Recomendaciones-Eneagrama

RECOMENDACIONES

El Eneagrama: Una herramienta para la Gestin de las Relaciones Interpersonales

1

El Eneagrama es un modelo que representa nueve tipos bsicos de personalidad. Cada

uno de estos tipos describe una cosmovisin, incluyendo la particular mirada que cada

uno tiene respecto de s mismo, de los dems, de las relaciones interpersonales y del

mundo en general. Nos ensea la comprensin del mundo interior como fundamento

causal de la conducta. El Eneagrama nos ayuda a conocer y comprender nuestros rasgos

ms arraigados, nuestra relacin con los dems y en definitiva, nuestra visin de mundo y

la motivacin que est a la base de nuestras conductas. Estos rasgos centrales son los que

estn determinando la forma en que tomamos decisiones, la forma de acercamiento que

tenemos al aprendizaje, nuestro estilo comunicacional, y en general, todas nuestras reas

de desempeo. Por lo tanto, la raz de nuestro comportamiento se encontrar reflejada

en toda su dimensin en nuestras manifestaciones eneatpicas (de nuestra estructura de

personalidad).

Una pregunta que surge muchas veces al intentar definir el Eneagrama es desde dnde

surge la estructura de personalidad?: Hoy existe un consenso bastante amplio respecto de

que al hablar de personalidad, nos estamos refiriendo a una serie de rasgos psicofsicos,

de origen biolgico algunos y asociados a la historia de nuestras interrelaciones otros,

sumados al particular uso que hemos hecho de estos rasgos, a travs de nuestras

estrategias defensivas y adaptativas.

Algunas teoras de la personalidad harn ms nfasis en aquellos rasgos biolgicos, otras

en nuestras experiencias aprendidas y otras en la sntesis u ordenamiento particular de las

unas y las otras frente a nuestras estrategias defensivas y adaptativas.

Este poderoso y fascinante mundo de las estructuras de personalidad nos provee de un

mapa muy til de fortalezas y debilidades que es la base en el diseo de un programa de

trabajo para la Gestin de las Relaciones Interpersonales.

Para efectos prcticos debemos entender que la estructura de personalidad eneatpica

(estructura de personalidad segn el Eneagrama) es una combinacin de rasgos

heredados y aprendidos organizados de tal forma que resultan de relativa permanencia en

el sujeto.

Esta relativa permanencia permite a otros hacer ciertas predicciones respecto del

comportamiento del sujeto y al sujeto mismo otorga una coherencia interna que le

permite referirse a si mismo como un YO consistente, sin impedirle por esto generar un

plan de desarrollo para s mismo, basado naturalmente en el cambio.

Dicho de otra forma, la estructura de personalidad es lo que hace diferentes a las

personas, hacindoles reaccionar como seres nicos frente a estmulos equivalentes, pero

paradjicamente es lo que nos permite agruparlas en conjuntos de rasgos similares y

continuando con la paradoja, es tambin lo que permite el cambio al mostrarnos con

claridad cules son las fijaciones de la estructura.

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2

El modelo del Eneagrama agrupa los rasgos en nueve grandes conjuntos que se sostienen

en una dinmica interna lgica y de polaridades. En un extremo estn las fortalezas y en

otro las debilidades. Cada fortaleza llevada al extremo, se expresa en debilidad. Por

ejemplo, la rigurosidad en su extremo se torna en inflexibilidad, la fuerza en agresividad,

la autonoma en aislamiento, etc.

A continuacin se transcriben algunas recomendaciones para cada tipo, entendiendo que

cada tipo puede, conscientemente, acercarse a sus fortalezas y as mejorar sus relaciones

interpersonales:

Si usted es un Uno

Sea un modelo, no un crtico.

Recuerde que mucho de lo que usted dice ser sentido como una crtica, aunque no

sea eso lo que usted quiere decir.

Revise el contexto. Su crtica probablemente es correcta, (despus de todo usted es

experto en lo que est mal), pero quizs est sobredimensionada. Probablemente no

ha considerado todo el contexto. Al hacer esto, usted comete un error (perdn!).

Qu informacin puede estar dejando afuera (en especial, sentimientos de otras

personas o alternativas distintas de accin)?.

Use su visin de lo ideal y su visin sobre lo que est mal como una gua, no como un

grillete.

Pueden existir muchos sentimientos, juicios y resentimientos reprimidos en usted

porque usted considera que son inaceptables. Atrvase a hacerlos conscientes, ya que

lo hacen parecer mucho ms enojado de lo que usted piensa.

Mantenga sus compromisos con usted mismo. Los Uno menos sanos le exigen a los

dems ms de lo que se exigen a s mismos.

Aprenda lo que significa suficientemente bueno.

Perdnese usted mismo.

