Recursos Humanos-Gestión

8/18/2019 Recursos Humanos-Gestión

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¿DÓNDE HACEN FOCO LOS PROFESIONALES DE RECURSOS

HUMANOS?1

Learning Review: En junio de este año deja su cargo en el CIPD2, luego de

16 años; ¿qué balance haría respecto a este período?

Geoff Armstrong: He estado a la cabeza en el CIPD por 16 años, pero también

he estado trabajando en recursos humanos por 25 años antes de eso. Cuando

empecé, las relaciones industriales estaban justo al tope de la agenda,

pero eso era porque hacíamos mal la gestión de las personas, así que la

gente como yo necesitaba mantener a las industrias en funcionamiento, y la

preocupación se situaba en los aspectos negativos de la gestión de las

personas. La prioridad era mantener a la gente en el trabajo, y negociábamos

con el colectivo de trabajadores y no los valorábamos como individuos.

Mucho ha cambiado desde entonces. Las organizaciones ahora abrazan valores,

cultura, el desarrollo de las personas, talento, compromiso, formas de

provocar buena voluntad para la contribución y creatividad de los empleados

de todos los niveles. Ellas reconocen que éstas son necesarias para cumplir

las expectativas del cliente y los objetivos del negocio. Ciertamente no

son opcionales.

Esos comportamientos no pueden ser dictados por el Consejo o la sede

central, y reforzadas por instrucciones y prescripciones. Es cuestión de

comprometer las mentes y los corazones de la gente en todos los niveles.

Esos cambios le han dado a los recursos humanos un papel clave a desempeñar

dentro de las organizaciones –y a enfrentar muchos desafíos al hacerlo.

Durante mi permanencia aquí, el CIPD ha jugado un gran rol en el desarrollo,equipamiento y soporte que la gente de recursos humanos necesitaba para

1 Revista LEARNING REVIEW Latinoamérica (www.learningreview.com). Edición n°24Julio-Agosto-Septiembre 2008. Páginas 6 a 8. Verónica Inoue - Agosto 20, 2008

2 The Chartered Institute of Personnel and Development is a professionalassociation for human resource management professionals. It is headquartered inWimbledon, London, England.


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alcanzar esos desafíos. Lo hemos logrado porque hemos invertido en

investigar cómo construir una fuerte base de evidencia para todo lo que

hacemos, y por la gama de servicios necesarios para hacer del CIPD una

organización "a la que debe pertenecer" cualquiera que trabaje en gestión

y desarrollo de las personas en el Reino Unido e Irlanda.

LR: ¿Cuáles son las problemáticas principales que deberán atender los

Directores de RRHH de las empresas europeas en los próximos años?

GA: En el Congreso de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de

Personal (WFPMA, según sus siglas en inglés), llevado a cabo en Londres en

el pasado mes de abril, trabajamos con el Boston Consulting Group para

publicar un reporte en el que respondemos esta pregunta. El reporte,

titulado "Creating People Advantage: How to Address HR Challenges

Worldwide", está basado en una encuesta realizada a alrededor de 5 mil

ejecutivos de 83 países.

Por cierto margen, el reporte encuentra que el desafío más crítico de

recursos humanos en los años venideros es la gestión del talento. A pesar

de las recientes turbulencias económicas mundiales, la escasez del talento

parece determinada a sobrevivir en todas las regiones e industrias. Y la

solución a estos problemas es cada vez más global en su naturaleza. Las

organizaciones cada vez creen más necesario buscar talento en el extranjero,

o trasladar al menos una parte de su organización a donde se encuentra el

talento.

El reporte identifica otros desafíos también. Mejorar el desarrollo del

liderazgo es visto como otra prioridad urgente. Las organizaciones están

reconociendo la importancia del desarrollo de la capacidad de liderazgo

para obtener lo mejor de las personas, y para alcanzar la ventaja

competitiva que las empresas necesitan para sobrevivir y prosperar.

Quizás, y más específicamente para los europeos y otras economías, es la

creciente prioridad que se le da al balance entre el trabajo-vida personal.

