!F

CAPÍTULOS

- RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO INTERNACIONAL E GLOBAL

A internacionalização da gestão de recursos humanos tem vindo a emergir como uma consequência natural da globalização dos negócios, das actividades produtivas e da economia. Entre os principais problemas e necessidades específicas que se colocam a este nível, destacam-se algumas incertezas, nomeadamente em: determinar o grau de normalização/estan­dardização das políticas de gestão de recursos humanos e as tarefas a cen­tralizar; gerir carreiras internacionais, escolher a nacionalidade dos diri­gentes das filiais; preparar a deslocação de um país para outro, escolher e gerir os quadros que se encontram fora do seu país; dar formação em lín­guas e culturas; identificar o perfil do gestor internacional e dos quadros que trabalham fora do seu país.

N este ponto, deve existir uma forte interligação entre a gestão de recursos humanos e a estratégia da organização, cujos assuntos de maior importância, no plano internacional, são: o recrutamento; métodos de ava­liação do desempenho; gestão das carreiras; estatutos e sistemas de remu­neração de quem se encontra fora do país; as revisões salariais, e as políti­cas de emprego.

É preciso gerir as diferenças culturais. A tendência é para dar priori­dade aos pontos de vista de interesse estritamente económico. Pode-se

149

abrir uma excepção em relação ao recurso crescente a formação para qua­dros expatriados: as empresas oferecem cada vez mais oportunidades de formação inter cultural aos gestores que enviam para o exterior. Todavia, continuam a subestimar os factores culturais, nos casos de fusões e aquisi­ções.

5.1. Mentalidade Ocidental e Mentalidade Oriental

Hoje é reconhecida a forte influência que as culturas nacionais exer­cem nas culturas organizacionais: as diferenças de programação mental entre os empregados de diferentes empresas e instituições. A cultura nacional tem um impacto profundo nas organizações, com repercussões nos negócios e nos governos. As culturas organizacionais são menos a expressão de valores dos seus membros e mais manifestações superficiais como símbolos, heróis e rituais comuns.

A maioria das pessoas reconhece a importância dos factores culturais no sucesso competitivo do Japão e de outros países do Extremo Oriente.

)

As principais diferenças culturais entre as nações residem nos valores. Existem diferenças sistemáticas nos valores referentes ao poder e desi­gualdade, à relação entre o indivíduo e o grupo, aos papéis sociais do homem e mulher, às formas de lidar com as incertezas da vida, à atenção privilegiada face ao futuro ou ao presente e passado.

ORIENTAÇÃO A CURTO PRAZO ORIENTAÇÃO A LONGO PRAZO

Respeito pela tradição Adaptação da tradição

Respeito pelo estatuto a qualquer custo Respeito limitado pelas obrigações sociais

Pressão social para" não ser menos que o vizinho" Austeridade, economia de recursos

independentemente do custo

Baixa poupança, poucos fundos Elevada poupança, fundos disponíveis

para investimento para investimento

Resultados imediatos Perseverança face a resultados tardios

Preocupação com a "face" Subordinação a um objectivo superior

Preocupação por possuir a verdade Respeito pelas exigências da verdade

150

5.2. O Processo de Ajustamento Transcultural: Hofstede

o autor usa um modelo de quatro dimensões, a saber: maior ou menor dis­tância hierárquica; tendência para o colectivismo ou para o individualismo; tendência para a masculinidade ou feminilidade; controlo ou incerteza.102

A distância hierárquica constitui um factor que mostra a relação de dependência. Nos países onde a distância hierárquica é mais baixa, a dependência dos subordinados relativamente às suas chefias é menor: trata-se mais de um interdependência entre chefe e colaborador, prefe­rindo-se um estilo consultivo.

A tendência para o colectivismo ou individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laços entre os indivíduos são pouco firmes. Cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua família mais próxima. O colecti­vismo caracteriza as sociedades nas quais as pessoas são integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que as protegem para toda a vida em troca de uma lealdade inquestionáveL

A tendência para a masculinidade ou feminilidade reúne num factor um conjunto de questões que eram respondidas sistematicamente de forma diferente por homens e por mulheres. Assim, serão masculinas as socieda­des onde os papeis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, tema e preocupada com a qualidade de vida); são femininas aquelas sociedades onde os papeis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, temos e preocupados com a qualidade de vida).

