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4 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria Novembro de 2015

Nunca como agora as decises dosempresrios e gestores foram to difceis detomar. As mudanas acontecem a um ritmo tovertiginoso, quer em termos tecnolgicos, querrelativamente s tendncias dos mercados deconsumo, quer ainda no que respeita estabilidade econmico-social das diferentesregies do globo, que qualquer deciso deinvestimento se aproxima de um tiro no escuro.Uma economia hoje pujante e promissora, poderapidamente entrar em crise ou mesmocolapsar. O que vale actualmente milhes, sejauma matria prima, um produto ou umequipamento, pode desvalorizar, num perodocurto, at valores residuais. Um bom negciotem boa probabilidade de se transformar, de umdia para o outro, numa grande dor de cabea.A quem decide exige-se, cada vez mais, odomnio de um maior nmero de variveis. Quetenha um pensamento global mas, ao mesmotempo, controle a empresa que dirige at aomais pequeno pormenor. Que valorize aspectosa que no passado se dava pouca importncia. Os perodos de estabilidade so raros e cada vezmais curtos, pelo que capacidade de reagir mudana tem que ser rpida e certeira. Anecessidade de adaptao ao que o Mundo dita, permanente. As dificuldades dos lderes empresariais dehoje resumida na perfeio na frase deJoaquim Paulo Conceio, CEO do GrupoLena: O investimento um dos aspectos dagesto empresarial em que parar morrer eavanar pode ser o fim. Ser este o dilema de muitos empresrios.Saberem que no podem parar, mas noterem grande convico quanto ao caminhoa seguir. Apesar de tudo, sabendo que nomundo dos negcios parar morrer e que aresistncia mudana no tem,decididamente, lugar no mesmo, o caminhotem que ser algum e ter que ser trilhado. Aforma de o percorrer que poder fazer adiferena entre os que tm xito e os quesucumbem. Lucidez, conhecimento ecoragem sero caractersticas fundamentaispara se ir caminhando sem tombar, masponderao, segurana e cautela seroigualmente determinantes para sobreviveraos revezes que num cenrio to instvelvo, certamente, surgirJoo Nazrio

06 Gerir num tempo em que a mudana a nica certeza 14 Liderana a quanto obrigas 24 Diversificar para responder ao acrscimo de riscos30 Angola: de el dorado a fonte de problemas40 BRIC: potncias econmicas do futuro em marcha lenta 50 Ditadura da tecnologia obriga a investimento constante 60 As novas tendncias no sector do retalho 68 Ir s compras est a tornar-se uma dor de cabea 76 Mudar para sobreviver 84 Internacionalizao: um mundo de diferenas

a considerar

96 Portugal 2020: apoios de 25 mil milhespara estimular crescimento

107 Manuteno do emprego, crescimento significativo e forte aumento dos lucros em 2014

112 Indstria transformadora tem as 10 maiores por sector 118 As 50 melhores empresas do distrito de Leiria 130 As 50 maiores exportadoras do distrito de Leiria 132 As 250 maiores empresas do distrito de Leiria

ndice

Editorial

Edio: Jorlis - Edies e Publicaes, Lda.Director: Joo Nazrio Redaco: Clia Marques, Cludio Garcia, Paula Lagoa, Raquel de Sousa Silva Servios Comerciais: Lcia Alves, Rui Pereira, Sandra Nicolau Paginao: Isilda Trindade, Rita Carlos Impresso: Lisgrfica, Lda Tiragem: 40.000 N. de Registo 109980 Depsito Legal n. 5628/84 Distribuio: Jornal de Leiria, de 26.11.2015, e Dirio Econmico, de 26.11.2015

Ficha Tcnica

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Gerir num tempo em que a mudana a nica certezaDesafiosNunca como agora as decises dos empresrios foram to difceisde tomar. Mercados e tecnologias ditam novas regras em prazos cada vezmais curtos e imprevisveis, o que exige capacidade de adaptao ecompetncias acrescidas


Novembro de 2015 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria 7

Cludio [email protected]

J dizia o poeta que o mundo pula eavana. Os ltimos anos tm demons-trado que pula, avana e, sobretudo, ace-lera. Os negcios obedecem a prazoscada vez mais curtos, a presso adensa--se e mesmo as opes estratgicas es-to sujeitas a boa dose de incerteza.Neste contexto, que margem de mano-bra resta aos empresrios? Como me-lhorar a deciso quando os imprevistosso to frequentes e ameaadores?