La competencia por el talento y el creciente reconocimiento de que el

desempeño es usualmente mejor cuando a la gente se le permite hacer un

mejor balance entre su trabajo y su vida en casa, ha puesto el tema a la

orden del día. Las economías en desarrollo puede que sientan menos estas

presiones en el corto plazo. Pero será interesante ver cuánto les lleva a


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estos países llegar a la prosperidad y a una mayor riqueza para hacer que

los empleadores empiecen a hacer el mismo tipo de demandas. Y si un aumento

en el predominio del balance trabajo-vida personal de las economías

desarrolladas, comparadas a sus competidores internacionales en el mundo

en desarrollo, tiene algún impacto notable en el relativo desempeño

económico.

LR: ¿Considera que el área de RRHH ya tiene todas las herramientas

necesarias para mostrar resultados concretos que impacten en el negocio de

la empresa? En caso negativo, ¿cuáles serían las herramientas que

permitirían esto?

GA: Pienso que este es un buen momento para estar en esta profesión. Siempre

me ha apasionado el lado humano de las organizaciones; pero una de las

ironías de la vida es que se le presta mucho menos atención que a algunas

de las cosas menos importantes que tienden a ser convencionalmente más

tangibles y mesurables.

En el CIPD, hemos llevado a cabo una gran cantidad de investigaciones de

alta calidad para demostrar, de una vez por todas, que un acercamiento

estratégico hacia la gestión y desarrollo de las personas conllevan a un

mejor rendimiento, mayor agilidad organizativa, y la habilidad de responder

a las siempre cambiantes necesidades del cliente. Hemos hecho el modelo de

negocios y lo hemos fundamentado con pruebas mesurables. Hemos desempeñado

un papel importante en el establecimiento de la gestión y desarrollo de las

personas como una gestión de rigurosa disciplina, enraizada en una firme

base de pruebas y acompañada de un conjunto de normas profesionales con los

que los profesionales pueden ser juzgados.

De muchas maneras, pienso que la tarea más grande para el área de recursos

humanos es poner fin al estéril debate acerca de si estamos o no haciendo

una contribución a la empresa. Nosotros sabemos que lo estamos haciendo;

ahora deberíamos enfocarnos menos en tratar de justificarnos o lamentarnos

de que no todo el mundo le da suficiente importancia a nuestra contribución,

y mucho más en llegar y hacer el trabajo. Nuestra profesión es mucho más

poderosa de lo que la gente cree. Podemos ser una fuerza real para efectuar

un cambio positivo en las grandes y pequeñas organizaciones. Es frustrante

que muchos representantes de recursos humanos no aprovechen todas las


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oportunidades que tienen para anunciar lo que están haciendo y demostrar

cómo eso hace la diferencia.

Pienso que las compañías deberían estar publicando más detalles en sus

reportes anuales acerca del lado humano de sus negocios. Me llama la

atención, por extraño que resulta, que en términos de gobierno corporativo

estamos esperando que las empresas digan más sobre las acciones de

responsabilidad social corporativa (RSC) que acerca de la gente que

contratan, la forma en que realizan la contratación, retención, gestión,

compromiso y motivación de las personas.

No es que la RSC no sea importante en el mundo actual. Es solo que pienso

que la gestión de personas es, por lo menos, igual de importante. Sin

embargo, creo que podríamos perder mucho tiempo como profesión, si seguimos

dando vueltas en la misma auto-justificación y en campañas en pro de la

presentación de informes de capital humano. Creo que vendrá –tiene que

venir-, como resultado de la presión por parte de los inversores y

stakeholders interesados en el negocio. Para ser honesto, estoy sorprendido

de que no haya habido más presión anteriormente por parte de estos sectores,

dado que dichos inversores tienen billones montados en el éxito del negocio

en el que han escogido invertir. No creo que falte mucho antes de que estos

inversores golpeen las puertas de las firmas demandando saber cuanto más

puedan, sobre la hoja del balance del capital humano, así como hacen con

las figuras financieras.

LR: Respecto a e-Learning como modalidad de aprendizaje ya incorporada por

gran parte de las empresas, ¿considera que es clave para lograr una política

de educación continua de las personas?

GA: Creo que el e-learning es solo una pequeña parte de cambios mucho más

grandes que afectan a la labor del aprendizaje y al desarrollo profesional.

Se ha producido un notable cambio desde la capacitación hasta el

aprendizaje, en el cual los individuos activamente buscan adquirir

conocimientos y habilidades que promuevan los objetivos de la organización.

Que los alumnos quieran más que un asiento, y que sean más exigentes acerca

de lo que quieren para ser más eficaces en el trabajo, es un desarrollo

positivo. Estudiantes comprometidos y entusiastas, sin duda ganarán más que

las personas obligadas a asistir a una capacitación como si fueran ovejas.


