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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA “PAULA SOUZA”
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA
TECNOLOGIA EM PRODUÇÃO INDUSTRIAL
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A ESTRUTURA DE GESTÃO DE PESSOAS E SUA
IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
AUTOR: JOSÉ CÍCERO MARCHEZINE
ORIENTADOR: PROF. ESP. LUIZ ROSSATO
TAQUARITINGA
2016
AUTOR: JOSÉ CÍCERO MARCHEZINE
A ESTRUTURA DE GESTÃO DE PESSOAS E SUA
IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de
Taquaritinga, como parte dos requisitos para a obtenção do
título de Tecnólogo em Produção Industrial.
Orientador: Prof. Esp. Luiz Rossato
Taquaritinga
2016
MARCHEZINE, JC. A Estrutura de Gestão de Pessoas e sua Importância nas
Organizações>. Trabalho de Graduação (Revisão Bibliográfica). Centro Estadual de Educação
Tecnológica “Paula Souza”. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga. 151 páginas. 2016.
RESUMO
O objetivo do trabalho consiste em apresentar a estrutura da Gestão de Pessoas e sua
importância dentro das organizações, sendo fundamental ter uma visão de todo o processo que
envolve desde a projeção do departamento até a função de gerir o complexo sistema citado. Por
meio de uma revisão bibliográfica, foram abordados todos os estágios que compreendem os
recursos humanos. A verificação e constatação da necessidade de se estabelecer caminhos para
que os colaboradores possam se identificar com o meio de trabalho em que estão inseridos e, o
fator primordial, o reconhecimento do trabalho por eles desenvolvidos acabam ditando um
crescente resultado, quando combinado com uma boa gestão, no que se refere ao capital
humano, e consequentemente, concebendo o capital intelectual da empresa. É imprescindível
que as empresas estejam bem atentas a sua política, no que tange o aproveitamento de sua
equipe, e em todos os aspectos relacionados à execução de multitarefas. Se faz necessário um
conjunto de aspectos que bem formulados e objetivos possam canalizar todas as competências
inseridas em uma companhia para um objetivo comum, que consiste em alcançar as metas da
mesma. Pode-se concluir que a Gestão de Pessoas afeta diretamente todos os setores de uma
organização, e deve ser considerada de forma estratégica para o sucesso ou insucesso de uma
instituição.
Palavras-chave: Estrutura. Gestão de Pessoas. Organização.
MARCHEZINE, JC. A Estrutura de Gestão de Pessoas e sua Importância nas
Organizações. Trabalho de Graduação (Revisão Bibliográfica). Centro Estadual de Educação
Tecnológica “Paula Souza”. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga. 151 páginas. 2016.
ABSTRACT
The objective of this work is to present the structure of Personnel Management and its
importance within organizations, being essential to have a view of the entire process that
involves from the department of projection to the function of managing the complex system
cited. Through a literature review, we discussed all the stages that comprise human resources.
The verification and confirmation of the need of establishing paths so that employees can
identify themselves with the working environment they are inserted in and, the primary factor,
the recognition of the work they developed end up dictating an increasing result, when
combined with a good management regarding the human capital, and consequently, conceiving
the intellectual capital of the company. It is essential that companies are well aware of their
policy regarding the use of their staff, and all aspects of the implementation of multitasking.
It´s necessary a number of aspects that well formulated and objective can channel all entered
competencies in a company for a common goal, which consists of achieving the goals of it. It
can be concluded that the People Management directly affects all sectors of an organization,
and should be considered strategically to the success or failure of an institution.
Keywords: Structure. People Management. Organization.
SUMÁRIO
METODOLOGIA.......................................................................................................14
INTRODUÇÃO..........................................................................................................14
REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................17
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ................................ 17
1.1. Principais Teóricos da Gestão de Pessoas ................................................... 17
2. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.......................................................... 18
2.1. Conclusões da Experiência de Hawthorne .................................................. 18
3. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA ................................ 19
4. GRANDES TEÓRICOS ..................................................................................... 20
4.1. Teoria das Necessidades.............................................................................. 21
4.1.1. Linhas Teóricas Básicas da Motivação .................................................. 22
4.2. Teoria dos 02 Fatores .................................................................................. 23
4.2.1. Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e de Herzberg ..... 23
4.2.2. Conclusão de Herzberg .......................................................................... 23
4.3. Teoria ERC (ERG) - A Teoria da Motivação de Alderfer .......................... 24
4.3.1. Frustração .............................................................................................. 27
4.4. Teoria das Necessidades Adquiridas ........................................................... 28
4.5. Teoria de Porter e Lawler – Expectação ..................................................... 30
4.6. Teoria da Autoeficácia – Bandura ............................................................... 31
4.7. Teoria da Fixação de Metas ........................................................................ 32
4.8. Teoria do Equilíbrio Organizacional ........................................................... 35
4.9. Teoria da Cooperação.................................................................................. 40
4.10. Teoria sobre o Intervalo Temporal de Discernimento ................................ 41
4.11. Teoria Psicanalítica ..................................................................................... 42
4.12. Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional .................................................. 43
4.13. Teoria dos Sistemas Administrativos .......................................................... 45
4.14. Teoria X, Teoria Y ...................................................................................... 47
4.15. Teoria da Maturidade/Imaturidade .............................................................. 48
4.15.1. Argyris propôs um tipo de organização do trabalho .............................. 49
4.16. Teoria da Liderança - O Grid Gerencial...................................................... 50
4.17. Conceito de Continuum de Liderança ......................................................... 53
4.18. Teoria do Caminho – Meta ou Teoria do Caminho-Objetivo ..................... 55
4.19. Teorias da Liderança ................................................................................... 57
4.19.1. Teoria dos Traços ................................................................................... 57
4.19.2. Teorias Comportamentais ....................................................................... 58
4.19.3. Estilos de Liderança - Autocrata/Diretivo .............................................. 58
4.19.4. Democrata/Participativo ........................................................................ 58
4.19.5. Liberal ou Laissez-Faire ......................................................................... 59
4.20. Teoria Bidimensional – Likert entre outros ................................................ 59
4.21. Liderança Situacional – Teoria de Hersey e Blanchard .............................. 60
4.22. Liderança Carismática ................................................................................. 62
4.23. Teorias Neocarismáticas ............................................................................. 62
4.24. Liderança Transacional e Liderança Transformacional .............................. 63
4.25. Administração por Objetivos (APO) ........................................................... 63
4.26. Teoria da Mudança ...................................................................................... 64
4.26.1. Descongelamento .................................................................................... 64
4.26.2. Mudança ................................................................................................. 64
4.26.3. Recongelamento ...................................................................................... 65
4.27. Teoria das Expectativas de Vroom.............................................................. 65
4.28. Teoria da Equidade...................................................................................... 68
5. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO DEPARTAMENTO ....................................... 69
5.1. Características e Dificuldades da Área de RH ............................................ 69
5.2. Objetivos da Gestão de Pessoas .................................................................. 70
5.3. As Políticas do RH ...................................................................................... 72
5.4. Perfil Profissiográfico ................................................................................. 73
5.5. Aplicar Pessoas ........................................................................................... 73
5.6. Descrição de Cargos .................................................................................... 75
5.6.1. Análise de Cargos ................................................................................... 75
5.6.2. Estrutura da Análise de Cargos .............................................................. 75
5.7. Desenho do Cargo ....................................................................................... 76
5.8. Outras Técnicas para Coleta de Informações do Cargo .............................. 76
5.9. Avaliação de Desempenho .......................................................................... 77
5.10. Desenvolver Pessoas ................................................................................... 77
5.11. Treinamento ................................................................................................ 78
5.12. Manter Pessoas ............................................................................................ 79
5.13. Recompensar Pessoas .................................................................................. 80
5.14. Retenção de Talentos .................................................................................. 80
5.14.1. O que afasta talentos? ............................................................................ 81
5.14.2. Como manter talentos? ........................................................................... 82
5.15. Planos e Benefícios ..................................................................................... 82
5.16. Absenteísmo nas Organizações ................................................................... 82
5.16.1. Fatores que Contribuem para o Absenteísmo ........................................ 83
5.16.2. Cálculo do Nível de Absenteísmo na Empresa - Cálculo Individual ...... 85
5.17. Turnover ...................................................................................................... 86
6. HIGIENE DO TRABALHO .............................................................................. 87
6.1. O Programa de Higiene no Trabalho envolve: ............................................ 88
7. RECRUTAMENTO ........................................................................................... 88
7.1. Recrutamento Interno .................................................................................. 89
7.1.1. Vantagens do Recrutamento Interno ...................................................... 89
7.1.2. Desvantagens do Recrutamento Interno ................................................. 89
7.2. Recrutamento Externo ................................................................................. 89
7.2.1. Vantagens do Recrutamento Externo...................................................... 89
7.2.2. Desvantagens do Recrutamento Externo ................................................ 90
7.3. Recrutamento Misto .................................................................................... 90
8. CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS ...................................................... 91
8.1. Seleção no Processo de Comparação .......................................................... 92
8.2. Seleção no Processo de Decisão.................................................................. 92
8.3. Escolha das Técnicas de Seleção ................................................................ 93
8.4. Triagem ....................................................................................................... 93
8.5. Análise do Perfil de Competências ............................................................. 93
8.6. Avaliação dos Candidatos ........................................................................... 94
8.7. Técnicas de Seleção - Entrevistas ............................................................... 94
8.7.1. Entrevista Técnica .................................................................................. 95
8.7.2. Entrevista Psicológica ............................................................................ 95
8.7.3. Entrevista Tradicional ............................................................................ 95
8.7.4. Entrevista Situacional ............................................................................. 96
8.7.5. Entrevista Comportamental .................................................................... 96
8.8. Provas de Conhecimento ou de Capacidade ............................................... 97
8.9. Teste ............................................................................................................ 97
8.9.1. Testes de Conhecimento .......................................................................... 97
8.9.2. Testes Psicológicos ................................................................................. 98
8.9.3. Testes de Inteligência .............................................................................. 98
8.9.4. Principais Testes ..................................................................................... 98
8.9.5. Cada um desses fatores é medido por um teste, descritos abaixo: ....... 100
8.9.6. Teste Grafológico ................................................................................. 100
8.9.7. Técnicas de Simulação .......................................................................... 100
8.9.8. Dinâmica de Grupo .............................................................................. 101
8.9.9. Psicodrama ........................................................................................... 102
8.10. A Decisão Final ......................................................................................... 102
8.11. Exame Médico........................................................................................... 103
8.12. Organização dos Traços do Candidato ...................................................... 103
8.12.1. Os pontos mais comuns são: ................................................................. 103
9. PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS .................................................... 105
9.1. Banco de dados.......................................................................................... 107
9.2. Cartão de Ponto ......................................................................................... 108
9.3. Relógio Ponto Biométrico – A Evolução do Cartão de Ponto .................. 112
10. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT ....................................... 117
10.1. Modelo de Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e Oldham:........... 118
10.2. Modelo de QVT de Nadler e Lawler ......................................................... 118
10.3. Modelo de QVT de Walton ....................................................................... 119
11. SEGURANÇA DO TRABALHO .................................................................... 120
12. LIDERANÇA ................................................................................................... 121
12.1. Planejamento Estratégico .......................................................................... 122
12.2. Etapas do Processo Decisório ................................................................... 123
12.3. Empowerment ........................................................................................... 124
13. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (NATUREZA E
FINALIDADES).....................................................................................................................124
13.1. Estrutura Linear ......................................................................................... 124
13.2. Estrutura Funcional ................................................................................... 125
13.3. Estrutura Linha Staff ................................................................................. 125
13.4. Estrutura Matricial..................................................................................... 126
14. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 127
14.1. Clima Organizacional ................................................................................ 128
14.2. Elementos da Cultura Organizacional ....................................................... 131
15. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS .................................................................... 133
15.1. O que é Competência?............................................................................... 133
15.2. Categorias de Competências ..................................................................... 134
15.3. Procedimento de Implementação da Gestão de Competências ................. 134
16. AS ATRIBUIÇÕES DA ÁREA DA GESTÃO DE PESSOAS ....................... 136
16.1. Práticas de Gestão de Pessoas ................................................................... 136
17. AUTOGESTÃO ............................................................................................... 137
18. COACHING ..................................................................................................... 137
19. BALANÇO SOCIAL ....................................................................................... 138
20. A GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ....................................... 139
21. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................. 140
21.1. Conceitos e Definições .............................................................................. 140
21.1.2. Cálculos dos Ativos Corporativos ........................................................ 141
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................142
REFERÊNCIAS........................................................................................................144
DEDICATÓRIA
A Deus por acreditar em mim, ser minha fortaleza em momentos difíceis que passei.
A minha mãe que sempre me incentivou. Esteve comigo em todas as etapas de meu
aperfeiçoamento estudantil. É meu exemplo de persistência e de serenidade. Com muito amor,
me ensinou e direcionou os meus passos e com sabedoria me guiou, e com muita destreza fez
com que minha atenção fosse toda canalizada na busca por meus propósitos, para assim
conseguir alcançar o meu sonho.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Orientador Luiz Rossato, por sua competência e disponibilidade.
Ao Prof. Ramilho Ramalho Reis Filho que acreditou muito em mim, mesmo quando,
em um momento de minha vida, me senti fraco e pensei em desistir.
A Cristina Domingues Macedo, por me ajudar a consolidar meu trabalho, e
consequentemente, a concretizar um sonho.
A uma pessoa especial, Aurivânia Maria Santos, que colaborou para que minha
trajetória fosse um sucesso.
Ao meu amigo - irmão, Anderson Aparecido Romano, que sempre esteve comigo nos
bons e maus momentos.
À Universidade Pública, por me proporcionar todos os meios necessários para
conquistar meu crescimento intelectual e assim sendo, me permitindo entrar em um universo
infinito de possibilidades.
“Dizem que a vida é para quem sabe viver, mas ninguém nasce pronto. A vida é para
quem é corajoso o suficiente para se arriscar e humilde o bastante para aprender”.
Clarice Lispector
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas........…18
Ilustração 2 – Grandes Teóricos................................................................................................19
Ilustração 3 – Pirâmide de Maslow...........................................................................................20
Ilustração 4 – Linhas Teóricas Básicas da Motivação..............................................................21
Ilustração 5 – Hierarquia das Necessidades (Maslow) e Herzberg...........................................23
Ilustração 6 – Teoria de ERC ou ERG......................................................................................24
Ilustração 7 – Teoria das Necessidades Adquiridas..................................................................28
Ilustração 8 – Teoria Psicanalítica............................................................................................42
Ilustração 9 – Os 04 Sistemas Administrativos de Likert.........................................................44
Ilustração 10 – Comparação entre Teoria X e Teoria Y...........................................................46
Ilustração 11 – Maturidade/Imaturidade...................................................................................47
Ilustração 12 – O Enriquecimento Vertical e Horizontal..........................................................48
Ilustração 13 – O Grid Gerencial..............................................................................................49
Ilustração 14 – Continuum de Liderança..................................................................................53
Ilustração 15 – A Teoria de Meta e do Caminho......................................................................55
Ilustração 16 – Teorias da Liderança........................................................................................56
Ilustração 17 – Liderança Bidimensional.................................................................................58
Ilustração 18 – Estilo do Líder – Blanchard.............................................................................60
Ilustração 19 – Teoria da Expectativa – Vroom.......................................................................65
Ilustração 20 – A Evolução da Área do RH.............................................................................69
Ilustração 21 – Modelagem de Cargos.....................................................................................73
Ilustração 22 – Banco de Dados – RH...................................................................................107
Ilustração 23 – Hierarquia e Autoridade................................................................................120
Ilustração 24 – Comparações de Estruturas Organizacionais................................................124
Ilustração 25 – Estrutura Matricial.........................................................................................125
Ilustração 26 – Níveis da Cultura (Schein, 1985) .................................................................129
Ilustração 27 – As Três Dimensões Interdependentes da Cultura Organizacional................130
Ilustração 28 – O Ciclo da Gestão de Competências.............................................................134
Ilustração 29 – Evolução do Coaching...................................................................................137
14
METODOLOGIA
Esta revisão bibliográfica foi baseada em pesquisas a livros, artigos, simpósio e a
palestras. E seu foco foi o de analisar o complexo sistema que engloba a Gestão de Pessoas e
sua finalidade, que consiste em nortear recursos e capital humano para a consolidação do capital
intelectual rumo a atingir os objetivos da organização.
A Gestão de Pessoas é essencialmente a busca pelo equilíbrio das necessidades do
indivíduo juntamente com os anseios e a satisfação das necessidades da organização.
INTRODUÇÃO
No final do século XIX e nas duas primeiras décadas do XX houve um enorme
desenvolvimento econômico nas nações industrializadas do Hemisfério Norte, juntamente com
o da tecnologia produtiva, onde iniciou o surgimento da máquina a vapor atrelada em diversos
tipos de manufatura e siderurgia à tecelagem, o que aumentou a sofisticação do trabalho e exigiu
habilidades variáveis dos trabalhadores. Havia filas em frente da fábrica até que o capataz
escolhesse, visual e subjetivamente, quem iria contratar para aquele dia. A seleção desse pessoal
acontecia de forma improvisada e personalista. (TONELLI, et al 2002), apud CASTELLANO.
O trabalho era mecanizado, a seleção oportunista e subjetiva. A sofisticação industrial
passou então a elevar o custo da rotatividade pessoal e o recrutamento passou a ser mais
seletivo. Começou a preocupação em reter os trabalhadores que cuidadosamente se selecionava
e treinava. Tratar bem o colaborador passou a ser um fator de necessidade e eficiência.
(TONELLI, et al 2002), apud CASTELLANO.
Quando se fala em Gestão de Pessoas, não se pode pensar que esta é uma realidade
que sempre existiu, nem sempre se pensava nas pessoas como sendo o principal ativo de uma
organização. Vemos Taylor que no ano de 1911 publicou seu livro sobre “Princípios de
Administração Cientifica”, onde segundo Amboni; Andrade (2009) apud Castellano, Taylor
dizia que deveria haver planejamento e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos
trabalhos, fazendo com que os operários se tornassem cada vez mais experientes naquilo que
faziam, realizando assim de modo mais rápido e eficiente a produção. No entanto ele não
pensava se os desejos e objetivos do trabalhador estavam sendo realizados, os considerava como
máquinas, o que gerava certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a realizar seu
15
trabalho. Segundo Gil (2007) apud Castellano, a administração científica se fundamentava na
racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos desnecessariamente.
Ao se buscar uma análise referente à atuação e administração de recursos humanos,
nota-se grande sensibilidade, por se tratar de uma área que é bastante específica e que influencia
todo o restante da organização. Sabe-se que Ludwig V. Bertalanffy, ao apresentar a teoria dos
sistemas, nos mostra que todas as partes de uma organização, estão interligadas e necessitam
permanecer em harmonia e controle, para que as atividades sejam realizadas mais
eficientemente.
Deste modo a área de Recursos Humanos torna-se essencial em uma organização, além
disso, Chiavenato (2008) apud Castellano, afirma que esta vem se tornando cada vez mais
complexa e assim sendo, também desafiante. Para confirmar o fato de que Administração de
Recursos Humanos é essencial, Antônio Carlos Gil (2007), apud Castellano, afirma que “o fim
da Administração de Recursos Humanos, só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas
da Administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus
recursos humanos”.
Na busca de melhores resultados, começou a se constatar a necessidade da valorização
das relações humanas. Gil (2007) apud Castellano, mostra que Elton Mayo através de suas
experiências ressaltaram a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Em
consequência disso, é que passou a valorizar as relações humanas no trabalho. “As Relações
Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de
modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e encontrem satisfação de
suas necessidades sociais e psicológicas. ” (GIL, 2007) apud CARVALHO.
Chiavenato (2008) apud Carvalho, afirma que a partir da década de 70, é que então
surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, embora ainda havendo problemas
por não conseguirem mudar completamente a ideia da importância das pessoas dentro da
organização e ainda continuar vendo os trabalhadores como apenas recursos produtivos.
Na Gestão de Pessoas contemporânea, o objetivo do gestor é o contínuo
desenvolvimento das capacidades de seus colaboradores e o senso de equipe. Neste sentido,
uma das ferramentas que tem demonstrado grande utilidade no entendimento das motivações e
limitações das pessoas é o uso do Mapa Mental.
Esta técnica permite ao gestor uma abordagem sistemática da comunicação com seus
colaboradores, colegas e superiores e um notável aumento de qualidade.
16
Segundo Idries Shah apud Castellano, “ as pessoas pensam que pensam coisas, e
também pensam que sabem coisas. Seria útil prestar atenção à questão de se realmente sabem
o que pensam e se sabem o que pensam que sabem”.
O mapa não é o território.
Hoje sabemos que os seres humanos não operam diretamente sobre o mundo. Antes
operamos a partir de interpretações (representações) codificadas do ambiente recebidas através
de nossos sistemas sensoriais.
A esta representação do mundo, da realidade, que cada um de nós construímos de
forma singular, é que chamamos de Mapa de Mundo.
Nesse sentido, podemos entender que cada um de nós vive em uma representação única
e diferente, não existe mapa de mundo certo ou errado.
Toda a informação sobre o nosso mundo é recebida, organizada e transmitida por uma
rede de caminhos neurais em nosso cérebro.
Esta informação é transferida e codificada através de estratégias internas (processos)
aprendidas pelo indivíduo que resultam em seu comportamento.
Podemos definir algumas características dos mapas como segue:
A - As pessoas respondem a suas percepções da realidade e não a realidade em si.
B - Toda pessoa tem seu próprio mapa, nenhum mapa é mais real ou verdadeiro que o mapa de
outra pessoa, são apenas representações diferentes.
C - O mapa mais eficiente ou efetivo é aquele que oferece um número maior de escolhas e
alternativas e não aquele que parece mais real.
D - A mudança de comportamento ou resultados é consequência do enriquecimento do mapa
do mundo, permitindo acesso a recursos diferentes para cada contexto ou situação.
Comportamento, vida e mente são sistemas em contínua transformação. Não é possível
isolar qualquer parte do sistema (vida profissional, vida pessoal). As pessoas não podem não
influenciar. Interações pessoais formam circuitos retroalimentados que modificam a percepção
ou mapa de mundo das pessoas que interagem. Todas as pessoas são influenciadas pelo efeito
ou influência que têm sobre outras pessoas. Todo sistema inteligente (somos um sistema de
mente e corpo) tende a se equilibrar, reorganizando-se continuamente.
17
Para permitir a nossa sobrevivência, as partes ou membros do sistema devem ter um
mínimo de flexibilidade. A medida de flexibilidade (adaptação das partes do sistema) aumenta
com a complexidade do sistema (ampliação do mapa do mundo). Maior complexidade, ou
comportamentos mais sofisticados, requerem maior flexibilidade do sistema.
O comportamento é programado e representa a estratégia mais adequada que foi
aprendida por aquele indivíduo. Nesse sentido, todo comportamento tem uma intenção positiva
ou produtiva em algum contexto.
Assim, resulta mais para o gestor negociar um novo comportamento entendendo e
modificando a intenção positiva em lugar do comportamento.
O gestor pode responder à intenção produtiva, respeitando o mapa do mundo, em lugar
de confrontar o comportamento. O comportamento das pessoas será sempre consistente com a
intenção positiva e seu próprio mapa.
REFERENCIAL TEÓRICO
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Primeira Escola: Teoria das Relações Humanas, a partir de 1927, com a experiência
de Hawthorne, conduzida pelo psicólogo Elton Mayo, surge o humanismo nas organizações.
Segunda Escola: A partir de 1960 conhecida como a Teoria Comportamental, há
diversos grandes pensadores nessa escola.
1.1. Principais Teóricos da Gestão de Pessoas
Escola das Relações Humanas
Elton Mayo - Experiência de Hawthorne.