As empresas, pequenas ou grandes,

tm sido chamadas a actuar em cir-cunstncias complexas, mas tambmanacrnicas. Ajustamento, austerida-de, quantitative easing e Plano Junckerso respostas desiguais para o mesmoproblema na Europa: a grande recesso.E emitem estmulos muito diferentes. Nomesmo perodo, os Estados Unidos sa-ram da maior crise em dcadas paranova fase de abundncia, mas a Chinamergulha nas suas prprias fragilidadese transforma-se na borboleta cujo baterde asas pode provocar um terramoto. Omercado russo passa de alternativaemergente a destino proibido, ao Euroforte sucede a convergncia com o D-lar e a desvalorizao do Yuan. At oseternos refgios, Brasil e Angola, vi-vem um ambiente de fim de festa, pro-vocado pela instabilidade no sector daenergia.

Brasil e Angola, mas tambm a Vene-zuela, ajudaram o CEO Joaquim PauloConceio a esticar o peso dos negciosinternacionais na facturao do GrupoLena para mais de 75%. Mas encon-tram-se agora no olho de uma verdadeiratempestade, que prejudica os constru-tores. "A descida do preo do petrleo apartir de setembro de 2014 teve umgrande impacto nos pases produtores",reconhece o presidente da comissoexecutiva do conglomerado de empresascom sede em Leiria. "Menos receitas,menos margem, menos liquidez e, por-tanto, maior dificuldade para financiardespesa pblica e menos aposta naconstruo".

A soluo encontrada pelo GrupoLena para reagir a esta nova realidade in-corpora, na prtica, vrias solues quese complementam. Por um lado, prefe-rir o cliente privado com receitas estveisem detrimento do cliente pblico. Poroutro, racionalizar as estruturas. Mas amedida mais importante passa por des-viar o foco do negcio para pases menosdependentes do petrleo Arglia, Bul-gria, Romnia e Reino Unido, entreoutros, com dinamismo, liquidez e ris-co aceitvel.

Joaquim Paulo Conceio reconheceque em 1998, quando chegou ao GrupoLena, tudo era mais previsvel, a velo-cidade da informao era menor e os im-

pactos da economia globalizada tambmse propagavam mais lentamente. O pr-prio capital circulava mais devagar.Hoje, pelo contrrio, "o principal desa-fio que se coloca gesto das empresas fomentar uma cultura de adaptao mudana". Nos mercados em que o Gru-po Lena opera, as principais fontes deinstabilidade so de natureza poltica, ju-rdica e laboral. A cultura de cada pasdetermina diferentes vises sobre tra-balho, lucro, qualidade, absentismo eprodutividade, explica o CEO. As esta-pas de desenvolvimento tecnolgicoso diferentes. Mas para os grupos por-tugueses ligados construo e obraspblicas, o futuro assenta na capacida-de de "ir para longe, para vrios stios aomesmo tempo" e ainda assim conseguirgerir "estando perto dos clientes".

Antecipar a mudanaNunca como agora as decises dos em-presrios foram to difceis de tomar. Aqualquer investimento parece faltarprevisibilidade, face s mudanas queacontecem a um ritmo elevado, em ter-mos tecnolgicos, de tendncias dosmercados e de estabilidade econmico-social nas vrias regies do globo. A frau-de nas emisses poluentes automveis um bom exemplo de como at a for-taleza Volkswagen pode ser arrastadapara uma espiral de prejuzos e danos deimagem de consequncias incalcul-veis.

