Renovatio #3

EDICIÓN # 3

El Lider Sabio

DICIEMBRE 2012

REVISTA DE CIENCIAS DE LA UTEG

La Corporación Cosmopolita

Participación de la población guayaquileñaen eventos culturales.

El 6 de marzo de 1995 se funda el Instituto Tecnológico de Comercio (INTESCO), con el objetivo es formar técnicos y tecnólogos, capaces de incorporarse en el siglo XXI según las exigencias de una nueva economía globalizada.

Como consecuencia del crecimiento y buena acogida de INTESCO, en el año 2000 nace la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil como una institución privada con personería jurídica, autónoma y sin fi nes de lucro, creada y aprobada mediante Ley 2000 – 50, publicada en el Registro Ofi cial No. 6 del 31 de enero del 2000. Desde sus inicios, la UTEG ha tenido un objetivo claro: Actuar como pieza fundamental para el desarrollo intelectual, cultural y tecnológico de la comunidad universitaria.

El 12 de abril del 2012 una nueva era institucional se abre paso en nuestra Universidad, a raíz de la rectifi cación de la calidad educativa de nuestra Institución, cuando el CEACEES proclamó los resultados de su informe de Universidades en categoría “E”, siendo nuestra UTEG la única de la región Costa en salir aprobada de esta revisión histórica para el Ecuador y el mundo.

MISIÓN:MISIÓN:Promover el desarrollo intelectual de nuestra comunidad universitaria a través de la redacción y publicación de artículos de interés administrativo, económico, tecnológico, cultural y de nuevas tendencias en el mundo de los negocios a nivel nacional y mundial, con el fi n de mantener una interacción permanente con nuestra colectividad académica.

VISIÓN:VISIÓN:Posicionarnos como una publicación digital e impresa reconocida a nivel nacional, entregando soporte educativo, informativo y de consulta a toda la comunidad estudiantil, académica y empresarial.

OBJETIVO:OBJETIVO:Establecer un vínculo entre la Universidad con la colectividad para análisis y refl exión de temas que nuestro país y el mundo globalizado plantean como realidades por resolver.

Revista de Información CiéntificaRevista de Información Ciéntifica

Rector Rector Econ. Galo Cabanilla Guerra

Vice-rectora Académica Vice-rectora Académica Ing. Mara Cabanilla Guerra

Secretario General Secretario General Arq. José Bohórquez Zavala

Director EjecutivoDirector EjecutivoDra. Yesmín Alabart Pino

Directora de la RevistaDirectora de la RevistaEcon. Margarita Ayala

EditorEditorIng. Aldo Astudillo

Diseno EditorialDiseno EditorialIng. Francisco Cedeño

ColaboradoresColaboradoresMae. Antonio PovedaIng. Ana María Alcívar

Ing. Omayra Franco

Derechos reservados Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. Cualquier uso indebido, completo o parcial de la información puede ser demandado por derechos de autor.

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5 5 La Corporación Cosmopolita

9 9 El lider Sabio

15 15 Concientización del uso del uso del software Libre

en los Colegios de Guayaquil

19 19 La Tormenta de ideas: La oveja negra y la fuerza

de ventas del 80 y 20%.

23 23 Participación de la población Guayaquileña

en eventos culturales.

26 26 Ilusiones Ópticas

28 28 Cine

30 30 Party Recipies

Octubre 2013 Octubre 2013 Renovatio 5 5

EIng. Ana María Alcívar

Directora de Carreras de Comercio ExteriorIng. Omayra Franco Samaniego

Coordinadora de Calidad

El éxito global de una empresa requiere que estas aprecien la diversidad y distancia en vez de buscar intensamente como eliminar estos temas.

Crecimiento desbalanceado, marcados por señales de auxilio fi nancieras. La amenaza de la sobreprotección cargada a cuestas por el persistente alto desempleo, particularmente en países desarrollados. Tensiones, en naciones potentes así como en las más pobres, rodeados de problemas raciales, étnicos, religiosos, y soportando divisiones de carácter lingüístico, hablando precisamente de una nueva era de secesión o tribalismo.

Estos son algunos de los desarrollos que contradicen a la historia que recién nos estábamos acostumbrando, la historia en que cómo los mercados se estaban volviendo perfectamente integrados cruzando barreras, la tecnología estaba borrando distancias y los gobiernos nacionales ya eran irrelevantes. Las terribles consecuencias de la crisis fi nanciera del 2008 nos recordó las muchas maneras en las diferencias todavía importan.

También llamó a la nueva valoración de lo que signifi ca ser un administrador global o lo que es una corporación. Muchos de los escritos sobre administrativos sobre la globalización adoptan la era iluminada ideal, propuesta por el fi losofo de fi nes del siglo 18, Immanuel Kant, el de “abandonar toda lealtad a naciones,

6 Renovatio Octubre 2013Octubre 2013

razas y etnias” a favor de los ciudadanos del mundo. Tomemos la estrategia del gurú Kenichi Ohmae; publicada en el año 2000 en su famoso libro “The Invisible Continent” representando un mundo en donde los negocios ignoraban en forma global toda existencia de delimitaciones geográfi cas al momento de establecer mercados y construyendo cadenas de suministros.

Este tipo de pensamientos no están confi nados exclusivamente para expertos administradores con una visión promocional avant-garde: 48% de los que respondieron una encuesta realizada en línea por la Revista Harvard Bussines Review en el 2007 estuvieron de acuerdo con la proposición de “La verdadera compañía globalizada es la que no cuenta con sede principal” y entre personas con más de 10 años de experiencia internacional, la aceptación fue del 63%.

Desafortunadamente, por más tentativa que parezca esta propuesta, no se concretarían después de un examen más exhaustivo, claro, que jamás se logro realizar.

LA REALIDAD DE LAS RAICESLa extensa mayoría de fi rmas están

profundamente enraizadas en sus lugares de origen (países). En el 2004, menos del uno por ciento de todas las compañías americanas, tenían operaciones fuera del país, y de esos, la fracción más grande operaba en un solo país extranjero. Los medianos operaban en dos diferentes países y el 95% operaba en no más de dos docenas. Entre las compañías estadounidenses que estuvieron en un país extranjero, el país elegido fue Canadá con un 60% y el Reino Unido con un 10%.

Aún los iconos de la globalización no son tan globales como nos muestran. ¿Recuerdan a ABB? Atrás en 1990, cuando Business Week corrió el reportaje de The state-less corporation, esa compañía, con su nómada global como es su CEO (Chief Executive Offi cer) (Director Ejecutivo) Percy Barnevik, fue el ejemplo principal. Los limites entre el primer predecesor de ABB, el sueco

ASEA, y su predecesor suizo BROWN, logró de BOVERI haya aparentemente sido roto poniendo la fusionada Matriz de la empresa en Suiza para balancear el peso que los nuevos inversionistas controladores tenían como lo era la familia Wallenberg (suizos), asi como algunos administradores claves, entre ellos Barnevik. Pero años después de la fusión fueron marcados por lo que ocurrieron grandes confl ictos internos tales como una guerra interna entre suecos y suizos. Ahora que las cosas parecen más calmadas que antes, es más seguro pensar en ABB como una compañía con presencia global pero con raíces particularmente fuertes en Europa del Norte y corredores de nuevas oportunidades en otras zonas geográfi cas donde tienen fuerte presencia en operaciones.

