Restrukturierung – Prävalenz in Deutschland, Stand der Forschung, Gestaltungsansätze Birgit Köper (BAuA), Emanuel Beerheide, Dr. Kai Seiler (LIA) Historische

Restrukturierung – Prävalenz in Deutschland, Stand der Forschung, Gestaltungsansätze

Birgit Köper (BAuA), Emanuel Beerheide, Dr. Kai Seiler (LIA)

Historische Stadthalle Wuppertal, 20.09.12

2 Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide2

Quelle: Kieselbach et al, (2009)

Typologieder

Restrukturierung

Verlagerung(Inland)

Offshoring(Ausland)

Outsourcing

Insolvenz/Schließung

Fusion/Akquisition

Interne Restruktu-

rierung

Geschäfts-erweiterung

Maßnahmenbezogene Definition (ERM)

Fokus:

Auswirkungen auf die Mitarbeiter


Maßnahmen / Ziele / Erfolgsfaktoren

3

Quelle: Roland Berger, Restrukturierungsstudie 2011


Auswirkungen auf Motivation und Gesundheit

Motivation: – Bindung an die Organisation – Kündigungsabsichten – Identifikation mit der Tätigkeit– Arbeitszufriedenheit – Wahrnehmung der Vertrauenswürdigkeit der Organisation

Gesundheit:– Schlafqualität– Stressempfinden– Kardiovaskuläre Erkrankungen / Mortalität– Konsum von Drogen, Alkohol, Rauchen– Muskel-Skelett-Erkrankungen– Verdoppelung der Erwerbsunfähigkeitsrenten

Quelle: Kieselbach et al., 2009; Rigotti & Otto, 2012


Zusammenfassung von Erkenntnissen

Kriterium Befund Datenbanken

Art der

Restrukturierung

Interne Restrukturierung und Outsourcing ERM, WSI

Unternehmens-

größe

Restrukturierung besonders stark in großen Unternehmen (im

Hinblick auf Personalabbau und Prekarität auch Mittelstand)

ERM, BIBB / BAuA,

DGB

Branchen Insbesondere Industrie „betroffen“ (ansonsten auch öffentl.

Dienst, Finanzbranche, Transport und Verkehr)

ERM, BIBB/ BAuA,

M&A, DGB

Stellenabbau Restrukturierung geht in der Regel mit Stellenabbau einher ERM, BIBB / BAuA,

DGB

Stress,

Arbeitsdruck

Stress, Arbeitsdruck und Anforderungsvielfalt steigen und

zwar stärker in restrukturierten Organisationen (je mehr

Veränderungen, desto stärker der Anstieg)

BIBB / BAuA

(DGB, WSI)

Betriebsrat In Organisationen mit Betriebsrat mehr Restrukturierung und

Stellenabbau (Größeneffekt)

DGB

Quelle: Köper & Richter, 2012

6

BIBB/ BAuA: Restrukturierung (Sektoren / Betriebsgrößen)

53,1%

53,2%

26,8%

40,5%

26,9%

39,1%

49,5%

58,2%

57,2%

66,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Öffentlicher Dienst

Industrie

Handwerk

Handel

Bis 9 Besch.

10-49 Besch.

50 -249 Besch.

250-499 Besch.

500-999 Besch.

1000+ Besch.

Wozu g

ehört

der

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dem

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Betr

iebsgrö

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efin

ition

Quelle: BiBB / BAuA, 2006

Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide

7

BIBB / BAuA: Veränderungsmaßnahmen

49,5%

62,7%

48,9%

34,6%

46,0%

55,0%

46,2%

38,0%

60,8%

68,2%

63,3%

26,8%

38,1%

36,7%

22,0%

18,5%

31,1%

34,0%

16,5%

39,5%

46,6%

42,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

neue Fertigungs- oder Verfahrenstechnolgien eingeführt?

neue Computerprogramme (keine neuen Programmversionen) eingeführt?

neue Maschinen oder Anlagen eingeführt?

neue oder deutlich veränderte Produkte / Werkstoffe eingeführt?

neue oder deutlich veränderteDienstleistungen entw ickelt?

in Ihrem Arbeitsumfeld Stellen abgebautoder Entlassungen vorgenommen?

vermehrt freie Mitarbeiter, Aushilfen, Praktikanten, Leitarbeitnehmer eingesetzt?

Haben Sie einen neuen direktenVorgesetzten bekommen?

Haben Stress und Arbeitsdruck zugenommen?

Hat die Vielfalt der Aufgabenzugenommen?

Haben die fachlichen Anforderungen Ihrer Arbeit zugenommen?

Restrukturierungen keine Restrukturierungen

Wurden ...