Mas so os prprios produtos, equi-pamentos e matrias-primas que valo-rizam e desvalorizam num pice, quepassam da vanguarda a um estado ob-soleto, arrastando negcios inteiros. AMotorola foi pioneira no mercado dos te-lemveis e eram da marca 60% dosaparelhos vendidos nos Estados Unidosem meados da dcada de 90, mas o atra-so na transio do ambiente analgicopara o digital deixou a empresa emmaus lenis at hoje. No mesmo sector,a Nokia passou de lder mundial a pre-sa fcil. E em menos de 10 anos. BastouSteve Jobs, o iPhone e a supremacia dosoftware sobre o hardware. O smart-phone da Nokia caiu de 50% de quota demercado no incio de 2007 para 3% em2013, ano em que a Microsoft comprou

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a unidade de telemveis da empresa fin-landesa.

De acordo com o director-geral doCENTIMFE Centro Tecnolgico da In-dstria de Moldes, Ferramentas Espe-ciais e Plsticos, alguns estudos inter-nacionais indicam que "uma empresaque no invista anualmente 10% a 15%do seu volume de vendas em novosequipamentos, em cinco anos estarcom grandes dificuldades competiti-vas, e muito facilmente ultrapassadapelos seus concorrentes mais novos,que normalmente apostam no ltimogrito tecnolgico. Rui Tocha lembraque a indstria do futuro est conde-nada sofisticao tecnolgica, inte-grao dos sistemas produtivos e da in-formao, virtualizao e simulaoprodutiva e integrao em cadeias deproduo e fornecimento globais. E

que os prprios gestores tm de se adap-tar, aproveitando as ferramentas de su-porte gesto apoiadas em sistemasinformticos, para se manterem ac-tualizados on-line com informao es-tratgica e operacional para decidiremmelhor. No entanto, os recursos so es-cassos e ao nvel do investimento pre-ciso analisar todas as variveis: merca-do, clientes, retorno, novas reas de ne-gcio. um dos aspectos da gesto em-presarial em que parar morrer e avan-ar pode ser o fim, afirma.

Nas indstrias de moldes e plsticostm surgido tecnologias modernas emritmo acelerado, mas isto no significa ci-clos de vida mais curtos, sublinha o di-rector do CENTIMFE. Maquinao dealta velocidade, electroeroso, injec-o, CAD, CAM e CAE, entre outras tec-nologias, esto para ficar, salienta,embora beneficiando de inovaes in-crementais que proporcionam nveismais elevados de preciso, de produti-vidade e de competitividade.

A quem decide pede-se, cada vezmais, o domnio de inmeras variveise capacidade de adaptao permanenteao que o mundo dita, sempre com pon-derao e segurana. A resistncia mudana no tem lugar. Sabemos tudo,de todo o mundo, em minutos. As novastecnologias de informao e as redes so-ciais aceleram as mudanas que os con-sumidores adoptam cada vez mais ra-pidamente. O que satisfaz muda rapi-damente. As empresas precisam de sa-ber adaptar-se.

Gestores mais preparados"Nada dispensa a intuio e capacidadede liderana dos empreendedores", afir-ma Jorge Santos, mas " exigido ummaior domnio das ferramentas de ges-to de apoio deciso, domnio das no-vas tecnologias, capacidade de envol-vimento das partes interessadas e estaratento e analisar o que o rodeia e afectaa atividade empresarial". Gestores maispreparados precisam-se, porque a esta-bilidade j no algo duradouro notempo. "H uns anos era muito comumfazerem-se previses a curto, mdio elongo prazo. As de curto prazo eram mui-to fiveis, as de mdio prazo pratica-

[O investimento] um dos aspectos da gestoempresarial em que parar morrer e avanar pode ser o fimJoaquim Paulo Conceio, CEO do Grupo Lena

RICARDO GRAA/ARQUIVO

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mente tambm no tinham de sofrerajustes, apenas as de longo prazo erampor vezes alvo de aperfeioamento notempo. Hoje em dia, at as previses acurto prazo por vezes tm de ser ajus-tadas", refere o presidente da NERLEI Associao Empresarial da Regio de Lei-ria.

