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8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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REPUBLIQUE D’HAÏTI MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
Programme de Renforcement et de Modernisation desAdministrations Fiscale et Douanière
CADRE STRATEGIQUE
Février 2011
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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SOMMAIRE EXECUTIF
1. Avec un taux de pression fiscale estimée à environ 10% pour l'exercice budgétaire2008/2009, la performance fiscale d'Haïti est particulièrement faible en comparaison avecd'autres pays de la sous-région dont la moyenne s'établit entre 16 et 18 %. Différents éléments,identifiés, expliquent cet état de fait : (i) un système fiscal inadapté ; (ii) l'importance et
l'absence de maîtrise des exonérations ; (iii) l'importance de la fraude fiscale et douanière ;et (4) des carences organisationnelles et opérationnelles nuisant au bon fonctionnement desadministrations de recettes.
2. Bien mobiliser les recettes fiscales est un élément indispensable pour assoir lalégitimité et la crédibilité d'un gouvernement. Plus que tout autre domaine, la bonnemobilisation des recettes fiscales constitue intrinsèquement l'expression de la volonté d'ungouvernement de sa propre prise en charge financière.
3. Cette préoccupation s'est accrue dans le contexte actuel avec la perspectived'augmentation des aides budgétaires qui doit avoir pour corollaire une amélioration de laperformance fiscale à moyen et long terme pour rassurer les partenaires techniques et
financiers quant à la volonté de l’Etat Haïtien de ne pas pérenniser outre mesure sadépendance budgétaire.
4. Cette situation est d'autant plus préoccupante que l'essentiel des recettes (+/-65 %)est d'origine douanière or les engagements internationaux haïtiens déjà pris ou à venir vont setraduire par une baisse automatique des recettes douanières
5. Conscient de cette situation, le gouvernement haïtien avait pour ambition, avant leséisme du 12 janvier 2010, d'améliorer la performance du système fiscal et de porter progressivement le taux de pression fiscale à 14 % d'ici 2013.
6. Pour atteindre ce niveau de performance, il faudra à la fois agir sur le système et sur
l’administration fiscale. Il faudra renforcer, moderniser le système fiscal pour qu’il ne soit pasun obstacle à la croissance et parallèlement renforcer et moderniser les administrations derecettes de manière à leur donner les capacités en ressources matérielles, financières ethumaines leur permettant de gérer efficacement le système préconisé.
7. Le contexte que connaissent les administrations de recettes haïtiennes suite auxconséquences du tremblement de terre du 12 janvier constitue paradoxalement uneopportunité pour réorganiser ces dernières sur des bases nouvelles dans le souci d'uneamélioration de leurs performances
8. Un des principaux objectifs de ces réformes sera de mettre en place desorganisations administratives rationalisées et adaptées aux enjeux avec des responsabilitésmieux identifiées. Cette rationalisation s'impose au regard de la faible performance des
administrations de recettes en terme notamment de coûts de fonctionnement, couverture desrisques, qualité du service rendu à l'usager, et de recettes fiscales.
9. Améliorer la performance fiscale des administrations de recettes est un enjeu vitalpour Haïti. Le niveau de prélèvement est insuffisant pour financer le développement du pays.
10. Aussi les objectifs de la reforme visent à renforcer l’efficacité et l’efficience desadministrations des recettes par :
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• L’amélioration de la performance administrative ;
• L’amélioration de la performance financière ;
• L’amélioration de la performance fiscale.
Aussi la stratégie adoptée pour atteindre ces objectifs tournera autour des axes suivants.
11. Rationaliser l'organisation pour une administration plus performante. Pour qu'uneorganisation soit performante, elle doit reposer sur une structure organisationnelle qui reflèteses missions, sa vision et ses orientations stratégiques. L'organigramme est un outil essentielde gestion qui permet de visualiser la répartition des rôles et responsabilités, ainsi quel'autorité au sein de l'organisation. Il permet de mieux faire comprendre les orientations del'organisation et de déployer les effectifs en fonction des priorités de l'organisation.
12. Une rationalisation s'impose au regard de la faible performance des administrationsfiscales et douanières (performances intrinsèques, coûts de fonctionnement élevés,couverture des risques, qualité du service rendu à l'usager, niveau de satisfaction desagents).La forte concentration des enjeux et des risques permet de rationnaliser aisément et
efficacement les dispositifs existants si une volonté politique forte existe et si de bonnes prioritéssont clairement identifiées dans la conduite des réformes. Cet objectif peut être atteint tout enprenant en compte les réalités présentes, notamment de sureffectif.
13. Renforcer les compétences des agents et améliorer leur éthique professionnelle. Pour améliorer leurs performances administratives, les Administrationsfiscales et douanières, doivent augmenter le niveau de compétence de leurs agents et deleurs cadres. Cette amélioration passe par la mise en place d'une politique et d'un plan deformation permettant le renforcement de l'expertise et des capacités managériales descadres. Par ailleurs, un effort devrait être engagé pour adapter les profils des agents auxbesoins des postes et développer leurs compétences. A cette fin, la DGI et l’AGD doiventprocéder à une évaluation des besoins individuels de l'ensemble de leurs employés etélaborer un catalogue de formation répondant aux objectifs.
14. Le renforcement de l'éthique professionnelle constitue également un facteur fondamental pour l'amélioration des performances aussi le développement de l'éthique doitfaire partie de la démarche stratégique. Aucune amélioration durable des performances nepeut être espérée d'une administration incapable de garantir un niveau d'éthiqueprofessionnelle élevé. A ce titre, une attitude exemplaire de l'encadrement, l'élaborationd'un code de conduite ainsi que le renforcement du contrôle interne et de gestion,l'application de sanctions proportionnées et immédiates, sont des éléments essentiels de ladémarche globale pour améliorer les performances de ces administrations.
15. Développer le pilotage et le contrôle. Plusieurs éléments factuels corroborent
l'absence de pilotage des administrations fiscale et douanière telles que :• l'absence de structure de conduite des réformes ;
• l'absence de processus de planification ou de programmation ;
• l'absence de tableau de bord ou d'éléments susceptibles de rendre compte del'activité des services au delà des seuls montants de recettes ;
• l'absence d'un véritable contrôle interne ou de gestion.
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16. La modernisation et l'amélioration du fonctionnement des administrations de recettespassent obligatoirement par la mise en place effective de processus de pilotage et de contrôleinterne. Il ne servirait à rien de développer des outils de gestion ou de traitement de l'informationplus performants en l'absence de pilotage et de contrôle.
17. L'approche dynamique de la conduite des réformes et du pilotage managérial de la
gestion des activités doivent être développés. Ils reposent fondamentalement sur l'application de concepts et de principes de bon sens:
• être en mesure de connaître sa situation présente et mettre en place desinstruments simples de mesure de celle-ci ;
• se fixer des objectifs réalistes en fonction des moyens dont on dispose, ou dont onva disposer, selon différents calendriers (annuels, moyen-terme) ;
• définir une stratégie pour les atteindre ;
• planifier les activités ;
• rechercher en permanence une allocation optimale de toutes les ressources ;
• chercher à anticiper les évolutions et les difficultés à venir.
18. La Direction de l'Inspection Fiscale du Ministère, devra être au cœur du processus derenforcement des capacités et conduire des travaux d'analyse et d'évaluation de l'activité desservices, afin notamment de : (1) s'assurer de la pertinence et de la fiabilité des indicateurs,(2) valider les orientations retenues, notamment dans la gestion des risques, et (3) évaluer laqualité des missions conduites par les services au-delà de la seule réalisation des recettes.De même la Direction des Etudes Economiques du Ministère devra, à travers une Unitéd’Analyse des Politiques Fiscales, s’assurer de l’impact réel des réformes et de laperformance du système.
19. Aussi pour améliorer leur performance administratives et financières lesadministrations fiscales et douanières devraient adopter des stratégies de reformes quipermettent à court terme de :
• Organiser l'infrastructure en vue d'optimiser le fonctionnement des opérations;
• Parvenir à un équilibre entre les besoins en ressources humaines de l'organisation etla taille de son effectif;
• Affecter la bonne personne au bon poste;
• Former et développer les ressources humaines;
• Améliorer la performance des ressources financières et parvenir à la déconcentration
de la fonction budget et l'utilisation d'une comptabilité par centre de responsabilité de
coûts;
20. Simplifier et harmoniser les textes. Le système fiscal apparaît à certains égardsconfus avec une multitude de taxes ou de textes fiscaux inadaptés. L'expérience montre queles systèmes fiscaux les plus performants sont ceux qui disposent de lois et règlements clairs,
relativement simples, faciles à comprendre et à mettre en œuvre. La mission de septembre2009 du FMI avait fait ressortir le besoin d'une expertise spécifique dans le domaine de lapolitique fiscale. Ce besoin se trouve renforcé pour accompagner la stratégie demodernisation des administrations fiscales.
