As Organizações vistas como Máquinas As Organizações vistas como Prisões Psíquicas

por Sérgio Fernando Gomes Pinheiro Sumário. Elabora-se um resumo dos capítulos 2 ( As organizações vistas como máquinas) e 7 ( As organizações vistas como prisões psíquicas) do livro “Imagens da Organização”, de G. MORGAN. Realiza-se uma pequena conclusão sobre os aspectos mais importantes retratados e idéias desenvolvidas sobre os vários temas.

Palavras chave. G.Morgan, organizações, máquinas, indivíduo, prisões psíquicas, burocracia A Mecanização assume o Comando As Organizações vistas como Máquinas As máquinas agora influenciam virtualmente cada aspecto da nossa existência. Enquanto elas aumentam, em muito o limiar das nossas habilidades produtivas, fizeram também muito mais , moldando quase todos os aspectos das nossas vidas. Na visão de muitos , a mecanização trouxe principalmente ganhos elevados, transformando a humanidade de competidores com a natureza em senhores virtuais dela. Para outros, à medida que constatam o alto preço do progresso mecânico em termos de transição de uma produção artesanal para outra industrial, o êxodo da comunidade rural para os centros urbanos, a degradação geral do ambiente e a agressão da racionalidade sobre o espirito humanístico, ficam com uma visão de demência humana. Seja qual for a visão, é certo que permanece uma influencia das maquinas, que transformou radicalmente a natureza da actividade produtiva, deixando a sua marca na forma de pensar e imaginar dos homens através dos tempos. Os cientistas produziram interpretações mecanicistas do mundo natural, filósofos e psicólogos articularam teorias mecanicistas da mente e do comportamento humano. Em nenhum lugar isso é mais evidente do que na organização moderna. A vida organizacional é frequentemente monitorizada com a precisão de um relógio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora, desempenhem um conjunto predeterminado de actividades, descansem em horas marcadas e então retomem as sua actividades até que o trabalho termine. Nas cadeias de “refeições rápidas” e organizações de serviços de muitos tipos, os seus empregados são frequentemente treinados para interagirem

com os clientes de acordo com um detalhado código de instruções e são monitorizados quanto ao seu desempenho. Máquinas, pensamento mecânico e surgimento da organização burocrática As organizações planeadas e operadas como se fossem máquinas são habitualmente chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizações são, até certo ponto, burocratizadas devido à maneira mecanicista de pensamento que delineou os mais fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam as organizações. Por exemplo, quando se fala de organização, habitualmente se pensa num estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora a imagem possa não ser explicita, fala-se de um conjunto de relações mecânicas. Fala-se de organizações como se fossem máquinas e, consequentemente, existe uma tendências em esperar que operem como máquinas: de maneira mecanizada, eficiente, confiável e previsível. É então, importante compreender como e quando se está enraizado numa forma de pensar mecanicista e como tantas teorias populares e ideias tidas como certas sobre a organização apoiam esse tipo de pensamento.

As Origens da Organização Mecanicista

As organizações são instrumentos

criados para se atingirem outros fins. Como efeito, ferramentas e instrumentos são dispositivos mecânicos inventados e aperfeiçoados para facilitar a realização de actividades orientadas para um fim particular.

Essa funcionalidade é evidente nas práticas das primeiras organizações . Todavia, é com a invenção e proliferação das máquinas, particularmente durante a Revolução Industrial na Europa e América do Norte que os conceitos de organização realmente se tronam mecanizados. Devido ao uso das máquinas, especialmente na

indústria, foi necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas. Enquanto os teóricos clássicos em administração focalizavam a sua atenção no planeamento da organização total, os administradores científicos visavam o planeamento e a administração de cargos individualizados. A teoria Clássica da Administração:

Planeamento das Organizações Burocráticas Os teóricos clássicos estavam todos interessados em problemas práticos de administração e procuraram sistematizar as suas experiências a respeito das organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros. A crença básica do pensamento destes autores é resgatada pela ideia de que a administração seja um processo de planeamento, organização, direcção, coordenação e controle. Defendendo as bases de muitas técnicas da moderna administração. Caso esses princípios sejam implementados chega-se ao tipo de organização que representa um padrão de cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierárquica através de linhas de comando ou de comunicação também precisamente definidas. As mudanças assim produzidas na estrutura organizacional assim produzidas, visaram a uma operação tão precisa quanto possível dentro de padrões de autoridade. Este padrões de autoridade servem como pontos de resistência e coordenam actividades, restringindo-as em certas direcções e encorajando em outras. Mais tarde os teóricos da administração clássica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditórios da centralização e da descentralização para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes sectores de grandes organizações. Toda a crença básica d teoria da administração clássica e a sua aplicação moderna é sugerir que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível. Administração Científica Taylor defendia cinco princípios básicos que podem ser condensados como se segue:

• Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente

• Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho

• Seleccione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado

• Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente

• Fiscalize o desempenho do trabalhador Ao aplicar esse princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as actividades de trabalho. O efeito desta administração cientifica no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não qualificados. Os aumentos de produtividade têm sido atingidos com frequência através de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a autómatos. Forças e limitações da metáfora da máquina Imagens ou metáforas criam somente formas parciais de percepção. Tais factores encorajam a ver e compreender o mundo a partir de uma perspectiva, desencorajando a visão de outros aspectos. Ao considerar a organização como um processo racional e técnico, a imagem mecanicista tende não só a subvalorizar os aspectos humanos da organização, como também a ver superficialmente o facto de que as tarefas enfrentadas pelar organizações são, mais complexas, imprevisíveis e difíceis do que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das máquinas. As forças e limitações da máquina, enquanto uma metáfora da organização, são reflectidas nas forças da organização mecanicista, na prática.

As organizações funcionam bem quando os enfoques mecanicistas ressaltam sua utilização, ou seja:

• Quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada;

• Quando o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados;

• Quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto;

• Quando a precisão é a meta; e • Quando as partes humanas da “máquina”

são submissas e comportam-se como foi planejado que façam.

As organizações desta forma têm maior dificuldade de se adaptar a situações de mudança porque são planeadas para atingir objectivos, e não para a inovação. Circunstâncias de mudança pedem diferentes tipos de acção e de resposta. Flexibilidade e capacidade de acção criativa, assim, tornam-se mais importantes do que a simples eficácia. Torna-se mais importante fazer a coisa certa

enquanto há tempo e de maneira suficientemente certa do que fazer bem, a coisa errada ou aquilo que é certo tarde demais. Um conjunto final de problemas relaciona-se às consequências humanas. O enfoque mecanicista da organização tende a limitar, em lugar de activar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organização em lugar de construir a organização em torno dos seus pontos fortes e potências. Ambos, empregados e organizações, perdem a partir desse estado de coisas. Os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que nem valorizam nem apreciam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados é capaz de fazer, dadas as correctas oportunidades. Explorando a Caverna de Platão As Organizações Vistas Como Prisões Psíquicas A idéia de prisão psíquica foi explorada pela primeira vez na República de Platão, através da famosa alegoria da caverna na qual Sócrates estabelece as relação entre aparência, realidade e conhecimento. A caverna representa o mundo das aparências, enquanto a viagem ao exterior a conquista do conhecimento. As pessoas no dia-a-dia são enganadas por ilusões, já que o modo pelo qual compreendem a realidade é ilimitado e imperfeito. Fazendo um esforço para enxergar além do superficial, as pessoas adquirem a habilidade de se libertarem do modo imperfeito de encarar as coisas. Entretanto, muitos de nós resistimos ou então ridicularizamos os esforços de esclarecimento, preferindo permanecer na escuridão do que enfrentar os riscos de exposição a um novo mundo que ameaça as antigas crenças. .

A armadilha das formas assumidas de raciocínio As organizações e os seus membros podem ficar emaranhados em armadilhas cognitivas. Pressupostos falsos, crenças estabelecidas, regras operacionais sem questionamento e numerosas outras premissas e práticas podem combinar-se para formar pontos de vista muito estreitos do mundo que fornecem tanto uma base, como uma limitação para acções organizadas. Enquanto criam um modo de enxergar e sugerem uma forma de agir, tendem

também a gerar maneiras de não ver e de eliminar a possibilidade de acções associadas a visões alternativas da realidade.

A organização e o inconsciente Uma completa compreensão do significado daquilo que é feito e dito diariamente nos negócios precisa sempre levar em consideração a estrutura oculta e a dinâmica do psiquismo humano. A base para este tipo de raciocínio é dada por Sigmund Freud que afirma que o inconsciente é criado à medida que os seres humanos reprimem os seus desejos mais interiores e pensamentos secretos. Freud acreditava que, para viver em harmonia com os seus semelhantes, os homens devem moderar e controlar os seus impulsos e que o inconsciente e a cultura são, na verdade, dois lados de uma mesma moeda, dando formas manifestas e ocultas à “repressão” que acompanha o desenvolvimento da sociabilidade humana. O ponto comum entre todas as interpretações é a ideia de que os seres humanos vivem as suas vidas como prisioneiros das suas próprias histórias pessoais.

