Reconhecimento e Recompensas-Aula 6

Slide 1

MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial

Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz

Aula 6

Aumentando o Engajamento

atravs do

Reconhecimento & RecompensaMost employees during workshops selected one of the last three bullets and feel that real meaningful recognition is lacking.

2 Slides disponveis emhttp://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato:+ (15) 9 9126 [email protected] aos slidesMiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources22

Ao final deste aula, voc ser capaz de:Compreender as teorias motivacionais bsicas e como elas levam ao sucesso do negcio Reconhecer seu papel como gerente no processo de reconhecimento e recompensasCompreender e implantar um kit de ferramentas de Reconhecimento e RecompensasEstabelecer uma rede de recursos para compartilhar as melhores prticasInfluenciar positivamente o Engajamento de Funcionrios Objetivos da AulaMiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial



Pergunta aberta sobre Reconhecimento e Recompensas70% de participantes da pesquisa responderam com 1 ou mais comentrios = 89.000 comentriosComo eu gosto de ser reconhecido por um trabalho bem feito?Observao: As porcentagens totais excedem 100% porque algumas respostas se referem a mais de um tema chave.AumentosDiversos15%Reconhecimento informal e Valorizao do Funcionrio12%Recompensas pontuaisDesenvolvimento e Progresso de Carreira8%Treinamento formalOportunidadesIdeias e SugestesGerncia para funcionrioFeedback/Avaliaes de DesempenhoEstilo do Gerente Equilbrio trabalho e vida Ambiente de trabalho9%42%13%10%9%Reconhecimento formalNo monetrio C&B Geral13%Bnus48%Pagamento justo4% Pagamento por desempenhoMonetrio3% Pagamento justo2%Crescimento e Desenvolvimento(baseado nos resultados da pesquisa com 140.000 empregados)48%74% = Foco da nossa aulaTodas as outras categoriasComunicaoReconhecimento no monetrioComp e BenMiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources4 Vamos comear com uma histria real...

Em 2005, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construo para modernizar uma planta de manufatura. Ns, como a gerncia de projeto, tnhamos comeado um processo de engajamento de funcionrios para melhor envolv-los em maneiras para aumentar o desempenho.

Aps seis meses do incio do projeto, percebemos que um grupo de metalrgicos havia terminado a fabricao de algumas construes de ao em uma das reas do edifcio. A tarefa era difcil, mas apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes do cronograma, bem abaixo do oramento e sem acidentes de segurana ou outros incidentes. Em resumo, foi um trabalho marcante.

Nosso recm-formado comit diretivo conversou sobre o esforo em concordou que, de alguma maneira, aquelas pessoas deveriam receber agradecimentos pela sua contribuio. Depois, enviamos cartas s suas casas agradecendo-os pelo trabalho destacado e convidando-os para um jantar em sua honra em um bom hotel da regio.

O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a gerncia homenageou os membros da equipe nos seus discursos. Foi uma noite fantstica. Histria real sobre um funcionrio que recebeu um muito obrigado no trabalho pela primeira vez em 30 anos

Na segunda-feira seguinte, pela manh, eu estava andando na canteiro de obras e encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos, geralmente era falador e jovial e, de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com ao. Mas, naquela manh, ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo.

Como havamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se havia algo errado. Voc se lembra daquelas cartas que vocs enviaram para as nossas casas? ele disse. Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim mesmo Jerry, voc tem sido um metalrgico por 30 anos e, at hoje, ningum havia me agradecido por nada.

Jerry parou e ambos ficaram parados ali em silncio por um momento. Pensei comigo mesmo: como possvel que algum trabalhe por 30 anos e no receba agradecimentos por algo?

O que eu no sabia naquela poca era que esta era a primeira de cerca de 200 experincias realizadas como a acima durante os prximos cinco anos.

Histria real sobre um funcionrio que recebeu um muito obrigado no trabalho pela primeira vez em 30 anos

Qual a mensagem atrs desta histria real?

Voc se lembra da ltima vez que recebeu um reconhecimento significativo que tenha sido realmente especial para voc?

