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RethinkVolatility
ReshapeStrategy
ResultResultSmarter growthSmarter growth13th Annual Global CEO SurveySetting a smarter course for growthPeople perspectivePeople perspective
AgendaAgenda
Introdução: Construir uma agenda de crescimento 2Introdução: Construir uma agenda de crescimento
Secção 1 Rethink: da crise ao optimismo moderado 4
Confiança cautelosa
Políticas de gestão de talento
Secção 2 Reshape: o ambiente pós-crise 7
Crise de confiança pública e regulaçãoCrise de confiança pública e regulação
Gestão da mudança
Secção 3 Result: adaptar para competir 11
Resultados sustentáveis de longo-prazo
Conclusões: Cenários de evolução 14
pwc.com/ceosurvey
O 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers destaca os temas de gestão de pessoas como entre os mais relevantes no mind set dos decisores
Introdução: construir uma agenda de crescimentoO 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers destaca os temas de gestão de pessoas como entre os mais relevantes no mind set dos decisores
Enquadrado no seu trabalho de construção de conhecimento acerca das organizações clientes e parceiras, a PricewaterhouseCoopers acompanha e monitoriza ao longo do ano opiniões de CEO’s e decisores acerca da evolução das tendências da economia e sociedade.
A 13ª edição do Annual CEO Survey da PricewaterhouseCoopers recolhe opiniões de cerca de 1200 decisores a nível mundial e as suas conclusões sugeremA 13 edição do Annual CEO Survey da PricewaterhouseCoopers, recolhe opiniões de cerca de 1200 decisores a nível mundial e as suas conclusões sugerem que existe uma forte Agenda de Pessoas no definir do novo caminho de crescimento e recuperação no período pós-crise.
A grande maioria dos CEO’s entrevistados está agora mais confiante na retoma, que acreditam se consolidará na segunda metade de 2010.
Para a construção de um caminho mais coerente para o crescimento, são destacadas 3 ideias chave a partir das quais estruturamos a presente análise:
• RETHINK – As estratégias usadas para momentos desafiantes e a forma como olhamos para as nossas organizações;
• RESHAPE – A forma como fazemos acontecer a mudança e a evolução nas nossas organizações
• RESULT – Que planos de acção imediata vamos tomar para colocar em prática as estratégias de mudança?
PricewaterhouseCoopers Slide 3
pwc.com/ceosurvey
As conclusões principais do 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers apontam para os seguintes temas gerais
Introdução: construir uma agenda de crescimentoAs conclusões principais do 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers apontam para os seguintes temas gerais
Principais Conclusões gerais do 13º CEO Survey
Aumento do nível de confiança: os CEO's demonstram confiança nas perspectivas de crescimento em 2010, no entanto são cautelosos nas suas expectativas, continuando a seguir iniciativas de contenção de custos;p g ç
Aumento do emprego: a maioria dos CEO’s acredita poder aumentar a sua força de trabalho em 2010 e investir em temas de liderança e desenvolvimento de talento;
Maior preocupação com a gestão de risco: o contexto económico adverso criou uma preocupação extrema com a gestão de risco a todos os níveis, financeiro operacional e também de Pessoas o que se traduz numa maior atenção a este tema na gestão de capital humano introduzindo sistemas definanceiro, operacional e também de Pessoas, o que se traduz numa maior atenção a este tema na gestão de capital humano introduzindo sistemas de promoção de responsabilidades individuais;
Ambiente regulatório mais restritivo: a expectativa da continuação do reforço de medidas regulatórias, consequentes da crise económica, é vista com anseio por parte dos CEO's, principalmente no sentido em que seja limitativo do crescimento e criação de emprego como a regulação da compensação;
Novos modelos de comportamento de CEO como consequência da crise: na análise da postura dos CEO's face a ameaças ao crescimento denotam-se dois tipos de comportamento distintos – de consolidação e de adaptação – com impacto nas decisões de investimento e, consequentemente, nos modelos operacionais. Em ambos os casos, os temas de gestão de talento e reestruturação organizacional são prioridades nas agendas dos CEO's;
Visão da crise como oportunidade para evoluir: é consensual que o ciclo económico adverso que vivemos nos últimos anos levantou grandes dificuldades d it d t id d l i lh P ã i imas que devem ser aproveitadas como oportunidades para evoluir, melhorar e crescer, processo em que as Pessoas são essenciais para o sucesso.
