Cuprins

I. Evaluarea personalului ................................................................................2

II. Motivarea personalului ................................................................................2

III. Recompensarea angajaţilor ........................................................................12

IV. Salariul ..........................................................................................................13

V. Biblografie......................................................................................................14

Evaluarea,motivarea şi recompensarea personalului

Evaluarea performanţelor personalului dar şi construcţia unui sistem de evaluare intern permanent este atent studiată de specialişti.

Evaluarea este adresată tuturor categoriilor de personal angajat dar poate conţine şi auditul posturilor de conducere.

I. Evaluarea personalului se realizează cu un accent deosebit asupra potenţialului psihologic al angajaţilor dar şi din perspectiva eficienţei profesionale în cadrul organizaţiei.

Evaluarea riguroasă a personalului din perspectiva eficienţei profesionale face parte dintr-un sistem integrat de management al performanţei. O analiză a modului de inţelegere a ceea ce înseamnă performanţa este necesară în cadrul evaluării personalului pentru buna funcţionare a organizaţiei.

II. Motivarea personalului este o temă foarte actuală pentru managerii şi directorii ONG-urilor. Deşi recunosc importanţa acestui subiect, liderii ONG-urilor, în special cei începatori, au câteva idei preconcepute, sau mai bine zis mituri despre motivarea personalului.

Abordările mai vechi susţineau că cu cât plăteşti mai bine pe cineva cu atât acesta va munci mai mult, fiind preocupat de efectele unor elemente precum nivelul salariului, asigurarea de sănătate sau facilităţile oferite angajaţilor de către firmă.Există anumite criterii dupa care ar trebui sa ne ghidam:

1 - "Eu pot motiva oamenii"

De fapt, nu prea - trebuie ei insişi să se automotiveze. Angajaţii trebuie să se motiveze singuri. Ce poate face managerul. este să creeze un cadru favorabil pentru ca cei din echipa sa fie motivaţi şi promovaţi.

2 - "Banii sânt o motivaţie foarte bună"

Nu tot timpul. Anumite lucruri, precum banii, un oficiu frumos pot ajuta persoanele să nu-şi piardă motivarea, şi de obicei nu sunt factorul-cheie. Este important să aflăm ce ii motivează pe angajaţi.

3 - "Frica este o motivaţie a naibii de bună"

2

Frica este o motivaţie foarte bună, dar doar pentru o scurtă perioada de timp. De aceea ţipetele sefului nu au un efect prea mare dupa o anumită perioada.

4 - "Eu ştiu ce mă motivează pe mine, deci ştiu ce-i motivează pe alţii"

Chiar deloc. Oamenii sunt diferiţi şi sunt motivaţi de lucruri diferite. O persoană poate fi motivată prin posibilitatea de a fi promovată în organizaţie, iar altă persoană prin acordarea câtorva zile libere. Din nou , e bine să aflam ce-i motivează pe membrii organizaţiei.

5 - "O mai mare satisfacţie a muncii efectuate înseamna o mai mare performanţă"

Cercetarile arata ca nici aceasta nu este adevarată. Daca scopurile organizaţiei nu coincid cu scopurile angajaţilor, atunci angajaţii nu lucrează eficient în vederea realizării misiunii organizaţiei.

6 - "Eu nu pot înţelege ce-i motivează pe angajaţi - aceasta este o adevarată ştiinţa"

Chiar deloc. Există câţiva paşi pe care trebuie să-i urmam pentru a încuraja membrii organizaţiei să se automotiveze şi să sporeasca performanţa lor în cadrul organizaţiei.

Pentru a fi un bun manager trebuie să urmam paşii de mai jos: 1. Facem ceva mai mult decât suntemAplicăm în practică ce am învăţat! 2. Facem o listă a factorilor care ne motiveazăAcest mic exercişiu ne va ajuta să decidem cum vom contribui la motivarea

personalului. 3. Facem o lista din 3-5 factori care îi motivează pe angajaţi.Facem o lista a factorilor care credem că-i motivează pe fiecare dintre

angajaţi, apoi îi rugăm şi pe ei să completeze o listă individuală. Comparăm ce credem noi că e important pentru ei, şi ce cred ei în acest sens. Întâlnim individual pe fiecare dintre angajaţi pentru a discuta factorii motivaţiei. Şi apoi stabilim ce schimbari vom face pentru a satisface toţi aceşti factori.