Segundo Jorge Santos, que admi-nistrador da empresa de plsticos Vipex,no correcto dizer que se tomam hojedecises com menos segurana. As cir-cunstncias tambm modelam os com-portamentos. "Provavelmente, a grandediferena est em que necessrio terem conta cada vez mais variveis e, so-bretudo, ter a noo de que essas vari-veis mudam mais rapidamente e que,portanto, pode ser necessrio a qualquermomento reajustar previses e deci-ses", explica. Um exemplo: a relao en-tre Euro e Dlar, que se alterou brusca-mente com um impacto muito impor-tante nas decises de compra dos clien-tes da Vipex.

Na opinio do presidente da NERLEI,os factores polticos, potenciados pelaglobalizao, tm desempenhado umpapel decisivo na instabilidade que atin-

ge as empresas. "Existe uma grandeturbulncia poltica um pouco por todoo mundo e a forte globalizao potenciao chamado efeito borboleta, ou seja,qualquer acontecimento poltico emqualquer parte do mundo acaba por in-fluenciar toda a economia mundial",aponta. E uma das consequncias maisimportantes resulta da relao entre in-certeza e desinvestimento. "A retraoem contexto de incerteza um com-portamento humano instintivo, e tam-bm nos negcios assim , at como for-ma de proteo da prpria economia. que por vezes, em contexto de grandeeuforia e entusiasmo, cai-se facilmenteno excesso de confiana, cometendo--se por vezes erros. Por isso, a prudn-cia no investimento em momentos de in-certeza no , necessariamente, m",conclui Jorge Santos.

Cermica e cristalaria so indstriasfortemente internacionalizadas que tmlonga histria na regio. As empresas ex-portam para 158 pases e beneficiam dedcadas de experincia no mercado glo-bal. este currculo que confere aos em-presrios do sector a capacidade de an-tecipar e dominar as circunstncias.


Cada vez mais exigido ummaior domnio dasferramentas de gesto deapoio deciso, domniodas novas tecnologias,capacidade deenvolvimento das partesinteressadas e estar atentoe analisar o que o rodeia eafecta a atividadeempresarialJorge Santos,administrador da Vipex presidente da NERLEI Associao Empresarial da Regio de Leiria



Mas, no os coloca a salvo de outros aba-los potencialmente indutores de insta-bilidade. "Por paradoxal que parea,talvez as razes do prprio mercado se-jam as menos perturbadoras, por seremaquelas que o empresrio pode dirimirmelhor, com os meios de que dispe ecom a experincia que j adquiriu ao lon-go dos anos, em que foi tropeando nascrises, nas dificuldades, nas surpresas eat na coincidncia de acasos desfavo-rveis que alteram os diagnsticos maiselaborados", refere Jos Lus Sequeira,presidente da APICER Associao Por-tuguesa da Indstria de Cermica. "Osoutros fatores, sejam de natureza pol-tica ou outra, mas sobretudo se forem denatureza poltica pelo seu grau de im-previsibilidade, tornam muito mais des-gastante e incerta a definio de uma es-tratgia".

Sem grandes alternativas, aos gestoresresta assumir maiores padres de risco.E reunir os instrumentos necessriospara melhorar a qualidade das deci-ses. Como o caso das novas tecnolo-gias digitais. "As ferramentas de supor-te gesto apoiadas em sistemas infor-mticos no mudam as circunstnciasem que o gestor decide, mas so essen-ciais, direi mesmo que imprescindveispara ajudar no conhecimento de que osempresrios precisam para decidir",considera Jos Lus Sequeira. "No hhoje boa gesto sem recurso a sistemasinformticos, com os quais possvelno s uma monitorizao de todo o pro-cesso em tempo real, como tambmdefinir estratgias com mais seguranae melhor suporte".

H, no entanto, alguns riscos. Com no-vas ferramentas vm novas exigncias,que tm de ser preenchidas, sob pena deas oportunidades se transformarem emameaas. "Os sistemas informticos deapoio gesto no so teis s por si, ouseja, os resultados que geram tero deser tratados de forma competente, demodo a que no se confundam commeras simulaes", salienta o presiden-te da APICER. "A informao est hojeto acessvel e to democratizada, que importante acompanhar estas ferra-mentas com uma permanente atualiza-o de competncias e de qualificao.

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De outro modo, corre-se o risco de tomardecises partindo de supostas verdadesque conduzem ao erro".

