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Rapport professionnel

Etablissement: hôtel Imperial Plaza & Spa Marrakech

THEME DU STAGE

LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET LA PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE

Réalisé par   :

Mlle. Sofia JRYDA

Encadré par   :

M. Adil NAAMANE

Année Universitaire : 2014/2015

Semestre 8, option gestion financière et comptable

REMERCIEMENTS

Mes remerciements n’auraient de meilleure introduction que l’expression de ma

gratitude envers M. Mounir El MOSTAFAOUI pour le temps qu’elle m’a accordé,

l’orientation et les conseils qu’elle m’a prodigués ainsi que les précieux renseignements qu’il

m’a fournis tout au long de ma période de stage me permettant ainsi d’en sortir avec de

nombreux acquis.

Je remercie également M. El Guermai Anas le directeur général de l’hôtel Imperial

Plaza, ainsi que toute l’équipe comptable qui a rendu la période de mon stage aussi agréable

que bénéfique.

Mon infini remerciement va aussi à l’égard du Pr. NAAMANE Adil qui a accepté de m’encadrer.

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Avant-propos

Dans le cadre du suivi des études supérieures à l’Ecole Nationale de Commerce et de

gestion (ENCG), nous sommes tenus à titre d’étudiants en 4eme année d’effectuer un stage

dans une entité professionnelle afin d’améliorer notre savoir faire et savoir être.

En effet, un stage est sans doute une très bonne station pour se mettre sur la balance

du monde professionnel dans le dessein de concrétiser mon aptitude de travail, de

coopération et d’intégration.

Ce dit stage a comme principaux buts de :

Compléter et développer la formation

Affronter les connaissances théoriques acquises avec la pratique

Améliorer la capacité d’adaptation

Confronter le monde du travail

Collecter d’autres informations et acquérir de l’expérience.

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Sommaire

INTRODUCTION......................................................................................................................................5

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DE SON SECTEUR D’ACTIVITE......7

CHAPITRE I : SECTEUR TOURISTIQUE......................................................................................................8

CHAPITRE II : APERCU GENERAL SUR LA SOCIETE.................................................................................12

Section 1 : Fiche technique...................................................................................................................13

Section 2 : les activités de l’entreprise.................................................................................................14

L’hébergement.................................................................................................................................14

Restauration & Bar...........................................................................................................................16

Spa & Bien-être................................................................................................................................17

Section 3 : l’organigramme général et la structure de l’entreprise......................................................18

L’organigramme général..................................................................................................................18

la structure de l’entreprise...............................................................................................................19

DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE............................25

CHAPITRE III : L’ANALYSE DES PERFORMANCES...................................................................................26

SECTION 1 : Analyse de la performance financière de la société à travers le bilan fonctionnel...........27

Le bilan fonctionnel…en chiffres.......................................................................................................27

Les indicateurs d’équilibre fonctionnel............................................................................................28

Constats sur la situation patrimoniale et financière de la société....................................................30

Les ratios de performance financière...............................................................................................31

SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la société à travers le Bilan (modèle normal) et l’ESG.....................................................................................................................................................32

Les soldes intermédiaires de gestion................................................................................................32

La capacité d’autofinancement........................................................................................................34

Evolution des ratios de gestion........................................................................................................35

Les ratios de rentabilité....................................................................................................................35

CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ANALYSE ET RECOMMANDATIONS.....................................................38

CONCLUSION........................................................................................................................................41

ANEEXES...............................................................................................................................................42

BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE........................................................................................................46

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INTRODUCTION

La performance est une notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la

disposition de la direction de l’entreprise un nombre limité d’indicateurs variés, financiers et

non financiers, à court et à long terme, il est souhaitable de tester périodiquement l’efficacité

et la pertinence de tel ou tel aspect du contrôle interne.

Le diagnostic financier occupe, aujourd’hui, une place prépondérante dans le monde de

l’entreprise. Il permet, par les outils de l’analyse financière, de faire le point sur l’entreprise,

analyser ses forces, ses faiblesses, prévoir son avenir et connaitre sa valeur.

Quel que soit le secteur d’activité, ce sont les mêmes questions qui reviennent au niveau des

acteurs de la vie économique.

Dans le cadre de cette étude, la question de recherche fondamentale est la suivante :

-Dans quelle mesure la société dégage-t-elle une rentabilité suffisante pour lui

permettre d’atteindre l’objectif stratégique qu’elle s’est signée ?

Les questions spécifiques qui en déroulent sont :

Qu’est ce que le diagnostic financier ?

Quelle est la démarche appropriée pour mener un tel diagnostic ?

Ces résultats permettent-ils d’atteindre les objectifs stratégiques fixes ?

L’objectif général de cette étude est de mesurer la performance de la société à générer de la

rentabilité compte tenu de l’objectif à terme qu’elle s’est fixée.les objectifs spécifiques qui en

découlent sont les suivants :

Définir le diagnostic financier et la performance de l’entreprise et les différents

indicateurs pour mesurer cette dernière.

Documenter les différentes démarches pour mener un tel diagnostic, mesurer et

analyser la performance financière à travers, entre autres, les moyens économiques

mis en œuvre, la structure financière, la liquidité, la rentabilité économique et

financière.

