RESURSELE UMANE ALE INTREPRINDERII

1. Generalitati

Noţiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoana ce poate desfăşura activităţile respective prin creativitate, capacitate de iniţiativă, mentalităţi, tradiţii, deprinderi etc. Rresursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care sintetizează „potenţialul” de muncă al unei entităţi (ţări, zone geografice, instituţii, organizaţii etc.).

Resursa umana se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):

- cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de muncă, populaţia aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute şi relative)

- calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

Noţiunea de resursă umană (la nivel micro, la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea salariaţilor unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi. Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariaţi, care generează factorul de producţie – munca.

Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuşi cu toate trăsăturile ce îl caracterizează (mentalitate, tradiţie, cultură, sănătate, comportament etc.) şi implicit capacitatea de a presta o muncă.

2. Importanta resursei umane ale intreprinderii

Oamenii, cu experienta si cunostintele lor constituie resursa cea mai pretioasa de care dispune întreprinderea dar si cea mai dificil de administrat.Sub influenta anumitor conditii economice si social-culturale, functiunea de personal a cunoscut trei etape în evolutia sa:1. Cea a anilor 50 si marcheaza caracterul administrativ al functiunii limitata numai la operatiuni de control ale sefului de personal.2. Etapa anilor 60, în care functiunea de personal a cunoscut o largire a orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de personal si participarea sa la deciziile strategice ale întreprinderii.3. Etapa anilor 80 se continua si astazi; este o etapa în care, în cadrul functiunii

de personal se pune accent pe cresterea potentialului uman si pe relatiile sociale din interiorul întreprinderii. Deciziile ce se iau în legatura cu resursele umane ale întreprinderii au o importanta deosebita prezentând un dublu caracter economic si social.Functia de personal în acceptiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane este axata pe doua mari grupe de probleme:- evaluarea resurselor umane,- administrarea resurselor umane.

3. Categorii de personal : structura personalului unei intreprinderiResursele umane , ca obiect al pietii muncii, sunt o categorie a resurselor economice ce sintetiteaza potentialul de munca al societatii, intreprinderii.Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta personalul intreprinderii.Personalul intreprinderii cuprinde salariatii incadrati permanent sau temporar, prezenti la lucru, aflati in concediu de odihna , concediu de boala sau de studii, salariatii absenti motivat sau nemotivat ,cei aflati in ziua lor libera, cei trimisi sa lucreze in afara intreprinderii , cei aflati in deplasare, elevii si studentii aflati in practica daca sunt salariati ai intreprinderii.Structura personalului intreprinderii, pe categorii de salariati , cuprinde: muncitori; personal operativ, personal cu functie de executie si conducere.A)    Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinesc in activitatea intreprinderii , muncitorii sunt grupati in : muncitori direct producatori si muncitori indirect producatori ( auxiliari).-         Muncitorii direct productivi sunt cei care actioneaza direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor , masinilor, instalatiilor de care dispun.( lacatusi, strungari, muncitori de la intretinere, muncitori care realizeaza piese de schimb).-         Muncitori indirect producatori actioneaza indirect asupra obiectelor muncii, deplasandu-le pentru conservare, prelucrare sau livrare.( muncitori din activitatile de transport intern, receptioneri, cei care deplaseaza materialele in afara masinilor sau depozitelor).B)    Personal operativ exista in transporturi, telecomunicatii, comert. (impiegati, conducatori, controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti, factori postali, telefonisti, vanzatori).C)    Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati grupati dupa nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :1.      personal cu functii de executie :a)      personal cu pregatire liceala sau post-liceala pentru:-         activitati administrative( dactilografa,functionara);-         activitati de specialitate( tehnician, contabil cu studii medii).b)      maistri;c)      personal cu pregatire superioara( ingineri, economisti,chimisti);d)      personal cu functiie in activitatile de intretinere, paza,si pompieri.

2.      Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale, de productie, cercetare, proiectare( sefi de birouri, de servicii, sefi de sectie, sefi de laborator)3.      Personal cu functii in conducerea intreprinderii ( director general, director adjunct, director economic, inginer-sef)Angajatii sunt persoanele incadrate pe un loc de munca in cadrul unei organizatii, firme , intreprinderi.Modelul de gestiune flexibila a fortei de munca cuprinde urmatoarele categorii de angajati:-         specialistii, tehnicienii, inginerii si alti profesionisti la nivel inalt - acestia sunt recrutati in numar tot mai mare pentru a indeplini functii cum ar fi de cercetare-dezvoltare, informatica, marketing, comunicare etc.-         salariati generalisti - sunt atat la nivelul managerilor, cat si de angajatii relativ polivalenti ( policalificati in mai multe meserii). Aceste doua categorii : angajatii specilisti si generalisti sunt cele mai importante datorita statutului inalt in societate.-         angajati cu timp partial - angajati care nu au perspectiva in cariera; aceasta categorie este principala zona de gestiune flexibila a fortei de munca interne.-         lucratorii temporari- reaspund unor nevoi specifice , fiind angajati pentru obiective sau perioade specifice limitate.-         angajatii prin sub-contractare- cuprind angajati prin sub-contracte cu intreprinderi specializate pentru a raspunde unor nevoi permanenete( paza, intretinere, informatica) sau ocazionale (consultanta, publicitate).