No la deberíamos reconocer como una compañía con raíces solamente en su lugar de origen, dando mucho a notar por sus nuevos directores y gerentes departamentales nuevos (recién fue “adquirido” un CEO de Estados Unidos proveniente de GE) y si observamos también su distribución geográfi ca y sus accionistas.

Otro ejemplo, esta vez en Asia, ponemos a consideración al Sr. Rupert Murdock y la estación televisiva y canal de cable Star TV. Murdock y Star tienen elementos comunes al momento de no identifi carse con ningún Estado. Ellos eran los más reconocidos jugadores desde Australia, pasando por el Reino Unido y terminando en Estados Unidos. Por otro lado, el australiano de nacimiento, el Sr. Murdock, ya posee su nacionalidad canadiense, la misma que ya está siendo bien utilizada para poder comprar un par de estaciones de televisión americanas.

Pero su gran experiencia a través de países de habla inglesa no lo ha detenido de realizar tremendas equivocaciones en Asia. La estrategia original de Murdock para Star era de usarla como palanca para ingresar con fuerza programaciones y todo lo relacionado a libros y demás a través de toda Asia, ya que muchos habitantes de la región hablan


también el idioma Inglés.

La compañía no presto atención alguna a las experiencias pasadas por otras estaciones de TV en Europa, en donde se demostró que las audiencias prefi eren en su mayoría a contenido con lenguaje local, aun así estos entiendan lenguajes extranjeros.

Las difi cultades de Star TV con el lenguaje y la cultura palidecieron en comparación con sus errores políticos (de mando). Poco tiempo después de adquirir Star, Murdock pronuncio que la televisión satelital “Es una amenaza inequívoca para los regímenes totalitarios en cualquier lugar” Como respuesta, obtuvo que en toda la República China, a través del Gobierno de ese país, prohíba las antenas para receptar televisión satelital. Muchas de las estrategias de Murdock aplicadas en China, han sido como escarbar un agujero en arena.

La línea fi nal, A pesar de que la compañía ha trascendido sus orígenes australianos, todavía estaba muy arraigada en una particular forma de democracia “Anglo” la cual aburría al público meta, y lo hacía en grandes dimensiones.

Si usted es escéptico acerca de la relevancia acerca de la nacionalidad de la corporación que maneja, o sobre la locación de sus dueños, entonces pregúntese: ¿Por qué los acuerdos grandes de exportación que participan fi rmas privadas usualmente son anunciadas en reuniones entre las cabezas de los gobiernos nacionales? ¿Por qué los empleados de fi rmas de propiedad extranjera temen que sus carreras en la empresa sean tumbadas por sus contrapartes provenientes del mismo país de la fi rma? No son solo las fi rmas y sus operaciones de negocios que se mantienen arraigadas a su país de origen, lo más importante resulta ser las personas que son sus clientes, empleados, inversionistas y proveedores.

El noventa por ciento de las personas alrededor del mundo, se estima que jamás

saldrían de su lugar de nacimiento. Solamente el dos por ciento de los minutos en llamadas son internacionales; la gente recibe el 95% de noticias de fuentes locales, y dichas fuentes se enfocan mas en cubrir asuntos de carácter domestico.

Solamente el 21% de la cobertura noticiosa de Estados Unidos es internacional, y de eso, la mitad es sobre asuntos relacionados con negociaciones con el Estado americano. En países europeos, alrededor del 38% de las noticias son internacionales, pero así mismo, al menos la mitad de esta franja cubren acontecimientos que envuelven a otros países europeos. Solo del 5 al 10% de las donaciones privadas de caridad cruzan fronteras.

En los países ricos, se calcula que la ayuda gubernamental para los pobres en el exterior, por persona es el equivalente al 1 por 30.000 las veces el tamaño de la ayuda a los pobres domésticos. Así como otro fi losofo del siglo 18 (David Hume) que precisó: “La condolencia es… mucho más débil que nuestra preocupación por nosotros mismos, y la condolencia a personas lejanas a nosotros es mucho más débil que con personas cercanas y contiguas” Esta es la realidad de lo que yo llamo “Mundo 3.0” un mundo que no es un conjunto de distintas nacionalidades – estados ni tampoco el estado ideal sin origen alguno, que parece estar implícito dentro de las estrategias de algunas compañías. Dar importancia solo a cosas caseras de entre todo el mundo y también a países extranjeros.

Y en lugar de que todo sea equitativo, sea correcto o no, tal como el fi lósofo alemán Martin Heidegger propuso en 1950, la ley de la distancia continúa aplicándose en muchas actividades. Asi como la distancia – geográfi ca, cultural, administrativa, política y económica se incrementa, las interacciones cruza-fronteras tienden a disminuir. Es ciertamente posible el tener una estrategia global y una organización global en un mundo como este. Pero estas deben basarse, no


CComo los directores generales pueden aprender sabiduría practica para ayudarse a realizar lo correcto para sus compañías y sociedad.

En una era donde la discontinuidad es la única constante, la habilidad de liderar sabiamente prácticamente ha desaparecido. Todo el conocimiento en el mundo no pudo prevenir el colapso del sistema fi nanciero global tres años atrás o ponerle un alto a instituciones como Lehman Brothers y Washington Mutual de caerse.

Nadie ha podido desacelerar la recesión mientras se expande rápidamente por el mundo, o asegurar que los lideres de mercados tales como General Motors y Circuit City no caigan en bancarrota. Nadie se ha dado cuenta que a pesar de los enormes estímulos económicos gubernamentales, el camino a la recuperación será tortuoso, con tan pocos trabajos creados en Estados Unidos y Japón. Jamás hemos esperado tanto de los líderes –y jamás hemos estado tan decepcionados.

No es la incertidumbre solamente lo que ha paralizado a los directores generales hoy. Muchos encuentran difícil el reinventar la corporación lo más rápido posible para hacer frente a las nuevas tecnologías, cambios demográfi cos y tendencias de consumo.

Ing. Aldo Astudillo MéndezCoordinador de Publicaciones


¿Qué podríamos hacer sobre esto?Para que los líderes puedan hacer frente a

estas presiones innumerables la sabiduría es mucho mas critica que antes. 16 años atrás, se publicó “The Knowledge –Creating Company”. Desde ahí, los ejecutivos de empresa han venido a reconocer que el conocimiento puede rendir ventaja competitiva sustentable.

Las compañías han aprendido a capturar, almacenar, y distribuir conocimiento, para que continuamente catalice innovaciones. Sin embargo, como hemos visto, liderar una compañía crea dora de conocimientos es bastante difícil.

¿Por qué el conocimiento no da como resultado un liderazgo/dirección sabia? Bueno, el problema que encontramos es doble. Muchos líderes usan su conocimiento inapropiadamente, y otros no cultivan un correcto conocimiento. Los tipos de conocimiento que discutimos en nuestro libro, ahora son muy conocidos: Explicito y tácito.

Los administradores tienden a confi ar en conocimiento explicito ya que este puede ser codifi cado, medido y generalizado. Las compañías de Wall Street piensan que pueden manejar grandes riesgos usando números, información y formulas científi cas en lugar de hacer juzgamientos acerca de préstamos individualmente. Lo mismo se mantiene para la industria automotriz americana, la cual confía en ofrecer incentivos fi nancieros en lugar de entender lo que el cliente necesita.