Preocpese de sus propios asuntos. Tmese vacaciones de su rol de sper responsable

del bienestar moral de los dems.

Prefiere estar en lo correcto o participar? Juzgue lo que quiere, pero si su jefe se

siente juzgado por usted, no piense que lo van a invitar a reuniones del crculo ms

ntimo. El trabajo no es la Inquisicin. Las personas no quieren trabajar con jueces o

moralistas irritantes.

Acepte los errores. Su forma severa y juzgadora puede llevar a sus colaboradores o

colegas a ocultar sus errores y, de esta forma, privarlo de la informacin,

retroalimentacin o sabidura que usted necesita.

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3

Si usted es Dos

Vuelva su compasin de Dos hacia usted mismo: Cules son sus necesidades reales?

Quin le importa de verdad? Tmese un tiempo para descubrir sus verdaderos

sentimientos, intereses, opiniones y deseos. Esto puede implicar mirar adentro de

usted mismo y pasar un tiempo slo (glup!).

Retrese. Deje espacio. Algunas veces las personas necesitan tener su propio espacio y

resolver sus propios problemas. Note su tendencia codependendiente a rescatar a

otras personas y hacer suyos los problemas de ellos. Puede que esta persona no

necesite que la rescaten. No sobre-empatice. Tenga claro dnde termina su

responsabilidad.

Las dems personas no son Dos menos desarrollados: ellos no sern capaces de

anticipar sus necesidades como usted anticipa las de ellos. Sea explcito en pedir lo

que usted necesita, no es tan humillante como parece.

Cuando pueda terminar de trabajar a travs de otros, usted habr solucionado el

dilema central del Dos: independencia versus dependencia. La solucin es la

interdependencia: descubrir su importancia en el contexto y ser capaz de recibir lo que

usted realmente necesita.

Asegrese de enfrentar los aspectos de contenido de su trabajo, no slo las relaciones.

Los Dos tienden a pensar que sus problemas son de relacin; algunas veces es slo que

no estn haciendo su trabajo.

Negocie en forma directa, sin manipular. Usted cree que merece tratos especiales que

calcen con sus relaciones especiales, pero esto slo mantiene el juego Dos que seala

que hay que seducir para lograr lo que usted quiere.

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4

Si usted es un Tres

Recuerde que el xito no es prueba de virtud.

Aprenda que existe una diferencia entre lo que usted es y lo que usted hace; y sea

capaz de explicar esa diferencia.

Hgase a un lado y deje que otros dirijan de vez en cuando.

Haga parte de su trabajo el anticipar las posibles objeciones o preocupaciones de la

gente. Mientras usted tiene sus ojos puestos en la meta y camina hacia ella, otros

todava tiene dudas y ven peligros. Cmo puede satisfacer la necesidad que otros

tienen de estabilidad y seguridad?

Considere un tiempo para las otras personas en su agenda. En vez de decir: Estoy

ocupado, djenme tranquilo; puede decir: Estoy ocupado, pero maana en la tarde

tengo tiempo.

Desarrolle una relacin con las fuerzas de la naturaleza. Respete los ritmos naturales y

los procesos, en vez de estar siempre a toda mquina. No abarque ms de lo que

pueda apretar, y no insista en tratar de abarcarlo.

Tome consciencia de su tendencia a cerrar demasiado pronto, y de comprometerse

ahora y arreglar los problemas sobre la marcha. Tiene toda la informacin? Necesita

ser ms cauteloso?

Practique el ser honesto. La verdad lo har libre. Tome consciencia de su tendencia a

adornar las cosas, especialmente de la forma en que usted se muestra frente al resto.

Los Tres pueden trabajar fuertemente si su opcin es consciente y no compulsiva.

Pueden entregar mucho a travs del quehacer.

Recuerde que Cmo ests? puede ser una pregunta genuina, no slo una

formalidad o un formulismo.

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5

Si usted es un Cuatro

No se rinda. La desesperanza ensombrece al Cuatro. Esfurcese por percibir que no

todo est perdido.

Sus sentimientos no necesitan determinar todo lo que usted hace. Aprenda a

reconocerlos ms que a padecerlos, a comunicarlos ms que a actuarlos. Necesito

hablar de algunos temas que me despiertan fuertes reacciones emocionales. Incluso

puede preferir guardarse algunos sentimientos.

En algn sentido, los Cuatro, que tanto valorizan su sensibilidad, son la versin

emocional del Ocho. Necesitan emociones fuertes para sentirse en contacto con la

realidad. La prxima vez que est a punto de sucumbir a una marea de sentimientos,

pregntese por qu. Se ha convertido en un hbito?, Qu est evadiendo?, Lo

comn y corriente?, Responsabilidades mundanas? Terminar su trabajo? y Qu

est eligiendo no hacer?