O controlo da incerteza mede o grau de inquietude dos indivíduos face às situações desconhecidas ou incertas. Este sentimento exprime-se, entre outros, pelo estresse e a necessidade de previsibilidade: uma necessidade de regras escritas ou não. Neste factor, inclui-se a reacção provável dos indivíduos a assumirem que o que é diferente é perigoso.

De acordo com estas dimensões o autor estabelece tipos de cultura comuns a conjuntos de países. Assim, por exemplo, de língua inglesa, tais

102 Geert Hofstede - Culturas Organizacionais. Lisboa: Silabo, 1991.

151

como Austrália, Canadá, EUA e Reino Unido, apresentam valores eleva­. dos no individualismo, na masculinidade e baixos na incerteza e distância ao poder. Portugal surge como um país de elevada feminilidade, baixo individualismo e elevada incerteza e distância ao poder.

5.3. Implicações para a GRH

A rápida e progressiva globalização dos negócios e os seus impactos nas empresas está fora de discussão. O debate actual centra-se na forma de responder à procura cada vez mais global e integrada e, ao mesmo tempo, responder à especificidade dos mercados locais. A prosperidade actual e futura das empresas depende do desenvolvimento das pessoas que possam funcionar com sucesso num contexto global- formulação e implementa­ção de estratégias, concepção e utilização de novas tecnologias e criação e coordenação da informação. As funções internacionais constituem podero­sos meios para desenvolver os futuros líderes globais

Por que razão certa empresa compete com sucesso e outras fracassam no mercado mundial? Alguns especialistas afirmam que a resposta se encontra na estratégia: os ganhadores possuem os planos certos para o jogo. Outros atribuem a causa à estrutura organizacional. Outros ainda vêem como explicação a tecnologia e inovação. Mas muitos pensam que a chave da resposta se encontra nas pessoas. São as pessoas que concebem e implementam a estratégia; as pessoas desenham e constroem estruturas organizacionais; as pessoas inventam e aplicam as tecnologias.

Um estudo levado a cabo pela International Personnel Association, em 1997, apoia esta conclusão. Este estudo mostra uma relação positiva entre as capacidades organizacionais de uma empresa multinacional para desen­volver líderes e o sucesso organizacional alcançado pelas camadas inferio­res da hierarquia. Um outro estudo conduzido pelo Global Leadership Institute, mostra uma relação positiva entre o nível de internacionalização dos empregados e os resultados económicos da empresa. Ambos os resul­tados mostram que a globalização das pessoas é a chave para a competiti­vidade internacional e o sucesso do negócio lO3 •

103 N. J. Adler - International Dimensions of Organizational Behavior. Boston: PWS-Kent 1986.

152

Os futuros directores de recursos humanos têm de possuir experiência de gestão em diversos países. Isto significa que só as pessoas são a chave do sucesso. Em última análise, a estratégia de uma empresa é função do pensamento estratégico dos seus dirigentes. Por exemplo, se os estrategos reconhecem ou não as ameaças e oportunidades, é função da sua experiên­cia e das suas perspectivas. A forma como estruturam a sua empresa, num contexto global, depende da forma como vêem o mundo das organizações, os mercados, os competidores, etc.

Como adquirir uma mentalidade e perspectivas globais eficazes? Num estudo realizado, durante três anos, com 150 executivos, em 50 diferentes empresas na Europa, América do Norte e Ásia, a resposta encontrada foi: "o desempenho de uma função internacional é a única e mais poderosa experiência na formatação das perspectivas e habilidades dos futuros líderes". Parece ser também a experiência mais cara que uma empresa tem, em matéria de preparação dos quadros. Hoje, o estudo do contexto internacional de gestão de recursos humanos constitui um novo campo de investigação e ensino. Pensa-se ser muito importante identifi­car as melhores práticas, e desenvolver pesquisa académica que sirva também de guia prático capaz de melhorar a gestão das pessoas em con­texto internacional e global'04.

Para se compreender a importância do desenvolvimento de uma nova geração de líderes globais, basta ter em conta alguns acontecimentos recentes ocorridos no mercado internacional: a crise financeira asiática; o regresso de Hong Kong à China; liberalização dos mercados financeiros; a democratização dos países do antigo Pacto de Varsóvia; a unificação da Alemanha; os blocos económicos emergentes (UE; NFATA); a invasão do mercado interno por empresas estrangeiras; as mudanças políticas na Indo­nésia; as economias emergentes (China, Índia, América Latina)\05.

