ORGANIZACION EMPRESARIAL10PETER DRUKER - La Gerencia de EmpresasCaptulo 1 - El papel de la GerenciaLa gerencia es el rgano encargado de hacer productivos los recursos.La gerencia es la nica ventaja que puede tener una empresa.Captulo 2 - Las tareas de la GerenciaLa realizacin econmicaLa gerencia solo puede justificar su existencia mediante resultados econmicos.Dirigir un negocioLa gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. La gerencia dirige en la medida en que domina las circunstancias econmicas y las altera mediante su accin dirigida, lo cual significa dirigir mediante objetivos.Dirigir a gerentesConsiste en hacer productivos los recursos humanos y materiales convirtindolos en empresa.Dirigir al trabajadorOrganizar el trabajo tal que resulte lo ms adecuado posible para los seres humanos.La naturaleza compleja de la gerenciaLa gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo.Captulo 3 - La Gerencia puesta a pruebaQue es la automatizacin?Su objetivo es llegar al procedimiento que producir la mayor variedad de bienes con la mayor estabilidad, al menor costo y con el menor esfuerzo.La automatizacin y el trabajadorLa nueva tecnologa emplear ms gente y sobre todo, la gente ms capacitada y adiestrada.Lo que exigir a la gerenciaExigir muchos ms gerentes con mayores exigencias responsabilidades y competencias.Captulo 5 - Que es un negocio ?La finalidad de una empresa comercialCrear un cliente. Por medio de la publicidad, promocin de ventas e innovacin. La accin comercial es la que crea al cliente.Las dos funciones del empresarioComercializacin e innovacin.La empresa como rgano de crecimiento econmicoA travs de la innovacin (provisin de ms y mejores bienes y servicios).La utilizacin productiva de los recurso productores de riquezaEs el equilibrio de todos los factores de la produccin que dar el mayor rendimiento con el menor esfuerzo (productividad). El factor bsico en el desarrollo de la economa es la formacin de cerebros.La funcin de las gananciasEs el resultado de las realizaciones del negocio. Debe cubrir la prima de riesgo, el costo social (impuestos) y producir capital para su expansin futura.Captulo 6 - Cual es nuestro negocio y cual debera ser ?Cual es nuestro negocio? - (mxima importancia en negocios prsperos)Lo que nuestro negocio es no lo determina el producto sino el consumidor. La gerencia debe crear mercados, encontrar nuevos usos. Quien es el cliente?El actual y el potencial?, Donde esta?, Como compra?, Como se puede llegar a el?, Que compra el cliente?.Que tiene valor para el cliente?Lo que el cliente considera valor es tan complicado que solo el puede contestarlo. (Precio?, Servicio?, etc.)Cual ser nuestro negocio?Potencial y tendencia de mercado. Cambios de la estructura de mercado. Innovaciones que cambien las necesidades del cliente. Necesidades del consumidor no satisfechas adecuadamente.Cual debera ser nuestro negocio?Estamos en el negocio que corresponde?. Establecer objetivos.Captulo 7 - Los objetivos de los negociosComo fijar los objetivosSe debe fijar objetivos de desempeo y resultado sobre: situacin de mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, lucro, desempeo y desarrollo gerencial, desempeo y actitud obrera y responsabilidad pblica. Se debe determinar que habr de medirse en cada aspecto y cual ser la unidad de medida.Situacin de mercadoCon respecto a la competencia directa o indirecta. Margen superior (el dominador se duerme) e inferior (sujeto a las decisiones de los de mayor importancia).La innovacinAquellas que pueden realizarse en el producto o servicio, y aquellas que modifican oficios y las actividades necesarias para proporcionarlos. Puede surgir de las necesidades del mercado, del cliente o de la investigacin de laboratorio. Es un proceso lento.La productividad y el valor aportadoLa medicin de la productividad es la base para medir la competencia de la gerencia. El valor aportado es la diferencia entre los ingresos brutos por la venta y los egresos por pago a proveedores de materias primas y servicios. Se debe aumentar la proporcin de valor aportado que se retiene como ganancia. Recursos fsicos y financierosEl planeamiento de la provisin de recursos fsicos y financieros es una tarea de la gerencia superior, y la puesta en prctica de estos planes es la tarea de especialistas funcionales.Cuanto lucro?El lucro mide la efectividad y solidez de los esfuerzos de un negocio, es la prima de riesgo que cubre los costos de mantenerse en el negocio y asegura el suministro de capital futuro para innovaciones y expansin (autofinanciacin o atractivo para inversin de capitales