

23 221

23 100

32 136

42 807

55 362

70 085

87 299

107 374

130 729

Option 2 : Mode de financement externe au format PPP de type BOT donc avec un prêt auprès d'une banque (hypothèse du taux d'intérêts : 14%)

Montant de l'emprunt à contracter correspondant aux coûts d'investissements (en millions MGA)

-

20 890

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Annuité sans intérêts (en millions MGA)

-

2 089

2 089

2 089

2 089

2 089

2 089

2 089

2 089

2 089

2 089

Reste à rembourser

-

18 801

16 712

14 623

12 534

10 445

8 356

6 267

4 178

2 089 -

Intérêts 14 % (en millions MGA)

-

2 925

2 340

2 047

1 755

1 462

1 170

877

585

292 -

Annuité avec intérêts (en millions MGA)

-

5 014

4 429

4 136

3 844

3 551

3 259

2 966

2 674

2 381

2 089


15 485

11 252

9 496

9 305

9 116

8 929

8 744

8 561

8 380

8 202

8 026


153 300

170 496

189 601

204 304

229 516

257 840

289 658

325 403

365 559

410 671

461 349




-

17 196

36 301

51 004

76 216

104 540

136 358

172 103

212 259

257 371

308 049

Gains annuels (en MGA)

-

13 372

12 565

11 479

15 403

24 996

36 363

49 781

65 562

84 068

105 707

Option 3 : Mode de financement en fonds propres par la structure dédiée avec un avenant au cahier des charges d'exploitation + Leasing auprès d’un industriel (10%)

Montant du leasing à l'industriel par an = [(coûts d'investissements + coûts d'opération et supervision par l'industriel du système)*1,1]/10 ans (en millions MGA)

- 2 872 2 371

2 418

2 467

2 516

2 566

2 618

2 670

2 723

2 778

Coûts d'opération Option 1 restant à la charge des opérateurs (en millions MGA)

15 483 5 667 5 043 5 144 5 247 5 351 5 458 5 568 5 679 5 793 5 908

Gains par rapport aux coûts d'investissements et d'opérations de la situation actuelle (en millions MGA)

- 6 946 8 071 7 923 7 772 7 617 7 460 7 300 7 136 6 969 6 799

Revenue (en millions MGA) 153 300 170 496 189 601 204 304 229 516 257 840 289 658 325 403 365 559 410 671 461 349


- 17 196 36 301 51 004 76 216 104 540 136 358 172 103 212 259 257 371 308 049

Montant à investir chaque année (en millions MGA) 15 485 8 539 7 414 7 562 7 713 7 867 8 025 8 185 8 349 8 516 8 686

Net à gagner (en millions MGA) - 16 085 14 647 13 222 16 806 26 058 37 083 50 157 65 594 83 755 105 047

Option 4 : Mode de financement en fonds propres par l’entité privée (structure dédiée des opérateurs) avec achat direct du système auprès d’un industriel


2

12 534

4 220

4 136

-

-

-

-

-

-

-

Coûts d'opération (en millions MGA)

15 483

6 238

5 067

5 169

5 272

5 377

5 485

5 595

5 707

5 821

5 937

Pourcentage de 2% des recettes à verser à l'industriel pour son rôle dans le fonctionnement du système (en millions MGA)

-

3 410

3 792

4 086

4 590

5 157

5 793

6 508

7 311

8 213

9 227


153 300

170 496

189 601

204 304

229 516

257 840

289 658

325 403

365 559

410 671

461 349


15 485

22 182

13 080

13 390

9 862

10 534

11 278

12 103

13 018

14 034

15 164

Net à gagner (en millions MGA)

-

300

17 555

17 272

29 987

40 140

52 109

66 167

82 630

101 856

124 251



Option 5 : Mode de financement externe avec un financement intégral par un bailleur de fonds


2

12 534

4 220

4 136

-

-

-

-

-

-

-

Coûts d'opérations au bailleur (en millions MGA)

15 483

572

24

25

25

26

26

27

28

28

29

Coûts d'opérations supportés par les opérateurs (en millions MGA)

-

5 667

5 043

5 144

5 247

5 351

5 458

5 568

5 679

5 793

5 908


153 300

170 496

189 601

204 304

229 516

257 840

289 658

325 403

365 559

410 671

461 349

Montant à investir chaque année par le bailleur de fonds (en millions MGA)

15 485

13 105

4 245

4 161

25

26

26

27

28

28

29

Montant à investir chaque année par la structure dédiée (en millions MGA)

-

5 667

5 043

5 144

5 247

5 351

5 458

5 568

5 679

5 793

5 908

Net à gagner (en millions MGA)

-

9 377

26 389

26 502

39 824

50 648

63 360

78 243

95 621

115 862

139 387



5.6.2 Comparaison des propositions de financements et

préconisation

Gains annuels en 2017 après la mise en place du système (en

millions MGA)

Cadre réglementaire et démarches à effectuer

Ordre de préconisation

Option 1 : PPP DBFO + Leasing

13 943 Complexe avec le public puis avec l'industriel

2

Option 2 : PPP BOT + Emprunt à une banque

13 372 Complexe et intérêts élevés 4

Option 3 : Avenant au

CCTP exploitation +

Leasing

16 085

Simple d'un point de vue institutionnel et réglementaire et permet un gain annuel important

1

Option 4 : Fonds propres (opérateurs)

300 Paraît très peu envisageable côté opérateurs

5

Option 5 : Bailleur de fond investissant pour les opérateurs

9 377

Solution possible mais il faut constituer un dossier et s'assurer d'utiliser les financements pour ce projet et de remplir les conditions du/des bailleur(s) de fonds

3

Suite à notre étude des coûts et aux propositions de financements possibles, nous avons comparé dans le

tableau ci-dessus les critères importants pour préconiser un modèle de financement.

Un financement par le biais d’un PPP nous semble présenter des difficultés de mise en œuvre pour deux

raisons principales :

o La loi sur les PPP a été validée par la Haute Cour Constitutionnelle mais son décret d’application

n’est pas encore sorti. La mise en vigueur de cette loi est donc soumise à un délai incertain. Mais

au-delà de cette inconnue, le texte de loi propose une organisation et un processus de mise en

place des PPP complexe et nécessitant l’intervention de nombreux acteurs. Il est à redouter que

le planning de mise en place du projet soit long et difficilement maitrisable.

o La mise en place d’un PPP engage deux acteurs principaux : l’autorité publique et le partenaire

privé. Un premier écueil se pose par l’inexistence aujourd’hui d’une Autorité Organisatrice des

Transports, qui serait logiquement le représentant de l’autorité publique pour le contrat. Il parait

par ailleurs déséquilibré pour le partenaire privé (qui ne pourrait être que le GIE) de passer un



contrat qui donnerait pouvoir à l’Autorité Publique de superviser la mise en place et la gestion du

nouveau système tarifaire.