4. Managementul resurselor umane.

Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati, dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile.Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa , asa cum au crezut cei care au efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a angajat.

4.1. Gestiunea resurselor umane Prima sarcina a gestiunii resurselor umane consta în tinerea evidentei personalului si a calificarii lui.În cadrul întreprinderii acceptiunea de efectiv de personal îmbraca mai multe forme:- efectivul permanent,- efectivul înscris,- efectivul fiscal,- afectivul aflat în lucru,

- efectivul prezent,- efectivul total,- efectivul platit.Gestiunea previzionala a posturilor permite o mai buna adecvare în timp între nevoile si resursele umane necesare pentru buna functionare a întreprinderii.Gestiunea previzionala a resurselor umane trebuie sa conduca întreprinderea la situatia de a dispune de salariati motivati si competenti.Pentru a face fata nevoilor întreprinderii în materie de personal dispune de patru mijloace principale:- recrutarea,- formarea,- mobilitatea interna,- licentierea sau plecarea negociata din întreprindere.Gestiunea previzionala a carierelor înseamna luarea în considerare atât în prezent cât si pentru viitor a nevoilor întreprinderii, a asteptarilor exprimate de fiecare salariat si a posibilitatilor individuale.Întreprinderile care au realizat previziuni în materie de personal în masura sa determine necesarul de reînnoire a cadrelor pentru o perioada de 10-15 ani.

4.2. Procesul de recrutare a resursei umane

Recrutarea personalului este o operatie prin care întreprinderea îsi procura mâna de lucru de care are nevoie.Componentele principale ale unei activitati de selectie sunt de regula urmatoarele:-Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat;-Profilul persoanelor (persoanei) interesate;-Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie;-Procesul de selectie propriu-zis ce cuprinde interviuri ,teste etc.

Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupatInainte de a defini continutul postului seful departamentului resurselor umane trebuie sa gaseasca raspunsul la o serie de intrebari de felul:Este nevoie de acest post?De ce a ramas vacant si cat a funcionat firma cu acest post vacant? (circumstantele in care a ramas vacant);Ce alte posturi ar putea prelua atributiile?Daca nu poate fi desfiintat- care sunt sarcinile si atributiile ce le are? Sunt corespunzatoare programelor firmei?In ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?Definirea continutului postului inseamna stabilirea sarcinilor si atributiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflecta in fisa postului, care se prezinta candidatilor, si, din acest motiv , se impune ca aceasta fisa sa

caracterizeze cat mai real postul respectiv, pentru a reduce cat mai mult riscurile de insatisfactie sau neintegrarea ulterioara a noului angajat.  Profilul persoanelor (persoanei) interesateIn managementul resurselor umane pot aparea unele imperfectiuni cu privire la profilul persoanei care ar urma sa ocupe postul respectiv si anume:O descriere a vechiului ocupant (daca acesta a dat rezultate bune) sau a inversului (daca vechiul ocupant a avut esecuri);O copiere a dorintei sau profilului celui care intocmeste fisa de profil respectiva (manager, sef de departament etc);O descriere stufoasa a postului, uneori ridicola, ce tinde spre a crea omul ideal;Pericolul unor limitari (restrictii): etnice,de religie etc.Astfel in fisa postului se vor mentiona: nivelul de cunostinte solicitat, experienta, calitati psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini,varsta,sex etc. Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectieUn mare rol il are publicitatea sau modul de aducere la cunostinta a necesitatilor de personal. Aici pot aparea intrebari de genul:Este suficient anuntul in ziarul “X”?Pot sa apelez si la prieteni sau cunostinte?Este clar facuta aceasta publicitate? Se intelege ce se doreste de la persoana candidata?Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare.De regula, posturile vacante sunt propuse in mod prioritar salariatilor intreprinderii care vor parcurge aceleasi etape de selectie ca si candidatii externi.In scopul recrutarii interne se folosesc diferite modalitati cum ar fi:Informarea salariatilor intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu, publicarea in buletinul de informare sau ziarul intreprinderii etc.Folosirea fiselor salariatilor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidatii care pot in mod potential sa ocupe postul vacant;Cu toata prioritatea acordata recrutarii interne trebuie insa subliniat faptul ca apar si anumite limite legate mai ales de dificultatile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri in care un sef ierarhic faciliteaza promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca din compartimentul sau.Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare.Se realizeaza dintr-o serie de ratiuni cum ar fi:Dorinta de a compara candidaturile interne cu solicitarile de candidaturi externe si astfel a imbunatati procesul propriu-zis de recrutare.Necesitatea cunosterii situatiei existente pe piata muncii;Cerinta de a imbogatii potentialul uman intern al intreprinderii prin venirea altor specialisti (aport de “sange nou” in intreprindere);

