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Rigueur ◊
Authenticité ◊
Attention ◊
Générosité
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Avril 2012
Reculer pour ne pas mieux sauter Je lisais dernièrement avec beaucoup d’intérêt et de plaisir un petit article de la section ON Leadership du Washington Post intitulé « How to completely, utterly destroy an employee’s work life ». Mon intérêt provient évidemment de ma passion pour la mobilisation des personnes au travail.
L’article en question, plutôt que faire le recensement des bonnes pratiques au soutien de la mobilisation, met plutôt en lumière avec éloquence ce qu’il faut faire pour la détruire, ou du moins pour la freiner. Les auteurs nous relatent une analyse qu’ils ont fait des confidences de 238 professionnels à propos de ce qu’ils ont ressenti au travail pendant quelques mois, soit 12 000 jours combinés. On y relate aussi la mémoire qu’ils ont conservé des événements. Les analystes en tirent des leçons intéressantes au service de la démobilisation qu’ils ont rassemblées sous quatre titres. NE JAMAIS PERMETTRE LA FIERTÉ DE LA RÉUSSITE
Les gens cherchent tous, par leur travail, à apporter une contribution significative. Ils cherchent à « faire une différence » comme on dit. Les en priver en ne permettant pas aux personnes de terminer leurs projets ou en ne leur fournissant pas les outils, les processus et le soutien appropriés est un moyens efficace de retenir ou même détruire la mobilisation. NE PAS MANQUER DE BLOQUER LE PROGRÈS DES EFFORTS DES EMPLOYÉS
Une bonne façon de bloquer l’avancement des projets ou la progression de la réussite est sans contredit les changements fréquents des buts et des règles. Et si on se prive en plus de la participation des employés dans les modifications sans évidemment leur procurer de l’autonomie pour faire le travail, on a une stratégie démobilisatrice gagnante. Une telle stratégie ne manquera certes pas de déboussoler et décourager les plus méritoires. NE PAS SE DONNER LE CRÉDIT DE LA DÉMOBILISATION
Ne pas reconnaître que l’on puisse être à l’origine de la démobilisation ou ne pas chercher à le savoir est sûrement la façon la plus sûre de ne pas créer de mobilisation. Pire encore, croire que le bas niveau de morale soit attribuable aux personnalités pauvres des employés ou à leur manque de professionnalisme c’est ajouter l’insulte à l’injure. Les analystes ont déploré qu’il y en aurait plus qu’on pense de ces gestionnaires dont le sens critique à leur endroit fait gravement défaut.
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TIRER LE MESSAGER
Il arrive trop souvent que celui qui observe une démobilisation soit taxé de négativisme ou, pire encore, accusé de générer la démobilisation par sa critique et ses observations. Il est malheureusement trop facile de chercher le coupable sans faire l’effort de chercher une solution adaptée au problème constaté. Mais faut-il encore chercher à constater le problème, le définir, en définir les origines et les impacts. Non seulement il ne faut pas en vouloir à celui qui pose le diagnostic mais, au contraire, il nous faut encourager l’observation des états d’esprit du personnel comme on ne se priverait pas de regarder le thermomètre en janvier et encore moins de le détruire parce qu’il fait froid.
« There is no moral problem in this company. And, for anybody who think there is, we have a nice big bus waiting outside to take you wherever you want to look for work.”
Jean-Charles Lamoureux, CRHA
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http://www.strategisconseil.com/ [email protected] http://ca.linkedin.com/in/jeancharleslamoureux
Seul le masculin est utilisé dans ce texte et ce pour des raisons de simplification. Pour retirer votre adresse de notre liste de distribution prière de nous indiquer votre décision en la communiquant via [email protected]
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