Quelle: BIBB / BAuA, 2006


8

BIBB / BAuA: Auswirkung kumulierter Veränderungsmaßnahmen

3 oder mehr Veränderungen:

– 2,6-fach höheres Risiko für Stress + Arbeitsdruck

– 2,7-fach höheres Risiko für mehr Vielfalt der Aufgaben

– 2,8-fach höheres Risiko für höhere Anforderungen

5 oder mehr Veränderungen:

– 3,4-fach höheres Risiko für Stress + Arbeitsdruck

– 3,4-fach höheres Risiko für Vielfalt der Aufgaben

– 3,7-fach höheres Risiko für höhere Anforderungen

Quelle: Rigotti & Otto, 2012; BIBB / BAuA, 2006


9

BIBB / BAuA: Restrukturierung und Gesundheit

Anzahl der Veränderungen und Wahrnehmung des Gesundheitszustands

5,40

5,74

6,18

5

6

7

ausgezeichnet oder sehr gut gut weniger gut oder schlecht

Gesundheitszustand

Quelle: BiBB / BAuA, 2006


Emanuel Beerheide, Dr. Kai Seiler

Empfehlungen für die Praxis und Forschungsfragen

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Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse (Auswahl)

• Führung und Beteiligung (Greif et al. 2004, Kotter 1998)

• Macht, Kommunikation und Partizipation (Oltmanns/Nemeyer 2010)

• Unternehmenskultur und Vertrauen (Bohn 2007)

• „implizite Verträge“ sowie Stabilitäts- und Vertrauensanker (Becke 2007)

• organisationale Energie (Bruch 2009)

• Bereitschaft zum Change („readiness“) (Frese 1993)

• Coping und Stressbewältigung (psychosoziale Belastungen) (Weiss/Udris 2001)

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Folie 12

Gestaltungsfelder I.

• Frühzeitige Beachtung der Effekte geplanter Veränderungen mit Blick auf die Arbeitsbedingungen

• transparente Informations- und Kommunikationspolitik

• systematische Einbindung und Beteiligung

• beteiligungsorientiertes Gesundheitsmanagement, das die Beschäftigten bei arbeitsplatzspezifischen Veränderungsprozessen (Umgebung, Organisation, Führung) als Expertinnen und Experten einbindet

Folie 12

Folie 13

Gestaltungsfelder II.

• Unterstützung, Training und Coaching für die mit der Umsetzung beauftragten Vorgesetzten (besonders mittlere Management)

• gesundheitsrelevante und ressourcenstärkende Angebote für die Beschäftigten (z.B. Stressmanagement, Bewältigungsstrategien, Optimierungszirkel)

• Kompetenzentwicklung durch Qualifizierung mit Blick auf zukünftige Herausforderungen

• Schlüsselressource: Verständnis für den Veränderungsprozess („Mitarbeiter/innen mitnehmen“)

Folie 13

Folie 14Folie 14 05.07.2012 Emanuel Beerheide

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Gestaltungsrestriktionen I.

Gestaltungsansätze stoßen dann an ihre Grenzen, wenn den Mitarbeiter/innen die Sinnhaftigkeit nicht nachvollziehbar vermittelt werden kann oder vermittelbar ist, da

•privatwirtschaftliche Restrukturierungsprozesse häufig ausschließlich kurzfristigen Kapitalmarkt und Effizienzlogiken folgen,

•Veränderungsprozesse im öffentlichen Sektor oft durch politische Entscheidungen angestoßen werden,

•auf der individuellen Ebene Veränderung des „Althergebrachten“ als „Bedrohung“ wahrgenommen und damit abgelehnt werden.

Folie 15

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Gestaltungsrestriktionen II.

• Restrukturierungsprozesse finden oftmals unter großen Zeitrestriktionen statt – somit entfallen systematische Vorbereitungsphasen

• Restrukturierungsprozesse sind zumeist wirtschaftlichen Rationalitätserwägungen geschuldet, sodass es hierbei der immanenten ökonomischen Planungslogik widerspricht, Zeit und Kapazitäten für solche Gestaltungsprozesse zu „investieren“

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Forschungsbedarf I.

• Welche Faktoren fördern oder hemmen die individuelle Kompetenz und Bereitschaft für den Umgang mit Veränderungen?

• Welche Rahmenbedingungen und Kompetenzen sind erforderlich, um den Konflikt zwischen Selbstverantwortung und Selbstausbeutung zu begegnen?

• Was sind personale und situative Gründe für Widerstände gegen die Veränderung?

• Welche Spill-over-Effekte ergeben sich (z.B. im Hinblick auf Familie, Partnerschaft und Kinder)?

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Forschungsbedarf II.

• Wie lassen sich mögliche Gefährdungen frühzeitig erkennen und gestalten?

• Lassen sich bestimmte gesundheitliche oder motivationale Auswirkungen spezifischen Arten von Restrukturierungen zuordnen?

• Wie kann die Arbeitswissenschaft mithelfen, disziplinäre Abgrenzungen zur Verbesserung der Erkenntnislage in diesem Forschungsfeld zu überwinden?

• Wie muss ein Forschungsdesign bei einem sehr dynamischen und komplexen Forschungsgegenstand aussehen, um gehaltvolle Ergebnisse und praxistaugliche Handlungsempfehlungen zu generieren?

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Vielen Dank!

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Documents

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