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PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DE SON SECTEUR

D’ACTIVITE

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CHAPITRE I :

SECTEUR TOURISTIQUE

Dans les sociétés avancées contemporaines, le tourisme est une composante de l’activité

humaine dont l’importance est croissante. Il s’agit, en effet, d’une activité de consommation

d’ordre supérieur, dont l’élasticité par rapport au revenu est toujours supérieure à un, c’est-à-

dire que le taux de croissance de la demande est supérieur au taux de croissance de

l’économie. Le tourisme a acquis cette caractéristique de la modernité parce qu’il répond à un

besoin naturel de loisir, de repos, de quête de connaissance et de nouveauté dont l’intensité

augmente à mesure que sont satisfaits les besoins essentiels de survie tels que l’alimentation,

le logement ou l’habillement. Au Maroc, cette élasticité par rapport au revenu est estimée à

1,4, et elle ne peut qu’augmenter, tant pour le tourisme interne (à mesure qu’augmente le

bien-être général de la population) que pour le tourisme international (à mesure que croît

l’insertion du Maroc dans le monde).

Alors que la demande de tourisme augmente de telle manière qu’elle ouvre des perspectives

économiques prometteuses pour les régions du monde disposant de ressources d’intérêt

touristique au cours des dernières années, le tourisme s’est confirmé en tant que secteur

productif capable de transformer ces ressources naturelles et culturelles au moyen de

processus d’accumulation de capital en infrastructures, en équipements, en personnel et en

technologie. Le secteur touristique est ainsi devenu, dans plusieurs pays, un vecteur de

changement structurel capable de promouvoir l’esprit d’entreprise dans des activités

directement touristiques, comme les services d’hébergement, ou dans de nombreuses activités

telles la restauration, les loisirs ou le sport. Avec des effets multiplicateurs élevés et d’intenses

liaisons avec le reste de l’économie, le tourisme apporte déjà, de manière directe ou indirecte,

plus d’un dixième du revenu national dans de nombreux pays ayant des ressources

touristiques et culturelles et un niveau de développement comparables à ceux du Maroc.

Dans ce contexte évolutif de l’offre et de la demande, le tourisme international est considéré

par le gouvernement du Maroc comme une « importante industrie », et ce depuis les années

60. D’abord, parce qu’il draine des devises et participe à l’équilibre de la balance des

paiements, crée des emplois, améliore les revenus et génère des effets multiplicateurs sur le

reste des secteurs de l’économie. Ensuite, parce qu’il est perçu comme un moyen de

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rapprochement entre les peuples et de maintien des relations pacifiques et, sur le plan

économique, comme un excellent vecteur d’insertion dans les processus de globalisation.

Activité importante tant pour l’économie nationale que pour le développement des régions du

Maroc, le tourisme a connu une croissance certes lente mais assez satisfaisante, avant de

rentrer dans une phase de stagnation à la fin des années quatre-vingt jusqu’au milieu des

années quatre-vingt-dix. D’importantes mesures de relance de l’activité touristique ont été

prises dès 1995, suite à une étude d’aménagement touristique qui a identifié les problèmes et

les handicaps du tourisme marocain et proposé un plan d’action précis et détaillé.

Les indicateurs de suivi de l’évolution des activités touristiques ont affiché de bons résultats,

pour les arrivées que pour les nuitées et surtout pour les recettes touristiques en devises. L’an

2000 a vu l’arrivée au Maroc de près de 4 300 000 non-résidents, dont 2 275 000 touristes

étrangers, et a enregistré 22,3 millions de nuitées, dont 50 % dans les hôtels classés.

S’appuyant sur cette relance, le Maroc a organisé les premières assises du tourisme à

Marrakech en 2001, sous la présidence effective de Sa Majesté le Roi. Au cours de ces

assises, la Fédération du tourisme, membre de la Confédération générale des entreprises du

Maroc (CGEM), et le gouvernement ont adopté une stratégie de développement touristique

sous la forme d’un contrat-programme 2001-2010, portant sur « le tourisme : une vision, un

défi, une volonté ».

Bref, L'industrie touristique est l'un des plus importants secteurs économiques du Maroc. En

effet, en 2014, elle a représenté 12% du PIB, et 57,2 milliards de dirhams des recettes

générées par les non-résidents ayant séjourné au Maroc se sont situées en 2014.

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Le tourisme est considéré comme l'un des plus grands pourvoyeurs d'emplois au Maroc qui

peut servir de levier au problème du chômage. Il est en effet à l'origine de 628.000 emplois,

directs et indirects. A fin 2014, la capacité litière classée a atteint plus de 216 386 lits en

progression de près de 8 820 lits supplémentaires par rapport à 2013.  Les hôtels 3*, 4*, 5* et

les hôtels clubs constituant 61% du total du parc de l’hébergement touristique classé.

Source : ministère du tourisme

En plus, L’année 2014 s’est achevée sur une note positive avec 10,3 millions de touristes soit

une progression de +2,4% par rapport à 2013.

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CHAPITRE II : APERCU

GENERAL SUR LA SOCIETE

Section 1   : Fiche technique

L’HÔTEL IMPÉRIAL PLAZA & SPA Marrakech 4****, fleuron de l’hôtellerie marocaine,

est situé en plein centre de Marrakech, dans le secteur hôtelier du quartier Semlalia. Par sa

structure et son emplacement, l’hôtel bénéficie d’une vue imprenable sur tout Marrakech,

spécialement la fameuse « Koutoubia » qui se situe à 8 minutes en voiture. L’aéroport est à 15

minutes, la place « Jamaâ El Fna » à 10 minutes, le Royal Golf à 15 minutes.

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Raison sociale : hôtel Imperial Plaza & SPA

Capital : 10 000 000.00 DH.

Téléphone : (044)  44 79 78.