PricewaterhouseCoopers Slide 4
Secção 1
pwc.com/ceosurvey
CEO's continuam política de redução de custos enquanto preparam as empresas para a retoma
SecçãoRethink: da crise ao optimismo moderado
CEO s continuam política de redução de custos enquanto preparam as empresas para a retoma
Confiança cautelosaOs decisores de empresas estão agora, mais confiantes do caminho a seguir para reentrar em fase de crescimento mas são cautelosos quanto às perspectivas de retoma, mostrando maior confiança no crescimento a médio prazo do que a curto prazo. Como tal, a maioria mantém as iniciativas de reduções de custos mas foca-se agora também noutras áreas estratégicas indicativo das perspectivas de retoma Observa-se que o nível de confiança está positivamentemas foca-se agora também noutras áreas estratégicas, indicativo das perspectivas de retoma. Observa-se que o nível de confiança está positivamente correlacionado com a dimensão da empresa e que, em termos geográficos, as empresas da Europa Ocidental e América do Norte demonstram menor preocupação relativamente às ameaças ao crescimento. No entanto, é consensual que os CEO’s olham para a crise e para todos os acontecimentos daí resultantes como oportunidades para repensar estratégias, mudar e crescer.
Nível de Confiança dos CEO's com perspectivas de retoma CEO's da Europa Ocidental com menor preocupação no “Índice de ansiedade”
40
50
60
rma
mui
to
ç p p
36.933.47
44.73 46.44
34.38 34.12
52.39
40
50
60
p p p ç
Índice Global:38 89
0
10
20
30
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
% C
EO
que
se
afir
conf
iant
e 33
0
10
20
3038.89
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Perspectiva de crescimento das receitas a 12 meses
Perspectiva de crescimento das receitas a 3 anos
Como classifica o nível de confiança no crescimento das receitas dos últimos 12 meses? Como classifica o nível de confiança na perspectiva de crescimento das receitas para os
América do Norte
Europa Ocidental
Ásia América Latina
Europa Central e de Leste
Médio Oriente
Africa
Qual o nível de preocupação em relação às seguintes potenciais ameaças às perspectivas de crescimento do negócio em consequência da crise económica?
PricewaterhouseCoopers Slide 6
Como classifica o nível de confiança na perspectiva de crescimento das receitas para os próximos 3 anos? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nota: Ano 2006 não foi coberto pelo estudo
Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nota: A PwC criou o Índice de Ansiedade com base nas respostas a esta pergunta utilizando pontuações: Extremamente preocupado = 100, Bastante preocupados 50; Pouco preocupado=25; Nada preocupado=0.
Secção 1
pwc.com/ceosurvey
SecçãoRethink: da crise ao optimismo moderado
O optimismo embora moderado e cauteloso que se faz sentir entre os decisores das empresas tem naturalmente reflexos profundos nas decisões de gestãoO optimismo, embora moderado e cauteloso, que se faz sentir entre os decisores das empresas tem, naturalmente, reflexos profundos nas decisões de gestão aos vários níveis e também nos temas de Pessoas, nos quais se denotam as seguintes tendências:
Papel das Pessoas nas organizações Emprego
A importância das Pessoas e o seu papel na retoma da economia e crescimento das empresas torna-se mais evidente, principalmente pelo impacto profundo da crise sobre a força de trabalho empresarial e também por ter revelado diversos problemas na gestão de Capital Humano. Como consequência denota-se uma maior atenção a esta temática no discurso
Embora muitas empresas continuem a apostar em políticas de contenção de custos, denota-se uma alteração das expectativas ao nível do emprego demonstrado por 39% dos CEO’s afirmarem que esperam aumentar a sua força de trabalho em 2010, sendo que os empregadores do sector automóvel e media são os menos prováveis de o fazer.
dos CEO's.