Imposibilitatea de a gasi in intreprindere candidatii pentru postul vacant.Pentru prospectarea externa a posibilitatilor de angajare a personalului intreprinderea poate folosi o serie de mijloace , astfel:Candidaturile directe facute firmei de catre diferiti solicitanti; ofertele de angajare venite din partea candidatilor sunt insa o consecinta a imaginii pe care o are firma fata de publiic, a legaturilor acesteia cu scolile si facultatile, a campaniei bublicitare pe care o face (de exemplu firma Shell primeste annual peste 7000 de oferte de angajare);Anunturile facute in presa centrala sau locala; intr-un astfel de anunt se vor mentiona o serie de aspecte ca, de exemplu:numele firmei, sectorul de care apartine, marimea acesteia, locul pe care-l ocupa si obiectivele urmarite;denumirea postului vacant, obiectivele acestuia si evolutia posibila (perspectiva profesionala);profilul candidaturii: nivelul de pregatire, experienta, varsta maxima etc;avantajele oferite: salariu, pregatire, alte avantaje etc.Solicitarea unor cabinete, firme specializate in rectutarea de personal in raport de cererile diferitelor firme.AVANTAJERECRUTARE INTERNACandidatii sunt deja orientati catre companie;Exista informatii suficiente despre candidati;Costurile de recrutare sunt scazute;Creste moralul salariatilor prin crestrea de oprtunitati de promovare;Performanta este rasplatita; RECRUTARE EXTERNACandidatii sunt o sursa potentiala de idei;Candidatii pot avea o experienta mai larga;Candidatii pot cunoste bine concurenta;4. Candidatii pot avea noi specializari.

DEJAVANTAJERECRUTARE INTERNAPot apare mai putine idei noi;Candidatii respinsi pot fi nemultumiti;Selectia este subiectiva;Poate fi necesara o pregatire costisitoare;Activitatea actuala a candidatilor poate fi intrerupta; RECRUTARE EXTERNAProbabilitatea de a gresi este mai mare datorita insuficientei informatiilor;Potentialii candidati interni se pot simti frustrati;Noul angajat poate demara mai incet, datorita nevoii de a se orienta in cadrul organizatiei;Procesul de recrutare poate fi costisitor.

  4.3. Procesul de selectie a resurselor umane.Procesul de selectie propriu-zisProcesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesului de planificare si de recrutare a resurselor umane.

Selectia consta in alegerea, potrivit anumitor criterii ,a celui mai capabil candidat pentru desfasurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca. Criterii de alegere a metodelor de selectie In alegerea celei mai potrivite metode de selectie managerul de resurse umane trebuie sa aiba in vedere urmatoarele criterii:compatibilitatea metodei se selectie cu postul pentru care se tine concursul;utilitatea avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie;legalitatea adica metodele trebuie sa file legale in ceea ce priveste continutul cat si modul de administrare si utilizare;acceptarea metodelor de selectie de catre manageri;efectele metodelor asupra candidatilor;impactul social- se subliniaza existenta unui conflict intre eficienta unor metode de selectie si impactul social negativ pe care aceste metode il pot produce. Multe organizatii folosesc mai multe metode de selectie cat mai relevante pentru caracteristicile personale si nivelul de pregatire al candidatilor. De foarte multe ori aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramane in cursa si a fi evaluati in continuare. Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cateva clase de slujbe din SUA.   Oric

e post

Functionari

Productie/servicii

Specialisti

Agenti comerciali

Manageri/supervizori

Numar de companii

245 245 221 237 96 243

Teste de aptitudini sau proba de lucru

 63%

 55%

 19%

 10%

 4%

 3%

Examinare medicala

57 43 57 47 46 45

Test psihic 31 23 10 8 9 9Test profesional

27 14 14 14 3 5

Test de personalitate

17 1 2 6 23 13

Testarea 11 1 12 2 1 1

abilitatii fiziceTestul cu detectorul de minciuni

5 2 4 2 5 2

Testul SIDA

1 - - 1 - -

 Modul de selectare poate fi facut prin dou categorii de metode si anume metodele empirice si metodele stiintifice. Metodele empiriceAceasta metoda nu se bazeaza pe criterii riguroase constand in mare masura pe impresia, modul de prezentare, recomandarile prezentate, aspectul fizic.Exista in acest domeniu si unele practici cu privire la selectia resurselor umane:Analiza grafologica;frenologia (conformatia craniului ca factor important);Chirologia (stiinta studiului mainii);astrologia si altele. Metodele stiintificeAceasta metoda se bazeaza pe criterii riguroase si foloseste mijloace de factura stiintifica si anume :teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii;verificarea referintelor; examenul medical;rezistenta la stress;adaptabilitatea la nou;capacitatea de a-si asuma riscuri;puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul in echipa. 

4.4. Metode de selectie Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode se selectie si anume:4.4.1.formularul-cerere de angajare;4.4.2.testele;4.4.3.interviul;4.4.4.testarea starii de sanatate;4.4.5.verificarea referintelor.  4.4.1.Formularul-cerere de angajareFormularul-cerere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de munca anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte de asemenea reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularul-cere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului atat din punct de vedere educational cat si al experientei.

Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date la fel si unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informatiilor prezentate.Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole nerecomandabile. Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa , culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti insarcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vreodata arestat? 4.4.2. Interviul Aproape toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectie iar candidatii sunt intervievati de cel putin 2 specialisti – un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de calificare se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.Interviul ue678q9338mees are un dublu scop:sa informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant si cerintele acestuia;sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara;existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea unor elemente elocvente si controlabile;capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care stie sa asculte interlocutorul, sa manifeste interes si intelegere pentru aspectele relatate;sa evite judecatile proprii de valoare.Desi se considera ca interviul este o metoda de selectie foarte folositoare uneori apar erori grave in selectia candidatilor. Aceste greseli se datoreaza mai ales:datorita lipsei de experienta a persoanei care conduce interviul;cand pregatirea celor care conduc interviul este depasita de nivelul de pregatire si experienta al celor intervievati;persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor.Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele:eroarea de similaritate-intervievatorii sunt predispusi sa accepte candidatii care le sunt asemanatori ( hobby-uri,interese, elemente biografice comune) si sa-i respinga pe cei care nu sunt ca ei;

eroarea de contrast- majoritatea cnadidatilor sunt intervievati succeciv iar cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau , in loc de a-l compara cu un standard stabilit;sublinierea elementelor negative- cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor; in acelasi timp ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers;partinirea in functie de sex sau varsta- s-a constatat ca specialistii in resurse umane inclina sa dea credit barbatilor in dauna femeilor , atunci cand postul respectiv este ocupat in mod traditional de barbati; de exemplu , barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp ce femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere;eroarea datorata primei impresii- se intampla ca unii conducatori de interviuri sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare sau dupa primele momente ale interviului; de asemenea exista tendinta ca persoana care conduce interviul sa-si aleaga acele intrebari care sa-i confirme impresia negativa sau pozitiva initiala;eroarea de tip halou- aceasta eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a interviului impresioneaza puternic iar acest lucru se rasfrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat impresioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea. Cercetarile au demonstrat ca doar inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate corect in timpul interviului.factorii nonverbali- se spune ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de acesti factori deoarece atunci cand un candidat poarta haine adecvate,zambeste, are un ton placut al vocii face o impresie mai buna ,chiar daca pentru unele locuri de munca sunt necesare indemanarea si cunostintele tehnice si mai putin relatiile cu alte persoane.erori de ascultare si de memorare- se intampla atunci cand intervievatorul nu este atent sau atunci cand acesta nu isi ia notite-(aproximativ 75% din ceea ce a raspuns candidatul poate fi uitat). Interviurile se clasifica in functie de gradul de structurare in trei categorii: interviurile nestructurate- permite examinatorilor sa pun orice tip de intrebari fara o planificare a informatiilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai mica valoare deoarece datele culese ofera putine informatii pentru evaluarea si compararea candidatilor si pot ramane zone neexploatate legate de activitatea candidatului.interviurile semistructurate- intervievatorul pregateste un set de intrebari standard ,dar foloseste si intrebari spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte. Aceasta metoda poate sa faca interviul mai placut pentru candidati , si sa creeze o impresie mai buna despre organizatie si sa usureze comunicarea.

Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita “metoda a conului” pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un “con” este un mini interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea despre lucrul in echipa. Fiecare “con”este introdus de o intrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Cel care conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora.Exemplu : ultimul loc de munca al candidatului. Intrebare introductiva “Vorbiti-mi despre ultimul loc de munca”in topica interviuluiIntrebari specifice moderate “Ce ati invatat la ultimul loc de munca?” “Care au fost principalele indatoriri?”“Care au fost cele mai bune rezultate?”“ Cum v-ati descrie fostul sef direct?”Aprofundari “Poti sa-mi spui mai multe despre acest lucru? ”Intrebari specifice si “Cati subordonati ati avut?”intrebari de tipul DA/NU “Ati fost platit pe baza de comision?” interviurile structurate- cercetarile au aratat ca sunt cele mai eficiente interviuri. In acest caz intrebarile sunt planificate si formulate pentru fiecare candidat in acelasi fel. In literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate: interviul standardizat :Intrebarile se concentreaza pe activitatea de la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Acest tip de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase desi este comod din punctul de vedere al intervievatorului.interviul circumstantial Se concentreaza pe intrebari referitoare la posibilele actiuni din viitor cum ar fi: “ ce ati face daca ati fi in situatia X?”. Interviul ue678q9338mees circumstantial a fost elaborat de Gary P. Latham si cuprinde 3 tipuri de intrebari:intrebari referitoare la situatii ipotetice.intrebari care urmaresc sa evidentieze existenta cunostintelor sau indemanarilor necesare postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor indemanari.Intrebari care se concentreaza asupra capacitatii de adaptare a candidatilor la noile cerinte ale postului, cum ar fi calatoriile dese sau munca fizica intensa.interviul comportamental caracterizat de intrebari precum: “Cum ati procedat la fostul loc de munca in situatia X?”.

