Management internaional

Iran

Student: Ciobanu Samuel Cristian

Grupa 4 management

2

Cuprins

Cap. I. Descrierea rii .................................................................................................................................. 3

Cap. II. Impactul culturii asupra managementului internaional din Iran .................................................... 6

Cap. III. Comunicarea n managementul internaional din Iran ................................................................. 14

Cap. IV. Riscurile n afacerile internaionale .............................................................................................. 17

Cap. V. Negocierea internaional ............................................................................................................. 19

Cap. VI. Managementul resurselor umane n Iran ..................................................................................... 20

Concluzii ..................................................................................................................................................... 23

Bibliografie ................................................................................................................................................. 24

3

Cap. I. Descrierea rii

Numit oficial Republica Islamic Iran, Iranul a fost cunoscut pn n 1935 ca Persia i se afl

situat n Asia de Sud-Vest, ntre coasta de nord-est a Golfului Piersic i coasta sudic a Mrii

Caspice. Ca i ri vecine, Iranul are Turcia, Azerbaijan i Armenia la Nord-Vest, Pakistan i

Afganistan la Est, Turkmenistan la Nord i Irak la Vest.

Avnd o suprafa de 1.648.195 km, aceast ar este a doua cea mai mare din Orientul Mijlociu

i a 18-a din lume, fiind mai mare dect Marea Britanie, Frana, Spania i Germania la un loc. De

asemenea, cu o populaie de 78,4 milioane de locuitori, Iranul este a 17-a cea mai populat ar

din lume.

Relieful

Iranul este strbtut de un lan muntos ngust dar foarte nalt, numit Alborz, care primete peste

1.200 de precipitaii anual i care se pierde treptat spre grania cu Afganistanul. Cele mai nalte

vrfuri sunt Damavand (5.671 m) i Sabalan (4.880 m). n inuturile de la Nord de Alborz,

terenurile agricole sunt utilizate n mod special pentru cultura cerealelor, orezrii i plantaii de

ceai. n inuturile Mazandaran i Guilan, se gsesc resurse forestiere care constituie materie

prim pentru ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Datorit abundenei de calcar i alte roci

solubile, n Iran se gsesc multe peteri, acestea fiind puncte de atracie i posibile obiecte de

studiu. De asemenea, rmul Mrii Caspice, cu plajele lui de nisip i peisaj pitoresc, se numr

printre cele mai cutate locuri de odihn i turism din Iran.

4

Clima

Clima Iranului variaz de la arid sau semiarid, la subtropical de-a lungul coastei Mrii Caspice i

de-a lungul pdurilor nordice. Pe marginea de Nord a rii, temperaturile scad rareori sub punctul

de nghe, iar zona rmne umed pentru tot restul anului. Temperaturile de var depesc rareori

29 C. Precipitaiile anuale sunt de 680 mm n partea de Est a cmpiei i depesc 1.700 mm n

partea de Vest.

Tot n partea de Vest, aezrile din bazinul Zagros au parte de temperaturi sczute, ierni severe

cu temperaturi medii zilnice de sub 0 i ninsori puternice. ns bazinele din partea de Est i cele

centralesunt aride, cu precipitaii de mai puin de 200 mm. n aceste pri, temperaturile medii de

var depesc 38 C. Cmpiile de coast din Golful Persic i Golful Oman, din Sudul Iranului,

au ierni blnde i veri foarte umede i calde. n aceste zone, precipitaiile anuale variaz ntre

135 355 mm.

Istorie

Iran a fost unul dintre cele mai mari imperii ale lumii antice i era frecvent invadat. Monarhul

ereditar, ahul Mohammad Reza Pahlavi, a fugit din ar n 1979, dup decenii de guvernare

corupt i autoritar. Ayatollah Ruhollah Khomeini, care era exilat, s-a ntors pentru a conduce o

revoluie islamic i a format prima republic Islamic, n acelai an. Dup aceasta, a urmat un

rzboi de 8 ani cu Irak.

n alegerile din 1992 i 1996, a crescut numrul celor ce l sprinjineau pe fostul preedinte,

Akbar Hashemi-Rafsanjani, iar la alegerile prezideniale din 1997, Mohammad Khatami,

consilierul cultural al lui Rafsanjani, l-a ajutat s reueasc. El promisese o libertate mai mare i

toleran i a fost susinut n principal de femei, tineri i intelectuali.

n iunie 2015, Mahmoud Ahmadinejad, fostul primar al capitalei, Tehran, faimos pentru

abordarea sa conservatoare, a fost ales preedinte. El nu a avut nici o reinere n a confrunta

Vestul, ba chiar are i un program nuclear naional, ceea ce i-a adus o condamnare intenaional.

Economie

Economia Iranului este marcat de politici etatiste, de un sector de stat ineficient i de

dependena de ulei, care este o mare surs de venituri pentru guvern. Controlul preurilor,

subveniile i alte distorsiuni, trag n jos economia, subminnd potenialul de cretere al

sectorului privat. Activitatea sectorului privat se reduce tipic la nite ateliere de mici dimensiuni,

5

agricultur, cteva fabrici i servicii. Activitatea neoficial pe pia se dezvolt semnificativ, iar

corupia este larg rspndit. Noi constrngeri fiscale i monetare asupra capitalei, ca urmare a

sanciunilor internaionale din 2012 asupra Bncii Centrale a Iranului i asupra exportului de

petrol, au redus semnificativ veniturile din petrol, fornd guvernul s reduc cheltuielile

guvernamentale i a ducnd la deprecierea monedei cu 60%.

