RESUMEN DEL LIBRO DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN.

Sexta Edición. Conceptos esenciales y Aplicaciones

–Stephen P. Robbins David A. Decenzo.

A. Analiza las relaciones fundamentales de la organización, su entorno y sistemas de información

Objetivo 1. Diferenciar la gestión administrativa en relación con la empresa y tipo de organización.

Conceptos:

La organización es un grupo de personas ordenadas sistemáticamente, reunida para un propósito específico; así como la escuela superior o la universidad, las iglesias, la tiendita del vecino, los equipos de futbol, la cadena de supermercados comercial, todos son organizaciones porque tienen 3 características en común:

Características:

1. El propósito de una organización esta expresado en términos de meta o un conjunto de metas.

Por ejemplo Richard McGinn, presidente de Lucent Technologies tiene como meta captar la mayor parte de mercado de las telecomunicaciones.

Más Actual: HP: La interacción con los clientes y garantizar que HP sea la marca elegida en todo el mundo posicionándose como líderes del mercado.

2. Los propósitos no se logran solos, las personas deben tomar decisiones para establecer el propósito y realizar una serie de actividades para convertir la meta en una realidad.

3. Todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros.

Por ejemplo crear reglamentos, supervisión sobre otros, formar equipos de trabajo o descripción de puestos de forma tal que los miembros de la organización sepan que hacer.

Resumen: Así que la organización de refiera a una entidad que tiene propósitos claros, consta de personas y posee una estructura sistemática.

¿Qué diferencia existe entre los gerentes y los empleados operativos?

Los gerentes trabajan en organizaciones; sin embargo, no todas las personas que trabajan en una organización son gerentes. En aras de simplificar, se dividirá a los miembros de la organización en dos categorías, los operativos y los gerentes.

El personal operativo, se refiere a las personas que desempeñan un trabajo o una tarea y que no son responsables de supervisar el trabajo de otros.

En contraste con los gerentes que dirigen las actividades de los otros individuos dentro de la organización, según los niveles (bajo, medio o de primera línea).

Evolución de la Administración y

Teoría del enfoque clásico

Como influyó la revolución industrial en el ejercicio de la administración:

La Revolución Industrial ha sido la influencia más importante para la administración antes del siglo XX. Inicia a finales del siglo XVIII en Gran Bretaña, y a finales de la Guerra Civil había cruzado el atlántico hasta Estados Unidos. Ya que el trabajo humano fue sustituido velozmente por las máquinas de motor. Permitiendo a las fábricas producir bienes en forma económica y la producción. Esto trae, además de los costos de transportes más baratos que tuvieron lugar con la veloz expansión de los ferrocarriles; así como la ausencia de regulaciones gubernamentales, proporcionando el desarrollo de grandes organizaciones y monopolios. Esto ello requería métodos administrativos, por lo que se necesita una teoría formal que guiará a los gerentes a manejar sus organizaciones, por lo que esto se lograría a principios del siglo XX.

Aportes de Adam Smith en el campo de la Administración:

El nombre de Adam Smith por lo general se menciona en los cursos de economía debido a sus aportaciones a la doctrina económica clásica, pero su exposición en la Riqueza de las Naciones (1776), Hace más de 200 años, Adam Smith argumentaba que una de las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener con la división de trabajo elevaba la productividad porque aumentaba la habilidad y la destreza de cada obrero, economizaba tiempo que normalmente se perdía al estar cambiando de una tarea a otra, y creaba inventos y maquinas que ahorraban trabajo. Popularizando la especialización laboral tan generalizada hoy en el campo de los servicios. Por ejemplo las líneas de ensamble. (pag-28 -31)

Las aportaciones y teorías clásicas

Las raíces de la administración moderna están en un grupo de practicantes y autores que buscaron formular los principios racionales, para que las organizaciones pudieran ser más eficientes, representando sus aportaciones en el enfoque clásico, el cual lo dividen en dos subcategorías, la administración científica y la teoría de la administración general.