Ideal un interviu ar trebui sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber;sa fie bine structurat;sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor tipurilor de de erori. 4.4.3.TesteleReprezinta un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise si a unor exercitii de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane.Prin intermediul testelor se urmaresc doua specte:sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului si care pot constitui restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv;sa se stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant. Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora:evaluarea abilitatilor specifice – testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati legate strict de postul care va fi ocupat.Omogenitatea – adica sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval de timp mai mare.Aplicabilitatea – testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp sau individual. Aici se are in vedere atat timpul necesar pentru efectuarea cat si evaluarea testelor precum si costul acestor operatiuni.Succesul inregistrat in trecut – specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea. Principalele trei tipuri de teste sunt:Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capacitate)Aceste teste sunt foarte utilizate in procesul de selectie si au in vedere evidentiarea unor calitati ale candidatului cum ar fi:Inteligenta;Abilitatea in gasirea unor solutii matematice; Abilitati verbale; Cunostinte;Calitati vizuale si motrice; Aptitudini tehnice.Testele de personalitate (teste clinice )Aceste teste teste sunt mai complexe continand pana la 400 de intrebari iar unele folosesc intrebari forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential discriminatorii).Majoritatea testelor de personalitate se preocupa de urmatoarele trasaturi :Nevoia de dominare;Gradul de toleranta;Extroversiune;Agresiune;modul de gandire; sentimentele;Autoritate;Independenta;Studiile au aratat ca , de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in pregatirea profesionala viitoare, deschiderea catre noi idei este legata de

succesul treainingului si gradul de extrovertire influenteaza succesul in managementul vanzarilor.Principalele tipuri opuse de personalitate sunt:Extroversiune<>introversiune;Prietenie , agreabilitate<> ostilitate, necuviinta;Stabilitate emotionala<>nervozitate;Grad mare de constiinciozitate si autocontrol<>grad mic de constiinciozitate si de autocontrol;Inteligenta, deschidere catre idei noi<>inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei noi, opacitate. Teste de performanta (teste de situatii)Acest tip de teste masoara aptitudinile practice pentru un anumit post si tind sa devina previziuni corecte ale performantei viitoare.Au in vedere verificarea candidatului asupra modului in care ar proceda intr-o situatie data.

4.5. Formarea si perfectionarea resurselor umane

Indiferent de marimea întreprinderii, formarea personalului este perceputa tot mai mult ca o necesitate.Politica de formare profesionala se sprijina pe urmatoarele notiuni:- permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;- adapteaza si obisnuieste oamenii, masinile si echipamentele în scopul obtinerii unui randament cât mai bun;- încurajeaza efortul în munca din partea fiecarui angajat;- ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta munca altora.Gestiunea resurselor umane scoate în evidenta existenta a doua mari categorii de nevoi:- de perfectionare,- de formare.De aceea, un rol important îl are planul de formare care desemneaza ansamblul actiunilor anuale de pregatire profesionala ce urmeaza sa fie propuse angajatilor dupa consultarea prealabila a conducerii întreprinderii.

4.6. Remunerarea personaluluiO alta latura importanta a gestiunii resurselor umane o reprezinta gestiunea remunerarii personalului. Nivelul salarizarii este influentat de o serie de factori:- economici si sociali care intervin la nivel national si internationali;- economici si sociali care intervin la nivelul întreprinderii;- individuali.Continutul proceselor de remunerare se refera la definirea metodologiei de

salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor si precizarea ritmului evolutiei lor.Obiectivul principal al politicii de remunerare îl reprezinta motivarea si mobilizarea personalului întreprinderii.O buna politica de remunerare trebuie sa fie echitabila, competitiva, stimulativa, flexibila.Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate în considerare un numar de optiuni bazate pe situatii statistice si pe consideratii strategice legate de gestiunea resurselor umane:- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pietei muncii;- alegerea dintr-un evantai larg sau restrâns de salarii. Aceadta optiune se poate analiza în trei situatii:a) pentru ansamblul masei de salariati,b) pentru un grup de posturi învecinate sau identice,c) în interiorul aceluiasi tip de posturi.- elaborarea unui plan de salarizare.

4.7. Evaluarea resurselor umane Teoria şi practica managerială demonstrează că principalul obiectiv aloricărei organizaţii îl constituie cercetarea eficienţei, criteriu important deevaluare a performanţelor manageriale. Concept viu disputat şi deosebit decomplex în semnificaţii, eficienţa economică este privită în general caraportul dintre rezultatele obţinute şi consumul de factori de producţie. Deşiacest concept este pe larg dezbătut în literatura economică a secolului nostru,analize indirecte ale eficienţei economice pot fi întâlnite începând de laAdam Smith, cel care abordează problema maximizării rezultatelor fără să serefere la minimizarea eforturilor.În prezent, accepţiunea largă a eficienţei economice se referă lamaximizarea efectelor obţinute în condiţiile minimizării eforturilor, ceea cenu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor, cât mai ales ocreştere a rezultatelor, în aşa fel încât să fie evitate contradicţiile întreoptimul total şi optimurile parţiale, între optimul tehnic şi cel economic.Eficienţa economică devine astfel o măsură a economicităţii şi motorulprogresului pentru organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială aeconomiei concurenţiale. Motivul acestei atitudini manageriale este strictpragmatic - perspectiva falimentului devine un factor care determinăanalizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raţionale, gradul derezistenţă la faliment fiind dependent de mobilizarea potenţialului uman şimaterial în acest scop.În condiţiile trecerii la economia concurenţială, factorul uman are unrol dominant în procesul de înscriere a eficienţei organizaţiei pe o traiectoriepulsatorie, de aici semnificaţia importantă a evaluării performanţelorpersonalului în perspectiva utilizării resurselor umane. Această orientare înevaluare este generată de faptul că potenţialul uman constituie elementulcreator, activ şi coordonator al activităţii economice, iar folosirea acestuia la