O HojeO Semana passadaO Ms passadoO Ano passadoO H mais de um anoO No consigo me lembrar agora

8Histria real sobre um funcionrio que recebeu um muito obrigado




As pessoas precisam de reconhecimentoO reconhecimento no um bom ter, mas uma das necessidades mais sofisticadas das pessoas para alcanar um sentimento de autoestima e de auto-realizao. O que Abraham Maslow nos ensinou h muito tempo50 anos atrs, Maslow pesquisou motivao humana e descobriu que as necessidades impulsionam a motivao.Desde nossas necessidades mais bsicas de alimentao, vestimenta, abrigo, segurana e ou as nossas mais sofisticadas necessidades de satisfao do ego e auto realizao, somos impulsionados para preencher essas necessidades.

Normalmente, experimentamos alguma tenso interna (por exemplo, a tenso da fome quando precisamos comer), at que a necessidade seja satisfeita. Esta tenso nos motiva constantemente, at que a necessidade seja satisfeita.

criatividade, satisfaoA pirmide das necessidades de Maslow MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial



Ns nos impulsionamos cada vez mais para ter sucesso em nossas carreiras, para expandir nossos conhecimentos e para aumentar constantemente a nossa autoestima.De acordo com Maslow ns lidamos com os nveis superiores da pirmide quando focamos em reconhecimento. Especialmente o quarto nvel Autoestima est em foco.queles que tentam preencher as suas necessidades de estima canalizam a sua energia em respeito dos outros, autoestima, respeito prprio e ganham reconhecimento por suas realizaes na vida.Se voc olhar cuidadosamente para si, talvez reconhea isso e, portanto, no tenha nenhuma dificuldade em entender a importncia do reconhecimento: No local de trabalho, em casa, em sua vida... Respeito Autoestima Respeito prprio ReconhecimentoAutoestimaMaslow e vocMiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources11O vnculo entre reconhecimento e desempenho Modos de reconhecimento

Proporcionar reconhecimento positivo um meio muito eficaz de engajar as suas equipes e, ao mesmo tempo, melhorar os resultados. Somos uma empresa impulsionada por resultados e em tal ambiente de negcios concentramos muito em coisas que do errado, nos nmeros vermelhos e as notcias positivas so algumas vezes esquecidas ou vistas como apenas normais.Estudos mostram que uma mo-de-obra engajada resulta em melhor qualidade, menor rotatividade, maior produtividade, desempenho elevado em segurana e, um resultado final melhor.



Mini Business Administration Course Human Resources12 Outra histria real...

Joe um tcnico de assistncia tcnica em nossa empresa. Joe vem empresa, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe apenas mdio, e que funcionrios de desempenho mdio e fornecem trabalho de nvel mdio.

Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua famlia e ento vai para o poro onde trabalha sem descanso para construir um equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe est usando muita energia, o suor flui de sua testa e ele est realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria realizar em uma semana! Por que?

Qualquer que seja a razo, h uma diferena clara entre o esforo de Joe em casa e seu esforo no trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou as suas energias para outro local. A organizao perdeu toda a sua energia produtiva. Histria real sobre um funcionrio que visto como tendo um des-empenho mdio no trabalho, mas um desempenho elevado em casa



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O desempenho de Joe em casa muito maior porque:

O Ele no tinha mais nada a fazer e de outro modo se sentiria entediadoO O trabalho importante para ele, porque valorizado pela sua famliaO Sua esposa est pedindo que ele trabalhe bastante

Joe no trabalha muito no trabalho porque:

O Ele um trabalhador preguioso e no gosta de trabalhar bastanteO Seu supervisor muito exigenteO O supervisor de Joe no espera mais dele. Ele no reconhecido e apenas mdio!

Qual a mensagem atrs desta histria real?

Verificando seu entendimentoMiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources15Question 1 - Maslow would probably say that Joe is being driven by a need to make a contribution, be recognized, or enhance his feelings of self-worth. He may also simply enjoy the projector it may be his way of relaxing. Whatever the reason, there is clearly a difference between Joe's effort at home and his effort at work.Question 2 - Perhaps Joe gave the same performance at work years earlier, but since that effort was not recognized, he assumed that they didnt care. Eventually his organization lost all his productive energy.

O vnculo entre reconhecimento e desempenhoAs evidncias sugerem que existe um vnculo forte entre incentivos no monetrios, reconhecimento e a melhoria do desempenho no trabalho.