1) Los teóricos de la administración científica, desde la óptica de cómo mejorar la productividad del personal operativo

2) Los teóricos de la administración general, enfocaron en la administración general en cómo hacerla más eficaz.

Aportes de Frederick Winslow, Taylor a la Administración:

Con las aportaciones de Frederick Taylor, se puede señalar el nacimiento de la teoría moderna de la administración, en el año 1911 con la publicación de Los principios de la administración científica de Frederick Winslow, Taylor, su teoría fue aceptada por completo por los gerentes del todo el mundo, que se indicaba, aplicar el método científico para definir “la mejor manera” de hacer un trabajo. De acuerdo a los estudios realizados señalaron a Taylor, como el padre de la administración científica, basada la mayor parte de su obra en las compañías acereras Midvale y Bethlehem en Pennsylvania. (véase en el clásico de la administración).

Taylor trabajó de ingeniero mecánico en Quaker/Puritan, los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea, llamándolo de ineficiente el trabajo de los obreros, ya que producían la tercera parte de lo 1que eran capaces, por lo que aplicó el método científico a los trabajos de la fábrica, invirtiendo en esto más de veinte años, en encontrar “la manera” de hacer cada uno de los trabajos.

Teorías del Enfoque Clásico:

Se desarrolla a partir del siglo XX, con el aporte de dos ingenieros, que desarrollan trabajos y teorías innovadoras sobe la administración.

1. Frederick Winslow, Taylor , un estadounidense, que inicia la escuela de la administración científica, con sus teorías busco aumentar la eficiencia de la empresa, mediante la racionalización del trabajo obrero. (énfasis en tareas).

2. Henri Fayol: desarrollo la teoría clásica, que consiste en el aumento de la eficiencia, mediante la organización y la aplicación de principios científicos generales de la administración. (énfasis en la estructura).

Detalles de un clásico de la administración:

Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y en los gerentes mediante la creación de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la producción.

Definió 4 principios básicos de la administración. Argumentaba que el solo hecho de seguir estos principios significaría la prosperidad, tanto para los gerentes como para los obreros, estos últimos ganarían más y la gerencia obtendría más utilidades.

Taylor, al usar las técnicas de la administración científica, fue capaz de definir la mejor manera de hacer cada tarea. De ahí, seleccionó a las personas indicadas para el trabajo y les enseño como hacerlo de una mejor manera, y para motivarlos, impuso planes de incentivos salariales, logrando con ello mejorar la productividad en forma consistente, alrededor de un 200% o más, y reafirmó la función de los gerentes, como encargados de planificar y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las instrucciones.

Entre 1901 y 1922, cuando menos 18 empresas adoptaron alguna especie de la administración científica, En 1908, la escuela de administración de Harvard, declaró que el enfoque de Taylor, era el parámetro de administración moderna y lo adoptó como espina dorsal para organizar todos sus cursos. El propio Taylor empezó a dar clases en Harvard en 1909.

En 1910 y 1920, dos circunstancias lanzaron a la administración científica al estrellato. En 1910, el ferrocarril del Este, solicitó un aumento de tarifas a la Comisión Interestatal del Comercio. Un experto en eficiencia compareció antes la comisión y explicó que los ferrocarriles podrían ahorrar $1 millón diario (equivalente a unos $17 millones actuales), si aplicaban la admiración científica. Su afirmación fue en centro de las audiencias y creo n foro nacional para las ideas de Taylor. Después, en 1911, los principios de Taylor habían adquirido tanto popularidad que en una “exposición sobre la eficiencia”, que tuvo lugar en la ciudad de New York, donde Taylor fue el orador central, se arremolinaron alrededor de 69,000 personas, donde Taylor defendió sus ideas, no solo en EEUU; sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón, pero su mayor influencia fue en la fábricas de EEUU. Su método permitió que las compañías gozarán de una ventaja competitiva sobre las compañías extranjeras, lo cual provocó que la eficiencia de las fábricas estadounidenses fuera la envidia del mundo, cuando menos durante 50 años.

https://www.youtube.com/watch?v=Wlth95JtfLo bibliografía de Taylor

Aportes de Henri Fayol y Max Weber a la teoría de Administración (pag.32)

Contribuyeron al desarrollo de la teoría general de la administración, quién indicó que la administración era un conjunto de actividades universales a saber: planificar, organizar dirigir coordinar y controlar, escritos muy importantes hasta el día de hoy.