4. Ne asigurăm că factorii indicaţi de angajaţi sunt reflectaţi în sistemul de recompensare

De exemplu, poate fi revizuită fişa postului pentru a face responsabilităţile angajatului mai atractive. Ne gândim la mai multe modalităţi de a recunoaşte şi aprecia eforturile angajatului, dacă acest lucru este important pentru el etc.

5. Ne intâlnim individual cu fiecare angajatAngajaţii sunt motivaţi mai degrabă de grija noastră pentru ei decât de

atenţia pe care le-o acordăm. Incercăm să cunoastem mai bine angajaţii, familiile lor, numele copiilor etc.

3

6.Consultati angajatiiCerem sugestii angajaţilor cu privire la programele organizaţiei, cum pot fi

imbunatăţite sau ce alte programe sau servicii noi pot fi prestate. Nu este destul doar să ascultăm sugestiile şi ideile angajaţilor, trebuie sa încercăm să le şi punem în practică.

7. Asiguram o bună comunicare în organizaţieInformăm permanent angajaţii despre orice schimbare în organizaţie,

oportunităţile de dezvoltare etc. O buna comunicare este cheia unei bune echipe! 8. Invatăm să delegăm responsabilităţileA delega înseamnă a încredinţa o responsabilitate şi autoritate angajatului

pentru ca el să îndeplinească o sarcină. Delegarea economiseşte o groază de timp şi îi permite angajatului să-şi asume un rol mai mare în activitatea pe care o desfaşoară, ceea ce înseamnă satisfacţie profesională şi motivare.

9. Recompensăm atunci când observămO lecţie importantă ce trebuie însuşită de managerii începători este să se

concentreze asupra comportamentului angajatului şi nu asupra personalităţii sale. Performanţa la locul de muncă trebuie apreciată dupa acţiunile intreprinse de angajat şi nu după popularitatea sa în colectiv.

10. Recompensăm imediat după ce observămAceasta arată angajaţilor ce atitudini sau acţiuni ale angajaţilor apreciem. Cu

cât mai puţin timp trece de la activitatea intreprinsă de angajat pâna la lauda sau recompensa din partea noastă., cu atât mai clar le va fi angajaţilor că anume acţiuni/ atitudini/ comportamente sunt promovate în organizaţie.

11. Acordam atenţie evaluarii performanţelor angajaţilorNe gândim cum apreciem activitatea angajatului: stabilim obiective clare,

stabilim indicatori sau modalitatea de verificare dacă aceste obiective au fost atinse, supraveghere etc.

12. Stabilim obiective clareObiectivele trebuie sa fie: specifice, măsurabile, acceptabile, realiste,

realizabile, dezvoltând capacităţile, se oferă recompensă celor care le implementează.

13. Aratăm anagajaţilor cum contribuie munca lor la succesul organizaţiei

Angajaţii încearcă adesea satisfacţie atunci când înteleg că munca lor contează. Pentru a ajunge la o astfel de înţelegere scopurile organizaţiei trebuie communicate angajaţilor, trebuie monitorizat progresul în atingerea acestor scopuri şi trebuie sărbătorite atunci când au fost atinse.

14. Recompensăm realizărileAcest pas foarte important. Noii manageri de obicei îşi concentrează

eforturile asupra la "a face cât mai mult", aceasta însemnând identificarea şi rezolvarea problemelor. Managerii cu experienţă înteleg că identificarea şi recompensarea găsirii acestor soluţii sunt la fel de importante ca şi soluţia în sine. Dacă succesele nu sunt recunoscute şi recompensate, angajaţii devin frustraţi, sceptici şi chiar cinici vizavi de eforturile organizaţiei.