Creterea economic a devenit negativ n 2012 i 2013, pentru prima dat n 20 de ani. De

asemenea, Iranul continu s aib o rat mare de omaj. Lipsa oportunitilor de angajare a

convins a fcut ca muli iranieni tineri educai s i caute locuri de munc peste oceane, ceea ce

a dus la pierdere semnificativ de ,,mini educate. Cu toate acestea, alegerea preedintelui

Hasan Ruhani, n iunie 2013, a adus ateptri de mbuntire economic i o mai mare implicare

internaional n rndul publicului iranian. De asemenea, la nceputul mandatului lui Ruhani, s-a

cunoscut o consolidare a monedei naionale i un impuls istoric pe piaa de valori la Bursa de

valori de la Teheran.

6

Cap. II. Impactul culturii asupra

managementului internaional din Iran

Cultura unei ri este unul din factorii care influeneaz practicile manageriale din firmele aflate

pe teritoriul su. Acestea sunt influenate la nivelul comunicrii, conducerii, motivrii,

organizrii i lurii i implementrii deciziilor.

Cultura poate fi definit ca fiind modul de via al unui grup de oameni sau al unei naiuni,

modul de gndire, modul de acionare i soluionare a problemelor, cunotinele i aptitudinile pe

care aceti oameni le au n comun etc. De asemenea, cultura este persistent, transmindu-se de

la o generaie la alta.

De-a lungul timpului, mai muli cercettori, scriitori, filosofi, cum ar fi Fons Trompenaars,

Charles Hampde Turner, Geert Hofstede, Edward Twitchell Hall, au fcut studii asupra

diferenelor inter-culturale, i asupra comportamentului organizaional. Totui, cel mai cunoscut

instrument de analiz a unor dimensiuni culturale rmne cel al profesorului olandez Geert

Hofstede, care a studiat comportamentul organizaional din cteva zeci de ri, identificnd 5

dimensiuni fundamentale care difereniaz o cultur de alta. Mai trziu, n colaborare cu ali

cercettori, Hofstede a inclus o a 6-a dimensiune. Aceste dimensiuni sunt urmtoarele:

- Distana fa de putere este definit ca msura n care, membrii care membrii care dein

o putere mai mic n cadrul societii, sau n instituii i organizaii, se ateapt i accept

ca puterea s fie distribuit inegal;

- Individualismcolectivism - exprim poziia pe care se plaseaz o persoan n raport cu

ceilali din mediul su;

- Masculinitate-feminitate se refer n mod special la ceea ce i motiveaz pe oameni (a fi

cel mai bun/calitatea vieii);

- Evitarea incertitudinii exprim msura n care oamenii se simt ameninai de ctre

situaiile incerte, necunoscute, i ncearc s le nlture;

- Orientarea pe termen lung se refer la setul de valori al societii, cu consecine asupra

unui anumit orizont de timp;

- Indulgenconstrngere are n vedere nivelul la care o societate accept un anumit

grad de libertate pentru satisfacerea dorinelor membrilor si.

7

Pe lng aceste dimensiuni identificate de Hofstede, voi mai analiza nc trei caracteristici

ale unei culturi i anume: folclorul, religia, valorile familiale.

Situaia Iranului, n ceea ce privete cele ase dimensiuni culturale identificate i studiate de

Hofstede, este prezentat n graficul de mai jos.

Distana fa de putere se refer la gradul de egalitate dintre membrii unei societi. O valoare

ridicat arat faptul c puterea este distribuit inegal, celor din poziiile de jos fiindu-le greu, sau

chiar imposibil, s ajung n poziiile de sus. La polul opus, o valoare sczut arat c diferenele

de putere dintr-o societate sau companie, sunt reduse sau chiar inexistente.

Dup cum se vede n graficul de mai sus, la aceast dimensiune, Iran are un punctaj mediu, deci

este o societate ierarhic. Aceasta nseamn c oamenii accept o ordine ierarhic n care toat

lumea are un loc i nu are nevoie de justificri. Ierarhia ntr-o organizaie este vzut ca

reflectnd inegaliti inerente, centralizarea este popular, subordonaii se ateapt s li se spun

ce s fac i eful ideal este un autocrat binevoitor.

Premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism este reprezentat de intensitatea

relaiilor dintre membrii unei societi, colectiviti, organizaii sau ai unui grup. Prin prisma

acestei dimensiuni culturale, societile sunt de tip individualist, respectiv de tip colectivist sau

comunitar.

Cu un punctaj de 41, Iran este considerat ca fiind o societate colectivist. Astfel, putem spune c

oamenii din aceast ar sunt ncurajai a se vedea parte a unui grup social, ceea ce reprezint

nevoia de afiliere sau relaionare. Colectivismul promoveaz aderarea la norme, respectul fa de

8

autoriti, fa de cei n vrst, conformismul, fiind asociat cu rolurile stabile, ierarhizate, dar i

cu ncurajarea proprietii colective. n aceast societate, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n

considerare, deseori, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte.

De asemenea, se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei

i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar

eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale.

n aceast ar, este mai uor de realizat, la nivel de organizaie, un management funcional, de

tip participativ, datorit ataamentului, loialitii i responsabilitii salariailor fa de

organizaie.