externos). Medir el lucro proyectando la ganancia neta (antes de impuestos) contra la inversin original.Los dems aspectos clavesDesempeo y desarrollo del gerente, desempeo y actitud del obrero y responsabilidad pblica. No se pueden medir en forma cuantitativa. Se debe medir en cuanto al grado de alcance de las metas fijadas previamente. El tiempo que deben abarcar los objetivosLo determina la naturaleza del negocio. Se basa en el criterio de la gerencia.Equilibrando los objetivosMayor mercado o mayor proporcin de ganancias?. Segn el momento, requieren criterio basado en un buen anlisis del negocio.Captulo 8 - Las decisiones de hoy para los resultados del maanaTransitando por el ciclo comercialLa gerencia no tiene ms camino que prever el futuro. Necesita herramientas que le permitan liberar sus pensamientos y sus planes de la dependencia del ciclo comercial. Cotejar la decisin con la peor situacin que la experiencia pueda hacernos esperar. Anlisis de las tendencias.Los gerentes del maana, la nica salvaguarda realToda decisin gerencial debe prever cambios, adaptaciones, etc. Los gerentes de hoy deben prever para los de maana.Captulo 11 - La direccin mediante objetivos y autocontrolLa direccin equivocada por parte del jefeLa gerencia debe tener una estructura tal que enfoque tanto los ojos del gerente como los de su jefe en lo que el trabajo exige y no en lo que el jefe exige.Diferencia entre los distintos niveles de gerenciaCada nivel necesita su visin particular. La direccin debe dirigir la visin y los esfuerzos hacia una meta comn, debe asegurase que los gerentes superiores entiendan que deben esperar de sus gerentes subordinados. Cuales deben ser los objetivos de un gerente?Deben ser claros y establecer las realizaciones que su unidad debe producir y que contribuciones puede esperar de otras unidades. Que contribucin aporta al logro de las metas de la empresa.La direccin mediante campaasDesorienta. La gente descuida su trabajo para ocuparse de la campaa o la sabotea para ocuparse de su trabajo.Como deben fijarse los objetivos de los gerentes y quien debe hacerlo?Las metas del trabajo de cada gerente debe definirlas la contribucin que tiene que hacer para el xito de la unidad mayor. Cada gerente debe desarrollar y establecer los objetivos de su unidad, los cuales deben ser aprobados por su superior.El autocontrol por medio de medicionesEl gerente debe poder medir su labor y sus resultados en comparacin con las metas y ser responsable de ellos. Se le deben informar mediciones del negocio claras, simples y dignas de confianza (incluso sus posibles desviaciones) como medio de autocontrol y no como una herramienta para el control desde arriba.La utilizacin adecuada de los informes y las rutinasSon herramientas necesarias. Solamente en las situaciones repetitivas, donde el criterio no hace falta. Todo negocio debera averiguar regularmente si necesita todos los informes y las rutinas que utiliza.Una filosofa de la direccinLo que necesita la empresa comercial es un principio de direccin que permita el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, con una orientacin comn a la visin y al esfuerzo, establecer el trabajo en equipo y armonizar las metas individuales con la prosperidad comn. (direccin por objetivos y autocontrol).Captulo 12 - Los gerentes deben dirigirCual es la misin del gerenteLograr los objetivos de la empresa. Se hace responsable de los resultados de la empresa y contribuye a ellos en forma mensurable. Los alcances de la responsabilidad gerencialLa amplitud de la responsabilidad gerencial es mayor que la amplitud del rea de control.La autoridad del gerenteLas decisiones deben tomarse lo ms cerca posible de la accin. Hay lmites al alcance de su autoridad: toda autoridad que no este reservada expresamente y por escrito a la gerencia superior, queda otorgada a la gerencia inferior. El gerente y su superiorRelaciones hacia arriba, al costado y hacia abajo. Captulo 13 - El espritu de la organizacin(la prueba de una organizacin consiste en que haga que seres humanos comunes se desempeen mejor de lo que son capaces)Hechos y no predicasLa moralidad debe ser principio de accin, no de exhortacin, conducta tangible, que todos puedan ver hacer y medir.El peligro de la mediocridad tranquilaRequisito gerencial: elevada exigencia sobre el desempeo.La necesidad de una valoracinSe debe valorar sistemticamente la capacidad de un hombre para fijar metas y alcanzarlas. La valoracin debe basarse en el desempeo y debe sacar a la luz lo que un hombre puede hacer (sus fuerzas).La compensacin como recompensa e incentivoLas