4

15. Lasăm angajaţii să afle despre performanţele lor de la clienţiLasati clientii sa vorbeasca despre succesele organizatiei. Daca angajatii

lucreaza direct cu beneficiarii, atunci invitati-i pe acestia din urma sa le vorbeasca despre lucrurile bune si importante pe care le fac.

Există numeroase teorii ale motivaţiei. Cea mai cunoscută este teoria emisă de către Abraham Maslow care cuprinde o ierarhie de 5 tipuri de nevoi (fig.1):

Figura 1

Esenţa acestei modalităţi de abordare este dată de 2 principii:

a) principiul regresiei: o necesitate satisfăcută este o necesitate care nu mai motivează;

b) principiul progresiei: o necesitate de nivel superior nu se activează decât odată ce necesităţile de nivel inferior au fost (cel puţin parţial) satisfăcute.

Una din caracteristicile cele mai importante ale unui manager este profunda convingere că oamenii din subordinea sa îşi vor menţine nivelul ridicat de performanţă. Ei transmit permanent semnale non-verbale către salariaţi (la nivel subliminal, imperceptibil, inconştient) ce-i poate încuraja ori descuraja permanent pe aceştia.

O teorie derivată din cea a lui Maslow este cea a lui Herzberg cunoscută ca teoria factorilor duali; ideea centrală a lui Frederick Herzberg este aceea că factorii ce produc satisfacţie sunt diferiţi de factorii ce produc insatisfacţie în muncă. Există:

1. factori de igienă, ce conduc la insatisfacţie (exteriori, de context): supervizarea, banii, securitatea slujbei, statutul social, etc. şi

2. factori de motivare ce conduc la satisfacţie (interiori, de conţinut): responsabilitatea, recunoaşterea, creşterea, obţinerea de rezultate, etc.

Cu titlu de enumerare se amintesc şi alte teorii motivaţionale care încearcă, fiecare în felul ei, să explice incidenţa factorilor de motivare asupra comportamentului, eficienţei şi eficacităţii în muncă:

5

teoria stabilirii obiectivelor (Edwin Locke);

abordarea sistemică - de contingenţă (Lawrence şi Lorsch);

teoria achiziţiei succeselor (McClelland);

teoria performanţelor aşteptate (Victor Vroom);

teoria echităţii;

teoria condiţionării operante.

Faptul care contează extrem de mult este capacitatea LP de a descoperi nevoile salariaţilor şi de a le asigura satisfacerea lor.

Nu de puţine ori un manager autocrat, dur şi imperturbabil la locul de muncă se dovedeşte a fi un părinte şi soţ generos şi răbdător; la fel un comportament invers (“moale” la locul de muncă şi “de piatră” acasă) nu este unul neobişnuit. De aceea se reiterează ideea ca managerul să încerce să descifreze (în orice moment, prin intermediul semnelor non-verbale, prin intermediul gândurilor exprimate, etc.) starea de spirit în care se află un colaborator al său. Odată descoperit mecanismul, a-l declanşa este uşor… pur şi simplu se “vând” soluţii la nevoile şi problemele care-l interesează acum pe cel din faţa noastră.

La întrebarea: “Cum pot să-l fac pe cel din faţa mea să facă ceea ce vreau eu?” răspunsul nu poate fi deloc simplu însă el trece obligatoriu prin etapa de înţelegere şi de conştientizare a ceea ce vrea cel din faţa mea. Până la urmă este vorba de vechiul troc: “Eu îţi dau ceea ce ai tu nevoie acum şi tu îmi dai ceea ce vreau eu să faci acum”.

Pentru a acţiona asupra procesului motivaţional trebuie ca să respectăm respecte câteva puncte:

1. A lua în calcul starea fizică a persoanei - oboseala, foamea, frigul, disconfortul de orice tip distrage atenţia de la procesul de comunicare, de la profunzimea ideilor prezentate

2. A avea capacitate de comunicare efectivă. Toţi factorii care afectează comunicarea influenţează de o manieră oarecare şi demersul motivaţional.

