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i KPI dell’azienda ricettiva
Gli indicatori di performance turistico
alberghiera
14 novembre 2013 – Prato (PO)
Giuseppe Poggi per ECONSTAT - Bologna
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Programma
10.00 Presentazione e obiettivi del seminario
10.15 Apertura dei lavori
11.45 Pausa caffè
12.00 Ripresa dei lavori
13.00 Pausa pranzo
14.15 Ripresa dei lavori
15.15 Pausa caffè
15.30 Ripresa dei lavori
16.30 Conclusione del seminario
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1. Presentazione ECONSTAT
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4 www.econstat.it
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Il relatore di oggi
Giuseppe Poggi
Responsabile dell’area dell’industria Alberghiera per ECONSTAT.
Un’esperienza ventennale nella gestione di strutture alberghiere e servizi
turistici in genere; ha ricoperto nel tempo la carica di General Manager
in alcuni dei più noti hotel di Bologna e provincia. Negli ultimi anni ha
inoltre operato prevalentemente nell’avviamento di alcuni dei più
innovativi 4 stelle di Bologna, effettuando anche attività nell’ambito
formativo, con interventi in area di tecnica alberghiera, gestione delle
risorse umane e innovazione tecnologica applicata al mondo degli
alberghi. Tra la metà degli anni ottanta e novanta, per oltre 10 anni, ha
condotto e gestito un ’ iniziativa imprenditoriale alberghiera in conto
proprio.
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1. I Seminari
e le consulenze
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Seminari: un sistema integrato
Attività ricettiva
Ufficio commerciale
Pricing
Accoglienza KPI
Vendita al banco
Comunicazione
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Indice degli argomenti, il menù
Gli indici di misurazione dell’efficienza ricettiva
Sistemi di rilevazione e il PMS
Monitorare gli andamenti e le performance occupazionali
di medio lungo periodo
I Benchmark (parametri), di settore
Monitorare le statistiche della struttura e confrontarle con
quelle della destinazione
Preparazione di Report a cadenza temporale
Ottimizzazione delle attività commerciali connesse ai
risultati e agli indici.
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Qualche domanda per conoscerci..
Quali indici siete soliti utilizzare?
Chi si occupa della raccolta dei dati per voi?
Se parliamo di RevPAR, stiamo indicando?
Sapete come state operando attualmente?
E in termini relativi?
Cosa significano: MTD, YTD?
Cosa comporta per voi la raccolta dei dati gestionali?
Quali tempi dedicate alla lettura dei dati?
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2. Introduzione
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Premessa
Oggi tra le altre cose, parleremo di:
come le statistiche siano un diretto effetto delle attività
in genere e di quelle ricettive in particolare
di quanto le statistiche possano essere organizzate in
modo da divenire concreti elementi informativi e di
controllo:
– Quantitativi
– Qualitativi
e infine, come monitorare le performance dell’attività
ricettiva, in termini di efficienza e di efficacia
dell’insieme di tutte le politiche gestionali.
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Business KPI – Why?
Il senso e l’importanza della misurazione delle performance
(KPI), risiede principalmente nel vantaggio che deriva dal
confronto dei “risultati operativi” con gli “obiettivi” di gestione
impostati in fase di pianificazione
Ciò che chiamiamo “obiettivi di performance” sono in realtà il
dispositivo che consente al management o al titolare, di tradurre
operativamente quanto il mercato è presumibile sia in grado di
rendere in relazione al complessivo sistema dell’offerta
La comparazione dei risultati attuali rispetto agli obiettivi
evidenzia con immediatezza i “divari” e consente di identificare
le “potenzialità di miglioramento”
Ancora, misurare i “risultati effettivi”, consente quindi di
evidenziare il gap tra la qualità dell’offerta e le aspettative del
mercato
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Misurare le “performance”
Obiettivi
Risultati
Condizioni ambientali
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“Nulla esiste finché non è
misurato”
Niels Henrik David Bohr
(1885 – 1962), fisico danese, premio Nobel per la fisica.