Os funcionrios tm dito que foi muito ou extremamente importante serem reconhecidos por seu gerente quando realizam um bom trabalho.

A abordagem positiva, reconhecendo as pessoas que fazem um bom trabalho cria resultados.

Uma abordagem negativa, negligenciando ou ignorando um bom trabalho, somente concentrando no que no funcionou, diminui o desempenho.

Ser neutro, no reconhecendo, nem o oposto - fazer a mesma coisa.



Mini Business Administration Course Human Resources16HerzbergHerzberg realizou uma gama de pesquisas mostrando que se pode dividir o desempenho em dois elementos: Fatores de higiene e motivadores.

Fatores de higiene incluem salrio, as condies de trabalho e os benefcios sociais. Se a empresa melhora esses fatores, o desempenho perma-necer no mesmo nvel que o anterior. Se o valor dos fatores cair, o desempenho diminuir.

Motivadores incluem elementos como valorizao, responsabilidade, desenvolvimento, promoo e independncia. Se a empresa aumentar os motivadores, o desempenho aumentar. Se os motivadores forem reduzidos ou ignorados, o desempenho cair. Fatores de higiene Salrios Condies de trabalho Smbolos de status Benefcios sociais

Motivadores Valorizao Responsabilidade Desenvolvimento Promoo Independncia




DesempenhoFatores de higiene Salrios Condies de trabalho Smbolos de status Benefcios sociais

Motivadores Valorizao Responsabilidade Desenvolvimento Promoo Independncia

Liderana bem-sucedida por motivadores

Desempenho Desempenho DesempenhoFatorDesempenhoFatorDesempenho

Se os fatores de higiene forem satisfeitos:

O O desempenho de seus funcionrios diminuirO O desempenho de seus funcionrios aumentarO No haver nenhum impacto no desempenho de seus funcionrios

Se os motivadores forem satisfeitos:

O O desempenho de seus funcionrios diminuirO O desempenho de seus funcionrios aumentarO No haver nenhum impacto no desempenho de seus funcionrios

Verificando seu entendimentoMiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources19Aprendizado e desenvolvimento como motivadores

Pesquisas (*) mostraram que as principais respostas para esta pergunta: Qual a ao mais importante para fazer com que os programas de reconhecimento de funcionrios na Johnson Controls sejam mais eficazes?, so relacionadas com aprendizado e desenvolvimento.

1. Me oferecer a oportunidade de aprender coisas novas2. Pedir a minha opinio ao tomar decises sobre o meu trabalho3. Me oferecer a oportunidade de melhorar em meu trabalho 4. Possibilitar que Supervisores conheam melhor seus funcionrios5. Treinar supervisores

Isso mostra claramente que os funcionrios esperam que lderes incluam a oportunidade de se desenvolver e aprender como a ao essencial para melhorar o reconhecimento, o que tambm apoiado pela teoria de motivao de Herzberg.(*) Resultados da equipe de Reconhecimento e Recompensas do XLP de 2009



Mini Business Administration Course Human Resources20Dicas para melhorar o comportamento e as habilidades de reconhecimentoTemos boas ferramentas para reconhecer nossos funcionrios, mas o objetivo real mudar o nosso comportamento

Um de seus colegas pede a voc para dar algumas dicas para reconhecer seus funcionrios...

Qual deve ser a sua resposta? Divida em Fazer e No fazer.O papel do gerente em reconhecer pessoas



Mini Business Administration Course Human Resources22Dicas para reconhecer seus funcionrios Fazer e No fazer

Cuidado com os seguintes erros de reconhecimento:

Reconhecimento que no oportunoReconhecimento no sincero ou mecnico Reconhecimento pblico para pessoas reservadasRecompensar as coisas erradas Prejudicar elogios com crticasTratar todos igualmente Deixar algum de foraReconhecimento que no apreciado pelo destinatrioNo deixar o grupo determinar recompensas23RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS23 Orientaes para Elogios eficazesO mais cedo: O Timing muito importante no atrase elogios.Sincero: O elogio parece vazio se no for sincero.Pessoal: Faa o seu elogio cara a cara.Especfico: Evite generalidades em benefcio dos detalhes.Positivo: No prejudique um elogio com uma concluso em crtica.Proativo: Procure oportunidades para elogiar; evitando reagir a erros.O mais frequentemente possvel!No fazerFazerMiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


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Construir confiana apoia lderes para serem eficazes

A Confiana entre supervisores e os membros da sua equipe a base do engajamento de funcionrios. Lderes eficazes aumentam o engajamento de funcionrios porque as suas equipes confiam neles.

