REFERAT LA MANAGEMENT COMPARAT

MANAGEMENTUL JAPONEZ (TOYOTA)SI MANAGEMENTUL EUROPEAN-GERMAN (AUDI)

Profesor Coordonator: Student: Savu Bogdan Dragan Mihail Ionut

Managementul comparat s-a nascut cu finele anului 1960, datorita faptului ca se dorea a cunoaste cat mai multe, referitor la cultura, modul de organizare, conducere in randul organizatiilor, dar si datorita expansiunii de cercetare, dezvoltare, cunoastere. Putem reamintii ca prima definitie a acestui nou concept a fost data de catre William Newman in anul 1978, acesta compara asemanarile si deosebirile din practica manageriala locala din diferite tari. Putem da o definitie managerului comparat ca fiind stiind care studiaza relatiile si procesele managerial ce functioneaza in postrura culturii nationale diferite, punandu-se accent pe aseamanarile si deosebirile manageriale, cu scopul favorizrii transferului international de know- how managerial si a cresterii gradului de perfomanta in randul organizatiilor.

Principalii factori care au dus la aparitia managentului comparat sunt:

Schimbarile majore ce au avut loc in politica publica a natiunilor, iesirea de sub dominatia sovietica, orientarea spre atragea capitalui strain, exportul masiv Intelegerile comerciale dintre state pentru reducerea taxelor vamale, un exemplu conculent fiind Uniunea Europeana Evolutia tehnologiei de comunicare, managerii putand control si dezvoltat organizatia de la distanta Imbunatatia cailor de transport, a dus la reducerea timpilor de transport, dar si a costurilor

Crestea economica rapida, care pana nu demult era USA, Europa de vest si japonia, acum asistam la o dezvoltare puternica un Asia Occidentala. Managementul fiind pricipalul factor care sta la baza dezvoltarii economice a unei tari explica faptul ca o tara este mai bogata decat alta.

Modelul de management Japonez

Evoluia economiei japoneze a constituit un adevrat miracol. Pn la jumtatea secolului alXIX-lea, societatea nipon era una feudal. Dezvoltarea economico-social a fost deosebit deaccelerat, astfel nct, n perioada postbelic, managementul japonez a reprezentat pentruculturile occidentale o adevrat Mecca a managementului.

Un moment de referin este n acest sens anul 1973, criza petrolului fiinddezastruoas pentru ntreaga lume dezvoltat. Japonezii au fost singurii afectai foarte puin,n mare parte datorit specificului nipon al aprovizionrii (mai muli furnizori pentru fiecarematerie prim, material etc.).

Occidentalii au nceput s-i ndrepte atenia nspre organizaia i managementuljaponeze; acestea se artau ca fiind cele mai eficiente. Teoreticienii au descris modeluljaponez ntr-o manier idilic, accentund aspectele legate de armonie, angajarea pe via,luarea n grup a deciziilor, rata foarte mic a omajului (2-3%), creterea economic susinut,stabilitatea personalului etc. Firmele occidentale, mai ales cele americane mari, au preluatmulte practici japoneze.

n ultimii ani, ns, economia japonez cunoate o criz profund. nceputulsfritului s-a conturat la nceputul anilor '90, cnd creterea economic a fost nfrnatputernic i rata omajului a crescut sensibil. Deocamdat, semnele crizei se artau doar la nivelmacroeconomic, i relansarea economic din 1995 a generat ideea c fusese doar un accidentfr importan.

Dup 1998 a nceput s se ntrevad adevrata situaie: rata omajului adepit-o pe cea din SUA (dup ce, o perioad lung, fusese de 3-4 ori mai mic), japoneziiau pierdut foarte multe piee de desfacere din strintate (mai ales piaa american, pe careptrunseser n for), salariaii au dovedit c i loialitatea lor depinde de recompenselemateriale .a.m.d. Cu aceast ocazie s-au ridicat semne mari de ntrebare cu privire la toatemiturile legate de superioritatea managementului japonez.