Ainsi, nous préconisons de passer par un mode de financement en fonds propres par les opérateurs avec

un leasing d’une solution billettique légère pendant 10 ans ou peut-être adaptée sur 15 ans. Ce modèle

permet de s’affranchir des coûts d’achats et permet donc de plus facilement changer ou faire évoluer le

système afin de garantir une modernité et une utilisation fluide de celui-ci.

Nous préconisons donc l’option 3.

Pour introduire ce nouveau système billettique moderne sur un réseau de bus tel que celui des taxi-be de

Tana, il serait donc utile de mettre en place une autorité organisatrice des transports (en charge de la

politique transport de l’agglomération) qui gèrerait les relations avec la structure dédiée des opérateurs

comme indiqué plus haut. Cette structure dédiée sera gérée par les opérateurs de transport ; elle sera

responsable de l’achat, du déploiement du système et de l’installation des équipements sur site. Ceci

permettra d’assurer une introduction maîtrisée du système.

Il est important de mettre en place des opérations marketing afin de communiquer sur les nouveaux titres

tarifaires à introduire.

Dans le cas d’un financement selon l’option 3, les autorités organisatrices (CUA et ATT aujourd’hui) devront

amender le cahier des charges d’exploitation existant pour y ajouter les exigences liées au système

billettique. La structure dédiée procèdera au contrat de Leasing avec l’industriel qui sera choisi.

Nous préconisons dans ce cadre à la structure dédiée de se faire accompagner avec une AMOA d’une

entreprise spécialisée pendant les 2 ou 3 premières années du système (ceci a été dimensionné dans les

coûts d’investissements).



6 L’ACCOMPAGNEMENT DES VOYAGEURS PAR UNE

CAMPAGNE D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION

6.1 En synthèse

Etape du projet Contenu de l’étape Le Plan de communication et d’information

Avant

lancement du

nouveau

système de

vente

2 mois avant le lancement :

Mise en place d’un dispositif de communication et d’information qui

sera maintenu pendant toute la campagne. Il comprend :

• Affichage dans les taxi-be, dans les pôles d’échanges, dans les

futurs points de vente de titres, dans les lieux publics

• Affichage sur les supports 4x4 des principaux pôles d’échanges de

Tana

• Mise en place d’une équipe d’ambassadeurs et de relais terrain

• Conférence de presse + Couverture media (Radio/TV/Presse

écrite) sur le mode info/reportage

• Un site web dédié à l’opération et hébergé sur le site de la

commune et de l’ATT

• Une présence sur les réseaux sociaux Facebook/Twitter/Youtube

à J-15 de l’étape 1

Présence intensifiée des ambassadeurs autour des lignes urbaines de

Taxi-be

Campagne d’annonce et de promotion sur les réseaux sociaux, par e-

mailing et transmission de newsletter

à J-7 de l’étape 1

Campagne d’annonce et de promotion via des spots dans les radios

locales



Etape Contenu de l’étape Plan de communication et d’information

Etape 1 ⇒ délocalisation de la vente dans les points de vente.


⇒ Mise en œuvre sur l’urbain uniquement Canaux de distribution nouveaux : Réseau de vente externe : dépositaires, revendeurs, kiosques

Pendant les 2 premiers mois (en plus de dispositif

d’info mis en place)

• Présence intensifiée des ambassadeurs autour des

lignes urbaines de Taxi-be (étape 1) et des lignes

suburbaines (étape 2)

• Campagne d’annonce et de promotion via des

spots dans les radios locales (la 1ère semaine de

chaque étape)

à J-15 de l’étape suivante (en plus de dispositif d’info

mis en place)

• Point Presse annonçant l’étape suivante

• Présence intensifiée des ambassadeurs autour des

lignes suburbaines de Taxi-be (à J-15 de l’étape 2)

• Campagne d’annonce et de promotion sur les

réseaux sociaux, par e-mailing et transmission de

newsletter

• Pose d’affiches « mode d’emploi » expliquant les

nouveautés et le fonctionnement de l’étape

suivante

Etape 2 ⇒ Intégration du suburbain

Etape 3 ⇒ Nouveaux moyens de paiement et de distribution (internet, compte à compte, etc…)

Canaux de distribution nouveaux :

vente à distance : sur internet, par

téléphone

Vente par des TPV dont seraient équipés les

agents du réseau de vente externe

Pendant la 1ère semaine de l’étape (en plus de

dispositif d’info mis en place)

• Campagne d’annonce et de promotion via des

spots dans les radios locales (la 1ère semaine de

chaque étape)

à J-15 de l’étape suivante (en plus du dispositif d’info

mis en place)

• Point Presse annonçant l’étape suivante

• Campagne d’annonce et de promotion sur les

réseaux sociaux, par e-mailing et transmission de

newsletter

• Pose d’affiches « mode d’emploi » expliquant les

nouveautés et le fonctionnement de l’étape

suivante

(fin de la campagne d’information 2 mois après le

lancement de l’étape 5)

Etape 4 ⇒ Nouveaux supports de transport


Canaux de distribution nouveaux :

agences commerciales

Etape 5 ⇒ Intégration tarifaire

Canaux de distribution nouveaux : Automates de vente (mais la tendance actuelle est à l’allègement des automates de vente)



6.2 PREAMBULE

L’enjeu de la campagne d’information et de communication sera

• D’annoncer la date du lancement du nouveau système de ventes aux habitants de Tana et en

particulier aux utilisateurs des Taxi be mais également de susciter leur adhésion en leur montrant

les bénéfices que le nouveau système leur apportera (par exemple, une plus grande sécurité en

évitant la circulation d’argent entre les transporteurs et les clients)

• La prise en main du futur dispositif par les voyageurs et par les autres utilisateurs potentiels

La campagne poursuivra principalement des objectifs de communication et des objectifs

pédagogiques :

⇒ Montrer aux personnels des coopératives, des transporteurs et aux voyageurs le bénéfice/l’intérêt

de voyager avec un titre (notamment sur la plus grande sécurité que permet le système)

⇒ Faire découvrir le nouveau système tarifaire (la nouvelle offre tarifaire, la nouvelle façon de se

procurer son titre, de l’utiliser, d’être contrôlé, etc)

⇒ Assister et accompagner les voyageurs à la « prise en main » du système lors du lancement

⇒ Améliorer l’image des transports publics sur l’agglomération de Tana auprès des clients habituels

et des non-utilisateurs.

⇒ Montrer que Tana se modernise en utilisant du matériel et des outils du XXIe siècle (ex : des cartes

sans contact, les réseaux sociaux… )

6.3 La conception du dispositif de communication et des

supports

6.3.1 Les principes de conception

� Mettre l’humain au cœur du message

• Pour montrer que la mise en place du nouveau système vise avant tout à améliorer la sécurité des

clients et des agents qui travaillent au sein des coopératives et des transporteurs. Pour montrer

également qu’elle vise à améliorer la satisfaction du client et la qualité du service des transports. Cette

amélioration conduira à faire évoluer le rapport entre le voyageur et les équipages des taxis be.