Fax : (044) 44 66 50.

C.N.S.S : 1045673.

N° de patente : 45248754.

Statut juridique : société à responsabilité limitée

Branche d’activité : Hôtellerie.

Nombre d’employés : 197 employés,

Source d’énergie : fuel propane Electricité.

Produits fabriqués : Prestation service.

Réseaux de distribution : Agence voyage.

Section 2   : les activités de l’entreprise

1. L’hébergement

L’hôtel contient 114 unités réparties comme suit :

104 chambres standards : réparties sur les 5 étages avec balcon. La chambre offre un

excellent confort. Elle est équipée de grands lits confortables et une salle de

bain privée. Il y a Possibilité d'avoir un lit supplémentaire.

Services en chambres: Télévision écran plat avec chaines internationales,

Téléphone, Connexion gratuite internet via Wifi, Climatisation, Sèche

cheveux et Coffre fort.

5 Suites juniors : l’agréable Suite Junior dispose d'un cadre feutré et

confortable, un lit double spacieux, un petit salon pour se détendre tout en

prenant une petite collation. Une salle de bain privée et balcon sur le jardin

intérieure sont à votre disposition.

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Services en chambres: Télévision avec chaines internationales, Climatisation

Téléphone, Connexion Internet via Wifi, Sèche cheveux, Coffre fort et Mini

bar Service 24h/24.

5 suites royales : il s’agit d’un appartement spacieux au confort irrésistible

contenant Une grande salle de bain marbré équipée, d'une baignoire jacuzzi et

d'une douche individuelle vous attendent pour un maximum de détente et

relaxation, avant de passer si vous le désirez au confort feutré du salon et à la

magnifique chambre double. En plus, Vous disposez de tout le service

souhaité: Climatisation, Deux Téléphones, Télévision, satellite, Sèche

cheveux, Mini Bar, Coffre fort et plusieurs armoires.

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2. Restauration & Bar

« Riad la lambra »

Il s’agit d’un restaurant international sous forme de Riad, se prête à une agréable détente.

D’une fabrication artisanale et d’une décoration arabo- andalouse, « Riad La Lambra » est un

chef d’œuvre architectural des plus originaux.

Le salon ziryab

Dans une ambiance digne du conte des Mille et Une Nuits, le restaurant marocain « Ziryab »

propose des plats délicieux pour les plus fins gourmets.

Snack bar piscine 727

Au bord de la piscine du 6ème étage, le « 727 » snack-bar piscine est à la disposition des

clients désirant des boissons ou des repas rapides (sandwichs, grillades, pizzas).

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Le kobba bar

Il révèle un concept original : les cocktails et les boissons y sont servis autour de deux bars

superposés. Des tapas et des pâtisseries « maison » vous sont proposées en agrément.

Pâtisserie Imperial Bio

« Imperial Bio » propose à ses clients des produits qui sont élaborés à base d’ingrédients bio

et respecte les règles de l’art du métier.

Restaurant le Bio Plaza

Donnant sur le jardin extérieur, le « Bio Plaza » vous soumet des plats raffinés dont les

ingrédients et les goûts sont incomparables.

3. Spa & Bien-être

Situé au 6ème étage et avec une vue féerique sur Marrakech, le « Nautilus Spa » regroupe

deux salles de massage, un sauna, un hammam marocain (avec gommage au ghassoul), une

salle de pédicure et de manucure, une salle d’hydromassage et une salle de sport.

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Section 3   : l’organigramme général et la structure de l’entreprise

1. L’organigramme général

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2. La structure de l’entreprise

a. La direction

Le PDG 

Le président directeur général dirige l’hôtel. C'est lui qui établit les stratégies d'évolution et

de développement d'une structure, tant au point de vue comptable, financier, managérial que

technique. Il chapeaute l'ensemble des opérations et en donne les orientations à long et court

termes. Il prend les décisions importantes dans l'administration de son entreprise. Il est le

responsable juridique et moral de l'entreprise. Il analyse le marché et la position de son

entreprise face à la concurrence afin de réévaluer ses objectifs. Le PDG délègue des missions

aux cadres et aux employés de son entreprise et analyse l'activité en permanence. Il ajuste la

mise en œuvre des ordres qu'il soumet. Le président directeur général est le référant global

pour ses employés et pour l'image de marque de l'entreprise qu'il dirige.

Autrement dit, ses principales responsabilités sont :

. S’assurer que la mission, la vision et les valeurs de la Société soient communiquées dans

toute l’organisation et que les moyens de communication fonctionnent à tous les niveaux, et

dans les deux sens, de façon à favoriser la productivité, le moral de l’organisation et l’atteinte

des objectifs de la Société.

• Inspirer et diriger la planification stratégique, la soumettre au président du conseil, à

l’administrateur principal et au conseil, et veiller à son exécution. • Situer l’exercice de ses

responsabilités dans la perspective du climat social, économique, politique, environnemental

et compétitif dans lesquels la Société évolue.

• Planifier et diriger les initiatives de développement externe, incluant les approches

commerciales, et superviser la réalisation des projets d’acquisitions d’entreprises et de

dispositions d’actifs approuvés par le conseil. • S’assurer de maintenir une communication

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efficace avec le président du conseil, l’administrateur principal ainsi qu’avec les

administrateurs de façon à ce que ceux-ci soient informés de tous les renseignements

pertinents pouvant avoir un effet matériel sur la Société, ses ressources, son capital, ses

employés et ses actionnaires.