Contextul cultural japonezImpactul hotrtor asupra culturii nipone l-au avut marile curente filozofice i religioaseimportate de pe continentul asiatic, suprapuse peste intoismul autohton. Pe aceast cale aufost introduse n societatea japonez sistemul de caste, relaia cu natura tipic asiatic,managementul paternalist etc.Se consider c budismul este cel care a modelat cel mai mult gndirea i aciuneajaponezilor, consecinele acestuia incluznd moderaia, respectul pentru natur i pentruceilali oameni, orientarea ctre armonie social .a.m.d. confucianismul st la bazaleadershipului de tip japonez, avnd implicaii i n alte domenii organizaionale. n privinaintoismului, chiar dac a fost oarecum acoperit de ctre curentele importate, el lecompleteaz n mod fericit: ceea ce budismul a omis s prevad, intoismul a recomandat cuprisosin. Astfel: devotamentul ctre suveran i dinastie, cultul amintirii strmoilor,respectul filial, care nu au fost propovduite de nici o alt religie, au fost sdite n sufletuljaponezilor de ctre religia intoist, ndulcind caracterul aspru al samurailor.Impactul religiei asupra organizaiilor este mult mai amplu n societile Asiei de SE dect ncele monoteiste, datorit caracterului mult mai puin formal al ideologiei, practicii i relaieireligie-stat. n timp ce n Occident instituiile religioase au fost fie deintoarele puteriipolitice i administrative, fie instrumente ale puterii, n Orient religia a fost ntotdeauna oproblem personal, totalmente separat de administraie, legislaie .a.m.d. n aceste culturi,religia nici mcar nu a fost vreodat disciplin de studiu n coli.

In formarea poporului japonez au stat la baza principalele component si anume:-Popoarele mongoloide din nord-estul Asiei -triburile caucaziene Ainu si Hokkaido

Cultura japoneza s-a dezvoltat de-a laungul timpul datorita dominatiei inluentei civilizatiilor mai vechii si mai instruite, odata cu reforma politic, numit Reforma Taiko manifestata in anul 645, Japonia a cunoscut o dezvoltare a feudalismului.Feudalismul in Japonia a avut ca baze politica politica de clan si formarea unor aliante sub conducerea unui sogun, in acest timp s-a cunoscut o dezvoltare a samurailor, dar si un grad ridicat de militareza totul pentru protejarea sogunatelor.Dupa o perioada de razboaie interne tara este linistita unificat sub sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun instaureaza starea de izolare, inchide tara fata de straini impune eliminarea crestinismului. Acest demers a avut si avantaje precum stabilitatea si crestere economica, crestea populatie a determinat dezvoltarea industrial pentru a putea a satisface cresterea cererii de bunuri.

Cresterea productiei a condus mai departe la dilatarea schimbului de mrfuri si de aici la economia monetar.Japonia n perioada Restauratiei Meijiin anul 1868-1945 trece de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, la industrializarea masiva si furirea unui stat cu administraie social, politic si economic moderna.Perioada Restauratiei Meijiin se caracterizeaza prin:-instaurearea reformei agrare-au fost abolite drepturile samurailor au fost adoptate parlamentul si monarhia constitutional-serviciul militar obligatoriu-nvtmntul general obligatoriuDupa nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial Japonia a realizat un venit echivalent cu cel din anii 1936 pentru ca n 1973 s nregistreze o crestere anual de peste 8%. Cauzele cele mai importante care a dus Japonia sus au fost:

-forta de munc ieftin-liberalizarea concurentei-preocuparea major pentru educatie superioar-resursele financiare s-au ndreptat catre firmele mari-practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate

In perioada 1980 potrivit unor analizelor realizate e unii specialist americani, Japonia realizeaza un PNB- produs national brut care o urca pe al treilea loc, iar potrivit previziunilor aplicate prin analogie a tendintelor de atunci conducea la pozitia numrul unu n anii 2000. Investirea masiva in tehnologie a facut din Japonia, ca ntr-un timp relativ scurt, s devin lider mondial n sectoarele industriale de vrf: constructii navale, aparate foto, otel, televizoare, aparate electrice, masini.

Toyota Motor Corporation sau TMC

Toyota Motor Corporation este o companie multinationala cu sediul central in orasul Toyota din Japonia. Principalul obiect de activitate al companiei este producerea de automobile, camioane, autobuze , roboti, servicii financiare oferite de divizia Toyota Financial Services, biotehnologii.