Masculinitatea reprezint nivelul sau gradul n care valorile dominante din societate accentueaz

susinerea i dobndirea de lucruri materiale. Aceasta este proprie societilor n care rolurile

sociale ale sexelor sunt bine definite.

Iran are un punctaj destul de sczut, ceea ce indic faptul c este o societate feminin. Spre

deosebire de societile masculine, cele feminine tind s creeze un mediu de afaceri care are la

baz impozite mari i din moment ce ctigurile mari sunt greu de realizat, se procedeaz la

motivarea salariailor. De asemenea, ntr-o societate feminin, persoana simpatizat este

antieroul, cel oprimat, bravura individual fiind suspect.

Evitarea incertitudinii se refer la felul n care societatea se raporteaz la faptul c viitorul nu

poate fi tiut: ,, ar trebui s ncercm s controlm viitorul, sau doar s l lasm s se desfoare?

Aceast ambiguitate aduce cu sine anxietate i diferite culturi au nvat s se raporteze n

moduri diferite la aceasta.

Cu un punctaj de 59 la aceast dimensiune, putem spune c societatea Iranian are o preferin

mare pentru evitarea incertitudinii. Astfel, se menin reguli rigide de comportament i credin i

nu se tolereaz comportamente i idei neislamice. n aceast cultur, exist o nevoie emoional

de reguli, timpul nseamn bani, oamenii au o nevoie interioar de a fi ocupai i de a lucra din

greu.

Orientarea pe termen lung msoar gradul n care o societate mbrieaz sau nu valorile

tradiionale i gndirea progresist: n ce msur o societate prefer o perspectiv pragmatic,

orientat spre viitor, n locul unui punct de vedere istoric convenional pe termen scurt.

9

Punctajul foarte sczut Al Iranului, de 14, indic faptul c are o orientare cultural puternic

normativ. Oamenii din aceast societate au o puternic preocupare cu stabilirea adevrului

absolut; ei sunt normativi n gndirea lor.

De asemenea, oamenii au un mare respect pentru tradiii, o tendin relativ mic de a economisi

pentru viitor i pun accent pe obinerea de rezultate rapide.

Indulgena este definit ca msura n care oamenii ncearc s i controleze dorinele i

impulsurile, bazat pe modul n care au fost crescui. Controlul relativ slab este numit

,,indulgen, iar controlul relativ puternic este numit ,,restricie. Prin urmare, culturile pot fi

descrise ca fiind indulgente sau restrictive.

Punctajul sczut de 40 la aceast dimensiune, arat cultura Iranian ca o cultur restrictiv.

Societile cu punctaj sczut la aceast dimensiune, au o tendin spre cinism i pesimism. De

asemenea, asemenea societi nu pun accent pe timpul liber i pe satisfacerea dorinelor

individuale. Oamenii dintr-o asemenea societate au percepia c aciunile lor sunt restricionate

de normele sociale i simt c dac sunt indulgeni cu ei nii, este oarecum greit.

Religia

Principala religie n Iran i cea care influeneaz cel mai mult cultura acestei ri, este Islamul.

Aceast religie este una monoteist i a fost fondat n secolul al VII-lea, n peninsula Arab, pe

teritoriul actual al Arabiei Saudite, de ctre profetul Muhammad i bazat pe textul religios

cunoscut sub numele de Coran. Centrul religios se afl n oraele sfinte Mecca i Medina.

Musulmanii cred c Islamul este ultimul din mesajele dumnezeieti, de asemenea, c

Muhammad este ultimul profet i mesager al lui Allah; ei cred i n toi profeii i apostolii care

au fost trimii pentru umanitate nainte de Profetul Mohamed, precum Kalnba Avraam i

Iosif i Moise i Isaia ibn Maryam i muli alii, care sunt sau nu menionai n Coran, cred n

scrierile lor i n mesajele pe care le-a dat Allah lor pentru a le explica oamenilor, precum Tora,

Psalmii i Evanghelia.

Legea islamic

Shari'a este legea islamic ce cuprinde totalitatea poruncilor lui Dumnezeu aa cum au fost ele

pstrate n Coran i n Sunna sau deduse, uneori, prin alte mijloace. Erudiii musulmani au

elaborat o tiin numit referitoare la shari'a prin care se ncearc gsirea unor rspunsuri la

toate problemele vieii, de la cele mai simple i banale, legate de cotidian, pn la cele mai

10

complicate, legate de doctrin. Legea se refer la cei "Cinci Stlpi" ai islamului, la dogm, la

dreptul privat, la dreptul penal, la viaa social, familial, la interdicii alimentare, la impunerea

unei anumite vestimentaii (mai ales n cazul femeilor) etc.

Legea islamic se bazeaz pe cinci postulate care guverneaz ntreaga via a unui musulman:

datoria obligatorie, care trebuie ndeplinit ntocmai, aa cum a fost prescris - fr nici o

abatere. Cel ce ncalc o datorie obligatorie este supus pedepsei lui Dumnezeu n Viaa de

Apoi i pedepsei legiuitorului n aceast via;

ndatorirea sau ceea ce este de dorit a fi ndeplinit avnd ca model faptele profetului

Muhammad. Dac musulmanul ndeplinete ndatorirea va fi rspltit, dac nu o ndeplinete

nu va fi pedepsit, ci va fi considerat doar neglijent;

lucrul ngduit, ceva ce este permis, licit (n orice domeniu : alimentar, vestimentar, social

etc.);

lucrul nerecomandabil, un lucru pe care Legea l-a interzis, ns far s insiste asupra acestei

interziceri.

lucrul interzis, un lucru oprit total de ctre Legiutor, iar svrirea lui atrage dup sine att

pedeapsa n Lumea de Apoi, ct i o pedeaps n lumea aceasta.