Escola Comportamental
Maslow – Teoria das Necessidades;
Herzberg – Fatores Motivacionais;
McGregor – Teoria X, Y;
18
Likert – Os Sistemas Administrativos;
Chris Argyris – Enriquecimento do Cargo;
Lewin – Processo de Mudança (Congelamento, Mudança e Recongelamento);
Blake e Moutn – Grid Gerencial.
2. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Administração, surgiu nos
Estados Unidos, como consequência das conclusões da experiência de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do
homem, homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e
temores.
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por
meio dos grupos sociais com que interagem.
O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança.
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
A teoria das relações humanas vê o indivíduo com um olhar mais paternalista, ou seja, uma
relação de pai para filho, e acredita que as pessoas são boas, mas as organizações acabam
transformando seu comportamento.
2.1. Conclusões da Experiência de Hawthorne
Nível de Produção Resultante da Integração Social;
Comportamento Social dos Empregados;
Recompensas e Sanções sociais;
Grupos Informais;
Relações Humanas;
Importância do Conteúdo do Cargo; e
19
Ênfase nos Aspectos Emocionais.
A visão condiciona a necessidade das pessoas de se inter-relacionarem umas com as outras, e
que precisam ser reconhecidas e que o aspecto motivacional faz toda a diferença.
Ilustração 1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
Fonte: relaçõeshumanasadm
3. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA
A oposição ferrenha e definitiva das Teorias das Relações Humanas (com sua profunda
ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com profunda ênfase nas tarefas e na estrutura
organizacional), caminhou lentamente para um segundo estágio: A Teoria Comportamental.
Esta passou a representar uma tentativa de síntese da Teoria da Organização formal
com enfoque das relações humanas.
Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como
as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana.
20
4. GRANDES TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Ilustração 2. Grandes Teóricos
Fonte: slideplayer, Prof. Gustavo Costa – UFRJ
21
4.1. Teoria das Necessidades
Abraham Maslow (1908 -1970)
Ilustração 3. Pirâmide de Maslow
Fonte: site motivacionalblog
De acordo com Chiavenato (2009) apud Carvalho, é “difícil definir exatamente o
conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos”, apesar do
mesmo autor explicar que “motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico”.
Para Satt e Cristello (2009) apud Silva, a “motivação é o resultado da interação do
indivíduo com determinada situação”, portanto ela surge de um desejo ou de uma necessidade
que a pessoa tem de realizar alguma coisa.
22
Segundo Maximiano (2000) apud Silva informa que a palavra motivação indica o
processo pelo qual um conjunto de interesses e motivos explica, induz, incentiva, estimula ou
provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.
Neste mesmo sentido, Robbins (2005) apud Silva afirma que a motivação é o fator
responsável pela intensidade, direção e persistência que o indivíduo possui para alcançar uma
determinada meta ou objetivo.
Conforme Bergamini (2008) apud Silva defende que “motivação pode e deve ser
considerada como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas dentro
de cada um”. Isto é, a motivação atua como uma fonte autônoma de energia, de caráter
intrínseco e que não responde a qualquer tipo de controle do mundo exterior.
Em outro trabalho (2003) apud Silva, a mesma autora complementa que “o estudo da
motivação humana consiste na pesquisa dos motivos pelos quais as pessoas fazem o que fazem
e se encaminham em direção aos seus objetivos”.
4.1.1. Linhas Teóricas Básicas da Motivação
Ilustração 4. Linhas Teóricas Básicas da Motivação
Fonte: site gpparaconcursos
23
4.2. Teoria dos 02 Fatores
Frederick Herzberg (1923 – 2000)
Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: Dizem respeito ao conteúdo do trabalho.
Relação homem/aquilo que faz.
Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: Dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente).
Relação homem/meio de trabalho.
4.2.1. Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e de Herzberg
Teoria dos 02 Fatores de Herzberg (ele estudou de que forma e em que grau os fatores
motivam os empregados);
a) Fatores Motivacionais propriamente ditos: Relacionados aos aspectos pessoais de
realização profissional e ao conteúdo do trabalho, intrínsecos à pessoa.
b) Fatores Higiênicos: Fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como
o tipo de supervisão, salário e status.
Segundo Herzberg apud Castellano, o que mais contribui para que as pessoas
produzam são os fatores motivacionais.
4.2.2. Conclusão de Herzberg
Fatores Higiênicos – Têm limites inferiores e superiores.
24
Fatores Motivacionais – Devem ser proporcionados na medida do possível.
Ilustração 5. Hierarquia das Necessidades (Maslow) e Herzberg
Fonte: secretariasublime
Enquanto a teoria de Maslow traz as necessidades em uma hierarquia e demonstra suas
propriedades, a de Herzberg visa 02 fatores importantes, os Motivacionais e os Higiênicos, em
que os motivacionais predominam em relação aos higiênicos.
4.3. Teoria ERC (ERG) - A Teoria da Motivação de Alderfer
(Alderfer, 1940)
A teoria ERC ou ERG – sigla em inglês - é uma teoria contemporânea e pode ser
considerada uma revisão da Teoria das Necessidades de Abraham Maslow. Esta teoria é um
modelo que surgiu em 1969 num artigo de psicologia intitulado "An Empirical Test of a New
Theory of Human Need". Numa reação à famosa Hierarquia de Necessidades de Maslow,
25
Alderfer condensou as cinco necessidades humanas de Maslow em apenas três categorias:
Existência, Relação e Crescimento (growth em inglês).
Nesta teoria podemos encontrar três categorias de necessidades:
Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e fisiológicos (ex.
comida, água, ar, segurança, sexo, etc.). Corresponde aos primeiros dois níveis de
Maslow;
Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm para manter
relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho e
patrões). Esta categoria tem as mesmas características das necessidades sociais de
Maslow (terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow);
Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento
pessoal, às necessidades de estima e autorrealização (desejo de ser criativo, produtivo e
completar tarefas importantes). Corresponde ao quinto nível (topo da pirâmide) de
Maslow.
Ilustração 6. Teoria de ERC ou ERG
Fonte: desvendandoamotivação
26
Embora a prioridade destas necessidades varie de pessoa para pessoa, a teoria ERG
atribui-lhes uma prioridade em termos de concretização. As necessidades de existência são as
mais concretas e as mais fáceis de verificar. As necessidades de relação já são menos concretas
do que as anteriores pois dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas. Por último,
as necessidades de crescimento são as menos concretas, uma vez que os seus objetivos
específicos dependem da singularidade de cada pessoa. Para a teoria ERG, as diferenças entre
os indivíduos e as variáveis como o nível de educação e de cultura e os antecedentes familiares
também devem ser tidas em consideração. Daqui resulta que a ordem de importância das três
categorias poderá variar para cada indivíduo.
De acordo com a teoria ERG, focar-se exclusivamente numa necessidade de cada vez
não será uma motivação eficaz. Para Alderfer, as três áreas ERG não estão hierarquizadas de
nenhuma forma pois, ao contrário da ideia de Maslow, o acesso aos níveis mais elevados da sua
pirâmide não precisa da satisfação das necessidades dos níveis inferiores. Segundo esta teoria,
pode haver mais do que uma necessidade ativa ao mesmo tempo e se uma necessidade de nível
superior for reprimida o desejo de satisfazer uma de nível mais baixo aumentará. Isto significa
que não existe uma relação exata de hierarquia, podendo as três categorias funcionar
simultaneamente.
Quando uma pessoa progride na concretização das necessidades de existência, depois
nas de relação e por último nas de crescimento, experimenta um sentimento de satisfação.
Contudo, a regressão entre os diferentes níveis de necessidades resulta em frustração. A isto
chama-se princípio de regressão da frustração. Ou seja, a teoria ERG admite que se uma
necessidade de nível superior permanecer por satisfazer, a pessoa poderá regressar às
necessidades de níveis inferiores, que parecem mais simples de satisfazer.
Este princípio de regressão da frustração tem um impacto direto na motivação no local
de trabalho. Por exemplo, se não foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados,
estes poderão regredir às necessidades de relações e socializam mais com os colegas de
trabalho. Se a gestão conseguir reconhecer estas condições logo à partida, poderão ser tomadas
medidas para satisfazer as necessidades frustradas até que o subordinado seja capaz de procurar
novamente o crescimento. A Teoria ERG, denominada ERC em português, tem sua origem nos
estudos de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de necessidades:
27
Existence (E) ou Existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de
segurança de Maslow;
Relatedness (R) ou Relacionamento, correspondente às necessidades de relações
pessoais e as de estima de Maslow; e
O Growth (G) ou Crescimento (C).
A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na ideia da rigidez hierárquica, segundo
a qual o ser humano segue linearmente a satisfação de suas necessidades, mudando de um nível
inferior para outro superior quando o mesmo foi substancialmente satisfeito.
Para Alderfer, apud Ribas, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente
após a satisfação do nível inferior. Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando
crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam
satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo.
Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão revista da teoria
de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades não é sequencial, mas sim
simultânea, com base em dois princípios:
Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de uma
necessidade na parte superior permanecer insatisfeita;
Aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior.
4.3.1. Frustração
É consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de diferentes formas
no comportamento. Em um primeiro plano, a própria manifestação das necessidades, conforme
sua intensidade e natureza impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos,
realização pessoal ou outros interesses individuais. Em um segundo plano, a incapacidade de
satisfazer uma necessidade produz um sentimento de frustração, que também pode nascer da
falta de equidade.
A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano como
fuga, compensação, agressão ou deslocamento. A seguir analisam-se os efeitos da frustração:
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A- Compensação – forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca da
satisfação de uma necessidade alternativa.
B- Resignação – estado de desânimo.
C- Agressão – comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais, associados
aos sentimentos de ira e hostilidade.
D- Substituição ou Deslocamento – impossibilidade de descarregar a agressão contra o
objeto ou pessoa que a provocou.
Daí a importância de o líder conhecer a si próprio, saber identificar o que causaria
frustração em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos das pessoas com quem
convivem e procurar harmonizar estes fatores.
4.4. Teoria das Necessidades Adquiridas
McClelland
Enquanto a teoria de Maslow enfatiza as necessidades inatas, a teoria de McClelland
aponta para a prevalência de necessidades adquiridas. McClelland (1961) apud Ribas, identifica
três necessidades adquiridas:
A necessidade de afiliação, que é o desejo por amizade e relações interpessoais;
A necessidade de realização, que é o desejo de sobressair e ter sucesso; e
A necessidade de poder, que é o desejo de influenciar, controlar e dirigir.
A hipótese básica do autor é que as necessidades emergem ao longo do tempo de
acordo com a experiência. Ele também argumenta que as três necessidades podem ser
29
estimuladas com a iniciativa de desenvolvimento de recursos humanos. Além disso, ele salienta
que cada necessidade varia de acordo com a posição hierárquica de cada um da organização.
De acordo com McClelland apud Ribas, funcionários da base são motivados principalmente
pela necessidade de afiliação, supervisores e coordenadores pela necessidade de realização e
gerentes e executivos pela necessidade de poder.
Ilustração 7. Teoria das Necessidades Adquiridas
Fonte: softway.inf
30
4.5. Teoria de Porter e Lawler – Expectação
Porter
Porter e Lawler apud Ribas acreditavam a partir de suas pesquisas, que o dinheiro
poderia influenciar e motivar o desempenho e outros tipos de comportamento do funcionário
dentro do trabalho. Verificou-se, depois de um tempo, que o dinheiro, na verdade, tem pouca
potência motivacional, em consequência de sua incorreta aplicação pela maior parte das
empresas.
De qualquer modo, eles concluíram que o dinheiro até pode ser um poderoso
motivador, desde que as pessoas acreditem na ligação direta ou indireta entre o aumento da
remuneração, por exemplo, e os desempenhos dentro da organização. O resultado financeiro
desejado pode ser uma meta a ser atingida, caso o funcionário perceba que isso dependerá do
seu desempenho.
A Teoria da Expectativa de Porter e Lawler reconhece que, através do trabalho, as
pessoas procuram satisfação de diferentes necessidades e só serão motivadas para um esforço
maior se forem correspondidas pelas recompensas que procuram.
Assim, a motivação também dependerá da expectativa da recompensa pelo resultado
da relação esforço/desempenho no trabalho. É necessário conquistar a confiança dos
colaboradores e fazê-los acreditar que ao se esforçarem, obterão recompensas posteriores.
As recompensas dadas sejam as mais desejadas em troca do bom desempenho;
Aos desempenhos superiores sejam dadas recompensas extrínsecas (salários, prémios,
etc.);
Oportunidades para obter recompensas intrínsecas (trabalho estimulante, diversificado,
responsabilidade, desafios).
31
4.6. Teoria da Autoeficácia – Bandura
Albert Bandura
Bandura realizou muitas pesquisas sobre autoeficácia, descrita como o senso de
autoestima ou valor próprio, o sentimento de adequação, eficácia e competência para enfrentar
os problemas. (BANDURA, 1982) apud RIBAS. Seu trabalho demonstrou que as pessoas com
grau elevado de autoeficácia acreditam ser capazes de lidar com os diversos acontecimentos da
vida. Elas imaginam ser capazes de vencer obstáculos, procuram desafios, persistem e mantêm
um alto grau de confiança na sua capacidade de obter êxito e de controlar a própria vida.
As pessoas com baixo grau de autoeficácia sentem-se inúteis, sem esperança,
acreditam que não conseguem lidar com as situações que enfrentam e que têm poucas chances
de mudá-las. Diante de um problema, tendem a desistir na primeira tentativa frustrada. Não
acreditam que sua atitude faça alguma diferença nem que controlam e podem mudar o próprio
destino. A pesquisa de Bandura mostrou que a crença no nível de autoeficácia influencia vários
aspectos da vida. Por exemplo: pessoas com elevado grau de autoeficácia tendem a obter notas
altas, a analisar mais opções de carreira, a obter maior sucesso profissional, a estabelecer metas
pessoais mais altas e a apreciar mais a saúde mental e física do que as com baixa autoeficácia.
No geral, constatou-se que o homem tem a autoeficácia mais elevada do que a mulher. Tanto
no homem como na mulher, o pico da autoeficácia ocorre na meia-idade e diminui depois dos
60 anos. Parece óbvio que o alto grau de autoeficácia produz efeitos positivos em praticamente
todos os aspectos da vida.
O estudo demonstrou que as pessoas com grau elevado de autoeficácia sentem-se
melhores e mais saudáveis, menos estressadas, suportam mais a dor física e tendem a recuperar-
se mais rapidamente de uma doença ou de uma cirurgia do que as de baixa autoeficácia.
A autoeficácia afeta também o desempenho escolar e profissional.
32
Por exemplo: constatou-se que empregados com elevado grau de autoeficácia sentem-
se mais realizados profissionalmente, são mais comprometidos com a empresa e mais
motivados para realizar bem as tarefas e os programas de treinamento do que os funcionários
de baixa autoeficácia. (SALAS e CANNON-BOWERS, 2001) apud RIBAS
Bandura descobriu também que os grupos desenvolvem níveis coletivos de eficácia
que influenciam no desempenho de diversas tarefas. A pesquisa com grupos como equipes de
esportes, departamentos corporativos, unidades militares, comunidades de bairro e grupos de
ação política mostrou que “quanto mais intensamente percebida a eficácia coletiva, mais
elevadas são as aspirações do grupo e maior é a motivação para realizações; quanto mais intensa
a persistência diante de impedimentos e obstáculos, mais elevados são o moral e a capacidade
de recuperação diante do estresse, e maior a realização de proezas”. (BANDURA, 2001) apud
RIBAS
4.7. Teoria da Fixação de Metas
Edwin Locke
A Teoria da Fixação de Metas de Edwin A. Locke e Gary P. Lathan, que tem sido,
provavelmente, a teoria de motivação mais útil para as organizações, pois o princípio de fixação
de metas tem sido largamente utilizado pelas empresas, mesmo que não baseadas na referida
teoria. Segundo a teoria o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus
objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos. Segundo
essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter.
A Teoria da Fixação de Metas afirma que as pessoas empenharão esforços na
consecução de seus objetivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos
definidos.
33
Para um melhor entendimento do que é a motivação, é necessário desde já ter em mente
três aspectos considerados importantes, quais sejam: diferenças individuais, características do
trabalho e práticas organizacionais.
Quanto maior for o desejo do funcionário ascender na organização, maior será o
investimento nele mesmo, seja em nível intelectual, profissional e até social. Caso contrário, se
o ambiente é hostil ou lhe causa grande desconforto, a tendência é que o funcionário se torne
alienado na relação com o trabalho.
A motivação determina padrões de comportamento nas pessoas. Segundo a definição
de motivação conceituada por Piéron (1964) apud Ribas: “Motivação é definida como impulso
à ação. É também traduzida como necessidade ou tendência”. Os estudiosos concordam que a
motivação vem do interior do indivíduo.
O que é corroborado pela teoria Y, de McGregor, que acredita no potencial humano,
na capacidade que o ser humano tem de envolver-se com seu trabalho. Essa teoria supõe que as
pessoas estão orientadas para o próprio crescimento e desenvolvimento.
Os gerentes que utilizam essa teoria têm maior probabilidade de contar com o apoio
de seus subordinados em circunstâncias emergenciais, desde que, os comportamentos
individuais e atitudes o permitirem. Isso pode ser entendido do ponto de vista situacional, já
que os gerentes tendem a adotar uma postura mais realista em relação aos requisitos das tarefas,
às pressões em relação ao tempo para executá-las, às próprias condições da organização e ao
clima organizacional.
As características do trabalho são os aspectos que determinam as suas limitações e
desafios. Estes podem ser:
A variedade de habilidades que o trabalho requer;
A capacidade que o empregado tem de efetuar a tarefa, o significado pessoal que tem
esse trabalho, autonomia e o tipo e tamanho de "feedback" recebido pelo empregado.
Um empregado que esteja satisfeito com aquilo que faz e com as características do seu
trabalho, ficará muito mais motivado do que um que esteja insatisfeito.
As práticas organizacionais são os regulamentos, as políticas de recursos humanos, as
práticas de gestão e o sistema de recompensa de uma organização. Benefícios extras e
recompensas têm o poder de atrair novos empregados e manter os atuais empregados contentes.
É sabido que as recompensas motivam os empregados.
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A teoria de motivação que, provavelmente, tem sido mais útil para os psicólogos
organizacionais é a teoria da fixação de metas (LOCKE E LATHAM, 1990) apud RIBAS. Os
princípios da fixação de metas têm sido largamente utilizados nas organizações, embora sua
utilização não seja necessariamente baseada na teoria. Por exemplo, Yearta, Maitlis e Briner
(1995) apud Ribas notaram que 79% das organizações britânicas utilizam alguma forma de
fixação de metas. Diversos programas desse tipo são utilizados no mundo industrializado.
O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por
suas intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos
específicos. Por exemplo, um profissional de vendas pode ter o objetivo de vender uma
determinada quantidade de seu produto dentro de um mês. Pelo fato de os objetivos estarem
relacionados a comportamentos relevantes para o desempenho é que a teoria da fixação de
metas tem sido fortemente relacionada ao comportamento.
Segundo essa teoria, meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. As
metas podem ser específicas, como “tirar 10 em uma prova”, ou genéricas, como “ter bom
desempenho na escola”. Metas genéricas são frequentemente associadas a um determinado
número de objetivos específicos. Locke e Henne (1986) apud Ribas, perceberam quatro formas
pelas quais as metas afetam o comportamento. Na primeira forma, as metas geram
comportamentos específicos. Espera-se que um estudante, que tem como objetivo tirar uma
nota 10 em uma prova adote um comportamento de estudo, fazendo as leituras propostas pelo
professor ou relendo as anotações de aula. Na segunda forma, as metas fazem com que a pessoa
mobilize maiores esforços; o estudante do exemplo vai se concentrar mais para aprender. Na
terceira, as metas aumentam a persistência, resultando em mais tempo gasto com os tipos de
comportamentos necessários para a consecução do objetivo, ou seja, o estudante que quer obter
a nota 10 vai passar mais tempo estudando. Finalmente, as metas podem motivar a busca por
estratégias efetivas para sua obtenção; o estudante irá tentar encontrar as melhores estratégias
de estudo e realização de provas.
A Teoria da Fixação de Metas afirma que as pessoas empenharão esforços na
consecução de seus objetivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos
definidos. Do ponto de vista organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente
de manter ou aumentar o desempenho no trabalho e várias empresas têm utilizado a fixação de
metas justamente para isso. De acordo com Locke e Henne (1986) apud Ribas, vários fatores
são necessários para que a fixação de metas aumente o desempenho no trabalho. Primeiro, os
empregados devem estar comprometidos com a meta, ou seja, devem tê-la aceitado. O objetivo
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da organização não é necessariamente o objetivo pessoal de um funcionário. Porém, apenas
objetivos pessoais motivam os comportamentos. Em segundo, o feedback é necessário porque
permite que as pessoas saibam se o comportamento delas está levando ou não na direção de
seus objetivos. Em terceiro, quanto mais difícil a meta, melhor deve ser o desempenho. O
objetivo de alcançar uma média de pontos de 4,0 deve resultar em um desempenho melhor do
que um objetivo de chegar à média 3,0. Apesar de as pessoas nem sempre atingirem seus
objetivos, quanto mais difícil ele for, melhor será o desempenho, pelo menos até que a pessoa
esteja trabalhando no limite de sua capacidade. Finalmente, as metas específicas são mais
efetivas do que um desafio vago, do tipo “faça o melhor que puder”. Objetivos vagos podem
ser eficientes, mas são os específicos que permitem à pessoa, saber quando ela está dando o
melhor de si.
4.8. Teoria do Equilíbrio Organizacional
Herbert Simon
Os estudos de Simon têm percorrido os campos da economia, da psicologia, da
administração, da filosofia e a ciência da computação. Observa-se, no entanto, que toda a sua
linha de pensamento está voltada ao entendimento do processo decisório e do processo de
resolução de problemas nas organizações. Por mais de 40 anos, Simon utilizou intensivamente
o computador como uma ferramenta, sobretudo para a simulação do pensamento humano
através de sistemas de inteligência artificial.
É importante destacar que suas incursões na economia, na ciência computacional e na
psicologia ocorriam para melhor compreender o real comportamento dos indivíduos no
processo decisório e de resolução de problemas junto às organizações.
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Em 1947, com a publicação de Admininistrative Behavior, Simon promove a teoria do
comportamento administrativo. Suas ideias marcam um novo período na ciência social, cujo
foco de atenção recai sobre a preocupação com o comportamento humano no processo de
tomada de decisão e resolução de problemas organizacionais. Sua teoria faz uma forte crítica a
alguns dos princípios básicos da economia neoclássica e da administração clássica. Deve-se
chamar atenção para o fato de que, desde muito jovem, Simon preocupava-se com o
comportamento humano no processo de tomada de decisão nas organizações. Desde os
primeiros trabalhos em 1936, no curso de graduação em ciências políticas da Universidade de
Chicago, focou essa temática. No período inicial de seu trabalho no Carnegie Institute of
Technology, em 1949, buscou, juntamente com outros pesquisadores, estudar o processo de
resolução de problemas nas organizações. Simon (1978) apud Balestrin, afirma a necessidade
de teorias mais adequadas sobre a solução de problemas pelas pessoas no campo organizacional.
Por volta de 1954, defendeu a ideia de que o modo mais adequado para se estudar a resolução
de problemas era simular essa situação com programas computacionais. Gradualmente, a
simulação da cognição humana tornou-se um de seus temas de interesse na pesquisa. Deve-se
compreender qual a motivação inerente à preocupação de Simon com tais temas. Para ele, estas
são questões centrais nos estudos organizacionais, pois o trabalho de gerentes, de cientistas, de
engenheiros, de advogados – enfim, o trabalho que guia o curso da sociedade e suas
organizações econômicas e governamentais – é trabalho, em grande parte, de solução de
problemas e tomada de decisão. Isso envolve:
a) escolher assuntos que requeiram o estabelecimento de metas;
b) projetar cursos de ação satisfatórios; e
c) avaliar e escolher entre ações alternativas.