• Les visuels de la campagne de communication minimiseront les écrits et privilégieront les systèmes de

couleurs, les pictogrammes et autres explications visuelles (pour être compris par tous). Ces visuels

feront apparaitre au maximum des visages souriants en gros plans.

• Usage au maximum des contacts humains (présence, assistance, bouche à oreille) et des dialectes

locaux

� Créer un logo pour marquer le changement et donner une identité au projet

Nous proposons pour le lancement de faire un logo dynamique et moderne avec association systématique

au site internet.

� Utiliser un langage adapté au pays

Vu le faible taux d’alphabétisation d’une partie de la population, les actions que nous proposerons

privilégieront le contact, l’assistance humaine et le « bouche- à- oreille ». La communication écrite se fera

principalement en malgache. Elle s’appuiera au maximum sur les images, les illustrations et les codes

couleurs (pour être accessible aux personnes qui ne savent pas ou ont des difficultés à lire).

� Minimiser les coûts

Nous nous efforcerons de proposer un plan d’actions qui privilégiera les actions et les supports les moins

coûteux tout en maximisant la portée et l’impact de la campagne d’information et de communication

auprès des cibles définies.

Ainsi, le dispositif que nous préconiserons s’appuiera pour une grande part sur la présence

« d’ambassadeurs » sur les lieux clés de Tana, sur la création d’un réseau de personnes ressources / relais

au sein des principaux générateurs de flux et établissements prescripteurs, sur le « bouche- à- oreille »,

sur l’information par les media (Radio, TV, Presse écrite), internet et les réseaux sociaux.

Néanmoins, certaines actions nécessitant un budget paraissent incontournables pour permettre une

information efficace (notamment le recrutement d’une agence de communication et la conception

d’affiches).

6.3.2 Les cibles

La communication visera quatre grandes cibles pour lesquelles les messages et les supports devront être

adaptés :

� Le Grand public : en priorité

• les résidents sur la zone de chalandise des lignes du réseau (moins de 500m des lignes, à

Tana et en périphérie)

• Les élèves, lycéens et étudiants,

• Les salariés des entreprises et administrations

• Les personnels des coopératives et transporteurs

� Le Grand public : autres secteurs et non-résidents



• Les résidents de Tana (à plus de 500m des lignes du réseau)

• Les habitants des secteurs excentrés du réseau

• Les visiteurs malgaches et étrangers

� Les Prescripteurs (zone de desserte du réseau)

• Les entreprises et administrations

• Les écoles, lycées, universités

• Les commerces et lieux de vie

� Les Leaders d’opinion

• Les médias

• Les représentants de la société civile

• Les partenaires

6.3.3 Les moments de communication

6.3.3.1 Avant le lancement (2 mois avant le lancement)

� Les objectifs lors de cette phase

� Préparer au Changement !

� Faire connaître :

o la date du lancement

o L’intérêt d’utiliser un titre de transport (assurance/garantie/sécurité)

� Faire connaître le calendrier de la mise en place du nouveau système en expliquant

de façon simple le mode opératoire du système (comment ça marche ?) pour

chaque étape.

� les bénéfices du nouveau système pour chaque cible

� Obtenir/renforcer le soutien et l’adhésion des leaders d’opinion

� Faire connaître :

o la future gamme de titres (les supports et les tarifs)

o Le système de vente et de distribution (Où les trouver ?)

o Le mode de fonctionnement et les règles d’utilisation (comment ça

fonctionnera ?)

o Le rôle de chaque acteur (qui fait quoi? À qui doit on s’adresser pour une

demande d’info, une réclamation, un remboursement,…?)

MESSAGE 1

MESSAGE 2



� L’argumentaire valorisant les bénéfices du nouveau système de ventes de titres de transport :

Les « + »

⇒ Pour le client voyageur: + Economique, + de sécurité, + moderne et + simple !

Il aura systématiquement un titre de transport � c’est une garantie/une assurance voyage

Il aura la possibilité d’un titre adapté à ses habitudes de déplacements (un abonnement, des titres multi-

voyages --> Il fera des économies).

Moins d’usage de monnaie � plus de sécurité

⇒ Pour les coopératives de transport: + Efficace !

Elles pourront suivre le trafic, adapter leurs capacités en conséquence, suivre et baisser la fraude

Moins d’usage de monnaie � plus de sécurité pour les agents

⇒ Pour la Collectivité/AOT: + Maîtrisable !

• L’AOT aura une meilleure connaissance du trafic des lignes et ainsi une plus grande facilité dans la

planification du développement du réseau, des aménagements et des équipements liés aux

transports.

• Elle aura un véritable instrument pour orienter sa politique de transports urbains. Par exemple,

elle pourra pratiquer une politique sociale des transports en faveur des plus nécessiteux, des

jeunes,… .

• Moins d’usage de monnaie � plus de sécurité pour tous

MESSAGE 1: UNE INFO D’ALERTE ET PROMOTIONNELLE

� Message clé:

� Dans 1 mois, arrivée d’un système tarifaire moderne, d’usage facile et sûr à

Tana

� Tout le monde y gagnera (Argumentaire basé sur les bénéfices pour les

habitants de Tana/périphérie, pour les coopératives, pour l’AOT,…)

� Message secondaire : infos & promo d’autres améliorations à venir sur l’offre de

transport à Tana

MESSAGE 2: COMMENT CA VA MARCHER ?

� Message clé : ancrer le mode d’emploi du futur système pour chaque étape auprès

des voyageurs actuels, de futurs utilisateurs et des clients de demain (les plus jeunes)



6.3.3.2 Pendant le déploiement (Jour J à étape 5)


Renforcement de la phase 1 de la campagne de communication et en particulier :

� Annoncer le lancement et le calendrier de la mise en place du système

� Assister et Rassurer les utilisateurs (clients et coopératives) pendant la phase de

lancement et lors de chacune des étapes de déploiement (étape 1 à 5)

� Faire connaître les règles d’usage du système à chaque étape

� Les arguments clés mis en avant seront déclinés selon l’étape de déploiement :

• Lors des étapes 1 et 2 : la sécurité (pour les voyageurs et les équipages) et une productivité accrue pour les opérateurs seront les arguments clés.

• Etape 3 : la modernité et la sécurité (des moyens de paiement modernes pour une sécurité encore augmentée).

• Etape 4 : les économies et les avantages pratiques (des titres de transport plus avantageux et plus pratiques pour les utilisateurs réguliers du réseau).

• Etape 5 : un système tarifaire en adéquation avec d’autres projets d’amélioration de l’offre de transport (réseau restructuré, personnel plus qualifié,…).

MESSAGE 1: UNE INFO D’ALERTE ET PROMOTIONNELLE

� Message clé:

� Le nouveau système tarifaire…c’est parti!