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El e-learning tiene un papel que desempeñar, como parte de un enfoque mixto

para la entrega de aprendizaje en formas adecuadas al contexto y a las

preferencias del alumno. Pero también tiene la capacidad de desempeñar las

peores tendencias en aprendizaje y desarrollo. Si los módulos de e-learning

son desarrollados y puestos a disposición con poco esfuerzo, y el trabajo

es considerado realizado simplemente poniéndolo a disposición de los

trabajadores, entonces el objetivo se ha perdido.

En lugares de trabajo con altos niveles de ocupación, donde las personas

quieren encontrar la manera de equilibrar el aprendizaje con su trabajo

diario, un e-learning bien entregado, con asignaturas apropiadas, puede ser

lo más eficaz. Pero en muchas áreas de desarrollo de habilidades, el e-

learning puede ser un inapropiado desperdicio de recursos.

LR: ¿Cuáles fueron los resultados y aportes que se hicieron a la comunidad

de RRHH desde el Congreso Mundial de la WFPMA?

GA: Nos sentimos encantados de acoger el Congreso Mundial de la WFPMA junto

con el evento HRD de este año. Todo el evento fue un gran éxito. El Congreso

Mundial atrajo a cerca de 600 personas de 76 países diferentes, incluyendo

a más de 50 de América Latina, así como los 1300 delegados del Reino Unido.

La guerra por el talento es sin duda, un desafío global, y los profesionales

del aprendizaje y del desarrollo, en común con sus organizaciones, están

operando a través de un mercado laboral mundial. Así que estuvimos gustosos

de proveer un evento en donde pudiéramos reunir a profesionales de todo el

mundo para que intercambiaran contactos y aprendieran juntos.

El aprendizaje continuo y el desarrollo de organizaciones ágiles que

anticipen y puedan satisfacer rápidamente los cambios en las necesidades

del cliente, son vitales para el éxito. Nosotros, como profesionales de

recursos humanos y aprendizaje, solamente podemos hacer la contribución

requerida si además tomamos nuestro aprendizaje en serio. El Congreso de

este año fue un buen evento de aprendizaje y una fabulosa plataforma para

el futuro.

Referencia:

Geoff Armstrong es el Director General del Chartered Institute of Personnel

and Development (CIPD), que cuenta con más de 130 mil miembros en todo

Reino Unido e Irlanda. Anteriormente, fue director de Standard Chartered


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plc y del Grupo Metal Box, en ambos casos con responsabilidades de línea

internacional y funciones de staff. Por diecisiete años mantuvo una serie

de altos puestos en recursos humanos en British Layland, liderando todas

las negociaciones en las empresas BL Cars de 1979 a 1984. Es el inmediato

ex Presidente de la World Federation of Personnel Management Associations

y es miembro de la European Association of Personnel Management.

TRABAJAR MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS. CONCLUSIONES DEL

“ESTUDIO MUNDIAL DE CHRO 2010”3

Un mensaje para los CHROs

Desde la última encuesta a directores de recursos humanos realizada por IBM

hace aproximadamente dos años, el mundo de los negocios se ha visto sacudido

por desafíos sin precedentes en casi todos los mercados y sectores. Pese a

esto, los líderes de RR.HH. globales, cuyas perspectivas conforman esta vez

nuestro estudio, han realizado unos pronósticos indefectiblemente

optimistas, aunque tremendamente prácticos, que resultan reveladores a lapar que ambiciosos.

El presente estudio se basa en las conversaciones mantenidas con más de 700

CHROs (Directores de Recursos Humanos) de todo el mundo.

Aproximadamente 600 líderes globales de recursos humanos realizaron su

aporte a esta encuesta a través de entrevistas personales, lo que mejoró

aún más nuestra comprensión de los problemas a los que deberán hacer frente

los CHROs en los próximos años.

En consecuencia, estos líderes innovadores de RR.HH. esperan que sus

empresas se mantengan centradas en dos objetivos igualmente importantes a

lo largo de los próximos tres años: la necesidad de impulsar el crecimiento

y, al mismo tiempo, mantener la eficacia operativa.

3 http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones-2012/


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No obstante, los CHROs prevén que el hecho de alcanzar estos objetivos en

el futuro significará trabajar de forma muy diferente a como lo hacen muchas

empresas hoy en día, integrando de forma mucho más eficaz un amplio espectro

de fronteras y límites geográficos, funcionales y generacionales.