A primeira dessas três atividades normalmente é chamada de solução de problemas, e
a terceira é chamada de tomada de decisão. (SIMON, 1986) apud BALESTRIN
Antes de Barnard, com a publicação de “As funções do executivo em 1938”, e Simon,
com a publicação de Comportamento administrativo em 1947, havia sido dada pouca
importância ao processo de tomada de decisão. Assim, embora toda a organização seja
permeada por decisões e ações, dispensava-se maior atenção às últimas do que às primeiras.
O Behaviorismo veio preencher essa lacuna teórica, enfatizando o processo de tomada
de decisão, que considera atividade central da administração. O processo decisório envolve a
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seleção consciente ou inconsciente de determinadas ações entre aquelas que são fisicamente
possíveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influência e autoridade.
Portanto, há um grande número de ações alternativas possíveis que são reduzidas pelo indivíduo
àquela que será de fato levada a efeito.
Simon apud Balestrin, afirma que o administrador, além de tomar suas decisões da
melhor maneira possível, deverá providenciar para que todos na sua organização também as
tomem de maneira efetiva.
Segundo o autor, nos últimos 40 anos, as técnicas de tomada de decisão têm avançado
consideravelmente em função do desenvolvimento de um amplo número de ferramentas – em
particular, as ferramentas de pesquisa operacional, ciência de gerenciamento e tecnologias de
sistemas especialistas. (SIMON, 1987) apud BALESTRIN
Preocupado em prover de conhecimento o tomador de decisão, Simon concede
especial atenção aos sistemas de informações computacionais. Para o autor, historicamente, a
informação foi um fator escasso no processo de tomada de decisão, porém, no momento atual,
estão sendo disponibilizadas grandes quantidades de informação e isso proporcionou uma falta
de tempo para as pessoas processarem essa informação. Logo, o processo da informação requer
de sistemas computacionais (sistemas especialistas ou de inteligência artificial) que permitam
trabalhar com eficiência o processo informacional. (SIMON, 1998) apud BALESTRIN
Esses sistemas proporcionam a cada membro do grupo uma parte substancial das
informações, dos pressupostos, dos objetivos e das atitudes que integram o processo de decisão.
Cabe salientar que a importância atribuída aos sistemas de informação pode estar relacionada
ao próprio conceito que, segundo Simon, define a organização: complexo sistema de
comunicações e inter-relações existentes em um grupamento humano. (SIMON,1947) apud
BALESTRIN
Simon ganhou o Prêmio Nobel de Economia por ajudar a “empurrar” a economia da
convencional, teoria da oferta e demanda para a complexidade do mundo real da psicologia e
da ciência comportamental. Apresentou a teoria da racionalidade limitada, em que contrapunha
a visão clássica de que os administradores sempre tomam decisões que maximizam os lucros e
de que os indivíduos sempre fazem a melhor escolha entre várias alternativas. Simon observou
que o processamento de informações pelas pessoas é limitado e, geralmente, busca-se uma
aproximação satisfatória dos resultados (MARCH e SIMON, 1958) apud BALESTRIN.
Criticando fortemente a economia, Simon (1999) apud Balestrin, argumenta o seguinte: “As
pessoas devem considerar que os tomadores de decisão possuem habilidades limitadas para
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avaliar todas as possíveis alternativas de uma decisão, bem como lidar com as consequências
incertas da decisão tomada.
Uma teoria, para entrar em existência, deve estar firmemente baseada em
conhecimento sobre o processo de tomada de decisão atual e real dos seres humanos. A lição
que a economia há pouco está começando a aprender é que uma teoria não pode ser construída
no conforto de uma poltrona sem ter fundamentações empíricas fortes. Se nós nos baseamos
numa visão Popperiana de que a função da evidência é contestar teorias incorretas, então
podemos dar à economia neoclássica, sem demora, um veredito de fracasso comprovado. ”
Seguindo sua crítica à economia clássica, em seu texto do Nobel, Simon (1979) apud Balestrin,
observa: “Nós temos visto que a teoria clássica leva sempre às mesmas conclusões e que os
princípios da racionalidade perfeita são contrários aos fatos que realmente ocorrem no processo
real de tomada de decisão.
Hoje entendemos muito do mecanismo de escolha racional humana.
Sabemos como funciona o sistema de processamento de informações chamado
homem, face à complexidade. Além de sua percepção, usa capacidade de processar informações
para buscar alternativas, para calcular consequências, para resolver incertezas e, desse modo –
algumas vezes, não sempre –, encontrar a maneira de ação que seja suficientemente
satisfatória”.
Observa-se, então, que o “homem administrativo” promovido por Simon em
substituição ao “homem econômico” da teoria clássica é limitado no conhecimento de todas as
alternativas e incapaz de estabelecer critérios para otimizar suas decisões; por isso, procura
tomar decisões que atendem aos padrões mínimos de satisfação e nunca de otimização. Em seu
ponto de vista, Simon defende que uma alternativa só é ótima se:
Existir um conjunto de critérios que permitem que todas as alternativas sejam
comparadas;
Por outro lado, uma alternativa é satisfatória quando:
Existe um conjunto de critérios que descreve um mínimo de satisfação para as
alternativas;
A alternativa escolhida satisfaz esses critérios. (MARCH e SIMON, 1958) apud
BALESTRIN
39
Em seu livro Administrative behavior, Simon faz algumas duras críticas à teoria
clássica da administração, sobretudo no que diz respeito aos princípios administrativos.
Segundo o autor, a maior parte dos chamados princípios da administração são como os
provérbios, isto é, existem aos pares e, para cada princípio, existe um outro que lhe é
contraditório.
Simon também indica que os estudos administrativos sofrem de superficialidade,
excesso de simplificação e falta de objetividade.
Argumenta que, de um modo geral, tem sido deixado de lado de estudar a localização
real das funções decisórias, contentando-se em falar de termos como autoridade, centralização,
alcance de controle e função, sem procurar, contudo, defini-los operacionalmente.
O autor cita, por exemplo, o caso de incompatibilidade do princípio de especialização
com o princípio da unidade de comando, ambos sendo apresentados originalmente por Fayol
em 1916.
Se as decisões de uma pessoa, em qualquer ponto da hierarquia administrativa, sempre
estão sujeitas à influência de um único canal de autoridade (unidade de comando), é necessário
um conhecimento mais amplo sobre a organização, o que será restringido pelo princípio da
especialização.
Outra crítica feita por Simon é em relação ao aspecto da autoridade, demasiadamente
enfatizada sob o aspecto do convencimento e da arbitrariedade pelos autores da teoria clássica.
Simon (1947) apud Balestrin, vê a autoridade como uma das várias formas de influenciar o
comportamento dos indivíduos, sendo sua principal característica a persuasão e a concordância
do subordinado.
Para Simon (1947) apud Balestrin, as ciências sociais sofriam de esquizofrenia aguda,
principalmente em relação à importância dispensada à racionalidade.
Em um extremo, estariam os economistas, que atribuíam ao homem econômico uma
onisciência racional absurda e, em outro extremo, estariam as tendências da psicologia social,
que reduziam o conhecimento à afetividade e demonstravam que as pessoas não são tão
racionais como pensam.
Com a proposição da teoria comportamental abordando os aspectos da racionalidade
limitada, Simon buscou um equilíbrio entre as duas abordagens anteriores, baseando-se na
premissa de que, na verdade, o comportamento humano é intencional, embora limitadamente
racional. Nesse ponto, encontram-se as maiores possibilidades para o desenvolvimento de uma
autêntica teoria da organização e administração (SIMON, 1947) apud BALESTRIN.
40
Reportando-se ao campo da teoria geral da administração, Simon enfatiza que a teoria
administrativa é, em sua essência, a teoria da racionalidade intencional e limitada do
comportamento dos seres humanos que buscam comportamentos satisfatórios.
Além disso, afirma que a principal preocupação da teoria administrativa reside nos
limites entre os aspectos racionais e irracionais do comportamento social dos seres humanos.
(SIMON, 1947) apud BALESTRIN
4.9. Teoria da Cooperação
Chester Barnard (1886-1961)
Chester Barnard, foi o criador da Teoria da Cooperação. Seu trabalho desloca entre a
análise da organização formal para a informal, uma vez que para ele, as organizações informais
são um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual.
Em seus trabalhos, Barnard ainda retratou as principais tensões entre trabalhadores e
suas organizações, concluindo que os sistemas vigentes na época não eram suficientes para
garantir que o indivíduo cooperasse com a empresa. Ao final da década de 50, a Teoria das
Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada. A partir deste
ponto, grande parte de suas concepções passaram a ser revisadas (com a maioria sofrendo
alterações).
Segundo Barnard, as organizações não sobrevivem por não estarem de acordo com 2
critérios essenciais para sua sobrevivência: efetividade e eficiência. Enquanto sua definição de
efetividade era a usual, a de eficiência em uma organização referia-se ao grau em que uma
organização se encontra quanto à capacidade de satisfazer as necessidades dos indivíduos; se
uma organização atende às necessidades individuais enquanto atinge seus objetivos explícitos,
a cooperação entre os membros deve perdurar. Ele analisou questões como a liderança, a cultura
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e os valores 30 anos antes de o mundo empresarial se aperceber da sua existência. Discutiu em
seu livro "As funções do executivo" o que o título sugere, mas não de um ponto de vista
intuitivo, mas sim deriva da mente de sua concepção de sistemas cooperativos. As suas obras
mantêm uma atualidade surpreendente.
4.10. Teoria sobre o Intervalo Temporal de Discernimento
Elliot Jaques
Elliott Jaques nasceu no dia 18 de janeiro do ano de 1917, em Toronto, Canadá. Sua
formação acadêmica inicial foi em medicina, porém, o renomado autor e psicanalista estudou
relações organizacionais por muitos anos e acabou sendo um grande contribuidor para as
ciências sociais, principalmente no campo da psicologia cognitiva e gestão
administrativa. Eliott Jaques revelou ser um grande estudioso e suas cooperações foram de
extrema importância para a sociedade.
Toda essa dedicação em pesquisas e estudos árduos germinou no ano de 1952, quando
Elliott Jaques passou a se dedicar aos seus dois interesses – análise social e psicanálise. De
manhã, Eliott trabalhava como psicanalista e, à tarde, seu principal trabalho era praticar a
análise social. O psicanalista continuou com seus estudos e, depois, de algum tempo, percebeu
que havia frequentes descontinuidades na percepção de autoridade, no interior de Companhias
ou Empresas, referente à sua teoria sobre o Intervalo Temporal de Discernimento, foi então,
que descobriu que existem diferentes níveis de cognições quando se trata de hierarquia de uma
empresa ou grupo.
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4.11. Teoria Psicanalítica
Sigmund Freud
Elaborada por Freud, essa teoria afirma que as razões de carácter inconsciente,
orientadas por pulsões (impulso energético ou força que conduz o organismo a uma
determinada direção e fim, para reduzir a tensão consequente de uma excitação corporal,
obtendo prazer.), fundamentam o comportamento humano.
Dentre os pensamentos de Freud, existem os mecanismos de defesa do ego, que visam
evitar as angústias originadas dos conflitos intrapsíquicos, ou seja, aqueles cujas pessoas
utilizam para tentar reduzir a tensão e ansiedade resultantes dos conflitos entre o id, o ego e
o superego.
Destacam-se, entre estes mecanismos:
O Recalcamento - transmissão das pulsões, desejos e sentimentos, que não são
admitidos pelo ego, para o id;
Regressão - quando há um retorno a uma fase anterior de comportamento;
Racionalização - justificativas ilusórias utilizadas pelo sujeito, por um comportamento
não aceitável;
Projeção - atribuição de desejos, ideias à sociedade, pessoas e objetos, por não admitir
tais características em si mesmo;
Deslocamento - transferência de emoções e pulsões dos objetos que geram ameaças,
para os que geram menos ameaças;
Formação Reativa - manifestação de comportamentos opostos às verdadeiras pulsões;
Sublimação - o objeto das emoções do indivíduo é substituído, de modo que possa se
manifestar em modalidades socialmente aceitas.
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Ilustração 8. Teoria Psicanalítica
Fonte: site lookfordiagnosis
4.12. Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional
Joseph Nuttin
Psicólogo belga, nascido em 1909 e falecido em 1988, que desenvolveu o seu trabalho,
a partir de 1932, no Laboratório de Psicologia Experimental de Lovaina.
Lecionou, desde 1946, na Universidade de Lovaina depois de se ter feito doutorado
em 1942. Desenvolveu uma teoria de motivação que se demarca das conceções instintivas e
impessoais dominantes. Defendeu uma teoria cognitiva e relacional de motivação segundo a
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qual as necessidades são personalizadas, isto é, as motivações relacionam-se com cada pessoa,
tendo em conta as suas representações, os seus projetos de vida.
De entre as suas obras pode-se destacar Theorie de la motivation humaine e La
structure de la personalité.
O teórico Nuttin declara que não é da carência ou desequilíbrio do organismo que
surge o comportamento do indivíduo, mas sim de algo que ele define como “dinamismo
temporal”, ou seja, uma razão que direciona o indivíduo ao desenvolvimento e progresso.
Segundo o mesmo, as aspirações, projetos e desejos são pensados para o futuro, com a
construção de planos de ação. Necessidades, motivos e finalidades de ação possuem uma
personalização, de acordo com a pessoa, suas mentalizações e projetos de vida.
A concepção de motivação de Nuttin recusa que o comportamento seja o resultado da
tensão provocada pela necessidade, afirmando que existem inúmeras variáveis cognitivas e do
meio social que intervêm neste processo. Assim, a sua teoria chama-se cognitiva porque destaca
nos comportamentos motivados a influência dos processos cognitivos do sujeito - perceber,
interpretar, selecionar, usar informação… Por outro lado, é relacional, pois pressupõe a relação
do comportamento motivado com o meio social.
Nuttin adianta que o comportamento não surge devido a uma carência ou desequilíbrio
homeostático, mas devido à persistência da tensão que leva o indivíduo ao desenvolvimento e
ao progresso. Este constrói, desta forma, o seu plano de ação e delineia projetos para o futuro,
existindo a possibilidade de escolha entre alternativas.
As necessidades, os motivos e as finalidades da ação são vistas, por Nuttin, como
personalizadas, pois existem em função de cada pessoa, das suas mentalizações e dos seus
projetos de vida.
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4.13. Teoria dos Sistemas Administrativos
Rensis Likert
Ilustração 9. Os 04 Sistemas Administrativos de Likert
Fonte:emaze
Na década de 1960 Likert desenvolveu quatro sistemas de gestão, que descreveram a
relação, o envolvimento e funções entre a direção e os subordinados em ambientes industriais.
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Os quatro sistemas são o resultado do estudo que ele fez com os supervisores altamente
produtivos e os membros da equipe de uma companhia de seguros americana. Mais tarde, ele e
Jane G. Likert revisaram os sistemas para aplicá-los nos contextos educativos.
Sistema Autoritário – Coercitivo: Em que o estilo administrativo se baseia na absoluta
falta de confiança nos subordinados. O fluxo de informações é verticalizado, de cima
para baixo, enquanto a informação de baixo para cima é vista com muita desconfiança.
Todas as decisões são rigidamente centralizadas na cúpula da organização. É o modelo
mais fechado de administração.
Sistema Autoritário – Benevolente: Em que o estilo administrativo envolve uma
confiança condescendente nos subordinados. Os subordinados não se sentem livres para
discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas e algumas
punições reais ou potenciais. O fluxo de informação é ainda vertical, descendente e
ascendente, e pode ou não ser visto com desconfiança. As políticas são definidas
primariamente no topo da organização.
Sistema Consultivo: Em que o estilo administrativo envolve substancial, mas não
completa confiança nos subordinados. Os subordinados se sentem relativamente livres
para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas,
punições ocasionais e algum envolvimento. As decisões gerais são feitas no topo da
organização, enquanto as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.
Sistema Participativo: Em que o estilo de administração envolve total confiança nos
subordinados. Estes se sentem à vontade para discutir seus trabalhos com os superiores
e são motivados por fatores econômicos, com recompensa baseados em um sistema de
compensação. O fluxo de informação é descendente, ascendente e horizontal.
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4.14. Teoria X, Teoria Y
Douglas McGregor (1906 – 1964)
Ilustração 10. Comparação entre Teoria X e Teoria Y
Fonte: site rbchristanelli
McGregor somente se refere à teoria, chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes
dar quaisquer conotações de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de
pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento
valorativo ou expressão de preferência.
McGregor procurou denominações as mais neutras possíveis. Apenas identificou que
existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do
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que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que
chamou de Teoria Y.
4.15. Teoria da Maturidade/Imaturidade
Ilustração 11. Maturidade/Imaturidade
Fonte: slideplayer, Emily Damaso
Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou
não a amadurecer, podendo chegar ao ponto de serem impedidas de se desenvolverem por causa
das práticas administrativas adotadas.
O uso satisfatório de deficientes mentais em alguns serviços repetitivos mostra como o
trabalho é planejado, em alguns casos, com nível de exigência muito baixo em termos
intelectuais e de maturidade.
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4.15.1. Argyris propôs um tipo de organização do trabalho que ficou conhecido como:
Job Enlargement (ou ampliação horizontal do trabalho): Abordagem que amplia o
número de atividades que são alocadas às pessoas para lhes dar participação mais ampla
no processo de trabalho.
Job Enrichment (ou ampliação vertical do trabalho): Abordagem que aloca às pessoas
atividades variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de
execução e de controle de resultados.
Empowerment (Empoderamento): Teoria que sustenta que a motivação individual e os
resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar e poder
decisório no seu trabalho e nas metas a elas pertinentes.
Ilustração 12. O Enriquecimento Vertical e Horizontal
Fonte: slideplayer, Isabel Cirino
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4.16. Teoria da Liderança - O Grid Gerencial
Blake e Mouton
Ilustração 13. O Grid Gerencial
Fonte: site yassaka
Os teóricos Blake e Mouton desenvolveram uma representação gráfica para explicar a
eficácia do comportamento do líder, concluindo que um líder com alto nível de orientação para
51
a produção e para as pessoas ao mesmo tempo apresenta um desempenho melhor do que líderes
autocráticos ou liberais.
De acordo com Stadler (2009) apud Lima:
“Gerir pessoas significa captar, ambientar, desenvolver, monitorar e manter
colaboradores (funcionários, empregados, parceiros) dentro da organização.
Significa oferecer condições organizacionais para que o elemento humano possa
aprender e aprimorar suas habilidades e, dessa forma, aliar os objetivos
organizacionais aos seus objetivos pessoais. Significa também utilizar habilidades
técnicas, gerenciais e interpessoais. As técnicas dizem respeito ao cotidiano do
trabalho, as gerenciais estão relacionadas a tomada de decisão por parte do gestor
e a interpessoal é o que diferencia os profissionais, esta capacidade é percebida como
liderança”.
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum. (O Monge e o
Executivo: JAMES C.) apud RIBAS
Liderança é a capacidade de inspirar, motivar e animar ideias, pessoas e projetos.
(CORTELLA)
Segundo Hersey e Blanchard apud Ribas, liderança é o processo de exercer influência
sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para realização de um objetivo, em determinada
situação.
“Liderança é como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e
dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos”. (CHIAVENATO apud RIBAS)
De acordo com Maximiano apud Ribas, liderança é a realização de metas por meio de
direção de colaboradores.
Conforme Robbins apud Ribas, liderança é a capacidade de influenciar um grupo em
direção ao alcance de objetivos.
Liderança está relacionada com experiência, não se avalia a experiência pela
extensidade do tempo, mas pela intensidade da prática. (CORTELLA)
Um bom líder corrige sem ofender e orienta sem humilhar. (CORTELLA)
Desde a década de 1960, entende-se como liderança a capacidade de influência sobre
as pessoas, visando realização de objetivos comuns (Segundo KOONTZ & O’DONNELL
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(1959) apud MARETTI). Desta forma, o líder ajuda e apoia o grupo a alcançar os resultados
estabelecidos.
Kantz e Kahn (1978) apud Maretti, salienta algo obvio para os dias de hoje, de que a
liderança implica em um agente influenciador e a pessoa que é influenciada. Sendo assim, não
há líder (bom ou ruim) sem seguidores. O líder eficaz é um eterno aprendiz.
A aprendizagem requer abertura, curiosidade, sensibilidade e, sobretudo, contato com
pessoas, ideias, valores e especialidades diferentes que permitam alargar os horizontes.
“O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que
enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer
as empresas prosperarem. (...) mais mudança requer mais liderança, o que é difícil
oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...)
não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para
a questão da liderança.... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança”. KOTTER:
(2000) apud LIMA
Uma das definições mais aceitas sobre liderança é de Robbins (2002) apud Maretti:
“liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”.
Bennis (1996) apud Maretti, destacou diferença entre líderes e gerentes:
O gerente administra, o líder inova;
O gerente mantém, o líder desenvolve;
O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas;
O gerente depende de controle, o líder inspira confiança;
O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder possui perspectiva de futuro;
O gerente pergunta como e quando, o líder o que, e por que;
O gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas.
Há também uma diferença de foco entre gerente e líder, que é destacada por Stephen
Coven apud Maretti, no livro “O 8º hábito: da eficácia a grandeza”, das quais são:
Gerentes: Coisas – Líderes: Pessoas;
Gerentes: Controle – Líderes: Liberação, Crescimento;
Gerentes: Programa – Líderes: Programador;
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Gerentes: Medição – Líderes: Discernimento;
Gerentes: Fazer as coisas do modo certo – Líderes: Fazer a coisa certa;
Gerentes: Rapidez – Líderes: Direção.
Resumidamente, o gerente faz as pessoas trabalharem pela ordem e pelo controle; o
líder por sua vez faz as pessoas estarem motivadas a trabalhar.
De acordo com Freitas (2007) apud Maretti, líderes iniciam e promovem uma
inspiradora visão de mudanças nas organizações em que atuam. Mas, muitos que se auto
intitulam líderes, podem ser meros anarquistas.
Tolice é fazer as coisas sempre do mesmo jeito e esperar resultados diferentes.
(EINSTEIN, apud CORTELLA)
Segundo Cortella, as competências na arte de liderar são:
Abrir a mente;
Elevar a equipe;
Inovar a obra;
Recrear o espírito; e
Empreender o futuro.
4.17. Conceito de Continuum de Liderança
Robert Tannenbaum
O Continuum de Liderança consiste numa abordagem contingencial da liderança
proposto por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt em 1958 e representada num gráfico a que
chamaram continuum de padrões de liderança. Os autores sugerem um conjunto de
comportamentos de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os
54
seus subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com um determinado grau de
autoridade utilizado pelo líder e um determinado grau de liberdade que fica disponível para os
subordinados na tomada de decisões. No gráfico que se apresenta em seguida, os estilos de
liderança variam entre o altamente centralizado em torno do chefe e o totalmente
descentralizado, em que os subordinados têm a máxima liberdade dentro de certos limites
definidos pelo líder.
Ilustração 14. Continuum de Liderança
Fonte: site know
Os autores defendem a ideia de que a escolha de um determinado estilo de liderança
depende fundamentalmente de três tipos de fatores:
Forças do Líder: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir
responsabilidades;
Forças dos Subordinados: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir
responsabilidades;
Forças da Situação: dimensão da organização, complexidade, objetivos, estrutura
organizacional, natureza do trabalho.
55
4.18. Teoria do Caminho – Meta ou Teoria do Caminho-Objetivo
Robert House
Desenvolvida por Robert House, esta teoria defende que o líder deve ajudar os
liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária para assegurar que as metas
sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.