� Ce système est simple, tout le monde a à y gagner! (Argumentaire basé sur

les bénéfices pour les habitants de Tana/périphérie, pour les coopératives,

pour les collectivité/AOT,…)

� Message secondaire : infos & promo d’autres changements à venir sur l’offre de

transport à Tana

MESSAGE 2: COMMENT CA MARCHE ?

� Message clé : On vous accompagne tout au long du déploiement pour vous aider à

l’utiliser ! (quelles sont les étapes ? à qui s’adresser en cas de question? Comment

faire en cas de problème? etc.)

MESSAGE 1

MESSAGE 2



6.3.3.3 Après le déploiement (phase d’exploitation finale à partir de 2 mois après le lancement de

l’étape 5)

Il s’agira ici, après la campagne de communication et d’information, d’apporter une communication et une

information de base sur la tarification et préparer les prochains rendez-vous (restructuration du réseau à

venir, nouveaux matériels etc.)


� Conforter les usagers

� Assurer le SAV

� Assister les utilisateurs (clients et coopératives) en phase de fonctionnement

(assurer le SAV)

� Répondre aux sollicitations concernant les règles d’usage du système

6.3.4 Le plan d’actions et les supports

Nous proposons une campagne de communication et d’information qui s’étendra sur 25 mois.

Elle s’appuiera sur un dispositif qui sera mis en place 2 mois avant le lancement de l’étape 1 du nouveau

système de ventes et d’utilisation des nouveaux titres qui sera maintenu tout au long du déploiement

(jusqu’au troisième mois après le lancement de l’étape 5).

Compte tenu des fortes contraintes budgétaires, nous privilégierons les supports gratuits comme les

media (Radios, TV), internet, les réseaux sociaux et le « bouche à oreille ». Ce dernier sera généré et

MESSAGE 1: UNE INFO DE CONFORT ET PROMOTIONNELLE

� Message clé:

� Le nouveau système tarifaire…ça fonctionne et tout le monde est satisfait (clients,

partenaires, collectivités) !

� Ce système est simple, tout le monde a à y gagner! (Argumentaire basé sur les

bénéfices pour les habitants de Tana/périphérie, pour les coopératives, pour

l’AOT,…)

� Message secondaire : infos & promo d’autres changements à venir sur l’offre de transport

à Tana

MESSAGE 2: COMMENT CA MARCHE ? OU SE RENSEIGNER POUR TOUTE QUESTION ?

� Message clé : On vous accompagne pour vous aider à l’utiliser ! (à qui s’adresser en cas de

question ? Comment faire en cas de problème ? etc.)

MESSAGE 1

MESSAGE 2



entretenu en particulier par un réseau d’ambassadeurs et de personnes relais que nous préconisons de

déployer dans chaque arrondissement et fokontany, ainsi qu’au sein des établissements prescripteurs

importants (entreprises, administrations, écoles, universités, etc…).

6.3.4.1 Le dispositif que nous préconisons

AVANT LE LANCEMENT

(2 mois avant le lancement)

LE LANCEMENT ET LE DEPLOIEMENT

(M1 de l’Année 1 à fin M11 de l’année 2)

APRES LE LANCEMENT

(à partir de M12 de l’année 2)

Enjeu : Alerter, susciter la curiosité et l’adhésion, préparer à l’usage

Enjeux: A chaque étape, présenter le nouveau système et la nouvelle offre, assister/accompagner pour la prise en main, donner envie d’en profiter

Enjeux : � Conforter les usagers � Assurer le SAV

Concevoir une marque et des supports

• Sélectionner une agence de

communication • Concevoir une marque et une identité

visuelle pour l’opération

• Concevoir une présentation

multimédia promotionnelle et pédagogique

information voyageurs embarquée et aux points d’arrêts : affiches tirées de la présentation multimédia (annonce de la date + le calendrier du déploiement + les grands principes du nouveau système pour chaque étape) Panneaux 4 x 3 m dans les principaux primus et terminus de lignes

l’information voyageurs embarquée et aux points d’arrêts est maintenue tout au long du déploiement. Le contenu des affiches variera selon l’étape du déploiement. Panneaux 4 x 3m dans les principales gares routières

Concevoir un dispositif mobile de

promotion et de présentation du futur système de ventes dans les principaux lieux publics de Tana (et en périphérie) et chez les prescripteurs. � mise en œuvre d’un dispositif

d’ambassadeurs et d’un réseau de

personnes relais

Assistance aux voyageurs : durant les 2 premiers mois de chaque étape : Intensification de la présence des ambassadeurs aux principaux pôles d’échanges et points d’arrêts concernés Promotion et information dans les lieux de vie, de travail et dans les quartiers : intensification du rôle des personnes relais

Instaurer le volet

Information du SAV via les

agences commerciales et

des «points info » s’appuyant sur les personnes relais dans les arrondissements et dans les principaux établissements (entreprises, écoles, administration etc.)

Media et relations publiques : - Info radio/TV/PQR : annonces,

reportages, interviews - Des spots radio de promotion

Media et relations publiques : - Une couverture media tout au long de la période de mise en place du système - Des spots radio de promotion

Internet/Réseau sociaux

Former et informer via internet et les réseaux sociaux : • Page web dédiée au lancement +

action réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Youtube)

• Newsletter + campagne e-mailing


Former, informer et assurer le SAV via internet et les réseaux sociaux tout au long de la mise en œuvre du nouveau système


Assurer une information continue (le volet Information d’un SAV) via internet et les réseaux sociaux



6.3.4.2 Les actions en détail

1- Concevoir une marque et des supports :

Cette étape passe par la sélection d’une agence de communication, la conception d’une identité

visuelle, de supports de communication et d’information.

a- La sélection d’une agence de communication

Cibles Description de l’action Calendrier Budget

nc Consulter et sélectionner l'agence qui concevra et réalisera les supports de communication. Elle devra en particulier concevoir la marque et l’identité visuelle qui seront conférées au projet afin d’en faciliter la communication. Elle sera en charge de concevoir et de réaliser les éléments suivants :

- la marque, le logo et la charte graphique de l’opération

- la présentation multimédia pour la formation et la promotion

- les affiches - les pages web portant sur l’opération - la newsletter - le dossier de presse et le formulaire de

communiqué de presse

l’agence devra être sélectionnée 19 semaines avant le lancement de l’étape 1 (voir planning)

Coût estimé de conception des supports par l’agence 25 000 000 Ar

b- La conception d’une marque et d’une identité visuelle pour l’opération


Toutes cibles

Nous proposons de créer une identité visuelle pour faciliter la communication. Elle se traduira par un logo, une charte graphique et éventuellement une mascotte qui seront déclinés sur tous les supports de communication et d'information portant sur l'opération "lancement du nouveau système tarifaire"

la marque et l’identité visuelle seront finalisées 13 semaines avant le lancement. (voir planning)

Compris dans le coût agence



c- La conception d’un outil de Présentation et de formation


Réseaux ambassadeurs et relais + public chez les prescripteurs (entreprises, écoles etc)

Réalisation, par l’agence de communication, d'une présentation multimédia du nouveau système de vente (type powerpoint). Elle expliquera son fonctionnement, le rôle de chaque intervenant et les arguments promotionnels (bénéfices pour chaque cible). Les visuels seront déclinés sur les supports de communication Print (affiches, flyers). Cette présentation servira de support de formation pour former :

� Les ambassadeurs

� Les personnes ressources relais dans les établissements (entreprises, quartiers en périphérie,…)

� Les prescripteurs (associations, institutionnels, partenaires)

livraison 12

semaines avant le lancement

Compris dans le coût agence



d- La conception d’affiches


Grand

Public

Elles seront à poser dans les véhicules, dans les

pôles d'échanges, dans les nouveaux points de

vente de titres, dans les principaux lieux publics, les

établissements partenaires etc.