Constroem confiana exibindo Cuidado, Coerncia e Competncia.

Cuidado Meu supervisor se preocupa comigo (Use seu corao)

Coerncia Meu gerente cumpre seus compromissos (Use a sua cabea)

Competncia Meu supervisor um lder de destaque (Use a cabea e o corao)

Um bom reconhecimento depende de sua capacidade de combinar os pensamentos e emoes que destacamos adicionando comentrios de Cabea e Corao.MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources24Plano Procure oportunidades para elogiar, evite reagir a erros

Use a sua cabea:Planeje o reconhecimento, mas mantenha-o espontneo.

Use seu corao:Invista tempo com/entre seus funcionriosDicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento



Mini Business Administration Course Human Resources25AgirO timing muito importante, no atrase elogios O reconhecimento que no oportuno perde valor Reconhea o mais frequentemente possvelO reconhecimento precisa acontecer rapidamente, faa-o imediatamente... Portanto, se um funcionrio ou equipe alcanar boa qualidade ou resultados de produo, reconhea o mais cedo possvel e no atrase os elogiosUse a sua cabea:Mantenha confidencialidade durante investigaes

Use seu corao:Oua seus funcionrios - use seu feedbackDicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento



Mini Business Administration Course Human Resources26Seja sinceroDiga-o e mostre-oElogios parecem vazios se voc no for sinceroE piores se eles forem feitos mecanicamente E mantenha as crticas fora dos elogiosUse a sua cabea:Use de bom senso quando realizar reconhecimentos

Use seu corao:Faa com que seus funcionrios sintam que voc sinceramente se preocupa com elesDicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento



Mini Business Administration Course Human Resources27Seja claro Evite generalidades em favor de detalhes. Esteja certo do que quer reconhecer (evite recompensar as coisas erradas)

Use a sua cabea:Mantenha clara a distino entre reconhecimento (obrigado) e incentivos (recompensa adiantada) para conseguir que as pessoas faam algo

Use seu corao:Faa um reconhecimento especial, no caro

Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento



Mini Business Administration Course Human Resources28Seja pessoalFaa cara a caraCertifique-se de no fazer um reconhecimento pblico para uma pessoa privadaTrate todo o mundo individualmente e lembre-se de no deixar ningum de fora

Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento

Use a sua cabea:O reconhecimento deve ser aberto a todos os funcionrios, mas pessoal!

Use seu corao:Quando possvel e relevante inclua a famlia no reconhecimento




Use a sua cabea e corao ao reconhecer pessoas(Interpretao de personagens - opcional). Divida em grupos de trs. 1 supervisor 1 funcionrio 1 observador

Leia o estudo de caso quilmetro adicional e prepare-se como supervisor (5 minutos)

Reconhea seu funcionrio em uma breve reunio (interpretao - 2 minutos)(lembre-se do que fazer e do que no fazer - corao e cabea)

Todos devem ser uma vez supervisor/funcionrio/observador.

Observe os estilos do gerente, as reaes do funcionrio e as barreiras.



Mini Business Administration Course Human Resources30Use a sua cabea e corao ao reconhecer pessoas Este ano, sua instalao teve de lanar um novo programa para o cliente. Marc, um de nossos lderes de equipe, fez uma grande contribuio para o projeto ao longo dos ltimos meses.

Marc demonstrou comportamento excepcional de liderana na motivao de sua equipe desde o incio do programa. Ele alcanou os melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os seus funcionrios estavam totalmente engajados. Conseguimos atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desem-penho foi acima de expectativas, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados similares e receberam penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais problemas e gastou bastante tempo adicional para compartilhar as suas idias com outras equipes.

Graas aos esforos adicionais de Marc, o programa foi lanado com xito, o cliente est feliz com o desempenho geral e os custos do lanamento foram reduzidos ao mnimo. Marc estava disposto a ir um quilmetro adicional.