2548
Reduzir
A maioria dos CEO's irão aumentar a força de trabalhoWe will definitely become a more focused organisation as a result of the crisis. Our service operations have gotten sharper, for example. And the crisis also prompted us to sell off some peripheral parts of
20
34
25
13
22
Aumentar menos que 5%
Manter
Últimos 12 meses
Próximos 12 meses
And the crisis also prompted us to sell off some peripheral parts of our business, and that has made us a leaner organisation. So I do think we’re stronger as a result of facing these challenges and preparing ourselves for whatever might happen in the economy. Our people figured out how to achieve higher productivity as a result of some of the challenges they faced and they’re not going to go back
9
10
9
7
Aumentar mais que 8%
Aumentar entre 5-8%
%
g y y g g gto their prior behaviour. They’re going to take advantage of what they’ve learned and carry it forward. So the crisis took us to a new place – it was a reset for our business. Angela F. BralyPresident and CEO WellPoint Inc US
PricewaterhouseCoopers Slide 7
O que aconteceu à forca de trabalho na organização nos últimos 12 anos? Como espera que evolua nos próximos 12 meses?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
President and CEO, WellPoint Inc., US
Secção 1
pwc.com/ceosurvey
Revisão das políticas de talento
SecçãoRethink: da crise ao optimismo moderado
As preocupações dos CEO's em 2010 descentram-se da crise económicap
As reduções dramáticas de pessoal que muitas empresas realizaram em 2009, e que algumas continuarão em 2010, poderão ter consequências graves a longo-prazo ao nível do pipeline de talento principalmente num contexto de retoma económica, pelo que é importante que a disponibilidade de talento esteja no topo da agenda
As preocupações dos CEO s em 2010 descentram se da crise económica
Prolongamento da recessão global
Aumento da regulação
2912
0 27
310
32
63
0 12
130
9
4243
03337
043
2342
02718
016importante que a disponibilidade de talento esteja no topo da agenda
dos CEO's.
Na análise das preocupações dos CEO's relativamente às ameaças ao crescimento para 2010, a recessão global e suas consequências ao nível do aumento da regulação ou instabilidade dos mercados de
it i tê t d li t t t d t
Instabilidade nos mercados de capitais
Concorrência low-cost
Custos com energia
Di ibilid d d t l t
3220
0 31
370
2930
0 34
97
0 14
150
1719
0 15
4342
03131
03533
035
1630
023
170
1917
016capitais, mantêm-se no topo da lista, no entanto, denota-se uma
descentralização para outras questões, nomeadamente a disponibilidade de talento.
É consensual a ideia de que a prosperidade na retoma depende da disponibilidade de talento, pelo que sentem que se torna f d l lí i d ã d l i õ
Disponibilidade de talento
Tendências proteccionistas dos governos nacionais
Alt õ li áti
Inflação
3437
0 30
330
3839
0 32
1516
0 20
270
2113
0 30
3533
03230
029
370
25
1613
017
90
1112
012fundamental rever as políticas de gestão de talento nas organizações
uma vez que a crise económica demonstrou existirem falhas nas estratégias utilizadas. O enfoque centra-se em 3 caminhos:
Mobilidade: Aumento da mobilidade nas organizações, como factor indutor de maior capacidade dos colaboradores para gestão da
Alterações climáticas
Escassez de recursos naturais
Segurança da cadeia de valor
Pandemias e outras crises de saúde
3234
0 3231
0 38
310
40
3040
0 31
380
2650
0 24
2519
02321
026
120
25
127
012
90
96
010 Poucomudança e maior flexibilidade;
Competências: Consolidação das competências disponíveis e com potencial de utilização futura. O aumento do investimento em formação e desenvolvimento de colaboradores é visto por 65% dos CEO’s como uma medida a adoptar no próximo ano;
Q l í l d ã l ti t à t i i à ti d
Segurança da cadeia de valor
Inadequação de infra-estruturas básicas (ex. luz, água)
Terrorismo
4040
0 3536
0 3532
2426
0 31
390
3347
2526
022
180
2114
107
011
70
107
PoucoNadaBastanteMuito
PricewaterhouseCoopers Slide 8
Remuneração: Revisão das estratégias de remuneração de quadros como consequência das mudanças de regulação existentes.