Organização e Sexualidade Reprimida Freud, acreditava que as crianças tipicamente se desenvolvem através de diferentes fases da sexualidade e que experiências difíceis poderiam levar a variadas formas de repressão que ressurgiriam disfarçadas mais tarde na vida adulta.

Conforme se observa no mundo das organizações, torna-se cada vez mais possível reconhecer as variadas maneiras pelas quais a sexualidade reprimida pode determinar as actividades do dia-a-dia. Impulsos sexuais e fantasias influenciam as políticas da organização; comportamentos neuróticos determinam atos compulsivos e outras formas de representação paranóicas, masoquistas e compulsivas do ambiente e relações de trabalho Estas influências inconscientes estão com frequência estreitamente ligadas às personalidades dos indivíduos que fazem parte da organização. É importante porém reconhecer que o significado e as consequências da sexualidade reprimida vão além da personalidade do indivíduo. Isto porque as empresas institucionalizam inquietações inconscientes nas suas estruturas e culturas organizacionais. As organizações não são condicionadas somente pelos seus respectivos ambientes; são também moldadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas forças inconscientes que determinam as sociedades nas quais elas existem.

Organização e Família Patriarcal. . As organizações formais, tipicamente fundamentadas em características associadas com o sexo masculino na sociedade ocidental, têm sido historicamente dominadas por homens. Assim, os homens têm apresentado a necessidade de comportamento directo e agressivo. Enquanto mulheres, foram confinadas a papéis que tendem a coloca-las em posição de subordinação. A abordagem burocrática da organização tende a fomentar as características racionais, analíticas e instrumentais associadas com o estereótipo ocidental de masculinidade e a diminuir as habilidades tradicionalmente encaradas como sendo “femininas”, tais como intuição, educação e apoio por empatia. Neste processo, foram criadas organizações em que, em mais de uma forma, se acha definido um “mundo masculino” no qual homens e mulheres que tenham comprado a briga disputam e combatem entre si por posições de direcção como se fossem garanhões que competem pela liderança da manada.

Organização, Morte e Imortalidade Ao nos juntarmos com outros para a criação da cultura composta por um conjunto de normas, crenças, ideias e práticas sociais compartilhadas, estamos tentando engajar-nos em algo mais duradouro do que nós mesmos. Ao criarmos sistemas de símbolos que nos permitem um engajamento em trocas significativas com outros, estamos também ajudando-nos a encontrar significado nas nossas próprias vidas. Embora durante tempos tranquilos possamos confrontar-nos com o fato de que vamos morrer, grande parte da nossa vida quotidiana é vivida dentro da realidade artificial criada através da cultura. Esta ilusão de realidade ajuda a disfarçar o nosso medo inconsciente de que tudo seja altamente transitório. Os artefactos da cultura podem ser compreendidos como sistemas de defesa que auxiliam a criar a ilusão de que somos maiores e mais poderosos do que na realidade o somos. Pois, não é de surpreender que as pessoas estejam tão prontas a defender as suas crenças básicas. Ao fazerem isso, ajudam a preservar o mito da imortalidade enquanto estão vivos. Esta perspectiva sugere que é possível compreender organizações e muito do comportamento dentro delas em termos de uma busca da imortalidade. Ao criarmos organizações, estamos criando estruturas de actividade que são maiores do que a vida e que, frequentemente, sobrevivem por gerações.

Organização, Sombra e Arquétipo Arquétipos são estruturas de pensamento e de experiência talvez incorporadas na estrutura da psique, ou então se referem a experiência herdada e se apresentam como um modelo a partir do qual a nossa compreensão do mundo é organizada.

O termo sombra era utilizado por Jung para se referir aos impulsos e desejos não reconhecidos ou indesejáveis e ao outro lado do ego consciente, lado este que permanece em relação com o ego como um tipo de oposto submerso que, ao mesmo tempo, se esforça para se complementar com o ego.

Assim, na sombra da organização encontra-se todos os opostos reprimidos da racionalidade, que lutam para emergir e mudar a natureza da racionalidade que está sendo praticada.

O esquema a seguir fornece uma boa ilustração de como elementos reprimidos da psique podem representar habilidades e potenciais não utilizados pelo ser humano que, caso fossem activados, poderiam contribuir muito para a capacidade do indivíduo de lidar com os problemas que deve enfrentar. SP: Indivíduos com tendências empíricas que sentem e reflectem sobre o seu caminho na vida, fazendo julgamento e interpretações que tomam por base “dados brutos” e analise lógica; SS: Indivíduos que também tendem a prestar atenção aos dados fornecidos pelos sentidos, mas que chegam a julgamento em termos “daquilo que sentem estar correcto”, muito mais do em termos de análise; IP: Indivíduos que tendem a trilhar o seu caminho na vida pensando nas possibilidades inerentes a situação. As suas acções tendem a ser guiadas por ideias e discernimento em lugar de fatos; IS: Indivíduos que tendem a ser guiados por uma combinação de discernimento e sentimentos que prestam atenção muito mais a valores do que a fatos. Forças e Limitações da Metáfora da Prisão Psíquica

A metáfora da prisão psíquica apresenta um conjunto de perspectiva para a exploração do significado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros. A metáfora nos encoraja a procurar fundo, para descobrir os

SP IP

SS IS

Pensamento

Sensação Intuição

Sentimento

processos inconscientes e respectivos modelos de controle que aprisionam as pessoas em esquemas insatisfatórios de existência.