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Performance e obiettivi
Fissare degli obiettivi operativi, può avere a che fare con la
determinazione di specifici risultati in merito a:
– qualità del servizio
– efficienza
– costi e redditività
– flessibilità e adattabilità del sistema
– effettiva affidabilità
. . un insieme di ingredienti utili e necessari alla realizzazione
dell’intero sistema somministrativo.
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Alcuni tipi di indici
Tasso di variazione
– Indica di quanto è variato (cresciuto o calato) un certo
fenomeno nel periodo osservato
– Es. fatturato 2009 = 500 / 2010 = 560
– Tasso di variazione = (560-500)/500 = 0,12 (dato
assoluto)(in termini percentuali = + 12%)
Quota relativa (di mercato, di composizione)
– Percentuale delle vendite totali effettuate da una singola
azienda ricettiva – per es. ammontare delle presenze sulle
presenze complessive di mercato (Market Share)
– Indicativo anche di come il nostro mercato è segmentato
rispetto a: canali distributivi, aree geografiche, tipologie di
clientela o servizi offerti, ecc. ecc.
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3. Gli indici di misurazione
dell’efficienza
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Misurazioni di:
Grandezze:
Arrivi
Presenze
Camere vendute
Fatturato
Indicatori:
Tasso di occupazione
Ricavo medio per camera venduta
RevPAR
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Glossario 1
AR (Available Rooms) - camere disponibili alla vendita – Si ottiene moltiplicando il numero totale delle camere disponibili dell’attività
ricettiva in oggetto, per il periodo temporale considerato
AB (Available Beds) – letti disponibili alla vendita – Si ottiene moltiplicando il numero totale dei letti disponibili dell’attività
ricettiva in oggetto, per il periodo temporale considerato
RN (Roomnights) – camere vendute – Il numero totale delle camere vendute (occupate), di un dato periodo
BN (Bednights) – letti venduti – Il numero totale dei letti venduti (occupati), di un dato periodo
TOC (Tasso di Occupazione Camere) – In inglese “OR” - Occupation Rate of rooms sold o anche solo “occupancy”
– Si ottiene dividendo il numero totale delle camere disponibili del periodo
considerato (AR) per il totale delle camere vendute nello stesso arco di
tempo: TOC=AR/RN
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Glossario 2
BOR (Beds Occupancy Rate) - tasso di occupazione letti
– Si ottiene dividendo il numero totale dei letti disponibili del periodo
considerato per il totale dei letti occupati nello stesso arco di tempo:
BOR=AB/BN
DO (Double Occupancy Index ) – indice di occupazione media
camera
– Si ottiene dividendo il numero totale delle presenze per il numero di
camere vendute
REV (Total Revenue) – ricavo totale
– La somma dei ricavi camera (fatturato), di un dato periodo
ARR (Average Room Rate) – prezzo medio camera
– Questo indice molto importante, definito anche come ADR
(Average Daily Rate), oppure come RMC (Ricavo Medio Camera),
si ottiene dividendo il ricavo totale di un dato periodo, per le camere
vendute nel corrispondente arco di tempo,
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Glossario 3
RevPAR (Revenue Per Available Room)
RevPAR – ricavo per camera disponibile
– Si ottiene dividendo il ricavo totale delle camere del periodo, per il
numero di camere disponibili: RevPAR = REV / AR
– Il RevPAR, ricavo per camera disponibile, è, tra tutti gli degli indici,
quello considerato tra i più importanti per la misurazione
dell’efficienza e del grado di salute dell’attività ricettiva presa in
considerazione
– Il risultato, ovvio ma non banale, è strettamente correlato alle
politiche tariffarie e alla gestione delle prenotazioni
RevPAB - (Revenue Per Available Bed)
– Identica formula si può applicare anche alla misurazione del
rendimento dei posti letto e avremo quindi: RevPAB (Revenue Per
Available Bed), un indice usualmente più utilizzato da attività
ricettive di soggiorno e cura, meno nel segmento business
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Gli indicatori più comuni
In ambito generale, gli indicatori maggiormente diffusi
e utilizzati, sono principalmente tre
– TOC - % Occupazione camere
– ARR - Ricavo medio camera
– RevPAR - Ricavo medio per camera
disponibile
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TOC
Il tasso di occupazione camere (TOC), o anche
% occupazione camere, come si è detto, si ottiene
dividendo il numero totale delle camere disponibili del
periodo considerato (AR), per il totale delle camere
vendute nello stesso periodo
RN/(AR*gg) * 100 = TOC
(Room Night / Available Room = Tasso Occupazione Camere)
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TOC 2
Calcolare la percentuale di occupazione di una
attività ricettiva è un calcolo relativamente semplice
È però utile fare i conti con i report generati dal PMS
che di norma raccoglie le informazioni in modo più
dettagliato, di solito come segue:
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On-Change-Rooms o camere “bloccate” si intendono camere libere ma non ancora pulite
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Esempio 1
Se guardiamo al ricavo è lampante che l’Hotel abbia addebitato
per la notte €3.645,00.