O caso KodakPara as empresas que esto na van-guarda da competitividade internacio-nal, como sucede com alguns fabrican-tes da regio de Leiria, em vrios ramosde actividade, o impacto da aceleraotecnolgica inegvel. E exige respostas.Caso contrrio, os momento Kodak po-dem no passar de pesadelos. No hmuitos exemplos melhores do que o dacompanhia norte-americana fundadaem 1888, que inventou o mercado da fo-tografia amadora, ganhou milhes eacabou derrotada por falhar a transiopara o digital. A expresso momento Ko-dak a smula da estratgia da empre-sa, que vendia mquinas baratas para ga-

nhar dinheiro nos rolos de filme foto-grfico. Foi a Kodak que tirou a foto-grafia dos estdios profissionais para oquotidiano de qualquer lar e famlia. Enos seus melhores momentos, chegoua deter 70% do mercado do filme foto-grfico para o consumidor final, nos Es-tados Unidos.

Em 1988, a Kodak empregava mais de145 mil pessoas. Como que uma em-presa com esta dimenso cai at fa-lncia, declarada em 2012? J tinhaacontecido o ataque da Polaroid com afotografia instantnea e da Fuji com ro-los fotogrficos mais baratos. Mas oque abriu a porta ao declnio da Kodakforam decises estratgicas erradas,no seio da companhia, que ignoraram opotencial da revoluo digital. A em-presa tem at o crdito de ter inventa-do a primeira mquina fotogrfica di-gital um dos seus colaboradores apre-sentou o prottipo nos anos 70 e espe-rava que a tecnologia estivesse dispo-nvel para o consumidor comum volvi-dos 15 ou 20 anos. Mas a Kodak nuncainvestiu neste filo, porque receavaprejudicar os lucros do negcio do fil-me. Quando o quis fazer, era demasia-do tarde. A empresa atingiu os 80 d-lares por aco em 1999 (mximo his-trico na bolsa) e no ano de 2011, mesesantes da insolvncia, j s valia 78 cn-timos por papel.

Empresas mais pequenas, como aSony, a Canon e a Nikon, entre outras,ultrapassaram a Kodak, que s lanoua primeira mquina digital em meadosdos anos 90. Antes, ainda apostou tudono Photo CD (um suporte de arquiva-mento de fotografias baseado no filme),numa impressora para fotografias (quepodia ligar-se ao computador) e na in-dstria das baterias (de onde se retirourapidamente, com prejuzos avulta-dos).

O atraso na apresentao de solu-es digitais de vanguarda para o mer-cado do consumidor final, justamenteaquele que sempre gerou os maiores lu-cros para a empresa, contribuiu de for-ma decisiva para o fim do momento Ko-dak na fotografia domstica. E trans-formou um imprio escala globalnuma histria de ms decises.


Estudos internacionaisdemonstram que umaempresa que no invistaanualmente 10% a 15% doseu volume de vendas emnovos equipamentos, emcinco anos estar comgrandes dificuldadescompetitivasRui Tocha, director-geral do CENTIMFE



Clia [email protected]

Viver no mundo dos negcios , por si s,uma condio muito exigente. Num am-biente de incerteza, volatilidade e urgncia,no de estranhar que os nveis de exi-gncia aumentem, confirma Joo Sevilha-no, gerente e director pedaggico da Esco-la Europeia de Coaching /(EEC).

A um empresrio, ou lder, exigem-sehoje caractersticas como elevada resis-tncia frustrao, grande capacidade deadaptao, flexibilidade, capacidade decuidar de si, um bom nvel de autoconhe-cimento, capacidade de aco e de mobili-zao, conhecimento dos seus prprios li-mites, e capacidade de estabelecer boas re-

laes interpessoais e de comunicar deforma clara o que pensa e sente.

Mas se a ideia for passar de um modo desobrevivncia (aguentar o barco) em di-reco a uma melhor vivncia e transfor-mao do mundo dos negcios (fazer na-vegar o barco de forma segura e tranquila),importa ainda somar o esprito crtico e de-safio do status quo, comeando pelo prprio,destaca Joo Sevilhano, lembrando a im-portncia de esta nova forma de pensar e desentir ser coerente com as aces. Se umdos meus objectivos ter um bom equil-brio entre o tempo que dedico ao trabalho,a mim e famlia, continuarei a marcar oua aceitar que me marquem reunies para as19h?, exemplifica.