Qual o nível de preocupação relativamente às ameaças potenciais às perspectivas de crescimento do negócio?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Secção 2
pwc.com/ceosurvey
SecçãoReshape: o ambiente pós-crise
Preocupação com regulação desconfiança pública e novas formas de gestão de Pessoas caracterizam o ambiente pós crise
Intervenção governamental e regulaçãoA crise económica exacerbou a visão negativista em relação à intervenção dos governos, em particular na redução da regulação como i i i f l d i à i d
CEO's querem maior clareza e estabilidade na acção reguladora
Preocupação com regulação, desconfiança pública e novas formas de gestão de Pessoas caracterizam o ambiente pós-crise
incentivo ao crescimento e na falta de apoio às empresas na criação de força de trabalho capaz e talentosa, reflectindo o paradoxo relativamente ao tema de regulação: os CEO's mostram necessidade de uma liderança mais forte dos governos em certas áreas, mas por outro lado só consideram as acções governamentais como positivas quando estas são benéficas para o seu negócio
59
57
Maior envolvimento com o sector privado para manter competividade
Medidas regulatórias claras e estáveisquando estas são benéficas para o seu negócio.
Apesar da dispersão de opiniões há áreas comuns em relação a este tema, em particular em questões com impacto no Capital Humano:
Os CEO's vêem com bons olhos uma maior aplicação de novas regulações que promovam a estabilidade do sector financeiro e a
45
39
Promover a aproximação internacional harmonização da regulação
Enfocar na aplicação efectiva da regulação existente
Enfocar nos resultados da regulação e não nosg
sustentabilidade ambiental e social;
Há uma antipatia generalizada para com medidas regulatórias que prejudiquem a criação de emprego;
A maioria opõe-se ao acréscimo de regulação que afecte as práticas directamente relacionadas com a força de trabalho incluindo
32
15
21
Enfocar nos resultados da regulação e não nos processos
Equílibrar a representação de países emergentes nas organizações internacionais
Autorizar organizações multi-laterais para agir como reguladores globais
directamente relacionadas com a força de trabalho, incluindo políticas de compensação, facto que consideram limitar a capacidade de atracção e retenção de talento.
No entanto, denota-se disponibilidade para parceria com as entidades estatais de forma a, com maior envolvimento, poder contribuir para li h l ã d j d d i d i l
P:Qual das seguintes actividades realizou ou planeia realizar na empresa como medida de combate à quebra de confiança?
0%
PricewaterhouseCoopers Slide 10
alinhar a regulação com os desejos dos decisores, de maior clareza e estabilidade.
combate à quebra de confiança?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nota: Respostas apenas dos CEO que afirmam ter sentido alguma ou bastante queda da confiança pública
Secção 2
pwc.com/ceosurvey
SecçãoReshape: o ambiente pós-crise
Crise de confiança pública Por outro lado, a crise veio também abalar de alguma forma a confiança pública nas empresas em geral e, por consequência, nos
líd j i f i i f d l f lh
Estratégias diversificadas no combate à desconfiança pública
seus líderes, cuja imagem foi negativamente afectada pelas falhas que o contexto económico adverso fez sobressair. Em particular em termos de gestão do capital humano na qual a questão da remuneração de executivos é fonte de desconfiança persistente.
Esta percepção mais negativa está bastante associada a sectores e
64
63
51
Participação em iniciativas da indústria para melhoria da reputação do sector
Diálogo pro-activo com reguladores e governo
Abordagem sistemática à medição e gestão da geografias específicas, tendo sida sentida principalmente no sector bancário e automóvel da Europa Ocidental e América do Norte.
As opiniões dividem-se quanto à estratégia de resposta para contrariar esta tendência e melhorar a reputação das empresas, mas destaca-se o facto de apenas 30% dos CEO’s considerarem
51
50
49
reputação
Expansão do programa de responsabilidade social da empresa
Programa de relação com media e publicidade
relevante alterar a política de compensação das suas organizações na sequência do clima de desconfiança pública que se gerou em torno do tema.
37
31
30
Programa de relação com media e publicidade
Abordagem a ONGs para melhoria de práticas que afectem a reputação
Alteração de políticas de compensação
P:Qual das seguintes actividades realizou ou planeia realizar na empresa como medida de combate à queda na confiança?
30Alteração de políticas de compensação
0%
PricewaterhouseCoopers Slide 11
q çFonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010Nota: Respostas apenas dos CEO's que afirmam ter sentido alguma ou bastante queda da confiança pública
Secção 2
pwc.com/ceosurvey
SecçãoReshape: o ambiente pós-crise
Gestão de Pessoas e Gestão do TalentoA dimensão e escala inesperada de mudanças na gestão de pessoas que sobressaíram da crise fizeram destacar algumas falhas nas políticas de gestão de capital humano das organizações. Consequentemente, existe hoje uma maior preocupação com a gestão da mudança e com a forma de evolução das
i õ l CEO' lt j t d áti d tã dorganizações que leva os CEO's a quererem alterar um conjunto de práticas e processos de gestão de pessoas.