Un poco meno chiaro è quanto sia l’esatta % di occupazione?
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segue esempio
Se guardiamo al ricavo è lampante che l’Hotel abbia addebitato
per la notte €3.645,00.
Un poco meno chiaro è quanto sia l’esatta % di occupazione?
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ARR
Il prezzo medio per camera venduta ARR (Average
Room Rate), o anche ADR (Average Daily Rate),
oppure RevPOR (Revenue Per Occupied Room), si
ottiene dividendo il ricavo totale camere di un dato
periodo, per le camere effettivamente vendute nel
corrispondente arco di tempo
Room Rev / RN = ARR
(Room Revenue / Room Night = Average Room Rate)
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Calcolare: ARR
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RevPAR
Il fatturato per camera disponibile, RevPAR
(Revenue per Available Room), si ottiene dividendo il
ricavo totale delle camere del periodo, per il numero
di camere disponibili nell’identico lasso di tempo
Total R Rev / AR = RevPAR
(Room Revenue / Availabe Room = Revenue per Available Room)
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RevPAR 2
Alternativamente, il dato del fatturato per camera
disponibile (RevPAR), si può calcolare moltiplicando
l’indice di ricavo medio camera (ARR), di un dato
periodo, per il tasso di occupazione (TOC), del
medesimo periodo
ARR * TOC = RevPAR
Average Room Rate * Tasso Occupazione Camere =
Revenue per Available Room
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RevPOR
In alcuni casi, si può anche sentire parlare del meno usato
RevPOR (Revenue Per Occupied Room)
Tale indice può alle volte venire confuso con l’ARR, o con l’ADR
o anche con il RMC
Il dato però si dovrebbe adoperare per risalire al totale del
“fatturato per camera occupata”, includendo nel computo, anche
i ricavi derivanti dal reparto F&B
Si calcola quindi dividendo il ricavo totale (camere e F&B), per
le camere vendute di un dato periodo
L’utilità si ha dal confronto con il RevPAR e serve a metter in
luce quanto l’azienda sia in grado di generare ulteriori entrate
Total Rev / RN = RevPOR
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Intervallo raccolta dati
Di breve periodo
Settimana, o periodi più brevi fino alla singola giornata
Utilità relativa al confronto diretto con precisi ambiti commerciali:
fiere, convegni, grandi eventi o festività
Nel medio periodo
Il periodo convenzionalmente utilizzato per la raccolta e il
confronto dei dati con altre strutture è su base mensile
Anche la raccolta dei movimenti: arrivi e partenze; è condotta su
base mensile
Per periodo annuale o stagionale
In parallelo con la chiusura dei bilanci e la pianificazione
previsionale (budget), si impiegano rilevazioni su base annuale
Differentemente le attività stagionali
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4. Sistemi di rilevazione, il PMS
e la reportistica (PMS - Property Management System)
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I dati provenienti dal PMS
Le attività ricettive sono per la maggior parte dotate di un PMS
I PMS in circolazione sono decine
I più conosciuti sono: Opera di Micros-Fidelio; Scrigno di GP DATI;
Grand Hotel, Hotel3°, XHotel, Sys Hotel Genius, Hotel Manager
Dylog, Nuconga, WebHotel, Pegasus, ecc. ecc.