recompensas deben estar directamente relacionadas con los objetivos fijados. Posibilidad de recompensas especiales.Dar demasiado nfasis a los ascensosTodo puesto gerencial debe ser compensatorio y satisfactorio en si, antes que un peldao. Recompensa por el desempeo extraordinario.Un sistema racional de ascensosLos asensos deben estar basados en desempeos probados.El cdigo de la gerenciaLas decisiones con respecto a ascensos no deben estar libradas al criterio de un solo hombre y deben dar posibilidad de apelacin. A quien no se debe nombrar para cargos gerencialesPor falta de carcter. Si su visin enfoca las debilidades de la gente. Si no fija normas elevadas para su trabajo.Que hay de las condiciones de conductos?La conduccin tiene la mayor importancia, pero no se la puede crear.Captulo 14 - El ejecutivo jefe y el directorio(no es probable que un negocio sea mejor de lo que es su gerencia superior)Hasta que punto esta desorganizado el cargoHasta el ejecutivo jefe que permite que las presiones exteriores lo manejen en mejor que muchos. Peor es el que corrige tareas operativas y descuida problemas de organizacin. Requiere una organizacin cuidadosa y sistemtica.La falacia del ejecutivo jefe nicoNo debe desempearlo un solo hombre. Actividades muy diversas. Debe ser un equipo para introducir variedad de puntos de vista. Es la solucin para la sucesin.La crisis del concepto del ejecutivo nicoLas gerencias mas exitosas organizan al ejecutivo jefe en forma de equipo.Como organizar el equipo ejecutivo jefeDebe ser un equipo. Las deliberaciones deben ser conjuntas, las decisiones individuales. Cada uno de los integrantes debe tener asignada la jurisdiccin en la cual toma decisiones finales y por las cuales es responsable. Se necesita un capitn. Tres integrantes (sucesin, desempate, etc.)El DirectorioDebe aprobar la decisin de cual es el negocio y cual debera ser. No debe ser rgano de gobierno sino de revisin, valoracin, apelacin. Solamente en una crisis ha de convertirse en un rgano de accin, para remover ejecutivos o para remplazarlos. Debe ser de afuera.Captulo 15 - La preparacin de gerentes(la prosperidad y supervivencia de todo negocio depende del desempeo de sus gerentes del maana).Lo que la preparacin de gerentes no esNo puede ser simple planeamiento de ascensos.No puede ser un protegido para el cargo.Los principios de la preparacin de gerentesDebe preparase todo un grupo gerencial. Debe ser dinmica, enfocada a las necesidades del maana. Debe abarcar a todos los gerentes de la empresa.Como preparar gerentesUna genuina descentralizacin federal preparar y pondr a prueba un nmero considerable de gerentes para maana. La preparacin es siempre autopreparacin.Captulo 16 - Que clase de estructura(de que manera se la debe construir) (la estructura debe tener un diseo tal que haga posible alcanzar objetivos del negocio a largo plazo)El anlisis de las actividadesDescubrir que actividades se necesitan para alcanzar los objetivos del negocio. Ms en un negocio en marcha (rever). El anlisis de las decisiones(para determinar a que nivel se deben tomar)1.Grado de actualidad de la decisin (por cuanto tiempo compromete a la empresa)2.Efecto de la decisin sobre otras funciones3.Nmero de factores cualitativos que entran en ella (conducta, valores ticos, creencias polticas y sociales, etc.).4.Condicin de repetirse peridicamente o ser raras.El anlisis de las relacionesCon quien tendr que trabajar el gerente encargado de una actividad, que contribucin tiene que hacer para los gerentes a cargo de otras actividades, y que contribucin harn estos, a su vez, para el?.Captulo 17 - La estructuracin(debe ser una organizacin para realizaciones comerciales, debe contener el menor nmero posible de niveles gerenciales, debe hacer posible el adiestramiento y la puesta a prueba de los gerentes superiores del maana)Los dos principios estructuralesDescentralizacin federal (negocios autnomos, con su propio mercado y producto y responsabilidad sobre los resultados).Descentralizacin funcional (unidades integrales con responsabilidad total con respecto a una etapa del procedimiento comercial)Las debilidades de la organizacin funcionalHace difcil concentrarse en los resultados ya que son de difcil medicin. Cada gerente funcional considera su funcin como la ms importante.La descentralizacin federalConcentra la visin y el esfuerzo de los gerentes directamente sobre el desempeo y resultado comercial.La gerencia mediante objetivos se hace completamente efectiva.Permite preparar gerentes para el futuro.Prueba a los hombres en el mando y a un nivel bajo.Los requisitos de la