No le d vuelta a sus problemas. En vez de eso, mueva su cuerpo. Eso es un buen

consejo para todos nosotros. La medicina oriental y la bioenergtica occidental

ensean que la depresin es una baja del flujo de energa corporal, para la cual el

movimiento es una respuesta adecuada.

Estar tachando a sus colegas de superficiales como una forma de desconocer las

contribuciones genuinas que ellos hacen?

Qu datos duros sobre el proceso de su negocio ha dejado para otros miembros de

su organizacin? Manejar esa informacin prctica puede ser un trampoln para su

intuicin y su creatividad en los negocios.

La capacidad de colaborar y de enfocarse en las consideraciones prcticas pueden

hacer de su proyecto algo ms slido.

No tome todo tan a la personal. Punto.

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6

Si usted es un Cinco

La vida laboral es colaborativa. Alinese con personas orientadas a la produccin, para

que sus ideas puedan concretarse.

Verifique el efecto que tiene su comunicacin en los dems. A usted, le puede parecer

que est compartiendo ideas tiles aunque algo complejas; para los dems, usted

puede estar apareciendo como un sabelotodo, arrogante y con aires de

superioridad.

Arrisguese a mostrar su postura primero.

Arrisguese a mostrar su postura. Las dems personas no leen la mente - al menos no

tanto como usted.

No se quede siempre escondido y seguro en un rincn. Considere que la alternativa

ms valiente hacer explcitos sus verdaderos sentimientos y opiniones- puede ser la

mejor.

Escuche a los dems. Trate de abandonar el hbito de pensar qu es lo que va a decir

mientras la otra persona est hablando.

Verifique si ve con algn grado de desprecio la consideracin de factores humanos en

la planificacin. Esta actitud puede ser contraproducente cuando los planes que se

realizan involucran a personas.

Aprenda a distinguir la diferencia entre el secreto y la privacidad. Es adecuado que

usted mantenga su privacidad, pero no necesita mantener todo en secreto.

Esfurcese por hacer que las dems personas su jefe, sus compaeros de trabajo-

conozcan sus planes, sus necesidades, sus lmites, etc. No desaparezca sin mayores

explicaciones.

Haga saber a sus colegas que usted es parte del equipo, que usted apoya los objetivos

grupales y que quiere ayudar. Hgales saber cundo y de qu forma usted se

encontrar disponible. Pregunte: Hay algo ms que necesiten saber?.

Sea generoso con su tiempo, su preocupacin, su energa. Cuando un Cinco es

generoso y da abiertamente, se nutre a s mismo.

Su silencio habla a gritos, y puede no estar diciendo lo que usted quiere que diga.

Tmese un tiempo para compartir sus procesos internos: Necesito un poco de tiempo

para pensar acerca de esto o para reunir ms informacin. O bien: As es como

llegu a estas conclusiones.

Busque la moderacin en todas las cosas. Especialmente, la moderacin.

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7

Si usted es un Seis

Busque su propia autoridad interna. Algunos Seis evitan la angustia de sus eternas

dudas asumiendo que su lder posee todas las respuestas y ellos ninguna.

Practique confiar. Cuando un Seis busca razones para confiar en los dems (en lugar

de desconfiar), generalmente las encuentran. La experiencia de la confianza puede

provocar grandes cambios en un Seis; ms all de que el mundo sea o no sea

confiable.

No se asuste de ser el abogado del diablo; apuntando a los posibles aspectos

negativos de los proyectos. Use sus habilidades para advertir acerca de lo que no va a

funcionar. Muestre dnde estarn los problemas y las posibles cadas. Pero hgalo

conscientemente, no en forma compulsiva o atemorizada.

Aprenda a dar las gracias. Los Seis tienen problemas para agradecer. Sienten que si

agradecen se pondrn por debajo de los dems.

Defina objetivos positivos, no pierda su tiempo slo en defenderse de lo que puede

andar mal.

Use y en lugar de pero; como en comprendo tu idea ...y has considerado tambin

esta posibilidad?

Para evitar acusar tanto a los dems, dedquese a tratar de solucionar el problema en

vez de tratar de buscar a los culpables.

Como dijo Samuel Johnson: Nada nunca ser intentado, si todas las posibles objeciones

antes deben ser solucionadas.

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8

Si usted es un Siete

Pregntese: Cules son los posibles problemas de este proyecto? Luego piense en

formas de manejarlos.

No se sobrecomprometa. Los Siete tienden a sobrecomprometerse porque les gusta

no defraudar a las personas en el momento.

D pequeos pasos prcticos para concretizar su visin.

Estabilcese y ponga los pies en la tierra. Para poder volar, es necesario estar

conectado al planeta. Para algunos Siete, esta conexin puede ser su familia o las

demandas rutinarias de su trabajo.