21. Améliorer la qualité des services aux usagers pour promouvoir le civisme fiscal.Pour augmenter ses performances, les administrations de recettes doivent améliorer la qualité
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du service rendu à l'usager, enjeu essentiel pour favoriser le respect volontaire des obligationsfiscales.
L'expérience montre que la recherche d'une meilleure qualité du service rendu à l'usager concourt à l'amélioration des performances financières. Les indicateurs de gestion permettent demesurer l'effort des services en termes de productivité mais également de qualité. En
développant les instruments de mesure de la qualité du service, les administrations pourrontapprécier les effets positifs d'une démarche qualitative dans leurs rapports avec les usagers etindirectement mesurer l'impact des actions conduites visant cet objectif sur les comportementset les progrès en matière de civisme fiscal.
22. Élargir l'assiette fiscale. Plusieurs facteurs contrarient l'élargissement de l'assiettefiscale : i) absence de politique de recherche et d'exploitation du renseignement ;ii) contrôlesinutiles imposés aux contribuables lors du dépôt de leurs déclarations ; iii) manque de suivides contribuables défaillants ; iv) absence d'une véritable programmation des contrôlesfiscaux fondée sur l'analyse des risques et le renseignement.
23. Rationaliser et renforcer les bureaux de douane. Le réseau d'infrastructures de
l'AGD compte (25) sites douaniers sur le territoire haïtien. En plus de l'office central del'AGD et des grands bureaux du port et de l'aéroport de Port-au-Prince, on compte (22) sitesdouaniers terrestres et maritimes. Compte tenu de l'étendue du territoire et de l'analyse desrisques, la douane doit développer les stratégies appropriées pour assumer pleinement sonrôle de surveillance du territoire. Elle doit accorder une attention particulière au renforcementdes bureaux de douane de province en fonction des stratégies retenues.
24. Renforcer les politiques et procédures douanières. Le Code des douanesconstitue le cadre légal du fonctionnement de la douane. Une fois adopté, il est nécessaire debien le vulgariser et faire connaître les multiples applications du Code. L'administrationdouanière doit mettre à jour l'ensemble de ses politiques et procédures douanières afin deprendre en compte les particularités des modes de transport. Elle se doit également de bien
maîtriser l'analyse du risque, la valeur en douane et les multiples régimes douaniers pour lutter effectivement contre la fraude et la contrebande.
25. Compte tenu de l'ampleur du changement et de son degré d'urgence, il s’avèreopportun d’utiliser la technique de la «Spirale» qui assurera une «structure temporaire»nécessaire à la mise en œuvre du plan de transformation. Le but de cette technique est deprévoir un encadrement serré et contraignant aux transformations d'ordre structurel etopérationnel qui doivent prendre place. Le changement s'effectue par boucles successives ets'étend progressivement à l'ensemble de l'organisation.
26. Un horizon de moyen/ long terme. Compte tenu des éléments de contexte, ledéveloppement et la mise en œuvre de la stratégie de modernisation des administrations de
recettes ne peut s'inscrire que dans un horizon de moyen/long terme. Sa mise en œuvre seraavant tout dépendante de la mise à disposition de nouvelles infrastructures. Il n'est pasenvisageable de conduire le projet de modernisation sans infrastructures nouvelles adaptéesaux missions. D'autres contraintes doivent être prises en compte dans le calendrier à l'instar des délais nécessaires au redéploiement de certaines activités ou à la rationalisation deseffectifs.
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27. Des principes clairs : le processus de modernisation doit être constamment guidé par des principes clés et clairement énoncés :
• Le recentrage des administrations sur leur mission principales ;
• La nette démarcation entre les fonctions centrales et fonctions opérationnels;
• Une rationalisation des services opérationnels en tenant compte des enjeux et descharges ;
• Des ressources humaines adaptés aux enjeux et des ressources budgétairesallouées en partie sur la performance ;
28. Un processus de pilotage à plusieurs niveaux. Le lancement du processus demodernisation des administrations de recettes suppose la prise de décisions préalables pour lamise en place d'un processus de pilotage à plusieurs niveaux. Parmi ces dernières:
• La création d'un Comité d’Orientation Stratégique présidé par le Ministre del’Economie et des Finances et animé par un interlocuteur chargé de suivre lamise en œuvre du plan de modernisation. Outre les directeurs généraux desimpôts et des douanes, le comité devrait comporter des représentants desservices concernés du ministère (Trésor, Budget Inspection Générale desFinances,...). Le rôle du comité serait d'assurer le suivi de la mise en œuvredes réformes confiées à des groupes de projet.
• La mise en place dans un second temps au sein de la DGI et de l'AGD d'unestructure de projet chargée de la préparation et de la mise en œuvre effectivedes réformes. Cette structure pourrait comprendre plusieurs équipes de travail:en principe une par axe stratégique associant à chaque fois des représentantsdes services concernés.
• L'association des partenaires techniques et financiers tant pour l'évaluation desbesoins que pour leur coordination ressort comme un élément indispensable à labonne marche de ce projet.
29. La communication revêt une dimension essentielle. C'est une véritable stratégie decommunication tant interne qu'externe qu'il convient de bâtir autour de la stratégie deréforme pour convaincre toutes les parties prenantes (politiques, gestionnaires, agents, usagers,
partenaires techniques et financiers). Une fois la stratégie de reforme adoptée et validée par les autorités, il importe que cette dernière devienne l'élément de référence pour toutes lesparties prenantes notamment les partenaires techniques et financiers afin de générer un largesoutien à la reforme y compris à travers l'assistance technique.
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Echéancier de mise en œuvre de la reforme
• Poursuite de la mise en œuvre des recommandations des deux (2)précédentes missions du FMI, en particulier améliorer l'accueil et le suividéclaratif des grands contribuables pour la DGI et celui des opérations dedédouanement et de lutte contre la fraude pour l'AGD. Cette priorité doit être
poursuivie tout au long de la période transitoire ;• Identification et mise en place du comité de pilotage des réformes, des
structures de projet DGI et AGD et des équipes de travail. (Échéance 30septembre 2010) ;
• Finalisation et adoption de la stratégie de réforme. (Échéance 30 octobre2010) ;
• Elaboration du plan d'actions. Il s'agit d'un document de travail qui est appeléà être complété, actualisé et mis à jour tout au long de la préparation et lamise en œuvre de la reforme ; (échéance 30 novembre 2010) ;
• Finalisation et validation du Plan d’actions (9 février 2011)• Préparation et lancement d'une campagne de communication interne
(administrations) et externe (partenaires et public) (11 mars 2011) ; • Pour chaque axe stratégique du plan d'action, conduite de travaux
d'approfondissement par le groupe technique en charge de l'axe concernépour identifier les besoins, établir un calendrier des actions, et déterminer lesmodalités pratiques de mise en œuvre. (Échéance 31 mars 2001) ;
• Lancement de la réforme au 4 avril 2011 ; • Recherche et mise en œuvre des expertises et des formations nécessaires.
(Échéance 30 juin 2011)• Mise en œuvre de la réforme et application du plan d'actions (durée 3 à 5
ans).
Ce calendrier sera développé davantage afin d'identifier des dates précises, surtout
concernant les activités de perfectionnement qui devront tenir compte des périodes de pointeet des congés annuels
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Matrice des Responsabilités
ACTIVITÉS À RÉALISER RESPONSABLE ÉCHÉANCIER
( jj/mm/aa)
1. Mise en place du Comité qui assurera le
suivi et l’évaluation
2. Mise en place des Comités de Pilotages
AGD et DGI
Ministre
Comité Stratégique
29 octobre 2010
29 octobre 2010
3. Elaborer un plan directeur :
• La mise à jour d’un Plan visant le
renforcement et la modernisation de la
DGI et l’AGD.
• Les actions à mettre en place ;
• L’identification des ressources humaines,
de mise en œuvre ;
• Les moyens et les outils requis ;
• L’échéancier ; Les résultats attendus.
4. Valider le Plan Directeur
Consultant/Comités dePilotage
Comité Stratégique
29 octobre 2010
30 novembre 2010
9 février 2011
5. Démarrer le programme de mise à jour
du dossier des Employés AGD et DGI ;
6. Elaborer le programme de recrutement et
de formation des ressources humaines.
Consultants /AT.E.
Ressources Humaines.
15 mars 2011
18 avril 2011
7. Démarrer le programme de mise à jour
des dossiers des contribuables ;
8. Démarrer le programme de déclaration
online ;
CP. Consultant
CP, AT. firme
15 mars 2011
28 novembre 2010
9. Implantation de l’Unité d’Analyse des
Politiques Fiscales du MEF.