Dentro de este marco, la encuesta ha detectado tres brechas clave

relacionadas con el personal y que los CHROs consideran las mayores

oportunidades en materia de recursos humanos:

• El desarrollo de líderes creativos que serán capaces de ejercer su

liderazgo con mayor habilidad en entornos globales complejos.

• La movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad y que dará

lugar a una capacidad mucho mayor para ajustar los costos subyacentes y a

formas más rápidas de distribuir el talento.

• Capitalizar la inteligencia colectiva a través de una colaboración mucho

más efectiva entre equipos cada vez más globales.

En IBM también hemos tenido que lidiar con los mismos desafíos.

Este mismo año hemos planteado un enfoque completamente nuevo del liderazgo

basado en nuestra propia comprensión de lo que será necesario para liderar

el negocio en una nueva era global. De forma similar, llevamos un tiempo

centrándonos en crear estrategias laborales más flexibles y programas de

coste variable con el objetivo de ayudar a nuestro propio negocio a alcanzar

el éxito.

Al mismo tiempo que aumenta la instrumentación y la interconexión de nuestro

mundo actual hemos seguido invirtiendo en gran medida en nuevas tecnologías

de colaboración, de forma que los empleados de IBM puedan trabajar de forma

diferente entre ellos y con nuestros clientes. Por ejemplo, acabo de

concluir una cumbre de tres días con un marcado carácter interactivo en laque han participado profesionales de recursos humanos de IBM procedentes

de 170 países, y ninguno debió abandonar su mesa para poder participar en

ella. Por medio de la tecnología interactiva nos hemos reunido para

compartir ideas, debatir conceptos y fijar el rumbo para el cambio futuro.

Por lo tanto, las conclusiones de esta encuesta resultan especialmente

importantes para mí. Creo que, en el futuro, el éxito en materia de recursos


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humanos será de aquellos profesionales que mejor sepan dirigir y respaldar

el verdadero cambio en estos ámbitos que presentan tantas oportunidades.

Gracias a las perspectivas que aquí se presentan cada uno puede empezar a

recorrer su propio camino. Me gustaría dar las gracias a todos los

compañeros que con su tiempo y su aporte han contribuido a trasladar estas

conclusiones al futuro.

J. Randall MacDonald

Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos

IBM Corporation

Resumen ejecutivo

Vivimos en un mundo en donde las fronteras van desapareciendo. La inserción

de Internet de alta velocidad ha superado las barreras del tiempo, de la

distancia y hasta del lenguaje a fin de crear un foro mundial para el

intercambio de ideas e información. Los sistemas instrumentados,

interconectados e inteligentes unen a las organizaciones de todas partes

del mundo. Hoy, el trabajo puede realizarse fácilmente en varias culturas,

lugares y zonas horarias.

Sin embargo, y a pesar de esta desaparición de fronteras en la sociedad,

el gobierno y el comercio, los empleados todavía deben enfrentar varios

impedimentos que limitan la capacidad de las organizaciones para responder

rápidamente a las oportunidades que se presentan.

Para comprender mejor los límites que afrontan estos empleados – y cómo

superarlos – hemos realizado casi 700 entrevistas, de las cuales 600 fueron

en persona, a los ejecutivos de recursos humanos pertenecientes a diversas

industrias e instituciones de todo el mundo. Entre otras cosas, hemos

descubierto que mientras las organizaciones siguen desarrollando y

desplegando los talentos en diversas áreas en todo el mundo a un ritmo

acelerado, la razón para realizar inversiones en la fuerza de trabajo está

cambiando. A diferencia de lo que venía ocurriendo hasta ahora – las

compañías situadas en mercados maduros buscaban mejores costos a través del

incremento de personal en economías emergentes –estamos viendo que la

inversión se está moviendo en ambos sentidos. Muchos CHROs en mercados en

crecimiento, tales como China e India, nos dijeron que sus compañías están


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planificando incrementar la presencia del personal en Norteamérica, Europa

Occidental y en otros mercados maduros.