Como supervisor de Marc, voc planeja uma reunio com ele para reconhec-lo (e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que voc falar/far? MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources31O planejamento para o reconhecimento: a histria de Sid Sid supervisor no turno da noite da empresa X. Como o seu turno tem os piores resultados de todos os turnos, a empresa resolveu descobrir o que est acontecendo. Depois de alguns dias, eles descobrem que o estilo de liderana dominante de Sid e a falta de reconhecimento talvez sejam o motivo para o desempenho baixo de seus funcionrios.

Com um pouco de ajuda, Sid comea com o que ele chamou de planejar reconhecimento espontneo como um simples agradecimento, celebrar resultados individuais da equipe, trazer a famosa torta de abbora de sua esposa

Logo, o turno da noite alcana os mais elevados resultados com trabalhadores altamente motivados.

Como a empresa notou as melhorias, eles querem levar a sua ideia...

Descubra o que est acontecendo!




Barreiras parao reconhecimentoEmbora a maioria dos lderes acredite que o reconhecimento importante, ainda vamos ter de superar muitas barreiras que evitam que forneamos reconhecimento eficaz.Barreiras - auto-reflexoEu continuo a fornecer reconhecimento s pessoas, mas estou to ocupado-a oportunidade parece ser fugaz.Fornecer reconhecimento embaraoso - para mim e para a pessoa.No tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu comear agora, eles provavelmente pensaro que tenho um motivo oculto. As pessoas sabem quando as coisas vo bem e no precisam ouvir isso de mim. As pessoas esto apenas fazendo o seu trabalho. Qual o grande problema? Isso no parte de nossa cultura. Meu gerente no me reconhece. Fico preocupado se escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentiro mal. Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforos? Fico desconfortvel reconhecendo pessoas que no supervisiono.Revise individualmente as declaraes que descrevem as barreiras para proporcionar reconhecimento. Marque as declaraes que refletem uma barreira que mais evita que voc fornea reconhecimento. Sinta vontade para incluir suas prprias declaraes.



Mini Business Administration Course Human Resources34Barreiras para fornecer reconhecimento - Auto-Reflexo Se voc selecionou nenhuma barreira, est indo muito bem. A melhor recomendao que voc continue fazendo o que faz.

Se voc selecionou apenas algumas barreiras, recomendamos que voc invista algum tempo para revisar as barreiras que o descrevem.

Se voc selecionou muitas barreiras, sugerimos que voc comece a trabalhar para reduzir as barreiras. Talvez discutir com pares o que eles fazem ou pedir orientao especfica e trabalhar em seu plano com seu RH ou gerente. Discusso de grupo.O que precisamos esperar para superar as 3 principais barreiras!



Mini Business Administration Course Human Resources35Resumo Pontos chave de aprendizado: O reconhecimento significativo est em falta, embora os funcionrios precisem disso para alcanar um sentimento de autoestima e auto realizao.

O reconhecimento melhora os resultados! H um vnculo forte entre o reconhecimento no monetrio e um melhor desempenho no trabalho.As ferramentas podem ajudar a reconhecer seus funcionrios, mas o real objetivo mudar o nosso comportamento (usando a cabea e o corao).Embora a maioria dos lderes acredita que o reconhecimento importante, ainda temos de superar muitas barreiras que nos impedem de fornecer reconhecimento eficaz.MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial


Mini Business Administration Course Human Resources36ObrigadoSe voc reconhecer as pessoas, voc ser reconhecido pelas pessoasComece em sua esfera de influncia imediata.Pergunte aos funcionrios o que os motiva.Concentre-se no que pode fazer e no no que no pode fazer.Faa uma coisa de modo diferente. No espere reconhecer de modo perfeito.

Questes de reconhecimentoMaterial para distribuio

Material 1

Qual a mensagem atrs desta histria real?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

E sobre as suas experincias na sua empresa? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Em 2002, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construo para modernizar uma planta de manufatura. Ns, como a gerncia do projeto, tnhamos comeado um processo de envolvimento de funcionrios para melhor engajar nossos funcionrio em maneiras para melhorar o desempenho.

Depois de cinco meses aps o incio do projeto, percebemos que um grupo de metalrgicos havia terminado a fabricao de algumas construes de ao em uma das reas do edifcio. A tarefa era difcil mas, apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes do cronograma, dentro do oramento e sem acidentes de segurana ou outros incidentes. Em resumo, foi um trabalho excelente.