întreaga lui valoare este mijlocul principal in sporirea eficienţei economice.Astfel, este pe deplin justificat să se vorbească despre eficienţa utilizăriiresurselor umane, ca o componentă esenţială a conceptului general deeficienţă economică.Dacă uneori în literatura de specialitate eficienţa utilizării resurselor umaneeste redusă la folosirea integrală a timpului de muncă, accentul punându-sepe latura cantitativă, în accepţiunea modernă se impune o corecţie. Utilizareaeficientă a resurselor umane trebuie să ţină seama şi de aspectul calitativ,care include totalitatea operaţiilor de personal: recrutare, selecţie, pregătire,evaluare, promovare, dialogul social şi sistemul motivaţional. De asemenea,managementul trebuie să îşi asume responsabilitatea cunoaşteriimecanismului de interese, a contradicţiilor diritre obiectivele organizaţionaleşi aspiraţiile personalului, practicarea sistematică a unui sistem decointeresare având efecte importante în reuşita politicilor de utilizare aresurselor umane.Evaluarea performanţelor manageriale prin intermediul eficienţeiutilizării resurselor umane pune în evidenţă nu numai înzestrarea tehnică şimodul de folosire a timpului de muncă, ci şi aspectele referitoare lastabilitatea personalului, pregătirea resurselor umane, salarizarea, respectivparticiparea la conflictele de muncă.O condiţie importantă a utilizării depline a resurselor umane o constituierealizarea unei stabilităţi cât mai mari a acesteia, stabilitate ce se poateobtine printr-o evaluare periodica a resurselor umane.

5. Exemplu practice: RESURSELE UMANE ALE SOCIETĂŢII BENNERT GmbH BETRIEB FÜR BAUWERKSICHERUNG SUCURSALA ROMANIA

5.1. SCURT ISTORIC

Societatea comercială SC BENNERT GMBH BETRIEB FÜR BAUWERKSICHERUNG GERMANIA SUCURSALA ROMANIA SRL Timişoara, judeţul Timiş a fost înfiinţată la data de 23.11.2007 şi funcţionează în baza Legii nr. 31/1990.

Societatea este înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului, judeţului Timiş sub nr. J35/4345/2007

Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, cu prevederile statului şi a contractului de societate. 5.2. SEDIUL SOCIETĂŢII, SCOPUL – OBIECTUL DE ACTIVITATE

Sediul societăţii comerciale SC BENNERT GMBH BETRIEB FÜR BAUWERKSICHERUNG GERMANIA SUCURSALA ROMANIA SRL este în ROMÂNIA, localitatea Timişoara, strada Eneas 97, judeţul Timiş.

Obiectul de activitate al societăţii este :

ACTIVITATE PRINCIPALĂ – Lucrari de demolare a constructiilor. Lucrari de reabilitare si restaurare.

5.3. ACTIVITATEA SOCIETĂŢII

Activitatea economică a societăţii se desfăşoară cu respectarea obiectului de activitate stabilit prin contract şi prin statutul societăţii.

Pentru respectarea activităţii desfăşurate, societatea va întocmi bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi cu respectarea prevederilor legale.

5.4. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Societatea Comercială SC BENNERT GMBH BETRIEB FÜR BAUWERKSICHERUNG GERMANIA SUCURSALA ROMANIA SRL are următoarea structură organizatorică de conducere:

DIRECTOR GENERALDIRECTOR ADJUNCT-MANAGER ACHIZITII,RMI

DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR LOGISTIC-OPERATIUNIINGINER –SEF SANTIER

COMPARTIMENTE EXTERNALIZATE

- SERVICIUL JURIDIC- SERVICIUL FINANCIAR-CONTABIL- SERVICIUL PROTECTIA MUNCII SI PSI

5.5. ACTIVITĂŢILE COMPARTIMENTELOR

5.5.1. Reprezentantul managementului integrat calitate mediu SSM- Director adjunct( Manager achizitii)

1. Subordonare – Directorul general2. Activităţi principale:

- monitorizarea sistemului de management integrat- control tehnic de calitate (ctc)- protecţia mediului - negociază şi încheie contracte pentru lucrari de constructii.