Essa teoria de liderança que defende que o desempenho dos trabalhadores pode ser
melhorado pelo líder desde que este lhes assegure e ajude a conseguir recompensas por eles
desejadas como consequência da realização dos objetivos da organização. Nesse sentido, o líder
deverá apostar na clarificação do comportamento que os trabalhadores deverão ter para alcançar
as ditas recompensas. Segundo House apud Nunes, o desempenho dos subordinados resulta
mais eficácia se o líder definir claramente a tarefa, facultar formação aos trabalhadores, ajudar
a trabalhar eficazmente e estabelecer recompensas adequadas e diretamente relacionadas com
o nível de desempenho.
De acordo a teoria de House apud Nunes, existem quatro estilos de comportamento de
liderança que permitem aos líderes manipularem as variáveis motivacionais, nomeadamente:
estilo diretivo, apoiante, participativo e orientador. Para que o líder tenha sucesso, é necessário
que consiga adaptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação no momento.
A natureza da situação que o líder enfrenta depende essencialmente de dois conjuntos
de fatores contingenciais:
Características do ambiente: inclui o tipo de tarefa/trabalho, o tipo de estrutura
organizacional e o grupo de trabalho;
Características dos subordinados: inclui o grau de controle necessário, as suas
experiências e valências.
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Enquanto as características do ambiente/tarefa influenciam o comportamento dos
trabalhadores em termos de motivação, as características dos subordinados afetam a sua
satisfação no trabalho e a aceitação do líder. Adaptando o estilo de liderança aos dois grupos
de fatores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e satisfação dos trabalhadores no
trabalho que executam.
Ilustração 15. A Teoria de Meta e do Caminho
Fonte: pt.slideshare.net – Ana G. R. Dezan
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4.19. Teorias da Liderança
Ilustração 16. Teorias da Liderança
Fonte: gpparaconcursos
4.19.1. Teoria dos Traços
Década de 20 a 40;
Tradicional;
Desacreditada;
Definiu traços universais de Liderança;
Traços Físicos;
Traços Intelectuais;
Traços Sociais;
Traços relacionados com a Tarefa; e
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A Liderança é Herdada/Nata.
4.19.2. Teorias Comportamentais
Década de 40 a 60;
Descreveram os Estilos/Comportamentos do Líder;
Afirmaram que a Liderança pode ser aprendida.
4.19.3. Estilos de Liderança - Autocrata/Diretivo
Orientado para Tarefa;
Decidido;
Rápido;
Objetivo;
Assume Riscos;
Valoriza Resultados, Cumprimento de Metas;
Apenas o Líder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo;
O Líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.
4.19.4. Democrata/Participativo
Orientado para Pessoas;
Gosta de ideias;
É criativo;
Entusiasmado;
Estimulante e Persuasivo;
As Diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo
líder;
O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas.
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4.19.5. Liberal ou Laissez-Faire
Significa literalmente de uma liderança ausente;
Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do Líder; e
O Líder atua somente quando é solicitado.
4.20. Teoria Bidimensional – Likert entre outros
Ilustração 17. Liderança Bidimensional
Fonte: slideplayer, Kaíque Pinta
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4.21. Liderança Situacional – Teoria de Hersey e Blanchard
Kenneth H. Blanchard
Liderança Situacional é um modelo de administração ideal para os momentos de crise.
Por meio dele, as dificuldades são minimizadas e os objetivos da corporação alcançados. O
gestor com esse perfil delega as tarefas aos colaboradores de acordo com as aptidões ou
deficiências que eles possuem, por isso, precisam estar atentos aos pontos fortes e fracos dos
funcionários.
De acordo com a Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
apud Matta, é de acordo com essa relação entre chefes e subordinados que se torna possível
classificar a maturidade dos trabalhadores.
Saber comandar um negócio e a equipe que dele faz parte nas horas de dificuldade é
um diferencial do líder situacional. Esse profissional consegue contornar e eliminar os
problemas, adaptando-se ao ambiente e delegando tarefas aos chefiados de acordo com cada
perfil, demonstrando assim sensibilidade e atenção para perceber as aptidões individuais dos
integrantes do grupo.
Independentemente dos tipos de liderança (autocrático, democrático ou liberal), o bom
gestor, que se preocupa com o crescimento dos negócios, tem a capacidade de diagnosticar o
subordinado exatamente do jeito que ele é, utilizando isso em favor da corporação. A definição
de liderança situacional está diretamente ligada a esse tipo de atitude.
Neste sentido, os autores de “Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas
da Liderança Situacional”, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, mostram que a maturidade de
cada funcionário está relacionada à habilidade e disposição para fazer algo e à necessidade do
direcionamento e do encorajamento dados pelos superiores. Esses princípios básicos não
mudaram desde que houve o surgimento dessa teoria.
Para Hersey e Blanchard apud Matta, qualquer estilo de comando é eficaz, desde que
seja adequado ao potencial do funcionário. Portanto, esta teoria pode colaborar para o êxito da
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corporação quando a figura da pessoa que manda se adapta às características de cada integrante
do grupo, e estes, por si só, atuam de acordo com as estratégias de gestão e acompanhamento
estabelecidas pelo chefe.
Dessa forma, o gestor dá exemplos, direciona sobre como executar as tarefas, orienta,
motiva, apoia e delega, enquanto os comandados entram no ciclo do desenvolvimento,
aprendem, crescem e ainda se tornam líderes em potencial.
Da mesma forma que o coaching tem o objetivo de aumentar a performance de um
trabalhador, de uma equipe ou empresa, alavancando e potencializando as qualidades
individuais, o líder situacional atua da mesma maneira, apoiando e guiando subordinados para
que as tarefas sejam executadas da forma planejada e definida.
Ilustração 18. Estilo do Líder – Segundo Blanchard
Fonte: site objetivolua
62
4.22. Liderança Carismática
Carisma em grego significa dom de inspiração divina, quando um líder tem a carisma
como uma de suas virtudes, ele inspira os colaboradores a realizar suas metas e facilita as
transformações que precisam passar. Porém deve se ter cuidado com excessos, pois pode
acarretar em falta de respeito dos liderados, ou até mesmo antipatia.
O carisma foca muito nas emoções, o líder estimula os sentimentos do grupo que acaba
por desenvolver uma relação de amizade, um coleguismo maior, facilitando as tarefas diárias e
criando um ambiente de trabalho prazeroso. O carisma é uma das condições mais importantes
para se buscar em um líder, porém, não é a única.
Segundo House (1977) apud Simões, o termo Liderança Carismática é utilizado para
definir qualquer líder que tenha os efeitos carismáticos em um grau excepcionalmente alto.
House apud Simões, afirma que a liderança carismática está muito mais ligada com o
emocional do que com o racional. Pensando por essa maneira, cabe o alerta, tudo em exagero
pode se tornar prejudicial. Se bem aplicado, esse estilo de liderança garante um colaborador
alegre, motivado, devoto ao seu líder.
Segundo o autor, existem três características básicas para o líder carismático:
Elevada autoconfiança;
Domínio; e
Convicção na integridade moral de suas crenças.
4.23. Teorias Neocarismáticas
Enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados.
Entre elas estão: liderança carismática, liderança transformacional e liderança visionária.
Na liderança carismática, os liderados atribuem ao seu líder capacidades heróicas, tais
como:
Visão e articulação;
Risco Pessoal;
Sensibilidade ao ambiente;
Sensibilidade para as necessidades dos liderados; e
Comportamentos não convencionais.
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4.24. Liderança Transacional e Liderança Transformacional
Na liderança transacional “o líder transacional motiva seus seguidores na direção das
metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. ”
Robbins (2002) apud Maretti.
Algo básico para qualquer líder. Por pior que seja, ele com certeza sabe que precisa
fazer o que diz a Liderança Transacional; mas a questão é: como fazer?
Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora.
Para Schermerhorn (1999) apud Maretti, a liderança transformacional:
“Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando
geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando incentivam
os liderados a olharem além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais. A liderança
transformacional tem 04 dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual, consideração
individualizada”.
4.25. Administração por Objetivos (APO)
Peter Drucker (1906 – 2005)
Meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las.
Características:
Estabelecimento conjunto de objetivos.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e no controle dos resultados.
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Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados.
Participação atuante das gerências.
Apoio intensivo do Staff.
4.26. Teoria da Mudança
Expressão criada por Kurt Lewin, psicólogo alemão (1890 – 1947)
Kurt Lewin aponta 03 situações no processo de Mudança:
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
4.26.1. Descongelamento
As pessoas estão prontas para adquirir novo comportamento.
São reconhecidos os pontos fracos do comportamento atual – ineficácia de
procedimento – e as pessoas se tornam prontas para uma nova forma de fazer as coisas.
4.26.2. Mudança
Começa a existir quando as pessoas passam a assimilar os novos comportamentos.
Assumem novos procedimentos na esperança de que os novos padrões de
comportamento tragam mais efetividade.
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4.26.3. Recongelamento
Quando as pessoas assumem o novo padrão de comportamento como parte delas.
Há conforto para o desempenho dos novos procedimentos e esta nova forma de agir
passa a ser normal.
Se houver recompensas pelo novo desempenho, estas são instrumentais para o novo
comportamento.
4.27. Teoria das Expectativas de Vroom
Victor Vroom
A Teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom,
em 1964.
Esta defende que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos
e das opções de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos,
contrariamente às Teorias das Necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas não têm
em consideração as diferenças individuais.
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento
e o desempenho são resultados de uma escolha consciente, sendo que geralmente o
comportamento escolhido é o que se traduz numa mais valia para o indivíduo.
Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam
o seu nível de desempenho.
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Ilustração 19. Teoria da Expectativa - Vroom
Fonte: br.monografias
Expectativa;
Valência; e
Instrumentalidade.
Expectativa: Probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado
desejado. Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de meios
e competências para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem-sucedido
(expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração a expectativa de
que, se um determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa (expectativa esforço-
resultado).
Valência/Motivação/Valor: Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas
obtidas em consequência, é imperativo que as recompensas tenham um valor real para o
indivíduo que satisfaça as suas expectativas. As valências revestem-se de um cariz subjetivo,
uma vez que o sistema de recompensas vigente pode não assumir importância para um
indivíduo e ser muito importante para outro.
Instrumentalidade: Percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma
recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro
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resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo, uma recompensa
monetária) é relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por
exemplo, um automóvel de luxo).
Vroom considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um
objetivo pela probabilidade de o alcançar.
Em termos de uma equação, esta definição poder ser traduzida da seguinte forma:
Motivação = (Expectativa x Instrumentalidade x Valência)
O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo que
nenhum dos fatores pode estar ausente.
Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no
trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivação será nula.
Se todos estão presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valência alta), a
motivação é alta.
Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos graduais e no
fator motivação constituir um processo que pressupõe escolhas entre comportamentos, sendo
que o indivíduo tem noção das consequências de cada alternativa de ação como um conjunto
de possíveis resultados decorrentes do seu comportamento.
Esses resultados constituem uma cadeia entre meio e fins, pelo que quando um
indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo, produtividade), está à procura de
meios para alcançar um resultado final (por exemplo, dinheiro, benefícios sociais, apoio do
chefe...).
O indivíduo tem preferência relativamente finais que pretende alcançar ou evitar,
revestindo-se estes de valências.
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4.28. Teoria da Equidade
John Stacey Adams
A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacey Adams, é uma das várias
teorias sobre motivação que coloca a ênfase na percepção pessoal do indivíduo sobre a
razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização.
A Teoria da Equidade parte do princípio de que a motivação depende do equilíbrio
entre o que a pessoa oferece à organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e
aquilo que recebe através do sistema retributivo (a sua compensação).
As pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organização (seja em
forma monetária, reconhecimento público, promoção, transferência), uma compensação justa
pelos seus esforços em favor da organização.
A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da comparação entre o
que recebem outras pessoas cujos contributos são semelhantes.
No caso de a compensação ser injusta (inferior à compensação atribuída a outras
pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições, ou seja,
se estas “injustiças” se repetirem, pode mesmo, sair da organização. Quando a compensação é
justa (equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuições continuam idênticas. Sempre
que a compensação está acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a tendência para
um maior esforço.
A percepção da inequidade pode verificar-se em numerosas situações, entre as quais a
definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos
salários e outras compensações monetárias.
É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma inequidade sem
importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça para aqueles que por
ela são diretamente afetados.
69
5. Evolução Histórica do Departamento
Departamento de Pessoal (até os anos 30)
Papel burocrático (controle);
Departamento de Recursos Humanos (30/60)
Papel burocrático (controle) + Motivação;
Departamento de Gestão de Pessoas (60/90)
Papel burocrático (controle) + Motivação + Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de Vida
Departamento de Gestão Estratégica de Pessoas - Competências (Atual)
Papel burocrático (controle) + Motivação + Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de Vida
+ Capital Intelectual
5.1. Características e Dificuldades da Área de RH
Lida com atividade meio;
Lida com recursos vivos;
Não administra os departamentos que influencia;
Difícil medir sua efetividade em valores financeiros;
Não gera fontes de receita;
Donos de empresas não compreendem exatamente seu papel;
Funcionários não compreendem exatamente seu papel;
É um órgão de linha, com função de Staff (assessoria);
Falta de preparo dos profissionais da área; e
Indefinição do perfil adequado de profissionais.
70
Ilustração 20. A Evolução da Área de Recursos Humanos
Fonte: site dinama
5.2. Objetivos da Gestão de Pessoas
Segundo Lucena:
“Os Recursos Humanos representam o principal ativo da empresa a ser mobilizado
para utilizar eficientemente os demais recursos organizacionais e para atuar
eficazmente na obtenção de resultados empresariais positivos. Para atender a essas
expectativas do negócio a gestão dos recursos humanos tem como Missão a busca
pela qualidade, da competência e do desempenho, no nível da capacitação
profissional requerida pelos desafios decorrentes da natureza do empreendimento
empresarial e das características do mercado, no presente e no futuro.
Em contrapartida, a empresa assegurará a seus Recursos Humanos oportunidades
de trabalho, reconhecimento justo, segurança pessoal e possibilidades de
desenvolvimento e de realização profissional”.
71
A área ou departamento de Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e subsistemas
que se preocupam com o gerenciamento das pessoas nas organizações e que levam à eficácia
dos colaboradores nas empresas em busca dos objetivos pessoais e das instituições.
As pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma empresa ou reforçar as
fragilidades, dependendo de como são consideradas e gerenciadas. É a área de Gestão de
Pessoas que tem a responsabilidade de criar uma relação positiva e construtiva de parceria e
interação.
“O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do pessoal
admitido é crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores conseguir uma
equipe com a mesma qualidade; a seguir, a condução dessa equipe para motivá-la e
obter a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente seu
desenvolvimento para aprimorar sua competência e conhecimento, por meio de
programas de treinamento formais e informais”. (LACOMBE 2005) apud LIMA
Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de Gestão de Pessoas, de acordo
com Chiavenato apud Lima, devemos perceber três características principais:
“Pessoas como seres humanos – A organização (ou seus gestores) reconhece que as
pessoas são profundamente diferentes entre si, dotadas de personalidade própria,
com história pessoal particular e diferenciada, em busca de objetivos reais e
mensuráveis, não sendo mais consideradas como meros recursos da organização.
Pessoas não apenas como recursos – A organização reconhece que os colaboradores
são elementos que a impulsionam para a busca de resultados, e não como agentes
estáticos. As pessoas gerenciam os outros recursos disponíveis, mas não são
considerados como tal. Pessoas como parceiros – A organização reconhece e trata
as pessoas (corpo funcional) como parceiros, torna-os capazes de a conduzir ao
sucesso. Como parceiros, as pessoas demonstram esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento”.
Segundo a neurociência apud Schultz, o nosso cérebro processa aproximadamente
cerca de 400 bilhões de bits/segundo, mas desse percentual, somos conscientes de apenas 2.000
bits/s, ou 0,0000005%.
Conforme Schultz, nossa consciência nos permite uma parcela da realidade, e quem
determina a escolha da mesma, são nossas emoções. Nesse sentido, deve-se procurar analisar
72
as percepções das outras pessoas e reunir suas competências para um mesmo objetivo, no que
tange a Gestão de Pessoas.
5.3. As Políticas do RH
Agregar;
Aplicar;
Desenvolver;
Recompensar;
Manter;
Monitorar.
O processo de agregar pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com perfil
adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital humano qualificado e
capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar todo seu conhecimento em uma
função que o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente
e com isso fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados.(VIEIRA,2010) apud
CASTELLANO
De acordo com Chiavenato (2008) apud Castellano, o processo de aplicar pessoas
significa “que uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à
organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu
desempenho”.
Conforme Silva, o processo de desenvolver pessoas é utilizado para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento
das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicação e consonância (aplicação estratégica de mudanças visando à saúde e excelência
organizacional.
Ferrão (2009) apud Soares, afirma que o processo de recompensa se denomina da
seguinte maneira: “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergístico ou da sinergia
gerada pela adequada utilização dos recursos. Pode ser definida, também, como a distribuição
dos aspectos financeiros e não-financeiros”.
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida
por Chiavenato (2004) apud Soares, como a retribuição dada ao funcionário de acordo com o
73
trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e
habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe
pelo seu trabalho.
Silva afirma que o processo de manter pessoas é utilizado para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias as atividade e tarefas das pessoas. Incluem administração
de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, recompensas,
administração da disciplina, qualidade de vida no trabalho e estudo de clima organizacional.
O processo de monitorar pessoas é utilizado para acompanhar e controlar as atividades
das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações
gerenciais, auditoria de recursos humanos e trabalhista. (SILVA)
5.4. Perfil Profissiográfico
Descrição detalhada e individualizada de cada uma das funções existentes em uma
empresa, levando em conta tarefas, equipamentos de proteção individual e coletivos,
equipamentos e máquinas utilizadas, meio ambiente de trabalho, ritmo de trabalho, área
de trabalho, entre outros.
5.5. Aplicar Pessoas
Análise, Desenho e Descrição de Cargos;
Avaliação de Desempenho; e
Colocar a pessoa certa no lugar certo.
74
Ilustração 21. Modelagem de Cargos - Chiavenato
Fonte: igmep
O primeiro passo para a excelência na definição do que as pessoas farão na organização
é o cuidado prévio ao recrutamento, e o constate no dia-a-dia organizacional, de que a área de
RH possa conduzir o chamado processo de Desenho de Cargos. Desenhar um cargo significa
compor as atividades dos cargos organizacionais, sempre os repensando e definindo novas
atribuições ou deletando antigas e dispensáveis.
Envolvendo o Desenho de Cargos: Análise, Descrição, Desenho, entre outros
conceitos.
75
5.6. Descrição de Cargos
A descrição de cargos é a base do sistema. Normalmente, é realizada pelo superior
hierárquico do cargo descrito (ou por um profissional da área de RH, com base em entrevistas
e observações. Costuma conter os seguintes dados:
Título do cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades,
responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas. Requisitos mínimos e
desejáveis sobre os critérios do perfil e outros recursos em termos de experiência e
formação.
Essas informações são obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante
pesquisa.
5.6.1. Análise de Cargos
Entende-se por cargo, o conjunto de atividades substancialmente idênticas quanto à
natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.
Feita a descrição, segue-se a Análise de Cargos.
Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, aos requisitos que o
cargo impõe ao seu ocupante. A análise pretende estudar e determinar todo os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, avaliados e
devidamente classificados para efeito de comparação.
5.6.2. Estrutura da Análise de Cargos
A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que essas
tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.
A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas
a qualquer tipo ou nível de cargo.
Requisitos Mentais: Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para
poder desempenhar adequadamente o posto.
Requisitos Físicos: Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo.
76
Responsabilidades Envolvidas: Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo
tem em relação a supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.
Condições do Trabalho: Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho
é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento
humano, facilitando seu desempenho.
5.7. Desenho do Cargo
É criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os
métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.
Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação
de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever
os métodos obtidos na informação e os ajustando com objetivo de ter as especificações precisas
do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante.
Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante
salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo
como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a coleta de
informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações,
responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das
especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e corrigindo conforme o
desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável.
5.8. Outras Técnicas para Coleta de Informações do Cargo
Técnica dos Incidentes Críticos:
Anotação sistemática e criteriosa a respeito de todos os fatos e comportamentos que produzem
um excelente ou péssimo desempenho. Identifica as características que melhoram o
desempenho e as que pioram o mesmo.
Requisição de Pessoal:
Formulário onde o gerente anota os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante
do cargo.
77
Análise do Cargo no Mercado: Pesquisa de Mercado – compara os seus cargos às
estruturas dos cargos das organizações bem-sucedidas ou quando tratar-se de um cargo
novo, existente, a alternativa de verificar em empresas similares, cargos comparáveis.
Hipótese de Trabalho: Previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade
em relação ao ocupante (requisitos e características). É utilizado para cargos novos e
que nunca foram pensados.
5.9. Avaliação de Desempenho
Avaliar o desempenho das pessoas, consequentemente da empresa, é uma tarefa
estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes estão diretamente
relacionados com nosso desempenho na organização.
Para entender a avaliação de desempenho, conceitua-se desempenho humano como
sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada.
É diretamente proporcional as duas condições do ser humano: o “querer fazer”, e o de “saber
fazer”, isto é a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a realizar com
eficiência e eficácia alguma coisa.
5.10. Desenvolver Pessoas
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem Organizacional
De acordo com Chiavenato apud Castellano, desenvolver pessoas não é apenas dar-
lhes informação para que aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem
mais eficientes no que fazem. É sobre tudo dar-lhes principalmente formação para que
aprendam novas atitudes, ideias, conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e
se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais que informar, pois se trata de
um enriquecimento da pessoa humana.
78
A sigla CHA – C, onde:
C – Conhecimento
H – Habilidades
A – Atitudes
C – Conceitos
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados a educação.
Segundo Chiavenato apud Castellano, todo e qualquer modelo de formação, capacitação,
educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de
ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, inatas ou adquiridas.
5.11. Treinamento
O treinamento tem foco no presente e busca o melhoramento do cargo atual e de
habilidades relacionadas ao desempenho imediato do cargo. Já o desenvolvimento de pessoas
visa geralmente os cargos a serem ocupados, bem como novas habilidades, atitudes e
capacidades que serão requeridas.
O treinamento deve ocorrer no processo de integração, e também durante o trabalho
do funcionário enquanto estiver na organização e houver necessidade.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a
saber:
Transmissão de Informações (Conhecimento): É o tipo mais simples de mudança de
comportamento – a simples transmissão de informação pode aumentar o conhecimento
e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o
conteúdo, isto é, com informações ou conhecimento que devem ser transmitidos e
compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se
referem a dados genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura
organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com
esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução
imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e
pouco complexo.
79
Desenvolvimento de Habilidades: Muitos programas de treinamento estão voltados para
melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação
das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado
diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as
tarefas e operações a serem executadas.
Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes: Geralmente a mudança de atitudes
negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do
comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas
que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode
também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a
clientes ou usuários.
Desenvolvimento de Conceitos: É o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível
de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de
conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização
desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
5.12. Manter Pessoas
Higiene, Segurança, Medicina e Qualidade de Vida no Trabalho
De acordo com Chiavenato apud Castellano, a manutenção de pessoas exige muitos
cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os
empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho. São os processos utilizados
para criar condições ambientais e psicológicos satisfatórios para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais. Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente
relacionadas no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de
manter certo nível de saúde aos empregados.
A Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa a
proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados e é influenciada por três
condições:
80
Condições Ambientais do Trabalho: Iluminação, temperatura, ruído etc.;
Condições de Tempo: Duração da jornada de trabalho, horas extras, período de descanso
etc.; e
Condições Sociais: Organização informal, status etc.