In fase di chiusura si ottengono una lunga serie di informazioni e
rendiconti e tra gli altri un cosiddetto "Daily Report”
Il Daily Report di solito contiene:
– La produzione di ogni reparto
– Le presenze o le room-night registrate per tipo di clientela
– Le statistiche di occupazione delle camere
– Le statistiche delle presenze
– Ecc. ecc.
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Revenue Planning
June
Prev. Year T/P Target
Available Rooms (AR) 4.200 +0,0% 4.200
Available Beds (AB) 7.500 +0,0% 7.500
Room Occupancy Rate (OR) 68,2% +5,5% 72,0%
Double Occupancy Rate 1,47 -1,9% 1,44
Beds Occupancy Rate 56,1% +3,5% 58,1%
Roomnights (RN) 2.865 +5,5% 3.024
Bednights (BN) 4.208 +3,5% 4.355
Average Room Rate (ARR) € 86,78 +3,0% € 89,38
RevPAR € 59,20 +8,7% € 64,36
Room Revenues € 248.625 +8,7% € 270.296
Actual A/P A/T
4.200 +0,0% +0,0%
7.500 +0,0% +0,0%
70,9% +3,9% -1,5%
1,43 -2,8% -0,9%
56,7% +1,0% -2,4%
2.978 +3,9% -1,5%
4.250 +1,0% -2,4%
€ 86,21 -0,7% -3,5%
€ 61,13 +3,3% -5,0%
€ 256.748 +3,3% -5,0%
% Guest BB 56% 48% 47%
% Guest HB 18% 25% 22%
% Guest FB 26% 27% 31%
Rate BB - - -
Rate HB € 25,00 -12,0% € 22,00 € 22,00 -12,0% +0,0%
Rate FB € 40,00 -12,5% € 35,00 € 35,00 -12,5% +0,0%
Restaurant Revenues € 62.692 +3,8% € 65.101 € 66.683 +6,4% +2,4%
R+R Revenues € 311.317 +7,7% € 335.396 € 323.431 +3,9% -3,6%
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Daily Flash Report
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E quello che alle volte manca..
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Giorno del mese* 31 Mese* 7 Anno* 2011 * inserire il numero
Report del Portiere di notte
OGGI Tutto il mese fino ad oggi Rooms Occ% av/rt Revenue Rooms Occ% av/rt Revenue
Individuali 2 12,50% € 144,00 € 288,00 260 23,32% € 83,65 € 21.748,44
Convenzionati 14 87,50% € 59,50 € 833,00 517 46,37% € 64,60 € 33.397,22
Gruppi 0,00% € - 291 26,10% € 46,50 € 13.531,50
Meeting 0,00% € - 0,00% € -
WEB 0,00% € - 14 1,26% € 74,14 € 1.037,96
Pacchetti 0,00% € - 1 0,09% € 55,00 € 55,00
Altri 0,00% € - 32 2,87% € -
Risorse Totali 16 22,22 € 70,06 € 1.121,00 1115 49,96% € 62,57 € 69.770,12
Ospiti 23 RevPAR € 15,57 1272 RevPAR € 31,26
Walkins 5 31,25% 159 14,26%
Partenze impreviste 0,00% 16 1,43%
STAYOVERS 0,00% 16 1,43%
S/DAY CXLS 0,00% 22 1,97%
NO SHOWS 0,00% 21 1,88%
NO Shows Paganti 0,00% 0,00%
P/UP, W/DWN 5 31,25% 116 10,40%
10 days forecast Occ. Rooms Part. Arr.