Aprenda a asumir las consecuencias de sus opciones en lugar de bajarse del carro o

cambiar de opcin a mitad de camino.

No todas las ideas que le vienen a la cabeza necesitan ser expresadas.

Refrene su tendencia a burlarse de otras personas, a tratarlos en forma descuidada, y

a decirles que se animen. Cuando se sorprenda a s mismo haciendo esto, considrelo

como un indicio de que su paranoia se est cocinando en algn lado. De qu tiene

miedo exactamente?

Preprese para optar y decidirse por una sola alternativa. No es posible elegirlas

todas.

Tenga cuidado con su tendencia a racionalizar, a justificar un fracaso o una falta tica

sin hacerse responsable.

Aprenda a escuchar a los dems sin estar pensando en la prxima cosa inteligente que

usted va a decir.

Trabaje! Termine lo que se comprometi a hacer. Desarrolle hbitos de auto-

disciplina. Sea organizado. Priorice sus quehaceres.

Utilice sus dones de Siete: haga muchas preguntas, genere alternativas, visualice

cmo el esquema se ver en el futuro. Mantenga la energa del grupo.

Practique la sobriedad mental. No se emborrache con ideas. Saborelas lentamente

en una cena de pragmatismo.

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9

Si usted es un Ocho

Sentirse perjudicado no es lo mismo que ser perjudicado. Controle su impulso

automtico a contraatacar, hasta que haya verificado la situacin.

Convirtase en un Ocho an ms poderoso expandiendo su arsenal a travs de dos

nuevas conductas: escuchar de verdad, y negociar.

Elija sus batallas. Pregntese: Vale la pena? Antes de atropellar a alguien,

pregntese si desea afrontar las consecuencias (como tener que pedir disculpas o ser

despedido).

Para mucha gente, sus amenazas, peroratas y pataletas son simplemente inefectivas,

no importa cunto usted las disfrute. Sea especfico en cuanto a qu accin est

requiriendo por parte de la otra persona.

No asuma que est bien invadir a los dems. En lugar de eso, pida permiso. Sea

diplomtico: Puedo entrar? Puedo ofrecer una sugerencia?. Y escuche la

respuesta.

Encuentre formas de favorecer la expresin de los talentos de los dems de manera

que puedan unirse a su equipo con un sentimiento de pertenencia y autonoma, ms

que como mano de obra pagada. En lugar de dejar permanentemente en evidencia

sus debilidades, use su poder de Ocho para potenciarlos positivamente.

Tome consciencia de que sus impulsos por humillar a otro pueden ser signo de

inseguridad en su capacidad de mantener el control, de temor a exponerse o temor a

mostrar sus propias debilidades.

Tome consciencia de que sumergirse en la rabia o en los placeres sensuales, puede ser

una forma de arrancar de problemas reales.

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10

Si usted es un Nueve

Nunca vuelva a preguntar lo que necesita hacer despus. Mejor pregunte lo que

necesita terminar despus. Y termnelo. Aun cuando las distracciones lo tienten,

aprenda a terminar cualquier cosa que haga, aunque slo sea para practicar

autodisciplina.

Escriba una declaracin de propsitos (al estilo de un Uno) para cada uno de sus

proyectos, de manera de clarificar hacia dnde se dirige y por qu. Haga lo mismo

con su vida. Manifieste sus intenciones con claridad. La nocin romntica de vivir la

vida en un fluir, sin objetivos, es una falsa promesa para un Nueve.

Aprenda de los Cuatro. Est dispuesto a tolerar el dolor de desear y de anhelar.

Tmese algo de tiempo para decidir lo que quiere. Luego hgalo saber cuanto antes a

los dems, como una forma de comprometerse a s mismo a la accin.

No deje alternativas menos deseables dando vuelta. Considrelas o elimnelas. No

postergue las decisiones que pueden ser tomadas, no las arrastre indefinidamente. Es

ms ordenado y menos confuso tomar la decisin y seguir adelante.

Pregntese ante cada problema que le toca enfrentar: Es este mi problema, o he

asumido como propio el problema de otro, innecesariamente? Sea claro con respecto

a cmo sus objetivos y responsabilidades son distintos de los de los dems. Por qu

no entregarle a los dems el poder de resolver sus propios problemas?

Focalice. Aunque usted quiere relacionar todo con el cuadro global, esto puede no ser

siempre apropiado. Focalizar puede permitirle resolver ms fcilmente algunos

problemas.

Diga lo que tiene que decir sin calificar o rebajar su propio mensaje. Cuando se

escuche a s mismo en un error, detngase. Aprenda a ser especfico y directo. Y no

se sienta obligado a repetir las cosas. Confe en que la gente lo est escuchando.

No evada los requerimientos de toma de decisiones por parte de sus colaboradores.