A formulação e implementação de planos estratégicos para este século exige gestores e quadros capazes de focalizar bem as necessidades dos clientes, fornecedores, mercados de trabalho, ambiente político e tecnolo­gias ao nível local e global. Ao nível individual, isto exige uma enorme

104 J. Stewart Black [et aI.] - Globalizing People Through International Assignments. Reading Mass: Addisson-Wesley, 1999.

105 F. Trompenaars - Riding the Waves of Culture - Understanding Cultural Diversity in Business. London: Economist Books, 1993.

153

capacidade de diagnóstico da envolvente e de reunir e analisar infonnação. Exige um vasto conhecimento e capacidade de processar e interpretar, de fonna eficaz, matéria-prima infonnativa. Exige capacidade de compreen­der e trabalhar eficazmente com pessoas de diferentes culturas106, religiões e tradições étnicas, bem como capacidade de gerir equipas compostas por elementos com origens culturais diversas.

Esta experiência internacional parece ser tão importante que não existe substituto para ela. O aperfeiçoamento de liderança internacional só se consegue com o desempenho de funções internacionais107•

A gestão de recursos humanos em contexto internacional exige uma atitude estratégica, o que significa que a gestão das pessoas não é função específica de um departamento (de recursos humanos), mas um conjunto de actividades que qualquer gestor, em qualquer área funcional, deve dominar. Cada actividade constrói-se em cima da outra, enquanto o pro- . cesso se vai transfonnando num pacote integrado. Assim, no que toca ao contexto internacional, parece haver cinco actividades de gestão de recur­sos humanos que são altamente influenciadas: selecção; fonnação; acolhi­mento; nomeação; liderança.

A selecção visa encontrar a pessoa certa para o lugar certo, com as necessárias adaptações contingenciais ao longo do tempo. Um gestor deve identificar, recrutar e colocar um indivíduo no posto de trabalho adequado. Por vezes, este processo é concluído lançando mão do mercado interno, mas outras vezes é necessário recorrer ao mercado externo108• Muitas empresas americanas escolhem os seus gestores para posições no estran­geiro com base na experiência obtida no mercado interno. Ora, embora isto seja uma infonnação importante, ninguém garante que o sucesso domés­tico seja prenúncio de sucesso no estrangeiro.

o recrutamento de candidatos para funções internacionais levanta as seguintes questões: que características devem ser utilizadas na selecção destes candidatos? Por que razão aceitam estes candidatos funções inter-

106 G. Hofstede - Culture Consequences. London: Sage, 1980. 101 C. Brewster - The Management of Expatriates. London: Kogan Page, 1991. 108 C. Glissen; M. Durrick - Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commit­

ment in Human Service Organizations. Administrative Science Quarterly. VoI. 33, (1988), p.61-81.

154

nacionais? Como se poderá identificar e disponibilizar um conjunto de posições internacionais? Podem os questionários e as entrevistas ser usa­das eficazmente para seleccionar candidatos com melhores capacidades para obter sucesso em contexto internacional?

A formação é uma forma de ajudar as pessoas a fazer as coisas certas. O trabalho que os gestores têm de desempenhar e os padrões de comporta­mento que servirão de medida devem fazer parte da formação a fornecer. Isto levanta a questão da preparação dos gestores que devem lidar com empregados, clientes, fornecedores e competidores de diferentes cultu­ras 109• Estarão aqueles adequadamente treinados para trabalhar com sucesso com estes grupos?

A formação levanta as seguintes questões: Devem todos os que vão ocupar lugares internacionais ter formação prévia? Quais serão os métodos mais eficazes para a formação deste tipo de formandos? Quais serão os conteúdos mais adequados a ministrar antes da partida e depois da che­gada? Como se poderá calcular os custos da formação?

A avaliação do desempenho. Uma vez recrutado e formado, o desem­penho de um empregado deverá ser medido e avaliado. Todavia, parece ser muito mais enganador avaliar o desempenho de um gestor no estrangeiro do que no seu próprio país. Por exemplo, enquanto, na Europa e nos EUA, variáveis, tais como ganhos financeiros, vendas realizadas, quota de mer­cado, são utilizadas como medidas do desempenho, num contexto interna­cional estas medidas podem não ajudar muito I 10. Com efeito, poucas empresas possuem ideias claras sobre quais serão os indicadores que fomentam ou dificultam o compromisso organizacional.