Fayol y Taylor escribieron en la misma época; sin embargo, mientras que Taylor hablaba de administración en la planta de la fábrica. (Lo que el día de hoy el trabajo de un supervisor) y aplicaba el método científico, Fayol dirigió su atención a las actividades de todos los gerentes. Taylor era científico; Fayol como director administrativo de una compañía de carbonera francesa.

Fayol decía que ejercer la administración no era lo mismo que la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Argumentaba que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas, los negocios el gobierno e incluso el hogar. De ahí partió para determinar los 14 principios de la administración –verdades fundamentales o universales- que se podían enseñar en las escuelas y en las universidades.

14 Principios de la Administración

que toda empresa debería aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitación de funciones

1 UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir 8 ORDEN: Cada empleado debe ocupar el

órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado

cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde-

2 AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas

9 JERARQUÍA: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel

3 UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.

10 JUSTA REMUNERACIÓN: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

4 CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad

11 EQUIDAD: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

5 SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.

12 ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

6 DISCIPLINA: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.

13 INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

7 DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

14 ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

El alemán Max Weber era sociólogo y escribió durante la primera parte del siglo XX. Desarrollo la teoría de estructuras de autoridad y describió las actividades de la organización con base en las relaciones de autoridad, describió un tipo ideal de organización que llamó Burocracia el cual se caracteriza por la división de trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales, Weber reconoció que esta burocracia ideal no existía en la realidad; sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real, y la uso de fundamento para sus teorías acerca del trabajo y de las formas de desarrollo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el prototipo del diseño de muchas de las organizaciones grandes de hoy.

Enfoque cuantitativo de la Administración (pag.38-39):

http://books.google.co.cr/books?id=yly3Ak0GLykC&pg=PA38&lpg=PA38&dq=tecnicas+del+enfoque+cuantitativo+en+la+administracion+por+Mcnamara&source=bl&ots=Z8vU3SsQ-G&sig=2Q7Y1pDXRHxaG23bAsN5a0PF6Yc&hl=es&sa=X&ei=-EfVU6SfMYrCiQKW74CoCw&redir_esc=y#v=onepage&q=tecnicas%20del%20enfoque%20cuantitativo%20en%20la%20administracion%20por%20Mcnamara&f=false

El enfoque cuantitativo conocido como la investigación de operación (OR, operations research) o la ciencia de administración, la cual nació de la preparación de soluciones matemáticas y estadísticas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, cuando los británicos tuvieron que conseguir una efectividad máxima de la capacidad limitada de sus naves aéreas ante las fuerzas masivas de los alemanes, pidieron a sus matemáticos que elaboraran un modelo de asignación óptima. De igual manera, los equipo bélicos antisubmarinos usaron las técnicas de la investigación de operaciones para aumentar las posibilidades de que los convoyes de los aliados sobrevivieran al cruzar el Atlántico Norte, así como para elegir los patrones óptimos de las cargas de profundidad que lanzaban la naves aéreas y los navíos durante los ataques contra los barcos U de los alemanes.