31-Jul 0,00% 9
1-Aug 0,00% 0 0
2-Aug 0,00% 0 0 0
3-Aug 0,00% 0 0 0
4-Aug 0,00% 0 0 0
5-Aug 0,00% 0 0 0
6-Aug 0,00% 0 0 0
7-Aug 0,00% 0 0 0
8-Aug 0,00% 0 0 0
9-Aug 0,00% 0 0 0
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In alcun casi si possono produrre report molto utili
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Da cui poi …
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0
500
1000
1500
2000
2500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ca
me
re
mesi dell'anno
Occupazione camere anno 2010
Disponibili
Occupate
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E ancora
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Gennaio 6%
Febbraio 7%
Marzo 14%
Aprile 11%
Maggio 9%
Giugno 6% Luglio 5%
Agosto 2%
Settembre 7%
Ottobre 19%
Novembre 9%
Dicembre 5%
Analisi dell'incidenza dei ricavi - mese per mese
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E ancora
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In sintesi
Sfruttare appieno le potenzialità del PMS è doveroso
Non tutti i PMS però, consentono di ottenere dati certi e univoci
Conviene sempre personalizzare i Report secondo le proprie necessità
I Report sono come l’esercizio fisico, appena si tralascia, si torna
indietro di secoli
Eccedere con la reportistica non è mai un male se non si sottrae tempo
a faccende altrettanto importanti
Incrociare (comunicare reciprocamente), i propri dati con i competitor
può essere un’occasione di crescita, quasi mai è tempo perso
Alle volte, vale la pena spendere qualche soldo, per avere un’idea più
immediata e chiara della qualità e della misura del rendimento del
proprio operato
E voi, cosa ne pensate?
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5. Gestire i Report
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Avere delle coordinate
Alcune sollecitazioni in relazione all’importanza dell’argomento
Ci sono una folta serie di dati provenienti quotidianamente
dall’operatività
Spesso il vero problema è sapere come definire e circoscrivere tali
informazioni
Successivamente i dati per essere davvero utili, devono essere
organizzati in modo omogeneo e confrontabile e non sempre succede
Infine, il settore è noto per avere poca dimestichezza con le statistiche
e purtroppo spesso i risultati si vedono
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La parola magica: “comunicare”!
La comunicazione deve divenire un’occasione di
confronto serio e approfondito su obiettivi e risultati
Attraverso meeting periodici dell’intero Staff
– Lettura e commento dei KPI
– Revisione dei CTQ “Critical to Quality” (Punti critici per la qualità)
– Focalizzandosi su pochi ma specifici obiettivi
I KPI hanno anche altre valenze positive tra cui:
– Quelle formative e di supporto
– E quelle motivazionali
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6. I Benchmark
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Benchmark why?
Perché abbiamo bisogno di un linguaggio comune per
gli indicatori KPI – Key performance indicator?
Nel vasto mondo delle imprese, il “benchmarking” è diventato
un fattore sempre più importante, connaturato all’idea stessa di
Business. Ogni azienda vuole confrontare le sue prestazioni con
quelle dei leader di mercato. Questo è possibile però, se tutti
parlano la stessa lingua, cioè, se tutti utilizzano identici KPI:
ovvero stessa definizione e medesima formula di calcolo.
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Benchmarking
Definizione
Con benchmark o, più spesso e coerentemente con la voce
inglese “benchmarking”, in economia si intende una metodologia
basata sul confronto sistematico che permette alle aziende che lo
applicano, di compararsi con le migliori e soprattutto di apprendere
da queste per migliorare
Attività
Ci sono molti modi per fare “benchmarking” nelle attività ricettive,
ma tutti si risolvono immancabilmente con lo scambio di dati e
notizie
A livello nazionale e internazionale, operano sia enti che aziende
in grado di raccogliere ed elaborare grandi masse di dati. Tra
queste: ISTAT, AICA, STR, FEDERALBERGHI, le Provincie e le
Regioni, e molti altri soggetti ancora.
Di seguito, proponiamo alcuni esempi
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Le statistiche AICA al 31/08/12
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Le statistiche AICA al 31/12/11
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AICA trend occupazione
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AICA trend ARR
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Benchmark Unioncamere
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Benchmark Unioncamere Occ.
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Rapporto sul sistema Alberghiero
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Rapporto sul sistema Alberghiero
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Rapporto sul sistema alberghiero in Italia
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CAPITOLO II
IL POSIZIONAMENTO DELL’ITALIA1
1. I Paesi leader
Il sistema alberghiero italiano occupa una posizione leader nel mondo per numero
delle camere disponibili, collocandosi in quarta posizione dopo Usa Giappone e Cina,
paesi ben più grandi in termini di estensione territoriale e di popolazione presente.