Legea islamic la nivel de guvernare i justiie social se aplic doar acolo unde la conducere se

afl un guvern islamic.

Obligaiile musulmanului

Obligaiile musulmanului se constituie, n primul rnd, din "Cei Cinci Stlpi". Pentru ducerea la

ndeplinire a acestor obligaii, musulmanul trebuie s fie major i cu mintea ntreag. De

asemenea, nainte de a ncepe ndeplinirea uneia dintre obligaii, el trebuie s-i exprime (n

sinea lui) intenia a ceea ce vrea s fac, adic s contientizeze pe deplin actul respectiv. Din

aceast cauz, ndeplinirea unei obligaii este precedat de o serie de pregtiri (cum ar fi splrile

rituale, de exemplu) care au exact aceast menire.

Mrturisirea de credin, prin care o persoan i exprim apartenena la islam, i care const

n afirmarea unicitii lui Dumnezeu, al crui trimis este Muhammad: l ilha ill allh wa

muhammad raslu-llh "Nu exist [dumne]zeu n afar de Dumnezeu, iar Muhammad este

trimisul lui Dumnezeu".

11

Rugciunea, ce const ntr-un ansamblu de gesturi - prosternri, ngenuncheri, nclinri -

nsoite de rostirea unor formule rituale, se desfoar de cinci ori pe zi, n momente bine

precizate, anunate de muezin (fie direct prin vocea sa , fie printr-o nregistrare): rugciunea

din zori, de la prnz, de dup-amiaz, de dinainte de apusul soarelui, de dup lsarea serii.

Vinerea, la prnz, are loc rugciunea comunitar la moschee, rugciune nsoit de predica

imamului.

Postul, ce const n abinerea de la mncare, butur, relaii sexuale pe timpul zilei (ncepnd

cu puin nainte de rsritul soarelui pn dup asfinitul acestuia) pe tot parcursul lunii

Ramadan, a IX-a lun a calendarului islamic.

Dania, care reprezint a 40-a parte (2,5%) din economiile inute mai mult de un an, cu puine

excepii, pentru fiecare musulman a crui avere depete media, i 10% sau 20% din

producia agricol. Aceti bani sau produse vor fi distribuite sracilor.

Pelerinajul, realizat n primele dou sptmni ale lunii dh-l-hia, la Mecca i n

mprejurimile sale, care este obligatoriu o dat n via pentru cei care au posibilitatea

material.

Marile pcate

n funcie de cele cinci postulate enumerate mai sus, Legea islamic definete pcatele pe care ar

putea s le svreasc un musulman i pedepsele care i se aplic de ctre comunitate, n afar de

pedeapsa divin. Dintre aceastea cele mai grave, numitele "marile pcate" sunt:

facerea de prtai lui Dumnezeu ;

uciderea unui om;

vrjitoria;

nemplinirea rugciunii;

sodomia

neachitarea daniei;

neascultarea i suprarea prinilor;

luarea de camt;

ntreruperea postului n Ramadan fr justificare i fr ngduin;

mrturia mincinoas;

sinuciderea;

12

consumarea crnii de mortciune, a sngelui i a crnii de porc;

i nc multe altele.

Ca o concluzie a celor scrise mai sus, putem extrage cteva practici i consecinele lor, care

afeceaz n mod direct activitatea organizaiilor din Iran, aceastea fiind:

- Rugciunea care are loc de 5 ori pe zi, timp n care orice persoan (director, manager,

angajat etc.) se oprete din activitatea pe care o desfoar, pentru a se ruga;

- Ziua sfnt / ziua de odihn vineri zi n care orice magazin, firm, organizaie etc.

este nchis;

- Luna sfnt Ramadan zi n care toi postesc de diminea pn seara, muncesc doar 6

ore pe zi, iar totul se mic ,, n reluare , unele afaceri avnd program redus, altele

sfrindu-i programul de lucru n momente neateptate din zi;

- Avnd n vedere regulile stricte din aceast ar i pedepsele aspre, cei care i deschid

afaceri aici, sau vin n vizit de afaceri, trebuie s fie pregtii, tiind toate acestea, i

trebuie s fie foarte ateni la comportament;

Valori familiale

n Iran, familia este baza structurii sociale. Conceptul de familie este mai privat dect n multe

alte culturi. Rudele de sex feminin trebuie ferite de influenele externe i sunt protejate tot

timpul. De asemenea, este nepotrivit s se pun ntrebri despre soia unui iranian, sau despre

alte rude de sex feminin. Alte valori i principii familiale n Iran sunt:

- Iranienii iau foarte n serios responsabilitile fa de familie;

- Familiile tind s fie mici, doar cu 1-2 copii, dar familia extins de obicei locuiete

mpreun, n aceeai curte sau chiar n aceeai cas;

- Rudele n vrst sunt inute acas, nu plasate ntr-un azil de btrni;

- Loialitatea fa de familie vine naintea oricrei alte relaii sociale, chiar naintea relaiilor

de afaceri;

- Nepotismul este considerat un lucru bun, deoarece implic faptul c angajeaz persoane

pe care cineva din firm le cunoate i n care pot avea ncredere, ceea ce este de o

importan primar.