Después de la guerra muchas de las técnicas cuantitativas que habían sido aplicadas a problemas militares fueron trasladas al sector de los negocios. Un grupo de jóvenes magos llamados “Whiz Kids” , ingresaron a la Ford Motor Company a mediados de la década de 1940 y de inmediato empezaron a usar los métodos estadísticos para mejorar la toma de decisiones en la Cía. Dos de los más famosos del grupo “Whiz Kids”, eran Charles “txt” Thornton y Roberto McNamara, este último llegó a ser presidente de Ford y más adelante Secretario de Defensa de Estados Unidos, en el depto de Defensa busco cuantificar las decisiones del Pentágono para la asignación de recursos, mediante el análisis de Costo-beneficio. Terminó su carrera siendo director del Banco Mundial. Text Thornton fundó Litton Industries, un conglomerado multimillonario, para lo cual recurrió también a técnicas cuantitativas para la toma de decisiones concernientes a las adquisiciones y la asignación. Para 1954 había, cuanto menos 25 empresas que habían constituido grupos formales de OR y unos 300 analistas de OR trabajan en la industria.

¿Qué son Técnicas Cuantitativas y que han aportado al ejercicio presente de la administración?

Este enfoque cuantitativo para la administración incluye estadísticas aplicadas, modelos de optimización, modelos de información y simulación de computadora, Por ejemplo, los gerentes podrían usar la técnica de la programación lineal, para mejorar la asignación de recursos. El análisis de la programación de la ruta crítica puede mejorar la eficiencia de la calendarización del trabajo. Las decisiones sobre los niveles óptimos de inventarios han influido significativamente en el modelo de cuantificación de orden económico. En términos generales, los enfoques cuantitativos han contribuido directamente a la toma de decisiones administrativa, sobre todo a las decisiones de planificación y control.

Que estimuló el enfoque cuantitativo:

Después de la segunda guerra los ejecutivos se abrieron a la posibilidad de aplicar estas técnicas a la toma de decisiones en sus organizaciones. Debido a estas técnicas, mejoraban la calidad de las decisiones y elevaban las utilidades de las empresas que las usaban, los gerentes de las compañías de la competencia se vieron obligados a adoptar las mismas técnicas.

Se crearon otras organizaciones para difundir la información de estas técnicas cuantitativas entre los gerentes. La Operations Research Society of America (Sociedad Estadounidense para la Investigación de Operaciones) fue constituida en 1952 y empezó a publicar Operations Research. En 1953, The Institute of Managemente Science (Instituto de la Ciencia de la Administración) declaro que su objetivo era “identificar, ampliar y unificar los conocimientos científicos que nos ayuden a entender el ejercicio de la administración” y empezó a publicar Management Science.

A finales de la década de 1960, los cursos de matemáticas, estadísticas y administración de operaciones eran materias obligatorias de los planes de estudio de casi todas las escuelas de administración, La nueva generación de gerentes tenía conocimientos de técnicas como la teoría de las probabilidades, la programación lineal, la teoría de las colas y la teoría de los juegos.

Que estimuló el enfoque Clásico (pag. 38-40):

El hilo conductor de las ideas que presentaron personajes como: Taylor, los Gilberth, Fayol y Weber, fue mejorar la eficiencia. El mundo era muy ineficiente a finales del siglo XIX y principios del XX. Casi todas las actividades de las organizaciones no eran planificadas ni estaban organizadas, Las responsabilidades de los puestos eran vagas y ambiguas. Los gerentes, cuando los había, no tenían una noción clara de lo que supuestamente debían hacer. Existía una gran necesidad de ideas que lograran poner en orden este caos y mejorar la productividad. Los métodos estandarizados que presentaron los clásicos fueron un medio para mejorar la productividad. Veamos, el caso concreto de la administración científica. Cuando cambio el siglo, el nivel de vida era bajo, los

salarios modestos y pocos trabajadores eran dueños de su casa. La producción requería mucha mano de obra. Por ejemplo, no era nada raro que cientos de personas cumplieran con el mismo trabajo repetitivo, agotador, hora tras hora y día tras día. Por ello, Taylor tenía una justificación para dedicar seis meses o más al estudio de un trabajo y perfeccionar la “mejor manera de hacerlo”, pues los procedimientos de la época, que requerían tanta mano de obra, contaban con muchísimas personas que trabajan sobre lo mismo. Además, de eficiencia lograda en la planta de producción podía convertirse en precios más baratos para el acero, con lo cual se expandían los mercados, se creaban más empleos y se lograba que productos como las estufas y refrigeradores estuvieran al alcance de las familias de los trabajadores. Asimismo los avances de Frank Gilbreth, al lograr que mejorara la eficiencia de los obreros que colocaban ladrillos y estandarizar las técnicas, significaron la reducción de costos y el incremento de la construcción de edificios. El costo de construir fábricas y casas disminuyó sustancialmente. En consecuencia, fue posible construir más fábricas y más personas pudieran tener casa. El resultado final fue: aplicar los principios de la administración sirvió para elevar el nivel de vida de países enteros.