In Europa e nell’Area mediterranea il nostro sistema di ospitalità alberghiera è di
gran lunga leader in termini dimensionali e anche per la qualità delle proposte delle
categorie di esercizi di rango più elevato.
Si è in presenza di una offerta matura analoga, per molti aspetti, a quella di altri
paesi europei quali Francia e Germania e, perciò, con tassi di incremento inferiori a
quella di paesi new comers come Cina, Messico e anche India, Brasile ed altri
dell’America Latina e dell’Asia, come ad esempio gli Emirati Arabi.
L’offerta nazionale è caratterizzata da una forte stagionalità per cui il tasso di
occupazione delle strutture, considerate nel loro complesso, è relativamente più basso
di quello di altri Paesi.
Grafico 1 – Tasso di occupazione degli alberghi in alcuni Paesi leader. Anni 1995-2008
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
55,0
60,0
65,0
70,0
75,0
80,01
99
5
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
Cina
Francia
Giappone
Grecia
Italia
Spagna
UK
USA
Fonte: elaborazioni su dati UN WTO
1 A cura di Elena Caramaschi.
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Vuota
Riempiamola con i vostri benchmark allora!
TOC…
ARR…
RevPAR…
BOR..
LOS…
LRV…
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7. Monitorare gli andamenti e le
performance occupazionali di
medio lungo periodo
confrontandole con quelle della
destinazione
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Occupancy rate (%)
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Italy - OR (STR)
C1 - OR (STR)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
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eb
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ar
2004A
pr
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2004Jun
2004Jul
2004A
ug
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ct
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ov
2004D
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2005Jan
2005F
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ar
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pr
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ay
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ep
2005O
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ar
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ay
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ug
2006S
ep
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ov
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ec
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ep
Italy - OR (STR) C1 - OR (STR)
C1 = a specific city
OR = Occupancy rate
STR = Source STR Global
34
CO
NS
TA
T
ADR (€)
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Italy - ARR (STR)
C1 - ARR (STR)
0102030405060708090
100110120130140150160170180
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ep
Italy - ARR (STR)
C1 - ARR (STR)
C1 = a specific city
ARR = Average rate
STR = Source STR Global
CO
NS
TA
T
OR vs. ARR Source: AICA (Italian Association of Hotel Chains)
City C1
0
10
20
30
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80
G '0
6
F '0
6
M '0
6
A '0
6
M '0
6
G '0
6
L '0
6
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6
S '0
6
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6
N '0
6
D '0
6
G '0
7
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7
M '0
7
A '0
7
M '0
7
G '0
7
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7
A '0
7
S '0
7
O '0
7
N '0
7
D '0
7
G '0
8
F '0
8
M '0
8
A '0
8
M '0
8
G '0
8
L '0
8
A '0
8
0
10
20
30
40
50
60
70
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90
100
110
120
130
140
150
160
OR
ARR
Italy
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
G '0
6
F '0
6
M '0
6
A '0
6
M '0
6
G '0
6
L '0
6
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6
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6
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6
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6
D '0
6
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7
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7
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7
A '0
7
M '0
7
G '0
7
L '0
7
A '0
7
S '0
7
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7
N '0
7
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7
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8
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8
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8
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8
M '0
8
G '0
8
L '0
8
A '0
8
0
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60
80
100
120
140
160
180
OR
ARR
35
CO
NS
TA
T
RevPAR (€)
50
60
70
80
90
100
110
120
130
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Italy - RevPAR
C1 - RevPAR
0
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ep
Italy - RevPAR C1 - RevPAR
C1 = a specific city
RevPAR = Revenue per
available room
STR |= Source STR Global
CO
NS
TA
T
Europe: RevPar (€)
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60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 '03
1992
= 1
00
London Paris Frankfurt Barcellona New York Milan Rome
Fonte: Jones Lang LaSalle Hotels, Deloitte & Touche
70
36
CO
NS
TA
T
8. E i costi?
CO
NS
TA
T
Ma dove sono i costi?