2 types d’affiches seront réalisés : - des affiches d’annonce et de promotion des

bénéfices (elles seront déployées avant et pendant le lancement)

- des affiches pédagogiques qui expliqueront le mode opératoire pour chaque étape de façon simple et illustrée

les affiches d’annonce et de promotion : Il s'agira de

3 ou 4 jeux d'affiches d'annonce et de promotion des

bénéfices (déclinées de la présentation multimédia

et s'appuyant sur la charte graphique définie). En

plus de l’annonce du calendrier du déploiement de la

nouvelle tarification, chaque affiche mettra en avant

un argument bénéfice particulier qui sera apporté

par le nouveau système de ventes (+ de sécurité, +

économique, + efficace, + moderne).

-> Le format sera à définir selon la taille des supports

d'affichage.

-> un affichage 4 x 3 m sera mis en place dans les 10

principaux pôles d’échanges.

Les affiches pédagogiques : 2 jeux d’affiches seront

réalisés.

-> Une affiche expliquera de façon simple le

calendrier d’ensemble (étape 1 à 5) et comment le

système fonctionnera à chaque étape (cette affiche

sera déployée de l’étape 1 à 5)

->lors de chaque étape, une affiche expliquera de

façon plus détaillée le mode opératoire de l’étape en

cours (il y aura donc 5 affiches, soit 1 par étape)

Les affiches

promotionnelles et

l’affiche pédagogique

d’ensemble seront

déployées 2 mois avant

le lancement. Elles seront

maintenues 2 mois après

le lancement de l’étape 5.

Les affiches pédagogiques

spécifiques à chacune des

étapes seront déployées

15 jours avant le

lancement de l’étape

considérée.

Conception : Compris

dans le coût agence

Edition :

-> coûts d'édition de 6

modèles d’affiches A4

(en 10 000 ex)

Pose :

->coût estimé de pose

dans les véhicules, sur

les points d'arrêts,

dans les lieux

recevant du public

30 000 000 Ar

Panneaux 4 x 3m :

->10 panneaux

format 4 m X 3 m :

coût de location,

impression, pose et

taxe communale de

panneaux dans les 10

plus importants pôles

d'échanges de Tana

35 000 000 Ar



Exemples de lieux où déployer l’affichage

� Primus, terminus, points d’arrêt et Pôles d’échanges

� Kiosques « publiphone »

� Panneaux 4 x 4 (billboards)



Exemples d’affiches d’annonce et de promotion (ici, une campagne de l’enseigne Leader Price déclinant

des visuels pour un même slogan et un même argument)



Exemple d’affiche pédagogique (privilégiant le visuel et la lisibilité) :



2- Concevoir un dispositif mobile de promotion et de présentation du nouveau système de

ventes :

e- constitution d'un dispositif d'ambassadeurs et de Personnes Ressources relais :


Grand Public

+

Prescripteurs

Les ambassadeurs sont les "VRP" du projet chargés de la

promotion, de l'information et de l'assistance aux

utilisateurs sur le terrain. Ils seront présents sur les

principaux lieux publics (marchés, centres commerciaux,

points du réseau) surtout lors de la période du lancement

de chaque étape du déploiement du système (les 2

premiers mois de chaque étape). Ils assureront également

les permanences dans les établissements importants

(entreprises et administrations). Ils seront déployés

pendant toute la durée de la campagne d’information (24

mois) et fonctionneront en binômes. Le nombre de

binômes variera selon la période (entre 30 et 60 binômes

selon la période).

Les ambassadeurs seront équipés d’une tenue pour être

parfaitement visibles et identifiables par le public (un t-

shirt et une casquette avec le logo et les couleurs de

l’opération. L’inscription « INFORMATION » sera apposée

sur le T-shirt).

Pendant les 15 jours précédant l’étape 1 puis les 2

premiers mois, ils se positionneront en priorité aux

principaux arrêts des lignes urbaines

Pendant les 15 jours précédant l’étape 2 puis les 2

premiers mois, ils se déploieront en priorité sur les

principaux arrêts suburbains

�Avant le lancement :

Les équipes

d’ambassadeurs

devront être recrutées

et formées 11 semaines

avant le lancement. Le

réseau de personnes

ressource commencera

à être mis en œuvre dès

que les ambassadeurs

seront opérationnels.

�lors du déploiement:

le déploiement des

ambassadeurs sera

intensifié dans les pôles

d’échanges 15 jours

avant le lancement de

chaque étape puis

durant les 2 premiers

mois pour assister au

mieux les voyageurs.

- Rémunération des ambassadeurs et personnes ressources relais en « contremarques transport » donc pas de coût mais un

manque à gagner pour 2 ans de voyages pour 120 ambassadeurs et 150 personnes ressource relais soit 2 880 voyages par personne (correspondant à 2 AR/jour pendant 12 mois x 2 ans)

->Manque à gagner :

1 152 000 Ar/pers

soit au total

(arrondi) :

300 000 000 Ar

- Coût de formation

6 sessions de formations collectives par groupe de 20 ambassadeurs 13 500 000 Ar




Pour minimiser les coûts d’emploi, ces ambassadeurs seront des

jeunes diplômés de l’enseignement supérieur récemment sortis de

l'université ou des étudiants. En guise de gratification pour la

réalisation de cette mission, nous proposons que les coopératives leur

remettent un titre spécifique (une contremarque) leur permettant un

accès gratuit aux taxis be pendant une période à définir (6 mois ou 1

an). Pour être incitatif, ce titre serait utilisable par l’ambassadeur lui-

même ou par l’un des membres de sa famille et un tirage au sort

pourrait être organisé en fin de campagne avec un gros lot pour le

gagnant.

Lors de leurs interventions sur les différents sites et lieux publics, les

ambassadeurs utiliseront des supports mobiles de présentation faciles

à transporter et à déployer.

