Es importante tener claridad en la gente como el gran diferenciador de competitividad que tiene la empresa, pues los dems recursos como mercadeo, tecnologa, financiamiento, informacin y produccin, entre otras, es algo que cada organizacin y su competencia pueden compartir permanentemente. As mismo, a diferencia de otras pocas, hoy en da el talento humano se mueve a gran velocidad y cambia de organizacin ante cualquier inconformidad en el tema de relacin y retribucin con su empleador. Si bien no existe una frmula nica para gestionar efectivamente el talento, existen desafos propios a la naturaleza de gestin humana, que de ser cumplidos conllevan a lograr una exitosa estrategia al respecto: La relacin de negocios sustituye la relacin laboral: Si la gente es un recurso diferenciador de negocios, se debe tener muy claro cul es la contribucin de cada persona al negocio. La falta de certeza en este aspecto es uno de los problemas ms comunes al interior de las organizaciones y surge porque nunca se le comunica a la gente cul es su misin dentro de la empresa. Para cumplir este reto, hay que comenzar por preguntar a cualquier colaborador qu hace por la empresa. La primera respuesta que probablemente se obtendr es su cargo, la segunda inequvoca que va a dar es describir las tareas que desempea, como una manera de justificar el valor en el activismo. Luego, se debe volver a hacer la pregunta, destacando que no es funcin de lo que hacen, sino de su contribucin. La siguiente respuesta con toda seguridad ser el objetivo del cargo. Pero en este punto se debe rematar con otra pregunta: si este cargo no existiera, qu perdera la empresa? Este es un ejercicio fcil de realizar metodolgicamente e indispensable para generar los cimientos de la verdadera creacin de valor con la gente.Hasta que la gente no sea consciente de que su ttulo se mide en resultados tangibles, no se puede empezar a generar valor. Por esto, es importante que cada persona sea y se sienta til, contributiva y sepa cmo medir su aporte. Por tanto, gestin humana debe empezar por definir la contribucin de cada cargo al negocio a partir de informacin real, al tiempo que prescindir de todo aquello que no genere valor. Para ello, debe realizar contratos laborales en los que se especifique qu se espera del cargo, cules son las responsabilidades y compromisos, as como la retribucin en funcin de esos resultados. Dicho de otra manera, la relacin laboral clsica se cambia por una relacin de negocios. Se deben tener ms socios del negocio que empleados pasivos. Esto no es tan difcil de conseguir, se debe empezar con lo sencillo, como establecer relaciones de negocios claras similares a las que establecemos con nuestros proveedores que incluyan compensaciones, fechas, criterios de calidad y de devolucin, entre otras. Se deben hacer contratos claros basados en resultados. Cambio en los estilos de trabajo: Luego de que se tiene claridad en la contribucin de cada empleado a la empresa, se debe continuar por asegurar que las formas y estilos de trabajo sean ms eficaces y se generen resultados ms rpido. En este aspecto, el reto de gestin humana es hacer que la gente sepa con claridad lo que tiene que hacer y lograrlo de una manera ms rpida y efectiva. Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo: El hecho de que las relaciones con los colaboradores empiecen a ser ms de negocio que laborales conlleva a un cambio en los estilos gerenciales, pues el estar liderando a personas talentosas es diferente a liderar masa trabajadora o gente que viene a cumplir un horario y a obedecer unas rdenes. La capacidad directiva tiene que saber armonizar la gente que da resultados. El paternalismo, que era parte de la relacin gerencial clsica se est terminando y hay que saber administrarlo, para que no sea el talento el que se marche por estar bien administrado. Un buen director de gestin humana no puede darse el lujo de perder alguien valioso porque no supo tratarlo bien. Nuevos modelos de comparacin: Las organizaciones tienen el deber de buscar modelos de comparacin ms all de lo local, pues se debe comprender la grandeza del mundo y las amenazas existentes en trminos de capital, de ejecutivos y de eficacia, entre otros aspectos. Debido a esto, gestin humana tiene el deber de usar mtricas de comparacin aplicadas en otros lugares. Por esto, el reto consiste en analizar cunto le cuesta a otras empresas competidoras sus estructuras. Hay que saber mirar ms all de lo local. Nunca se sabe de dnde se pueden tomar experiencias como base o ejemplo paras las propias oportunidades, por lo tanto los modelos de comparacin tienen que ser ms internacionales. Mayor capacidad para administrar los cambios: Con frecuencia, surgen ideas y proyectos de gran calidad al interior de las organizaciones que desafortunadamente en la mayora de casos suelen pasar sin llegar a desarrollarse. En este punto, gestin humana tiene la gran responsabilidad de buscar la manera de hacerlas realidad. El rea de gestin humana, aunque no es la nica responsable, tiene el reto de administrar muy bien las ideas y proyectos, as como dejarse ayudar por expertos para que las cosas ocurran. Suele ocurrir que las organizaciones gastan tiempo y recursos en estudios o propuestas, que al cabo de seis meses todava se siguen analizando. La verdadera misin es pasar de la fase de estudio a la ejecucin.Mayor gestin del conocimiento: Hoy en da, ninguna organizacin se puede dar el lujo de no atesorar el conocimiento de cada uno de los empleados con los que cuenta, para facilitar sus procesos internos, as como la transmisin de datos valiosos es informacin. Por ello, es importante empezar a hacer uso de la tecnologa de la informacin, como principal herramienta para facilitar esta tarea. Alianza con la tecnologa de la informacin: Gracias a los avances tecnolgicos es sencillo encontrar soluciones para las diferentes necesidades de la organizacin, los cules deben empezar a emplearse para que el recurso humano pueda desarrollar actividades con mayor valor. Es triste es ver cmo profesionales talentosos de gestin humana se pasan la semana analizando la nmina, el ajuste, el permiso y las extras, entre otros temas, que bien puede analizar una solucin tecnolgica. Esta no puede ser la gran contribucin el rea a la empresa, esa misin puede pasar a manos de la tecnologa y a cambio invertir el tiempo en actividades de mayor proyeccin. Mayor comprensin de la gestin del capital humano: Debido a temas como la globalizacin o el libre comercio, las relaciones de negocios de las empresas se han diversificado, lo que ha hecho necesario que se deba convivir con distintas culturas de negocio, este es el ltimo reto de gestin humana. No se trata solamente de que la gente sea bilinge, sino que sea poli cultural, es decir, que aprenda a ver cmo se toman decisiones en varias partes del mundo, teniendo en cuenta la diferencia de opiniones, pensamientos y prioridades.A partir de estos retos se puede iniciar un plan estratgico de gestin humana, que tenga como principal objetivo orientar a la gente sobre cmo hacer su trabajo. Con este aspecto resuelto, seguramente ser ms sencillo obtener resultados en temas como productividad y motivacin, como factores esenciales en el desarrollo de los colaboradores.