Toyota a inregistrat in anul 2010 cel mai mare grad de vanzari clasandu-se pe locul unu ca fiind cel mai mare producator de automobile cu un numar de 8,4 milioane de autovehicule.Compania Toyota a fost infiintata in anul 1937 de catre Kiichiro Toyota aceasta fiind succesoarea companiei Toyota Industries lasata mostenire de catre tatal sau. Toyota impreuna cu ceilalti doi producatori de masini, Nissan Motors si Honda motors reprezinta cei trei mai producatori asiatici care sunt principali competitori al companiilor americane.Toyota detine numeroase fabric in toata lumea printer care putem reaminti, SUA, Canada, Franta, Marea Britanie, India, Australia , China, dar prima masina care s-a fabricat in fara granielor Japoniei a fost modelul Land Cruiser FJ-251 construit in Sao Paulo, Brazilia Cultura japoneza manifestata si resimtita in cadrul grupului Toyota, ca aici vorbim si de modele care se fabrica sub alta denumire precum Lexus adus la efectul pe care il resimtit cu totii astazi.Marele producator de masini are peste 522 de filiale in intreaga lume si peste 316 000 de angajati , cifra de afaceri de 262.39 miliarde de dolari, in Romania definant cel putin 22 de reprezentante.Principiile de management ale companiei Toyota dupa care se orienteaza in desfasurarea activitatilor cum ar fi The Toyota Way .Modelul Japonez si in cazul Toyota se bazeaza pe decizii de managemet pe termen lung, un procescorect va aduce rezultate positive. Bine cunoscul model japoz Kaizen presupune producerea unui minim necesar evitandu-se supraproductia, realizarea transportului intern cat mai bine pentru a elimina excedentul de transportare , eliminarea tuturor etapelor de productie inutila, eliminarea rebuturilor.

Compania Toyota foloseste sistemul pull si anume productia materialului pentru procesul urmator doar cand acestea se cere pentru a elimina supraproductia, mentine un nivel egal volumul sarcinilor pentru a elimina suprasolicitarea angajatiilor si echipamentelor si cel mai important minimizarea pierderilor, realizarea unei culturi pentru prevenirea remedierii problemelor obtinandu-se din prima instant o calitate buna a produselor, specif modelui japonez calitatea produselor este insemnata fac penru care in sistemul de productie orice angajat poate sa opreasca procesul de productie in situatia in care aceasta identifica o abatere de la calitatea procesul purtand numele de jidoka, sarcinile si procesele sunt standardizate cea ce reprezinta baza unei imbunatatirii continue si cesterea abilitarii angajatilor.Toyota avand un sistem birocratic nu restrange folosirea si imbunatatirea continua Kaizem de catre persoanele afectate de acest sistem.

Realizarea produselor finite pune mare accept pe controlul vizual astfel incat sa nu existe probleme ascunse, in acesti principal este inclus si sistemul celor 5S care presupune ca toate spatiile de munca sa fie eficiente si productive, reducerea timpului de lucru si imbunatatirea mediului de munca. In cadrul companiei Toyota se folosesc doar tehnologii fiabilie si testate temeinic care serveasca angajatii dar si procele din cadrui companiei, Tehnologia este trasa de procutie nu impinsa de ea, se aloca resurse financiare pentru dezvoltarea de lideri care sa inteleaga temeinic locul de munca, sa traiasca in filozofia companiei si sa-i instruiasca la randul lor sip e alti. Relatiile cu furnizorii si parteneri sunt tratate la fel cum isi trateaza si proprii angajati dorind imbunatatirea performantelor, acordarea de sprijin frunizorilor cu ajutorul unor echipe mixte pentru rezolvarea problemelor ce pot aparare.

Managerii Toyota se ghideaza dupa cele 10 principii ale lui Yamashima Tadashi fiind presedintele centrului tehnic de la Toyota, pentru rezolvarea, pentru rezolvarea diferitelor probleme din cadrul organizatiei managerii trebuie sa parcurga urmatorii pasi:-perceperea initiala a problemei-clarificarea problemei-determinarea sursei care a generat problema-investigarea cauzelor (5 cauze)-contramasura-evaluarea-standardizarea

Compania Toyota a fost prima companie din lume care a implemntat filozofia JIT in cadrul sistemul de productie, punand accent pe diminuarea sau eliminarea pierderilor in cadrul procesului de productie.Notiunea de JIT reprezinta reducerea aspra a stocurilor neutilizate precum si a timpilor in procesul de productie obtinandu-se un flux continuu de loturi mici de produse finite pe intregul parcul pe productie.