• Aider et collaborer avec le président du conseil, l’administrateur principal et le secrétaire de

la Société pour la préparation des réunions du conseil.

• Il pourra de temps à autre, au besoin, confier au président du conseil des responsabilités

spécifiques concernant des projets de la Société ou des orientations stratégiques. Il conserve

toutefois la responsabilité ultime de ces dossiers et les présente au conseil.

Le directeur général

Le directeur d’hôtel élabore le budget de l'établissement et fixe les objectifs financiers à

atteindre. Mais il a aussi un rôle de management. Il organise le travail des différents services

et se charge de la gestion des ressources humaines. Enfin, il joue le rôle d'ambassadeur de

l’hôtel. Selon la taille de l’établissement, il fait tout lui-même ou délègue de nombreuses

responsabilités.

Autrement dit, Le Directeur Général représente une autorité supérieure, c’est lui donc qui

donne le bon et meilleur exemple à ses subordonnés par sa bonne organisation, sa formation

fertile, sa compétence et sa ponctualité, ainsi qu’il effectue de nombreuses tâches :

o Coordination entre les directeurs des autres départements.

o Il organise des réunions avec ces derniers, ainsi qu’aucun document n’est valable

qu’après son approbation.

o Le suivi de la gestion de l’hôtel.

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b. Service commercial

Ce service est sous la direction du directeur commercial qui Supervise l’ensemble des

activités commerciales et marketing de l’établissement. Il peut également superviser la

communication externe et les relations avec la presse et les médias.

Ses principales missions sont :

- définir la stratégie commerciale de l’hôtel en collaboration avec la Direction Générale et la

mettre en application.

- définir la politique tarifaire.

- définir le plan marketing opérationnel et les axes de communication.

- établir les objectifs et les prévisions de vente, élaborer les budgets.

- encadrer les équipes en charge de la mise en œuvre de la politique commerciale.

- représenter l’hôtel dans les manifestations importantes (salons professionnels, réseaux...),

- participer aux négociations commerciales de haut niveau, superviser les partenariats

commerciaux et suivre en direct les grands comptes.

c. Service comptable

Le chef comptable est le responsable du service comptabilité de l’hôtel Imperial Plaza. Il a

pour mission d’exécuter toutes les tâches propres à la gestion financière de l’hôtel :

facturation, paie, tenue des livres comptables, etc. Il est en mesure de rendre des comptes à la

direction sur le suivi des opérations et sur la santé financière de l’entreprise. Il exerce un

travail de veille permanent quant à l’actualité financière et informatique pour être à la pointe

en matière de logiciels de gestion.

d. Service débiteur

Dans le cadre de son emploi le Responsable débiteur / Responsable Comptabilité client : 

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o Implique les Attachés Commerciaux dans la gestion des risques et du recouvrement

des impayés et leur fournit les informations nécessaires (situation de compte client,

solvabilité…)

o Prépare, saisit et contrôle les factures

o Comptabilise les encaissements

o Gère les réclamations

o Négocie les conditions de règlement des impayés

o Fait respecter les procédures de crédit client au sein de l’hôtel

o Organise et participe aux réunions Débiteurs

o Réalise les clôtures de fin de mois

o Réalise le rapprochement avec la comptabilité du Siège

L’emploi de Responsable Débiteur consiste également à diminuer les délais de règlement,

assure le suivi des dossiers contentieux, contrôler le no-show et régulariser les soldes

créditeurs. Il garantit la qualité de l’accueil téléphonique et des courriers, assure la formation

sur la gestion des risques et du recouvrement des impayés. Il anime également éventuellement

son équipe. 

e. Service des ressources humaines

Le responsable des ressources humaines est chargé de la gestion des recrutements, des

embauches, des avantages sociaux, des formations et des relations avec les employés. Il

s'associe avec l'équipe de direction pour concevoir et mettre en œuvre la stratégie de l'hôtel et

s'assurer que l'hôtel engage les meilleurs talents.

f. Service « gouvernante »

La gouvernante est un peu l'alter ego féminin du concierge, mais dans les étages. Comme le

concierge, ses tâches sont diverses et variées. Tout d'abord, elle contrôle le travail des femmes

de chambre. Après leur passage, elle vérifie la propreté des chambres et des couloirs. En un

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coup d'œil, elle est capable de juger de la bonne tenue des lieux. C'est elle qui apporte une

touche personnelle aux chambres, en ajoutant un bouquet ou en changeant la disposition des

meubles. Et quand la direction entreprend des travaux de réfection, on fait appel à son sens de

l'organisation et de la décoration. En tant que chef d'une équipe, la gouvernante fixe les

emplois du temps de ses femmes de chambre en fonction de l'activité de l'hôtel et leur

distribue le travail. Elle gère l'approvisionnement des mini-bars et du stock des fournitures

servant à l'entretien des chambres et des couloirs. Elle rend compte de l'activité du personnel

des étages au directeur de l'hébergement ou au directeur. La direction compte aussi sur son

expérience pour former efficacement le personnel et peut même lui demander son avis lors

d'un recrutement.

g. Service économat

C’est un service qui s’occupe de tous les approvisionnements de l’hôtel ainsi que les

négociations avec les fournisseurs. Il a également une relation directe avec les départements

de l’hôtel, à cet effet il reçoit 2 exemplaires de demande d’achat du département concerné, le

responsable du service doit établir un bon de commande sous forme de 3 exemplaires, l’un

original est réservé au fournisseur, les deux autres devront accompagner les demandes

d’achat.