A maioria dos CEO's (79%) afirma a intenção de aumentar o enfoque e investimento em gerir as pessoas através da mudança, incluindo a redefinição dos papéis de colaboradores nas organizações. Este é o tema prioritário nas agendas de Pessoas dos CEO’s, como sendo aquele que mais irá impactar no futuro das suas organizações de forma sustentável. A mesma percentagem de CEO’s afirma querer mudar a sua estratégia de gestão de talento, enquanto 68% dos entrevistados irá aumentar o investimento em desenvolvimento de talento e lideranças, como consequência da crise.
36
38
27
26
13
15
Programas de formação e desenvolvimento
Gerir Pessoas através da mudança
Gerir as Pessoas através da mudança está no topo da agenda de talento dos CEO's
20
23
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43
34
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26
27
7
4
15
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Condições de trabalho flexíveis
Níveis de remuneração
Programas de employee engagement
Programas de formação e desenvolvimento
Sem alteração
23
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38
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16
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4
6
6
7
Pensões e benefícios de saúde
Promoção da mobilidade global
Colaboração com especialistas externos
Condições de trabalho flexíveis Sem alteração
Alteração em parte
Alteração em grande medida
Alteração significativa
39
40
43
58
PricewaterhouseCoopers Slide 12
Em termos da estratégia de Pessoas, em que medida irá alterar a abordagem às seguintes estratégias como consequência da crise económica?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nota: Resultados “Não sabe/Não responde” excluidos
0%58
Secção 2
pwc.com/ceosurvey
SecçãoReshape: o ambiente pós-crise
P i id d d t l t i dú t iPrioridades de talento por indústria
Gerir pessoas através da mudança, incluindo redefinição de funções na organização Programas de formação e desenvolvimento
90Automóvel 85Farmacêutico90
86
86
83
81
AutomóvelBanca e mercado de capitais
Entretenimento e MediaFarmacêutico
Transporte e logística
85
83
83
82
82
FarmacêuticoBanca e mercado de capitais
QuímicoAutomóvel
Metais80
79
79
78
78
QuímicoEngenharia e construção
GlobalBens de consumo
Tecnologia
80
77
77
77
75
Engenharia e construçãoTransporte e logística
GlobalRetalho e distribuição
Bens de consumo78
77
76
76
74
TecnologiaSegurosIndústria
Prestação de ServiçosEnergia
75
74
74
74
73
Bens de consumoEntretenimento e Media
IndústriaPrestação de Serviços
Seguros
0%0%
73
71
64
Retalho e distribuiçãoUtilitiesMetais
71
71
64
TecnologiaEnergiaUtilities
PricewaterhouseCoopers Slide 13
Em termos da estratégia de Pessoas, em que medida irá alterar a abordagem às seguintes estratégias como consequência da crise económica?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010Nota: Respostas apenas dos CEO's que afirmam “ Alteração em parte”, “alteração em grande medida”, “alteração significativa”
Secção 3
pwc.com/ceosurvey
Resultados sustentáveis de longo-prazo através de investimento em liderança e talento
Secção 3Result: adaptar para competir
Resultados sustentáveis de longo prazo através de investimento em liderança e talento
Estratégia de crescimento de longo-prazo
Atingir resultados de forma pragmática, objectiva e rápida é a preocupação central da grande maioria dos CEO’s que participaram no 13th Annual CEO Surveyda PricewaterhouseCoopers. Para levar a cabo a concretização deste objectivo, além do enfoque na eficiência de custos de curto-prazo, denota-se uma jabordagem de crescimento focada no posicionamento de longo-prazo através de investimentos com impacto duradouro nas organizações. Neste sentido, o investimento no desenvolvimento de liderança e talento da organização surge no topo da agenda dos decisores. Em paralelo encontra-se a preocupação de aumentar o compromisso e motivação dos colaboradores, área destacada como de investimento prioritário por 75% dos CEO’s.