3. Atribuţii şi responsabilităţi

3.1 Organizarea de ansamblu a Sistemului de Management al Calităţii si Sistemului de Management de mediu, la nivel de societate.Ţine la zi Manualul Managementului Integrat.3.3 Asigură controlul tehnic de calitate la recepţie, interfazic şi final, încercări fizico - chimice în laborator.3.4 Pregăteşte societatea pentru certificare conform standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 si SR OHSAS 18001:2008.3.5 Controlează, avizează şi analizează lucrarile de constructie din faza de proiect până la final din punct de vedere a calităţii.3.6 Dispune oprirea activităţii în orice domeniu de activitate dacă constată că nu se respectă prevederile Manualului Calităţii.3.7 Răspunde de întrega activitate de protecţie a mediului.3.8 Urmăreşte funcţionarea în stare optimă a instalaţiilor şi aparatelor care produc poluarea atmosferei.3.9 Urmăreşte factorul de mediu sol prin colectare selectivă, depozitarea şi evaluarea deşeurilor solide.3.10 Colaborează cu Agenţia de Protecţia Mediului, Apele Române, pe linie de protecţia mediului.3.11 Impune normele de protecţia mediului pe tot teritoriul societăţii.

4. Competenţe

4.1 Analizează, avizează şi dispune soluţii care decurg din respectarea prevederilor manualuluicalităţii emis de societate.

5. Relaţii

5.1 Transmite spre rezolvare documente specifice serviciului de Management al Calităţii si Mediului.5.2 Primeşte spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societăţii.

5.5.2. Sef Santier

1.Subordonare – Director general2. Activităţi principale: - Negociază şi încheie contracte pentru lucrari de constructii.

3. Atribuţii şi responsabilităţi:- defineşte, coordonează şi supraveghează activitatea comercială a societăţii, a tuturor compartimentelor din subordine, în scopul realizării obiectivelor calitative, cantitative şi valorice pe baza politicii generale- conduce fluxul de informaţii referitor la activitatea comercială şi tranzacţii(facturi,comenzi,contracte) şi evaluează informaţiile în vederea obţinerii obiectivelor teritoriale- asigură concordanţa dintre obiectivele comerciale şi strategia companiei, colaborează cu cei implicaţi în funcţiile centrale ale companiei- pregăteşte şi prezintă directorului general propuneri de oferte, oferte şi contracte pentru verificare- colaborează în proiecte speciale, promoţii mai relevante, introducerea noilor produse, noi iniţiative pe piaţă- instruieşte personalul din subordine- elaboreză şi propune strategia de marketing a societăţii privind produse, preţuri, condiţii de vânzare, promovare şi distribuţie- analizează clienţii şi raporturile cu clienţii, coordonează menţinerea şi îmbunătăţirea relaţilor cu clienţii- analizează mediul extern şi informează nivelele ierarhice superioare despre oportunităţi şi/sau ameninţări existente, despre piaţă, concurenţă, factori social politici, economici, tehnologici - întocmeşte bugetele de cheltuieli aferente activităţii comerciale- defineşte, gestionează şi aprobă documentele şi procedurile de calitate aferentă direcţiei comerciale şi garantează aplicarea şi difuzarea lor- întocmirea documentelor primare de ieşire a materiilor prime şi materiale, respectiv factura fiscală, aviz de însoţire a mărfii cu completarea tuturor elementelor cerute de formular- urmăreşte şi verifică situaţia stocurilor, materiale consumabile, piese de schimb, materiale de construcţii- verifică întocmirea de către gestionar a recepţiilor şi bonurilor de intrare privind materialele consumabile, piese de schimb, materiale de construcţii- verifică existenţa fişelor de magazie a materialelor şi pieselor de schimb- urmăreşte înregistrarea corectă a intrărilor şi ieşirilor din gestiune cantitativă şi valorică a materialelor, pieselor de schimb- trimestrial efectuează inventarierea a stocurilor de materiale, piese de schimb, verifică corespondenţa între stocurile scriptice din gestiune cantitativ şi valoric

- efectuează trimestrial calculul preţ-cost a produselor finite ori de câte ori este nevoie- stabileşte diferenţele de inventar(plus sau minus) între stocul faptic şi stocul scriptic conform gestiunii, punerea de acord a gestiunii cu contabilitatea din punct de vedere valoric- răspunde de gradul şi modul de execuţie al sarcinilor stabilite pentru funcţia sa, conform contractului individual de muncă- răspunde de cunoaşterea şi aplicarea corectă a normelor metodologice în acest domeniu- răspunde de realismul, corectitudinea, calitatea şi transmiterea operativă a informaţiilor difuzate- răspunde de cunoaşterea, aplicarea corectă şi respectarea normelor de protecţie a muncii şi PSI- răspunde disciplinar, material şi penal de consecinţele măsurilor adoptate 4.Competenţe- participă la reuniunile referitoare la problemele cele mai importante- solicită informaţii de la toate nivelele din interiorul societăţii precum şi de la organisme, organizaţii sau persoane din exteriorul societăţii, după caz, în sprijinul activităţii sale- propune strategii de dezvoltare, achiziţii şi organizare

5. Relaţii- transmite spre rezolvare altor compartimente orice documente specifice departamentului comercial- primeşte spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societăţii

5.5.3. Director Tehnic

1.Subordonare – Director general2. Activităţi principale:

- coordoneaza activitatea Directorilor de productie, Directorului Logistic si Serviciului Licitatii/Oferte;

3. Atribuţii şi responsabilităţi

3.1 Efectuează urmărirea execuţiei lucrarilor de constructii cât şi recepţionarea acestora.3.2 Asigură gestionarea şi multiplicarea documentelor şi documentaţiilor.3.3 Ia măsuri pentru îmbunătăţirea tehnologiei în vederea modernizării si creşterea calităţii lucrarilor de constructii.3.4 Rezolvă neconcordanţele în aplicarea tehnologiilor de execuţie.