3. A constitui un climat de încredere, nu unul de suspiciune, în care se realizează activitatea. Atunci când o persoană se simte ca un pion ale cărui mişcări sunt la discreţia

Un manager arogant, care “le ştie pe toate” poate să cadă în două păcate:

a) să demotiveze profund personalul său;

b) să piardă idei (unele chiar valoroase) de la oamenii care sunt implicaţi direct în procesul de producţie şi care, de cele mai multe ori ştiu exact unde lucrurile stau prost dar nu o spun pentru că nu au fost întrebaţi niciodată!

4. A te focaliza pe atuuri, nu pe slăbiciuni.

6

Atunci când dorim să creştem eficienţa unui sistem de obicei îi căutăm punctele slabe şi ne apucăm să le îmbunătăţim. Perfect valabil şi de bun simţ!

De multe ori însă nu realizăm că există în orice problemă, comportament, persoană, etc. şi puncte foarte bune, pe care ar fi bine să nu le afectăm negativ.

A atrage permanent atenţia asupra minusurilor, asupra greşelilor şi slăbiciunilor poate fi un factor extrem de demotivant. Din contră, a afla ceea ce pot să facă bine cei din jurul tău şi a-i orienta către acea activitate este un proces care va conduce la succese uimitoare.

5. A utiliza motivarea pozitivă

Este un îndemn la neutilizarea fricii ca motivator, prin:

- ridicarea vocii;

- continua vânătoare de greşeli;

- desconsiderarea persoanelor din echipa dumneavoastră;

- ameninţări;

- a-i spune unui subaltern: “nu eşti plătit să gândeşti, ci să execuţi ceea ce ţi-am spus, exact aşa cum ţi-am spus !”;

- refuzul de a cunoaşte meritele cuiva, etc.

Atunci când se folosesc instrumente de tipul celor enumerate mai sus declinul începe să-şi facă repede simţită prezenţa. Oamenii vin şi pleacă din organizaţie, cei care lucrează au performanţe din ce în ce mai slabe; practic se intră în spirala neîncrederii şi crizele se amplifică.

6. A comunica clar, complet, concis

Dacă o persoană nu înţelege ceea ce i se cere nu va putea fi capabilă de performanţe. Instrucţiunile date în grabă, în glumă, ori cele prea generale nu ajută la nimic. Atunci când omului din faţa dvs. îi spuneţi: “Nu e bine aşa. Vreau altfel….Nu ştiu cum dar altfel…!” nu vă aşteptaţi ca el să fie motivat şi mai ales şi să aducă EXACT ceea ce vreţi dv. Bietul de el nu poate din simplu motiv că nu ştie ce doriţi de la el.

7. A gestiona eficient timpul

Oameni foarte motivaţi atunci când îşi propun ceva, ajung să nu mai termine respectiva sarcină din simplul motiv că nu au timpul necesar realizării ei; altfel spus nu reuşesc să se organizeze. Dacă însă tehnicile de gestiune a timpului sunt aplicate corespunzător atunci individul va face mai multe în acelaşi interval de timp şi satisfacţia sa interioară va creşte semnificativ, la fel ca şi eficienţa sa.

8. A demola un vechi sistem numai după ce ai ce pune în loc

Schimbarea de dragul schimbării este frustrantă. Dacă vrei să schimbi, de exemplu, mentalitatea oamenilor trebuie să le arăţi o cale viabilă, o alternativă de a face lucrurile mai repede, mai bine, mai ieftin. Prea des se cere schimbarea unor

7

atitudini fără însă a oferi nimic în schimb (ca alternativă). Comportamentul uman este la fel ca natura; el are nevoie de o structură pe care să se clădească (“oroare de vid”). Atunci când dispare ceva trebuie să apară altceva în loc...