Le misure fin qui osservate non
prendono in considerazione quasi
esclusivamente le vendite, ma non ci
dicono niente delle nostre performance
rispetto ai costi e quindi agli utili!
72
37
CO
NS
TA
T
GOPPAR
GOPPAR è l’acronimo di Gross Operating Profit Per
Available Room ed è definito come il totale dei ricavi
meno i costi gestionali caratteristici, suddiviso per le
camere disponibili nel periodo preso in
considerazione
Per fare un esempio, si detraggono i costi del
personale, quelli dei servizi, i costi generali sotto il
diretto controllo del management e sono ricompresi
anche i costi del F&B
Fattori che come si è visto, sono esclusi dal computo
del RevPAR
73
CO
NS
TA
T
RevPAR Vs. GOPPAR
RevPAR indica le performance alberghiere
relativamente al rendimento delle camere ma non
fornisce nessuna segno riguardo a quanto l’hotel stia
effettivamente guadagnando
GOPPAR prende quindi in considerazione i costi di
gestione ed è un elemento importante per la strategia
di prezzo
Diventa quindi importante non affidarsi al solo
indicatore sui ricavi, piuttosto abbinare entrambi gli
indicatori serve a rendere più precise e accorte le
politiche di gestione
74
38
CO
NS
TA
T
RevPAR Vs. GOPPAR 2
All’estero, c’è un grande dibattito circa la validità di
un indicatore così importante come il RevPAR
In alcuni casi, si preferisce dare maggiore peso al
GOPPAR, perché alle volte un albergo con un buon
RevPAR e con un alto ARR, alla fine potrebbe anche
non creare un utile effettivo
Al contrario, un hotel con un buon GOPPAR, se
anche non dovesse creare valore, in ogni caso
starebbe quasi sicuramente portando degli utili
Possiamo al fine dire che il GOPPAR ha tutte le carte
in regola per divenire l’elemento chiave per le
valutazioni delle performance alberghiere del futuro
75
CO
NS
TA
T
Break even
Q
V
Cf Cv
Ct
Rt
1 - Ct = Cf + Cv
2 - Ru*Qe = Cf + Cvu*Qe
3 - (Ru-Cvu)*Qe = Cf
4 - Qe = Cf / (Ru-Cvu)
Qe/Qf = tasso di occupazione di pareggio
Qf
Totale camere
disponibili
Qe
Camere di
pareggio
76
39
CO
NS
TA
T
Esempio
Qual è il tasso di occupazione di break-even per una
struttura annuale:
– 70 camere
– con costi fissi pari a 1,2 milioni di €
– ricavo medio per camera venduta (ADR) di 100 €
– costi unitari variabili pari a 20 €?
Soluzione:
– Il numero di camere “di equilibrio” è dato da (vedi formula 4)
Qe = Cf / (Ru-Cvu)
– Qe = 1.200.000/(100-20) = 1.200.000/80 = 15.000 camere
– Il numero di camere disponibili è = 70*365 = 25.550
– Il tasso di occupazione di equilibrio = 15.000/25.550= 58,7%
– Sopra questa soglia l’albergo guadagna, sotto è in perdita
77
CO
NS
TA
T
Per ricapitolare
Ct = Costi totali = Cf + Cv
Cf = Costi fissi - costi che l’azienda sostiene anche in assenza
di vendite, per esempio l’illuminazione dell’insegna e dei locali
comuni
Cv = Costi variabili – costi relativi all’effettiva vendita di servizi
“camere”, per esempio i prodotti di cortesia, oppure le
marmellate della prima colazione; in ogni caso parliamo di tutti
quei costi che crescono o decrescono, al variare
dell’occupazione
Cvu = Costo variabile unitario – la parte di costi variabili
riconducibile alla vendita del singolo servizio “camera” o ancora
posto al ristorante, ecc. ecc.