Qué estimuló el Enfoque de los Recursos Humanos?

El enfoque de los recursos humanos empezó a difundirse realmente en la década de 1930, cuando dos fuerzas relacionadas fueron básicas para despertar este interés, La primer fue contrarrestar la visión excesivamente mecanicista que tenían los clásicos acerca de los empleados; la segunda fue la Gran Depresión.

La visión clásica trataba a las personas y a las organizaciones como máquinas. Los gerentes eran los ingenieros que se encargaban de que hubiera insumos disponibles y de que las máquinas estuvieran en buenas condiciones. Cuando el empleado no podían generar la producción deseada, se consideraba que se trataba de un problema de ingeniería: había llegado el momento de rediseñar el trabajo o engrasar la máquina, ofreciendo al empleado un plan de incentivos salariales. Por desgracia, esta suerte de razonamiento produjo una población trabajadora enajenada. Los humanos no eran máquinas ni necesariamente respondían en forma positiva al contexto laboral, frio y reglamentado, de la organización de diseño perfecto de los clásicos. El enfoque de los recursos humanos brindó a los gerentes soluciones para reducir esa enajenación y mejorar la productividad de los obreros.

La Gran Depresión invadió al mundo en la década de 1930 involucrándose el gobierno en los asuntos de las personas y los negocios.

Por ejemplo Franklin Roosevelt en EEUU se creó el Seguro Social (Social Security) para proporcionar asistencia a los ancianos.

La Ley Nacional de Relaciones Laborales (National Labor Relations Act) fue aprobada para legitimar los derechos de los sindicatos obreros.

La Ley de Normas Laborales justas (Fair Labor Standards Act) introdujo un salario garantizado por hora

La Ley de Seguros de Desempleo para Ferrocarrileros (Railroad Unemployment Insurance Act), estableció la primera protección nacional contra el desempleo.

El clima del Nuevo Tratado, aumentó la importancia del trabajador. Humanizar el centro de trabajo resultaba congruente con los intereses de la sociedad.

Que significa Enfoque de los procesos (pag. 41)

En diciembre de 1961, Harold Koontz publicó un artículo en el cual especificaba los distintos enfoques del estudio de la administración --los enfoques de las funciones, del énfasis en lo cuantitativo, de las relaciones humanas – y llegaba a las conclusión de que las “teorías de la administración eran una verdadera selva”, Koontz aceptaba que cada uno de los distintos enfoques ofrecía lago de la teoría de la administración, pero también demostraba que muchos de ellos eran simplemente instrumentos para administrar. Pensaba que el enfoque de los procesos podría abarcar y sintetizar la diversidad que existía entonces. El enfoque de los procesos, originalmente presentado por Henri Fayol, está basado en las actividades de los gerentes.

En enfoque considera que la ejecución de estas actividades –planificar, organizar dirigir y controlar – es circular y continua.

El artículo de Koontz había dado en el blanco, dado que la mayoría de los libros de texto de administración emplean el enfoque de los proceso demuestra que sigue siendo un marco viable para su integración.