9. A acţiona de aproape

Cu cât lanţul de comunicare este mai lung, cu atât mesajul se denaturează mai amplu. Cu cât perspectiva este mai amplă, cu atât detaliile se pierd mai rapid. Motivarea este un proces ce se bazează pe detalii. A sta aproape de echipa ta (fără însă a sufoca membrii ei) înseamnă a fi permanent în contact cu nevoile pe care le au oamenii tăi; acest lucru creează premisele unei acţiuni rapide, prompte şi eficiente.

10. A ţine cont de ceea ce reprezintă celălalt

Este poate punctul nodal al procesului de motivare. Dacă poţi să-l abordezi pe celălalt în termenii săi, ţinând cont de educaţia sa, de experienţa, gândurile, valorile sale, atunci şansele de succes ale motivării cresc. Nu avem de-a face cu persoana care credem că se află în faţa noastră ci cu persoana care crede cel din faţa noastră că este.

Când oamenii sunt într-un mediu şi o situaţie familiară, relativ sigură, într-o atmosferă pe care o cunosc ei sunt deschişi şi dornici să-şi îmbunătăţească performanţele. Atunci când, în plus, valorile şi obiectivele unui grup sunt similare la fel va fi şi sinergia dezvoltată de munca lor.

Motivarea este profund influenţată de nivelul de feedback pe care un manager îl oferă colaboratorilor săi. Un sistem care are o toleranţă redusă (prea mult feedback) ajunge să se uzeze prematur datorită deselor schimbări de direcţie. Un angajat supus unui tir de informaţii despre ce şi cum a făcut nu va putea distinge esenţa şi va încerca să copieze felul de a acţiona al managerului său, în speranţa evitării bombardamentului cu informaţii negative. Uşor-uşor el ajunge (în interval de ani) un alter-ego al managerului respectiv, cu exact aceleaşi opinii şi moduri de a acţiona. Atunci când dispare diversitatea dispare şi progresul. Prea puţin feedback înseamnă probabilitatea ca individul să realizeze, prin acţiunile sale o îndepărtare semnificativă de la valorile şi crezul organizaţiei. El poate “să o ia razna” pur şi simplu neştiind că greşeşte.

A realiza motivarea este un lucru destul de dificil, însă a menţine însă un subaltern motivat, iată o provocare pentru cei mai buni manageri. Acest lucru se realizează prin implicarea în activitatea membrilor echipei:

- supravegherea zilnică, pentru a pune lucrurile la punct înainte ca ele să devină critice şi pentru a evita situaţia în care subalternul a dat tot ce a avut mai bun pentru a afla că rezultatul obţinut nu este cel dorit;

- o evaluare periodică a performanţelor salariaţilor. Ori de câte ori se constată o modificare semnificativă a nivelului de performanţă, este vorba de nevoi neîmplinite, deci de motivare. A stabili împreună cu persoana respectivă un

8

program de “redresare” a situaţiei este unul din cele mai puternice instrumente de motivare pe care la puteţi aplica într-o asemenea situaţie.

Iată mai jos câteva “secrete” ale motivării:

- oferă salariaţilor tăi sarcini provocatoare, la nivelul potenţialului lor;

- instruieşte-ţi angajaţii ori de câte ori ai ocazia;

- promovează mai ales din interiorul firmei;

- fixează obiective clare, uşor de înţeles, de identificat de măsurat;

- fixează obiective corecte;

- laudă orice persoană care a obţinut o performanţă notabilă imediat după realizarea ei, în public;

- ţine deschise canalele de comunicare (“politica uşilor deschise” şi MBWA);

- construieşte identitatea echipei;

- ajută-ţi angajaţii când au nevoie de tine;

- apără-ţi subordonaţii în faţa celor din exterior (inclusiv a şefilor);

- asumă-ţi greşelile tale;

- atunci când subordonaţii tăi greşesc din cauza ta (idei sau ordine pe care le-ai dat) asumă-ţi responsabilitatea erorilor;

- fii ferm, cinstit, deschis şi onest;