Ru = Ricavo unitario (la resa di ogni singola “camera” venduta)
Qe = Quantità di pareggio = Cf / (Ru-Cvu)
78
40
CO
NS
TA
T
79
ripartizione dei costi rispetto ai ricavi in un hotel con standard internazionali
CO
NS
TA
T
Ripartizione % costi
80
41
CO
NS
TA
T
Ripartizione % costi (2)
81 Fonte: KPMG – “L’industrie Hôtelière Française 2012” - 35° edizione
CO
NS
TA
T
Ripartizione % costi (2)
82 Fonte: KPMG – “L’industrie Hôtelière Française 2010” - 33° edizione
42
CO
NS
TA
T
9. Forecasting
CO
NS
TA
T
Ottimizzare le attività – “working in progress”
Definire gli obiettivi da perseguire e le strategie per raggiungerli
Progettare un piano marketing che risponda alle mutate esigenze
Ideare le iniziative di Marketing più efficaci:
– contratti con TO
– nuovi contatti con ADV
– innovare il proprio sito e incentivare la prenotazione diretta
– attivare campagne pay per clik
– immaginare eventi, partecipare a fiere e workshop, ecc. ecc.
– curare le presenza sui portali e sui social media
– definire ed esplicitare le linee guida di interazione sui social media
Definire i KPI da monitorare e valutare
Creare i percorsi operativi adeguati
84
43
CO
NS
TA
T
Ottimizzare le attività
IL CDA MARRIOTT APPROVA LO SPIN-OFF DI MARRIOTT
VACATIONS WORLDWIDE JiT 04/11/11
«Siamo molto contenti delle nostre performance del terzo
trimestre dell'anno. Nonostante le incertezze dell'attuale
congiuntura economica, abbiamo infatti registrato un sensibile
incremento del ricavo medio per camera disponibile (revpar)». È
il primo commento di Jw Marriott Junior, presidente e ceo di
Marriott International, ai dati della propria compagnia riferiti al
periodo luglio-settembre 2011. Il gruppo alberghiero
internazionale ha infatti dichiarato di aver registrato, nel terzo
trimestre dell'anno, un aumento del revpar dei propri hotel a
livello globale pari al 6,9% rispetto allo stesso periodo del 2010.
85
CO
NS
TA
T
Analysis = paralysis?
86
Evitate quanto più possibile di cadere nella trappola della
dell’irrigidimento (inattività), o dell’incavolatura fine a se stessa…
..le statistiche sono per prendere decisioni,
non per sollevare emozioni
44
CO
NS
TA
T
Altri indici di misurazione
Indicatori di performance
Ricavi anno / Ricavi anno precedente o media triennio precedente
ROI= Reddito operativo / Totale attivo patrimoniale dell'anno precedente
ROE= Risultato d'esercizio / Mezzi propri dell'anno precedente
CVE= Risultato d'esercizio – (Costo del capitale di rischio · Mezzi propri)
Costi Variabili / Ricavi totali
Costi di approvvigionamento materie / Ricavi totali
Costi di approvvigionamento specifico centro / Ricavi specifico centro
Costi per servizi / Ricavi totali
Provvigioni passive / Ricavi totali
Costi del personale / Ricavi totali
Costi variabili totali / Camere vendute
Costi fissi / Camere vendute
Costi fissi / Camere vendibili
Indicatori di struttura finanziaria
Debito / Mezzi propri
Oneri finanziari / Vendite
Costo indebitamento vs. ROI
Indicatori di innovazione e apprendimento
Ammontare nuovi investimenti in Capitale Fisso / Capitale fisso anno precedente
Ammontare investimenti promozionali / Investimenti prom.li anno precedente
Numero di addetti qualificati / Totale addetti
87
CO
NS
TA
T
Grazie per l’attenzione!
88
45
CO
NS
TA
T
Biblio & Link
AICA - http://www.aica-italia.it/index.php
Deloitte - http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/index.htm
Horwath HTL - http://www.horwathhtl.com/hwHTL/
» http://www.horwathhtl.it/viewPubblicazioni.php?id=40
IDEAS - http://www.ideas.com/
ISNART - http://www.isnart.it/osservatorio.php
STR - http://www.strglobal.com/default.aspx
http://www.hotelnewsnow.com/
Altri siti di interesse
http://www.hotelnewsresource.com/
http://www.hotelmarketing.com/
http://www.hotel-news.it/
http://www.bookingblog.com/
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