10. Elaboration de projet d’organigrammefonctionnel AGD et DGI ;
DC/DEE
CP. Consultants /ATEfirme
15 février 2011
1er
mai 2011
7. Evaluation des acquis et mise en place d’un
mécanisme de monitoring et de suivi à l’AGD
et la DGI et au MEF(DIF)
Consultants/Comité
Chaque 6 mois
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AXES STRATEGIQUES DGI
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AXE I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
A. Démarrage
1.1 Elaboration et validation des organigrammes ;
1.2 Définition et description des Centres de Responsabilités ;
1.3 Définition des grilles de délégation de pouvoirs ;
1.4 Organisation des agences départementales et locales.
B. Implantation
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale ;
1.5.1 Direction Générale ;
1.5.2 Unité de Contrôle et d’Inspection ;
1.5.3 Unité d’Etudes et de Programmation ;
1.5.4 Enquêtes et Vérification ;
1.5.5 Statistiques et Analyses ;
1.6 Réorganisation des centres opérationnels1.6.1 Unité de Gestion des Grands Contribuables ;
1.6.2 Unité de Gestion des Petites et Moyennes Entreprises ;
1.6.3 Agence Métropolitaines d’Impôts.
C. Suivi et évaluation
1.7 Evaluation des acquis et mise en place d’un système de monitoring.
AXE II. SIMPLIFIER ET HARMONISER LE SYSTEME FISCAL
A. Démarrage2.1 Implanter l’Unité d’Analyse et de Politique Fiscale du MEF ;
2.2 Implanter une Unité de Législation Fiscale ;
2.3 Inventorier les lois existantes et analyser leurs performances ;
B. Implantation
2.4 Analyse et plan de reforme de l’Impôt sur le Revenu ;
2.5 Analyse et plan de reforme pour transformer la TCA en une vraie TVA ;
2.6 Analyse et plan de reforme des Accises et autres taxes à la consommation ;
2.7 Analyse et plan de modernisation du système fiscal ;
C. Suivi et évaluation
2.8 Mise en place d’instruments de contrôle et d’évaluation;
2.10 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring ;
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AXE III. FACILITER L’ACCOMPLISSEMENT VOLONTAIRE
A. Démarrage
3.1 Elaborer un programme de formation et d’informations pour les contribuables ;
3.2 Elaborer un programme de déclaration en ligne ; (Impôt sur le Revenu)
3.3 Elaborer un programme de paiement à travers les guichets des banques ;
3.4 Elaborer un programme de paiement par virement bancaire
B. Implantation
3.5 Validation et mise en œuvre du programme de sensibilisation fiscale ;
3.6 Validation et mise en œuvre du programme de déclaration en ligne (IRS) ;
3.7 Validation et mise en œuvre du programme de paiement par virement bancaires et à
travers les guichets des banques ;
C. Suivi et évaluation
3.8 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
3.9 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring dessystèmes d’informations et de communications ;
AXE IV. ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A. Démarrage
4.1 Inventaire des ressources humaines disponible ;
4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines ;
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation des ressources humaines ;
4.4 Elaboration d’un Code d’Ethique ;4.5 Elaboration de Statut particulier et classification des agents fiscaux.
B. Implantation
4.6 Mise en œuvre programme de recrutement et de formation des agents ;
4.7 Validation et mise en œuvre du Code d’Ethique ;
4.8 Validation et mise en œuvre du statut particulier des agents fiscaux ;
4.9 Réaffectation des agents suivant les besoins ;
C. Suivi et évaluation
4.10 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
4.11 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.
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AXE V. OPTIMISATION DES PERFORMANCES DE L’ADMINISTRATION
A. Démarrage
5.1 Elaboration d’un programme de mise à jour et de gestion des dossiers des
contribuables ;
5.2 Elaboration et mise à jour d’un programme de gestion du fichier central ;
5.3 Elaboration d’un programme de dépistage et d’enrôlement des contribuables ;
5.4 Elaboration du programme de gestion des arriérés fiscaux ; des comptes à recevoir et
des défaillants ;
5.5 Elaboration programme de vérification et de contrôle fiscal centralisé.
B. Implantation
5.6 Mise en œuvre du programme de gestion des arriérés, des comptes à recevoir et des
défaillants ;
5.7 Mise à jour du Fichier Central ;
5.8 Mise en œuvre des programmes de dépistage et d’enrôlement des contribuables ;
5.9 Mise en place de mécanismes de programmation de contrôle fiscal centralisé.
C. Suivi et évaluation
5.10 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
5.11 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.
AXE VI. GESTION ORGANISATIONNELLE/PILOTAGE ET CONTROLE
A. Démarrage6.1 Elaboration du manuel de procédures de contrôle interne ;
6.2 Elaboration Indicateurs de performances ;
6.3 Elaboration de plans d’actions pour le contrôle et l’inspection des services ;
6.4 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle fiscal.
B. Implantation
6.5 Mise en œuvre des indicateurs de gestion et de performance;
6.6 Mise en œuvre du programme d’inspection, de contrôle des activités et de performances
des services ;
C. Suivi et évaluation6.7 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring.
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AXES STRATEGIQUES AGD
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AXE I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
A. Démarrage
1.1 Elaboration et validation des organigrammes ;
1.2 Définition et description des Centres de Responsabilités ;
1.3 Définition des grilles de délégation de pouvoirs ;
1.4 Organisation des Douanes.
B. Implantation
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale ;
1.5.1 Direction Générale ;
1.5.2 Unité de Contrôle et d’Inspection ;
1.5.3 Unité d’Etudes et de Programmation ;
1.5.4 Enquêtes et Vérification ;
1.5.5 Statistiques et Analyses ;
1.6 Réorganisation des centres opérationnels1.6.1 Les Douanes des ports ;
1.6.2 Les douanes des aéroports ;
1.6.3 Les douanes frontalières avec la RD.
C. Suivi et évaluation
1.7 Evaluation des acquis et mise en place d’un système de monitoring.
AXE II. SIMPLIFIER ET HARMONISER LES PROCEDURES DOUANIERES
A. Démarrage2.1 Inventorier l’ensemble des procédures existantes et analyser leurs performances ;
2.2 Mettre à jour et codifier l’ensemble des procédures existantes ;
2.3 Uniformisation de l’ensemble des procédures ;
B. Implantation
2.4 Vulgarisation de l’ensemble des procédures ;
2.5 Contrôle de l’application des procédures de manière uniforme sur l’ensemble du
territoire ;
2.6 Analyse et plan de mise en œuvre de mécanisme de contrôle de la valeur en douane.
C. Suivi et évaluation
2.7 Mise en place d’instruments de contrôle et d’évaluation;
2.8 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring ;
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AXE III. AMELIORER LA QUALITE DU SERVICE AUX USAGERS
A. Démarrage
3.1 Elaborer un programme de formation et d’informations pour les contribuables ;
3.2 Finaliser le plan de généralisation de la déclaration en ligne ; (Sydonia ++)
3.3 Elaborer le programme de guichet unique ;
B. Implantation
3.4 Validation et mise en œuvre du programme de sensibilisation des operateurs ;
3.5 Validation et mise en œuvre du programme de déclaration en ligne (sydonia++) ;
3.6 Validation et mise en œuvre du programme de guichet unique ;
C. Suivi et évaluation
3.7 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
3.8 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring des
systèmes d’informations et de communications ;
AXE IV ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A. Démarrage
4.1 Inventaire des ressources humaines disponible ;
4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines ;
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation des ressources humaines ;
4.4 Elaboration d’un Code d’Ethique ;
4.5 Elaboration de Statut particulier et classification des agents fiscaux.
B. Implantation
4.6 Mise en œuvre des programmes de recrutement et de formation des agents ;
4.7 Validation et mise en œuvre du Code d’Ethique ;
4.8 Validation et mise en œuvre du statut particulier des agents du trésor ;
4.9 Réaffectation des agents suivant les besoins ;
C. Suivi et évaluation
4.10 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
4.11 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.
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AXE V. OPTIMISATION DES PERFORMANCES DE L’ADMINISTRATION
A. Démarrage
5.1 Elaboration d’un programme de lutte contre la Contrebande ;
5.2 Elaboration et mise à jour d’un programme d’interconnexion avec la DGI ;
5.3 Elaboration du programme de gestion des arriérés fiscaux ; des comptes à recevoir et
des défaillants ;
5.4 Elaboration programme de vérification et de contrôle fiscal centralisé.
B. Implantation
5.5 Validation et mise en œuvre du programme de lutte contre la Contrebande ;
5.6 Mise en œuvre du programme d’interconnexion avec la DGI ;
5.7 Mise en œuvre des programmes de gestions des arriérés fiscaux ;
5.8 Mise en place de mécanismes de programmation de contrôle fiscal centralisé.
C. Suivi et évaluation
5.9 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;5.10 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.