descentralizacin federalLa unidad gerencial debe contribuir a la empresa con una ganancia antes que contribuir a la ganancia de la empresa. La unidad debe tener su propio mercado.Las reglas para su aplicacin (descentralizacin federal)Requiere tanto partes fuertes como un centro fuerte. Debe ser lo suficientemente grande para mantener la gerencia que necesita. Debe tener potencial de crecimiento. La tarea de los gerentes debe encontrar bastante amplitud y oportunidad. Cuando las unidades descentralizadas se toquen deben hacerlo compitiendo una con otra. Las unidades federales deben estar conectadas en paralelo. La descentralizacin funcionalEs ms efectiva y menos problemtica cuando mas se acerca a la federal. Dar al gerente el mximo de autoridad y responsabilidad y debe producir un producto o servicio lo ms completo posible. Las unidades funcionales deben estar conectadas en serie. Siempre que la empresa requiera ms de dos niveles de gerentes funcionales debe pasar a una descentralizacin federal.La ciudadana comn bajo la descentralizacinLos gerentes tanto federales como funcionales deben considerarse miembros de la gran comunidad que es la empresa. Hay decisiones que se reserva la gerencia central cuando afectan al negocio como un todo. Debe haber intercambio sistemtico de gerentes. La ciudadana comn requiere adhesin a principios, metas y creencias comunes.Los sntomas de la mala organizacinCrecimiento de niveles gerenciales, falta de remocin de los que se desempean mal y la sobrecentralizacin. Una gerencia integrada principalmente por hombres jvenes significa que por muchos aos no habr posibilidad de ascensos. Captulo 18 - El negocio pequeo, el grande, y el que se expandeQue tamao es grandeEl nmero de empleados no es de por si decisivo. La estructura de la gerencia, especialmente superior, es el nico criterio de tamao. Una empresa es tan grande como la estructura gerencial que requiere.Las cuatro etapas del tamao del negocioNegocio pequeo:Un nivel gerencial entre el nmero uno y los trabajadores.Negocio bastante grande:La fijacin de objetivos debe ser desempeada por los gerentes en la forma de una comisin de planeamiento. Debe tener un ejecutivo jefe.Negocio grande:El ejecutivo jefe se organiza sobre la base de un equipo. El principio de organizacin federal es el mejor.Negocio muy grande:La parte de accin y la de fijacin de objetivos se debe organizar sobre la base de un equipo. Cada cargo requiere los servicios de varias personas durante todo el da. Solo organizacin federal. Que tamao es demasiado grandeEl negocio imposible de dirigir cuando el ejecutivo jefe de un negocio subordinado ya no puede trabajar directamente con el ejecutivo jefe de la empresa. Cundo necesita tantos niveles gerenciales que el hombre ms capaz no puede ascender de la base a la cumbre. Cuando esta disperso en tantos negocios que no se puede establecer una ciudadana comn para sus gerentes.Los problemas de la pequeezNegocio pequeo y bastante grande: Generalmente no pueden mantener la gerencia que necesitan. No ofrece atractivos a sus gerentes. No puede preparar a los gerentes del maana. Generalmente son propiedad de una familia (debe adoptarse la norma que ningn miembro de la familia ocupara un lugar que no haya ganado). Los problemas del gran tamaoLa organizacin y la jurisdiccin del cargo de ejecutivo jefe. La tendencia de su grupo gerencial a sentirse satisfecho de si mismo. El hombre que vive para el negocio es demasiado estrecho.Los estados mayores y sus imperiosEstado mayor significa autoridad sin responsabilidad. Grupos de especialistas que prestan servicios y aconsejan a los gerentes. Pujan por la unidad de mtodos en lugar de decir hay una meta correcta, pero muchas maneras de alcanzarla.Como debe organizarse el trabajo de servicioEl trabajo de servicio debe estar organizado como un elemento para su uso. Debe estar integrado por hombres que tengan experiencia como gerentes. Los alcances de su trabajo deben estar rgidamente limitados. Debe tener responsabilidad de investigacin pero no deberes administrativos.El mayor problema: el crecimientoEl problema del crecimiento en gran parte un problema de actitud gerencial para cambiar radicalmente sus actividades y su comportamiento bsico. Debe hacerse un anlisis de que clase de estructura se necesita (anlisis de las actividades, de las decisiones y de las relaciones).Captulo 28 - Las decisionesHay que encontrar la pregunta correcta en lugar de la respuesta correcta.La respuesta correcta es solo para las decisiones rutinarias. Las decisiones que cuentan son las estratgicas.La definicin del problemaDebe