�des kiosques info mobile : ils tourneront sur les pôles d’échanges et

les lieux publics,

�des stands parapluie mobiles : pour les interventions des

ambassadeurs dans les écoles, les entreprises, les administrations etc

Pour minimiser les coûts des supports mobiles, il pourrait être

envisagé de négocier avec des réseaux de transports français pour

récupérer des kiosques et des stands parapluie usagés réutilisables voir

de se les faire financer (dans le cadre d’une action de coopération au

développement avec le Groupement des Autorités Responsables des

Transports – GART – par exemple ou avec la Ville de Paris).

Dans les arrondissements de Tana ainsi qu’au sein des entreprises et

des administrations importantes, des coopératives, des associations et

des écoles, des personnes Ressources Relais seront désignées. Elles

seront formées par les ambassadeurs pour relayer chez elles

l'information et la communication sur le nouveau système de vente.

Comme pour les ambassadeurs, les personnes ressources relais

pourrait être gratifiées par un titre de transport gratuit (une

contremarque) pendant une période à définir avec tirage au sort et

gros lot pour le gagnant en fin de campagne.

�Après le lancement

Après la campagne

d’information, nous

proposons de maintenir

le réseau de personnes

relais dans les quartiers

et dans les principaux

établissements

(entreprises,

administration, écoles)

pour en faire des

« points info »

contribuant aux côtés

des agences

commerciales au volet

information du SAV du

système de ventes.

(voir planning)

- Coût estimé d’équipement (tenue, sacoches, fournitures)

10 000 000 Ar

- Coûts estimés d’acquisition et d’habillage pour 100 kiosques mobiles 30 000 000 Ar

- Coûts estimés

d’acquisition et d’habillage des stands parapluie

50 000 000 Ar



Exemples de kiosque d’information mobile (utilisé par la mairie de Paris et par la SNCF)

Exemples de kiosques d’information mobile (utilisé à Antananarivo)

Exemples de stand parapluie



3- Communiquer et diffuser l’information via les medias Radio et TV

f- Les actions d’information et de promotion dans les medias


Leaders

d’opinion

+ Grand

Public

Il sera important de mobiliser les media pour alerter et informer

les cibles dans la Région de Tana mais également les visiteurs qui

viennent des autres régions de Madagascar.

Nous proposons 2 types d’actions media :

Une couverture media d’ordre informationnelle

Il s'agira sur ce volet de mobiliser les media au titre

d'information au public et non de publicité. Ces actions seront

donc gratuites. La Radio et la TV sont particulièrement à

privilégier vue la part de personnes ne sachant ni lire ni écrire.

Pour préparer ces interventions media, seront mis en œuvre : � un dossier de presse (un book de 4 à 6 pages) � une conférence de presse : Présentation à la presse (points

Presse), dans les bureaux de l'AOT, 2 mois avant l'étape 1 puis 15 jours avant le lancement des étapes 2, 3, 4, 5 (avec distribution de dossiers de presse et d'affiches)

� des communiqués de presse pourront si besoin être adressés aux medias tout au long des 24 mois de la campagne de communication (entre les points presse).

La couverture media se fera à travers : � Des rédactionnels dans la presse écrite : Diffusion dans la

presse écrite d'interviews et de reportage d'information sur l'évènement

� Des séquences info à la TV nationale (info nationale) : Diffusion d'interviews et de reportages TV d'information sur l'évènement

� Des séquences info sur les radios locales et nationales : Diffusion d'interviews et de reportages d'information sur l'évènement dans les radios locales et nationales

Des spots radio promotionnels

Une campagne de spots radio sera menée pendant 15 jours sur

les principales radios locales de Tana à partir d’une semaine

avant le lancement de chacune des étapes du déploiement (soit

au total 5 campagnes de diffusion). Ils annonceront les

nouveautés et orienteront les auditeurs vers les ambassadeurs

et le site internet pour en savoir plus.

Media information

1 conférence de

presse se tiendra 2

mois avant le

lancement (puis point

Presse 15 jours avant

chaque étape) et

diffusion radio TV

jusqu’à 2 mois après

le lancement de

l’étape 5 (voir

planning).

Campagnes de spots

radio

Diffusion une

semaine avant et une

semaine après le

lancement de

chacune des étapes

du déploiement (15

jours au total)

Media information

Conception du

dossier de presse et

du formulaire du

communiqué :

Compris dans le

coût agence

Edition de 5 dossiers

de presse : coût

estimé d'édition

pour 500 ex

13 000 000 Ar

Campagnes de

spots radio

-Conception de 5

spots promotionnels

de 20 ou 30

secondes (1 voix –

jingle sonore)

- Diffusion de

chaque spot 8 fois

par jour toute la

semaine avant le

lancement de

l’étape considéré

sur les 7

fréquences radio,

les plus écoutées à

Antananarivo + la

semaine du

lancement (soit

pendant 15 jours au

total)

5 000 000 Ar



4- Promouvoir et informer sur internet et sur les réseaux sociaux

g- Lancer et animer une action digitale : internet et réseaux sociaux


Grand public

(en

particulier les

jeunes et les

visiteurs) +

prescripteurs

L’usage d'internet et des réseaux sociaux sera crucial pour

alerter et faire connaître l'opération à Tana (et dans tout le

pays) mais également pour toucher le public jeune et les

visiteurs.

� Des pages web dédiées à l’opération de lancement

(hébergées sur un site existant tel que celui de l'AOT) serviront de relais aux supports papiers. Elles devront être conçues par l’agence de communication en cohérence avec la charte graphique définie.

� Facebook / Twitter /Youtube /Instagram seront utilisés pour informer et promouvoir l'opération via des animations ludiques et des vidéos. Une campagne d’annonces sur ces réseaux sociaux sera lancée 2 semaines avant chaque étape.

� Une campagne d’e-mailings (d'information et de promotion) sera mise en œuvre 2 semaines avant chaque étape à partir de fichiers e-mails collectés.

Dans les campagnes réseaux sociaux et emailing d’annonce du

lancement de chaque nouvelle étape, le message renverra vers

le site internet et les ambassadeurs pour en savoir plus sur

l’usage des nouveaux supports, les nouveaux points de

distribution, les nouveaux moyens de paiement etc

� Une newsletter sera transmise aux principaux partenaires et aux prescripteurs pour les tenir informés du lancement des nouvelles étapes.

Pour minimiser les coûts, les actions sur Facebook et Twitter

ainsi que la campagne e-mailing pourraient être confiées à des

stagiaires étudiants (en école de journalisme ou à l’Université)

que recevrait l’AOT dans ses locaux, voire confiées comme

mission pédagogique à une Grande Ecole de communication

française dans le cadre de sa politique de coopération

internationale (exemples d’écoles : SKEMA Business school,

CELSA, ESG, ISC, EFAP,…)

Avant et pendant le

lancement :

->ouverture des pages web et

réseaux sociaux 2 mois avant le

lancement de l’étape 1. Elles

seront maintenues pendant

toute la campagne

d’information (25 mois).