Une fois les commandes passées, l’économe se charge de la réception et de la vérification des

marchandises qui peuvent être de type : 

* FOOD : il s'agit de tous ce qui est nourriture comme les légumes, les fruits, les

viandes la charcuterie, les conserves, les cafés,... etc.

* BEVERAGE : C'est la boisson, c'est à dire tous ce qui peut être sodas, alcools, vins,

whiskys, bières, eaux minéraux... etc.

* produits des magasins général et technique.

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NB : il y a un contrôleur de marchandises qui vérifie la

réception de la marchandise ainsi que son existence en stock.

Autrement dit, C’est un service qui travail en collaboration avec le service contrôle. Il est

chargé les stocks et en minimisant les coûts à la fois.

Afin d’atteindre ces objectifs, les responsables service économat sont amenés à respecter et à

effectuer les opérations suivantes :

- L’établissement de la demande d’achat en se basant sur le taux d’occupation de l’hôtel.

- Le contrôle à la réception des livraisons afin de vérifier la conformité avec la demande fait

auparavant.

- Le contrôle quotidien des prélèvements effectués par les points de vente.

- La saisie des entrées et les sorties dans les fiches de stock.

-Faire l’inventaire chaque fin du mois.

- La gestion informatique des sorties économat.

h. Service contrôle

Ce service se charge du suivi du processus d’approvisionnement afin de détecter toutes les

anomalies qui peuvent surgir, déterminer leur origine et essayer de redresser la situation.

Le contrôleur travaille sur la base du support, document appelé N.A.S (night audit system) et

un réseau informatique lié aux autres services lui permettent de vérifier et de contrôler tous les

rapports qu’il reçoit de l’hôtel plus les factures des autres fournisseurs.

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C’est sur la base des ces informations que le service de

contrôle de gestion prend ses décisions en concertation avec les autres services concernés.

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DEUXIEME PARTIE :

LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE

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CHAPITRE III :

L’ANALYSE DES PERFORMANCES

SECTION 1   : Analyse de la performance financière de la société à travers le bilan fonctionnel

Afin d’effectuer une analyse fiable il est nécessaire de procéder aux ratios de structure

financiers (à travers le bilan fonctionnel retraité) et aux ratios de gestion (retraités).

1. Le bilan fonctionnel…en chiffresL’évaluation de la performance financière sera faite sur la base du bilan fonctionnel

retraité pour évaluer ensuite la performance de l’entreprise. Ce bilan, également appelé bilan

économique, est centré sur le fonctionnement de l’entreprise. Il n'est autre que le bilan

préconisé par le plan comptable. Il est dit fonctionnel parce que les postes y sont classés

d'après la fonction à laquelle ils se rapportent.

Actif :

Emplois

2013 2014 Passif :

Ressources

2013 2014

Actif immobilisé 9 219 605,68 7 298 650 Ressources

stables

9 905 000 6 464 650

Actif circulant

d’exploitation

1 638 000 1 132 000 Passif circulant

d’exploitation

1 724 000 1 853 000

Actif circulant

hors exploitation

410 000 110 000 Passif circulant

hors

exploitation

210 000 200 000

Trésorerie

active

621 000 577 000 Trésorerie

passive

49 605,68 600 000

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total 11 888 605,68 9 117 650 total 11 888 605,68 9 117 650

2. Les indicateurs d’équilibre fonctionnel

a. le besoin de financement global

AU 31/12/2013 AU 31/12/2014

ACTIF CIRCULANT

2 048 000

1 242 000

PASSIF CIRCULANT

1 934 000 2 053 000

BFR(1)

114 000

-811 000

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(1) BFR (Besoin en fond de roulement) =Actif

circulant d'exploitation – Passif circulant d’exploitation

b. la trésorerie nette

AU 31/12/2013 AU 31/12/2014

Trésorerie active

621 000 577 000

Trésorerie passive

49 605,68

600 000

TN(2) 571 394 -23 000

(1) Trésorerie nette= Trésorerie active- Trésorerie passive

c. Le fond de roulement fonctionnel

2013 2014

BFR

114 000 -811 000

TN

571 394

-23 000

FRF(3)

685 395

-834 000

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(3) FRF (fond de roulement fonctionnel)=BFR+Trésorerie nette

3. Constats sur la situation patrimoniale et financière de la société

a. Constat sur l’évolution du FR :

On constate qu’en 2013 la société avait un fond de roulement fonctionnel positif ce qui lui

permettait de couvrir son besoin en fonds de roulement et dégager une trésorerie positive de

571 394 DHS.

En 2014, le fond de roulement est négatif et puisqu’on a dégagé un excédent de financement

global, il a permis de financer une partie du FR. pourtant la trésorerie est négative car les

emplois stables dépassent les ressources stables. Ici on a financé des emplois à long terme

avec des ressources à court terme ce qui est contre la règle de l’équilibre financier, qui exige

que les emplois à long terme doivent être financés avec les ressources à long terme.la même

chose pour les emplois et ressources à court terme.

b. Constat sur la ventilation du BFRG :

Le besoin en fonds de roulement est ventilé en deux catégories : d’exploitation et hors

exploitation. Le BFRE nous renseigne sur le financement des opérations et les activités

relevant de l’activité principale de la société, le BFRHE concerne les opérations non

courantes ne relevant pas de l’objet principal de la société. Le besoin en fonds de roulement

est constitué notamment de trois rubriques : les stocks, les créances de l’actif et les dettes

circulantes au niveau du passif d’où la nécessité de suivre l’évolution de chaque composante.