A veces, los empleados necesitan direccin, y los clientes necesitan respuestas (no

slo amabilidades y aceptacin y confianza en que todo andar bien).

Como persona centrada en lo global, puede darse el lujo de contratar personas que se

preocupen de los detalles y del seguimiento de los proyectos.

No lo entregue todo: el crdito, la autoridad, la responsabilidad, los mritos.

La armona y las buenas relaciones le corresponden por derecho de nacimiento, pero

no las necesita siempre y en todo momento. Existen muchos otros criterios para

juzgar la efectividad del equipo de trabajo.

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A continuacin se transcribe una serie de recomendaciones a considerar si usted tiene

dificultades con alguien con quin trabaja, y ha identificado su eneatipo:

Si usted trabaja con un Uno

El orden es importante. Para un Uno, la forma es parte del mensaje. Las informaciones

deben estar ordenadamente empaquetadas y categorizadas.

Recuerde que las personas del tipo Uno son formales y valorizan la educacin y la

cortesa.

Sea puntual. Para las personas del tipo Uno es vital cumplir con los plazos. Si su retraso

hace que ellos se atrasen, difcilmente lo olvidarn.

Utilice los canales formales. La estructura administrativa sirve para mantener el orden,

una prioridad para el Uno.

Reconozca sinceramente sus errores. La mayora de los Uno estn dispuestos a olvidar

las faltas por errores de criterio, cuando son reconocidas. Pero las faltas producto de

malos hbitos, desorganizacin o malas intenciones (como encubrimiento de

problemas o manipulaciones), les resultan ms difciles de olvidar.

Juegue de acuerdo a las reglas. A los Uno les gusta la estructura y la claridad en los

trabajos e informes. Si usted es el jefe, explique claramente cmo quiere las cosas. Si

su jefe es un Uno, averige exactamente cmo l quiere las cosas y hgalo

exactamente as.

Hgale preguntas abiertas (Qu pasara si ?Qu hara usted en este caso ...?).

Plantear un desacuerdo a un Uno no hace ms que rigidizar su postura, porque le hace

sentir que usted est cuestionando sus valores y criterios.

Cuando se sienta descalificado, recuerde que el Uno slo est tratando de ayudar.

Pdale permiso a su colaborador Uno antes de hacerle una crtica. Los Uno no toman

bien la crtica, pero son buenos para dar permiso.

Argumente su posicin sobre un marco terico objetivo y consistente. Los Uno quieren

saber los criterios que hay detrs de los argumentos.

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Si usted trabaja con un Dos

Privilegie el contacto cara a cara.

No escatime en felicitaciones, aprobacin y muestras de afecto (siempre y cuando

sean autnticas). Si bien los Dos perciben la adulacin manipuladora, ellos esperan

genuina admiracin por sus habilidades interpersonales, su buen corazn y sus deseos

de ser serviciales. Si usted es el tipo de persona (por ejemplo un cinco) que no cree en

felicitar a las personas slo por hacer su trabajo, recuerde que la esencia de la vida

para un Dos es el aplauso emocional; se vuelven vengativos si se les niega.

Nunca avergence a un Dos. Los Dos temen a la humillacin.

No exagere al manifestarle sus necesidades a un Dos. Siempre estn prestos a saber

cmo satisfacer sus necesidades mejor que usted mismo.

Lo que ms le gusta escuchar a un Dos es: Oh, nunca lo hubiera podido hacer sin ti.

Lo que menos le gusta es: Mejor lo hago yo slo.

No trate de descubrir las necesidades del Dos como ellos descubren las suyas. Nunca

va a poder ganarle, y, de cualquier forma, para un Dos resulta incmodo recibir. Deje

que el Dos satisfaga sus necesidades hasta el lmite en que le sea cmodo. Esa es la

forma en que los Dos construyen relaciones.

Casi todo Dos estar agradecido si usted le pide favores, pues as sienten que

expanden su esfera de influencia.

No espere que un Dos de respuestas lastimeras a preguntas cmo: "Qu puedo hacer

para ayudarte?" Un Dos respondera: Yo soy la persona que satisface las necesidades

de otros. Yo me preocupo por los dems; no los dems por m.

No se moleste cuando vea a un Dos haciendo vida social en el trabajo. Esa es la forma

en que ellos recargan sus pilas e incluso la forma en que hacen su trabajo. Los Dos

saben que conectarse con otras personas es una parte importante de sus

responsabilidades.

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Si usted trabaja con un Tres

Pngase en la fila. No ser capaz de lograr la atencin del Tres, a menos que haga una

cita para reunirse. No espere dejarse caer en su oficina a conversar. Est ocupado.

Est preparado para ir directo al grano. No malgaste el tiempo del Tres. Hable rpido.