Para Antnio Calheiros, docente de Ges-

to e Recursos Humanos no Instituto Su-perior de Contabilidade e Administrao deCoimbra (ISCAC), duas caractersticas tm--se tornado bastante exigidas na ltima d-cada a empresrios e lderes: a transparn-cia e a tica. Cada vez mais as pessoas (tra-balhadores, clientes, etc.) esto cpticas faceao discurso dos lderes empresariais, no-meadamente devido a escndalos que re-velaram que empresrios consideradosimaculados praticaram actividades con-trrias tica ou legalidade. Basta referirRicardo Salgado e Jardim Gonalves. Por ou-tro lado, as pessoas tambm j no acredi-tam nos lderes hericos e infalveis. Alis,respeitam mais os que so capazes de mos-trar algumas fragilidades, que so empti-cos e capazes de assumir os seus erros

Liderana a quanto obrigasPresso Os empresrios e quadros dirigentes de empresas enfrentam umambiente de constante mudana e incerteza. Fomos saber o que se exigehoje do perfil de quem decide

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quando os cometem, explica o docente doISCAC.

A este nvel adianta o desafio do l-der/empresrio conseguir ter um auto-co-nhecimento desenvolvido e uma auto--imagem consistente com a imagem que osoutros tm dele, e ser capaz de agir e co-municar de acordo com essa imagem par-tilhada. A acrescer a um conjunto de valo-res compatveis com os dos seus trabalha-dores, clientes, etc.. Se isso no acontecer,a transparncia ainda mais destrutiva doque a tentativa de criar uma imagem nocredvel, adverte o docente.

J Cristina Trovo, gerente da TGA Con-sultores de Gesto, considera que o que seexige hoje do perfil psicolgico e emocio-nal de quem decide no muito diferentede antes. A diferena que agora a margempara erro menor e, por isso, h mais bar-cos a afundar, explica.

Segundo a consultora, tradicionalmenteum empresrio deve basear as suas decisesna razo, mas a razo obriga a pensar de-vagar e hoje importante pensar depressa,o que obriga a introduzir a emoo, umacomponente que importa desenvolver.

fundamental que o perfil do empre-srio esteja orientado para transformar di-ficuldades em oportunidades e para isso aprincipal caracterstica talvez seja o pen-samento positivo. Isto no significa que bas-ta pensar positivo para que tudo se resolva,mas que existe sempre uma soluo, que te-mos de nos focar nela, encontrar na mu-dana as oportunidades e no as dificul-dades, e mobilizarmo-nos e mobilizar asnossas equipas para a aco, explica Cris-tina Trovo.

Mais capital psicolgico precisa-seCapital psicolgico. o conceito que cabeaqui introduzir por Antnio Calheiros, do-cente de Gesto e Recursos Humanos noInstituto Superior de Contabilidade e Ad-ministrao de Coimbra (ISCAC). Em cau-sa est um somatrio de caractersticascomo autoconfiana, esperana, optimis-mo e resilincia, crticas para que uma pes-soa consiga aplicar os seus conhecimentose competncias de uma forma mais eficaze para ultrapassar e lidar melhor com os de-safios que se colocam actualmente, explicao docente.

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Tradicionalmente umempresrio deve basear assuas decises na razo, masa razo obriga a pensardevagar e hoje importante pensardepressa, o que obriga aintroduzir a emoo, umacomponente que importadesenvolverCristina Trovo,TGA Consultores

So vrios os estudos que encontraramimpactos do capital psicolgico em diver-sas dimenses do desempenho profissionale da vida pessoal: as pessoas tm melhordesempenho, comprometimento e satis-fao no trabalho, absentismo e rotatividademais baixas, so mais resistentes ao stress,lidam melhor com a mudana e, generica-mente, so mais felizes, adianta. Equipasde trabalho com capital psicolgico mais de-senvolvido conseguem tambm resistirmelhor a comportamentos de lideran-a/chefia abusiva.