Eléments Formule 2013 2014

Stocks Stocks/actif 0,54% 0,27%

29

total

Créances Créances/actif

total

16,67% 13,34%

Dettes Dettes/passif 16,26% 22,51%

D’après ce tableau, on constate que les stocks constituent juste 0,54% (2013) de l’actif total.

Ceci est expliqué par le fait que l’hôtel ne stocke qu’une quantité très réduite et suit la

stratégie des flux tirés, ce qui signifie qu’on ne lance la commande que lors de constatation

d’un besoin en stock. En plus, puisque les créances ont connu une diminution, les stocks, à leu

tour, ont baissé.

Concernant les créances, on voit une diminution de 3,33%, ce ci est du à la baisse du taux

d’occupation et de fréquentation de l’hôtel.

Pour les dettes, on remarque qu’ils ont connu une augmentation, ceci s’explique par le fait que

l’entreprise a toujours des charges fixes à couvrir même si ses créances ont baissé.

Et puisque les dettes ont augmenté et les créances ont baissé, on a dégagé une ressource en

fond de roulement et non pas un besoin.

c. Constat sur la situation de la trésorerieD’après les tableaux en dessus, on constate que l’entreprise avait une trésorerie positive dans

la 1ere année, cela veut dire que durant cette année les ressources durables étaient suffisantes

pour couvrir les emplois stables. En passant à la 2eme année, on constate un fond de

roulement négatif, ce qui signifie que les emplois stables à long terme dépassent les

ressources à long terme, à ce niveau ce manque a été financé par des ressources à court terme,

donc il faut revoir la gestion de trésorerie et du fond de roulement.

4. Les ratios de performance financière 

Pour mieux analyser la performance financière de l’entreprise, il faut procéder au calcul

d’autres ratios concernant la structure financière (performance financière).

Ratios 2013 2014

Autonomie financière(1) 0,004 0,007

30

Liquidité financière(2) 1,05 0,6

(1) Ratio d’autonomie financière= Dettes financières / Capitaux propres

(2) Ratio de liquidité financière=Actif à court terme/ passif à court terme

Constat sur les ratios

D’après ce tableau on constate que la société est autonome financièrement, c’est-à-dire qu’elle

a toujours la possibilité de s’endetter à long et à court terme.

Concernant Le ratio de liquidité, il était de 1,05, ce qui signifie que les actifs à court terme

dépassent le passif à court terme, donc l’entreprise est en mesure de tenir ses engagements.

Avoir un ratio de liquidité générale supérieur à 1 équivaut à avoir un fonds de

roulement positif.

Pourtant en 2014, on constate que ce ratio a baissé, il n’est que de 0,6, donc il s’agit d’un fond

de roulement négatif puisque l’actif à court terme n’arrive pas à couvrir le passif à court terme

exigible.

SECTION 2   : Analyse de la performance technique de la société à travers le Bilan (modèle normal) et l’ESG

Cette performance sera analysée sur la base des ratios de gestion retraités. La finalité

escomptée est de porter un jugement sur la gestion de l’entreprise.

1. Les soldes intermédiaires de gestion

Les années 2013 2014

Chiffre d’affaire 5 000 000 4 100 000

31

La valeur ajoutée 2 368 000 2 150 000

EBE 2 133 000 1 912 000

Résultat

d’exploitation

633 000 912 000

*(Voir l’ESG en annexe)

Interprétation   :

Constat sur le chiffre d’affaire

Le chiffre d’affaires 2014 a enregistré une baisse de 18% par rapport à l’exercice 2013.ceci

est expliqué par le fait que le taux d’occupation était élevé en 2013 qui il a dépassé les 90%

dans tous le Maroc et qui a été exceptionnel à Marrakech surtout en période de basse saison.

En effet, le Sofitel Marrakech a affiché un taux d'occupation de 99 % pour le mois d'août.

L'hôtel phare du centre de Gueliz, Le Marrakech détient un taux d'occupation de 70 % et pour

l’hôtel Imperial plaza le taux était de 71%.

A ce niveau, il faut signaler que le Maroc a profité de l’instabilité politique de l’Égypte. En

effet, plusieurs tour-opérateurs proposent le Maroc comme destination alternative à défaut de

rembourser les clients en quête de stabilité. Quasiment toutes les villes connaissent un afflux

massif de touristes.

En passant à l’année 2014, on trouve une diminution du chiffre d’affaire. Cette diminution est

due à la baisse du taux d’occupation de l’hôtel qui n’était que de 45%. Donc, il y avait moins

de réservations et un taux de fréquentation faible par rapport à l’année précédente.

Constat sur la valeur ajoutée

32

D’après le tableau, on voit une diminution de la valeur

ajoutée. Ceci est du à la baisse qu’a connu le chiffre d’affaire, malgré que la consommation en

2013 était plus importantes que celles de 2014.

Constat sur le résultat d’exploitation

Le résultat d’exploitation a augmenté de 44,07%.ceci revient au fait que les charges ont baissé

en 2014 plus proportionnellement que les produits, chose qui a donné lieu à un résultat plus

positif.