A avaliação do desempenho levanta as seguintes questões: Como poderá ser avaliado o desempenho dos trabalhadores fora do seu país? À luz de critérios exógenos ou endógenos? Qual será a mistura ideal de indicadores quantitativos e qualitativos para esta avaliação? Em que medida podem os gestores locais avaliar os trabalhadores estrangeiros?

109 J. S. Black; M. E. Mendenhall - Cross-Cultural Training Effectiveness. Academy of Management Review. Vol. 15, (1990), p. 113-116.

110 H. B. Gregersen [et aI.] - Expatriate Performance Appraisal in US Multinational Firms. Journal of International Business Studies. Vol. 27, (1996), p. 711-38.

155

A remuneração é um instrumento que encoraja a que se façam as coisas certas. A organização deve compensar o desempenho específico dos colaboradores. Todavia, levanta-se a questão: devem todos os gestores receber beneficios iguais independentemente do país onde trabalham? Muitas empresas queixam-se dos custos com os trabalhadores deslocados e outras tentam reduzir o número de empregados a prestar funções fora do país natal para reduzir os respectivos custoslll .

A remuneração levanta este tipo de questões: Em que medida o pacote de remuneração de um expatriado pode ser fixado com base apenas nas diferenças do custo de vida? Como se poderá entrar em linha de conta com as diferenças de impostos e taxas de um país para outro?

o desenvolvimento das pessoas tem lugar através de uma sequência de actos que passam por desempenho de funções no estrangeiro, oportunida­des oferecidas e responsabilidades assumidas ll2 • As questões levantadas neste ponto são: em que medida devem as funções internacionais curtas ser usadas para o desenvolvimento de jovens quadros? Como se poderá equi­librar as necessidades imediatas inerentes ao cargo internacional e às necessidades de desenvolvimento? Como pode o quadro nacional ser transferido com sucesso para outras missões internacionais?

5.4. A União Europeia

A agenda social europeia apresenta seis áreas de interesse com impli­cações directas na gestão de recursos humanos, no contexto da União Europeia: liberdade de circulação e mobilidade dos trabalhadores, igual­dade de raça e género, segurança e saúde no trabalho, educação vocacional e formação, participação e envolvimento dos trabalhadores e desemprego.

A mobilidade dos trabalhadores liga-se à emergência de novos merca­dos de trabalho europeus, abertos e acessíveis a todos no contexto da glo­balização e da economia do conhecimento, o que reflecte o facto de ser cada vez mais frequente as pessoas aproveitarem as vantagens do mercado

111 F. Hansen - Repatriation Programs Work. Compensation and Benefits Review. Vol. 29, n.o 5, (1997).

112 N. J. Adler - International Dimensions of Organizational Behavior. 2d ed. Boston: PWS-Kent, 1990.

156

interno, vivendo e trabalhando em países que não os de origem. Os pode­res públicos têm um papel a desempenhar para garantir que estes mercados de trabalho são tão abertos e acessíveis quanto possível, vencendo os obs­táculos da burocracia, dos regimes fiscais e de segurança social, pensões e qualificações. A eliminação desses obstáculos e o reforço da informação sobre mobilidade contribuem para aumentar a adaptabilidade à mudança da mão-de-obra europeia.

A União reconhece que deveria ser mais fácil a transferência de com­petências entre fronteiras e adequar melhor a oferta de mão-de-obra espe­cializada à procura. As competências, quer se trate das que são adquiridas no sistema educativo básico, quer as que se relacionam com actividades específicas ou qualificações profissionais, representam também um factor essencial para a abertura a todos dos mercados de trabalho europeus.

O direito à livre circulação de trabalhadores dentro da União pode ser visto como: um direito fundamental ligado à cidadania europeia; um meio de desenvolvimento trans-cultural e a obtenção de um certo grau de inte­gração europeia; uma fonte de tensão étnica; um mecanismo indispensável à integração económica; uma ameaça à soberania nacional.

A igualdade entre as pessoas, no contexto dos mercados de trabalho, dos comportamentos e práticas de emprego - em particular a igualdade de raça e sexo/género. Quando falamos de igualdade há três dimensões que se encontram presentes: oportunidades, tratamento e resultados. A igualdade de oportunidades liga-se com as experiências e as circunstâncias prévias ao trabalho ou as oportunidades de competição pelo trabalho e progressão numa determinada organização. A igualdade de tratamento abrange a afec­tação a funções, as condições de trabalho, etc. A igualdade de resultados abarca a questão da remuneração e as quotas de emprego.