- ţine-ţi promisiunile făcute;

- distribuie munca echitabil în cadrul echipei tale;

- promovează echilibrul şi sinceritatea;

- fii întotdeauna un exemplu;

- nu uita că ceea ce este diferit nu este prost sau greşit; este doar altfel;

- fii răbdător; mentalitatea unui om nu se poate schimba printr-o notă internă ori peste noapte;

- încurajează-ţi oamenii să evolueze şi încearcă să creşti odată cu ei;

- ascultă ideile celor de lângă tine; unele s-ar putea să fie realmente deosebite;

- fă aprecieri corecte vis-a-vis de angajaţii tăi;

- nu bârfi;

- nu compara un om cu cei din jurul său ci cu ceea ce a fost şi cu ceea ce va putea deveni;

- atunci când evaluezi munca cuiva caută să vezi şi lucrurile bune pe care le-a făcut, nu numai cele rele;

9

- evită favoritismul;

- urmează regulile pe care le-ai stabilit;

Trebuie să avem în vedere că un bun lider trebuie să nu fie:

- agresiv împotriva persoanelor care nu sunt de acord cu ideile emise de el;

- neliniştit că alţii sunt împotriva lui sau a firmei pe care o conduce;

- neîncrezător, gândind că majoritatea salariaţilor nu sunt demni de încredere;

- inflexibil, crezând că nu trebuie să existe nici o abatere de la drumul fixat de el;

- impulsiv, preferând acţiunea şi apoi judecata în locul gândirii înainte de acţiune;

- răzbunător împotriva unor grupuri sociale, firme, religii sau naţionalităţi.

Motivarea şefului este câteodată la fel de importantă ca motivarea subalternilor. Şeful dumneavoastră are nevoie de împlinire şi realizare personală. El trebuie să aibă sentimentul că nu pierde lucrurile de sub control. De asemenea, nevoile sale de apartenenţă la un anumit grup social precum şi cele de păstrare a unui statut sunt mai mari.

Motivarea şefului se poate face:

- lăudându-l ori de câte ori a realizat ceva deosebit;

- acceptându-l în grupul dumneavoastră de prieteni;

- oferindu-i feedback despre activitatea lui;

- cerându-i sfatul atunci când experienţa lui este deosebită;

- spijinindu-l în faţa superiorilor şi fiind solidari cu deciziile sale în faţa subordonaţilor.

Vă puteţi demotiva rapid şeful dacă:

- îi criticaţi deciziile direct, în faţa subordonaţilor dumneavoastră sau în faţa superiorilor lui;

- nelăudându-l atunci când este cazul;

- nu-l acceptaţi în grupul dumneavoastră;

- nu-i cereţi sfatul, existând senzaţia că ştiţi mai multe decât el, atacându-i astfel competenţa;

- nu îi oferiţi sprijin în şedinţe;

- prezentându-i dezacordul dumneavoastră într-o manieră agresivă.

Trebuie să realizaţi, ca leader, că este vorba în primul rând de motivare atunci când auziţi fraze de tipul:

10

- “Asta nu s-ar fi întâmplat dacă ...”; în loc să rezolve problema individul pierde timpul încercând să găsească un vinovat pentru ceea ce se întâmplă;

- “Eu aflu întotdeauna ultimul ....”; în cadrul firmei comunicarea nu se face cum trebuie sau este inexistentă;

- “Este numai vina lor”; dând vina pe un grup nedefinit ezitând să îşi asume vreo responsabilitate;

- “Aste e !”; acceptă situaţia, fără a fi pregătit sau a dori să facă ceva în legătură cu ea;

- “Oricum, cui îi pasă ?”; încearcă să-şi motiveze rezultatele slabe prin indiferenţa celor din jur.

Cele 10 reguli ale motivării:

1. Nu-ţi fie frică să faci greşeli.

2. Cel ce riscă puţin va câştiga la fel de puţin.

3. Caută să afli ideile subordonaţilor tăi în ceea ce priveşte munca lor. Nimeni nu ştie mai bine decât ei ce au de făcut.