AXE VI. GESTION ORGANISATIONNELLE
A. Démarrage
6.1 Elaboration du manuel de procédures de contrôle interne ;
6.2 Elaboration Indicateurs de performances ;
6.3 Elaboration plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services ;6.4 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle ex post.
B. Implantation
6.5 Mise en œuvre des indicateurs de gestion et de performance ;
6.6 Mise en œuvre du programme d’inspection, de contrôle des activités et de performances
des Services.
C. Suivi et évaluation
6.7 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring.
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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16
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS
PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES
2010-2013
Décembre 2010
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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17
Actions Prioritaires Responsables durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des
produits Financem
US$
Axe 1. Structure organisationnelle. Objectifs 1 : Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace
.1 Finaliser et valider les projets
’’organigrammes
Comité de Pilotage
/AT/Comité
Stratégique.
2 mois RN : FIP/TP
RE :
Organigrammes détaillés/Rapport de
situation/ incluant identification des
besoins, et des moyens de mise en
œuvre
Disponibilités des Ressources
Financières dans les délais ;
Disponibilité de l’assistance
Technique Internationale (ATI)
60,000.0
.2 Evaluation des besoins pour la mise en
œuvre de la nouvelle organisation
Comité de Pilotage/
AT/
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Plan d’actions détaillé, évaluation des
besoins en ressources humaines,
matérielles et financières/ Budget
détaillé
Réalisation du point 1.1 et de
l’évaluation des ressources
humaines 30,000.0
.3 Définition et description des centres de
esponsabilité
AT/Comité Pilotage 1mois RN : FIP/TP
RE :
Rapport de situation incluant plan
d’actions pour et renforcement des
directions centrales, départementales
et les grandes Unités particulièrement,
prévoir une Unité de gestion des PME
et recentrer la mission de l’UGCF
Disponibilités des Ressources
Financières dans les délais
30,000.0
.4 Définition des grilles de délégation de
ouvoirs
AT/Comité de
Pilotage
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel d’organisation relative aux
pouvoirs délégués à chaque niveau de
l’organisation
30,000.0
.5 Réorganisation de l’Administration
entrale
AT/ Comité
Stratégique
12 mois RN : FIP/TP
RE
La Direction Générale, les Unités
Conseils et d’Audit, les grandes
directions nationales sont organisées
suivant les modèles proposés
300,000.0
.6 Réorganisation des Centres
pérationnels
AT/ Comité
Stratégique
18 mois RN : FIP/TP
RE :
L’UGCF, la Gestion des PME ; les
Directions départementales sont
organisées suivant les modèles
proposés
800,000.0
.7 Achat de matériels, d’équipementsnformatiques et logiciels pour la DGI DG/Comité dePilotage 6 mois RN : FIP/TPRE : Les services concernés par leprogramme sont équipés et les
logiciels spécifiques à la gestion des
ressources de la DGI installés
1, 500,000
.8 Aménagement d’un local provisoire
our la DGI/ administration Centrale et la
irection départementale de l’Ouest)
Direction Générale 12 mois RN : FIP/TP
RE : Banque Mondiale,
Abri, provisoire, Direction générale et
DDO aménagés 2, 400,000
.9 Aménagement d’un local provisoire
our l’UGCF
Direction Générale 6 mois RN : FIP/TP
,
UGCF aménagé et opérationnel 200,000.0
.109 Aménagement DD études et
éhabilitation
Direction Générale 36 mois RN:FIP/TP
RE.
Cahier de charges et DD réhabilité.3, 000,000
.11 Aménagement Office Central Direction Générale 24 mois RN:FIP/TP Cahier de charges et études réalisés
Lancement des travaux9, 200,000
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18
Axe.2. Simplifier et harmoniser le système fiscal
.1 Elaboration Code Générale des Impôts
t Code de Procédures Fiscales
Comité
Pilotage/AT/Comité
Stratégique
18 mois RN : FIP/TP
RE :
Code Générale des Impôts et Code de
Procédures Fiscales élaborés et soumis
pour validation et approbation
90,000.0
.2 Analyse et plan de reforme de l’Impôt
ur le Revenu.
Comité
Pilotage/AT/MEF
18 mois RN : FIP/TP
RE :
Document d’étude, identification des
goulots incluant proposition de
réforme, plan d’actions et calendrier
de mise en œuvre.
180,000.0
.3 Analyse et plan de Reforme de la TCA. Comité
Pilotage/AT/MEF
18 mois RN : FIP/TP
RE : AFD
Document d’étude, identification des
goulots incluant proposition de
réforme, plan d’actions et calendrierde mise en œuvre.
180,000.0
.4 Analyse et plan de Reforme des Accises
t autres taxes à la consommation
Comité
Pilotage/AT/MEF
9 mois RN : FIP/TP
RE :
Document d’étude, identification des
goulots incluant proposition de
reforme, plan d’actions et calendrier
de mise en œuvre.
90,000.0
.5 Analyse et plan de modernisation du
ystème fiscal
Comité
Pilotage/AT/MEF
9 mois RN : FIP/TP
RE : /AFD
Document d’étude, identification des
goulots incluant proposition de
reforme, plan d’actions et calendrier
de mise en œuvre.
90,000.0
.6 Atelier de travail pour renforcement
ystème fiscal
Coordonateur/AT 3 mois RN : FIP/TP
RE :
Agenda de l’Atelier, rapport des
journées d’atelier
.7 Séminaire de formation en fiscalité pr
es inspecteurs/vérificateurs
Coordonateur /AT 6 mois RN : FIP/TP
RE : AFD
60 agents formés / vérifications
effectuées suivant les procédures. 120,000.0
Axe 3. Faciliter l’accomplissement volontaire
.1 Elaborer un programme de formationt d’information pour les contribuables
DGI/MEF/AT 3 mois RN : FIP/TPRE :
Document élaboré incluant pland’actions/ document d’informations 120,000.0
.2 Elaboration programme déclaration IRI
n ligne
MEF/DGI/AT 6 mois RN : FIP/TP
RE :
Système fonctionnel incluant
déclaration IRI en ligne paiement en
ligne
540,000.0
.3. Elaboration programme paiement par
rement bancaire
MEF/DGI/AT 3 mois RN : FIP/TP
RE :
Paiement par virement bancaire dans
les zones métropolitaines 30,000.0
.4 Révision et simplification des
ormulaires
Comité de Pilotage/
AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Nouveau formulaire plus simple
élaboré et mis en opération 15,0000.0
.5 Organisation d’ateliers, séminaires pour
valuer discuter le programme de
enforcement et de modernisation
Comité de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP
RE :
Agenda de l’Atelier, rapport des
journées d’atelier
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Axe 4. Organisation et Gestion des Ressources Humaines
.1. Inventaire des Ressources humaines
isponibles
Comité de
Pilotage/AT
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Système informatisé de gestion
installé, rapport évaluation des
ressources humaines
30,000.0
.2 Evaluation des besoins en ressources
umaines
Comité de
Pilotage/AT
3mois RN : FIP/TP
RE :
Rapport de situation incluant
identification des besoins et plan
d’actions
60,000.0
.3Elaboration de programmes de
ecrutement et de formation du personnel
Comité de
Pilotage/AT
2 mois RN : FIP/TP
RE :
Modèles proposés et validés ;60,000.0
.4 Elaboration Code d’Ethique Comité dePilotage/AT
1 mois RN : FIP/TPRE
Manuel proposé et validé30,000.0
.5 Elaboration statut particulier et
assification des agents fiscaux.
Comité de
Pilotage/AT
2 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel proposé et validé
30,000.0
.6 Programme de recrutement et de
ormation du personnel
Comite de
Pilotage/AT
12 mois RN : FIP/TP
RE :
Matériels didactiques élaborés ; 300
agents recyclés ; 10 Directeurs de
district recyclés ; 20 nou veaux
agents en formation
280,000.0
Axe 5. Optimisation des performances de l’administration
.1 Elaboration et mise à jour programme
e gestion du fichier fiscal.