Toyota pune mare accent pe resursa umana ceea ce reprezinta in viziuna lor o investitie pe termen lung, angajarea in cadrul companiei realizandu-se inca de la terminarea liceului sau oricarei forme de scolarizare,fiind recrutat si trimis pe o perioada de 2 3 ani la calificare pe baza necesitatiilor intreprinde se organizatie.O mare problema cu care se confrunta salariati de pretutindeni si anume siguranta locului de munca, aceasta fiind o caracteristica a companiilor japoneze ce tinde spre reducea incertitudinii.Recrutarea fortei de munca in cadrul firmelor nipone se face in fiecare an in luna aprilie, dar specializarea si pregatirea lor se realizeaza cu sase luni inainte nainte de momentul deciziei de angajare propriu-zis. Pentru integrarea viitorilor sau noilor angajati sa folosesc vizite in cadrul organizatiei pentru familiarizarea acestora, intalni cu caracter informal cu directorii companiei prilej cu care le se prezinta produsele companiei, structura organizatoric, precum si alte elemente prin care se realizeaz cunoasterea viitoarelor locuri de munc.Pot spune ca o caracteristica indispensabila pentru noi angajati, practicata in cultura nipona si resimtita in companie o reprezinta mentrul sau tutorii care are ca rol indrumarea, coordonarea noilor angajati, care se considera modele de comportament ajutand tinerii angajati s nteleag mai bine organizarea formal a firmei.

Sistemul de salarizare in cadrul companiei nu il reprezinta studiile superioare cum se regaseste in modelul de management European sau American care reprezinta putin peste media celor lalte salarii ci vechimea din companie sau numarul de ani lucrati in companie. De subliniat faptul ca salariile cresc in raport cu vechimea in munca, de exemplu salariul de pensionare este de 3 ori mai mare decat la angajare. Cea mai semnificativa motivare in randul angajatiilor este reprezentata de primele anuale care sunt de doua sau trei ori salariu minim pe o luna si se acorda de doua ori pe an prin intermediul acestor prime se pot realize clasificari privind gradul de performanta al fiecarui angajat, cine e performanta ia prima. O alta facilitate pe care o acorda compania pentru angajatii sai o reprezinta imprumuturile de la banca proprie prin servicii financiare oferite de divizia Toyota Financial Services care acord imprumuturi cu dobanda mica sau pentru cei care isi depun banii acord dobanda mare. Niponii considera ca pentru a obtine produse de o inalta calitate trebuiesc facute investitii in resursa umana si nu cum se procedeaza in Europa vest sau America unde investitia, calificarea si specializare in randul angajatiilor este pusa pe un loc inferior. Modalitatea prin care se realizeaza specializarea angajatiilor se face prin rotatia posturilor, aceastia considerand ca pregtirea continu face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, pn n momentul n care acestia ating vrsta de pensionare.

In randul companiei Toyoata se manifesta dimensiunea culturara de collectivism care presupune inaintarea cu paci mici si repezi, angajatii conlucrand, lund n considerare interesele de grup.

Managementul European

Este greu sa vorbim deste un management European tinand cont ca dupa secolul XX lea au ramas totusi diferente intre state, Europa de vest si central fiind mai industrializata si cu o putere economica ridica, iar Europa de est datorita iesirii e sub regimul communist trece printr-o perioada de expansiune economica. In comparative cu managementul din Japonia, cel European tinde spre individualism, punandu-se mai mult baza pe individ si nu pe grup, in Europa se pune bunastarea populatie, nivelul ridicat si nu pe cea a statului. In comparative cu Japonia faptele si deciiziile fiecarei personane sunt mai puternice decat ale grupului.Europa doreste a fi o zona economica, politia foarte stransa si unita, problema apare atunci cand vine vorba despre culta fiecarei tari, se incearca o delimitare tocmai din aceasta cauza, cu toate ca statele europene au la baza cultura Greco-romana.