La dependencia solo de conocimientos explícitos previene a los líderes de enfrentarse a los cambios. La científi ca y deductiva teoría del primer acercamiento asume un mundo independiente de contextos y busca respuestas universales y predictivas. Sin embargo, todo fenómeno social, incluyendo a los negocios, son dependientes del contexto, y analizarlos no tendría motivo salvo que se consideren las metas de las personas, valores e intereses junto con el poder de relación que se encuentre entre ellos. A pesar de eso, los ejecutivos fallan al realizar esto mismo.

No son hábiles de desarrollar verdaderamente organizaciones globales que puedan operar sin esfuerzo a través de fronteras. Sobre todo, los líderes encuentran duro el asegurar que su gente se adhiera a valores y éticas. Los principios prevalecientes en los negocios hacen a los empleados preguntarse: ¿Que hay en él para mí? Perdidos están aquellos que les hacían pensar: “Lo que es bueno, correcto y justo para todos”

El propósito del negocio, según siguen creyendo los ejecutivos, son los negocios, y la avaricia es buena siempre y cuando el SEC no se de cuenta.

El “golfo” “Hueco” entre la teoría y práctica de las éticas existe en los negocios por variadas razones: Existe una gran diferencia entre lo que predican las gerencias superiores y lo que están al frente del negocio. Hay una tendencia fi losófi ca al oeste, según Plato, que concluye que: Si una teoría no está funcionando, debe existir algo mal con la realidad.

La gente se comporta de forma menos ética cuando son parte de organizaciones o grupos. Individuos que harían lo correcto en situaciones normales, se portan diferente cuando están acosados o bajo stress. Y racionalizaciones comunes, tales como que están actuando a favor de los intereses de la compañía o justifi cativos que jamás encontrarán, conducen a mala conducta.

Golpeado por fraude, engaño y envidia, las personas están molestas debido a la falta visible de valores y ética en los negocios. Hay algo malo con la manera que escuelas con enseñanza diferente, compañías y líderes están desarrollando gerentes. Así como Bent Flyvbjerg precisó en “Making social science matter” (Cambridge, 2001), en lugar de tratar de emular las ciencias de la naturaleza, debemos asegurarnos de la administración realice preguntas tales como “¡Quien gana, quien pierde y bajo qué mecanismos de poder?” “¿Es este desarrollo deseable?”


Los líderes continuarán confi ando en nuevos descubrimientos científi cos para tratar de manejar los temas ambientales, energéticos, y de biodiversidad encarando a la tierra y en los avances tecnológicos para desarrollar sistemas más inteligentes. Crear el futuro, sin embargo, debe extenderse mas allá de la compañía; debe referirse a la persecución del bien común.

Los directores ejecutivos necesitan preguntarse si las decisiones tomadas son buenas tanto para la sociedad como para la compañía; la administración debe servir para un propósito más profundo. Las compañías, después de esto comenzarán a pensar en ellas mismas como entidades sociales cargadas con la misión de crear benefi cios que retribuyan a la sociedad. A menos que las compañías obtengan valores tanto sociales como económicos, estas no sobrevivirán la carrera emprendida.

Adicionalmente, el mundo necesita líderes que hagan juzgamientos sabiendo que todo es contextual, realizar decisiones sabiendo que todo está cambiando y tomar acciones sabiendo que todo depende en realizarlo de

manera oportuna. Ellos tendrán que ver que es bueno, correcto y justo para la sociedad mientras están asentando en tierra fi rme los detalles de cada línea cambiante de la línea de acción. Así ellos tienen que poner cara a cara la “micro administración” con las grandes aspiraciones del negocio a futuro.

Durante las últimas dos décadas hemos venido estudiando el liderazgo en diferentes tipos de organizaciones; enseñando a lideres administrativos, especialmente en Japón, y entrevistando generaciones de líderes en algunas de las mejores compañías alrededor del mundo. Nuestra meta ha sido el de identifi car como los lideres pueden sistemáticamente tomar decisiones que permitirán a la compañía vivir en compañía con la sociedad en lugar de enfrentarse a la misma o estar en deuda con ella. Nuestros estudios muestran que el uso del conocimiento sea tácito o explicito no es sufi ciente; los directores ejecutivos deberán recurrir a una tercera y prácticamente olvidada practica del conocimiento, la cual se llama sabiduría practica.

La sabiduría práctica es el conocimiento tácito adquirido a través de experiencias, la misma que permite a la gente realizar juzgamientos prudentes y tomar acciones basadas en situaciones actuales, guiadas por valores y la moral.

Cuando el líder cultiva este tipo de conocimiento a través de la organización,


serán capaces de no solamente crear / poseer conocimiento reciente, sino también decisiones más claras.

Del conocimiento a la sabiduría

El origen de la sabiduría practicase basa en el concepto de “FRÓNESIS”, una de las tres formas del conocimiento que Aristóteles identifi có. EN “Nicomachean Ethics VI.6” o “Ética a Nicómaco” el escribió que la Frónesis es: “Un verdadero y razonado estado de capacidad de actuar con respeto a las cosas que le resultan buenas o malas al hombre” El identifi co dos tipos de sabiduría: Sabiduría esotérica o metafísica y sabiduría practica, como luego Samuel Coleridge tiempo después defi niría de forma torcida “Sentido común en un grado poco común”

La sabiduría practica, de acuerdo a nuestros estudios, es el conocimiento experimental que permite a las personas realizar juzgamientos propiamente éticos. Es similar al concepto japonés denominado toku (una virtud que dirige a las personas a perseguir el bien común y excelencia en la moral como forma de vida). Es similar también al concepto de la India conocido como yukta, cuya connotación seria “lo justo” o también “apropiado”

En primera instancia, ejecutivos que creen que el propósito de un negocio –e incluso la consecución de ganancias- es el servir a la gente y realzar el buen vivir de la sociedad acogiéndose al yukta y descartar muy lejos los excesos y avaricia.

Aristóteles también defi ne como epítema, o también valido universalmente como conocimiento, y techne, o técnicas basadas en “saber cómo” (Know how). Si el epítema es “saber porque” (know-why) y techne es “saber cómo” (know how), entonces la frónesis es “saber que se debe hacer” (know-what-should-be-done). Por ejemple, ya que

universalmente no existe la noción al 100% del automóvil perfecto, el epítema no puede responder la pregunta ¿Qué es un buen carro? Esta dependería de quien está utilizando el automóvil y para que propósitos y el mismo tiende a cambiar con el tiempo. Techne seria reconocido por “como hacer mejor un vehículo”; en cambio la frónesis sería “Como es un buen automóvil y como producirlo”.

Así la frónesis permite a los administradores determinar que está bien en determinados momentos y situaciones, y al mismo tiempo, poder tomar las acciones correctas en los momentos de pensar en el bien común.

Para realizar las correctas decisiones, los administradores necesitan comprender el por qué de la existencia de la compañía. Las compañías por lo general, se comportan pensando en hacer todo lo posible para sobrevivir, aun si eso signifi ca la destrucción del medio ambiente donde operan.

Harían mucho mejor si realizaran la consecución del bien común, no por el simple hecho de que este bien ni porque esté de moda, sino para asegurar la sustentabilidad de la misma. Ninguna empresa sobrevivirá la larga lucha sino ofrece valores agregados a sus consumidores, como por ejemplo creando un futuro que los rivales no puedan, y por supuesto, manteniendo el bien común.