Comité de
Pilotage/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel de gestion et mise à jour du
fichier central d’informations ;30,000.0
.2 Elaboration et mise en œuvre d’un
rogramme de gestion des arriérés fiscaux
Comité de Pilotage
/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Rapport de situation, manuel de
gestion et mise a jour programme degestion des arriérés fiscaux
30,000.0
.3 Développement et mise en œuvre d’un
rogramme permanent de dépistage et
’enrôlement des contribuables
Comité de Pilotage
/AT
12 mois RN : FIP/TP
RE :
Formation et lancement de brigades
départementales de dépistages360,000.0
.4 Etude et acquisition d’un Système
ntégré de Gestion des Contribuables
Comité de Pilotage
/AT
18 mois RN : FIP/TP
RE :
Matériels et équipement
informatiques livrés et logiciels
spécifiques élaborés et testés
8, 300,000
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20
Axe 6. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle
.1 Elaboration Manuel de Procédures et
e Contrôle Interne
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel élaboré et validé et publié
120,000.0
.2 Elaboration Manuel de Procédures de
érification
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel élaboré et validé et publié
120,000.0
.3 Elaboration de plan d’actions pour le
ontrôle et l’inspection des services
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE
Manuel élaboré et validé et
publié/Direction de l’Inspection
fiscale Réorganisé
360,000.0
.4 Elaboration d’indicateurs de
erformance
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Indicateur élaboré, validé
60,000.0
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
ADMINISTRATION GENERALE DES DOUANES
PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES
2010-2013
Décembre 2010
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Actions Prioritaires Responsables Durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des
produits Financem
US$
Axe 1. Structure organisationnelle. /Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace
.1 Finaliser et valider les projets
’’organigrammes
Comité de Pilotage
/AT/Comité
Stratégique.
2 mois RN : FIP/TP
RE :
Organigrammes détaillés/Rapport de
situation/ incluant identification des
besoins, et des moyens de mise en
œuvre
Disponibilités des Ressources
Financières dans les délais ;
Disponibilité de l’assistance
Technique Internationale (ATI)
60,000.0
.2 Evaluation des besoins pour la mise en
œuvre de la nouvelle organisation
Comité de Pilotage/
AT/
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Plan d’actions détaillé, évaluation des
besoins en ressources humaines,
matérielles et financières/ Budget
détaillé
Réalisation du point 1.1 et de
l’évaluation des ressources
humaines 30,000.0
.3 Définition et description des centres de
esponsabilité
AT/Comité Pilotage 1mois RN : FIP/TP
RE :
Rapport de situation incluant plan
d’actions pour et renforcement des
directions centrales, départementales
et les postes frontaliers et les points de
contrôle.
Disponibilités des Ressources
Financières dans les délais
30,000.0
.4 Définition des grilles de délégation de
ouvoirs
AT/Comité de
Pilotage/Comité
Stratégique
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel d’organisation relative aux
pouvoirs délégués à chaque niveau de
l’organisation
Cadre légal et Réglementaire
30,000.0
.5 Réorganisation de l’Administration
entrale
AT/Comité de
Pilotage/Comité
Stratégique
12 mois RN : FIP/TP
RE :
La Direction Générale, les Unités
Conseils et d’Audit, les grandes
directions nationales sont organisées
suivant les modèles proposés
Cadre légal / loi organique
Disponibilité des ressources
financières dans le délai300,000.0
.6 Réorganisation des Centres
pérationnels
AT/Comité de
Pilotage/Comité
Stratégique
12 mois RN : FIP/TP
RE :
Les Douanes du Port, de l’Aéroport de
PPCE et les douanes des Provinces
ainsi que les postes de contrôle sont
organisées suivant les modèles
proposés
Infrastructure à mettre en place
800,000.0
.7 Achat de matériels, d’équipementsnformatiques et logiciels pour l’AGD DG/Comité dePilotage 6 mois RN : FIP/TPRE : Les services concernés par leprogramme sont équipés et les
logiciels spécifiques à la gestion des
ressources de l’ AGD installés
Disponibilité des ressources dansle délai / disponibili té de
équipements sur l marche local700,000.0
.8 Aménagement d’un local provisoire
our l’AGD / administration Centrale et la
ouane de PAP et l’Ecole des Douanes
Direction Générale 9 mois RN : FIP/TP
RE :
Direction générale, Douane de PAP et
l’Ecole des douanes réaménagés
Disponibilité des ressources /
Disponibilité des matériaux sur le
marche local
2, 350,000
.9 Aménagement de la Douane de
Aéroport
Direction Générale 6 mois RN : FIP/TP
,
Douane de l’Aéroport aménagé et
opérationnel
Disponibilité des ressources /
Disponibilité des matériaux sur le
marche local
1, 050,000
.10 Aménagement Bureaux de douanes
errestres et maritimes) études et
éhabilitation
Direction Générale 18 mois RN : FIP/TP
RE :
Cahier de charges et Bureaux de
douanes aménagés et réhabilités.
Disponibilité des ressources /
Disponibilité du terrain dans le
terrain
3, 000,000
.11 Aménagement Office Central Direction Générale 18 mois RN : FIP/TP
RE :
Cahier de charges et études réalisés
Lancement des travaux
Disponibilité des ressources /
Disponibilité du terrain
9, 200,000
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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23
Axe.2. Simplifier et harmoniser les Procédures douanières
.1 Elaboration manuel procédures
écoulant du nouveau code douanier.
Comite
Pilotage/AT/Comité
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel élaboré et validé Cadre légal / Disponibilité des
ressources financières dans le
délai
180,000.0
.2 Simplifier les procédures existantes et
es vulgariser
Comite
Pilotage/AT/Comité
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Procédures simplifies codifier ,
vulgariser et appliquer de la même
façon sur tout le territoire.
Cadre réglementaire
/Disponibilité des ressources dans
le délai
120,000.0
.3 Introduction et Utilisation de la gestion
es risques dans le contrôle douanier.
Comite
Pilotage/AT/Comité
Stratégique
12 mois RN. FIP
RE :
Normes et mécanisme de contrôle de
la valeur standardisé et uniforme sur
tout el territoire
Disponibilité des ressources dans
le délai et mise en place des
services contrôle a posteriori
180,000.0
.4 Introduction et mise en application de
a valeur transactionnelle.
Comite
Pilotage/AT/Comité
Stratégique
12 mois 10 RN. FIP
RE :
Respect des accords de l’OMD relatif a
la valeur en douane
Cadre légal ./ Mise en place des
services contentieux et Contrôle a
posteriori
180,000.0
Axe 3. Améliorer la qualité du service aux usagers
.1 Elaborer un programme de formation
t d’information pour les contribuables
Comite de
Pilotage/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Document élaboré incluant plan
d’actions/ document d’informations
Disponibilité des ressources dans le
délai 120,000.
.2 Création d’un guichet unique Comite
Pilotage/AT/Comité
Stratégique
9 mois RN : FIP/TP
RE :
Mise en place d’une unité d’accueil
multiservice
Disponibilité des ressources et
cadre réglementaire pour la
gestion de la base de données
90,000.0
.3 Organisation d’ateliers, séminaires pour
valuer discuter le programme de
modernisation de l’ AGD et du système
ouanier
Comite de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP
RE :
Agenda de l’Atelier, rapport des
journées d’atelier
Disponibilité des ressources
60,000.0
Axe 4. Organisation et Gestion des Ressources Humaines
.1. Inventaire des Ressources Humaines
isponibles
Comité de
Pilotage/AT
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Système informatisé de gestion
installé, rapport évaluation des
ressources humaines
Disponibilité des ressources
financières disponible dans le délai 30,000.0
.2 Evaluation des besoins en ressources
umaines
Comité de
Pilotage/AT
3mois RN : FIP/TP
RE :
Rapport de situation incluant
identification des besoins et plan
d’actions
Disponibilité d’un Expert
60,000.0
.3Elaboration de programmes de
ecrutement et de formation du personnel
Comité de
Pilotage/AT
2 mois RN : FIP/TP
RE :
Modèles proposés et validés ; Disponibilité des ressources
60,000.0
.4 Elaboration Code d’Ethique Comité de
Pilotage/AT
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel proposé et validé Disponibilité des ressources
Temps de publication30,000.0
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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24
.5 Elaboration statut particulier et
assification des agents fiscaux.