¿Cuáles son los procesos de la Administración? (pag.6y 7)

A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol, escribió que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el proceso administrativo. Estas son:

Planificar,

Organizar,

Dirigir,

Coordinar y controlar,

A mediados de la década de 1950, dos profesores de la UCLA emplearon las palabras: planificar, organizar al personal, dirigir y controlar como marco para un libro de texto de administración que, sin lugar a dudas, fue el más vendido en esta materia a lo largo de veinte años. Los libros de texto de administración que gozan de mayor popularidad siguen girando en torno a los procesos

administrativos, aunque normalmente se concentran en las cuatro actividades básica, Planificar, organizar, dirigir y controlar, y aunque son independientes, los gerentes deben ser capaces de desempeñar las cuatro al mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás, es decir están relacionadas entre sí y son independientes.

En Alicia en el país de las maravillas, el gato de Cheshire dice, si uno no tiene demasiado interés por llegar a alguna parte, entonces no importa el camino que se siga. Dado que las organizaciones existen por un objetivo concreto, entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para cumplirlo. Ese alguien es un gerente.

Planificar Abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes.

Organizar: incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo, cómo serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién y dónde serán tomadas las decisiones.

Dirección o Dirigir: Sabemos que toda organización está limitada por personas y que parte de la labor de un gerente consiste en dirigirlas y coordinarlas. Ya que es otro componente de la administración. Los gerentes están dirigiendo cuando motivan a los empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal más eficaz de comunicación y resuelven conflictos entre los miembros.

Controlar: El proceso de vigilar el desempeño, compararlo con las metas y corregir todas las desviaciones sustantivas, por cuanto se han establecidos las metas, se han formulados los planes, se han definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, aún falta algo, un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y que vigile el desempeño de la organización, Tendrá que comparar el desempeño real con las metas establecidas con anterioridad. Si se llegarán a presentar desviaciones sustantivas, el gerente serpa el responsable de volver a llevar a la organización por el buen caminos, cuando hablamos del proceso de volver a controlar, nos referimos a este método de vigilar, comparar y corregir.

Que Efectos produce la Globalización en las Organizaciones:

(pag.50.52)

La organización que se globaliza por lo general pasa por tres etapas, los gerentes hacen el primer intento por globalizarse simplemente exportando sus productos a otros países. Se trata de un paso inactivo hacia la participación, el cual entraña un mínimo de riesgos porque los gerentes no hacen un esfuerzo serio por aprovechar los mercados extranjeros. En cambio, la organización sólo atiende pedidos del extranjero cuando los recibe. Esta puede ser la primera y única participación internacional que tengan muchas empresas del campo de los pedidos por correo.

En la etapa II, los gerentes hacen el esfuerzo claro por vender productos en otros países o para lograr que fábricas en el extranjero los produzcan. Sin embargo, todavía no hay presencia física de empleados de la compañía fuera del país de origen de la empresa.

En el campo de las ventas, en la etapa II, las organizaciones normalmente envían a empleados nacionales, en viajes de negocios regulares, para reunirse con los clientes foráneos o contratan a agentes o corredores en el extranjero como representantes de su línea de productos.

En el campo de manufacturas, lo gerentes se ponen en contacto con una empresa extranjera para que fabrique los productos de la organización.

En la etapa III representa la clara dedicación de los gerentes a abordar agresivamente los mercados internacionales. Los gerentes lo hacen de distintas manera.

Tal vez otorguen una licencia o franquicia a otras empresas, la cual tendrá derecho a usar el nombre registrado de la organización, su tecnología o las especificaciones de los productos.

Las compañías farmacéuticas y las cadenas de comida rápida, como Pizaa Hut, usan mucho este enfoque.

Las empresas de riesgo compartido implican un compromiso mayor, porque una empresa nacional y una extranjera comparten el costo del desarrollo de productos nuevos o de construir instalaciones para producir en otro país. Se conocen como Alianzas estratégicas. Estas asociaciones ofrecen a las compañías un camino más rápido y menos caro para competir globalmente, que si lo hicieran por cuenta propia. Algunas alianzas internacionales recientes son British Airway y Amerian Airlnes. Polaroid y Minolta y Nestle.

Los gerentes adquieren un mayor compromiso y asumen el mayor riesgo, cunado la organización forma una subsidiaria en el extranjero. Estas subsidiarias son administradas como una CMN (con control nacional), una CTN (con control extranjero) o una organización sin fronteras (con control global), Un ejemplo de una subsidiaria extranjera es Acura, una compañía independiente que es propiedad de Honda.