Las oportunidades de penetrar en nuevos mercados y desarrollar nuevas

ofertas impulsarán la futura inversión en el personal, independientemente

de la región. No obstante, aunque tradicionalmente las empresas han

gestionado su personal con un ojo puesto en la eficacia operativa, no

siempre han hecho lo mismo con la creatividad, la flexibilidad y la

velocidad para aprovechar las oportunidades de crecimiento que surgen en

un mercado global cada vez más dinámico. La necesidad de cultivar estas

capacidades obligará a las empresas a centrarse en desarrollar líderes

creativos, movilizar a su personal para lograr una mayor velocidad y

flexibilidad, y aprovechar la inteligencia colectiva, cosas que, tal y como

han admitido, no han hecho bien en el pasado.*

Desarrollo de líderes creativos

Los CHROs deben centrarse en facilitar el desarrollo de aquellos líderes

dinámicos que posean un talento especial para gestionar oportunidades y

retos de formas completamente diferentes. Estos líderes deben ser capaces

de orientar, motivar, recompensar e impulsar los resultados de un grupo de

empleados cada vez más disperso y diferenciado.

Movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad

Las empresas deben estar dispuestas a simplificar los procesos y a ofrecer

soluciones laborales rápidas y adaptativas a fin de satisfacer los

requisitos de un mercado que cambia rápidamente. Una fuente de provisión

de recursos receptiva y la habilidad para asignar de modo fluido los

recursos resultan elementos fundamentales para la diferencia competitiva

en el entorno actual.

Capitalizar la inteligencia colectiva

Acceder a una amplia base de conocimientos institucionales resulta esencial

para desarrollar y mantener una cultura innovadora. Las empresas deben

adaptarse a las innovaciones, aplicarlas a toda su estructura y encontrar

nuevas formas de conectar a las personas entre sí y con la información,

tanto interna como externamente.


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MOVILIDAD PARA LOGRAR UNA MAYOR VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD

Los CHROs consideran el rápido desarrollo de las capacidades de un personal

como uno de los elementos fundamentales aunque, de hecho, se encuentra

entre los tres menos efectivos.

¿Cómo pueden las empresas alinear mejor los recursos con las oportunidades?

Sincronizar personas, tiempo y oportunidades

La capacidad de movilizar recursos y así lograr una mayor velocidad y

flexibilidad aparece como, la segunda capacidad fundamental, según nuestro

estudio. Es tan esencial como un liderazgo eficaz a la hora de generar

crecimiento en el mercado actual.Incluso con la tecnología existente en la

actualidad, que a menudo permite a cualquier persona trabajar en casi

cualquier lugar en cualquier momento, continúa siendo un enorme reto asignar

a las personas correctas a los roles y cargos adecuados. Encontrar a gente

con las habilidades para competir en un mercado cada vez con menos límites

y mantener la innovación ya es suficientemente difícil. Gestionar a personas

de diferentes culturas, en distintos lugares y zonas horarias es,

posiblemente, incluso más duro.

La mayoría de los entrevistados son plenamente conscientes de la dura

batalla a la que se enfrentan. «Debemos ser capaces de desplegar recursos

globales con un conocimiento total de las habilidades y competencias de una

forma fluida y coherente», afirma el vicepresidente de recursos humanos de

una empresa de productos de consumo norteamericana. Un ejecutivo de recursos

humanos de una empresa de servicios profesionales se manifiesta de forma

más rotunda:

«La globalización es nuestra principal estrategia corporativa, y el

despliegue del personal en el mercado global es nuestro mayor reto».

Desarrollar la flexibilidad de forma diligente

A medida que las empresas trabajan para equilibrar las demandas de eficacia

y crecimiento, muchas están trabajando para incorporar mayor flexibilidad

a sus prácticas operativas. Por ejemplo, en nuestro Estudio Mundial de CEO


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determinado, de modelos que ayuden a evaluar los posibles déficits de

talento y de recursos que puedan supervisar la oferta y la demanda de

talento, muchas empresas están poniéndose en peligro por tomar malas

decisiones y responder a los cambios en el mercado más tarde que la

competencia El desarrollo rápido de habilidades exige nuevas formas de

aprendizaje

Además de asignar recursos de forma más eficaz, las empresas deben ser más

innovadoras en la manera de reducir la curva de aprendizaje y desarrollar

nuevas capacidades. Nuestras conclusiones apuntan a que las empresas más

eficaces a la hora de desarrollar habilidades con rapidez son más propensas

a hacer uso de herramientas de colaboración (el 43% frente al 34%) y de

técnicas de aprendizaje por simulación, tales como los mundos virtuales (el

19% frente al 9%). Éstas presentan simulaciones empresariales que reflejan

problemas del mundo real y fomentan la adaptación creativa, la asunción de

riesgos calculados y la mejora iterativa. El aprendizaje por simulación

permite a las personas practicar nuevos roles y desarrollar nuevas

habilidades con rapidez, así como aprender cómo colaborar de forma eficaz

en la distancia y tomar decisiones con celeridad. Recomendaciones

Muchas empresas extienden la responsabilidad para la gestión del talento a

múltiples funciones, incluida la contratación, el aprendizaje y eldesarrollo y las compras. Los líderes de las unidades de negocio también