5.13. Recompensar Pessoas
Retenção de Talentos, Cargos e Salários e Benefícios
O colaborador de qualquer organização espera que a sua retribuição seja adequada,
proporcional ao tempo do investimento do esforço despendido com o mesmo, bem como, os
seus conhecimentos e habilidades. A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui
um dos elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores.
(CHIAVENATO, 2004) apud CASTELLANO
A empresa que utiliza essa estratégia percebe um engajamento, um sentimento de
compromisso por parte de seus talentos, que passam a dar importância ao “instinto” de
competitividade presente na cultura da empresa.
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida
por Chiavenato (2004) apud Castellano, como a retribuição dada ao funcionário de acordo com
o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e
habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe
pelo seu trabalho.
5.14. Retenção de Talentos
Pesquisas recentes constatam ainda que a atração e retenção de talento é a maior
preocupação de mais 60% dos empregadores. O relatório Unified HCM and Talent Technology
Survey Report 2011, da Deloitt, apud Carvalho, afirma que “quase dois terços dos executivos
entrevistados identificaram a retenção de talentos entre seus três maiores desafios
empresariais”. Isto é, certamente, um motivo de preocupação, pois, no mundo dos negócios, a
retenção dos melhores funcionários significa vantagem competitiva financeira.
As empresas têm tentado de tudo, desde oferecer diversos serviços e benefícios
internos adicionais, como academias e restaurantes na própria empresa ou seguro saúde, até
disponibiliza atraentes esquemas de remuneração variáveis, incluindo acesso a ações da
81
empresa. Estas estratégias tradicionais de retenção às vezes incluem a avaliação do potencial
do funcionário em questão, para em seguida ajustar o nível de investimento nele diante do
impacto previsto para a instituição.
Mas, mesmo assim, funcionários talentosos continuam deixando as empresas, seja para
trabalhar na concorrência, ou para abrir seu próprio negócio.
Caroline Miller, fundadora do “headtohead”, uma empresa líder de busca de
executivos e de relações públicas, em Genebra, apud Castellano, confirma: “Funcionários de
alto potencial são aqueles que ainda se movem, mesmo em tempo de crise econômica”.
5.14.1. O que afasta talentos?
Pessoas “Venenosas”: Em cada organização, há pessoas cujo comportamento envenena
o DNA da empresa. Por exemplo, elas podem agir ou pedir para os outros agirem de
forma antiética ou violar sistematicamente o código de conduta da empresa.
Consequentemente, isso pode provocar a demissão dessas pessoas desalinhadas,
independentemente de seu nível hierárquico.
Mudanças Mal Implementadas: Toda mudança que as empresas adotam, dependendo
de como é realizada, injeta mensagens subliminares. Por exemplo, a reestruturação em
grande escala: funcionários vão observar a forma como é comunicado e a forma como
aqueles que são despedidos ou transferidos são tratados.
Reputação “Manchada” da Empresa: Nos últimos anos temos visto inúmeras polêmicas
nos setores financeiro, bancário e petrolífero.
Certamente seria melhor que não acontecessem, mas uma vez que tenha ocorrido, negar
ou minimizar, não é uma boa opção, em termos comunicativos. O impacto transcende a
imagem da empresa.
Falta de um Aprendizado Contínuo: Quando as pessoas param de aprender, ou de querer
aprender, é provável que tenham abandonado seus sonhos.
Assim o corte integral da verba para treinamento durante momentos difíceis, transmite
uma péssima mensagem. Um indicador interessante para diretores de aprendizagem é a
82
medição do percentual de funcionários que estão ativamente envolvidos em algum
programa de treinamento do ano.
5.14.2. Como manter talentos?
A integração de talento significa que em vez de forçar excessivamente o desempenho
individual de um funcionário talentoso, ele é incentivado a se integrar plenamente com os
outros, influenciando, portanto, a cultura geral da organização e inspirando colegas tanto na
mentalidade quanto na busca da excelência. Essa mudança de abordagem significa também
alterações na avaliação das futuras contratações.
As empresas precisam ser atraentes a fim de garantir uma contratação contínua de uma
combinação ideal de talentos confirmados e potenciais. Além do benefício do custo, dominar
esse fluxo tem outra vantagem: Quando os ditos melhores (ou estrelas em ascensão) perceberem
que são substituíveis, você evita ter de lidar com o “efeito diva! ”
5.15. Planos e Benefícios
Leis;
Sindicatos;
Nova Postura do Funcionário;
Competitividade;
Melhora da Satisfação;
Diminuição do Absenteísmo e Turnouver, etc.
5.16. Absenteísmo nas Organizações
O absenteísmo nada mais é que a ausência do funcionário no ambiente de trabalho,
seja por faltas, saídas ou atrasos, justificados ou não, afetando a eficiência e a eficácia da
empresa.
Palavra de difícil pronúncia, pouco utilizada e completamente desconhecida por
muitas pessoas, é uma palavra de origem latina e significa "estar fora, afastado ou ausente". De
uma forma mais simples, o absenteísmo nada mais é que a ausência do funcionário no ambiente
83
de trabalho. Na prática, refere-se ao número de horas de trabalho perdidas, seja por faltas, saídas
ou atrasos, justificados ou não.
Em uma empresa, o colaborador que se abstém de executar suas atividades ou funções
laborais está cometendo o absenteísmo. Bons exemplos disto, é o de um funcionário faltar ao
trabalho devido a algum tipo de doença, problemas familiares, motivos pessoais, dificuldades
financeiras, dificuldades de transporte, falta de motivação, entre outras. O que muitos
empresários não têm conhecimento é que o absenteísmo traz uma série de problemas à empresa,
aumentando os custos e dificultando a concretização dos seus objetivos. Como resultado, e
muito negativo por sinal, o absenteísmo, uma das grandes preocupações das organizações, afeta
a eficiência e a eficácia da empresa.
São vários os fatores que levam um funcionário a ausentar-se do trabalho, aumentando
a taxa de absenteísmo na empresa.
O absenteísmo, por outro lado, tem o seu lado menos ruim, já que indica aos
responsáveis pela empresa que algo muito desfavorável está acontecendo. Isto pode ser um
indicativo, por exemplo, de que certos colaboradores estão perturbando o bem-estar do grupo;
ou que os funcionários da empresa estão insatisfeitos com a forma de tratamento interna; ou
que está havendo uma incorreta distribuição das tarefas, sobrecarregando uns em detrimento de
outros; e muito mais.
Em ocasiões diversas, o absenteísmo é apresentado por causas sociais ou psíquicas.
Sendo assim, fomentar as relações humanas dentro da empresa é uma das melhores maneiras
de combatê-lo.
5.16.1. Fatores que Contribuem para o Absenteísmo
Líderes Inexperientes
Líderes despreparados delegam ordens de forma arbitrária, o que afugenta os membros
de sua equipe.
Falta de Infraestrutura
Funcionários que se sentem “amarrados” na execução de suas atividades, por não
disporem de recursos mínimos para tal, devido a uma inadequada infraestrutura que os dê
suporte, são fortes candidatos ao absenteísmo.
84
Metas Intangíveis
O estabelecimento de metas, geralmente, já é o suficiente para causar grande estresse
nos colaboradores. Quando essas metas são impossíveis de se alcançar, então, podem oprimir
os colaboradores da empresa e, neste momento, talvez por não saberem lidar com a situação,
fogem do ambiente de trabalho.
Comunicação Inadequada e Ineficiente
Qualquer comunicação ineficiente ou até mesmo a falta de comunicação na empresa
leva os funcionários a fazerem interpretações errôneas sobre determinadas situações.
Esta situação leva os integrantes da empresa a se sentirem desestimulados enquanto
funcionários e, consequentemente, aumenta o número de absenteísmo na empresa.
A comunicação interna de uma empresa deve ser clara e objetiva. Quanto mais
ineficiente, maior é a taxa de absenteísmo dos funcionários.
Desmotivação
Funcionários desmotivados, devido a brigas, clima ruim entre seus companheiros, falta
de pagamento, por falta de feedback de seus líderes, imaturidade profissional, ou outros motivos
mais, tendem a faltar ao trabalho.
Doenças Ocupacionais
O exercício da atividade profissional de forma inadequada faz com que o organismo
do trabalhador seja agredido, seja fisicamente ou mentalmente, o que eleva a taxa de
absenteísmo na empresa.
Assédio Moral
O assédio moral, fator de extrema gravidade para a empresa como um todo, é um dos
que mais contribuem para a ausência do funcionário no ambiente de trabalho. São várias as
formas em que o assédio moral pode ocorrer, mas o que importa é que se trata de um assunto
grave e deve ser tratado com austeridade pelas organizações.
85
5.16.2. Cálculo do Nível de Absenteísmo na Empresa - Cálculo Individual
Suponha o período de um mês de trabalho e uma equipe de 10 pessoas.
A. Calcule quantas horas de trabalho a equipe toda deveria trabalhar no mês, sem faltas,
atrasos ou saídas antes do horário.
Por exemplo:
Cada funcionário trabalha 6 horas por dia, 5 dias por semana, 20 dias no mês.
Então, 10 x 5 x 20 = 1000 h/mês.
B. Some os atrasos, faltas e saídas antecipadas da equipe.
Por exemplo:
Se durante o mês 5 funcionários faltaram, você deverá transformar os dias perdidos em horas.
Então, 5 dias faltados x 6 horas diárias de trabalho = 30 horas perdidas no mês.
A- Agora, some os minutos de atrasos e transforme-os em horas.
Por exemplo:
Imagine que em sua equipe 6 funcionários atrasaram 20 minutos durante o mês todo.
Logo 6 x 20 min/pessoa = 120 min de atraso no mês, que equivale a 2 h de atraso em toda a
equipe.
B- Agora some as horas faltadas com as horas atrasadas e obtenha o número total de horas
de trabalho perdidas no mês.
Por exemplo:
2 h/atraso + 30 h/altas = 32 horas perdidas.
a) Dívida o número de horas perdidas pelo número de horas de trabalho (obtido no 1º
passo) e multiplique por 100, obtendo a porcentagem de absenteísmo de toda a equipe.
86
Por exemplo:
32 h/perdidas em um total de 1000 horas no mês
Então, 32/1000×100 = 3,2.
3,2% de absenteísmo no mês!
5.17. Turnover
Em algumas organizações, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar até o
equivalente à oito salários nominais.
Em toda empresa é fundamental ter uma preocupação alta com a taxa de turnover, essa
deve ser constantemente analisada e avaliada, pois seus impactos são diretos na produtividade
e na satisfação de colaboradores.
O termo Turnover é a medição da rotatividade de colaboradores, medindo o giro de
entradas e saídas. Se o índice de saída de colaboradores for alto, isso se torna muito oneroso,
pois a cada saída de funcionário, existem custos e outros que ocorrem na admissão de outro
funcionário.
A perda de mão de obra sempre é prejudicial a uma organização, em especial, quando
perde bons colaboradores, qualificados e treinados. Outro problema é que os empresários terão
que arcar com gastos da rescisão do antigo profissional, despesas de seleção, de recrutamento,
e, além disso, também terá que treinar, esperar o período de adaptação, o que é bastante
arriscado, podendo ocorrer um prévio desligamento, entre outras variáveis. Assim o ideal é que
o turnover de uma empresa esteja em um índice apenas necessário para que haja renovação
saudável do corpo profissional.
Em algumas empresas, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar até o
equivalente à oito salários nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer
que, pelo mesmo valor, mantém-se o mesmo funcionário trabalhando durante oito meses.
Um alto índice de turnover geralmente está diretamente ligado a motivação no meio
de trabalho. Quando essa for baixa, torna-se urgente que a organização examine o seu ambiente
humano e descubra as causas e agir para saná-las, melhorando o clima humano e a motivação.
Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, há a necessidade de pesquisar as
principais causas, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma solução.
87
Muitos administradores podem estranhar, mas diferente do que se possa pensar, a
questão salarial não é a única que influencia no alto turnover. Mas com certeza, uma empresa
que paga muito pouco para seus valores, terá primeiramente que repensar essa situação, para
depois utilizar outras medidas motivacionais.
Pesquisas realizadas em algumas corporações mostram que um dos principais motivos
para saída de colaboradores das empresas é o relacionamento com seus superiores. Assim, os
colaboradores se demitem dos chefes e não da organização.
Além desses pontos, outros que são imperativos na hora de trocar de empresa:
São benefícios insuficientes ou mal-empregados;
Sociabilidade precária;
Baixa interação entre grupos de trabalho;
Ambiente e clima de trabalho desconfortável; e
Política interna de pessoal mal-empregada.
Para detectar os respectivos problemas, além das entrevistas com chefias e
funcionários, pode-se adotar a “Ficha de Entrevista de Desligamento”. As informações serão
sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa.
6. Higiene do Trabalho
A Higiene do Trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e
o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do
trabalho. Os principais objetivos são:
Eliminação das causas das doenças profissionais.
Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou
portadoras de defeitos físicos.
Prevenção de agravamento de doenças e de lesões.
Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de
controle do ambiente de trabalho.
88
6.1. O Programa de Higiene no Trabalho envolve:
Ambiente Físico do Trabalho: A iluminação, ventilação, temperatura e ruídos.
Ambiente Psicológico: Os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividades
agradáveis e motivadoras, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação
de possíveis fontes de estresse.
Aplicação de Princípios de Ergonomia: Máquinas e equipamentos adequados às
características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e
ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
Saúde Ocupacional: Ausência de doenças por meio de assistência médica preventiva.
7. Recrutamento
Atrair candidatos para uma vaga ociosa.
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capacitados para ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos
candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de
três fases, a saber:
Pesquisa Interna: O que a organização precisa – pessoas necessárias para a tarefa
organizacional.
Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer – fontes de recrutamento a
localizar e alvejar.
Técnica de Recrutamento – o planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de
estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Formas mais comuns: jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento,
anúncios em locais visíveis, internet, intranet, mural da empresa, consulta a arquivos de
candidatos, indicações, CIEE, headhunters, etc....
89
7.1. Recrutamento Interno
Quando havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através de
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.
7.1.1. Vantagens do Recrutamento Interno
Aproveita melhor o potencial humano da organização.
É mais econômico, mais rápido.
Apresenta maior índice de validade e de segurança.
É uma fonte poderosa de motivação para os empregados.
Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários.
Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
7.1.2. Desvantagens do Recrutamento Interno
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado,
corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo consequências como
apatia, desinteresse ou desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades
fora dela.
Pode gerar conflito de interesses.
Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de
Peter” - à medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a
organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar
incompetente, não conseguirá desempenhar suas funções.
7.2. Recrutamento Externo
Realizado com candidatos vindos de fora da empresa.
7.2.1. Vantagens do Recrutamento Externo
Traz novas ideias e experiências para a organização.
90
Renova e enriquece os recursos humanos da organização.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
7.2.2. Desvantagens do Recrutamento Externo
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários
de agências de recrutamento.
Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
Geralmente afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de
desequilíbrio.
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
7.3. Recrutamento Misto
Pode-se caracterizar o Recrutamento Misto como aquele que busca as vantagens dos
dois métodos conhecidos de recrutamento: Interno e Externo, porém minimizando o máximo
possível suas desvantagens.
Geralmente, três aspectos fundamentais fazem parte do Recrutamento Misto:
Utiliza-se a forma de recrutamento externo seguido de recrutamento interno.
Esse modo de realização de recrutamento representa o desejo da organização em obter
maior entrada de recursos humanos do que na sua transformação. Para essa finalidade, a
empresa se interessa por profissionais qualificados. Caso esses candidatos sejam externos, isso
não é critério de exclusão. E, também há possibilidades desse empregado ser buscado dentro
do quadro de funcionários da instituição, desde que apresentem a qualificação esperada para
exercer a função do cargo em aberto.
91
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.
Primeiramente a organização busca em seu quadro de funcionários pelo candidato à
vaga em aberto. Porém, é exigida a qualificação profunda para exercer a mesma e, caso os
funcionários não apresentem essa qualificação, a empresa irá buscar no recrutamento externo
pelo profissional ideal.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
Mesmo oferecendo oportunidade para seus próprios colaboradores, a empresa não
apresenta visão fechada, desejando transformação também. Sendo assim, abre-se ao mesmo
tempo, oportunidades para o recrutamento de candidatos que não fazem parte de seu quadro de
funcionários, dede que se enquadrem no perfil exigido pela vaga em aberto.
8. Conceito de Seleção de Pessoas
A seleção é a escolha dos (as) candidatos (as) para a organização que foram àqueles
que responderam positivamente aos vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de
dados. (FRANÇA 2007) apud SOUSA
Santos (1973) apud Sousa diz que “A seleção é um processo pelo qual são escolhidas
pessoas adaptadas em determinadas ocupações ou esquema operacional”.
Segundo Robbins (1996) apud Sousa, “seleção é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo”.
John Ivancevich (1995) apud Sousa, diz que “A seleção é o processo pelo qual uma
organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de
seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado”.
A definição do perfil será por competências como conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias e determinantes para a estruturação mais adequada para o processo de
seleção. (RABAGLIO, 2001) apud SOUSA
Nas organizações onde as estruturas são mais flexíveis e horizontais, o conceito de
cargo já não é tão importante quanto a alguns anos atrás, mas sim, competências profissionais
são diferenciadoras nas políticas de gestão de pessoas. (ROBBINS, 2004) apud SOUSA
92
8.1. Seleção no Processo de Comparação
Para Robbins (2004) apud Sousa, a seleção de pessoal fundamentalmente baseia-se na
análise comparativa em dois campos.
A análise de comparação é feita mediante exigência do cargo e características do
candidato:
Análise de comparação;
Exigências do Cargo; e
Características do Candidato
8.2. Seleção no Processo de Decisão
Chiavenato (2004) apud Sousa, entende que a seleção como processo de decisão utiliza
três tipos de comportamentos:
Modelo de Colocação: Há uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado
será colocado na vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeição.
Modelo de Seleção: Há vários candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos
serão comparados na busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim
duas alternativas: aprovação ou reprovação onde neste último caso o candidato será
dispensado do processo.
Modelo de Classificação: Existem vários candidatos para vários cargos onde cada
candidato é classificado para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato
for rejeitado em uma vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.
Para haver uma seleção que envolva comparação entre candidato e perfil por
competências a escolha deve ter atividades integradas. Faz-se necessária uma integração que
inclui triagem, análise do perfil por competência, avaliação dos candidatos, decisão final entre
outros. (BOHLANDER, 2003) apud SOUSA
93
8.3. Escolha das Técnicas de Seleção
Robbins (2004) apud Sousa, entende que é necessário conhecer detalhadamente
algumas técnicas e principalmente as técnicas de seleção mais adequadas ao caso ou a situação.
Buscando a redução da margem de erro nas contratações, principalmente nas
contratações externas, destacam-se algumas técnicas:
8.4. Triagem
A atração de candidatos com potencial pelo perfil de competências e os candidatos que
atendem os requisitos se apresentam com maior probabilidade de possuírem as competências
procuradas. Inicia-se por análise curricular e posteriormente entrevista para confirmação dos
dados. A análise de um currículo se deve inicialmente a partir de uma triagem (filtro), que dá
uma primeira impressão das qualificações dos candidatos ao perfil. Nesta triagem é necessário
ao selecionador concentrar-se em realizações, resultados que o indivíduo gerou para as
organizações que já trabalhou. O desenvolvimento de carreira é considerável, ela não se torna
a partir de vários cargos mais segundo Dutra (2004) apud Sousa, “a ampliação do espaço
ocupacional, entendido como o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades
de um empregado”.
O passo seguinte é a entrevista breve e que mostrará pontos que poderão ser
aprofundados ao longo da seleção. Para Almeida (2004) apud Sousa, “tem como objetivo
esclarecer alguns aspectos do currículo do profissional e estabelecer as primeiras impressões
sobre algumas características do candidato”. Características tais como: apresentação pessoal,
atitudes, capacidade de expressão e comportamento serão observados.
8.5. Análise do Perfil de Competências
O conhecimento sobre requisitos e competências; quanto maior volume de
informações, melhor será a seleção do melhor candidato para a posição.
A descrição do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos são
apenas alguns dos aspectos levantados para análise. Outro aspecto de relevância para análise é
a cultura organizacional, pois constitui aspectos como crenças, valores constituídos a partir de
práticas macrossociais, integração de práticas sociais, o que determinam nossas atitudes.
94
Gramigna (2002) apud Sousa, diz que “a atitude é o principal componente da competência,
estando relacionada ao querer ser e ao querer agir”.
Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho
profissional, mas se suas crenças e valores não estiverem alinhadas com a organização, ele pode
não se tornar o que a organização deseja. (GRAMIGNA, 2002 apud SOUSA)
8.6. Avaliação dos Candidatos
Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos são distribuídos em testes,
dinâmicas de grupo, entrevistas. Essas técnicas supõem que há uma correspondência com o
desempenho no futuro trabalho. (PAIVA, 2010) apud SOUSA
A responsabilidade da avaliação, não é apenas responsabilidade do recrutador mais
também do requisitante da vaga que elaborou, participou de testes, dinâmicas de grupos. A
participação do requisitante amplia o compromisso nos resultados. (VIEIRA,1994) apud
SOUSA
8.7. Técnicas de Seleção - Entrevistas
Pontes (1996) apud Sousa, diz: “A entrevista é uma técnica universal, sendo em muitos
casos a única forma de seleção”.
As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comitê, podendo ser
dirigidas (com roteiro), semi dirigidas e não dirigidas ou livres (sem roteiros), busca
fundamentar as decisões relativas à contratação de um novo colaborador. São perguntas
objetivando avaliar determinadas competências como perfil profissional, competências não
vistas por meio de outras técnicas, investigar competências não exploradas e esclarecer fatos,
impressões, confirmar ou rejeitar hipóteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo
um dos meios mais importantes para selecionadores, é um dos instrumentos mais usados, onde
os testes psicológicos eram predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes
psicológicos estão cedendo lugar às entrevistas.
95
Existem dois tipos de entrevistas:
As entrevistas podem ser estruturadas, quando é solicitado ao candidato responder
questões padronizadas, onde as informações coletadas consistem em descobrir um
provável sucesso no cargo pretendido.
As entrevistas não-estruturadas, as perguntas serão feitas de acordo com a entrevista,
tornando-se menos objetiva.
Almeida (2004) apud Sousa diz: ”Estudos empíricos, conduzidos por vários
pesquisadores, são unânimes em apontar a superioridade das entrevistas estruturadas sobre as
entrevistas não-estruturadas”.
8.7.1. Entrevista Técnica
Obtém e aprofunda informações técnicas, experiência profissional e habilidades do
candidato, realizadas pelo colaborador que o candidato se reportará. Fundamenta a decisão de
qual candidato será escolhido, portanto é de caráter decisivo. (MENDONÇA, 2002) apud
SOUSA
8.7.2. Entrevista Psicológica
Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em família, lazer, sua história.
Tem como objetivo investigar vários aspectos da vida do candidato como analisar perfil
psicológico adequado ao perfil de competências que se procura. (PASSOS, 2005) apud SOUSA
Este tipo de entrevista está cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das
informações colhidas, dado ao tempo disponível para os processos e as entrevistas, deve ser
conduzida por psicólogos. (PASSOS, 2005) apud SOUSA
8.7.3. Entrevista Tradicional
Com perguntas abertas, envolvem assuntos técnicos e psicológicos tais como:
Interesse em trabalhar na empresa;
96
Habilidades que você julga essenciais para o bom desempenho do cargo;
Quais motivos levaram a deixar o último emprego;
Pontos fortes e pontos fracos.
Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formação do seu perfil, permitem avaliar
as competências contidas no candidato que estão sendo procuradas. (PASSOS, 2005) apud
SOUSA
8.7.4. Entrevista Situacional
É uma variação da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam características do
trabalho. Sua vantagem é focalizar situações de trabalho específicas. Elas remetem no candidato
a idealização em situação hipotética. (PASSOS, 2005) apud SOUSA
8.7.5. Entrevista Comportamental
Para Reis (2003) apud Sousa, esse tipo de entrevista específica mostra experiências do
passado, essa situação possibilita prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invés de
submeter os candidatos a perguntas que remetem ao hipotético, o entrevistador solicita ao
candidato descrever uma situação concreta, onde demonstre fatos específicos do passado
buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competência que se pretende analisar.
As competências podem ser de capacidades em administração de tempo, planejamento,
organização e negociação.
Segundo Reis (2003) apud Sousa, as perguntas devem ser abertas e especificas, usando
verbos em ação, mas no passado, focando competências, ou seja, o principal objetivo deve ser
obter descrições de fatos específicos da vida que podem ser usados como evidências.
O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador por alguns segundos
enquanto pensa ou visualiza um exemplo, e então retoma o contato visual e descreve um
acontecimento específico de sua vida. Essas descrições das experiências são acompanhadas de
descrição de tempo, datas, números, locais e quaisquer outras particularidades que evidenciam
que o fato realmente ocorreu. (REIS, 2003) apud SOUSA
97
8.8. Provas de Conhecimento ou de Capacidade
Conforme Chiavenato (2004) apud Sousa, as provas de conhecimentos são
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos,
exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimento dos profissionais
ou técnicos, como noções de informática, contabilidade, redação entre outros.
As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, já as provas
específicas avaliam os conhecimentos profissionais do candidato. (CHIAVENATO, 1999) apud
SOUSA
8.9. Teste
Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa
medir pontos da personalidade, refletindo diferenças individuais de cada pessoa testada. Os
testes podem ser considerados amostras de comportamento, onde é possível fazer predições a
respeito de outro comportamento, sendo importante que aja uma descrição do cargo e das
competências exigidas. (ANASTASI e URBINA, 2000) apud SOUSA
8.9.1. Testes de Conhecimento
São provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas,
matemática financeira entre outros, podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado em
concursos públicos. (ALMEIDA, 2004) apud SOUSA
Segundo Almeida (2004) apud Sousa, “O teste objetivo utiliza questões com respostas
diretas, usando teste de múltipla escolha”. Nos testes objetivos exigem como característica
avaliar o candidato em habilidades como leitura, interpretação e crítica, pois cobre vários
conhecimentos necessários para desempenho do cargo. Nele o julgamento se torna mais
objetivo através das respostas do candidato, usando gabaritos de respostas como apoio busca-
se a subjetividade, as questões têm uma opção correta; difícil de ser elaborado, é um teste que
trata as questões de forma direta, desenvolvido para cargos mais específicos. (FAISSAL, 2004)
apud SOUSA
No teste discursivo as questões são abertas para conhecer os conhecimentos
necessários para o cargo em questão. Usa-se leitura e redação, sua elaboração é mais rápida em
98
relação aos testes objetivos e é recomendada para um número reduzido de candidatos.
(ALMEIDA, 2004) apud SOUSA
8.9.2. Testes Psicológicos
“Os testes psicológicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral,
aptidões específicas e a personalidade dos candidatos”. (ANASTASI, 1977) apud SOUSA
O objetivo é avaliar o intelecto, aptidões específicas e personalidade dos candidatos.
(FORMIGA e MELLO 2000) apud SOUSA
8.9.3. Testes de Inteligência
Contém tarefas de funções intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual
(QI). Esses testes acabaram privilegiando certas funções e negligenciando outras. A partir de
1930 este teste passou a ter aptidões diferenciais como: cálculos, memória, raciocínio mecânico,
espacial e abstrato, atenção concentrada e difusa, planejamento e organização. (FAISSAL;
MENDONÇA, 2006) apud SOUSA
Já os testes de personalidade identificam traços da personalidade, aspectos
motivacionais e de interesses. Propõe identificar aspectos da dinâmica da personalidade do
candidato tais como introversão e extroversão apresentando níveis necessários para o
selecionador avaliar as características em compatibilidade com a competência que está
buscando. (CUNHA, 2000) apud SOUSA
8.9.4. Principais Testes
Wartegg
No teste de personalidade, são usados desenhos, desenvolvidos pelo indivíduo.
Idealizado por Ehrig Wartegg em 1930, na Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes
mais utilizados no Brasil para seleção de pessoal. (CHIAVENATO; CUNHA, 2000) apud
SOUSA
99
Rorscharch
Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Suíça. Esse teste é feito de
forma individual com apresentação de lâminas e tintas onde o candidato será avaliado dentro
de um processo psíquico, afetivo-emocional, motor-conativo e cognição, funções e sistemas
cerebrais entre outros envolvidos na construção das imagens. (CHIAVENATO, 1999) apud
SOUSA
PMK
Idealizado por Emílio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente é
na sua personalidade; na sua estrutura, dinâmica e reação em contato com meio ambiente como:
depressão, agressividade, emotividade. (CHIAVENATO, 1999) apud SOUSA
Machover
O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o próprio candidato
faz de si mesmo, uma vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste
proporciona uma série de informações descritivas e significativas a respeito da personalidade.
(TELLES, 1997) apud SOUSA
Casa-Árvore-Pessoa
Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experiências
internas, pois investiga o fluxo da personalidade invadindo a área da criatividade artística. É
possível fazer uma análise quantitativa e qualitativa. (CAMPOS, 1999) apud SOUSA
Testes Psicométricos/Aptidões: teste P.M.A.
A “PMA” (Primary Mental Abilities) é um conjunto de testes que avaliam conteúdos
e situações específicas (verbais, numéricas, mecânicas, espaciais, ou então, tomando a
percepção, a memória, a criatividade). (PASQUALI, 2002) apud SOUSA
100
Realizado com papel e lápis, de aplicação individual ou coletiva, com limite de tempo.
Elaborada por LL Thurstone, mede 5 fatores.
8.9.5. Cada um desses fatores é medido por um teste, descritos abaixo:
O fator V refere-se à compreensão verbal, sendo medido por uma prova de vocabulário;
O fator E refere-se à visualização espacial, onde há 6 figuras e o sujeito apresenta as
figuras com a mesma forma sendo elas dispostas em posições diferentes;
O fator R refere-se ao raciocínio lógico, sendo medido por uma prova que consiste em
séries de letras colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa lógica, onde o
examinado indica a continuação dessa lógica;
O fator N refere-se ao cálculo numérico, sendo avaliado por uma prova em que o
indivíduo tem de indicar se a soma de 4 números e 2 algarismos está certa ou errada;
O fator F refere-se à fluência verbal, sendo avaliado por uma prova em que o sujeito
tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior número de palavras iniciadas
por uma letra.
Para a aplicação de cada um destes testes é necessária a respectiva folha de teste, um
lápis preto e cronômetro.
8.9.6. Teste Grafológico
Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traços da personalidade. Para
isso os grafólogos solicitam que os candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma
redação de 20 linhas ou mais) para análise do tamanho de letra, inclinação, direção, altura,
pressão, velocidade; o conteúdo da redação não é analisado. Apresenta baixo custo, detecta
traços da personalidade não identificados em outros métodos. (SINGER, 1999) apud SOUSA
8.9.7. Técnicas de Simulação
São criadas situações para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando
seu comportamento social. Para isso estão citados abaixo os processos mais conhecidos:
101
Provas Situacionais
Elaboradas a partir das características ou peculiaridades do cargo ou área de atuação.
Objetivo Claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou,
participação do requisitante;
Identificar Situações mais comuns, repercussão dos resultados, contexto empresarial e
local, tecnologia envolvida, abrangência de tarefas a serem focadas;
Definir a Tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação;
Orientar o Requisitante quanto à forma de elaboração de prova e definir quem fará a
aplicação e a avaliação, que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;
Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos básicos:
Essencialidade: Importância do desempenho.
Abrangência: Volume de atividades relevantes que a prova avaliará.
Logística adequada: local da aplicação, clareza de provas, orientações, tempo para sua
realização, material de apoio.
8.9.8. Dinâmica de Grupo
A dinâmica de grupo pode ser conduzida
Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:
Um campo específico de pesquisa da psicologia;
Uma pessoa ou mais se reúne, há um conjunto de fenômenos;
Refere-se a um conjunto de métodos práticos de trabalho com grupos.
Quando utilizada na seleção de pessoas propõe a um grupo de candidatos um conjunto
de vivências, jogos, simulações, testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a
interação dos participantes promovendo uma dinâmica onde é possível a observação direta do
comportamento dos candidatos. (BUONO, 1992) apud SOUSA
Através da dinâmica de grupo é possível avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
102
Uma das funções do Recursos Humanos é ter disponível instrumentos que
acompanhem a variável do tempo em relação à posição que o candidato for ocupar, sendo ele
contratado ou promovido, dando assim mais confiança ao recrutamento e seleção. (BARBOSA
e DALPOZZO, 2007) apud SOUSA
A importância de um departamento de Recrutamento e Seleção estratégico agregando
resultados viabiliza negócios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:
Informações reservadas, pessoais, não podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de
relevância dentro da ética e a valorização das diferenças entre os candidatos é respeitar
as pessoas. A diversidade diz respeito ao grau de diferenças humanas básicas em uma
determinada população, ela realça e contrapõe à homogeneidade, que procura tratar as
pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004) apud
SOUSA
8.9.9. Psicodrama
É uma técnica utilizada para avaliação da expressão da personalidade atribuída ao
candidato. É um papel social, onde o candidato irá interpretar, expressar com linguagem e
dimensões um personagem. (FRANÇA, 2007) apud SOUSA
Segundo Moreno (1972) apud Sousa, “Incluir atividades lúdicas entre as programadas
para a dinâmica, brincadeiras e jogos causam descontração”.
8.10. A Decisão Final
Neste momento a decisão cabe ao requisitante e não ao selecionador.
Serão consolidados uma série de informações coletadas do perfil do candidato durante
o processo, pontos favoráveis e desfavoráveis que levam a uma decisão. Monta-se um relatório
onde o requisitante terá acesso, mas é necessário observar que a decisão cabe a um grupo,
mesmo porque poderá haver distorções, dúvidas que poderão ser eliminadas, onde os
requisitantes podem não ter tanta experiência. (MENDONÇA, 2006) apud SOUSA
O próximo passo é seguir para exames médicos e referencias dos candidatos. Pode
acontecer que algum candidato venha a negligenciar alguma informação. O melhor meio é
103
procurar organizações que os candidatos já tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por
telefone, internet. É importante ter cuidado com informações recebidas, não apenas à vínculos
de trabalho, mas vida acadêmica, registros de trânsito, verificações de créditos. (MILKOVICH
e BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003) apud SOUSA
8.11. Exame Médico
Indispensável para segurança da organização e do colaborador.
O exame físico é compatível em relação as atividades que serão exercidas, onde o
resultado irá apontar se o colaborador já tem algum problema de saúde, se é hereditário ou
mesmo problemas adquiridos em trabalhos anteriores. Essa prática é determinante em
pagamentos de indenizações trabalhistas, quando implique risco de morte. Por outro lado,
quando as condições físicas são compatíveis as atividades que serão exercidas, o processo está
concluído. (FAISSAL, 2005) apud SOUSA
8.12. Organização dos Traços do Candidato
Cada afirmação e resposta examinada identifica traços positivos que indicam as
características requeridas pelo o cargo.
Após esta etapa, é hora de iniciar o processo de seleção dos candidatos. É importante
ressaltar que, assim como os métodos de recrutamento, cada organização desenvolve os seus
métodos seletivos particulares, que podem ainda variar conforme o cargo e os interesses de cada
momento em específico. (BOHLANDER, 2003) apud SOUSA
8.12.1. Os pontos mais comuns são:
Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um
“ideal” previamente determinado para ocupar a vaga em disposição.
Identificar um conjunto de habilidades e de competências que caracterizam os
profissionais como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o
know how adquirido pela instituição após a suposta contratação.
104
Encontrar os candidatos que apresentam as características mais próximas dos executivos
que se destacam na própria empresa, funcionando como uma espécie de método de
clonagem.
Avaliar os candidatos dando ênfase ao que se chama incidente crítico da função. Trata-
se de identificar no cargo os possíveis acontecimentos que demandem do profissional
um determinado comportamento que será considerado pelo contratante como desejável
ou indesejável, ou seja, que produziriam um desempenho melhor ou pior no dia-a-dia
de trabalho de um profissional.
Para George (2003) apud Sousa, nem sempre após a escolha do candidato e a
negociação ter ocorrido verbalmente, a contratação é realizada. Muitas vezes o candidato recebe
outra proposta mais atraente, então podemos:
Reduzir o máximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;
Acreditar que o candidato está esperando apenas a sua proposta;
Aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas não deve perder contato
com ele;
Estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleção.
O processo de avaliação demonstra-se complexo diante da quantidade de informações
fornecidas pelo candidato, porém deverão ser observadas para que a melhor escolha seja feita.
Ao finalizar esse processo de interpretação, segue a montagem do laudo, nela constam
todas as informações recebidas durante todo o processo e objetiva confirmá-las, podendo
também ser pesquisadas através de SERASA, SPC entre outras instituições. (FAISSAL, 2006)
apud SOUSA
O laudo finalizado é um poderoso instrumento para a tomada de decisão. (BARBOSA
e DALPOZZO, 2006) apud SOUSA
A tomada de decisão é uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004) apud
Sousa, diz “Após todos os aspectos preliminares do processo de seleção, estabelecimento de
critérios adequados, recrutamento, seleção e entrevistas não podem dar a certeza absoluta de ter
sido feita a escolha certa. Os gerentes não falham porque tomaram decisões erradas, mas sim
porque usam os estilos errados para a decisão, sendo decidido muito depressa e impulsivamente,
reúnem informações excessivas ou protelando informações”.
105
Sendo assim é importante perceber os seguintes pontos:
Considerar as realizações e não credenciais do candidato;
Preconceitos devem ser excluídos;
Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;
Candidatos finalistas não devem ser dispensados até o escolhido aceitar o cargo.
A seleção de pessoas é o momento de decisão pela escolha do profissional que
apresenta as melhores condições de acordo com o perfil para o cargo em aberto. É um processo
dinâmico em que se procura conciliar os interesses da organização com os interesses do
candidato.
Esse processo tem por objetivo dar mais segurança à empresa quanto ao profissional
que adentra na sua equipe, pois procura identificar, dentre as opções disponíveis, os mais aptos
para ocupar a função.
São várias as técnicas a serem utilizadas, e para diminuir a possibilidade de erro na
escolha de um candidato, é recomendável a utilização de diversas técnicas que se
complementem, visto que dessa forma pode-se conseguir uma percepção mais abrangente do
comportamento dos candidatos.
Assim, devido à alta competitividade das empresas e a procura cada vez maior por
pessoas capacitadas, a seleção de pessoas é um processo que ganha visibilidade e valorização
dentro das organizações.
9. PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
O processo de monitorar pessoas compreende:
Banco de dados;
Sistemas de informações gerenciais.
Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das
pessoas dentro de determinados limites de variação.
106
As organizações não operam na base da simples improvisação e nem funcionam ao
acaso, mas de acordo com determinados planos no sentido de alcançar objetivos, cumprir sua
missão e atingir sua visão através de estratégias bem definidas.
Por isso, as organizações requerem considerável esforço de monitoração em suas
várias operações e atividades.
Desta forma, monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados
adequadamente.
Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcançados através das atividades das pessoas que compõem as organizações.
Numa abordagem tradicional, os processos de monitoração seguem o paradigma de
uma teoria pela qual as pessoas precisam ser monitoradas por questões de:
Desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre seu comportamento;
As pessoas devem ser controladas para se ajustar e obedecer às ordens, numa postura
de fiscalização e vigilância;
As pessoas devem seguir um código rígido de disciplina que impõe restrições e
limitações para manter a dependências das pessoas, privilegiando um sistema de
castigos e penalidades;
O controle e monitoração deve ser centralizado no DRH.
Numa abordagem atual, os processos de monitoração seguem o paradigma de uma
teoria pela qual as pessoas são monitoradas por questões de:
Respeito e confiança das pessoas e incentivo ao seu comportamento;
Atribuir às pessoas total autonomia e flexibilidade no desempenho de suas funções;
Liberdade e autonomia para impulsionar a iniciativa e criatividade das pessoas;
Oferecer um sistema de disciplina pelo consenso, dando liberdade às pessoas e às
equipes para decidir;
107
Oferecer às pessoas autoridade e responsabilidade para aumentar a participação e o
comprometimento;
A monitoração é efetuada num sistema descentralizado (equipes de trabalho e gerentes
de linha).
Neste modelo de monitoração de pessoas, a base é informar às pessoas sobre o seu
desempenho em suas atividades e suas contribuições à empresa.
A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações a respeito das
pessoas para que especialistas de staff e os gerentes de linha possam efetuar um planejamento
e tomar decisões eficazes e adequadas.
O sucesso de um programa de Recursos Humanos depende de como o sistema
informacional é planejado e desenhado. Quanto mais informações relevantes, tanto menor as
incertezas sobre situações e tanto maior a eficácia das decisões a serem tomadas.
9.1. Banco de dados
De acordo com Chiavenato, banco de dados é um sistema de armazenamento e
acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de
informações.
A GP requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e
armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, como:
Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionário;
Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes dos cargos;
Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção e departamento;
Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais;
Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais;
Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento;
Cadastro de candidatos: dados de candidatos a emprego;
Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão, periódicos,
etc.;
108
Outros Cadastros: conforme a necessidade da organização, da ARH, dos gerentes e dos
próprios funcionários.
Ilustração 22. Figura. Banco de Dados – RH
Fonte: slideplayer – Mikaela Vento
9.2. Cartão de Ponto
Em um mundo tão corrido quanto o nosso, é imprescindível termos responsabilidade
quanto aos horários dos nossos compromissos.
E o trabalho, claro, é um dos mais importantes compromissos que temos diariamente.
É essencial, para as empresas, que os horários dos funcionários sejam respeitados de
forma muito profissional, o que faz com que também o relógio ponto seja um item necessário
em qualquer local de trabalho. Com o relógio de ponto, o empregador consegue saber com
exatidão os horários em que seus colaboradores estão entrando e saindo do trabalho. Essa é uma
das informações mais importantes dentro do universo empresarial, já que as empresas pagam
salários baseados no número de horas trabalhadas e, em alguns casos, nas horas extras feitas
109
por um funcionário. Além disso, na carteira de trabalho de cada um, a descrição do cargo vem,
também, com o número de horas trabalhadas previsto no contrato de trabalho, e quem não
cumpre com exatidão essa parte do contrato pode ser penalizado por isso.
Por essa causa é que bater o cartão de ponto não é um tipo de controle apenas do
empregador, mas também do funcionário. Afinal, é esse o principal instrumento para comprovar
atrasos e existência de direitos devidos por horas extras, caso seja necessário tomar alguma
direção mais drástica através da justiça trabalhista. O funcionário que se acostuma a “bater o
ponto” tem muito mais vantagens nesse tipo de atitude do que quem o emprega. Por outro lado,
diante da inexistência de um local específico de registro de ponto, o empregador que for levado
à justiça pelo funcionário que clama por direito a diminuição de jornada de trabalho ou hora
extra terá que dar o ônus da prova; ou seja, provar que o funcionário não chega no horário ou
não faz hora extra por outros fins que não o relógio ponto. Para a lei trabalhista brasileira, no
entanto, outros tipos de ferramenta não significam muito em juízo.
No final das contas, quem sai ganhando com o uso do cartão ponto é a própria empresa,
que tem seus funcionários e donos comprometidos com o bom andamento dos trabalhos dentro
do horário previsto por lei. A jornada de trabalho deve ser controlada, conforme previsto em
lei, e não há nenhuma ferramenta mais eficaz nesse controle do entra-e-sai de funcionários do
que o relógio ponto, que sempre fica próximo à porta principal de cada empresa.
Registrar o horário de entrada e saída de um funcionário na empresa é uma prática que
existe a décadas. Mas, ao longo dos anos, essa ferramenta documental vem se aprimorando – e
tem até portaria específica para ela, cujo uso obrigatório agora é garantido por lei no Brasil. Se
houvesse um museu de evolução das ferramentas de trabalho, com certeza o relógio ponto estará
entre os itens de acervo. Afinal, ele nem sempre foi da forma como o conhecemos, e a
tecnologia se apodera cada vez mais dos princípios dessa ferramenta.
Tudo começou com o livro de registros, onde os funcionários escreviam, de próprio
punho, o horário de entrada e saída do local de trabalho. Essa prática, embora muito comum,
demandava muita confiança da parte dos empregadores, que deveriam acreditar plenamente na
palavra dos funcionários sobre o cumprimento de sua carga horária. As sentenças anteriores
foram escritas na base do “era”, mas a verdade é que muita coisa ainda o é. Em pequenas
empresas, com poucos funcionários, o livro de registro substitui muito bem o cartão ponto, além
de ser uma medida extremamente econômica para o estabelecimento.
Depois vieram as versões mecânicas e magnéticas do relógio de ponto, onde se inseria
um cartão de cartolina dentro do vão do relógio e lá era registrado o horário exato de entrada e
110
saída, tal qual uma máquina de protocolos. Esse modelo migrou rapidamente para o digital,
onde o cartão do funcionário é lido por um sistema interno e registra seus horários de trabalho
de forma totalmente digital.
Atualmente o registro de ponto é a leitura biométrica do funcionário, feita a partir das
digitais do próprio. Essa ferramenta é usada, muitas vezes, acoplada em catracas de grandes
edifícios, prédios comerciais e até academias, e é a mais difícil (senão impossível) de ser
burlada. Ao chegar no local de trabalho, o funcionário aproxima o dedo de um leitor digital que
reconhece suas marcas digitais e registra seus dados.
Tecnologicamente falando, essa é a última novidade no mundo dos cartões de ponto e
relógios para que o funcionário tenha, sempre, seus direitos resguardados.
Hoje em dia, quando você entra ou sai do serviço, coloca seu crachá dentro de uma
máquina eletrônica que registra automática e eletronicamente o seu horário de entrada e saída
na empresa – e, se a empresa está na vanguarda, ainda existe a biometria, que é o
reconhecimento através das impressões digitais. Mas nem sempre foi assim. Da assinatura de
ponto a mão até o relógio ponto eletrônico (ou biométrico), muita coisa evoluiu no mundo dessa
ferramenta que gera tanta polêmica, mas sempre se faz necessária.
Como foi dito, o primeiro modelo de cartão ponto foi o mais artesanal possível: a mão.
As pessoas assinavam seu nome e seu horário de entrada e saída da empresa e o empregador
teria de confiar nas informações passadas pelos seus colaboradores, tanto para atrasos quanto
para a possibilidade de horas extras.
Depois, vieram os mais comuns modelos de relógio de ponto que existiam até o
processo ter se tornado eletrônico, que é o relógio de corda e ponteiros (hoje o relógio é digital,
na maioria dos casos), e o ponto é marcado em um cartão de cartolina, onde é impresso data e
hora de chegada e saída (semelhante a um processo de protocolo de documentos). Esse estilo
de relógio de ponto nos remete a anos antigos, como a década de 1960, e começou a se
transformar em algo mais “atual” na década de 1990, quando teve seu primeiro modelo de
cartão ponto de forma magnética.
Tirando o estilo “artesanal” do cartão de ponto, em nenhum outro a falsificação de
informações foi feita de forma fácil. Os aparelhos que foram sendo inventados e aprimorados
através dos tempos garantiam um ótimo retorno aos empresários, que não precisavam mais se
preocupar com fraude nos horários, por ser quase impossível configurar o relógio de ponto para
este fim. Atualmente, os cartões de ponto funcionam com biometria, processos digitais e outros
fatores para acompanhar os avanços tecnológicos no mundo, muito melhores do que os antigos
111
relógios de ponto. E o próprio empregador também não pode mexer a bel-prazer nas
informações do relógio em questão, já que hoje existem até leis que regulamentam o uso e a
manipulação dos relógios para cartões de ponto.