Modelul de management din Germania

Modelul economic german este caracterizat de regul prin sintagma economie social depia, ceea ce i reliefeaz dou dintre trsturile fundamentale:1. importana acordat factorului uman: lucrtorii germani sunt cei mai bine pltii dinlume n raport cu timpul lucrat, au cele mai lungi concedii de odihn, beneficiaz deunul dintre cele mai avantajoase sisteme de protecie social .a.m.d.;2. accentul pus pe concuren, i implicit pe valoarea individual; nemii consider csuccesul economic trebuie focalizat pe performana individual, i nu pe cea de grup.Fundamentele modelului organizaional german trebuie cutate, ca i n cazul Statelor Unite,n consecinele culturale ale existenei unei minoritii evreieti nsemnate i ale dezvoltriiconfesiunilor protestante. Max Weber, n Etica protestant i spiritul capitalismului, a artatcum economia capitalist, s-a putut dezvolta numai n comunitile majoritar protestante(Weber a omis s evidenieze rolul evreilor, din motive uor de neles). Printre principiilereligioase protestante care i-au pus amprenta asupra culturii germane se numr:solidaritatea, demnitatea uman, responsabilitatea individual, garantarea proprietii etc Germani pe 9 Mai 1952 semneaza alaturi de Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda Tratatul de nfiintare a Comunittii Europene a Crbunelui si Otelului, iar in anul 1990 este adminsa in Comunitatea Europeana zona estica a Germaniei.Porning de la ipotezele lui Hofstede putem identifica Germania ca facand parte din grupa tarilor capitaliste traditionale alaturi de Marea Britanie, Olanda , Franta si italia, din punct de vedere economic cunoscand o dezvoltare economica puternica Germania acorda sanse mari intreprinzatorilor dar si stilului antreprenorial, preocuparea principal fiind castigarea, imbogatirea cat mai rapida, care ulterior sa-i asigure independent si libertate de actiune Cultura german i acord reclamei o atenie mult mai redus dect cea american,focalizndu-se pe elementele tehnice. Activitatea publicitar este mai redus, ceea ce permiteincluderea activitilor de aprovizionare n cadrul sub-structurii comerciale. Pe de alt parte,stilul tehnicist i pune amprenta i asupra celorlalte activiti, n acelai departament fiindcomasate o serie de activiti fr legtur ntre ele, dar care, nefiind de natur tehnic, sunttrecute n planul secund. Astfel, activitatea de personal este coordonat laolalt cu celejuridic, de informatic i de contabilitate.

Managerii i relaiile ierarhiceManagementul german este caracterizat printr-un adevrat cult al profesionistului, alexpertului n tehnic (att n nvmnt, ct i n firm). Germanii sunt renumii prin accentulpe care n pun pe aspectele tehnice, pe calitate, pe inovare etc. O consecin a acestui lucrueste numirea, de regul, a unor manageri cu pregtire tehnic, dublat eventual de studii post-universitare n domeniul afacerilor.Pe de alt parte, profesionismul managerial vizeaz i dimensiunea cantitativ a studiilormanagerilor. Managerii de vrf au, de regul, studii superioare (de regul tehnice). n firmelemari, pentru a deine un post pe nivelurile superioare ale managementului, este obligatoriedeinerea titlului de doctor.Deoarece managerii germani acord o atenie uria economisirii resurselor, este foartefolosit metoda de management prin bugete (MPB). Din acest motiv sunt foarte frecventestructurile pe divizii, acestea fiind considerate centre de profit.Principalul element distinctiv este legat de antrenarea muncitorilor n conducerea strategic antreprinderilor mari. Managementul de vrf este mprit n dou categorii: Consiliul deSupraveghere i Consiliul Managerial. Consiliul de Supraveghere are rolul de a asiguraarmonia ntre acionariat i angajai, prin implicarea salariailor n conducere. Acest organismeste format din reprezentani ai salariailor (50%) i ai acionarilor (restul de 50%), incluzndi o persoan neutr, Preedintele (ales de ctre acionari)

Resursa umanManagementul german al resurselor umane are la baz principiile generale ale modeluluimanagerial din Germania, i anume:1. codeterminarea (atragerea salariailor n procesul de conducere);2. acordarea prioritii competenei manageriale i profesionale;3. preuirea hrniciei individuale i a creativitii;4. promovarea bunstrii individuale i sociale;