Apesar de ter uma certa carga gentica,o capital psicolgico inato (muito ou pou-co) pode ser desenvolvido atravs de umconjunto de intervenes direccionadas acada componente do conceito, esclarece An-tnio Calheiros.

A excelncia trabalha-seEm algumas pessoas poder haver umamaior predisposio para desenvolver e co-locar em prtica as capacidades que seexigem hoje a um lder, mas em todasexiste o potencial de desenvolvimento e deaprendizagem. Como? Atravs de qualquervia que implique um trabalho pessoal, in-trospectivo, que coloque a pessoa em con-tacto com as suas ideias e com os seus afec-



tos, no sentido de os compreender e lhesatribuir sentido, considera Joo Sevilhano.

O gerente e director pedaggico daEscola Europeia de Coaching destaca, aeste nvel, ferramentas como a psicote-rapia, o aconselhamento, o coaching, omentoring, determinados tipos de for-mao, a leitura, o exerccio fsico, entremuitas outras actividades que, conjuga-das, podem contribuir para essa apren-dizagem e desenvolvimento. Sem es-quecer que, proficincia tcnica e pro-fissionalismo dos tcnicos envolvidos,deve juntar-se a qualidade humana dosmesmos.

De entre as ferramentas de melhoriade liderana, Antnio Calheiros elegetambm o coaching, lembrando que j

utilizada por muitos empresrios e commuito bons resultados.

O coaching facilita os processos de mu-dana positiva e ajuda a encontrar respos-tas criativas, capazes de transformar o mo-mento actual em oportunidade para traarplanos de aco sustentveis no futuro,acrescenta, por seu lado, Cristina Torvo,consultora da TGA.

Ajuda ainda estigmatizadaEst cada vez mais presente a importnciade desenvolver as caractersticas que se exi-gem hoje a um bom lder e recorrer a apoionesse sentido. Eric Schmidt, ex-CEO da Goo-gle, dizia que todos as pessoas precisam deum coach e se olharmos para as empresasde maior sucesso verificamos que tm este

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H uma maiorpreocupao com aobteno de um equilbrio,uma maior ateno aaspectos relacionados como lado humano dosnegciosJoo Sevilhano, gerente e director pedaggico da Escola Europeia de Coaching /(EEC)

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tm relativamente aos lderes outra dasqueixas frequentes por parte dos gestores,acrescenta Antnio Calheiros.

E o que acontece quando se apresentauma possvel ferramenta de melhoria? Osempresrios e lderes queixarem-se do va-lor cobrado por este tipo de servios. que,muitas vezes, o retorno s percebido de-pois de as pessoas j estarem no processoh algum tempo, adverte Cristina Trovo,lamentando tambm a desculpa da falta detempo para estas actividades, consideradaserradamente como secundrias. No tertempo para pensar d muito trabalho e exactamente por no pararem para pensarna empresa e definir a sua estratgia que seencontram nesta situao, explica a con-sultora.

Para Cristina Trovo, a crnica falta detempo de que todos parecem padecer no mais do que falta de foco, de objectivos cla-ros e de planeamento adequado. ex-traordinrio como as pessoas conseguemganhar tempo e produtividade ao longo deum processo de coaching. que uma coisa andarmos ocupados, outra agirmos, es-clarece, lembrando que a grande vantagemdo coaching que acelera todo o processo

tipo de apoio, lembra Cristina Trovo, la-mentando que o mesmo no aconteacom a esmagadora maioria das PME por-tuguesas, embora v sendo maior a cons-cincia da sua importncia.

H uma maior preocupao com a ob-teno de um equilbrio, uma maior aten-o a aspectos relacionados com o lado hu-mano dos negcios, no entanto ainda per-sistem muitos preconceitos e estigmas as-sociados sade mental, particular-mente no mundo dos negcios, onde o do-mnio do simblico e do intangvel ainda muito desvalorizado, destaca, por seulado, Joo Sevilhano.