buscarse el facto critico, los objetivos de la solucin. Establecer reglas.El anlisis del problemaClasificar el problema a fin de saber quien debe tomar la decisin en base a: actualidad de la decisin, efecto de la decisin sobre otras funciones, nmero de factores cualitativos que entran en ella,condicin de repetirse peridicamente o ser raras. Saber que informacin falta para evaluar cuanto riesgo implica la decisin. La bsqueda de soluciones alternativasPrepara varias soluciones alternativas, entre ellas el no hacer nada. La eleccin de la mejor solucinEn base a:Riesgo(de cada alternativa contra la ganancia esperada)Esfuerzo econmico(mejor resultado con el menor esfuerzo)Momento(drstico o paso a paso)Recurso(limitacin. El ms importante los seres humanos)La Accin.Se pierde mucho tiempo vendiendo las soluciones, pero no es suficiente con que la compren, deben hacerla suya. La gente debe entender que cambios de conducta se espera de ellos. Es conveniente que la gente que la debe llevar a la prctica participe en forma responsable en tomarla (bsqueda de soluciones alternativas).Los nuevos medios para tomar decisionesAnlisis y sntesis, lgicos y matemticos. Las decisiones gerenciales las debe tomar el gerente y siguen basndose en el criterio, pero los nuevos medios pueden ayudar. Pueden servir para el anlisis del problema y para el desarrollo de alternativas. Pueden convertirse en medios para toma de decisiones equivocadas. Son armas de informacin y sistematizacin de datos, no de toma de decisiones.La gran importancia de la toma de decisionesEl gerente tendr que tomar cada vez ms decisiones estratgicas.HERBERT SIMON - El Comportamiento AdministrativoCaptulo 1 - La toma de decisiones y la organizacin administrativaAdministrar es el arte de hacer que se hagan las cosas.Resolver(tomar una decisin)Hacer(ejecutar la decisin)La toma de decisiones y la ejecucin de las mismasGerentes y supervisores fijan objetivos que los ejecutan los operarios.Eleccin y comportamientoPuede ser un acto reflejo o ser producto de la planificacin.Valor y hecho en la decisinEl comportamiento del hombre es finalista (se gua por metas u objetivos) y racional (elige alternativas para el cumplimiento de las metas)Valor(distinguen cuestiones de poltica)Cuando las decisiones lleven a la seleccin de finalidades ltimas las llamamos juicios de valor (debe) (tico) (fin).Hecho(distinguen cuestiones de administracin)Cuando las decisiones lleven al logro de las finalidades ltimas las llamamos juicios de Hecho (es) (fctico) (medio).La toma de decisiones en el proceso administrativo(La organizacin quita al individuo parte de la libertad de decidir, reemplazndola por verdaderos procesos de toma de decisiones)1.Especifica su funcin: establece el alcance y naturaleza de sus deberes2.Asigna autoridad: establece quien debe tomar ciertas decisiones3.Establece limites: limita la capacidad de decidir entre varias alternativasEspecializacin: asignacin de determinadas tareas a determinadas partes de la organizacin1.Vertical: jerarqua de autoridad2.Horizontal: divisin del trabajoDebe haber:1.Coordinacin: no basta con adoptar decisiones correctas sino que todo el grupo debe adoptar las mismas. (plan de operaciones que rija las actividades de todos los miembros de la organizacin)2.Pericia: debe distribuirse la responsabilidad de las decisiones tal que todas las que exijan una habilidad especial sean tomadas por quienes tengan esa habilidad.3.Responsabilidad: esta determinada por las polticas determinadas en la cspide de la organizacin.Forma de influencia administrativa1.Autoridad: no busca convencer sino lograr la conformidad (autoridad + sugerencia + persuasin).2.Lealtad organizativa:induce al individuo a tomar medidas que resulten favorables al grupo.3.Criterio de eficiencia:tomar el camino mas corto con los medios mas baratos para alcanzar las metas.4.Consejo o informacin:fluyen en todo sentido dentro de la organizacin, no solo de arriba hacia abajo.5.Entrenamiento:prepara a los miembros de la organizacin para tomar decisiones adecuadas (previa, durante el trabajo)El equilibrio de la organizacinEntre los intereses del empresario, los empleados y los clientes.Captulo 2 - Algunos problemas de la teora administrativaPara casi todos los principios se puede encontrar otro principio contradictorio, igualmente plausible y aceptable.Especializacin: de una manera determinada.Unidad e mando: vs. especializacin.Alcance del control: cantidad de subordinados.Organizacin: por finalidad, proceso, clientela, lugar. (compiten entre si).No son principios de administracin sino criterios para describir y