3.5 Stabileşte măsuri pentru reducerea consumului de materii prime, materiale, etc. în condiţiile menţinerii sau îmbunătăţirii calităţii lucrarilor de constructii.

4.Competenţe

4.1 Avizează ofertele pentru licitatii.4.2 Avizează comenzile de execuţie a lucrarilor de constructii.4.3 Încheie contracte de colaborare sau executie lucrari de constructii.

5. Relaţii

5.1 Transmite spre rezolvare altor compartimente orice documente cu specific tehnic.5.2 Primeşte spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societăţii.

Director Logistic-operaţiuni

1.Subordonare – Director tehnic2. Activităţi principale:

- coordoneaza activitatea de logistica in cadrul societatii.- coordoneaza activitatea de mecanizare.

3. Atribuţii şi responsabilităţi3.1 Asigură şi răspunde de aprovizionarea cu materii prime şi materiale, combustibil, necesare realizării programului de producţie. 3.2 Întocmeşte normele de stoc a materiilor prime, piese de schimb, obiecte de inventar şi altele; Organizează primirea, depozitarea şi conservarea fără degradări a combustibililor, carburanţilor, pieselor şi ia măsuri pentru depozitarea acestora conform normelor tehnice de depozitare şi de prevenire a incendiilor.3.4 Avizează plata facturilor la termenele scadente pentru mărfurile primite şi recepţionate. 3.5 Asigură intreţinerea în bună stare de funcţionare a ăparcului de maşini şi utilaje din cadrul societăţii3.6 Asigură planificarea şi răspunde de executarea reparaţiilor şi reviziilor utilajelor şi instalaţiilor din dotarea societăţii3.7 Asigură necesarul de piese de schimb necesare activităţii productive.3.8 Organizează, controlează şi răspunde de executarea reviziilor tehnice, a reparaţiilor curente şi accidentale.

3.9 Asigură instrucţiuni de exploatare, întreţinere, reparaţii şi lubrifiere ale utilajelor şi instalaţiilor. 3.10 Dispune oprirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor când acestea nu mai corespund din punct de vedere funcţional sau la termenul de intervenţie-verificare planificat.3.11 Întocmeşte documentaţia pentru utilajele date disponibile sau propuse pentru casare.

4.Competenţe

Întocmeşte şi propune spre aprobare planurile de reparaţii a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor de modernizare şi înnoire a acestora.4.2 Aprobă instrucţiunile de exploatare, întreţinere, reparaţii şi lubrifiere ale utilajelor şi instalaţiilor din sectorul de activitate mecanic.4.3 Stabileşte necesarul de aprovizionat cu materiale şi piese de schimb.4.4 Stabileşte piesele de schimb ce pot fi recondiţionate în condiţii de eficienţă economică şi siguranţă în funcţionare şi asigură recondiţionarea lor.

5. Relaţii

5.1 Transmite spre rezolvare documente specifice activitatii de logistica.5.2 Primeşte spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societăţii. Sef de santier

1. Subordonare – Director general2. Activităţi principale:

- coordoneaza activitatea lucrarilor de constructii in cadrul unui santier.3. Atribuţii şi responsabilităţi

Fiecare santier asigură folosirea raţională a capacităţilor de producţie şi a forţei muncă de care dispune şi realizarea cantitativă şi calitativă a lucrarilor de constructii.Analizează continuu dinamica tehnologiilor de executie pentru găsirea de noi soluţii optime.Asigură permanent un cadru de muncă corespunzător obţinerii unei eficienţe maxime. Asigură buna întreţinere a tuturor mijloacelor tehnice de care dispun, atenţionează factorii răspunzători pentru luarea măsurilor ce se impun.

Respectă întocmai prevederile documentaţiei de execuţie şi control, normele, normativele în vigoare. Acţionează pentru ocuparea posturilor din cadrul santierului cu personal corespunzător care să asigure realizarea sarcinilor postului. Acţionează prin toate mijloacele de care dispune pentru reducerea consumului de materii prime, materiale, energie, manoperă şi folosirea eficientă a capacităţilor de executie, iniţiind propuneri şi măsuri de îmbunătăţire. Asigură întreţinerea unui climat armonios de muncă, care să conducă la spirit de iniţiativă, dorinţă de autodepăşire, inventivitate, întrajutorare pentru o eficienţă maximă a muncii. Acţionează pentru identificarea eventualelor cauze care ar putea declanşa un conflict de muncă şi acţionează pentru eliminarea lor.3.10 Urmăreşte realizarea producţiei cu încadrarea strictă a acesteia în costurile programate.

4. Competenţe

Propune şi elaborează măsuri pentru realizarea lucrarilor de constructii in conditii optime de calitate.

5. Relaţii

5.1 Transmite spre rezolvare toate documentele specifice santierului.5.2 Primeşte spre rezolvare toate documentele elaborate de celelalte compartimente ale societăţii.