Hemos observado que el uso de frónesis mas seguido en Japón, sin que esta signifi que que es específi ca para cierto país o región del mundo o cultura. Los gobiernos en Japón pueden haber tenido problemas graves debido a los errores cometidos con anterioridad, a pesar de eso, las compañías japonesas son unas de las más respetadas a pesar de que no han comprobado ser batidoras de records alrededor del mundo.

Antes de los devastadores terremotos y tsunamis, no existía la crisis de confi anza en


el mundo corporativo japonés tanto como existe en América; ya que ellos no han tenido reveses tales como el fatídico problema suscitado en Wall Street.

En cambio, las compañías japonesas han sido seguidamente criticadas por no ser lo sufi cientemente capitalistas –entiéndase como el no retorno de sufi ciente capital a los inversionistas, no maximizar el valor de los accionistas en corto tiempo, no moverse rápido offshore, no despidiendo a sus empleados para reducir costos, el no pago de compensaciones que incentiven a los gerentes principales, entre otros. Pero por otro lado, es una continua creencia de que las mejores compañías japonesas viven en armonía con la sociedad, tienen un propósito social con respecto a obtener ganancias, persiguen el bien común como forma de vida, tienen un propósito moral como normativa al momento de entablar un negocio y; también practican la frónesis distributiva.

Estas creencias van a infl uenciar en las teorías y prácticas administrativas del futuro. De hecho, son la esencia misma de lo que Gary Hamel describe en su artículo “Moon shots for Management”, publicado en la Revista Harvard Business Review en febrero del 2009. En contraste con la antigua noción del capitalismo, la cual enfrentaba negocios y la sociedad entre sí, en la actualidad, nosotros creemos que, las mejores compañías japonesas podrían convertirse en el mejor ejemplo de un nuevo acercamiento comunitario al capitalismo, siempre que sus líderes continúen infl uenciados con un propósito social.


LLa piratería informática es un gran problema. Las cifras de Business Software Alliance indican que el sector pierde casi 29.000 millones de dólares anuales a causa de la piratería informática. Traducido a porcentajes, el 35% de las aplicaciones usadas en las empresas (más de una de cada tres), son ilegales. (http://nuevotiempo.org/controversia/2010/09/01/la-pirateria-informatica/).

En el Ecuador, el 69% de las empresas entrevistadas señaló que las pérdidas monetarias ocasionadas por problemas de software han sido muy altas o altas; este es el valor más alto en la región, donde el promedio es 39,3%.

La presencia y proceso de las nuevas TICs en la Sociedad de la Información y Comunicación SIC, ha dado lugar al surgimiento de nuevas actividades y fi guras jurídicas legales e ilegales. Insertas en éstas se encuentran, justamente, el delito informático, ¿en qué consiste? Piratería virtual, apropiación de algo ajeno con fi nes de lucro; spam, distribución de correo con avisos publicitarios, todos realizados a través de hardware y software, para vulnerar, dañar o destruir o invadir un sistema de

Ing. Francisco Cedeño Troya

CONCIENTIZACIÓN DEL USO DEL SOFTWARE LIBRE EN LOSCOLEGIOS DE GUAYAQUIL


propiedad ajena, sea empresa, gobierno o personal, pudiendo abarcar asuntos relacionados con la Información, comunicación personal, actividades económicas, funcionamiento con Internet.

La piratería informática es la distribución

o reproducción ilegal de las fuentes o aplicaciones que estén protegidas por el Copyright, sean estas para usarlas de forma comercial o particular, dicha reproducción puede ser sin conocimiento alguno o deliberadamente, en ambos casos la piratería informática es ilegal y está castigada por la ley, incluso sin conocer la ley, el desconocimiento de la misma no justifi ca la acción.

Dentro de las formas más comunes en que se realiza la piratería tenemos:

- Duplicados de usuarios con licencia; en donde se infringe las leyes del copyright al no haber adquirido la cantidad de licencias adecuadas.

- Distribución ilegal por Internet; dentro de muchos sitios en la Web se distribuye software de manera ilegal, sin embargo no se tiene la garantía ni el respaldo de una empresa.

- Distribución de fuentes falsas; teniendo empresas o proveedores que distribuyen, con fi nes de lucro propios copias de software de manera ilegal, lo cual pude repercutir en problemas de calidad.

Concientizar al personal administrativo de los colegios en el uso, ventajas, y costos del uso del software libre, opciones de software libre contra licenciados, leyes infringidas con la piratería informática y las sanciones respectivas del uso de software no licenciado.

El objetivo de este proyecto fue el de “Promover el uso de software libre dentro de los colegios de la Provincia; mediante el planteamiento de alternativas a los programas licenciados, y la revisión de las leyes y sanciones que castigan la piratería informática”

El benefi cio de hacer conciencia del uso del open source es que los alumnos; entre ellos los futuros Ingenieros en Sistemas, administrativos y otros, utilicen este tipo de software que genera benefi cios a las empresas reduciendo costos por licenciamiento, soporte, actualizaciones, obsolescencia entre otros.

La ventaja de crear esta conciencia es la facilidad que tendremos para modifi car el sistema y adaptarlo a las necesidades de los Colegios ya sea por parte del personal administrativo a por la misma iniciativa de los estudiantes induciéndolos en un proceso investigativo para recopilar las necesidades de la Institución y poniendo en práctica los conocimientos que hayan o están adquiriendo en el salón de clases.

Al crear la conciencia del uso de software libre consideraremos un decálogo que tiene la fi losofía del Open Source:

1. Libre redistribución: el software debe poder ser regalado o vendido libremente.

2. Código fuente: el código fuente debe estar incluido u obtenerse libremente.

3. Trabajos derivados: la redistribución de modifi caciones debe estar permitida.

4. Integridad del código fuente del autor: las licencias pueden requerir que las


modifi caciones sean redistribuidas sólo como parches.

5. Sin discriminación de personas o grupos: nadie puede dejarse fuera.

6. Sin discriminación de áreas de iniciativa: los usuarios comerciales no pueden ser excluidos.

7. Distribución de la licencia: deben aplicarse los mismos derechos a todo el que reciba el programa.8. La licencia no debe ser específi ca de un producto: el programa no puede licenciarse solo como parte de una distribución mayor.

9. La licencia no debe restringir otro software: la licencia no puede obligar a que algún otro software que sea distribuido con el software abierto deba también ser de código abierto.

10. La licencia debe ser tecnológicamente neutral: no debe requerirse la aceptación de la licencia por medio de un acceso por clic de ratón o de otra forma específi ca del medio de soporte del software.


EIng. Victor Castillo Castillo

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta técnica está en entredicho. Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.

LA TORMENTA DE IDEAS, LA OVEJA NEGRA Y LA FUERZA DE VENTAS DEL 80 Y 20%


En todos los ámbitos se desarrollan sistemas para mejorar la gestión. Siempre escuchamos hablar de la famosa “Tormenta de Ideas”, creada en el año 1941 por Alex FaickneyOsborn (Fuente: Wikipedia). Su búsqueda de ideas creativas fue probada en un grupo no estructurado e informal, facilitándose así el surgimiento de nuevas ideas o soluciones a un problema determinado. Cuando hay un ambiente relajado varias cabezas piensan más que una.