4. Nimeni nu trebuie să se simtă ameninţat de o idee bună a unui subordonat. Managerii buni se înconjoară de oameni cât mai inteligenţi.

5. Ţine-ţi promisiunile întotdeauna. Nu fă promisiuni pe care nu le poţi ţine.

6. Tratează-i pe ceilalţi aşa cum ai dori să fii tratat de către ei, la rândul lor.

7. Fii “pe fază” întotdeauna. Preocupă-te de problemele pe care le au subordonaţii tăi.

8. Nu te zăvorî într-un “turn de fildeş”.

9. Atunci când ţi se prezintă o informaţie semnificativă, fii sigur că ea este corectă, completă şi semnificativă.

10. Delegă. Aşa vei fii mai liber, vei avea oameni informaţi lângă tine şi vei putea mai uşor să-i promovezi.

III. Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managerilor prin care influenţează eficienţa activităţii unei firme.În literatura de management şi în practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar fi: recompensă, compensaţie, salariu, remuneraţie, plată, sporuri, prime, stimulente, bonificaţii, comisioane, indemnizaţii.

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizaţie este unul dintre cele mai importante obiective,deoarece:

- sistemul de recompensare al unei organizaţii are o contribuţie majora asupra recrutării, motivării, eficienţei şi satisfacţiei personalului;

- salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizaţie.

11

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze ţinând cont de urmatoarele aspecte:

- satisfacerea nevoilor angajaţilor, inclusiv a dorinţelor de securitate şi consideraţie;

- motivarea angajaţilor pentru a realiza nivelurile de performanţă dorite;- dimensionarea sistemului de recompensare în funcţie de posibilităţile

organizaţiei;- să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor

organizaţii care furnizează bunuri sau servicii similare, pentru a atrage şi menţine personalul;

- respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă şi a reglementărilor legale;

- să fie corect şi consecvent aplicat în toată organizaţia;- să fie înţeles şi acceptat de angajaţi. Exista doua tipuri de recompense: directe şi indirecte.Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajaţii pentru

activitatea depusa si sunt concretizate in:

IV. SalariulÎn literatura de specialitate se face distincţie între recompensare şi

compensare. Se consideră că recompensarea este mai cuprinzatoare decât compensarea. Ea include, în plus, promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere şi stimă. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru prestaţia lor sau/şi a rezultatelor obţinute. Salariul este cea mai importantă componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin salariu se înţelege suma primită de un angajat pentru munca desfaşurată sau pentru rezultatele obţinute într-o unitate de timp(ora, zi, săptamană, lună, an).

Dimensionarea salariului este influenăată de mai mulţi factori, cum sunt: politica salarială a organizatiei, puterea economică a organizaţiei, constrangerile legislative, costurile forţei de munca formate pe piaţa muncii, conjunctura economică etc. În plus, salariul este influenţat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaţie.

Proiectarea sistemului de salarizare implică realizarea corelatiei dintre marimea salariului şi dificultatea postului. Într-o organizaţie posturile se grupează pe clase sau grade (gradaţii), în raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad există un nivel minim şi unul maxim de salarizare.

Dificultatea unui post se exprimă printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei marimi necesită o evaluare a posturilor şi identificarea

factorilor şi a ponderii pe care o au asupra dificultăţii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: îndemânarea, efortul, responsabilitatea, condiţiile de muncă. Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificării pe puncte (diferenta se face pe baza grilei de salarizare în cazul procesului de negociere individuala).

12

Între dificultatea unui post şi nivelul recompensei există o corelaţie pozitivă ce poate fi exprimată printr-o treaptă de regresie.

V. Bibliografie

Andronicescu A. - Management public, editura Economica, Bucuresti 1999;

Nicolescu O. - Management, editura Economica, Bucuresti 1997;

COLE GA. - Managemetul personalului, Codecs, Bucuresti 1997

Reteaua internet: www.economist.com

13