Adnett ll3 , ao definir os tipos de discriminação nos mercados de traba­lho, identifica três: discriminações prévias à entrada; discriminações de emprego ou ocupacionais; discriminações de salários.

Apesar destes propósitos da União Europeia, os seus mercados de tra­balho estão marcados pela desigualdade e discriminação de género e raça.

113 N. Adnett - European Labour Markets: Analysis and Policy. Longman, 1996.

157

A magnitude desta discriminação e o seu impacto varia de país para país. O seu impacto parece abarcar: diferenciais em termos de remuneração, não baseados nas diferenças de produtividade; elevadas taxas e longos perío­dos de desemprego; desigualdades nos mercados de emprego. As mulheres também parecem ter menor participação e maior incidência na precarie­dade de emprego.

Há, porém, algumas tendências interessantes, tais como a diminuição do diferencial quanto a remuneração entre homens e mulheres por trabalho igual e maior equilíbrio entre homens e mulheres, quanto à taxa de emprego e desemprego.

A segurança e saúde no trabalho tem sido objecto de acções dos gover­nos nacionais e de muitas iniciativas da União Europeial14 • As mudanças científicas, tecnológicas, económicas e demográficas na envolvente impli­cam que os esquemas de protecção na doença e segurança no trabalho sejam permanentemente revistos em ordem a manterem-se o mais actuali­zados possível.

Há uma obrigação moral quanto às preocupações com a implementa­ção de técnicas inovadoras destinadas a melhorar a saúde e evitar as doen­ças profissionais e segurança no local de trabalho11s • A União Europeia tem legislado no sentido de garantir um mínimo de direitos e princípios gerais e obrigações relevantes para a gestão eficaz da saúde e segurança nas con­dições de trabalho.

Naturalmente que há quem não acate as leis e regulamentos da parte das entidades patronais e da parte dos próprios trabalhadores. As inspec­ções formais conduzidas por inspectores públicos ou pelas companhias de seguros ajudam a controlar os comportamentos das partes, o que conduz a uma subida do nível da protecção contra acidentes e doenças profissio­naIS.

A educação vocacional e a formação profissional têm vindo a ser refe­rida como factores que mais contribuem para a empregabilidade e para a taxa de emprego. Não existe grande consenso sobre o significado da edu-

114 European Union - Europe for Safety and Health at Work. European Commission, 1994. 115 European Union - Fourth Action Programme on Health and Safety at Work. European

Commission, 1995.

158

cação vocacional e formação profissional. Toma-se aqui esta expressão enquanto conjunto de processos e mecanismos que modificam o compor­tamento, as atitudes, os conhecimentos, as capacidades, e as competências dos indivíduos no desempenho das suas tarefas e responsabilidades no contexto do trabalho. Naturalmente, existem dimensões individuais, orga­nizacionais e sociais deste conceito.

Este tema levanta um conjunto de questões sobre o qual não existe total consenso, nomeadamente: o contributo da formação relativamente à competitividade das empresas e das nações; eficiência e eficácia do mer­cado como mecanismo através do qual são afectados os recursos para a formação; legitimidade e valor do papel do governo (ou até se deverá ter algum papel) nesta matéria; legitimidade dos organismos comunitários para intervir nesta matéria; em que medida a formação é um bem público ou privado e se beneficia os indivíduos ou a sociedade ou ambos; capaci­dade dos agentes económicos fazerem escolhas racionais nesta matéria, dado o longo prazo do investimento.

Reginill6 identifica cinco tipos de estratégias organizacionais com con­sequências em matéria de gestão de recursos humanos: produção de quali­dade e diversificada; produção em massa mas flexível; especialização fle­xível; neo-fordismo; as pequenas empresas tradicionais. Estes cinco diferentes tipos de estratégia empresarial exigem também diferentes tipos de níveis e graus de mistura de habilidades; impõem ao mercado de traba­lho as suas condições; o tipo de oferta de trabalho influencia o tipo de procura.

Hoje, assume-se que a União Europeia possui legitimidade para fomentar a formação profissional e que a tendência será para associar este papel da União ao princípio da subsidiariedade ll7• Assim, o investimento em matéria de educação vocacional e formação profissional manter-se-á como instrumento de desenvolvimento equilibrado de toda a União. Tudo indica que há potenciais beneficios em termos de competitividade, desen­volvimento e crescimento, embora não sejam garantidos; serão sempre a longo prazo e de dificil medição.