2. La capacité d’autofinancement

2013 2014

Résultat net de l’exercice 1 440 157,84 880 032

(+)Bénéfice 1 440 157,84 880 032

(-)perte

(+) dotations d’exploitation 1 500 000 1 000 000

(+) dotations financières

(+) dotations non courantes

(-) reprises d’exploitation

(-) reprises financières

(-) reprises non courantes

(-) produits de cession

d’immobilisation

(+) VNA

CAF 2 940 157,84 1 880 032

(+) distributions de bénéfices

Autofinancement 2 940 157,84 1 880 032

33

Tableau récapitulatif

2013 2014

CAF 2 940 157,84 1 880 032

Interprétation

La CAF est en chute et a baissé de 36% entre 2013 et 2014, celle-ci a permis de

financer la totalité des emplois. . Cette situation se traduit au niveau de la trésorerie nette de la

société devenue négative en 2014, donc elle doit recourir à des découverts bancaires et crédits

de trésorerie pour financer ses emplois.

3. Evolution des ratios de gestion

Eléments 2014

Evolution des chiffres d’affaires (-) 18%

Evolution de la valeur ajoutée (-) 9,2%

Ratio d’intégration économique 0,52

*Ratio d’intégration économique = Valeur ajoutée / Production de l’exercice

(Plus ce ratio est proche de 1 plus l’entreprise est mieux intégrée)

Ce dernier ratio (d’intégration) montre que la société est mal intégrée vis-à-vis de

l’extérieur. Cette désintégration est due à la diminution de la valeur ajouté plus que

34

proportionnellement à la diminution de la production

comme le montre le tableau ci-dessus. Ceci est due au fait que l’activité de l’hôtel dépend

majoritairement des agences de voyage avec lesquelles l’entreprise est engagée.

4. Les ratios de rentabilité

La rentabilité de l’entreprise est une composante de la performance globale de l’entreprise. En

fait, la rentabilité d’une entreprise peut être définie comme sa capacité à dégager des résultats

(bénéficiaires) à partir des capitaux investis. Compte tenu des différents niveaux de résultat,

Il y a trois niveaux d’analyse de la rentabilité d’une entreprise : la rentabilité d’exploitation, la

rentabilité économique et la rentabilité financière.

Les ratios de rentabilité mesurent à cet égard les résultats par rapport :

- à l’activité (rentabilité d’exploitation),

- aux moyens de production ou aux investissements (rentabilité économique),

- et aux moyens financiers (rentabilité financière).

Les années 2013 2014

Rentabilité commerciale(1) 42,66 % 52,43 %

Rentabilité économique(2) 6,39% 14,1%

Rentabilité d’exploitation (3) 12,66% 22,24%

Rentabilité financière(4) 14,53% 13,61%

(1) Rentabilité commerciale = EBE/CA

(2) Rentabilité économique= Résultat d’exploitation/ Immobilisations nécessaires à

l’exploitation + BFR

(3) Rentabilité d’exploitation=100*(Résultat d’exploitation /CA)

(4) Rentabilité financière= Résultat net / Capitaux propres

35

Les ratios de rentabilités constituent les indicateurs

par excellence de la performance au niveau de la gestion. La rentabilité commerciale était de

42,66% en 2013. Cependant, elle a connu une augmentation en 2014 en raison de la baisse du

chiffre d’affaire plus proportionnellement que celle de l’EBE.

En ce qui concerne, la rentabilité d’exploitation c’est-à-dire le gain réalisé par l’actif

engagé dans la société, il était à l’ordre de 12,66% en 2013 mais l’évolution positive du

résultat d’exploitation et la chute du chiffre d’affaire ont pour effet l’augmentation du résultat

d’exploitation à 22,24%.

Pour la rentabilité économique, elle a connu une augmentation, ce qui montre que l’entreprise

est performante en ce qui concerne  l'utilisation de l'ensemble de son capital économique,

c'est-à-dire que pour chaque 100dh investi l’entreprise gagne 14 ,1dh.

Concernant La rentabilité financière, elle a diminué de 0,92%, donc la capacité de l’entreprise

à servir un résultat à ses actionnaires et à rémunérer ces derniers de façon à leur compenser le

risque encouru va subir une baisse.

36

37

CHAPITRE IV :

RESULTATS DE L’ANALYSE ET RECOMMANDA

TIONS

La gestion financière de l’entreprise

D’après les calculs, on a constaté que le besoin en fond de roulement de l’année 2014 est

négatif, c’est-à-dire qu’on a une ressource de financement à court terme. Pourtant, on a

dégagé une trésorerie nette négative. Ceci est du au fait qu’on a financé les emplois à long

terme par des ressources à court terme. En plus, l’entreprise ne dispose plus des fonds

nécessaires pour couvrir ses dépenses et encore moins pour penser à investir. Elle devra donc

solliciter de nouvelles sources de financement (emprunts bancaires...) pour satisfaire ses

besoins de financement car, si l’entreprise ne parvient pas à accroitre ses ressources

financières, elle encourt un risque financier.

Bref, l’entreprise doit revoir la structure de son bilan car elle n’est pas équilibrée puisque une

partie des immobilisations est financée par des ressources à court terme. Il faut donc solliciter

un emprunt pour que l’entreprise puisse couvrir ses dépenses.

La gestion commerciale

Après l’analyse de la situation financière de l’entreprise, on a constaté une diminution du

chiffre d’affaire de 18%. A ce niveau l’intervention du service commercial & marketing est

indispensable pour faire augmenter le taux d’occupation de l’hôtel.

Avec un plan marketing minutieux et des idées innovantes, on peut limiter les pertes de

revenus. Parmi ces idées, on propose :

 

38

Connaitre ses clients: C'est le moyen le plus

court pour commencer. Il faut sortir sa base de données existante de clients et

regarder ceux qui visitent régulièrement l’hôtel et qui peuvent être utiles pendant

les mois creux. Ensuite, contactez les par mails ou par les médias sociaux, et

proposez leurs des deals. Assurez-vous que vos offres soient limitées dans le temps

et demandez aux invités de les invoquer ou de les transférer à quelqu'un qui

pourrait en bénéficier. Rappelez-vous que vos clients réguliers sont la meilleure

source de ventes supplémentaires.