Ela nos fornece impulso para uma analise critica da organização e da sociedade que pode permitir compreensão e lidar com o significado, bem como com as consequências das nossas acções de um modo mais esclarecido.

Utilizando a analogia de “buraco negro”, para metáfora das prisões psíquicas, a dimensão invisível da organização que foi descrita como o inconsciente pode engolir e aprisionar as ricas energias das pessoas envolvidas no processo organizacional. Entretanto, a compreensão deste processo pode trazer consigo uma promessa: ser possível liberar a energia escondida sob formas que promovem transformação criativa e acarretam a mudança, criando relações mais integradas entre indivíduos, grupos e organizações e seus ambientes.

Conclusão Segundo G.Morgan, “As organizações são projectadas à imagem das máquinas, esperando-se que os seus empregados se comportem essencialmente como se fossem máquina”. Este pensamento tem vindo a ser posto em prática, principalmente depois de Revolução Industrial, onde as organizações se adaptaram mais as exigências das máquinas do que as exigências das pessoas. Deste modo, as formas burocráticas monitorizam os processos de administração tal como as máquinas monitorizam a produção, levando a uma mecanização de quase cada aspecto da vida humana, levando os seus membros a adoptarem atitudes mecanicistas e não questionadoras limitando a capacidade de acção livre e a criatividade. Contudo, este modelo mecanicista é apropriado para organizações de produção que utilizem robôs, se encontrem em ambientes simples e estáveis, fabriquem o mesmo produto, as tarefas desempenhadas sejam claramente definidas, a precisão seja a meta e ainda que os operários sejam submissos e comportem-se como o planeado, que não queiram pensar, nem aperfeiçoar as sua habilidades. Levando a uma maior produtividade, facilitando a produção em larga escala e não exigindo habilidades e profissionais qualificados. No entanto , estas organizações têm maior dificuldade de se adaptar a situações de mudança pois são projectadas para atingir objectivos e não para inovar. Apesar das organizações serem realidades socialmente criadas por nós, estas construções acabam por exercer um poder e existência próprias, levando a exercer um certo controlo

sobre os seus criadores. Esta metáfora apresentada pelo autor, combina a ideia de que as organizações são fenómenos psíquicos, no sentido de serem processo conscientes e inconscientes que as criam e as mantêm como tais, podendo as pessoas tornar-se prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e acções que esses processos acabam por gerar. Pressupostos falsos, crenças estabelecidas, regras operacionais sem questionamento podem formar pontos de vista muito estreitos do mundo que fornecem uma base e uma limitação para acções organizadas. Estes pontos de vista transformam-se em armadilhas, aprisionando as organizações na sua própria cultura. A sexualidade e a família, também têm intervenção nas organizações. Desta forma em muitas organizações, os empregados consideram o trabalho como uma libertação para a sexualidade reprimida. Formas organizacionais burocráticas, com autoridade e hierarquia reflectem valores masculinos, enquanto que organizações não burocráticas com educação, trabalho em grupo e abertura criativa reflectem valores femininos. As organizações são também condicionadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas forças inconscientes que determina as sociedades nas quais elas existem. Elas possuem também, actividades maiores que a vida do ser humano, sobrevivendo por gerações. Esta imagem de imortalidade da organização oferece ao ser humano um significado de permanência justificando ao inconsciente a negação da sua morte. Utilizando a analogia de “buraco negro”, para metáfora das prisões psíquicas, a dimensão invisível da organização que foi descrita como o inconsciente pode engolir e aprisionar as energias das pessoas envolvidas no processo organizacional. Entretanto, a compreensão deste processo pode trazer consigo uma promessa: ser possível libertar a energia escondida sob formas que promovem transformação criativa e acarretam a mudança, criando relações mais integradas entre indivíduos, grupos e organizações e seus ambientes. Esta visão de clausura é acompanhada pela visão de liberdade. Referências MORGAN. Gareth. “Images of Organization”, cap 2 e 7, Califórnia. Sage Publications Inc., 1986.