Todo empregador é obrigado, por lei, a ter registradas as horas de entrada e saída dos
seus funcionários na jornada de trabalho. Atualmente, também por força de lei, as empresas
brasileiras fazem esse tipo de controle através do cartão ponto eletrônico, o famoso crachá que,
passado em uma superfície magnética, registra precisamente a que horas o trabalhador entrou e
saiu do ambiente profissional.
Nem sempre foi tão moderno, no entanto, algumas pequenas empresas (principalmente
as de cunho familiar) usam o bom e velho registro em folha de papel, o que demanda muita
confiança e controle por parte dos empregadores – e por isso mesmo a ferramenta só é viável
em pequenas empresas. Algumas outras empresas também usam a cartolina de ponto para
registrar os horários dos funcionários, imprimindo no papel o horário exato da chegada e saída.
Ainda assim, ambas essas ferramentas estão igualmente atrasadas do ponto de vista
tecnológico. O maior impeditivo para que elas sejam usadas é a facilidade de burlar o sistema.
O cartão de ponto é sempre entregue ao profissional assim que ele chega em uma nova
empresa, e vale tanto para registrar atrasos constantes (tendo assim um benefício de controle
do empregador) quanto para registrar as horas extras da jornada trabalhada (e, dessa forma,
respalda também o empregado através dos seus direitos).
Uma lei federal de 2009 deixa claro que em médias e grandes empresas o uso dessas
ferramentas de registro é obrigatório para fins de cumprimento de contrato, e a forma mais fácil
e eficaz de se fazer isso é através do registro eletrônico, que não pode ser facilmente burlado.
Cada funcionário é responsável por registrar seus horários no relógio ponto, inclusive
de saída e volta do horário de almoço. Esse tipo de burocracia é tão peculiar e importante que
se um funcionário da empresa registrar, por qualquer motivo, a entrada e a saída de um colega
que está ausente, pode ser demitido por justa causa. Burlar a política do famoso “bater ponto”
pode ser uma mancha na carreira profissional, e segui-la à risca tem mais benefícios do que
possa parecer. Afinal, é através desse tipo de registro obrigatório que empregados e
empregadores têm uma forma de reivindicar seus direitos caso o contrato de trabalho vá parar
na justiça.
112
9.3. Relógio Ponto Biométrico – A Evolução do Cartão de Ponto
Quando a jornada de trabalho se oficializou, dando um limite fixo diário para o labor,
as formas de comprovar a entrada e saída do funcionário no local de trabalho eram as mais
artesanais possíveis, diferentes do cartão ponto ou relógio ponto biométrico como conhecemos
hoje. Tudo começou pelo simples fato de registrar manualmente os horários de chegada e saída
em uma folha de ponto. Além de essa atitude requerer muita confiança por parte dos
empregadores, que deveriam sempre presumir que o funcionário estava sendo sincero nas suas
anotações, esse não era um tipo válido de documentação para provar horas extras e atrasos em
juízo. Por essas e outras que o relógio ponto, implementado há alguns anos nas empresas
brasileiras, não só é uma boa saída para esse tipo de situação como também é previsto e
regulamentado por uma portaria específica, que visa garantir os direitos dos funcionários a
partir da obrigatoriedade do registro em folha de ponto ou cartão magnético sua entrada e saída
nos locais de trabalho. A ferramenta, seja ela magnética, mecânica ou eletrônica, é obrigatória
na grande maioria das empresas brasileiras desde agosto de 2010.
Com intensa demanda pelos processos de oficialização da chegada e saída dos
funcionários nas empresas era de se esperar que o sistema também se atualizasse, a fim de evitar
fraudes, que ainda eram possíveis, mesmo em meios mecânicos e eletrônicos de registro. Por
isso o cartão de ponto está sendo substituído em boa parte das empresas, principalmente as
grandes, pelo relógio ponto biométrico, que faz a leitura do horário e saída do funcionário
através de sua impressão digital. Se pararmos para pensar, é um dos poucos sistemas onde burlar
o registro não é uma opção assim tão fácil.
Em edifícios comerciais essa alternativa é ainda mais empregada, através da catraca
biométrica, uma roleta que fica na entrada do prédio e por onde devem passar absolutamente
todas as pessoas que adentram no recinto. Quem já for registrado como funcionário do edifício
precisa apenas aproximar o dedo registrado do indicador luminoso e aguardar pela liberação da
passagem. Nesse caso, além de registrar a hora de entrada e saída de cada um, o sistema ainda
garante total segurança a quem trabalha dentro do edifício.
Esse sistema não deve ser levado como uma ação burocrática por parte das empresas.
Muitos funcionários podem pensar dessa forma, porém o cartão ponto biométrico é uma
segurança para todas as partes, pois garante, de forma mais clara e precisa, todos os movimentos
do funcionário dentro de uma empresa.
113
De acordo com o Ministério Público, o cartão ponto é obrigatório em estabelecimentos
de mais de dez trabalhadores, que devem anotar sua entrada e saída, seja por meio de um registro
manual, mecânico ou eletrônico.
Todo empregado é obrigado, por lei, a registrar sua jornada de trabalho, seja ela de
oito horas, menos ou de acordo com o que foi estipulado. Tal medida serve como aliada de
funcionários e empregadores, seja na hora de conferir a quantidade exata de horas extras ou até
mesmo para situações de demissões, caso o colaborador tenha atrasos recorrentes e não
justificados. O sistema de registro de frequência dos funcionários apresenta vantagens para
ambas às partes e deve ser levado muito a sério pela empresa e não pode ser visto como um
artifício de controle por parte do funcionário.
O relógio de ponto tem muita importância para o empregador, pois é por meio desse
sistema que se pode checar, com exatidão, os horários que seus colaboradores estão chegando
e saindo do trabalho. Esse dado é importante já que muitas empresas pagam salários baseados
nos números de horas trabalhadas, sem contar que o registro auxilia muito na hora da contagem
das horas extras realizadas – e esse ponto é válido para auxiliar o funcionário para que receba,
com justiça, por suas horas excedentes trabalhadas durante o mês. Além disso, quem não
cumprir com exatidão o tempo de trabalho previsto no contrato pode ser penalizado por isso. E,
para que isso não aconteça, o cartão ponto serve como um aliado do funcionário no controle
dos seus horários.
Já o cartão de ponto biométrico é um dos sistemas mais avançados para o controle da
jornada de trabalho de um empregado e chegou no mercado para substituir os antigos modelos
de cartão ponto, desde os ultrapassados cadernos, planilhas de excel ou os modelos onde o
funcionário insere o cartão. A marcação de horas trabalhadas é feita através da leitura da
impressão digital de cada um colaborador.
Esse tipo de relógio começou a ser utilizado também na entrada de prédios, garantindo
mais segurança. Essa ferramenta traz mais confiabilidade para uma organização, já que com
esse método não é possível burlar o registro, ou seja, agir com má fé e pedir para um colega
passar o cartão ou assinar o livro de registro, por exemplo. Vale lembrar que tal ação pode ser
caracterizada como um crime de corrupção, passivo de demissão sem justa causa.
O cartão de ponto só traz vantagens para as empresas: os funcionários se
comprometem mais com o bom andamento dos trabalhos dentro do horário previsto por lei e a
jornada de trabalho fica controlada.
114
Essa ferramenta também é eficaz para o funcionário, pois ajuda a fazer com que a
empresa seja justa no momento do pagamento, principalmente, dos valores de horas excedentes
de trabalho.
O relógio de ponto deve ficar sempre próximo à entrada principal da empresa,
facilitando o acesso de todos e mostrando a organização da instituição.
A portaria 1.510 é um documento que regulamenta o uso e as responsabilidades do
cartão ponto, ferramenta que comprova a hora de entrada e saída do funcionário no local de
serviço, principal indicativo de atrasos e horas extras feitas durante o período de labor. O
documento foi oficializado em 21 de agosto de 2009 pelo Ministério do Trabalho e Emprego e,
com força de lei, passou, a partir desse ano, a ser válido em todo o território brasileiro. As
empresas tiveram um ano para se adaptar às mudanças propostas no aparelho.
A partir da portaria 1.510, ficou proibido qualquer tipo de restrição à marcação no
relógio ponto, incluindo marcações automáticas e alterações nos dados registrados. A portaria
também regulamentou a emissão obrigatória do comprovante de marcação a cada registro
efetuado nos REP (Registradores Eletrônicos de Pontos) e estabeleceu requisitos para
programas que fazem o tratamento de dados advindos dos registradores, bem como os formatos
de relatórios e arquivos digitais de registro de ponto.
Em uma das grandes novidades da portaria estava a obrigatoriedade dos Registradores
Eletrônicos de Ponto estarem submetidos à aprovação do Ministério do Trabalho e Emprego e,
posteriormente, registrados em um banco de dados como REP permitidos para o desempenho
da função.
Tanto para empresas quanto para funcionários a portaria 1.510 é de grande valia, visto
que ela apenas regulamenta uma prática comum dentro dos locais de trabalho, mas que poderia
ser facilmente burlada no intuito de prejudicar uma das partes da relação trabalhista. Dessa
forma, todo e qualquer erro na operação da máquina é de responsabilidade do empregador, e
qualquer tentativa de fraude, tanto por parte de empregadores quanto de funcionários, é
severamente punida pelo Ministério.
Dessa forma, é possível ter mais um respaldo no que antes já era garantido a todos os
trabalhadores no que diz respeito a hora extra, banco de horas, e atrasos e demissões por justa
causa (se for o caso) por parte dos empregadores. Quem ainda não se adaptou às mudanças,
mesmo dois anos depois da obrigatoriedade plena da portaria, pode sofrer as sanções da lei, que
variam de multa até apreensão de documentos e equipamentos do estabelecimento irregular.
115
Embora pareça um tanto quanto antiquado em algumas frentes, o registro de chegada
e saída do local de trabalho serve como um aliado dos funcionários e empregadores na hora de
formatar os direitos a horas extras e, quem sabe, até demissão, em casos onde atrasos recorrentes
e não justificados são sentidos na empresa. A gestão dos funcionários através do registro de
ponto pode ser feita de várias formas, todas eficazes, porém algumas com limitações.
Em pequenas empresas ou empresas cuja gestão é mais familiar, o registro de chegada
e saída pode ser feito manualmente pelos funcionários, que preenchem uma folha por conta
própria. Nesse caso, é preciso que os funcionários inspirem bastante confiança à empresa, já
que é o modo mais fácil de burlar as informações de horário. O mesmo acontece aos
funcionários: é preciso confiar na boa fé dos empregadores para que as informações ali
preenchidas sejam usadas de forma correta para o repasse de pagamento ou banco de horas por
hora extra.
Já o cartão ponto magnético ou eletrônico evita esse tipo de problema, mas tem um
caráter muito mais rigoroso de preenchimento. O funcionário vai colocar seu cartão dentro do
relógio ponto, que vai aferir com exatidão a hora da entrada e da saída do funcionário. Embora
mais prático para fins trabalhistas, o cartão com essa funcionalidade precisa ser usado de forma
correta para não trazer prejuízos a ninguém – como, por exemplo, o funcionário se esquecer de
registrar a hora de entrada, saída ou horário de almoço, já que, nesses casos, sem registro, não
há como comprovar que ele chegou no horário ou saiu depois do período de trabalho.
Não importa qual seja a ferramenta utilizada para esse registro, uma vez que a própria
assinatura de ponto, manual ou eletrônica, atua como um documento legal de comprovação da
jornada de trabalho cumprida pelo trabalhador. Por causa disso, a empresa contratante é
obrigada pela legislação a guardar os registros de ponto de cada funcionário pelo prazo mínimo
de cinco anos. Também de acordo com a lei rasuras diversas dentro do documento podem torná-
lo imprestável para fins legais. Dessa forma, é imprescindível que o funcionário saiba preencher
sua folha de ponto ou passar seu cartão ponto corretamente, para que todos os seus direitos
trabalhistas devidos lhe sejam assegurados.
No mundo moderno, onde as formas de produção são mais “abertas” e democráticas
(em um cenário em que várias pessoas já podem trabalhar de bermuda e chinelo ou até mesmo
dentro de suas próprias casas), muita gente acha chato e sem sentido ainda ter que assinar o
ponto, avisando o horário de entrada e saída na empresa. A atitude pode até parecer
exageradamente burocrática, mas a finalidade principal da ferramenta é resguardar
empregadores e funcionários de seus devidos direitos.
116
O sistema não é só de controle de horário no dia-a-dia, como parece em primeira mão
para muita gente, mas o cartão ponto é de extrema utilidade a longo prazo, principalmente em
caso de acordo judicial sobre os direitos trabalhistas. Quem assina o ponto está assinando,
também, seu tempo diário de trabalho, pelo qual foi contratado a cumprir, bem como suas horas
extras, cuja reposição em banco de horas ou pagamento extra no final do mês são de
responsabilidade do empregador.
Na outra ponta da relação de consumo também é possível ver o benefício do uso do
relógio ponto pela empresa: funcionários que sempre chegam atrasados ou não cumprem o
horário devido, pelo qual foram contratados a cumprir, podem ser advertidos justificadamente
pelo empregador, que pode agir da forma que lhe aprouver com aqueles que não estiverem
muito afim de contribuir com o controle de horários da casa.
Sim, atrasos múltiplos e sem nenhuma justificativa podem configurar uma demissão
por justa causa. Aí, também, entra outra vantagem para o próprio funcionário: assinando o
cartão de ponto corretamente, essa é uma das causas que ele pode riscar da lista caso a empresa
queira o mandar embora. E demissão sem justa causa é cercada de direitos, inclusive
econômicos, para o trabalhador.
A conclusão disso tudo é que, apesar de parecer muito burocrático – e os brasileiros,
acostumados com tanta burocracia, tendem rápido a pensar nas ferramentas de maneira negativa
– o cartão de ponto é um ótimo aliado para resguardar os direitos de todos os envolvidos nas
relações trabalhistas.
Em setembro de 2012 começou a valer o Sistema de Registro de Ponto Eletrônico
(SRPE) em microempresas e empresas de pequeno porte – com mais de dez empregados – que
já utilizam o equipamento eletrônico para registro da jornada de trabalho. A novidade está sendo
utilizada por empresas com atividades no ramo industrial, pelo comércio em geral, setores
financeiros, de transporte, de energia, saúde, educação etc.
O ponto eletrônico está programado para emitir um comprovante a cada vez que o
empregado bater o ponto, além de o relógio não poder ser bloqueado nem ter os dados editados.
Tal medida garante mais segurança para os colaboradores e garantia de sucesso em possíveis
auditorias.
De acordo com o Ministério Público, essa ação visa à proteção dos trabalhadores, já
que esse novo sistema tem por finalidade reduzir as fraudes no registro de horas trabalhadas, o
que vem acontecendo em algumas organizações. Muitas empresas estavam excedendo o limite
diário de horas trabalhadas e, muitas vezes, não pagando o adicional de hora extra que é direito
117
dos empregados. Além disso, a medida também vai auxiliar no controle de irregularidades como
excesso de jornada com mais de dez horas de trabalho, falta de intervalo para descanso e almoço
e pagamento de horas extras.
Para que o trabalhador possa se resguardar e exigir os seus direitos diante de algum
problema citado acima, a recomendação é que ele guarde o registro de ponto com o horário de
chegada e saída no cartão de ponto num período de cinco anos, prazo para prescrever as
possíveis irregularidades. Além disso, deve ficar de olho também no relógio ponto para checar
se as marcações estão sendo realizadas de forma correta.
Portaria nº 1.510, que regulamenta o REP, diz que no período de 90 dias de utilização
do novo ponto, a fiscalização visitará as empresas para orientá-las a respeito do recente sistema
adotado. Após as duas primeiras visitas, o auditor-fiscal do trabalho irá informar o que ainda
não está dentro das conformidades, de acordo com a lei, dando aos empresários o prazo de 30
a 90 dias para a adaptação. Após isso, na terceira visita, iniciam-se as ações repressivas.
Conforme Chiavenato (2010):
“Antigamente, a área de ARH controlava rigidamente o comportamento dos
funcionários através de cartões de ponto para assegurar entradas e saídas das
pessoas no início e término dos horários de refeições. Isso incluía esquemas de
vigilância dotados de guardas e vigias para evitar fraudes e possíveis roubos. O
sistema dominante era do tipo autoritário-coercitivo, estritamente fechado e
impositivo”.
De acordo com Chiavenato, hoje as organizações estão partindo para o
empoderamento (empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos e cabeças a
responsabilidade pelas decisões sobre seu trabalho.
Conforme Chiavenato, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e
alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horário flexível de trabalho, o trabalho
compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às necessidades das pessoas.
10. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT
As dimensões da QVT são abrangentes, envolvem os aspectos físicos, psíquicos, a
vida organizacional e social, o que confirma a visão de o homem como ser biopsicossocial.
118
Refere-se a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas.
Envolve uma constelação de fatores;
A satisfação com o trabalho executado;
As possibilidades de futuro na organização;
O reconhecimento pelos resultados alcançados;
O salário recebido;
Os benefícios auferidos;
O relacionamento interpessoal dentro do grupo;
A liberdade e responsabilidade de tomadas de decisões; e
As possibilidades de participar.
10.1. Modelo de Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e Oldham:
Variedades de Habilidades;
Identidade da Tarefa;
Significado da Tarefa;
Autonomia;
Feedback.
- Retroação do Próprio Trabalho: os superiores devem proporcionar informação de
retorno para que o próprio indivíduo possa avaliar o seu desempenho.
- Retroação Extrínseca: deve haver um retorno dos superiores hierárquicos ou cliente
a respeito do desempenho de sua tarefa.
10.2. Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Participação dos funcionários nas decisões;
Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos
autônomos de trabalho;
Inovação no sistema de recompensa para influenciar o clima organizacional;
Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas;
Horário de trabalho, etc.
119
10.3. Modelo de QVT de Walton
A – Compensação Justa e Adequada
Salário adequado ao trabalhador;
Equidade ou compatibilidade interna;
Equidade e compatibilidade externa.
B – Condições de Segurança e Saúde no Trabalho
Jornada de trabalho;
Ambiente físico (seguro e saudável).
C – Utilização e Desenvolvimento de Capacidades
Autonomia;
Significado da Tarefa;
Identidade da Tarefa;
Variedades de Habilidades;
Retroação e Retroinformação.
D – Oportunidades de Crescimento Contínuo e Segurança
Possibilidade de Carreira;
Crescimento Profissional;
Segurança do Emprego.
E - Integração Social na Organização
Igualdade de Oportunidades;
Relacionamentos Interpessoais e grupais;
Senso Comunitário.
120
F – Garantias Constitucionais
Respeito às Leis e Direitos Trabalhista;
Privacidade Pessoal;
Liberdade de Expressão;
Normas e Rotinas Claras da Organização.
G – Trabalho e Espaço Total de Vida
Papel balanceado do trabalho na vida pessoal.
H– Relevância Social da vida no Trabalho
Imagem da empresa;
Responsabilidade Social pelos produtos/serviços;
Responsabilidade Social pelos empregados.
11. Segurança do Trabalho
A Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, administrativas,
educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, seja pela
eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela instrução ou pelo convencimento
das pessoas para a implementação de práticas preventivas.
A lei nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional –
PCMSO. Através do PCMSO é exigido o exame médico pré-admissional, o exame médico
periódico. Os exames médicos são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de
afastamento superior a 30 dias, e também quando ocorrer a mudança efetiva da função (deve
ser feito antes de ocorrer a transferência). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-
se exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do
funcionário.
121
12. Liderança
Hierarquia e Autoridade
Quando nos referimos à Hierarquia e Autoridade, nos referimos à Tomada de Decisão,
principalmente por parte de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa
ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração o
Planejamento Estratégico adotado por esta organização.
O Planejamento Organizacional pode ser dividido em três níveis: Estratégico, Tático
e Operacional.
Nível Estratégico: É aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata,
isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a
organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a
mencionada organização.
Nível Tático: O principal objetivo do Planejamento Tático é o de traduzir as decisões
estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da
organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático,
existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.
Nível Operacional: Os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da
organização.
São aplicadas em setores específicos e apresentam impactos limitados.
122
Ilustração 23. Hierarquia e Autoridade
Fonte: site gerenciandopessoas
12.1. Planejamento Estratégico
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006):
“A organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso tem a vantagem
adicional do impulso a seu favor e multiplica suas possibilidades de êxito. Essa
capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o principal diferencial
competitivo de organizações num mercado em transformação: é a diferença entre
deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando influenciar o próprio
processo de renovação do ambiente, papel este a ser desempenhado pelos gestores”.
Mintzberg e Quinn apud Lima, mostram que a estratégia tem sido definida por meio
de quatro partes:
A estratégia como um plano;
A estratégia como um padrão de comportamento;
A estratégia como uma posição;
A estratégia como uma perspectiva.
123
A organização é administrada por meio de três níveis de atuação:
Nível Institucional;
Nível Intermediário; e
Nível Operacional.
Os Níveis Administrativos da Organização:
Nível Institucional (Presidente e Diretores) Planejamento Estratégico;
Nível Intermediário (Gerentes e Supervisores) Planejamento Tático; e
Nível Operacional (Colaboradores) Planejamento Operacional.
O gestor empresarial é, antes de tudo, um gestor de pessoas, na medida em que trabalha
e lidera a sua empresa no sentido de colocar o homem certo no lugar certo, estando consciente
de que os seus resultados poderão ser potenciados pela adequada delegação de atividades,
permitindo-lhe, nesse ensejo, ter mais disponibilidade de decidir de forma estratégica. A
modernidade trouxe novas interrogações que implicam respostas diferentes, pragmáticas e
realistas. O acelerado ritmo de mudança faz com que os empresários apenas consigam adaptar-
se quando reconhecem a natureza das alterações que os afetam, desenvolvendo as capacidades
e as competências que gerem essas transformações, de modo a prepararem-se para as mudanças
mais rápidas e subsequentes.
12.2. Etapas do Processo Decisório
Análise e Identificação da Situação;
Desenvolvimento de Alternativas;
Comparação entre as Alternativas;
Classificação dos riscos de cada Alternativa;
Escolher melhor a Alternativa;
Execução e Avaliação.
124
A Tomada de Decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada.
A Centralização é a maneira na qual a localização da Tomada de Decisão está próxima
do topo hierárquico da organização.
Já a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões.
12.3. Empowerment
Ou Delegação de Autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalhos que
se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos
funcionários na administração das empresas.
Analisa-se o desenvolvimento, o grau de maturidade do empowerment na
organização, avaliando o estágio evolutivo em que se encontra as áreas de gestão, as
configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos
humanos e a qualidade.
13. Tipos de Estrutura Organizacional (natureza e finalidades)
13.1. Estrutura Linear
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear.
A autoridade linear é uma decorrência do princípio de unidade de comando: significa
que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte
com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos
exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que significa o direito
organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade
(o que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas
linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
125
13.2. Estrutura Funcional
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional
das funções. O Staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e
especializa.
Nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e
competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de
proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais.
Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é dos
principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e
rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o
excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma
siderurgia americana que adotava a organização linear.
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização
dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.
13.3. Estrutura Linha Staff
Cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica,
influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões,
recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle,
levantamentos, relatórios etc. Assim os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio
de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um
determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia
da organização.
126
Ilustração 24. Comparações de Estruturas Organizacionais
Fonte: site adminconcursos
13.4. Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial é a estrutura organizacional utilizada por organizações que
trabalham orientadas, onde um projeto agrega vários elementos funcionais.
Ilustração 25. Estrutura Matricial
Fonte: site JulioBattisti
127
14. Cultura Organizacional
Valores;
Hábitos;
Compartilhamentos;
Norteadores de Comportamento;
Enraizados; e
Mais Difíceis de mudar.