Nosso recm-formado comit diretivo conversou sobre o esforo em concordou que de alguma maneira, essas pessoas deveriam receber um agradecimento por sua contribuio. Depois, ns enviamos cartas s suas casas agradecendo-os pelo trabalho excelente e convidando-os para um jantar em sua homenagem em um bom hotel da rea.

O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a equipe de gerenciamento homenageou os membros da equipe em seus discursos. Foi uma noite fantstica.Na prxima segunda-feira pela manh, eu estava andando na canteiro de obras e encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos e geralmente era falador e jovial, porm de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com ao. Mas, naquela manh, ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo.

Como havamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se havia algo errado. Voc se lembra daquelas cartas que vocs enviaram para as nossas casas? ele disse. Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim mesmo Jerry, voc tem sido um metalrgico por 30 anos e, at hoje, ningum havia me agradecido por nada.

Jerry pausou e ficamos parados ali em silncio por um momento. Pensei comigo mesmo; como possvel que algum trabalhe por 30 anos e no receber agradecimentos por algo?

O que eu no sabia naquela poca era que esta era a primeira de cerca de 200 experincias como esta que aconteceriam durante os prximos cinco anos.Histria verdadeira (1)

Material 2

Qual a mensagem atrs desta histria real?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Joe um tcnico de assistncia tcnica em nossa empresa. Joe vem trabalhar, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe apenas na mdia e que funcionrios de desempenho mdio, fornecem trabalho de nvel mdio.

Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua famlia e ento vai para o poro onde trabalha sem descanso para construir o equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe est usando muita energia, com suor em sua testa, e ele est realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria realizar em uma semana! Por que?

Qualquer que seja a razo, h uma diferena clara entre os esforo de Joe em casa e seu esforo no trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou as suas energias para outro local. O organizao perdeu toda a sua energia produtiva. Histria verdadeira (2)

Seu colega pede a voc que escreva algumas dicas (fazer e no fazer) para reconhecer funcionrios...

O que voc escreveria para ele?

Material 3

FAZER___________________________________

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___________________________________ NO FAZER___________________________________

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O papel do gerente em reconhecer pessoas O que Fazer e o que No fazerEste ano, sua planta lanou um novo programa para o cliente. Marc, um de nossos lderes de equipe, fez uma grande contribuio para o projeto ao longo dos ltimos meses.

Marc demonstrou comportamento excepcional de liderana na motivao de sua equipe desde o incio do programa. Ele alcanou os melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os seus funcionrios estavam totalmente envolvidos. Conseguimos atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desempenho foi acima da expectativa, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados similares, recebendo penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais problemas e investiu bastante tempo para compartilhar as suas idias com outras equipes.

Graas aos esforos adicionais de Marc, o programa foi lanado com xito, o cliente est feliz com o desempenho geral e os custos do lanamento foram reduzidos ao mnimo. Marc estava disposto a ir um quilmetro adicional.

Como supervisor de Marc, voc planeja uma reunio com ele para reconhec-lo (e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que voc falar/far? Material 4

Divida em grupos de trs. 1 supervisor 1 funcionrio 1 observador

Leia o estudo de caso quilmetro adicional e prepare-se como supervisor (5 minutos)

Reconhea seu funcionrio em uma breve reunio (interpretao de personagens 2 minutos)(fazer e no fazer - cabea e corao)

Todos devem ser uma vez supervisor/ funcionrio/observador. (seja criativo!)

Observe os estilos do gerente, as reaes do funcionrio e as barreiras.

Use a sua cabea e corao ao reconhecer pessoas

Barreiras para fornecer reconhecimento .

Material 5

Eu continuo acreditando que devo reconhecer as pessoas, mas estou to ocupado - a oportunidade parece ser fugaz. Reconhecer embaraoso - para mim e para a pessoa. No tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu comear agora, eles provavelmente pensaro que tenho um motivo oculto. As pessoas sabem quando as coisas vo bem e no precisam ouvir isso de mim. As pessoas esto apenas fazendo o seu trabalho. Qual o grande problema? Isso no parte de nossa cultura. Meu gerente no me reconhece. Fico preocupado que, se eu escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentiro mal. Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforos? Fico desconfortvel reconhecendo pessoas que no supervisiono. . .

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