Desenvolvimento de liderança e talento são investimentos prioritários dos CEO's
3
3
1 41
47
37
21
Iniciativas para realizar eficiência de custos
Desenvolvimento de Liderança e Talento
6
6
6
1
1
2
46
43
41
18
16
16
Programas de crescimento orgânico
Infra-estrutura tecnológica estratégica ou aplicações
I&D e inovação de novos produtos
12
16
3
3
35
32
7
8
Decréscimo moderado Decréscimo significativo Aumento moderado Aumento significativo
Publicidade e reforço da marca
Investimentos de capital
PricewaterhouseCoopers Slide 15
Como planeia alterar as decisões de investimento de longo-prazo nas seguintes áreas, no decorrer dos próximos 3 anos, como resultado da crise económica?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010Nota: Resultados “Não sabe/Não responde” excluidos
Secção 3
pwc.com/ceosurvey
Secção 3Result: adaptar para competir
Gestão de Risco e estratégiaGestão de Risco e estratégia
O contexto económico do último ano instalou uma preocupação com questões de gestão de risco a todos os níveis, também motivado pela previsão de um ambiente regulatório mais restritivo, que marca ainda a visão para 2010. Sendo que a maioria dos CEO's planeia alterações significativas à sua abordagem ao
A sustentabilidade da gestão de pessoas nas organizações depende da capacidade de, no momento presente, aproveitar as lições e oportunidades geradas pela crise e transformá-las em favor de uma gestão de pessoas mais adequada. O momento é também de relevânciaque a maioria dos CEO s planeia alterações significativas à sua abordagem ao
risco, os temas de gestão de talento e de reestruturação organizacional por seu lado, detêm um lugar de destaque nas agendas dos CEO's uma vez que ter as “pessoas certas nos lugares certos” é considerado um factor de sucesso fundamental para o futuro das organizações.
gestão de pessoas mais adequada. O momento é também de relevância para os departamentos de Recursos Humanos e Gestores com responsabilidade sobre o capital humano afirmarem o seu papel junto dos CEO’s e decisores!
A maioria dos CEO's planeia alterar significativamente a estratégia de gestão de risco mais do que outros elementos da sua estratégia mas a gestão de talento e reestruturação surgem também no topo das prioridades
15 43 41Abordagem na gestão de risco
Sem alteração
Alteração em parte
Alteração significativa23
21
18
17
49
50
48
55
27
29
33
26
Estrutura organizacional
Estratégias para gestão de talento
Decisões de investimento
Resposta às alterações de comportamento do consumidor
42
37
33
41
44
43
16
17
23
Engagement com Conselho de Administração
Estrutura de capital
Enfoque na reputação e reconstrução da confiança
g
PricewaterhouseCoopers Slide 16
No contexto da crise económica, em que medida antecipa alterações às seguintes áreas da estratégia, organização e modelo operacional da empresa?Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nota: Resultados Não sabe/Não responde excluidos
Conclusões
pwc.com/ceosurvey
Tendências de comportamento face à mudança como resultado da crise económica e reflexo nos modelos operacionais
ConclusõesCenários de evolução e lições para o futuroTendências de comportamento face à mudança como resultado da crise económica e reflexo nos modelos operacionais
Emergência de novos modelos pós -criseDa análise das respostas de CEO’s e decisores de empresa acerca do actual momento desafiante das economias e do seu impacto nas organizações, foi possível encontrar duas principais tendências de comportamento. Parte dos CEO’s assumem comportamentos que apelidamos de “Consolidação”, enquanto a outra parte parece assumir estratégias de “Adaptação”.
Comportamentos de Consolidação
Os CEO’s com comportamentos de Consolidação (cerca de 1/3 dos
Comportamentos de Adaptação
Os CEO’s com comportamentos de Adaptação:Os CEO s com comportamentos de Consolidação (cerca de 1/3 dos entrevistados):
• Aparentam ter planeadas poucas mudanças nas suas estratégias e organizações;
• Focaram-se em reforçar as suas posições de mercado e mantêm planos de
Os CEO s com comportamentos de Adaptação:
• Demonstram preocupações com mudanças radicais no seu negócio e organização;
• Reorientaram proactivamente as suas estratégias e investimentos para se adaptarem ao novo cenário económico;investimento reduzidos;
• Ao nível organizacional, esperam muito poucas mudanças.
adaptarem ao novo cenário económico;
• Entre outras mudanças assertivas que estão a encetar, destacamos os investimentos em liderança e desenvolvimento de talento.
When the market changes, you cannot simply follownormal procedures or maintain outmoded strategies, management structures, or market positioning. Newconditions dictate a quick response.