Entregue un resumen ejecutivo. Puede adjuntar los datos de respaldo, pero no haga

que sea necesario leerlos. Enfatice los resultados y las lneas de accin.

No interrumpa a un Tres en movimiento. En vez de eso, acplese a su marcha. No se

transforme en un obstculo.

Haga lo que dijo que iba a hacer. El Hacer es el rea en que los tres se sienten ms

cmodos. Si usted falla en el rea de su mayor preocupacin, atngase a las

consecuencias. Saque adelante el trabajo.

Establezca claramente los parmetros del xito. Explicite exactamente cmo se

evaluar el desempeo.

Los Tres quieren estar seguros que sus esfuerzos han sido notados y recompensados.

Prefieren la retroalimentacin clara; esa es la razn por la que se esfuerzan.

Especialmente les gusta escuchar que lo que estn haciendo muy bien.

A los Tres les gustan los planes de corto plazo, las fechas lmite o, por lo menos, puntos

intermedios de feedback. Detestan las expectativas difusas, o las responsabilidades

sin fronteras definidas.

No compita con un Tres, colabore. (A menos que usted sea su competidor. En cuyo

caso debe asegurarse de desarrollar una ventaja competitiva).

No dependa del apoyo emocional de un Tres por un trabajo bien hecho. Lo que ellos

esperan es un trabajo bien hecho.

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Si usted trabaja con un Cuatro

A los Cuatro les gustan los procesos, no las metas rgidas. Dgales: Cuntame el

cuento o Dibjame el cuadro, no Vamos directo al grano. Eso permitir que el

Cuatro le transmita importante material impresionstico.

Sea cuidadoso al ofrecer recompensas. No ofrezca dinero o beneficios extra para

tratar de persuadir al Cuatro de abandonar su visin. No va a llegar a ningn sitio si le

dice: Hazlo rpido y tmate algunos atajos si es preciso. As te llevars un buen

bono.

Reconozca la profundidad y autoconsciencia especial del Cuatro. (En general los

Cuatro no necesitan que usted los ayude a sentirse especiales, pero les gusta que los

dems lo noten). Si quiere que un Cuatro trabaje duro y bien, mustrele cmo el

proyecto necesita de su toque especial. Es vital el entusiasmo del Cuatro para el xito

del proyecto.

Nunca minimice los sentimientos de un Cuatro. Nunca pregunte: Cmo puedes

sentir eso?. Nunca le diga a un Cuatro que se aliviane, que mire el lado positivo o

le sugiera que algo no es grave. Slo lograr que el Cuatro se aferre ms a sus

sentimientos.

No presuma de saber cmo dejar contento a un Cuatro; los Cuatro deben encontrar su

propio camino. Acepte el misterio.

Sea emptico ms que ayudador. El estilo levantador de nimo del Dos resulta

estresante para un Cuatro. En vez de darle a un Cuatro la solucin, permtale

expresarse.

Si usted le pide a un Cuatro que modere la intensidad de sus sentimientos, a l le

parecer que le est pidiendo que sea deshonesto. Es mejor pedirle que ample el

foco de su consciencia para considerar ms informacin.

La idea creativa lo es todo. Los Cuatro quieren sentir que sus ideas creativas han sido

escuchadas, comprendidas y valorizadas.

Sea muy claro con respecto a qu se est comprometiendo. Los Cuatro son muy

sensibles ante la posibilidad de ser abandonados.

Deje que el Cuatro haga hermosas las cosas.

RECOMENDACIONES


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Si usted trabaja con un Cinco

Los Cinco aman la informacin. Quieren esa porcin especial de conocimiento que va a

mostrarles el punto principal o que les va a provocar un insight relevante. Es la

versin mental de la ventaja competitiva del Tres. Al comunicarse con un Cinco,

incluya toda la informacin de respaldo que sea posible. Los Cinco gozan con los

detalles. Lo que puede ser demasiado trivial para usted, puede ser el elemento central

para un Cinco.

Las reuniones pueden ser difciles para un Cinco. Entrguele toda la informacin que

pueda antes de la reunin: qu se va a discutir, quin va a asistir, qu se va a decidir,

y, especialmente, que se le va a pedir a l. Si es posible, los Cinco prefieren decidir

despus de la reunin.

Si usted hace preguntas ms all de los lmites acordados, los Cinco pueden

experienciar un cuestionamiento normal como un interrogatorio. Sea directo, preciso

y conciso.

No llene todos los silencios con conversacin. Un Cinco cuyo silencio fue interrumpido

espet: Estoy pensando! Usted nunca piensa?.

Los Cinco necesitan privacidad. Un Cinco que trabajaba en un cubculo, reciba sus

llamados telefnicos importantes debajo de su escritorio.