pueden ser responsables de algunas de estas actividades dentro de sus

propios ámbitos de actuación. Sin embargo, a medida que crece la competencia

por el capital humano, ninguna empresa debería basarse en un enfoque tan

fragmentado para crear y desplegar el talento que necesita. Las empresas

deberán desarrollar un enfoque integrado que abarque los tradicionales

silos funcionales. Las empresas también deberían revisar de forma

permanente las implicancias laborales de sus políticas y procesos e

incorporar la planificación laboral en el desarrollo de las estrategias.Las principales actividades que las empresas pueden llevar a cabo para

abordar estas cuestiones son:

Crear una perspectiva laboral única e integrada

Desarrollar una estrategia unificada orientada a que el personal integre

las necesidades de las diferentes unidades de negocio y tenga en cuenta una

serie de opciones laborales (p. ej., trabajadores a tiempo completo, a

tiempo parcial, contratistas, socios de terciarización). Asegurarse de que


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los departamentos de RR.HH., Operaciones y Compras trabajan activa y

conjuntamente para desarrollar y revisar la estrategia del personal de

forma continua. Centrarse en modelos basados en resultados a la hora de

diseñar acuerdos de flexibilidad laboral.

Crear una taxonomía común de experiencias que sirva como «moneda» de las

competencias empresariales. Utilizar esta plataforma para evaluar tanto la

falta de disponibilidad y la falta de talento en toda la empresa e impulsar

decisiones sobre capital humano basadas de forma más clara en la

información. Agilizar la respuesta a la oportunidad. Dar visibilidad a

oportunidades internas donde tanto individuos como directores puedan

visualizar y acceder a nuevas oportunidades y habilidades requeridas. Esto

permitirá a directores y empleados asumir un mayor control sobre sus

decisiones relacionadas con la gestión del personal y de sus trayectorias

profesionales, hará posible una toma de decisiones más rápida y ofrecerá

acceso a candidatos que, de cualquier otra manera, no se tendrían en cuenta.

Desarrollar estructuras organizativas más flexibles que puedan abordar

situaciones de emergencia con rapidez. Algunas unidades como los centros

de competencia y los equipos de respuesta rápida pueden ayudar a evaluar

las situaciones con rapidez, identificar y movilizar los recursos clave y

responder con celeridad a las necesidades de los clientes, a la vez quelimitan la interrupción de la actividad empresarial principal.

Reducir drásticamente el tiempo de adquisición de competencias

Asignar recursos de aprendizaje a cargos y roles principales.

Los recursos más escasos deben utilizarse para mejorar el rendimiento de

aquellas funciones que realmente diferencian a la empresa en el mercado (o

en el sector público que resulta crítico para la ejecución de la misión).

Integrar las características de las redes sociales en plataformas de

aprendizaje, eventos y actividades. Las herramientas que permiten a

aquellos que están aprendiendo a compartir conocimientos con otros de manera

más sencilla y a acceder a fuentes de información internas y externas,

pueden ayudar a mejorar la retención de conocimientos y permitir a los

empleados aplicar nuevas habilidades a sus trabajos de forma más rápida y

eficaz.


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Considerar la simulación de negocios, juegos y mundos virtuales como

técnicas para mejorar el aprendizaje personalizado. La nueva generación que

accede al mercado laboral ya está familiarizada con las experiencias

virtuales interactivas como parte de su entorno de aprendizaje. Las empresas

pueden ayudar a motivar a los que están aprendiendo y reforzar

comportamientos deseados a través de un mejor uso de estas técnicas.

Referencias

Revista LEARNING REVIEW Latinoamérica (www.learningreview.com). Edición

n°24 Julio-Agosto-Septiembre 2008. Páginas 6 a 8. Verónica Inoue - Agosto

20, 2008 Traducción: María Isabelle Nieto Ramos.

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