Hasta aquí no hay ninguna novedad en lo que escribo. Pero es cosa de observar el proceso para darse cuenta que la única diferencia en la“Tormenta de Ideas” es que es un ejercicio grupal. ¿Por qué se me tienen que ocurrir mejores ideas cuando a las personas que me rodean también les pasa lo mismo? Como seres sociales muchas veces olvidamos que siempre actuamos como tal.

En los equipos de ventas pasa algo parecido. Cuando no hay mucha experiencia los Vendedores salen en Clanes a buscar sus potenciales clientes. Dicha situación me recuerda la vida animal, cuando la madre o padre le enseña a su cachorro los secretos de una caza exitosa.

Al sentirnos acompañados sentimos más confi anza en nosotros mismos. He observado equipos de ventas y siempre se repite el mismo resultado. El 20% de los vendedores de una ofi cina hace el 80% de las ventas totales, mientras que ese 80% de vendedores hace el 20% de la venta. Es un patrón que se da mucho en los equipos grandes.

Un buen Vendedor sabrá hacer buenas alianzas, de manera de suplir sus debilidades y potenciar sus fortalezas. Más allá de todo esto da para pensar si es eterna la relación de porcentajes de 80 y 20.

Qué pasa cuando la persona que está al lado tuyo es más exitosa que

túo


Es una buena pregunta, y me recuerda a las Estrellas, cuando absorben con su gravedad a las estrellas más débiles. Tal vez sería mejor pensar en los Equipos de ventas como un grupo de estrellas nuevas, como cachorros aprendiendo a cazar. Muchas veces las fuerzas que se emplean en los vendedores están mal orientadas. En esos casos falta solamente un enfoque distinto, aunque también es cierto que cada persona tiene distintos estilos de trabajar y hacer las cosas.

Es recomendable hablar con las personas y preguntarles cómo venderían un determinado producto, pero desde los más distintos tipos de ofi cios. Recuerdo el año pasado haber escuchado el testimonio de un padre que era ingeniero, queagradecía el hecho de haber conocido los juegos de estrategias, ya que le habían permitido ver las cosas desde otras perspectivas

Si tu gestión de ventas no resulta o no crece tal vez le falte una buena “Tormenta de Ideas” para mejorarla. Toda persona es un buen Vendedor en potencia, falta encontrase a uno mismo solamente.


LModesta Vinces Alcívar

Licenciada en Historia del Arte.Facultad de Artes Liberales.

Universidad de Especialidades Espíritu Santo. UEES

La presente investigación aborda los problemas de la comunicación de masas en la sociedad guayaquileña, desde la perspectiva informativa, educativa y de gestión, en pleno siglo XXI, dado el crecimiento que esta urbe muestra desde lo económico y comercial, sin embargo se manifi estan desde lo cultural una serie de problemas que se identifi can en el trabajo tales como:Insufi ciente difusión y cobertura que se brinda por parte de los medios de comunicación masiva a actividades culturales que se programan en la ciudad de Guayaquil, la falta de una gestión integral que incluya la perspectiva educativa para mejorar el comportamiento cultural de dicha población. La investigación sigue un enfoque mixto, un diseño no experimental transversal y es de tipo descriptiva.

Como principales resultados muestra la necesidad de la aplicación de políticas de estado a través el Ministerio de Cultura para la coordinación del desarrollo de una gestión cultural más efectiva, que a través de redes con el ministerio de educación, ministerio de turismo, gobiernos y actores locales desarrollen estrategias integrales que incluyan

IMPORTANCIA DE LA DIFUSIÓN E INFORMACIÓN DE ACTIVIDADES ARTÍSTICAS Y CULTURALES EXISTENTES A TRAVÉS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y SU INFLUENCIA EN LA PARTICIPACIÓN DE LA POBLACIÓN A DICHOS EVENTOS EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL


programas de formación en las áreas de la cultura y las manifestaciones artísticas y la creación de espacios con una producción continua.

Desde esta perspectiva, la autora del mismo se ha identifi cado como problema de investigación:

¿De qué manera la pobre difusión e información sobre actividades artísticas y culturales existente a través de los medios de comunicación ha estado infl uyendo en la poca participación de la población a dichos eventos en la ciudad de Guayaquil durante el año 2012?

Buscando respuestas a esta situación y cómo generar estrategias comunicativas de impactos que movilicen y cambien hábitos, costumbres y presunciones desde lo educativo y el aprendizaje activo en esta sociedad, en tal sentido nos proponemos como Objetivo General:

Analizar de qué manera la pobre difusión e información sobre actividades artísticas y culturales existente a través de los medios de comunicación ha estado infl uyendo en la poca participación de la población a dichos eventos en la ciudad de Guayaquil durante el año 2012.

La población estuvo constituida por Personas y Directivos de los medios de difusión y entidades culturales, se aplicó el muestreo no probabilístico para los estudiantes de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES) entrevistados y para los directivos el muestreo no probabilístico de juicio.

Contexto de la investigación.En la ciudad de Guayaquil existen

diversos centros culturales, como son ,el

museo Nahim Isaías,La Casa de la Cultura ,El Teatro Centro de Arte, el Centro Cultural Simón Bolívar antes llamado MAAC; el más grande y completo de la ciudad de Guayaquil ,ellos contribuyen a la culturización de los 3 millones de habitantes de la ciudad, lamentablemente la pobre cobertura, difusión e información de parte de los medios de comunicación que ha existido durante el año 2012, no ha contribuido a que se profundice o se expanda la labor cultural y artística en la ciudad y la participación activa de la población en dichos escenarios. Pudiendo decir que no son completamente efectivas las estrategias implementadas por los medios de comunicación para difundir las propuestas culturales de la ciudad ni siquiera la existencia de una revista cultural o un espacio televisivo donde se promocionen los eventos culturales en los diferentes escenarios de la ciudad de Guayaquil.

En la escena artística local actualmente funcionan una amplia variedad de medios de comunicación masiva que dan cobertura a los diversos eventos de la agenda cultural y se encargan de difundir las propuestas culturales a la ciudadanía, esto es prueba del cumplimiento de parte de los medios, pero en la actualidad aún falta el desarrollo ampliado de la difusión de los argumentos, de la visión, de las propuestas, de los diversos actores culturales y no contar en la ciudad de Guayaquil con una agenda o cartelera cultural que permita de una difusión de las actividades planifi cadas, ni se cuenta con políticas de estado que exijan su promoción en los diferentes medios existentes, por lo que se difi culta la recepción de las propuestas, y se generaliza la incomprensión y la apatía en el público.

artísticas y la creación de espacios con


CAUSAS CONSECUENCIASPoca o escasa difusión y cobertura que se brinda por

parte de los medios de comunicación masiva a dichas

actividades que se programan en la ciudad de Guayaquil

Pobre participación y afl uencia de la población a

eventos artísticos y culturales

No existencia de una cartelera cultural unifi cadora de

eventos artísticos y culturales que se desarrollan durante

el año.

Los museos, galerías, salones, salas, teatros, entre

otros, estén casi vacíos constantemente incluso cuando

las entradas son gratuitas

No se cuenta con una revista cultural que brinde

una programación abarcadora de todos las actividades

artísticas que se desarrollan

Información difusa y fragmentada de eventos artísticos

y culturales que se desarrollan habitualmente en la ciudad

de Guayaquil

La falta de una gestión cultural que promueva todo

tipo de actividades en el ámbito cultural

La población no está informada sobre los espectáculos

y eventos culturales como parte del proceso de aprendizaje

desde el punto de vista cultural

No hay una promoción de educación cultural de forma

planifi cada que contribuya a elevar el nivel cultural y al

desarrollo de una motivación por la participación de la

población a las diferentes actividades culturales que se

desarrollan.