Cierre la puerta y no reciba llamados cuando est reunido con un Cinco,

especialmente si se conversa acerca de un punto sensible. Genere un espacio

emocional y fsicamente seguro.

Sietes, Cuatros y otros: no esperen fuegos de artificio emocionales en respuesta a sus

grandes ideas (a decir lo menos). Y no se ponga an ms entusiasta para tratar de

lograr una reaccin. Slo obtendr ms indiferencia, o algo peor.

A un Cinco le gusta sentirse bien preparado, avsele de cualquier cosa con mucho

tiempo de anticipacin. En una empresa, el gerente general anunci a su equipo que

se realizara un taller de eneagrama dentro de un mes. Uno de los gerentes de su

equipo, un Cinco, exclam: Pero! Esa es la primera noticia que tengo de esto!

Como en la vieja mxima: Dgales qu les va a decir. Dgalo. Luego dgales qu les

dijo.

RECOMENDACIONES


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Si usted trabaja con un Seis

Mantenga su palabra. Nada es mejor para la relacin con un Seis que la sensacin de

que lo que usted dice es verdad; de que usted es ntegro y confiable. Sea cuidadoso

con lo que usted se compromete, y luego cumpla meticulosamente todos los aspectos

de su compromiso. Los Seis buscan, ante todo, congruencia entre lo que usted dice y

lo que usted hace.

No asuma que puede ganarse rpidamente la confianza de un Seis. Casi siempre la

confianza es algo que se establece a travs del tiempo. Los Seis estn atentos a ver si

usted cumple con sus compromisos, an los ms pequeos.

No se trabe en una discusin de ganar o perder, acerca de un tema sobre el cual un

Seis ya est decidido. No podr ganarle. Ms que confrontarlo directamente,

propngale ideas alternativas o mustrele opiniones de ms personas.

No exagere. No sobreacte ni minimice su posicin o la de su oponente. Slo cuente

las cosas tal y como son. Los Seis tienen un tremendo temor de ser engaados de

cualquier manera.

Sea claro con respecto a sus lealtades y alianzas. El Seis, inconscientemente, divide el

mundo entre los buenos (nosotros) y los malos (ellos). Una vez que el Seis lo ha

aceptado como parte del equipo, asumir sus batallas como las suyas. Si sospecha

deslealtad, puede ser brutal.

Exprese sus intereses mezquinos. Los Seis quieren saber qu se trae usted entre

manos. Les aclara el pensamiento. Pero nunca intente pedirle a un Seis que le

muestre sus propias motivaciones ms ntimas, puede ser un acto temerario.

Aderece lo positivo con algunos aspectos negativos. El entusiasmo ilimitado puede

asustar a un Seis. Esto incluye, especialmente, los elogios frontales. El Seis se

preguntar por qu est tratando de congraciarse con l.

No consuele o reasegure a un Seis asustado. Nunca le diga: No te preocupes por

eso! Los Seis desconfan de cualquiera que sugiera que sus sospechas no son

justificadas o que trate de hacerlos sentir mejor. Cuestionarn su sinceridad o su

buen juicio. Es mucho mejor decirle a su empleado Seis, Tienes razn, es una

preocupacin legtima. Qu consideras que deberamos hacer al respecto?

No lo mande demasiado. Lo peor que se le puede decir a un Seis es, Lo hars porque

soy tu jefe. Si quiere que un Seis haga algo, comparta sus procesos mentales y dele

razones.

Si trabaja con un Seis, est preparado para funcionar como su confirmador de la

realidad, durante sus ataques inevitables de duda.

Exponga un plan claro, con alternativas de accin que se adelanten a los problemas,

en caso de que no todo salga bien. A los Seis no les gustan las sorpresas. Las Seis

quieren seguridad y predictibilidad. Quieren datos de respaldo.

Aunque un Seis tenga problemas con usted, comprenda que l bsicamente tiene

problemas consigo mismo. Puede confiar en s mismo o en usted?, Cmo puede

sobrevivir en un mundo peligroso y decepcionante? Esta es una lucha interna. Sus

sufrimientos son auto inflingidos. El problema pasa a usted cuando el Seis trata de

RECOMENDACIONES


17

culparlo de sus malos sentimientos acerca de s mismo. Cuando las cosas andan

realmente mal, es cuando usted comienza a experimentar los mismos sentimientos

del Seis: dudoso de s mismo, perseguido, incomprendido y enojado. No se lo crea.

Sea franco para admitir cuando se encuentra en problemas. Los Seis entienden los

problemas; viven en ellos. La mayor parte de los Seis sanos querrn ayudarlo,

especialmente si usted se encuentra en una posicin de desmedro.