Comité de
Pilotage/AT
2 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel proposé et validé Disponibilité des ressources dans le
délai
Disponibilité d’un Expert30,000.0
.6 Programme de recrutement et de
ormation du personnel
Comite de
Pilotage/AT
12 mois RN : FIP/TP
RE :
Matériels didactiques élaborés ; 300
agents recyclés ; 10 Directeurs de
district recyclés ; 20 nouveaux
agents en formation
Disponibilité des ressources dans le
délai
Disponibilité d’un Expert280,000.0
Axe 5. Optimisation des performances de l’administration/Renforcement des Bureaux de douanes
.1 Elaboration et mis en œuvre de
rogramme de lutte contre la Contrebande
Comité de
Pilotage/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Plan directeur de lutte contre la
fraude
Formation spécialisée de 20 brigades
Réduction sensible de la contrebande
Ressources financières dans le
délai
Disponibilité des matériels et
équipements dans le délai
350,000.0
.2 Elaboration et mis en œuvre d’un
rogramme de gestion des arriérés
Comité de Pilotage
/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Fichier de créance douanière
Service de recouvrement
opérationnel
Disponibilité des ressources
Disponibilité des matériels et
Equipements
100,000.0
.3 Développement et mis en œuvre d’un
rogramme permanent de Contrôle et de
érification ex Post
Comité de Pilotage
/AT
12 mois RN. FIP
RE :
Service de contrôle a posteriori
Formation spécialisée du personnel
de service 30 personnes
Disponibilité des ressources
Disponibilité des matériels et
Equipements
180,000.0
.4 Renforcement des bureaux de douanes Comité de Pilotage
/AT
18 mois RN : FIP/TP
RE :
Structure organisationnelle mise en
œuvre
Cadre physique aménagé
Texte réglementaire applique
Personnel forme
Disponibilité des ressources
Déploiement du personnel
Infrastructure d’accueil a mettre
en place
340,000
.5 Informatiser l’ensemble des Operations
e l’AGD
Comité de Pilotage
/AT
18 mois RN : FIP/TP
RE :
Logiciel d’application créé
Personnel forme
Bureau équipe en matériel
informatique
Disponibilité des ressources
Disponibilité des matériels et
équipement sur la marche locale1, 750,00
Axe 6. Gestion Organisationnelle/ Contrôle et Pilotage
.1 Elaboration Manuel de Procédures ete contrôle Interne
Comité de Pilotage/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TPRE :
Manuel élaboré et validé et publié Disponibilité des ressources120,000.0
.2 Elaboration Manuel de Procédure de
érification et de Contrôle Interne
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel élaboré et validé et publié Disponibilité des ressources
Vulgarisation du manuel 120,000.0
.3 Elaboration de plan d’actions pour le
ontrôle et l’inspection des services
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel élaboré et validé et
publié/Direction de l’Inspection
Fiscale réorganisée
Disponibilité des ressources
360.000
.4 Elaboration d’indicateurs de
erformance
Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP
RE :
Indicateur élaboré, validé Disponibilité des ressources
Disponibilité des Ressources60,000.0
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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25
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION DE L’INSPECTION FISCALE
PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES
2010-2013
Décembre 2010
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Actions Prioritaires Responsables Durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des
produits Financem
US$
Axe 1. Structure organisationnelle./ Rationaliser l’organisation
.1 Finaliser et valider le projet
’’organigramme
Comité de Pilotage
/AT/Comité
Stratégique.
2 mois RN : FIP/TP
RE :
Organigrammes détaillés/Rapport de
situation/ incluant identification des
besoins, et des moyens de mise en
œuvre
Disponibilités des Ressources
Financières dans les délais ;
Disponibilité de l’assistance
Technique Internationale (ATI)
.2 Evaluation des besoins pour la mise en
œuvre de la nouvelle organisation
Comité de Pilotage/
AT/
1 mois RN : FIP/TP
RE :
Plan d’actions détaillé, évaluation des
besoins en ressources humaines,
matérielles et financières/ Budget
détaillé
.3 Réorganisation de La DIF AT/ Comité
Stratégique
12 mois RN : FIP/TP
RE :
La DIF est organisée suivant les
modèles proposés 150,000.0
.4 Achat de matériels, d’équipements
nformatiques et logiciels pour la DIF
DG/Comite de
Pilotage
6 mois RN : FIP/TP
RE :
Les services concernés par le
programme sont équipés et les
logiciels spécifiques à la gestion
installés
75,000.0
Axe 2. Optimisation des performances du système
.1 Elaboration et mise à jour programme
e gestion du fichier central des
énéficiaires de régimes privilégiés
Comité de
Pilotage/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Manuel de gestion et mise à jour du
fichier central d’informations ; 30,000.0
.2 Elaboration et mis en œuvre d’un
rogramme de gestion rationnelle des
anchises
Comité de Pilotage
/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Rapport de situation, manuel de
gestion et mise à jour programme de
gestion des franchises
10,000.0
.3 Développement et mis en œuvre d’unrogramme permanent de contrôle et de
urveillances des bénéficiaires de
anchises.
Comité de Pilotage/AT
12 mois RN : FIP/TPRE :
Formation et lancement de brigadesdépartementales d’inspection et de
contrôle180,000.0
.4 Etude et acquisition d’un système
ntégré de gestion des contribuables
énéficiant de régimes privilégiés.
Comité de Pilotage
/AT
18 mois RN : FIP/TP
RE :,
Matériels et équipement
informatiques livrés et logiciels
spécifiques élaborés et testés
75,000.0
Axe 3. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle
.1 Elaboration Manuel de Procédures et
e Contrôle Interne
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois Manuel élaboré et validé et publié
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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27
.2 Elaboration Manuel de Procédure de
ontrôle et d’Inspection
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :,
Manuel élaboré et validé et publié
.3 Elaboration de plan d’actions pour le
ontrôle et l’inspection de la DGI et de
AGD
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE
Manuel élaboré et validé et publié
180,000.0
.4 Elaboration d’indicateurs de
erformance
Comité de Pilotage
/AT /Comite
Stratégique
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Indicateur élaboré, validé
20,000.0
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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28
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES
UNITE D’ANALYSE DES POLITIQUES FISCALES
PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES
2010-2013
Décembre 2010
8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011
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29
Actions Prioritaires Responsables Durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des
produits Financem
US$
Axe 1. Structure organisationnelle. Objectifs 1 : Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace
.1 Finaliser et valider le projet
’’organigramme
Comité de Pilotage
/AT/Comité
Stratégique.
2 mois RN : FIP/TP
RE :,
Organigrammes détaillés/Rapport de
situation/ incluant identification des
besoins, et des moyens de mise en
œuvre
Disponibilités des Ressources
Financières dans les délais ;
Disponibilité de l’assistance
Technique Internationale (ATI)
.2 Evaluation des besoins pour la mise en
œuvre de la nouvelle organisation
Comité de Pilotage/
AT/
1 mois RN : FIP/TP
RE :,
Plan d’actions détaillé, évaluation des
besoins en ressources humaines,
matérielles et financières/ Budget
détaillé
.5 Réorganisation de La DEE /implantation
e l’Unité d’Analyse des Politiques Fiscales.