No existe por parte de la población en general una

preocupación generalizada sobre el desarrollo de eventos

de tipo artístico-cultural.

Cuadro No. 1Causas y consecuencias del problema. Fuente Elaboración propia

una producción continua. El rol de los medios de comunicación y su impacto en el conocimiento, hábitos y comportamientos de las sociedades ha sido tratado por diversos autores que se mencionaban y analizan sus teorías en el cuerpo de este trabajo, dentro de este análisis se destacan las teorías de Vigotsky y sus planteamientos de las corrientes histórico culturales, la función transformadora de la actividad en el desarrollo del hombre, así como un aprendizaje desde la realidad cultural de cada individuo aprendido colectivamente, donde juega un papel fundamental la actividad social y con sentido.

La investigación permitirá determinar por qué, pese a la difusión e información parte de los medios de comunicación; los diferentes eventos culturales y artísticos que se realizan en la ciudad de Guayaquil

no cuentan con sufi ciente afl uencia de personas interesadas en los diferentes temas, a pesar de ser la ciudad más grande del país, con gran diversidad étnica y cultural.

Mediante esta investigaciónse busca conocer la difusión e información de los eventos culturales, reconociendo, por ejemplo: si hay periodistas especializados en este tipo de eventos, porque no existe una revista o un medio de comunicación que tenga toda la información cultural artística que se dan en los diferentes sitios que se dedica a estas actividades, saber si los costos de las entradas son asequibles a todo público, si los eventos son para un determinado grupo social, se conocerá cual es el nivel de asistencia actual a los diferentes eventos artísticos con la fi nalidad


de encontrar o aplicar estrategias que mejoren la asistencia de público a estos eventos

La razón de ser de esta investigación es evaluar la importancia de poder conocer la situación real en cuanto a la relación entre los medios de comunicación y la cultura enfocándose en el valor del rol de los medios de comunicación con respecto a la cultura y la educación cultural dentro de una sociedad y su importancia, la investigación se sustenta en el hecho de que esta problemática ha sido analizada pocas veces y es necesario revisar constantemente el desarrollo del papel de los medios de comunicación y su difusión de las actividades culturales.

En el Ecuador durante el reciente proceso de la revolución ciudadana se ha debatido la ley de cultura y la de medios mediante las cuales se intentará regular en la vida social las agendas de los medios y vías de la comunicación entre las personas y las agendas para el desarrollo cultural del país, estas leyes se están dando en medio de un debate social muy intenso en el que se han involucrado diversos actores sociales que infl uirán en la formación y la aplicación de estas leyes, las iniciativas se tornan problemáticas dado que en Ecuador existen antecedentes un tanto incompletos respecto a estos temas y lo que se está intentando en el proceso político actual es incluir a las grandes mayorías en la elaboración de estas leyes, esto genera discusiones muy importantes porque es un país muy diverso con muchas etnias y diferentes formas de abordar la cultura y las leyes intentarán tener en cuenta la cosmovisión de todos, este punto se vuelve vital dado que lo que se intenta también es poner el desarrollo de las iniciativas culturales y de comunicación

en los ciudadanos y en las comunidades.

En otros países iniciativas similares ya han sido puestas en práctica, existen antecedentes bastantes importantes y muy debatidos últimamente como los casos de Cuba, Venezuela o Argentina, hay marcos legales ejemplares en Brasil, Chile o Canadá, pero hay ejemplos similares en el resto de América, Europa, Asia y algunos países de África.

Diagnóstico de la situación objeto de estudio.

Partiendo del análisis de los resultados de las encuestas aplicadas a los estudiantes de la UEES que estudian en la sesión matutina en la facultad de comunicación Social, se pudo encontrar lo siguiente:La muestra estuvo constituida por un total de 87 estudiantes, siendo del Sexo masculino un total de 32 y del femenino 55 para un 36,78% y un 66,22% respectivamente.

Los encuestados se encontraban fundamentalmente en las edades siguientes menos de 20 años 66 para un 75,86%, le continuaron los comprendidos entre 20 y 30 años representado por un total de 15, lo cual se corresponde con el 17,24% y entre 31 años a 40 años, el resto de los participantes para un 67,90%.

Respecto a asistencia a los eventos los participantes en el estudio señalaron que durante el año 2012 tuvieron una frecuencia de asistencia a los diferentes eventos culturales y artísticos desarrollados en la ciudad de Guayaquil en su mayoría de una vez mensual, y entre dos y tres veces en el semestre, lo que se corresponde con el 36,79% y el 32,18% respectivamente, le continuaron los que señalaron que su participación fue quincenal o entre dos a


tres veces en el año que ambos fue de 10 encuestados para el 11,49% del total.

Las vías a través de las cuales los encuestados han obtenido información sobre los eventos culturales y artísticos desarrollados en la ciudad de Guayaquil durante el 2012, fueron la información grafi cas de revistas y periódicos, lo que estuvo representado por el 89,66%, igualmente señalaron a la televisión y amigos y familiares como otras vías importante de conocimiento del desarrollo de espectáculos o actividades culturales, lo que representa el 82, 76% y el 67,82% respectivamente, y le continuaron como vías desde menos obtuvieron información sobre los mismos fueron radio, volantes y pancartas e internet.

Los tipos de eventos culturales y artísticos en que los encuestados han participado con mayor frecuencia en la ciudad de Guayaquil durante el 2012 fueron las de cines y conciertos de música en vivo lo que se correspondió con el 94,25% y el 89,66%, de forma respectiva, igualmente mencionan como menos visitados a las exposiciones de pintura y museos, señalado solo por el 3,45% y el 5, 75% respectivamente.

Se refl eja el criterio de los encuestados

en relación a su percepción sobre la calidad de la difusión de los eventos culturales y artísticos en que ha participado en la ciudad de Guayaquil durante el 2012, la cual en su generalidad es considerada defi citaria, ya que 67 del total la perciben como regular o mala la difusión existente por los medios masivos de comunicación, lo que representó el 77,01% de todos los encuestados.

Para contribuir a la mejora de la situación

diagnosticada se recomienda:desarrollar una propuesta de elaboración de una cartelera cultural para las diferentes actividades y espacios donde se desarrollan eventos y espectáculos artísticos, que permita integrar a los diferentes medios de difusión masiva para lograr la difusión sistemática de las mismas.

Desarrollar estudios que abarquen una población más heterogenia, dirigida al consumo y la gestión cultural. Proponer la creación de políticas de estado a través el Ministerio de Cultura para la coordinación del desarrollo de una gestión cultural más efectiva, que a través de redes con el ministerio de educación, ministerio de turismo, gobiernos y actores locales desarrollen estrategias integrales que incluyan programas de formación en las áreas de la cultura y las manifestaciones artísticas y la creación de espacios con una producción continua.

Plantear al Ministerio de educación inserte en sus programas materias que contribuyan a la formación cultural desde la educación básica hasta la educación superior de manera que se desarrolle en las nuevas generaciones la formación de valores integrales.