13

Femeia n cultura Iranian

Tradiionalitii musulmani, majoritatea brbai, susin c Profetul Muhammad a mbuntit

semnificativ situaia femeilor arabe din vremea sa, garantndu-le drepturi fundamentale n cadrul

cstoriei, drepturi care le erau refuzate n Jahiliya - Epoca ignoranei. Surele de

la Mecca condamn obiceiul infanticidului feminin i neglijarea vduvelor i orfanilor. Dup

apariia islamului, femeilor li s-au acordat drepturi garantate la motenire, sub umbrela de

protecie a familiei. Soul a fost obligat s ntrein femeia i copiii. Dei poligamia a fost

permis, numrul soiilor a fost limitat la patru, fiecare trebuind s fie tratat egal.

Nu este vorba despre o inegalitate spiritual. Coranul se adreseaz n mod explicit att femeilor,

ct i brbailor, iar femeile vor trebui s plteasc pentru aciunile imorale la Ziua Judecii.

Cu toate acestea ns, exist anumite versete care dovedesc inferioritatea juridic a femeilor.

Partea unei surori reprezint jumtate din partea frailor ei, conform legilor coranice ntruct se

presupune c o va ntreine soul. Un so poate pedepsi aspru, din punct de vedere fizic, o soie

recalcitrant sau nesupus, ca msur ultim n cazul n care orice alt metod a euat. n

anumite proceduri juridice, mrturia unei femei nu valoreaz dect jumtate din mrturia unui

brbat - se presupune c, fiind nefamiliarizat cu problemele legate de afaceri, va avea nevoie de

un prieten pentru a-i remprospta memoria.

Spre deosebire de soul ei, cercul social al unei femei, dac este cstorit, trebuie s fie restrns,

conform interpretrilor tradiionale, la prietene i la mahram - membrii masculini ai familiei

extinse cu care nu poate ntreine relaii sexuale. Acetia sunt taii, fiii, fraii, fraii de lapte,

nepoii i rudele masculine prin alian. Dei tradiiile locale difer, tabu-ul asupra asocierii

feminine cu brbai din afara relaiilor mahram este rspndit n toate societile musulmane. n

anumite pri din Africa, la sud de Sahara, legea islamic a ajuns s se amestece cu tradiiile

locale care le acord femeilor drepturi substanial mai mari n privina cstoriei idivorului.

Excluderea femeilor din domeniul public n principalele centre islamice, a condus n mod

inevitabil i la excluderea lor din viaa religioas. La Cairo, de exemplu, n anul 1820 femeilor le

era interzis s se roage alturi de brbai n moschei deoarece musulmanii sunt de prere c

prezena femeilor inspir o devoiune de un tip cu totul diferit de acela care este necesar ntr-un

loc dedicat venerrii lui Dumnezeu.

14

Cap. III. Comunicarea n managementul

internaional din Iran

Cnd vine vorba despre managementul internaional, n care sunt interconectai oameni din mai

multe culturi, foarte diferite unele de altele, unul dintre cele mai importante elemente este

comunicarea. Atunci cnd ai anumite legturi de afaceri cu persoane dintr-o alt ar, trebuie s

cunoti obiceiul/felul lor de comunicare, att verbal ct i non-verbal, pentru a nu aprea

probleme.

Comunicarea verbal

n ceea ce privete comunicarea ntr-o limb de circulaie internaional, oamenii de afaceri

iranieni neleg limba englez, ns se recomand a avea un interpret personal, pentru a evita

orice probleme legate de nenelegerea partenerului, datorit accentului sau a altor factori.

Iranienii prefer s fac afaceri cu persoane pe care le cunosc i le respect, de aceea, nainte s

nceap s discute despre afaceri, petrec ceva timp vorbind despre diverse alte subiecte, cultivnd

astfel o relaie mai personal cu partenerul de afaceri. Un bun subiect de discuie este fotbalul,

acesta fiind un sport popular n Iran, iar ceea ce trebuie evitat este criticarea guvernului Iranian.

n continuare voi enumera principalele formule de adresare care se folosesc in Iran:

- Partenerului de afaceri i se adreseaz cu titlul i cu numele de familie;

- Titlul ,,doktor este folosit att pentru doctori ct i pentru doctoranzi, iar inginerii sunt

numii ,,mohandis.

Aceste titluri sunt precedate de titlurile oficiale enumerate mai jos i sunt utilizate mpreun

cu numele de familie:

- Titlul ,,agha este folosit cnd se adreseaz brbailor.

- Titlul ,,khanoom este folosit cnd se adreseaz femeilor.

15

Comunicarea non-verbal

Iranienii sunt un popor foarte conservator. Din acest motiv, atunci cnd eti n public, trebuie

s te constrngi din anumite puncte de vedere. Trebuie inut minte c anumite reguli de

politee pot fi o provocare, dar dac vrei s evii s ajungi ntr-o situaie jenant, atunci

trebuie s fii contient de comunicarea non-verbal, care implic interaciuni cu membrii de

sex opus, limitele spaiului personal i desigur, saluturi adecvate, precum i anumite gesturi

folositoare, care nu sunt universale pentru toate culturile.