->Les campagnes d’annonce du

lancement de chaque étape par

e-mailing et sur les réseaux

sociaux se feront 2 semaines

avant le lancement de l’étape

considérée.

->Idem pour la newsletter

Après le lancement

les réseaux sociaux pourront

évoluer pour devenir des outils

de SAV (gérer l’information, les

questions et les réclamations

des voyageurs).

Pas de

budget pour

le

développem

ent et

l’animation

si stagiaires

ou

coopération

avec une

école

française



Exemples de Grandes écoles de communication avec lesquelles il pourrait être proposé une

coopération

CONTACTS

Secrétariat Général : Didier KACER, Secrétaire général

Assistante de direction : Catherine Jolis, Assistante de direction

Tel 01 46 43 76 13 / Fax direction : 01.46.43.75.10

[email protected]

CONTACTS

Institut Léonard de Vinci, Direction MBA Spécialisés

Jennifer FAISCA Téléphone : +33 (0)1 41 16 75 27 | Fax : +33 (0)1 41 16 73 15

Mail : [email protected]



6.3.4.3 Le plan d’actions décliné selon les cibles

Le dispositif et les actions présentés pourront s’articuler de la façon suivante selon les cibles :

⇒ Les actions vers le Grand Public (résidant à moins de 500m des lignes taxi-be)

• Vers les élèves, lycéens, étudiants

� Des permanences dans les établissements (une fois par semaine dans chaque établissement)

� action digitale / réseaux sociaux

• Vers les salariés des entreprises et administrations

� Affichage au sein des établissements importants

� Formation d’une Personne Ressource Relais au sein de chaque établissement important (il sera l’interlocuteur des salariés pour toutes questions sur le sujet)

• Vers les coopératives et les transporteurs (ce point viendra en support des actions de

formation au nouveau système tarifaire de l’ensemble des receveurs, voire également des

conducteurs)

� Formation d’une Personne Ressource Relais au sein de chaque coopérative (il sera relais d’information auprès des membres et employés de sa coopérative)

� Affichage embarqué et aux points d’arrêts

� Kiosque info en pôles d’échanges animé par des ambassadeurs il

⇒ Les actions vers le Grand Public « autres secteurs et non-résidents » :

• Vers les habitants de Tana (hors zone chalandise) et de l’extérieur

� Formation d’une personne Ressource Relais par arrondissement ou grand quartier (il sera le VRP du projet dans son secteur)

� Kiosque Ambassadeurs tournant sur les principaux lieux et générateurs de trafic (marchés, centres commerciaux et administratifs)

� Affichage dans les pôles d’échanges

� Couverture media (Radio/TV/Presse écrite)

• Vers les visiteurs

� Affichages dans les gares routières des principales villes du pays

� Couverture media (Radio/TV/Presse écrite)

� Réseaux sociaux / internet

� Un kiosque info à l’aéroport

⇒ Les actions vers LES PRESCRIPTEURS

(Dans la zone de desserte du réseau)

• Vers les Entreprises et les Administrations (pour relais à leurs employés)

� Information aux responsables du personnel pour diffusion de l’information en interne

� Permanences des ambassadeurs au sein des principaux établissements (avec stands parapluies)



� Formation d’une personne Ressource Relais

� Affichage sur les zones d’affichage au sein des entreprises

• Vers les collèges, lycées, universités

� Interventions d’ambassadeurs dans les principaux collèges, lycées et université (avec stands parapluies)

� Formation d’une personne Ressource Relais

� Affiches

� Internet / Réseaux sociaux

• Dans les commerces et lieux de vie

� Kiosques Info Ambassadeurs

� Affichage dans les administrations et les principaux lieux recevant du public (hôpitaux, mairies, centres administratifs)

⇒ Les actions vers les LEADERS D’OPINION

• Vers les medias

� Dossier de presse + conférence de presse

• Vers les représentants de la société civile (associations, comités de quartier,…)

� Présentation par des ambassadeurs à la demande avec stand parapluie

� Newsletter

• Vers les partenaires (administrations, institutionnels, commerçants et distributeurs

partenaires)

� Roadshow d’ambassadeurs avec stand parapluie

� Newsletter



6.4 Le planning des actions

Exprimé en semaines avant le lancement de l’étape 1 puis en mois (M1 = mois de lancement du nouveau système de vente)





6.5 Le Budget du plan de communication et d’information

Les postes de coûts Coûts

estimés

Agence de communication

Pour les travaux de conception Marque, logo charte graphique / Présentation multimédia/ Affiches / Pages web / Newsletter / Dossier de presse et formulaire de communiqué de presse

25 000 000 Ar

Affiches

- Edition des 6 modèles d’affiches format A4 (pour 10 000 ex) + Pose dans les véhicules, sur les points d'arrêts et de distribution, dans les lieux recevant du public - 10 panneaux format 4 m X 3 m : location, impression, pose et taxe communale de panneaux dans les 10 plus importants pôles d'échanges de Tana

30 000 000 Ar

35 000 000 Ar

Dispositif Ambassadeurs & Personnes relais

Indemnités: Manque à gagner pour 2 ans de voyages pour 120 ambassadeurs et 150 personnes ressource relais (soit 2880 voyages au prix de 400 Ar par personne correspondant à 2 AR/jour pendant 12 mois x 2 ans) Formation : coût pour une session de formation collective pour un groupe de 20 ambassadeurs (compter 6 sessions pour un total de 120 ambassadeurs)

Equipements : coût d'équipement pour un ambassadeur : tenue 1 T shirt + 1 casquette (acquisition + marquage au logo et charte du projet avec indication "Information") / 1 cahier (pour doléances, réclamations) + 1 stylo + une sacoche

Indemnités

300 000 000 Ar

Formation

13 500 000 Ar

Equipements

10 000 000 Ar

Actions Media

- coût d'édition du dossier de presse (6 pages couleurs) pour 500 ex pour annonce de chaque étape (soit 5 dossiers à éditer) - Réalisation de 5 campagnes de spots radio intégrant: * la conception de 5 spots promotionnels de 20 ou 30 secondes (1 voix – jingle sonore) * la diffusion de chaque spot 8 fois par jour toute la semaine avant le lancement de l’étape considérée + la semaine du lancement (soit pendant 15 jours au total)

Dossiers presse 13 000 000 Ar

Spots radio

5 000 000 Ar

Equipements d'animation mobile

� Kiosques info mobile Acquisition et habillage 100 kiosques mobiles

30 000 000 Ar

� Stands parapluie mobiles Acquisition et habillage de 100 stands parapluie

50 000 000 Ar

TOTAL

211 500 000 Ar



7 PLANNING DE MISE EN ŒUVRE

M-12 M-11 M-10 M-9 M-8 M-7 M-6 M-5 M-4 M-3 M-2 M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6

ETAPES DU PROJET

Etape 1 : vente délocalisée kiosques, dépositaires (urbain)