Proponer a las instituciones que ofertan productos artísticos y culturales que desarrollen sus acciones basadas en las comunicaciones integradas, de manera tal, que se estructuren en una sola campaña las herramientas de la publicidad, las relaciones públicas, la fuerza de ventas, la promoción, el merchandising y el cibermarketing en función de movilizar al público Guayaquileño masivamente a enriquecerse con las diferentes propuestas artístico culturales de nuestra urbe.


ILUSIONES

¿Puedes decir el color de cada palabra?¿Qué ves?

¿Cuántas patas tiene el elefante?¿A quién ves?


OPTICAS

Se mueve o no se mueve


A continuación, una sinopsis de dos de los estrenos más esperados de diciembre del 2013

CARRIE (REMAKE-2013) CARRIE (REMAKE-2013)

Género: Drama, TerrorNacionalidad: USAAño: 2013Director: Kimberly PeirceGuión: Roberto Aguirre-SacasaReparto: Chloe Moretz, Julianne Moore, Judy Greer, Portia Doubleday, Gabriella Wilde, Alex Russell, Max Topplin, Michelle Nolden, Cynthia Preston, Connor Price, Ansel Elgort, Skyler Wexler, Zoë Belkin, Samantha Weinstein, Mouna TraoréSinopsis:Adaptación de la novela de terror de Stephen King del mismo título.

Carrie es una tímida adolescente con poderes telequinéticos que se desatan cuando tiene un ataque de ira.Fecha de Estreno: Jueves, 05 de Diciembre de 2013

EL HOBBIT: La Desolación de EL HOBBIT: La Desolación de Smaug.Smaug.

Título Original: The Hobbit: The Desolation of Smaug 3DGénero: Aventuras, FantasíaNacionalidad: USAAño: 2013Director: Peter JacksonGuión: Peter Jackson, Fran Walsh, Philippa Boyens, Guillermo Del ToroReparto: Martin Freeman, Hugo Weaving, Cate Blanchett, Elijah Wood, Andy Serkis, Ian McKellen, Lee Pace, Richard Armitage, Leonard Nimoy, Christopher Lee, Conan Stevens, Ian Holm, Mikael Persbrandt. Sinopsis:Segunda entrega de la adaptación de la novela de J.R.R. Tolkien “El Hobbit”, precuela de “El Señor de los Anillos”.Fecha de Estreno: Viernes, 13 de Diciembre de 2013



Party RecipiesChef Marco Pozo Villavicencio

Brochetas de pollo en salsa de tamarindo

Las brochetas se han vuelto un clásico de la cocina moderna, ahora se pueden brochetas de casi cualquier ingrediente: carne, pollo, mariscos, champiñones, pimientos e inclusivebrochetas de frutas.

Con ingenio se pueden crear brochetas novedosas y deliciosas también. Esta vez te traigo unas brochetas más clásicas y súper fáciles de preparar para un almuerzo de verano o unos piqueos en la tarde.

Ingredientes• Zucchini o zapallito italiano• Cebollitas cóctel• 1 pechuga de pollo cortada en

trozos pequeños• Para la salsa• 1 chorrito de salsa tamarindo• 2 cucharadas de mayonesa• 1 chorrito de caldo de pollo• Sal al gusto

PreparaciónColoca los zucchinis trozados y las

cebollitas en una olla de agua hirviendo por aproximadamente 1 minuto para que tengan un tiempo de cocción previa a la fritura.

Después, pincha todos los ingredientes en el palito para la brocheta. Coloca el pollo

en el medio e intercalar con las verduras.

La brocheta se debe colocar en una sartén con aceite bien caliente. Trata que la sartén sea lo sufi cientemente grande para que quepa la brocheta entera. Espolvorea un poco de pimienta sobre la brocheta para que le de sabor.

Otra opción es poner la brocheta en una plancha, algunas cocinas cuentan con una plancha que se coloca sobre las hornillas.

Es una opción un poco más sana dado que no se usa aceite. Para las salsa con la que se acompañará la brocheta se debe colocar la salsa tamarindo (la cantidad va a depender de cuánto quieras hacer) en una ollita al fuego.

Agrega a la olla la mayonesa, el caldo de pollo, dos cucharadas de agua y sal al gusto. Calienta por aproximadamente 1 minuto, hasta que la salsa esté homogénea.

Puedes servir las brochetas en platos personales, si es así, echa la salsa tamarindo sobre cada brocheta. Si las vas a servir como piqueo, puedes colocar la salsa en un pequeño bowl al costado de las brochetas para que cada uno de tus invitados se sirva.

Siéntete libre de agregarle algún ingrediente más a tu brocheta, quizás unos pimientos combinarían muy bien. Que vuele tu imaginación y que lo disfrutes.


Salsa de tamarindoIngredientes• 4 cucharadas de vinagre• 3 cucharadas de azúcar• 1/2 cucharada de sal• 1/2 vaso de agua• 1 1/2 cucharada de salsa de tomate o katchup• 1 cucharita de harina de papa• Agua para disolver la harina

PreparaciónEn una sartén, hervir por un minuto el vinagre. Agregar el azúcar y hervir por 1 minuto. Agregar

la sal, medio vaso de agua, 1 1/2 cucharada de salsa de tomate o kétchup. Hervir 1 minuto. Agregar la harina disuelta en agua. Hervir un minuto. Retirar del fuego. La salsa no debe estar ni muy suelta ni muy espesa.


• Koch R. (2013) El líder 80/20; Diez formas para convertirte en un gran líder. Editorial Aguilar. E-ISBN:978-607-11-2835-5.

• Koch R. (2009) El Principio del 80/20; El secreto de lograr más por menos. Editorial Paidos Ibérica. ISBN: 978-844-93-2273-0.

• Cebrian de la Serna M. (2009) El impacto de las TIC en los Centros Educativos: Ejemplos de buenas prácticas. Editorial Síntesis. ISBN 978-849-75-6639-1.

• Stallman R. (2004) Software libre para una sociedad libre. Editorial Trafi cantes de Sueños. ISBN: 978-849-33-5551-7.

• Mendoza Nuñez A. (2005) La técnica de la Tormenta de Ideas y la creatividad en la educación. Editorial Eduforma. ISBN 978-846-65-4171-8.

• Morgan M. (1993) Creating Workforce Innovation: Turning Individual Creativity into Organizational Innovation. Editorial Business & Professional Pub.

ISBN 978-187-56-8002-3


CAPÍTULO ICAPÍTULO IAMBITO DE APLICACIÓNAMBITO DE APLICACIÓN

Art 1.- La Revista Renovatio se orienta a construir un espacio de innovación, desarrollo, aplicación y formación en publicación digital para artículos de investigación, análisis, creación y refl exión.

Art 2.- La Revista Renovatio, es el órgano ofi cial para la difusión de estudios generales, proyectos y artículos referentes a carreras, de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

Art 3.- Acogerá artículos sobre Ciencia, Desarrollo e Innovación de carácter tecnológico que interesen a la comunidad universitaria y a la sociedad ecuatoriana, y en general, estudios que sigan algunas variedades metodológicas de tipo científi co respetando las visiones y los ámbitos del saber.

Art 4.- Está dirigida a lectores con instrucción superior, docentes, universitarios o no, estudiantes y en general a quienes se interesen en conocer, ampliar y profundizar desde perspectivas académicas y tecnológicas temas de interés nacional e internacional relacionados con la ciencia y la educación.