AT/ Comite
Stratégique
18 mois RN : FIP/TP
RE :
La DEE est organisée suivant le modèle
proposé180,000.0
.7 Achat de matériels, d’équipements
nformatiques et logiciels pour l’UAPF
DG/Comite de
Pilotage
6 mois RN. FIP
RE :
L’UAPF est équipée et les logiciels
spécifiques à la gestion des ressources
de l’UAPF installés
100,000.0
.9 Aménagement d’un local provisoire
our l’UAPF
Direction Générale 6 mois RN : FIP/TP
,
UAPF aménagée et opérationnelle
Axe.2. Renforcer et optimiser le système fiscal
.1 Evolution du système fiscal haïtien/
nalyse et évaluation
Ministre 9 mois RN : FIP/TP
RE :
Document d’analyse, évolution du
système, analyse comparée étude
d’impact
10,000.0
.2 Elaboration et mis en œuvre d’un
rogramme de gestion des dépenses
scales et leur impact
Comité de Pilotage
/AT
3 mois RN : FIP/TP
RE :
Rapport de situation, manuel de
gestion et mise à jour programme de
gestion des dépenses fiscales/ impact
.3 Analyse et plan de Reforme des
égimes privilégiés
Comite
Pilotage/AT/MEF
18 mois RN : FIP/TP
RE :
Document d’analyse, évolution du
système, analyse comparée étuded’impact
.4 Mise en place d’un laboratoire de suivi
es systèmes d’infos DGI/AGD
Comite
Pilotage/AT/MEF
18 mois RN : FIP/TP
RE :
Base de données sur les transactions
internationales ;a analyse d’impact du
système fiscal
30,000.0
.5 Atelier de travail pour le r enforcement
u système fiscal
Coordonateur/AT 3 mois RN : FIP/TP
RE :
Agenda de l’Atelier, rapport des
journées d’atelier
6 Séminaire de formation en fiscalité pour
es agents d’unité
Coordonateur /AT 6 mois RN : FIP/TP
RE :
10 agents préparés et formés en
fiscalité. 60,000.0
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30
PROGRAMME ET PROJET
Budget détaillé, par composante, par activitéet par catégories de budget
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31
Composante I : Direction Générale des ImpôtsCoûts
Axe 1. Rationaliser l’organisation
1.1 Finalisation et validation des projets d’organigrammes 60,000
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation 30,0001.3 Définition et description des centres de responsabilité 30,000
1.4 Définition et description des grilles de délégation de pouvoir 30,000
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale 300,000
1.6 Réorganisation des centres opérationnels 3, 000,000
1.7 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 1, 500,000
1.8 Aménagement d’un local provisoire pour la DGI/Ad. centrale et DD 2, 400,000
1.9 Aménagement d’un local provisoire pour l’UGCF 250,000
1.10 Aménagement DD et Etude réhabilitation 3, 000,000
1.11 Aménagement office central 9, 200,000
Sous total 17, 600,000
Axe 2. Simplifier et harmoniser le système fiscal
2.1 Elaboration Code General des Impôts et Code de Procédures Fiscal 90,000
2.2 Analyse et plan de reforme de l’Impôt sur le Revenu 180,000
2.3 Analyse et plan de reforme de la TCA 180,000
2.4. Analyse et plan de reforme des Accises et autres taxes à la consommation 90,000
2.5Analyse et plan de modernisation du système fiscal 90,000
2.6 Atelier de travail pour le renforcement du système fiscal 60,000
Sous total 810,000
Axe 3. Faciliter l’accomplissement volontaire
3.1 Elaboration programme de formation et d’information pour les contribuables 120,000
3.2 Elaboration programme déclaration en ligne 540,000
3.2 Elaboration programme par virement bancaire 30,000
3.4 Révision et simplification des formulaires 15,000
3.5 Organisation d’ateliers et séminaires pour évaluer et discuter le programme de
Renforcement et de modernisation
60,000
Sous total 765,000
Axe 4. Organisation et gestion des ressources humaines
4.1 Inventaire des ressources humaines 30,000
4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines 60,000
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation du personnel 60,000
4.4 Elaboration code d’éthique 30,000
4.5 Elaboration statut particulier et classification des agents fiscaux 30,000
4.6 Programme de recrutement et de formation du personnel 280,000
Sous total490,000
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32
Axe 5. Optimisation des performances de l’administration
5.1 Elaboration et mise à jour programme de gestion du fichier fiscal 30,000
5.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des arriérés fiscaux 30,000
5.3 Développement et mise en œuvre d’un programme permanent de dépistage et
d’enrôlement des contribuables
360,000
5.4 Etude et acquisition d’un Système Intégré de Gestion des Impôts 8, 300,000
Sous total8, 720,000
Axe 6. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle
6.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne 120.000
6.2 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle interne 120,000
6.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services 360,000
6.4 Elaborations d’indicateurs de performances 60,000
Sous total 680,000
Total Composante I 29,045,000
Composante II : Administration Générale des DouanesCoûts
Axe 1. Structure Organisationnelle/Rationaliser l’organisation
1.1 Finalisation et validation des projets d’organigrammes 60,000
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation 30,000
1.3 Définition et description des centres de responsabilité 30,000
1.4 Définition et description des grilles de délégation de pouvoir 30,000
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale 300,0001.6 Réorganisation des centres opérationnels 800,000
1.7 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 700,000
1.8 Aménagement d’un local provisoire pour l’AGD/Administration Centrale et l’Ecole
des Douanes
2, 350,000
1.9 Aménagement de la Douane de l’Aéroport 1, 050,000
1.10 Aménagement des bureaux de douanes / Etude et réhabilitation 3, 000,000
1.11 Aménagement office central 9, 200,000
Sous total 17, 550,000
Axe 2. Simplifier et harmoniser les procédures et les politiques douanières
2.1 Elaboration manuel de procédures découlant du nouveau code douanier 180,000
2.2 Simplification des procédures existantes et vulgarisation 120,000
2.3 Introduction et utilisation de la gestion des risques dans le contrôle douanier 180,000
2.4. Introduction et mise en application de la valeur transactionnelle 180,000
Sous total 660,000
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Axe 3. Améliorer la qualité du service aux usagers
3.1 Elaboration programme de formation et d’information pour les contribuables 120,000
3.2 Création d’un guichet unique 90,000
3.3 Organisation d’ateliers et séminaires pour évaluer et discuter le programme de
Renforcement et de modernisation
60,000
Sous total 270,000
Axe 4. Organisation et gestion des Ressources Humaines
4.1 Inventaire des ressources humaines 30,000
4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines 60,000
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation du personnel 60,000
4.4 Elaboration code d’éthique 30,000
4.5 Elaboration statut particulier et classification des agents fiscaux 30,000
4.6 Programme de recrutement et de formation du personnel 280,000
Sous Total 490,000Axe 5. Optimisation des performances de l’administration /Renforcement des
bureaux de douanes
5.1 Elaboration et mise en œuvre de programme de lutte contre la contrebande 180,000
5.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des arriérés fiscaux 100,000
5.3 Développement et mise en œuvre d’un programme de contrôle et de vérification 180,000
5.4 Renforcement des bureaux de douane 340,000
5.5 Informatisation de l’ensemble des opérations de l’AGD 1.750,000
Sous Total 2,720,000
Axe 6. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle
6.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne 120.000
6.2 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle interne 120,000
6.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services 360,000
6.4 Elaborations d’indicateurs de performances 60,000
Sous total 660,000
Total Composante I 22,350,000
Composante III : Direction de l’Inspection Fiscale Coûts
Axe 1. Structure Organisationnelle/Rationaliser l’organisation
1.1 Finalisation et validation projet d’organigramme
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre nouvelle organisation
1.3 Réorganisation de la DIF 150,000
1.4 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 75,000
Sous Total 225,000
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Axe 2. Optimisation des performances du système
2.1 Elaboration et mise à jour programmes de gestion du fichier central des bénéficiaires
de régimes privilégiés
30,000
2.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion rationnelle des franchises 10,000
2.3 Développement et mise en œuvre d’un programme permanent de contrôle et de
surveillance des bénéficiaires de franchises
180,000
2.4 Etude et acquisition d’un Système Intégré de Gestion des contribuables bénéficiant
de régimes privilégies
75,000
Sous total 295,000
Axe 3. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle
3.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne
3.2 Elaboration manuel de procédures de contrôle et d’inspection
3.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection de la DGI et de l’AGD 240,000
3.4 Elaborations d’indicateurs de performances 20,000
Sous total 260,000
Total Composante I 780,000
Composante IV : Unité d’Analyse des Politiques FiscalesCoûts
Axe 1. Structure Organisationnelle/Rationaliser l’organisation
1.1 Finalisation et validation du projet d’organigramme
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation
1.3 Réorganisation de la DEE/ implantation de l’Unité d’Analyse des Politiques Fiscales 180,000
1.4 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels pour l’UAPF1.5 Aménagement d’un local provisoire pour l’UAPF 100,000
Sous Total 280,000
Axe 2. Renforcer et optimiser le système fiscal
2.1 Evolution du système fiscal haïtien/Analyse et évaluation 10,000
2.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des dépenses fiscales et
leur impact
2.3 Analyse et plan de reforme des régimes privilégiés
2.4 Analyse et plan de modernisation du système fiscal2.5 Atelier de travail pour le renforcement du système
2.6 Séminaire de formation en fiscalité pour les agents de l’UAPF et l’ULF 120,000
Sous Total 130,000
Total Composante IV 410,000
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Total Composantes I, II, III et IV
52, 585,000
Coordination et Administration300,000
Audit90,000
Suivi et évaluation 90,000
Divers et Imprévus 2, 751,000
Coût total
55, 816,000
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36
PROGRAMME ET PROJET
Résumé par composantes administratives et par catégories de budget
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37
ENTITES P/U TOTAL
1. Direction Générale des Impôts
Assistance technique 2, 140,000
Services/Formation 2, 255,000
Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 9, 800,000
Aménagement, Construction 14, 850,000
TOTAL DGI 29, 045,000
2. Administration Générale des Douanes
Assistance Technique 1, 600,000
Services/Formation 2, 700,000
Biens (matériels et équipement de polices et autres) 2, 450,000
Aménagement, Construction 15, 600,000
TOTAL AGD 22,350,000
3. Direction de l’Inspection Fiscale
Assistance Technique 50,000
Services/Formation 580,000
Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 150,000
Aménagement, Construction
Total DIF 780,000
4. Unité d’Analyse des Politiques Fiscales
Assistance Technique
Services 310,000
Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 100,000
Aménagement, Construction
Total UAPF 410,000
Sous Total I, 2, 3, et 4 52,585,000
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5. Coordination et Administration
Assistance Technique198,000
Services
102,000Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres
Audit 90,000
Suivi et Evaluation 90,000
Divers et Imprévus 2, 751,000
Total Coordination et Administration 3, 323,000
COUT TOTAL
55.816,000
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PROFIL DE L'ASSISTANCE TECHNIQUE
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TERMES DE REFERENCE
DESIGNATION DU POSTE : Fiscaliste Senior
LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince
DUREE : 18 mois, Cinq (5) prestations
LANGUE DE TRAVAIL : Français;
QUALIFICATION
Économiste et/ou Fiscaliste, Spécialisé en fiscalité ; (Administration et Politique
fiscale);
Très bonne connaissance de la TVA (procédures opérationnelles et légales) ; Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ, dans le domaine concerné ;
Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de
financement;
TACHES
1- En fonction de l’évolution de la situation en Haïti et de la situation de la Direction
Générale des Impôts et conformément au plan stratégique pour le renforcement et la modernisation des Administrations fiscales et douanières élaborés avec l’assistance technique du FMI., le Consultant examinera avec le ComitéStratégique et le Coordonateur du Programme de Renforcement un calendrier demise en œuvre pour la transformation de la TCA en une vraie TVA et assurerale suivi et le monitoring.