Etape 2 : intégration suburbain

Etape 3 : nouveaux moyens de paiement

Etape 4 : abonnements

Etape 5 : intégraton tarifaire cible : restructuration du réseau

PLANNING LIE A L'ENTREPRISE DU SYSTÈME BILLETTIQUE

1. Sélection de l'industriel

Préparation AO

Lancement de la consultation : publication AO

Réponse entreprises

Analyse des offres

Négociation et adjudication du contrat

Lancement et préparation d'un prototype avec l'intégrateur choisi

Test du prototype

Négociation financière

2. Préparation prestation opérationnelle

Développement du système

Test en usine

Test sur site

Lancement du service partiel

Correction si nécessaires

Mise en service commerciale

Vérification du service régulier (VSR)

PLANNING CAMPAGNE DE COMMUNICATON

1. Sélection d'une agence de communication

2. Conception des supports de comunication par l'agence

3. Recrutement et formation des ambassadeurs

3. Déploiement de la camapgne

PLANNING OPERATIONNEL DE LA STRUCTURE DEDIEE

1. Création de la structure dédiée

2. Recrutement des agents de la structure

3. Formation des agents de la structure

4. Recrutement du personnel des agences

5. Formation du personnel des agences

Année P1 Année P2 Année 3Année P-1



ANNEXE 1

LES DIFFERENTES FORMES DE DE PPP

Qu’est-ce qu’un PPP ?

Un Partenariat Public Privé est un accord contractuel entre une autorité publique et un partenaire privé dans lequel l’opérateur s’engage à investir et à gérer un service public. La Banque Mondiale, dans son récent ouvrage « Guide de référence des PPP, Version 2.0 » définit les PPP comme suit : « des dispositions, habituellement à moyen et long terme, entre les secteurs public et privé grâce auxquelles certains services qui relèvent de la responsabilité du secteur public sont administrés par le secteur privé, scellées par un accord clair sur des objectifs communs relatifs à la livraison d’infrastructures et/ ou de services publics ».

Les fonctions assumées par l’entité privée sont généralement :

♦ la conception du projet

♦ la construction (ou la réhabilitation)

♦ le financement

♦ la maintenance

♦ l’exploitation

Pourquoi recourir à un PPP ?

Pour simplifier, il existe trois raisons de mettre en place un PPP dans le secteur de l'infrastructure :

⇒ La première, celle qui est le plus souvent évoquée, est que cela permet de faire appel aux marchés financiers privés pour financer des investissements indispensables en infrastructure.

⇒ Une deuxième raison, rarement mentionnée, quoique souvent importante, consiste à transférer des ressources de manière à alléger les contraintes budgétaires immédiates de l'État.

⇒ Et la troisième raison est de créer un cadre incitatif pour produire de véritables gains

d'efficience, c'est-à-dire, concrètement, des transformations qui améliorent la fiabilité

ou la qualité des services en gardant les mêmes facteurs de production.

Les mécanismes de paiement

Une multitude de mécanismes de paiement existent dans le cadre de la mise en place d’un PPP.

Ces mécanismes oscillent entre deux principes et peuvent être une combinaison des deux :

♦ L’entité privée perçoit des redevances auprès des usagers



♦ L’entité privée est payée par l’autorité publique

Dans le cadre de PPP de type « usager payeur », tels que des routes à péage, l’entité privée fournit

un service aux usagers et produit des recettes en leur imposant des redevances pour le service en

question. Ces frais (ou tarifs, ou péages) peuvent être complétés par des subventions versées par

le gouvernement. Celles-ci peuvent être axées sur la performance (par exemple, subordonnées à

un niveau de qualité donné) ou sur les résultats (par exemple, en fonction des paiements par

l’usager).

Dans le cadre de PPP de type « gouvernement payeur », le gouvernement est la seule source de

revenu pour l’entité privée. Les paiements par le gouvernement peuvent dépendre de l’actif ou

du service mis à disposition selon un niveau de qualité défini contractuellement (frais de « mise à

disposition »). Il peut s’agir également de paiements axés sur les résultats pour des services fournis

aux usagers — par exemple, une route à « péage virtuel », que les usagers utilisent gratuitement.

Les différents types de PPP en fonction du régime des

investissements réalisés

♦ BOT : « Build, Operate, and Transfer » (Construction, exploitation, et transfert) ou BOOT « Build, Own, Operate, and Transfer » (Constructuction, possession, exploitation, et transfert)

⇒ transfert de la propriété des actifs financés à l’autorité publique en fin de contrat

♦ DCMF : « Design, Construct, Maintain, and Finance » (Conception, construction, maintenance, et financement)

⇒ les biens demeurent la propriété de l’autorité publique

♦ BOO : « Build, Own, and Operate » (Construction, possession, et exploitation)

⇒ les biens demeurent la propriété de l’exploitant ;

♦ DBFO : « Design, Build, Finance, and Operate » (Conception, construction, financement, et exploitation)

⇒ peut être utilisé quel que soit le sort des actifs financés en fin de contrat.

La Banque Mondiale a recensé l’ensemble des contrats de PPP existants dans un tableau synthétique.









ANNEXE 2 : GLOSSAIRE ET DEFINITIONS

Définition

Net à gagner = recettes – (coûts d’investissements + coûts d’exploitation)

Back-Office

Centric

Système billettique dans lequel les droits au transport sont gérés en back office, dans un compte client.

Fonctionnement online ou mixte

Card-centric Système billettique dans lequel les droits au transport sont inscrits dans des supports (cartes, billets…). Une fois chargés, les supports portent une valeur. Ils sont sécurisés.

Fonctionnement offline.

Compte-client Utilisé dans les systèmes billettiques où les droits au transport sont gérés en back-office

Compte internet Espace personnel accessible sur internet

Pay As You Go

(PAYG)

Principe tarifaire dans lequel le voyageur paie le transport en fonction de son utilisation réelle (nombre de voyage, distance parcourue, horaire…), par opposition aux tarifications forfaitaires.

Open Payment Principe d’un système billettique qui accepte des moyens de paiement électroniques (carte bancaire, téléphone NFC avec application de paiement…) émis par des tiers en remplacement d’un titre de transport acheté à l’avance.

Télédistribution Télédistribution d’un produit tarifaire : écriture d’un produit sur un support au moyen d’un équipement du réseau de transport (valideur, automate, tablette NFC …) après un achat réalisé à distance (internet).

Cette méthode est utilisée quand le produit ne peut techniquement pas être écrit sur la carte par l’équipement qui a servi à réaliser l’achat.

Nécessaire uniquement dans les systèmes card centric

BSC Billet sans contact

EMV Europay MasterCard VISA

NFC Near Field Communication

O/D Origine / Destination

PUD Pick-up Device

TVM Ticket Vending Machine

Documents

Rapport 3 Projet final VF · 2016-10-10 · 6.3.1 Les principes de conception ... ⇒ La vente à distance par courrier, Internet, téléphone, carte bancaire EMV (Europay, Visa,