AUDI AG sau Audi

Audi reprezinta unul dintre principalii actori ai lansarii economice a Germaniei.Obiectul de activitate al Audi AG il reprezinta fabricarea de automobile, cu sediul n Ingolstadt, landul Bavaria. Capitalul societati este detinut aproape in totalitate de 99.14% de catre grupul Volkswagen. In anul 1985 sediul central a fost mutat de la Neckarsulm la Ingolstadt de unde se trade si numele de Audi. Audi de-a lungul timpul si-a largit orinzonturile intra pe noi piete de desfacere printer care cele mai importante sunt: Changchun din China, Aurangabad din India, dar nici in Europa nu a stat slab in Ungaria , Slovacia, Blegia. Audi reprezinta inovatia automobilelor sloganul acestora fiind Avantaj prin tehnica managerii alocand resurse financiare constane pentru dezvoltarea noilor tehnologii.In anul 1910, luna iulie este fabricat primul molde de Audi la uzinele din Zwickau,iar in 1915 a fost fondata firma Audi Weke AG, in anul 1928 Audi se confrunta cu dificultati financiare, iar firma este preluata de DKW firma constructoare de automobile. Nici in anul in 1932 Audi nu scapa de problem financiare marea criza economica a facu ca uzinele Audi, Dkw, Horch si Wanderer sa fuzioneze sub semnul celor patru inele purtand numele de Auto Union AG. Dupa al doilea razboi mondial uzinile auto Union au fost drav afectate, fabrica audi transformandu-se in intreprindere nationalizata. Gloria Audi a fost cunoscuta ni anl 1969 prin fuzionarea copaniilor NSU si Auto Union care 16 ani mai tarziu se transforma in Audi AG. Modalitatea de actiune a managerilor si reflectarea gandirii germane sunt puternic influentate sau schimbatoare de elemntele fundamentale protestante. De-a lungul timpului managenerii germane s-au confruntat cu influente din parte unor economist germanie Nicklish si Rieger privind lucrarile elaborate de acesti.Dupa perioada razboilui situlul de management s-a schimbat in rau comparative cu modelul japonez care are sistemul datoriei comuna, in Germania managerii au trecut la autorealizarea de sine la individualism.

Managerii din cadrul companiei Audi pun accent calitatea produselor, pe promovarea proceselor creative innovative, dar cel mai important pe reducerea considerabila a costurilor. Angajatul firmei se confrunta cu problema locului de munca, incertitudinea ce caracterizeaza angajatul german, dar si firma germane ce se caracterizeaza prin nesiguranta, ambiguitate. In desfasurarea activitatii firmei, aceasta se bazeaza pe echipe de lucru alcatuite din indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, acestia dobandin o singura calificare si fiind condusi de un sef de echipa, comparativ cu modelul japonez unde se promoveaza policalificarea, aceastia considerand ca pregtirea continu, face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, pn n momentul n care acestia ating vrsta de pensionare. O valoare cultura in randul firmei Audi o reprezinta respectul fata de autoritate, scare ierarhiva fiind de sus in jos, magenerul superior bucurandu-se de respect din parte membrilor echipei.Identificam in firma germane un dezavantaj managerial facand comparative cu managementul japonez si anume, echipele de munca germane sunt reprezentate in organigrama, iar aparitia unei problem nu face decat sa creeze si mai multe probleme, lipsa organizarii de echipe ad hoc fiind nula pe cand in firmele japoneze depistarea unei problem de catre un angajat il permite oprisea sistemul de productie si remedierea defectiuni imediat.In compania germna se pune mare accept pe studiile superioare asigurandu-se pentru fiecare nivel de competente un loc pe masura, in randul managerilor toti au studii de specialitate fiind un element cheie pe cand in managementul japonez se pune accent pe performanta si mai putin pe studii.Stilul de management este unul democratic si participative care cuprinde consultarea angajatiilor cu privirea la noi schimbari dar si intr-un mod colectiv. Managerii elaboreaza previziuni pe termen lung de regula pe perioade de 2-3 ani prin participarea grupurilor de salariati privind viziunea centrelor de costuri. Motivatia in randul angajatilor o reprezinta nivelul de calificare, performantele sau experienta, asadar sistemul de movitare este bazat pe performantele salariatilor incepand de sus in jos.In cadrul companiei predomina masculinitatea, functiile managerial fiind ocupate in majoritate de catre barbati

In concluzie puntem afirma faptul ca sistemul de management japonez reprezinta o buna economie si o putere democratica , are mai multe avantaje decat cel al Germaniei care a fost puternic afectat de cel de-al doilea Razboi Mondial moment ce a dus la scaderea influentei sau puterii sale catre lumea intreaga.