HUANG Tianwen
PricewaterhouseCoopers Slide 18
HUANG TianwenPresidente, Sinosteel Corporation, China
Conclusões
pwc.com/ceosurvey
ConclusõesCenários de evolução e lições para o futuro
CEO's com comportamentos de adaptação são mais prováveis de alterar a suaModelo de adaptação investe mais agressivamente num conjunto de áreas CEO s com comportamentos de adaptação são mais prováveis de alterar a sua estratégia, estrutura organizacional ou modelo operacional
72Iniciativas para realizar 7284
6180
60
Iniciativas para realizar eficiência de custos
Desenvolvimento de Liderança e Talento
Programas de crescimento
Abordagem na gestão de risco
Resposta às alterações de comportamento do consumidor
Decisões de investimento
7692
7592
7489
Consolidação
Adaptação
6076
5276
49
Programas de crescimento orgânico
Infra-estrutura tecnológica estratégica ou aplicações
I&D e inovação de novos
Decisões de investimento
Estrutura organizacional
Estratégias para gestão de talento
Enfoque na reputação e
89
6987
6685
72
54
37
35
I&D e inovação de novos produtos
Publicidade e reforço da marca
Investimentos de capital
Enfoque na reputação e reconstrução da confiança
Estrutura de capital
Engagement com Conselho de Administração
5775
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Como planeia alterar as decisões de investimento de longo-prazo nas seguintes áreas nos próximos 3 anos em resultado do contexto económico adverso?
No contexto da crise económica, em que medida antecipa alterações às seguintes áreas da estratégia, organização e modelo operacional da empresa?
55Investimentos de capital Administração
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PricewaterhouseCoopers Slide 19
Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nota: Resultados apenas das respostas “moderado” ou “aumento significativo”
Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nota: Resultados apenas das respostas “alguma ateração” ou “alteração significativa”
Conclusões
pwc.com/ceosurvey
ConclusõesCenários de evolução e lições para o futuro
Lições para o futuroLições para o futuro
As lições para o futuro passam por aceitar o facto de que a mudança é uma constante no actual contexto económico e de que a preparação para a mesma é fundamental. As organizações necessitam de reforçar a sua resiliência e energia, com medidas de maior eficácia no planeamento e flexibilização perante cenários de mudança.
A maioria dos CEO’s acredita que não é possível esperar por outra crise para mudar A grande lição do actual momento de contracção é que a gestão daA maioria dos CEO s acredita que não é possível esperar por outra crise para mudar. A grande lição do actual momento de contracção é que a gestão da mudança dita a sobrevivência dos mais fortes! E a mudança não depende nunca das estratégias, processos, logística ou tecnologia das organizações.
Os agentes de mudança são as pessoas, pelo que concentrar esforços no seu desenvolvimento e preparação para um futuro de incertezas é um passo relevante na sustentabilidade das organizações!
As lições retiradas da actual crise económica estão fortemente ligadas ao tema de Pessoas:
1. A mudança é uma constante e a rapidez a que as condições de mercado se alteram podem tornar os modelos obsoletos caso não haja capacidade p j pde reacção da organização;
2. Os CEO’s estão preocupados com a resiliência das suas organizações e capacidade de captar as oportunidades que emergem da crise. Compreender profundamente as vulnerabilidades internas e externas da organização é fundamental para o reforço desta resiliência;
CEO Português
organização é fundamental para o reforço desta resiliência;
3. O planeamento a longo prazo e flexibilidade da organização são características fundamentais das organizações dos novos tempos pois permitem que a organização se adapte à mudança mais facilmente enquanto mantendo uma posição estratégica;
4 A di i li t ilíb i d i ti t
“Flexibility is the most important weapon . Flexibilityis the key to smoothing the effects of the crisis and isneeded in production, costs and commercial actions”.
PricewaterhouseCoopers Slide 20
4. A disciplina com os custos e o equilíbrio da mesma com os investimentos de longo prazo na organização mantém-se como estratégias de sustentabilidade futura fundamentais.
pwc.com/pt
Advisory ServicesAdvisory ServicesHuman Capital
Para aprofundar este tema contacte:Maria Manuel Seabra da [email protected]óvel: +351 915671997Telemóvel: +351 915671997
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Slide 21Diagnóstico Organizacional Ambar - Valorização do Capital Humano
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