Saluturile sut primele despre care ar trebui s nvei, atunci cnd urmeaz s comunici cu

oameni din Iran. Saluturile ntre persoane de acelai sex sunt n general aceleai; strngerea

minii este de preferat n public, dar n casa cuiva, este ceva obinuit ca doi brbai sau dou

femei s se salute srutndu-se pe obraji. Aceasta este considerat ceva normal i nu are nici o

conotaie sexual. Cu toate acestea, rmne ntrebarea cum ar trebui s se salute brbaii cu

femeile, unii acceptnd strngerea de mn, ns, de obicei, aceasta rmne la latitudinea

celor n cauz. n acest caz, atunci cnd sunt n dubii, este mai bine de a saluta doar printr-o

uoar plecciune, deoarece unii pot fi ofensai de contactul fizic n public, ntre un brbat i

o femeie.

n comunicarea de zi cu zi, iranienii folosesc un cod de politee, cunoscut sub numele de

,,taarof. Aceast form de comunicare reprezint o form de umilin i respect fa de

ceilali. De exemplu, dac i se ofer un cadou cuiva, acesta l va refuza la nceput, artnd c

nu merit un asemenea gest de buntate, dar aceasta nu nseamn c ei chiar nu primesc

cadoul, ci este un semn de modestie. Atunci cnd se intr ntr-o cldire, se poate ca ceilali s

se atepte s v dai jos papucii, deci ar trebui s fii ateni i s verificai dac cei care sunt

deja n cldire, poart papuci.

n cele din urm, trebuie s fii ateni s nu facei gesturi ofensatoare. Artnd cu degetul spre

cineva, cu siguran nu este n regul, n speciali la strini i de asemenea, nu se arat cu

degetul mare n sus, n semn de ,,ok, acesta fiind interpretat ca un semn agresiv. De

asemenea, este nepoliticos s ntoarcei spatele cuiva, iar dac aceasta se ntmpl, trebuie s

v cerei scuze.

Exist i gesturi politicoase, care sunt acceptate. De exemplu, ,,vino aici, gest care se face

fluturnd n jos mna dreapt.

Observnd din cele de mai sus ce este acceptabil i ce este tabu, poate ajuta pe oricine

viziteaz Iranul, pentru a evita momentele jenante n situaii sociale sau publice.

16

mbrcmintea

Atunci cnd faci afaceri n Iran, observi c majoritatea oficialilor i oamenilor de afaceri

iranieni poart mbrcminte care const n pantaloni, cma i sacou. Nu se obinuiete a

se purta cravat.

Ca i brbat, se ateapt de la tine s fii detept i conservator. Costumul este standard, dei

nu este necesar a se purta cravat.

Indiferent dac vin pentru afaceri, sau n vizit, femeile trebuie s poarte haine foarte

conservatoare, care acoper picioarele, braele i prul. Cnd sunt n public, femeile trebuie

s i acopere prul cu o earf. Cu toate acestea, n ultimul deceniu, au avut loc schimbri

incredibile, n ceea ce privete lucrurile pe care autoritile sunt dispuse s le tolereze.

Femeile pot fi vzute acum purtnd machiaj, blugi i earfe care abia acoper prul. ns ca i

strin, este mai bine s fii precaut i s te supui regulilor.

mbrcminte business brbai mbrcminte business femei

17

Cap. IV. Riscurile n afacerile

internaionale

Iranul se afl sub un risc de ar cu indicatorul D4, ceea ce nseamn risc foarte ridicat. De

asemenea, trendul este n scdere, aceasta nsemnnd c situaia se agraveaz, din cauza

evoluiilor politice, comerciale, economice i / sau externe, negative. Oamenii sunt sftuii s

evite deplasrile care nu sunt necesare, n aceast ar .

Ameninri teroriste

Se recomand evitarea zonei de grania cu Irak, Pakistan i Afganistan, n special Sistan

Balucistan, Khorassan meridional i regiunea Hormuzgan.

Nu sunt, de asemenea, recomandate cltoriile n zonele din estul oraului Kerman i mai ales

cltoria terestr la Bam.

Sigurana si criminalitate

n general, n Iran fenomenul infracional este relativ sczut. Tipuri de infraciuni frecvente:

furturi din buzunare, poete, autoturisme, furturi de automobile, jefuiri, nelciuni, trafic de

valut.

Autoritile iraniene aplic sanciuni financiare, n valoare de 30 euro/zi pentru cetenii strini a

cror intrare sau edere n Iran este considerat neautorizat. Se recomand s deinei n

permanen la dumneavoastr actele necesare n vederea demonstrrii ndeplinirii condiiilor de

intrare i edere legal n Iran.

Dezastre naturale

Iranul este foarte predispus la dezastre naturale i chiar este clasificat ca fiind una dintre cele

mai predispuse ri la astfel de dezastre. Cele mai ntalnite sunt:

- Secete periodice

- Inundaii

- Furtuni de praf

- Furtuni de nisip

- Cutremure

18

Risc politic

Programul nuclear al Iranului a fost lansat n anul 1950, cu ajutorul Statelor Unite, ca

parte a programului ,,Atomi pentru pace. Participarea Statelor Unite i guvernelor din

Europe de Vest, n pragramul nuclear iranian, a continuat pn anul 1979, la revoluia

iranian care a rsturnat ahul Iranului.

De asemenea, politica Iranului este una deficitar, corupia fiind larg rspndit.

Avnd n vedere acestea dou, S.U.A i UN Security Council aplic sanciuni i presiune

asupra acestei ri, ceea ce duce la unele probleme economice i nu numai.

Unele efecte ale acestor sanciuni sunt:

- Unele bnci refuz sp colaboreze cu bncile din Iran;

- Hiperinflaie;

- Mediul de afaceri este slab i instabil.