Offrir des Forfaits exceptionnels: Les clients aiment explorer une destination

pendant la basse saison car il ya moins de monde et c’est moins cher. Proposez des

forfaits spéciaux 2-3 jours selon votre situation géographique comme des

excursions, des soirées animées, des happy hours étendues, des piscines

intérieures…qui pourraient attirer vos clients. Vous pouvez également créer des

partenariats avec des organismes qui offrent des retraites spirituelles et de bienêtre.

Elaborer un Programme de fidélité: le programme de fidélité est un excellent

moyen d'encourager les clients à revenir. Récompenser los clients réguliers avec

un cadeau quand ils atteignent un certain niveau de loyauté. Assurez-vous que

votre programme de récompense est limité dans le temps pour inciter vos clients à

en profiter pendant la basse saison.

Tenir des Événements / Séminaires: organiser des séminaires et des événements,

prenez contact avec les entreprises qui souhaitent les organiser chez vous. De cette

façon, vous pouvez faire quelque chose de différent et aussi attirer un grand

nombre de clients d'entreprise pendant la basse saison.

Faire plus de publicité pour l’hôtel.

39

NB : Offrir un environnement unique et des forfaits qui

sauront vous démarquer de vos concurrents. Le point central est d'avoir la bonne stratégie de

marketing que ce soit en haute saison ou basse saison. Penser à investir dans un logiciel de

gestion de la propriété qui vous aidera à analyser vos opérations au jour le jour et d'identifier

les domaines clés qui peuvent vous donner un maximum de résultats pendant les mois creux.

CONCLUSION

Le diagnostic financier est une démarche qui procède d’une méthode devant être mis en

œuvre, et les sociétés qui visent avoir une part de marché plus important recourent à mettre en

œuvre le diagnostic financier à contrôler la situation financière, économique, et humaine

grâce à plusieurs méthodes comme on a vu dans cette étude.

L’analyse approfondie des ratios de structure financière démontre que la société court deux

risques : un bilan non équilibré vu le financement des emplois à long terme avec des

ressources à court terme et en plus l’entreprise dégage une trésorerie négative, ce qui montre

son incapacité à honorer ses engagements.

Afin de contrecarrer cette tendance, il faut procéder à plusieurs leviers structurants. Ces

leviers sont d’ordres financiers, commerciaux, sociaux et sociétaux et ont pour objectif ultime

le rétablissement du fonctionnement de la société.

40

ANEEXES

41

42

43

44

BIBLIOGRAPHIE

Cours de l’analyse financière du Pr. Badr HABBA ;

Cours de la gestion de trésorerie du Pr. Adil NAAMANE ;

Plan d’action hôtel Imperial Plaza & spa 2014 ;

Liasse comptable

WEBOGRAPHIE

http://www.hotel-imperialplaza.com;

http://www.tourisme.gov.ma ;

45

Table des matières

Remerciements......................................................................................................................................2

Avant-propos..........................................................................................................................................3

INTRODUCTION......................................................................................................................................6

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DE SON SECTEUR D’ACTIVITE......7

CHAPITRE I : SECTEUR TOURISTIQUE......................................................................................................8

CHAPITRE II : APERCU GENERAL SUR LA SOCIETE................................................................................12

Section 1 : Fiche technique...................................................................................................................13

Section 2 : les activités de l’entreprise.................................................................................................14

L’hébergement.................................................................................................................................14

Restauration & Bar...........................................................................................................................16

Spa & Bien-être................................................................................................................................17

Section 3 : l’organigramme général et la structure de l’entreprise......................................................18

L’organigramme général..................................................................................................................18

la structure de l’entreprise...............................................................................................................19

La direction...................................................................................................................................19

Service commercial.......................................................................................................................21

Service comptable........................................................................................................................21

Service débiteur...........................................................................................................................21

Service des ressources humaines.................................................................................................22

Service « gouvernante »...............................................................................................................22

Service économat.........................................................................................................................23

Service contrôle............................................................................................................................24

DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE...........................25

CHAPITRE III : L’ANALYSE DES PERFORMANCES...................................................................................26

SECTION 1 : Analyse de la performance financière de la société à travers le bilan fonctionnel...........27

Le bilan fonctionnel…en chiffres.......................................................................................................27

46

Les indicateurs d’équilibre fonctionnel...............................................................28

le besoin de financement global...................................................................................................28

Le fond de roulement fonctionnel................................................................................................29

Constats sur la situation patrimoniale et financière de la société....................................................30

Constat sur l’évolution du FR :......................................................................................................30

Constat sur la ventilation du BFRG :.............................................................................................30

Constat sur la situation de la trésorerie........................................................................................31

Les ratios de performance financière...............................................................................................31

SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la société à travers le Bilan (modèle normal) et l’ESG.....................................................................................................................................................32

Les soldes intermédiaires de gestion................................................................................................32

La capacité d’autofinancement........................................................................................................34

Evolution des ratios de gestion........................................................................................................35

Les ratios de rentabilité....................................................................................................................35

CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ANALYSE ET RECOMMANDATIONS.....................................................38

CONCLUSION........................................................................................................................................41

ANEEXES...............................................................................................................................................42

BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE........................................................................................................45

47

48