CAPÍTULO IICAPÍTULO IIMISIÓN Y VISIONMISIÓN Y VISION

Art 5.- Su Misión es promover el desarrollo intelectual de nuestra comunidad universitaria a través de la redacción y publicación de artículos de interés administrativo, económico, tecnológico y de nuevas tendencias en el mundo de los negocios a nivel nacional y mundial, con el fi n de mantener una interacción permanente con nuestra colectividad académica.

Art 6.- La Visión de la revista es la de posicionarnos como una publicación digital

reconocida a nivel nacional, entregando soporte educativo, informativo y de consulta a toda la comunidad estudiantil, académica y empresarial.

CAPÍTULO IIICAPÍTULO IIIOBJETIVOOBJETIVO

Art 7.- Su objetivo es establecer un vínculo entre la Universidad con la colectividad para direccionar la solución al progreso que nuestro país y el mundo globalizado plantean como realidades por resolver.

CAPÍTULO IVCAPÍTULO IVDE LA PUBLICACIÓNDE LA PUBLICACIÓN

Art 8.- Su publicación, en edición digital, está a cargo del Departamento de Publicaciones e Investigaciones de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

CAPÍTULO VCAPÍTULO VDE LA ESTRUCTURA DE LA ESTRUCTURA

Art 9.- Dirección de la revista.- La edición de la Revista Renovatio de la UTEG estará a cargo de:

a) Un Editor, que es el Rector de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

b) Un Consejo Editorial c) Un Director General; yd) Un Consejo Ejecutivo

Art 10.- El Director General es un profesor principal de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil designado por el Rector.

Art 11.- Son funciones del Director:a) Ejercer las funciones técnico-

administrativas de la Revista para promover la publicación oportuna de cada número.

b) Convocar las sesiones del Consejo


Editorial y hacer cumplir sus resoluciones.

Art 12.- El Consejo Editorial estará integrado por:

a) El editor quien lo presidirá,b) El Vicerrector,c) El Director responsable,d) 2 vocales, que serán docentes

principales por cada área académica, que acrediten experiencia en investigación, producción científi ca signifi cativa y publicaciones académicas, designados por el Rector.

Art 13.- Son funciones del Consejo Editorial:a) Conocer el informe que el Consejo

Ejecutivo someta a su consideración acerca de la selección de artículos propuestos para cada número de la Revista.

b) Emitir el dictamen fi nal de cada número de la Revista.

Art 14.- El Consejo Ejecutivo es el órgano integrado por el Decano de cada Facultad y dos miembros seleccionados entre el personal de mayor experiencia y preparación.

Art 15.- Son funciones del Consejo Ejecutivo:

a) Asesorar al Director en la formulación de estrategias de desarrollo de la revista.

b) Realizar todas las consultas pertinentes acerca de la diagramación y modalidad escogida para la revista así como las propuestas de presupuesto para su edición.

CAPÍTULO VICAPÍTULO VIDE SU PERIODICIDAD DE SU PERIODICIDAD

Art 16.- La frecuencia de la revista será bimestral.

CAPÍTULO VIICAPÍTULO VIIDE LA POLÍTICA EDITORIALDE LA POLÍTICA EDITORIAL

Art 17.- Los trabajos presentados deben tratar sobre temas económicos,

empresariales, de Negocios, Comercio Exterior, Turismo, Gerencia, Emprendimiento, Psicología Organizacional TIC´s, así como temas que guarden relación con los antes mencionados.

Art 18.- En los artículos deben aparecer los datos personales del autor

a) Nombre y apellidos,b) Título universitario,c) Dirección de correo electrónico,d) Número telefónico para localización,e) En el caso de coautorías, deberán

incluirse los datos de todos los colaboradores.

CAPÍTULO VIIICAPÍTULO VIIILINEAMIENTOS DE LOS EDITORIALESLINEAMIENTOS DE LOS EDITORIALES

Art 19.- Los trabajos presentados deben ser inéditos, salvo aquellos que solicite y apruebe el Comité Editorial.

Art 20.- Los trabajos presentados no deben exceder las 10 cuartillas incluyendo ya tablas, anexos y fi guras, en formato electrónico, escritos en procesador de textos Word, con fuente Arial de 11 puntos, a dos espacios y márgenes de 2,5 cm; la mínima extensión que un artículo puede tener es de 5 cuartillas.

Art 21.- El título del trabajo debe ir con fuente Arial con un tamaño de fuente de 16.

Art 22.- Las páginas deberán estar numeradas.

Art 23.- Las referencias deben seguir lo establecido en las NORMAS ISO. http://www.slideshare.net/juanjo1152/cmo-registrar-bibliografi a-estilo-iso-ala-ifl a

Art 24.- El autor deberá asegurarse de que las citas incluidas en el texto coincidan con todos los datos aportados en la bibliografía. Cuando se mencione la obra de un autor, el título de la misma deberá ponerse en cursivas.

Art 25.- Al fi nal del texto deberá fi gurar un


listado completo de la bibliografía empleada, en orden alfabético y de la siguiente manera:

a) Apellidos e inicial del nombre de todos los autores, año de publicación, título completo del artículo citado, nombre de la publicación, fascículo y/o volumen, fecha de publicación, páginas, lugar de publicación. Ej.: Oliveros, L. (2006): Identifi cación de competencias: Una estrategia para la formación en el Espacio Europeo de la Educación Superior. Revista Complutense de Educación. Vol. 17, Nº1(2006) 101-118

Art 26.- Para la bibliografía en la red:

a) Apellidos e inicial del nombre de todos los autores, año de creación, título completo, nombre de la publicación, fecha de consulta, dirección electrónica. Si la fecha de creación no está determinada, poner en su lugar (nd) “no datado” Ej: Navarro R. (2006). ”Encuentros Académicos Internacionales de las Instituciones de Educación Superior: ¿escenarios para la investigación y colaboración?” Organizados y realizados íntegramente por internet. Consultado el 10 de mayo del 2010 en: www.eumed.net/eve/resumen/06-02/ren.htm.

Art 27.- Los artículos de la revista se recibirán vía correo electrónico al Departamento de Publicaciones y/o al Departamento de Investigación de la Universidad o a la siguiente dirección electrónica: [email protected]

DISPOSICIONES GENERALESDISPOSICIONES GENERALES

PRIMERA.- Este Reglamento entrará en vigor al siguiente día de su publicación.

SEGUNDA.- El presente documento abroga todas las disposiciones anteriores a la fecha de inicio.

TERCERA.- El crecimiento de nuestra Revista RENOVATIO de la UTEG es innegable, por ello el presente reglamento es un documento que

tiende a ser perfectible, ya que continuamente se evaluarán sus capítulos, artículos y fracciones buscando innovar y atender con excelencia a la demanda de nuestros lectores; en busca de ofrecer servicios de calidad absoluta impactando en el desarrollo académico e integral del alumno, el personal y la sociedad.

CUARTA.- Los puntos no previstos en el presente reglamento serán resueltos por el Consejo de Facultad de la UTEG y aprobada en el respectivo Consejo Universitario

QUINTA.- El presente Reglamento entrará en vigencia a partir de la fecha de su aprobación, por el Honorable Consejo Universitario.

El presente Reglamento fue analizado, discutido y aprobado en Sesión Ordinaria de Consejo Universitario del 28 de junio de 2012.

Dado en la Ciudad de Guayaquil, a los veintiocho días del mes de junio del año dos mil doce.

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Renovatio #3