116 M. Regini - Finns and Institutions: The demand for skills and their social production in Europe. European Journal ofIndustrial Relations. VoI. 1, n.o 2 (1995), p. 191-202.

117 N. Adnett - European Labour Markets: Analysis and Policy. London: Longman, 1996.

159

A participação e envolvimento dos trabalhadores na vida das empresas significam coisa diferente para diferentes pessoas. Há diversas perspecti­vas sobre o conceito, as quais muitas vezes se confundem com as envol­ventes culturais e ideológicas. Assim, existem diferentes percepções sobre a importância desta participação1l8• A participação dos trabalhadores pode ser no capital, nos lucros, no controlo do processo de trabalho, nas deci­sões de gestão e na organização e distribuição das funções.

Existe alguma ambiguidade acerca de três termos que costumam andar associados: participação, envolvimento e democracia. A participação1l9 dos trabalhadores começa por andar associada à democracia industrial120 e, posteriormente, é percebida como um fim em si mesma, como uma ques­tão de direito com associações morais e políticas. O envolvimento dos trabalhadores anda menos associado à participação, uma vez que algumas das suas práticas pouco têm a ver com participação. De acordo com Mowdayl21, o envolvimento dos trabalhadores implica: identificação com as metas e valores organizacionais; desejo de pertença; vontade de se esforçar em favor da organização.

O aumento do número de esquemas destinados ao envolvimento dos trabalhadores revela que a balança pende a favor do patrão/capital. Tais esquemas e acções são motivados pela vontade de aumentar a produtivi­dade, o desempenho, a flexibilidade etc. E, consequentemente, a competi­tividade.

As iniciativas da União Europeia foram motivadas pela crença no direito dos trabalhadores de participar nas decisões de gestão, nas quais são um dos muitos interessados (stakeholders). Todavia, também a partici­pação foi vista como um meio para: resolver o conflito (gestores, proprie­tários, trabalhadores) no interior das empresas; resolver certos problemas de produtividade, encorajando os trabalhadores a usarem os seus conheci-

118 European Union - Green Paper, Partnership for a New Organization ofWork. European Commission, 1997.

119 P. Sparrow; J. Hiltrop - European Human Resource Management in Transition. Prentice­Hall, 1994.

120 M Marchington; [et al.]- lnvolvement and Participation. ln Storey (ed) - Human Resource Management. Routledge, 1995.

121 R. T. Mowday [et al.]- Employee-Organization Linkages: the psychology of commit­ment, absenteeism and turnover. Academic Press, 1982.

160

mentos e habilidades; contrabalançar o poder exagerado da empresa, em particular, a multinacional.

o desemprego, desde o início da Comunidade Europeia, foi tido em conta como uma consequência eventual do mercado único. As remoção das barreiras alfandegárias teria um efeito positivo em certas regiões e nega­tivo em outras. Assim, foi de imediato criado, no artigo 123 do Tratado de Roma, assinado em 1960, o Fundo Social destinado a resolver esta even­tual consequência. A decisão de criar, em 1986, o mercado único veio dar maior importância a esta questão. A questão do desemprego ganhou forte projecção na recessão económica dos anos noventa e com a reunificação da Alemanha. Recentemente, à luz dos impactos da sociedade da informa­ção, novas perspectivas foram colocadas, em 2000, na Cimeira de Lisboa.

o desemprego pode ser definido de diversas maneiras. O Eurostat - o departamento estatístico da UE - reviu os métodos usados para calcular o desemprego em 1995, e adoptou novos métodos baseados nas recomenda­ções da lnternational Labour Office (ILO). A OCDE também produz séries estatísticas que fornecem as bases para as comparações internacio­nais e, desde 1984, as definições usadas são comuns à ILO. No essencial, ambas as instituições procuram, através de inquéritos ao emprego, saber: quem se encontra sem trabalho (pago ou auto-emprego); quem se encontra disponível para trabalhar; quem está activamente à procura de emprego. Estes valores são expressos em percentagem da população activa.

Embora pareçam indicadores pacíficos, na realidade, levantam-se diversas questões de interpretação dos mesmos. Por exemplo: em que con­siste o pagamento? Disponibilidade significa ser capaz de iniciar um traba­lho contra um pagamento? Por trabalho é entendido qualquer um, ou aquele para o qual o indivíduo está qualificado?

161