19

Cap. V. Negocierea internaional

nainte de a face afaceri n Iran, fii atent la acest lucru: succesul tu este definit de aptitudinile

personale de a construi relaii personale eficiente, combinate cu o propunere clar conturat i

bine prezentat.

Afacerile sunt personale in Iran. Multe afaceri sunt afaceri de familie. Chiar i n cadrul

guvernului, oficialii de obicei lucreaz cu prieteni i oameni pe care i cunosc. Dac ai prieteni

influeni n Iran, nu i fie team s apelezi la favoruri, ci doar fii pregtit s i rsplteti n

viitor. Toate acestea fac parte din sfera afacerilor din Iran.

Construirea unei relaii cu partenerul de afaceri iranian este de o mare importan. Prima ntlnire

trebuie s se concentreze exclusiv pe cunoaterea reciproc. Odat ce a fost stabilit o relaie, se

poate trece la problemele de afaceri.

Iranienii sunt oameni de afaceri vicleni, abili i ,,duri i foarte buni negociatori. Le place s se

tocmeasc i s fac concesii, aa c trebuie s va pregtii pentru negocieri lungi.

Luarea deciziilor poate fi foarte lent. Este foarte probabil s v ntlnii i s negociai cu mai

puini membri seniori ai unei familii sau departament, i aceasta doar dup ce suntei considerat a

fi de ncredere. Implementarea deciziilor de asemenea este foarte lent. Birocraia stratificat a

Iranului nseamn un timp lung de ateptare.

n timpul negocierilor, nu trebuie s folosii tactici de presiune, ntruct acestea v pot lucra

mpotriv. De asemenea, iranienii pot afia emoii, pot prsi sala de edin, sau pot amenina c

pun capt relaiei de afaceri, n ncercarea de a v convinge s schimbai poziia. De multe ori,

iranienii folosesc i timpul ca o tactic de negociere, mai ales atunci cnd tiu c ai un termen

limit. De aceea, trebuie s fii prudeni din acest punct de vedere i s nu ii lsai s vad c

suntei sub presiunea timpului.

20

Cap. VI. Managementul resurselor umane

n Iran

Sectorul public a asigurat pioneratul n implementarea unor msuri noi n Managementul

Resurselor Umane, urmat fiind de unele companii din sectorul privat. Acesta este, de asemenea,

sectorul care trebuie s privatizeze i s nceap s dezvolte manageri competeni, care s poat

face aceste companii globale i intenaionale. n unele moduri, sectorul privat este mai lent n a

realiza importana HRM. n companiile mai moderne i mai progresive din sectorul privat,

HRM este ntr-adevr neles i este realizat importana sa, dar n companiile mai tradiionale,

valoarea HRM nu este foarte semnificativ.

Cu toate acestea, un alt element care determin companiile iraniene s reacioneze la HRM, este

prezena companiilor multinaionale n Iran. Aceste companii accelereaz procesul de dezvoltare

a resurselor umane n ar, deoarece fora de munc iranian prefer s lucreze pentru o

companie multinaional, ateptndu-se la un salariu mai bun, formare i dezvoltare mai bun,

oportuniti mai multe i sperana de a deveni un cesionar internaional, ntr-un mediu de lucru

mai relaxat i flexibil. Deaceea, se poate spune c lupta pentru talent a nceput. Un numr de

companii iraniene din sectorul privat chiar realizeaz nevoia de a ajunge din urm i de a ncepe

s ofere alternative tangibile i avantajoase acestei fore de munc. Principalele aptitudini cutate

sunt cele lingvistice i expertiza. Este corect s spunem c sectorul public nu a intrat n aceast

lupt pentru talente, ntruct ei intesc spre alt grup de talent iranian, care se aplic n principal n

sectorul public, acesta incluznd absolveni de top ale celor mai bune universiti din Iran. Dintre

aceti, majoritate nu au aceleai aptitudini lingvistice, dar ei vin pentru beneficiile salariale i

pentru oportunitatea de angajare pe via, oferite de sectorul privat.

Multe dintre multinaionalele din Vest aplic politici i practici sistematice de HRM, majoritatea

etnocentric n strategie. Cu toate acestea, unele i adapteaz politicile i practicile de HRM dup

normele culturale iraniene. Aceste multinaionale ofer forei de munc iraniane o dezvoltare

durabil i oportuniti de cretere, pe care nu a mai experimentat-o n companiile iraniene. Doar

acest fapt n sine pune presiune pe companiile i organizaiile iraniene, att private ct i publice.

21

Factori cheie care determin politicile i practicile HRM n Iran

Budhwar et al. (Budhwar i Debrah 2001, Budhwar i Sparrow 1998, 2002) a identificat trei

nivele de factori i variabile care sunt cunoscute c influeneaz politicile i practicile HRM:

1. Factori naionali, incluznd cultura naional, instituiile naionale, sectoarele de

afaceri i mediul de afaceri dinamic;

2. Variabile contingente, incluznd vrsta, mrimea, natura, proprietatea, stagiul din

ciclul de via al companiei, prezena sindicatelor i interesele i strategiile de

resurse umane ale diferiteor pri interesate;

3. Strategiile organizaionale ale companiilor.

Budhwar et al. a susinut mai trziu c HRM este nc la nceput de stadiu n multe ri n curs de

dezvoltare i numai impactul factorilor naionali pot fi abordai n continuare la acest timp. Cu

toate acestea, autorii prezeni cred c Iranul este o ar n tranziie i deaceea, interesant, nu sunt

numai factorii naionali care se observ, ci ntr-adevr, variabilele contingente alturi de

strategiile oranizaionale ale companiilor, influeneaz modul n care evolueaz i se prezint

HRM n Iran.