diagnosticar situacionesEs necesario que los objetivos de la organizacin sean medidos en trminos concretos para medir los resultados de la misma manera.Captulo 3 - Hechos y valores en la toma de decisionesDesde el punto de vista administrativo es difcil distinguir entre medios y fines, ya que un fin puede ser un medio para un fin ms elevado.ValorCuando las decisiones lleven a la seleccin de finalidades ltimas las llamamos juicios de valor (debe) (tico).HechoCuando las decisiones lleven al logro de las finalidades ltimas las llamamos juicios de Hecho (es) (fctico).Distincin entre sentido fctico y ticoLas proposiciones fcticas son afirmaciones que podemos ver, se puede determinar si son correctas o incorrectas. Existe una sola respuesta.Las proposiciones ticas no hay forma de determinar si son correctas o incorrectas. Existen varias respuestas.Poltica y administracin(las decisiones tienen algo de fctico y algo de tico)Cuestiones de poltica(elementos de valor/ticos) (decisin)Cuestiones de administracin(elementos de hecho/fcticos) (accin)Captulo 4 - La racionalidad en el comportamiento administrativo(Una decisin administrativa es correcta si elige los medios apropiados para alcanzar los fines previstos. Racional significa seleccionar una alternativa entre varias).Medios y finesFHecho = mediosFValor = finesFEs casi imposible la separacin entre medios y finesLa jerarqua de los finesCada nivel es un fin en relacin con los niveles inferiores y un medio en relacin con los niveles superioresAlternativas y consecuencias (imposible que el individuo conozca todas las alternativas y consecuencias posibles)1.Conocer todas las alternativas2.Conocer sus consecuencias3.Valorar la consecuencias en forma comparativaConocimiento y comportamientoEl conocimiento establece que consecuencia se deriva de las distintas alternativas, en base a expectativas.Comportamiento de grupoCompetidor(fines competitivos)Cooperativo(fines comunes), debe haber coordinacinLa racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas de acuerdo a un sistema de valores, cuyas consecuencias pueden ser valuadas.Una decisin puede ser:FObjetivamente racional FSubjetivamente racionalFConscientemente racionalFDeliberadamente racionalFOrganizativamente racionalFPersonalmente racionalCaptulo 5 - La psicologa de las decisiones administrativasEs imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado pueda alcanzar un alto grado de racionalidad objetiva, ya que no puede conocer todas las alternativas y consecuencias, ni valorar toda la informacin.La completa racionalidad est limitada por la falta de conocimiento.Los lmites de la racionalidad1.Visin de las alternativas de comportamiento de una manera panormica.2.Consideracin de todas las consecuencias que seguirn a la eleccin.3.Eleccin de una entre segn un sistema de valores.Comportamiento finalista del individuo1.Docilidad(capacidad de aprender)2.Memoria(almacena informacin y conclusiones que pone a disposicin cuando se presenta una situacin similar). Puede ser natural, artificial.3.Habito(se adquiere con la practica y no requiere un pensamiento consiente del individuo).Papel de los estmulos positivosPara lograr una eleccin racional debe haber un perodo de duda, previo a la eleccin.El estmulo dirige la atencin hacia determinados aspectos. (habito)Los estmulos que inician el proceso decisorio son:1.Externos(inician el comportamiento en una direccin determinada)2.Internos(persisten en el comportamiento en una direccin determinada)Integracin del comportamiento1.Planificacin esencial(objetivos)2.Planificacin de procedimientos(decisin)3.Ejecucin del plan(actividades)Tipos de decisiones generalesPueden limitar las posibilidades futurasPueden guiar las decisiones futurasProceso de planificacinConsiste en seleccionar criterios generales de eleccin. Se debe elaborar en detalle solamente las alternativas ms recomendablesLa funcin de la organizacin socialSon modelos de comportamiento de grupos (cada individuo del grupo forma expectativas ciertas en cuanto al comportamiento de lo dems individuos en ciertas situaciones. Mecanismos de influencia organizativa1.La organizacin divide el trabajo entre sus miembros2.Establece practicas tipo3.Transmite las decisiones hacia abajo, lateralmente y hacia arriba4.Proporciona canales de comunicacin: formales e informales5.Entrena y adoctrina a sus miembrosEl proceso de coordinacinComo se relaciona la actividad de un individuo con la de los dems1.Autocoordinacin: el individuo debe poder observar los comportamientos de los miembros de la organizacin y ajustar el suyo al de ellos2.Alternativa de grupo: Plan de grupo par todos y no uno para cada uno, Comunicacin de lo que debe hacer cada uno, Aceptacin del plan por los miembrosCaptulo 7 - El papel de la autoridadCuando la coordinacin va ms all de una simple comunicacin, influyendo en el comportamiento de grupo, implica cierta medida de autoridad.Formas de influencia de la organizacin sobre el individuo1.Autoridad2.Comunicacin3.Entrenamiento4.Eficiencia5.Lealtad organizativaInternas(formando en el individuo hbitos y actitudes)Externas(imponiendo la autoridad)La autoridadEs el poder de tomar decisiones que guen las acciones de los dems. (Superior Subordinado). Puede in en ambas direcciones.Distincin entre influencia y autoridad(ambas estn muy mezcladas)1.Influenciasugerencia y persuasin (elige segn su convencimiento)2.Autoridadconsentimiento del subordinado (no hay eleccin)La autoridad y la ultima palabraCuando un desacuerdo no se resuelve mediante la discusin, persuasin, etc. Regla de la reaccin anticipada: el empleado acta como quisiera que lo haga su superior.Las sanciones de la autoridad (castigos y estmulos)1.Sancin social (desaprobacin de sus compaero).2.Diferencias psicolgicas del individuo.3.Finalidad de la organizacin (el subordinado debe confiar en que la orden se da para alcanzar la finalidad).4.Empleo y status econmico (para conservar el cargo).5.Falta de voluntad (por falta de inclinacin a aceptar responsabilidades prefieren aceptar las decisiones de otros).Limites de la autoridadArea de aceptacin del subordinado de las decisiones que su superior tomo por el. Su aceptacin depende de: las sanciones, objetivos de la organizacinLos usos de la autoridad(asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo)Funciones de la autoridad:1.Imponer la responsabilidad(ante los que poseen la autoridad)2.Asegurar la pericia(asegura las mejores decisiones en base a la especializacin vertival)) 3.Permite la coordinacin(todos adopten decisiones coherentes con el fin de la organizacin)Unidad de mando(es necesaria para solucionar los conflictos cuando un subordinado recibe ordenes de distintos jefes)Un solo jefeVarios jefes, pero en caso de conflicto uno resuelveDivisin de autoridad en reasJerarqua de la autoridadEvita conflictos de autoridad Divisin de la autoridadCada individuo tiene autoridad sobre un aspecto especfico del trabajo de la organizacin (funcional)Mediante manuales, instrucciones, etc.Aplicacin de sancionesEn casos extremos refuerza la autoridad.Organizacin formal y no formalFormal:asigna zonas de actividad, establece relaciones de autoridad y procedimientos y lneas de comunicacinNo formal:relaciones interpersonalesCaptulo 9 - El criterio de eficienciaEs una de las formas de influencia interna en las organizaciones.Buscar entre las alternativas la que proporciona mayor diferencia entre ingresos y gastosEl criterio de eficiencia aconseja la eleccin de alternativas que van a producir mejores resultados con recursos limitados.Valores negativos en la decisinCosto del tiempoCosto en dineroValores positivos en la decisinEs difcil de medir ya que la realizacin es una cuestin de grado (se debe determinar en que grado deben ser alcanzados los objetivos)Criticas al criterio de eficienciaRgido: no considera consecuencias sociales.El fin justifica los medios.Implacable: toda la atencin en los medios olvidndose de los fines.HERBERT SIMON - La Nueva Ciencia en la Decisin GerencialCaptulo 1 - La empresa ser manejada por mquinasEl aumento del conocimiento humano es el factor primordial que seala al sistema su direccin y fija los lmites de lo que es tecnolgicamente posible. Los recursos humanos estn en pleno empleo (la proporcin ocio trabajo puede cambiar), significa que la mayora de los adultos dispondrn de la posibilidad de trabajar, y a travs de los sueldos y otros dispositivos el producto de la economa ser distribuido en forma amplia entre las familias.Una mayor cantidad de adultos habr completado una educacin universitaria.Captulo 2 - Los procesos de la decisin gerencialFases del proceso decisorio1Inteligencia(investigar el ambiente para encontrar las condiciones que exige una decisin)2Diseo(invencin, desarrollo y anlisis de posibles cursos de accin)3Eleccin(seleccin de un curso de accin a partir de los disponibles)4Revisin(evaluacin de las elecciones pasadas)MICHEL PORTER - Estrategia CompetitivaCaptulo 1 - Anlisis estructural de los sectores industrialesLa accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.COMPETIDOR POTENCIALCOMPETIDORES ACTUALES EN EL SECTORPROVEEDORESCOMPRADORESPODUCTOS SUSTITUTOSAmenazas de ingreso (el precio disuasivo de ingreso)1.Economa de