2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer uneéquipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministèredans le cadre de la mise en place d’une Unité d’Analyse et de Politiques Fiscales
au sein de la Direction des Études économiques du Ministère. Il lui appartiendrad’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de préconiser les actions àengager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires. Il établira un rapport rendant compte de ces observations au terme de chaqueintervention.
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3. Il examinera avec le Coordonateur, les Experts fiscaux, et les Comités dePilotage de la DGI, de l’AGD et le MEF dans quelle mesure le projet de reformefiscale envisagé confirme ou modifie les effets escomptés.
4. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion desRessources Humaines, il développera un programme d’évaluation desressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formationcontinue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.
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TERMES DE REFERENCE
DESIGNATION DU POSTE : Fiscaliste Senior
LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince
DUREE : 9 mois; Trois (3) prestations
LANGUE DE TRAVAIL : Français;
QUALIFICATION
Économiste et/ou Fiscaliste, Spécialisé en fiscalité : (Administration et Politique
fiscale); Très bonne connaissance de la fiscalité interne : « Impôt Sur le Revenu et
assimilés ; droits d’accises, impôts locaux » (procédures opérationnelles et
légales) ;
Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ, dans le domaine concerné ;
Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de
Financement;
TACHES
1- En fonction de l’évolution de la situation en Haïti et de la situation de la DirectionGénérale des Impôts et conformément au plan stratégique pour le renforcement et la modernisation des Administrations fiscales et douanières élaborés avec l’assistance technique du FMI., le Consultant examinera, avec le ComitéStratégique et le Coordonateur du Programme de Renforcement, un calendrier de mise en œuvre pour la modernisation et l’harmonisation du système fiscal haïtien notamment au niveau de l’Impôt Sur le Revenu et ses assimilés, lesdroits d’accises, l’Impôt Foncier et assurera le suivi et le monitoring.
2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer uneéquipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministèredans le cadre de la mise en place d’une Unité d’analyse et de politiques fiscalesau sein de la Direction des Études économiques du Ministère. Il lui appartiendrad’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de préconiser les actions à
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engager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires. Il établira un rapport rendant compte de ces observations au terme de chaqueintervention.
3. Il examinera avec le Coordonateur, et les Comités de Pilotage de la DGI, del’AGD et le MEF dans quelle mesure le projet de reforme fiscale envisagéconfirme ou modifie les effets escomptés.
4. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion desRessources Humaines, il développera un programme d’évaluation desressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formationcontinue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.
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44
TERMES DE REFERENCE
DESIGNATION DU POSTE : Fiscaliste Senior
LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince
DUREE : 6 mois; Trois (3) prestations;
LANGUE DE TRAVAIL : Français;
QUALIFICATION
Fiscaliste, Comptable Senior; Spécialisé en Administration fiscale (contrôle
fiscal) vérification; Très bonne connaissance de la fiscalité interne et des transactions
internationales (procédures opérationnelles et légales) ;
Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ; dans le domaine concerné ;
TACHES
1. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer uneéquipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini
les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministèredans le cadre de la mise en place d’une Direction de Contrôle fiscal au sein de laDGI. Il lui appartiendra d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de
préconiser les actions à engager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires..
2. Élaborer et proposer le cadre organisationnels et les manuels de procéduresrelatives a une programmation centralisée des contrôles fiscaux;
.3. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion des
Ressources Humaines il développera un programme d’évaluation des
ressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formationcontinue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.
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l’avancement du projet par objectif. Il établira un rapport rendant compte de cesobservations au terme de chaque intervention.
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TERMES DE REFERENCE
DESIGNATION DU POSTE : Expert en Gestion des Ressources Humaines
LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince,
DUREE : 6 mois; Trois (3) prestations
LANGUE DE TRAVAIL : Français,
QUALIFICATION
- Gestionnaire, Expert en Gestion des Ressources Humaines et/ou en
Développement Organisationnel;- Expérience de ce genre de mandat;- Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ;
- Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de
financement
TACHE
1. Avec l’Expert en Développement Organisationnel, le Consultant établira un programme d’évaluation des besoins en ressources humaines.
2. Mettre en œuvre un programme de formation en recyclage pour le personnel enservice dans les administrations fiscales, conformément aux dispositionsarrêtées avec la DGI, l’AGD et le MEF lors de l’élaboration du Plan Directeur.
3. Élaborer le dossier de l’École Nationale d’Administration Financière, (sectionFiscalité) et proposer les modèles de présentation de ce dossier aux bailleurs defonds avec des échéances programmable.
4. Définir avec la DGI, l’AGD et le MEF les solutions intérimaires les plusappropriées pour accompagner la montée en charge des ’Administrations fiscaleet douanière ;
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TERMES DE REFERENCE
DESIGNATION DU POSTE : Expert en Législation Fiscale
LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince
DUREE : 6 mois; Trois (3) prestations
LANGUE DE TRAVAIL : Français;
QUALIFICATION
Juriste, Spécialisé en rédaction et interprétation de textes légaux;
Très bonne connaissance de la fiscalité interne et des transactionsinternationales (procédures opérationnelles et légales) ;
Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ; dans le domaine concerné ;
TACHES
1. Élaborer et proposer un projet de Code Général des Impôts et Code deProcédures Fiscales ;
2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un Plan Directeur et structurer une équipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini lesactivités de chacun des intervenants, le Consultant assurera deux (2)interventions, pour évaluer l’avancement du projet par objectif. Il établira unrapport rendant compte de ces observations au terme de chaque intervention
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COMITE STRATEGIQUE/ Instance décisionnelle
Le Ministre de l'Economie et des Finances: Président
Le Directeur General du MEF :Le Directeur General de la DGI :Le Directeur General; de l'AGD :
Le Directeur General du Budget :Le directeur General de l'Inspection General des Finances;:Le Directeur de Cabinet du Ministre :Le Coordonnateur du Projet assurant le Secrétariat Exécutif.
Observateurs.Le Directeur de l'Inspection Fiscale du MEF;Le Directeur de la DEE du MEF;Les 2 chefs de projets de la DGI et de l'AGD;
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COMITE DE PILOTAGE DGI
Thomas Valentin: Directeur Unité de Coordination des Directions Départementales;Miradin Molan: Directeur des opérations;Jacques Antoine Pierrot: Directeur Unité de Contrôle;Jocelyne Joassaint: Directrice de la Perception
Chantale P Figaro: Directrice de la Vérification;Osner Mervil: Directeur Adjoint CDI Pétion Ville;Joseph Serge François: Directeur des Affaires juridiques
Joseph Andral: Coordonateur
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COMITE DE PILOTAGE AGD
Thony Achille : Directeur de la RéglementationReynald Eugène : Directeur des Affaires Administratives ;Ronald Benjamin : Directeur Adjoint Direction de l’Inspection ;
Reginald Jean marie Timmer : Directeur Adjoint Douane de Port au Prince ;Gaston Vuther Sylvestre : Directeur Adjoint Douane de l’Aéroport de Port au Prince
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COMITE STRATEGIQUE/ Instance décisionnelle
Le Ministre de l'Economie et des Finances: Président
Le Directeur General du MEF :Le Directeur General de la DGI :Le Directeur General; de l'AGD :
Le Directeur General du Budget :Le directeur General de l'Inspection General des Finances;:Le Directeur de Cabinet du Ministre :Le Coordonnateur du Projet assurant le Secrétariat Exécutif.
Observateurs.Le Directeur de l'Inspection Fiscale du MEF;Le Directeur de la DEE du MEF;Les 2 chefs de projets de la DGI et de l'AGD;
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COMITE DE PILOTAGE AGD
Thony Achille : Directeur de la RéglementationReynald Eugène : Directeur des Affaires Administratives ;Ronald Benjamin : Directeur Adjoint Direction de l’Inspection ;
Reginald Jean marie Timmer : Directeur Adjoint Douane de Port au Prince ;Gaston Vuther Sylvestre : Directeur Adjoint Douane de l’Aéroport de Port au Prince