Formare i dezvoltare

Formarea i dezvoltarea sunt ntr-adevr importante pentru dezvoltarea laturei de resurse umane

din companii, dup cum au realizat att companiile iraniene ct i cele multinaionale. Cu toate

acestea, ceea ce este disponibil pe pia i ceea ce se ateapt de la companii sunt dou lucruri

total diferite. n termeni de disponibilitate, exist un numr de coli de formare locale, n care se

predau foarte multe cursuri teoretice i de tip lectur. Mai exist, de asemenea i nite companii

locale care completeaz lipsa de cunotine din formarea profesional. n plus, n lunile recente,

un numr de coli i colegii strine de management, au intrat ncetul cu ncetul pe piaa

promitoare a Iranului oferind cursuri de ,,Master of Business Administration (MBA) i

,,Doctor of Business Administration (DBA), propuse n mod special populaiei iraniene nsetat

dup cunoatere / cunotine. Muli manageri iranieni au fost n trecut ingineri i ntr-adevr,

numai un numr mic de manageri din Iran au avut o educaie managerial.

22

Motivarea salariailor

Elementele motivaionale sunt derivate dintr-un stil managerial bazat nu pe tiin, ci pe

adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod intenionat, astfel

nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor organizaiei, ct i n realizarea celor

personale. Ca atare, el trebuie s ncerce s obin pentru produsele pe care le vinde un pre

minim stabilit de proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i

o marj de profit personal. Adesea, atunci cnd unul dintre vnztori nu reuete s conving

clientul, intervine un alt vnztor, care aduce noi nlesniri clientului, reducnd preul pn la un

nou nivel, suficient de ridicat i acesta, astfel nct un cumprtor avizat s se simt obligat s

reia, ntregul proces de negociere.

Relaiile dintre management i subordonai

Relaiile dintre manageri i subordonai sunt foarte greu de observat din afar. Ambele pri, dei

au teoretic interese divergente, se sprijin n realizarea unei tranzacii din care toat lumea are

ceva de ctigat. n interiorul organizaiilor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate i respectate

att de ctre manageri, ct i de ctre subordonai. Atenia acordat, n mod mutual, tuturor

partenerilor de afaceri demonstreaz, n fond, preocuparea pentru o motivare adecvat, chiar

dac foarte particular, a fiecrei categorii de deintori de interese ai organizaiei: proprietar,

familia acestuia, clieni, furnizori, salariai de orice fel, ali parteneri de afaceri.

23

Concluzii

Aspecte pozitive:

- Grija efilor / managerilor fa de angajai;

- Iranienii fac afaceri doar cu persoane pe care le cunosc i n care au ncredere, fapt pentru

care, petrec ceva timp cu partenerul de afaceri, discutnd diverse alte subiecte, nainte de

a trece la afaceri;

- Multe afaceri sunt afaceri de familie, aceasta nsemnnd c lucreaz cu persoane

cunoscute, de ncredere.

Aspecte negative:

- Negocierea, luarea deciziilor i implementarea acestora pot dura foarte mult;

- Managementul resurselor umane nu prezint o importan prea mare n unele companii;

- Nepotismul este practicat i este vzut ca ceva bun, aceasta nsemnnd c dac nu ai rude

sau prieteni ntr-o anumit firm / companie, este foarte greu sau chiar imposibil s obii

un post bun sau s avansezi n ierarhie.

Argumente pro intrrii n afaceri pe piaa Iranului

- Pia promitoare, n care nc au loc noi ntreprinztori i unde se pot dezvolta.

Argumente contra intrrii n afaceri pe piaa Iranului

- Probleme economice din cauza sanciunilor; mediu de afaceri instabil;

- Reguli foarte stricte i pedepse pe msur.

n cazul n care se dorete intrarea n afaceri pe piaa Iranului, este bine s fii la curent cu toate

regulile i normele din aceast ar, att cele culturale, ct i cele doar din mediul de afaceri,

pentru a evita diversele probleme cae pot aprea.

24

Bibliografie

1. Onea Angelica-Nicoleta, Diversitate cultural n management, Iai, Editura

Universitii ,,Alexandru Ioan Cuza, 2014

2. http://journal-archieves34.webs.com/698-712.pdf

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Economy_of_Iran

4. http://www.ir.undp.org/content/iran/en/home/ourwork/Disaster_risk_management

/overview.html

5. http://www.mae.ro/travel-alerts/2937

6. https://books.google.ro/books?id=XSapGegiwicC&pg=PA37&lpg=PA37&dq=Ira

n+HR+management&source=bl&ots=pglyTcLLlt&sig=V-

e7Gech0g8K496PFkDZzVzEN5k&hl=ro&sa=X&ei=IvNaVa75GIm7ygPj5oG4D

g&ved=0CHsQ6AEwCQ#v=onepage&q=Iran%20HR%20management&f=false

7. http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/iran.html

8. http://geert-hofstede.com/iran.html

9. http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/iran-country-

profile.html

10. http://www.kwintessential.co.uk/etiquette/doing-business-iran.html

11. http://www.irantender.com/english/etiquette.asp