escala(reduccin de costos por aumento de volumen)2.Diferenciacin del producto(identificacin de marca y lealtad del cliente)3.Requisitos de Capital(publicidad riesgosa, investigacin y desarrollo, instalaciones, capital de trabajo, etc.)4.Costos cambiantes(los que debe hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro)5.Accesos a los canales dedistribucin(se debe persuadir a los canales que acepten el producto, mediante reduccin de precios)6.Poltica gubernamental(limita o impide el ingreso a industrias con controles)Reaccin esperada1.Histricamente hubo represalias del sector a los que ingresan2.Empresas con muchos recursos para defenderse3.Empresas con gran compromiso en el sectorIntensidad de la rivalidad entre los competidores existentes(se presenta por que sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin)1.Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados(inestabilidad constante)2.Crecimiento lento en el sector industrial (empresas que buscan expansin)3.Costos fijos elevados o de almacenamiento (presiona a las empresas a operar a plena capacidad, baja de precios)4.Falta de diferenciacin o costos cambiantes (los compradores eligen solo por precio)5.Incrementos importantes de la capacidad(alteran el equilibrio entre la oferta y la demanda)6.Competidores diversos (distintos objetivos)7.Intereses estratgicos elevados (gran inters en lograr el xito para construir un prestigio)8.Fuertes barreras de salida (siguen compitiendo aunque ganen poco o hasta pierdan)Barreras de salidaActivos especializados (poco valor de liquidacin)Costos fijos de salida (laborales, reinstalacin, etc.)Restricciones sociales y gubernamentalesRestricciones emocionales (orgullo, etc.)Poder negociador de los compradoresCompra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedorProductos que compra son estndares o no diferenciadosCostos bajos por cambio de proveedorPosibilidad de integracin hacia atrsPoder negociador de los proveedoresEl comprador no es un cliente importanteNo compiten con productos sustitutosPosibilidad de integracin hacia adelanteProducto diferenciado que requiere costos por cambio de proveedorInsumo importante para el compradorPocos proveedores(la mano de obra tambin debe considerrsela como un proveedor)Anlisis estructural y estrategia competitiva.Una vez diagnosticadas las fuerzas que afectan la competencia, la empresa pude identificar sus fuerzas y debilidades.Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible con las cinco fuerzas competitivas.Captulo 2 - Estrategias competitivas genricas1.Liderazgo en costos(instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, reduccin de costos basada en la experiencia, rgidos controles de costos y de gastos indirectos). Puede requerir fuerte inversin de capital en equipos.2.Diferenciacincrear en el mercado un producto que sea percibido como nico (diseo o imagen de marca, en tecnologa, cadena de distribucin, servicio al cliente, etc.). Muy costoso en investigacin y desarrollo, materiales de alta calidad, etc..3.Enfoque o alta segmentacinenfocarse sobre un grupo de compradores en particular, un segmento, un mercado geogrfico (alcanza bajos costos o diferenciacin frente a un mercado limitado).La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental:Lder en costosDiferenciacinEnfoqueJ. K. GALBRAITH El Nuevo Estado IndustrialCaptulo 5 Capital y PoderA lo largo de un perodo el poder sobre la empresa productiva se ha desplazado entre los factores de la produccin.1.La Tierra (terratenientes)2.El Capital (industrializacin)3.El Manager (gerentes)4.Organizacin (Tecnoestructura)Captulo 6 La TecnoestructuraEl poder se encuentra en la organizacin, ya que la informacin no puede ser poseda por un solo hombre.La organizacin se basa en el conocimiento especializado, cientfico y tcnico, la informacin o experiencia acumulada, el sentido artstico o intuitivo de varias personas.Se debe disponer de hombres adecuadamente calificados o experimentados en cada rea de conocimiento o arte especializado.La planificacin requiere informacin muy variada. Hombres variadamente informados y adecuadamente especializados para obtener informacin necesaria.El procedimiento ms tpico para la toma de decisiones en la organizacin es la reunin de comits o juntas.En la empresa moderna las decisiones son producto de grupos numerosos, formales e informales y sometidos al cambio en su composicin.Si la decisin exigi la informacin combinada de un grupo, no puede ser revocada sin riesgo por un individuo. Este tendr que obtener el dictamen de otros especialistas, lo cual devuelve el poder a la organizacin.