¿Qué efectos tiene la Globalización en los Gerentes?

En términos del entorno global cambiante, la expansión del capitalismo hace que el mundo sea más pequeño, Los negocios tienen mercados nuevos por conquistar. Los trabajadores bien preparados y confiables de países como Hungría, Eslovaquia y la Republica Checa, se convierten en una abundante fuente de mano de obra barata para las organizaciones de todo el mundo. La instauración de los mercados libres en Europa Oriental subraya todavía más la creciente interdependencia entre los países y el potencial de los bienes, el trabajo, para moverse fácilmente más allá de las fronteras nacionales.

Un mundo sin fronteras presenta nuevos desafíos para los gerentes.

Un desafío concreto es administrar en un país que tiene una cultura nacional distinta.

El reto concreto esta en reconocer las diferencias y encontrar la manera de hacer que las interacciones sea efectivas.

Así pues uno de los primeros asuntos que deben afrontar los gerentes es la percepción de los “extranjeros”.

Los gerentes estadounidenses antes tenían una percepción bastante provinciana del mundo de los negocios. Provincialismo (visión estrecha), y visión etnocéntrica. Pensaban que sus métodos de hacer negocios eran los mejores del mundo. Para cambiar su percepción, primero tuvieron que entender las distintas culturas y sus contextos. Como valores, moral, costumbres, sistemas políticos y económicos y leyes,

Los enfoques tradicionales para estudiar los negocios internacionales han pretendido anticipar cada uno de estos temas centrales y es preciso señalar los enfoques tradicionales para hacer negocios, se deben entender dentro de su contexto social.

OPCIONAL

Formas de organización empresarial (pag.10-12)

¿Es universal el quehacer de los gerentes?

Si la administración fuera en verdad una disciplina genérica, entonces, en esencia, el quehacer de un gerente sería el mismo, independientemente de que se tratara de un ejecutivo de nivel alto o de un supervisor de primera línea. Que estuviera en una empresa mercantil o en un organismo de

gobierno; que trabajara en una compañía enorme o en una empresa pequeña, y que se encontrará en cualquier parte del mundo.

Roles gerenciales:

Categorías concretas del comportamiento de los gerentes, muchas veces agrupados en tres categorías principales: las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones.

El nivel dentro de la organización:

Se ha aprendió que la importancia de los roles varía dependiendo del nivel del gerente dentro de la organización. Sin embargo, el hecho de que un supervisor de un laboratorio de investigación de Pfitzer Pharmaceuticals no haga justa las mismas cosas que el presidente de Pfizer, no se debe interpretar como que sus trabajos son inherentemente distintos. Las diferencias están en el grado y en la importancia, pero no en la actividad.

A medida que de los gerentes van subiendo en la organización, hace más planes y se encargan menos de supervisar directamente a otros. Se encargan de planificar, organizar dirigir y controlar, pero la cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no siempre es constante. Además el contenido de las actividades administrativas va cambiando de acuerdo con el nivel del gerente. Los gerentes de niveles altos se dedican a diseñar la estructura general de la organización, mientras que los de niveles inferiores se encargan de diseñar el trabajo de los individuos o de los grupos de trabajo.

Organizaciones lucrativas y no lucrativas:

El quehacer del gerente es igual en una organización lucrativa que en una no lucrativa?, La respuesta es, la mayoría de las veces es afirmativa, Sin importar cuál sea el tipo de organización en la que trabaje un gerente, su labor tendrá cosas en común con todos los demás puestos administrativos. Todos los gerentes toman decisiones, establecen objetivos, crean estructuras que operan en las organizaciones, centrarán y motivan a los empleados, garantizan la legitimidad de la existencia de la organización y consiguen apoyo político interno para poder poner en práctica los programas. Por supuesto existen algunas diferencias que valen señalar. La más importante es la forma de medir el desempeño La utilidad o los “beneficios”, es una medida inequívoca de la eficacia de una organización mercantil. Las organizaciones no lucrativas no cuentan con una medida universal similar. Medir el desempeño de escuela, museos, dependencias gubernamentales u organizaciones de caridad es, por lo tanto, mucho más difícil. Pero no debemos suponer que esta diferencia significa que los gerentes de esas organizaciones pueden pasar por alto el aspecto financiero de sus operaciones. Incluso las organizaciones no lucrativas deben

obtener dinero para sobrevivir; sin embargo, su enfoque central no radica en ganar dinero para los “dueño”. Por consiguiente, los gerentes de esas organizaciones, por regla general, no afrontan una prueba de desempeño para aumentar las utilidades den el mercado. Por lo que se concluye que aunque hay diferencias entre la administración de las organizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, las dos comparten muchas más similitudes que deferencias. Los gerentes de ambas se encargan de forma muy parecida de planificar organizar dirigir u controlar.

Tamaño de la organización:

No todo el mundo acepta una misma definición de pequeña empresa, porque los criterios para definir varían. Por ejemplo, podríamos clasificar como pequeña a una organización con base en criterios, como la cantidad de empleados, las ventas anuales o el total de activos. Para nuestros efectos, diremos que pequeña empr3esa es una compañía de dominio independiente, operadas para obtener utilidades y que tiene menos de 500 empleados. Una pequeña empresa puede ser de tamaño pequeño y sin embargo, tener un efecto enrome en la economía mundial, Las estadísticas muestran que las pequeñas empresa representan alrededor del 97% de los negocios no agrícolas en EEUU; emplean a más del 60% de la población económicamente activa del sector privado, dominan industrias como las de las ventas al detalle y la construcción, y generan la mitad de los nuevos empleos en el próximo decenio. Es más, en años recientes, el empleo a crecido precisamente en la pequeña empresa. Entre 1980 y 2000, 10 compañías de Fortune recortaron varios millones de empleos pero las compañías con menos de 500 empleados han creado más de dos millones de empleos al año. Este fenómeno no se limita a EEUU, países con China, Japón y Gran Bretaña han presenciado el inicio de operaciones similares de pequeñas empresas.

Por lo que ¿Difiere la tarea de administrar una pequeña empresa de la de manejar una grande? Un estudio comparativo de las dos arrojó que la importancia de los roles difiere significativamente, como se ilustra en la figura. El rol más importante del gerente de una pequeña empresa es el de vocero, Este dedica una gran parte de su tiempo a actividades dirigidas al exterior, como reunirse con cliente, arreglar financiamiento con banqueros, buscar oportunidades nuevas y estimular el cambio. En contraste, los intereses más importantes del gerente de una organización grande están dirigidos al interior, deciden que unidades de la organización recibirán ciertos recursos disponibles, así como la cantidad de éstos. De acuerdo con este estudio, el rol del empresario –buscar oportunidades para negociar y planificar las actividades, para mejorar el desempeño, es el menos importante para los gerentes de empresas grandes.

En comparación con el gerente de una empresa grande, es mucho más probable que el de una pequeña tenga una visión general. Su trabajo combinará ñas actividades del ejecutivo máximo de una compañía grande, con muchas de las actividades diarias que corresponden a un supervisor de primera línea, Es más, la estructura y la formalidad características del quehacer de un gerente en una organización grande suelen dejar paso a la informalidad en las pequeñas empresas. Es menos probable que la planificación un ritual cuidadosamente orquestado. El diseño de la organización es

menos complejo y estructurado. Además, el control en la pequeña empresa depende más de la observación directa que de sistemas computarizadas de monitoreo complejos.

Aunque encontramos diferencias en el grado y en la importancia, pero no en las actividades. Los gerentes de empresas grandes y pequeñas en esencia desempeñan las mismas actividades, la única diferencia está en la forma de llevarlas a cabo y en la proporción de tiempo que dedican a cada una de ellas.