RECOMENDACIONES


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Si usted trabaja con un Siete

Est preparado para el intercambio rpido. Los Siete hablan rpido y piensan en

crculos alrededor de toda la gente. Dese cuenta que el Siete habla de posibilidades,

no de compromisos. Si usted quiere compromisos, pngalo por escrito. Un apretn

de manos y una gran sonrisa de Siete no son suficientes.

Compromtase con los sueos del Siete. Deje que el Siete comparta con usted su

visin y su entusiasmo. Los Siete se sienten apoyados por el compromiso de los

dems con su individualidad, su experimentacin y su creatividad. No corte sus alas a

travs del juicio prematuro, o la focalizacin en los detalles.

Haga muchas preguntas. A los Siete les encanta formular hiptesis y responder a

ellas.

Demustrele al Siete cmo sus sueos pueden funcionar. A ellos no les gusta hacer el

trabajo sucio. Si es posible, dele permiso para encontrar a alguien que lo haga por

ellos.

Ayude al Siete a ser contenedor en lugar de colador, a travs de la aplicacin de

lmites y plazos. Pero resista la tentacin de jugar el rol del pesado autoritario, que

ahuyentar al Siete. Llegue a acuerdos bi-laterales.

Comparta su problema con el Siete en lugar de pensarlo secreta o privadamente. A

los Siete les gusta ser parte del proceso; y lo que usted ve como un problema, para l

puede ser una interesante oportunidad.

Reconozca que para un Siete, las descripciones de cargo pueden ser vagas. Si usted

quiere que un Siete sea el responsable oficial, los deberes, las tareas, las

responsabilidades y las consecuencias tienen que estar meridianamente claras.

RECOMENDACIONES


19

Si usted trabaja con un Ocho

Est ah. A los Ocho no les gusta cuando una persona est a medias.

Exprsese. A los Ocho les gustan las noticias rpidas y directas. No se eche para atrs,

no dore la pldora.

No se queje. Los Ocho no quieren recibir excusas, ellos quieren resultados.

Los Ocho quieren ser respetados. Como los Dos, ellos quieren ser reconocidos por sus

contribuciones especiales.

Si usted ha sido atacado por un Ocho, no contraataque. Eso no les da ms alternativa

que aniquilarlo a usted de vuelta. Reconozca explcitamente el poder del Ocho, pero

sin debilitarse, y reconociendo su propio poder a la vez.

Nunca le diga a un Ocho lo que l no puede hacer. Atraer lava hirviendo sobre su

cabeza mientras el Ocho procede a ejecutar aquello que usted dijo que l no poda

hacer.

Explique los problemas en trminos de blanco y negro. Los Ocho tienen poca

tolerancia para las sutilezas o los contextos filosficos.

Es necesario que pelee con l?, Si no, cierre el trato sin llegar a la confrontacin. Esa

clusula, es esencial para el trato?, Si lo es, explquele al Ocho que lo es, y preprese

a respaldar su posicin.

Aunque sea duro, los Ocho siempre prefieren que usted les diga la verdad en forma

directa cuando se estn equivocando. No se reserve su malestar y resentimiento. El

silencio les provoca estrs. Mucho mejor sacar todo afuera, para as poder arreglarlo.

A los Ocho les gusta estar a cargo de su feudo, el que naturalmente tratan de

expandir. Si no quiere que su empleado Ocho est permanentemente mordiendo sus

tobillos, establezca lmites claros y preprese a que l los ponga permanentemente a

prueba (no podr evitarlo si es un Ocho).

RECOMENDACIONES


20

Si usted trabaja con un Nueve

Los compromisos de los Nueve son blandos y llenos de contratiempos. Confrmelos

en un memo con acciones de seguimiento.

No confunda el silencio de un Nueve con que l est de acuerdo. Y no

necesariamente se quede con un s como sola respuesta.

A los Nueve les molesta la pomposidad y la pretensin, tanto como a los Ocho.

Naturalmente humildes, los Nueve quieren que usted tambin lo sea.

Establezca metas claras para el desempeo. Los Nueve se tornan vagos y olvidadizos

cuando se trata de acuerdos, as que es conveniente tenerlos por escrito; an mejor si

es el mismo Nueve el que los escribe. Subraye los plazos y los momentos en que

sern evaluados. Si su jefe es un Nueve, usted mismo debera asumir la

responsabilidad de escribir su propia descripcin de cargo si la requiere.

Los Nueve se ven a s mismos como poco importantes. Esa es una de las razones por

las que no terminan bien las cosas. Necesitan que se les recuerde que sus tareas son

importantes, que ellos son importantes, y que hay gente que depende de que ellos

hagan su trabajo.

Una de las mejores formas de comprometer a un Nueve con un programa es

preguntarles por lo que ellos piensan. Esto les permite focalizarse (eso s, debe

esperar con calma por la respuesta).

No sea dominante o controlador, a los Nueve los resiente. Trabaje colaborativamente

con ellos.

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