De acordo com Davis & Newstrom (1998) apud Oliveira e Campello, o
comportamento organizacional integra quatro elementos distintos: pessoas, estrutura,
tecnologia e ambiente. Isso envolve conceitos fundamentais sobre a natureza das pessoas e das
organizações, ou seja, como os colaboradores estão preparados para o desempenho de suas
funções, seu crescimento e desenvolvimento para atingirem níveis mais altos de competência,
criatividade e realização, face à importância dos mesmos serem os recursos centrais em
qualquer organização e qualquer sociedade. Então, o comportamento organizacional deve criar
produtividade nas organizações. Aí se inclui conhecimento, habilidade, atitude e motivação. A
motivação faz, segundo Davis & Newstrom (1998) apud Oliveira e Campello, o colaborador
adquirir capacidade. É importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal, que as
empresas gerem condições que motivem os colaboradores a um melhor desempenho, ou seja,
criem um clima organizacional que facilite o trabalho para alcançar os resultados pretendidos.
Motivação, segundo Ferreira (1999) apud Oliveira e Campello, é o “conjunto de fatores
psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os
quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. Mattar & Ferraz (2004) apud
Oliveira e Campello, citam que as empresas sabem o valor e a importância de obter e manter o
comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores comprometidos propiciam maior
eficiência e eficácia. Porém os autores comentam que nem sempre é fácil conseguir esse
comprometimento por parte dos colaboradores.
O mercado atualmente exige das empresas uma alta competitividade, e as mesmas
desejariam o comprometimento de seus colaboradores para atingirem essa maior produtividade,
com qualidade nos serviços e, assim, obterem um crescimento sustentável. Na era da
informação, o maior patrimônio de uma empresa é o seu contingente intelectual, ou seja, as
pessoas, e o grande diferencial está na capacidade que ela tem de atrair, motivar e manter este
128
patrimônio para obter melhores resultados. (MATTAR & FERRAZ, 2004) apud OLIVEIRA e
CAMPELLO
Entretanto, considerando que as pessoas têm necessidades específicas de
autorrealização profissional e pessoal, essa tarefa torna-se cada vez mais difícil. A necessidade
de incentivar e manter o comprometimento das pessoas levou as empresas a desenvolver
pesquisas sobre perfil dos colaboradores, forma de gestão, liderança, motivação entre outras,
analisando que ações devem ser implantadas para obtenção de maiores resultados, conforme
MATTAR & FERRAZ (2004) apud OLIVEIRA E CAMPELLO.
Segundo Schein apud Ribas, cultura organizacional é o modelo dos pressupostos
básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem,
para lidar com os problemas de adaptação e integração dos membros. Uma vez que estes
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são
ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas.
Conforme Chiavenato apud Ribas, cultura organizacional é um conjunto da hábitos e
crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por
todos os membros da organização.
14.1. Clima Organizacional
Percepções;
Interpretações;
Norteadoras do Comportamento;
Mais superficial; e
Mais fácil de mudar.
Segundo Chiavenato (1994) apud Oliveira e Campello, o clima organizacional
influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos
de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As
pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do
clima organizacional.
Essas expectativas tendem a conduzir à motivação. O clima organizacional pode ser
visto, também, como um conjunto de fatores que interferem na satisfação ou
descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores de satisfação aqueles que demonstram
129
os sentimentos mais positivos do colaborador em relação ao trabalho, tais como: a realização,
o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso.
Por fatores de descontentamento, temos aqueles que contribuem com uma conotação
negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as políticas e administração, a
supervisão, o salário e as condições de trabalho.
Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das
necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima é tenso,
ocorre frustração destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e
descontentamento entre os colaboradores.
Na opinião de Chiavenato (1994) apud Oliveira e Campello, “o clima organizacional
é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes,
produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas
necessidades." Clima organizacional pode ser definido também como um conjunto de variáveis
que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-
estar dos colaboradores.
Para Bennis (1996) apud Oliveira e Campello, “clima significa um conjunto de valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais
como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc." Clima organizacional é um
conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho”. As causas podem variar de acordo
com os níveis culturais, de comunicação, econômicos e psicológicos dos indivíduos.
Pode-se, ainda, definir clima organizacional como sendo uma visão fotográfica que
retrata as percepções mais positivas ou negativas dos indivíduos, que pode ser afetada por
fatores internos ou externos.
O clima é em geral influenciado pela cultura da organização, embora alguns fatores
como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais,
atuação da concorrência e influências governamentais também possam alterá-lo. Pode-se
também definir clima organizacional como um conjunto de valores, ou seja, aquilo que
identifica os colaboradores como seres humanos, suas raças, culturas, crenças. Essas diferenças
culturais devem ser reconhecidas como importante nas organizações, pois mostra a visão de
cada um em relação ao ambiente de trabalho.
O conceito de clima organizacional é muito abrangente e complexo, pois busca
sintetizar numerosas percepções, atitudes e sentimentos em um número limitado de dimensões,
numa tentativa de mensuração.
130
“Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que
é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu
comportamento”. (GEORGE LITWIN) apud RIBAS
Ilustração 26. Níveis da Cultura (Schein, 1985)
Fonte: site desenvolvimentoorganizacional
Artefatos: São considerados o primeiro nível de uma cultura organizacional, pois são os mais
superficiais e perceptíveis. Podemos dizer que os artefatos são as coisas concretas que cada
um consegue ver dentro de uma organização, eles são produtos, serviços e padrões que nos
indicam visual e auditivamente como é a cultura organizacional da empresa.
Valores Compartilhados: Os valores compartilhados são considerados o segundo nível da
cultura de uma empresa. São os valores importantes para as pessoas que fazem parte da
organização e que se tornam relevantes ao ponto de definir a razão pela qual os colaboradores
fazem o que fazem (a atividade em si).
131
Pressupostos: São considerados o terceiro nível de uma cultura organizacional. Eles são as
pressuposições, sentimentos e crenças inconscientes das quais os colaboradores acreditam.
Ilustração 27. As Três Dimensões Interdependentes da Cultura Organizacional
Fonte: slideplayer, Diego Rozário
14.2. Elementos da Cultura Organizacional
A cultura organizacional formada por seus princípios, crenças, valores éticos e
morais, é composta por oito elementos que por meio da cultura, e definem como a
organização se expressa e se comporta. São eles:
Valores: Expressam o comportamento da organização, consistindo na essência da empresa.
Devem ser usados de maneira estratégica a fim de atingir os resultados. Os valores são criados
muitas vezes pelos fundadores da organização e podem ser exemplos de valores
organizacionais transparência, credibilidade, criatividade, etc.
132
Crenças: estão relacionadas com a percepção entre a organização e seus funcionários,
produto, clientes. É o que a empresa acredita ser verdadeiro, o comportamento, a
personalidade e o jeito de ser da organização. Eles estão presentes de uma forma implícita
sem ser clara e objetiva.
Ritos, Rituais e Cerimônias: são as atividades sequenciais que ocorrem dentro das
organizações com objetivos específicos, tornando a cultura mais visível e reforçando os
principais valores da organização. Trabalham com o imaginário das pessoas, motivam os
funcionários e também reduzem os conflitos. Festas de aniversariantes do mês, prêmio ao
melhor funcionário da semana, confraternização de final de ano, são alguns exemplos desse
terceiro elemento da cultura organizacional.
Estórias e Mitos: são contos sobre os fatos que ocorreram e ocorrem na organização, podendo
ser verdadeiros ou não. Normalmente, as estórias são caracterizadas em fatos reais e indicam
como se devem resolver os problemas e como as decisões devem ser tomadas. Já os mitos,
podem existir uma realidade distorcida sem uma sustentação de algum fato ocorrido.
Heróis: pessoas que fizeram parte da organização de uma maneira fortificada, representando
coragem, força e/ou determinação.
Tabus: Tudo o que não é permitido na organização, ou seja, os assuntos polêmicos e críticos
que são tratados de forma oculta e pouco falados entre seu público interno.
Normas: são as regras impostas pela empresa que definem os comportamentos tidos como
corretos e que devem assim ser seguidos pelos colaboradores. Em sua maioria, as normas são
abertamente esclarecidas, conhecidas e faladas.
Comunicação: Como último elemento da cultura organizacional, a comunicação é muito
importante, pois se baseia na troca de informações e pode ser tanto informal, por meio de
conversas, como formal, por meio de entrevistas e reuniões.
133
15. Gestão de Competências
“ Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando
integradas e utilizadas estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os
resultados que dela são esperados pela organização”. (Milioni, 2002) apud Castellano.
“Para que haja sucesso na empresa, é preciso que os objetivos da gestão
estratégica de pessoas estejam claros e definidos. O que vai garantir a qualidade
nas ações desenvolvidas é a motivação dos colaboradores. Desenvolver e estimular
a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em várias
instituições e também nas próprias pessoas, visando além da produtividade, o bem-
estar social que a pessoa merece”. (SOVIENSKI e STIGAR 2008) apud LIMA
15.1. O que é Competência?
A definição de competência está baseada no CHA, que são os Conhecimentos (C) e as
Habilidades (H), Competências Técnicas, e as Atitudes (A), competências comportamentais,
que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o
conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência, e ao domínio do
conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é,
o comportamento humano.
Para Covey apud Castellano, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas
nos novos ambientes de negócios são as seguintes:
Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
Comunicação e Colaboração: Trabalho solitário e individual cedem lugar ao trabalho
solidário e grupal.
Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas: Espera-se que os funcionários
descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.
Conhecimento Tecnológico: O conhecimento está a serviço da equipe e não do
indivíduo isolado.
Conhecimento de Negócios Globais: A globalização está ampliando as fronteiras do
conhecimento das pessoas.
134
Desenvolvimento da Liderança: Capacitação das pessoas em termos de espírito
empreendedor e de liderança.
Autogerenciamento da Carreira: As pessoas precisam assumir o compromisso de
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas,
tanto na atividade atual, como nas futuras.
15.2. Categorias de Competências
Competências Essenciais: São as competências básicas e fundamentais para o sucesso
da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem
àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém. Cada organização precisa
identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso.
Competências de Gestão: São as relacionadas com a gestão de recursos - financeiros,
comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados
e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a
gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
Competências Organizacionais: São as relacionadas com a vida íntima da organização.
Referem-se ao aspecto interno por meio ao qual a organização se articula e se integra
para poder funcionar.
Competências Pessoais: São as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas
competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências
individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.
15.3. Procedimento de Implementação da Gestão de Competências
1ª Etapa – Etapa de Enquadramento (definição de objetivos, identificação das
competências existentes, identificação e descrição das competências necessárias);
2ª Etapa – Sensibilização;
3ª Etapa – Aplicação da Gestão por Competências;
4ª Etapa – Avaliação das Competências.
135
Ilustração 28. O Ciclo da Gestão de Competências
Fonte: site alfreitas
O ciclo se inicia com a elaboração ou revisão da Matriz de Competências (MDC),
instrumento metodológico no qual estão registradas as competências requeridas, e seu grau de
exigência, para que as pessoas desempenhem, com eficiência e com eficácia um determinado
conjunto de processos de trabalho, vinculados a uma determinada unidade organizacional.
Em seguida é realizado o evidenciamento de competências individuais, ou seja, o
mapeamento das competências profissionais possuídas pelas pessoas.
Neste momento, em organizações com o sistema um pouco mais maduro, realiza-se
simultaneamente a verificação do atingimento das metas estabelecidas.
O passo seguinte é evidenciar as lacunas, de competências e de resultados, a fim de
elaborar Planos de Desenvolvimento Profissionais por Competências (PDC) individuais e
institucionais. Com o PDC delineado, parte-se para a realização das ações de desenvolvimento
profissional (capacitação, eventos etc.). As boas práticas, no entanto, indicam que é necessário
verificar a eficácia dessas ações. Não se trata de simples avaliações de reação ou de “provas”
ao final de cada evento, mas sim de verificar se o conhecimento transmitido foi assimilado, está
sendo utilizado e provocou melhorias nos processos de trabalho.
136
Na sequência, verifica-se se as lacunas de competências e desempenho foram, ou estão
sendo, superadas e o ciclo se reinicia.
16. As Atribuições da Área da Gestão de Pessoas
As atribuições da área de Gestão de Pessoas dependem da política, da visão e das
diretrizes da empresa, mas o foco é sempre o mesmo: a eficácia organizacional. Feito por meio
das pessoas seguindo estratégias para:
Proporcionar aos colaboradores motivação (manter elevada a motivação por meio de
reconhecimento, desafios profissionais e um plano de carreira.
Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento profissional (capacitar os
colaboradores para uma parceria focada em resultados e na preocupação com
autodesenvolvimento e com a missão da empresa.
16.1. Práticas de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e
desenvolvimento de funcionários de uma empresa e a área tem a função de humanizar as
empresas. Muitas vezes, a Gestão de Pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos,
porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e Gestão de Pessoas tem como
objetivo a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a Gestão de Pessoas deve ser feita
pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de liderança.
O setor de Gestão de Pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos
profissionais, e tem objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do
próprio profissional.
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas
entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas
aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações
tiverem oportunidade de progresso, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados
positivos para a empresa em questão.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo,
onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.
137
17. AUTOGESTÃO
É o comportamento necessário aos profissionais do novo mercado;
É preciso aprender a buscar as capacidades internas necessárias para vencer as
adversidades e transformá-las em motivação para o crescimento pessoal;
Sair do papel de vítima e assumir o comando da própria vida, é saber eleger prioridades;
A Autogestão é o desenvolvimento de atitudes resilientes. A realização pessoal começa
nas escolhas e opções de vida que se faz;
A autogestão é o fio condutor da política de RH das empresas;
Os colaboradores devem ser responsáveis pelo próprio trabalho.
18. COACHING
Com origem no esporte, o coaching se destacou por trazer resultados excepcionais,
sendo trabalhado tanto em cada atleta quanto no time como um todo. Especialistas observaram
a razão de todo o sucesso e adaptaram o processo para realidade do mundo corporativo e
também para a vida das pessoas.
Por falta de informação sobre as características e especificações sobre este processo,
muitas pessoas confundem o coaching com autoajuda, terapia, consultoria entre outros métodos
que são totalmente diferentes do processo de coaching.
Portanto, coaching é fundamentalmente um processo que utiliza ferramentas e técnicas
cientificamente comprovadas para potencializar o desempenho humano, aumentando os
resultados na vida pessoal e profissional.
Imagine saber aplicar técnicas que auxiliam você a conquistar suas metas, como, por
exemplo, emagrecer, alcançar felicidade plena, ampliar sua gestão pessoal e financeira e ter
controle emocional. Independentemente de qual seja o seu objetivo, o coaching possibilita isso
a você.
Outros benefícios que este processo proporciona:
Identificar problemas, obstáculos e bloqueios pessoais e profissionais;
Superar o medo, ansiedade e as convicções limitantes;
Aumentar o equilíbrio e a harmonia interiores;
Melhorar o foco, o planejamento e a administração do tempo;
Melhorar os relacionamentos e a comunicação.
138
Ilustração 29. Evolução do Coaching
Fonte: site avance-gp
19. Balanço Social
Segundo Chiavenato, o balanço social é o documento que recapitula dados que
permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em
direção à contabilidade de GP e ao capital intelectual.
139
Conforme Chiavenato (2010):
“O balanço social deve constituir um avanço da contabilidade tradicional e envolver
necessariamente um ativo social e um passivo social. Todavia, o ser humano e a
sociedade não podem ser reduzidos a uma simples equação de igualdade entre um
ativo e um passivo. Mas, se a organização despende algo com o seu capital ela deve
ter uma remuneração compensatória por isso. Em outras palavras, a cada custo
organizacional deve corresponder um benefício em contrapartida”.
De acordo com Chiavenato (2010):
“No mundo moderno o capital financeiro está cedendo lugar ao capital intelectual.
Este é um ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação. Ocorre que o capital
intelectual constitui o ativo que mais traz retornos à organização e é
indiscutivelmente o principal motor que garante o sucesso organizacional”.
Chiavenato (2010) afirma:
“Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o
maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos
os dias, ou seja, os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – seja sobre
produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este é o capital intelectual: algo
que não se vê, que não é físico e nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas
tradicionais partidas dobradas e nem equacionado em números quantificáveis, mas
que está transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isto significa que ter as
pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e
monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã”.
20. A Gestão de Pessoas no Setor Público
A Gestão de Pessoas no setor público possui algumas particularidades. Ao contrário
do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos que apresentem
características vantajosas para a empresa, no setor público, a lei exige que as contratações sejam
feitas mediante concursos públicos. É por esse motivo, que no âmbito do setor público, ações
de desenvolvimento profissional são cruciais, pois os colaboradores podem aprender a
progredir na carreira, e não somente a cumprir as funções atuais, desta forma, trabalhando de
maneira mais eficaz.
140
21. Capital Intelectual
Vivemos na era da informação e do conhecimento, isso é fato e não há como mudar.
No sistema capitalista perder tempo é deixar de ganhar dinheiro.
Criar condições favoráveis à produção e direcionar-se em favor do tempo gera
viabilidade econômica em todo o segmento da empresa.
Os grandes blocos econômicos, assim como as organizações, ditam e fazem a fluência
do mercado e são visionárias.
No entanto, para que toda essa engrenagem funcione, as pessoas com suas respectivas
habilidades, competências, comportamento e consumo exercem papel extremamente
importante.
21.1. Conceitos e Definições
A origem do Capital Intelectual surgiu com a Sociedade do Conhecimento,
caracterizadas por uma série de mudanças e transformações.
Conforme Peter Drucker (1996) apud Souza, em seus trabalhos científicos analisou o
poder da informação como originária de ações de sucesso, essenciais a criação e permanência
das organizações no mercado. Quanto mais cedo obtivermos informações antecipadas, maiores
serão as chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento.
De acordo com Stewart (1998) apud Souza, afirma que o Capital Intelectual constitui
a matéria intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode
ser utilizada para gerar riqueza. O capital intelectual engloba conhecimentos adquiridos e
acumulados de uma organização, ou seja, os conhecimentos acumulados de uma empresa
inerentes a pessoas, projetos, patentes, sistemas, metodologias e a interatividade do ativo
humano para com a missão da empresa.
Um exemplo perfeito é uma empresa que investe em pesquisas e cria metodologias
que difere sua produção e promove rendimento econômico e ambiental, mais valor e conceito
a organização adquirirá. Outro exemplo: um gerente da área de recursos humanos, quanto mais
treinado e qualificado terá um processo industrial mais rápido, etc.
Conforme Crawford (1994) apud Souza, norteia que numa economia do
conhecimento, os recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens
141
competitivas das organizações, e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores
potencias e altamente especializados.
Em pesquisas e análises de alguns estudiosos refletiam a máxima que o conhecimento
era algo intangível, mas como poderia ser medido? Na realidade podemos notar o crescimento
das ações de algumas empresas que utilizam de modelos para calcular seu patrimônio tangível
e intangível.
21.1.2. Cálculos dos Ativos Corporativos
Algumas pesquisas foram realizadas para mensurar os ativos e os autores Edvilson e
Malone (1997) apud Souza, utilizou uma equação mais compreensível.
Pressupõe-se que:
VALOR DE MERCADO = VALOR CONTÁBIL + CAPITAL INTELECTUAL
A equação mostra que o valor das ações tem uma porção tangível (valor contábil),
além de uma componente intangível. Logo, supondo-se que o Capital Intelectual seja maior do
que zero (CI > 0), a razão Valor de Mercado/Valor Contábil é maior do que 1 (M/C >1). Quanto
mais conhecimento a empresa possuir, maior será o valor de M/C, como é demonstrado nos
exemplos, com valores de novembro de 1996 (STEWART, 1997):
Exemplos com valores M/C:
IBM US$ 70,7 bilhões
US$ 16 bilhões 4,25
Microsoft US$ 85,5 bilhões U$$ 930 milhões 91,93
A equação acima demonstra claramente que a empresa não tem seu valor calculado
somente por estrutura física, entretanto, a maior riqueza, o capital humano, não pertence à
empresa, posto que seja a soma de habilidades dos colaboradores. O capital estrutural faz parte
da empresa (capital de processo, capital de relacionamento e capital de inovação). Desta forma
é calculado o valor de uma marca.
142
Ouve-se falar de competência como diferenciação e consequente vantagem
competitiva para a organização. Surgem-se, a diferença entre a competência corporativa e
competência humana.
A Competência Corporativa é um conjunto de ações e tecnologias essenciais de difícil
imitação por parte dos concorrentes e necessárias para execução dos objetivos estratégicos.
A Competência humana são conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos
diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função estratégica na
organização (comprometimento).
Uma pessoa competente tem conhecimento adquirido por experiências práticas e
teóricas, habilidades imprescindíveis ao seu cargo ou função, como: capacidade de síntese,
visão sistêmica, raciocínio lógico e analítico e atitudes (comportamento).
A ética nunca foi tão essencial nas relações profissionais quanto agora. As empresas
esperam dos seus colaboradores respeito as suas normas e relacionamento cordial para com
todos, favorecendo o clima organizacional.
Gerir pessoas é administrar complexidade.
O ser humano é o ativo que exige maior atenção por parte das organizações, visto que
são mutáveis e tem aspirações diversas, a interdependência do emocional e o físico.
O gestor de RH tem por obrigação analisar os cargos e suas respectivas funções para
traçar o perfil adequado, norteando o recrutamento e seleção.
143
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pessoas estão em um estágio de um contínuo aperfeiçoamento, seja no que diz
respeito, na parte histórica, cultural e social. Esse desenvolvimento tem como primeira
necessidade, entender o significado do que está ao seu redor. Vale lembrar que existem fatores
que implicam neste desenvolvimento, tais como hábitos, costumes, valores, linguagem e
cultura, ou seja, todos nós nos desenvolvemos em ritmos e formas das mais diferentes possíveis.
Essas diferenças também existem no cenário dos negócios.
As organizações, independente do setor ou serviço oferecido, são compostas por
grupos de pessoas dotadas de inúmeras diferenças, sejam elas culturais ou comportamentais.
Porém, devemos salientar que todas as pessoas que compõem as empresas devem estar lá com
os mesmos objetivos, para isso elas precisam ser estimuladas a ter um bom relacionamento com
o restante da equipe, o que resultará em lucratividade e um bom desempenho em todos os
setores. Nesta revisão bibliográfica procurou-se apresentar uma análise da importância da
Gestão de Pessoas nas organizações e o quanto elas refletem positivamente nos resultados finais
de uma empresa. Uma Gestão de Pessoas eficaz aliada a gestão da inovação e conhecimento,
garantem vantagens competitivas importantes e difíceis de serem copiadas pelos concorrentes.
Partindo do pressuposto de que as pessoas são à base de qualquer empresa, podemos então
concluir que elas são o pilar para que as organizações possam prestar serviços de qualidade
elevada, por isso merecem toda atenção por partes das empresas, é preciso ser uma via de dois
sentidos - as pessoas oferecem qualidade de serviços e as empresas o caminho para o alcance
dos desejos particulares de seus colaboradores.
O capital intelectual é imprescindível para qualquer organização que espera conquistar
êxito e grande destaque, em um contexto tão complexo e concorrido ao qual vivenciamos
atualmente.
144
REFERÊNCIAS
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Organizacionais. Disponível em:
<https://robertobalbino.files.wordpress.com/2008/08/herbert_simon.pdf>. Acesso em: 15 de
setembro. 2016.
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<http://cio.com.br/gestao/2015/01/29/sete-dicas-para-reduzir-o-turnover/>. Acesso em: 03 de
junho. 2016.
BARROS, B.; Processo de Monitorar Pessoas. Disponível em:
< http://gestaoderecursoshumanos.blogspot.com.br/2012/06/processos-de-monitorar-
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