Segundo o gerente e director pedaggi-co da Escola Europeia de Coaching, asprincipais queixas de quem recorre a ajudaenvolvem a dificuldade de equilbrio entrea vida pessoal e a vida profissional, onde seinsere a falta de tempo, as dificuldades degesto de agenda, o excesso de trabalho, etc.Admitem tambm a dificuldade na gestodas pessoas, onde se nota um claro apeloa receitas que funcionem de forma uni-versalmente eficaz, lamenta Joo Sevi-lhano. A dificuldade em compatibilizar to-das as expectativas que diferentes grupos

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Com um capital psicolgicodesenvolvido as pessoastm melhor desempenho,comprometimento esatisfao no trabalho,absentismo e rotatividademais baixas, so maisresistentes ao stress, lidammelhor com a mudana e,genericamente, so mais felizesAntnio Calheiros,docente de Gesto e Recursos Humanos no Instituto Superior de Contabilidade eAdministrao de Coimbra (ISCAC)



sem queimar etapas, combinando a razocom emoo, permitindo pensar e agir de-pressa.

A mesma opinio expressa Antnio Ca-lheiros, lembrando que o coaching ajuda osempresrios, ou qualquer pessoa, a co-nhecer-se melhor a si prprio e a percebermelhor de que forma se insere no seu con-texto, podendo ser til para melhorar com-petncias, a tomada de deciso, entre ou-tros aspectos.

A falta das caractersticas que se exigema um bom lder dificulta a adaptao mu-dana e a tomada de deciso, condicio-nando o sucesso das empresas e at a suasobrevivncia

Um bom lder investe nos colaboradoresLus Martins Simes prefere falar no tipo decomportamento que se exige a um lder.Perfil pode parecer algo que vem com apessoa. Uma pessoa pode ter mais ten-dncia para se exaltar, mas conseguir de-

senvolver o mesmo comportamento deoutra que se exalta com menos facilidade,explica.

Segundo o consultor, especialista em li-derana, preciso no esquecer que acompetitividade tem hoje muito a ver comrapidez de execuo, capacidade de fazerbem primeira e rpida reaco aos movi-mentos do mercado. E as empresas apre-sentam resultados, mas muitas fazem-noem detrimento da qualidade de vida do co-laborador e da qualidade de atendimento aocliente, o que faz com que esses resultadosno sejam verdadeiros. A maior parte doslderes faz orientao para o accionista, masquando se fala primeiro no capital, os co-laboradores no se orientam para o clientee perde-se capital. uma estratgia pou-co inteligente, adverte.

Para o consultor, um dos comporta-mentos - chave do lder passa por investirnos colaboradores em trs reas funda-mentais: atravs de formao (em hardskills e soft skills), na delegao de respon-

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No preciso ser psiclogo,basta perceber comofuncionam os sereshumanos. Mas o gestor detopo tem um medohorrvel desses processos,porque no sabe lidar comas suas prprias emoes, e afasta-seLus Martins Simes,consultor especialista em liderana



sabilidades, e na ateno s questes emo-cionais, como a motivao, a frustrao e aambio. No preciso ser psiclogo, bas-ta perceber como funcionam os seres hu-manos. Mas o gestor de topo tem um medohorrvel desses processos, porque no sabelidar com as suas prprias emoes e afas-ta-se, lamenta.

Lus Martins Simes deixa um exemplo:em caso de fuso, se as pessoas de topo ti-verem medo das emoes nunca vo que-rer tratar as questes de A e B e a empresavai ser lenta e pouco produtiva. Para unifi-car preciso atender s emoes das pes-soas. relativamente simples, mas o ldertem de se entregar a esse processo. Por ve-zes apenas desconhecimento e quandotoma conhecimento e percebe o que estem causa, passa a ter menos medo e a en-frentar os processos, explica.

por este motivo que considera existiremempresas a duas velocidades em Portugal:as que tm conscincia destes processos einvestem para os resolver geralmente so

mais informais, menos agarradas aos ttu-los e a as que so muito agarradas ao po-der e no ligam nenhuma a estas questes,explica. O facto de a maioria dos lderes evo-luir na carreira pelo conhecimento tcnicoe no pela capacidade de liderar pessoas,ajuda a amplificar o problema e muitas ve-zes perde-se um excelente tcnico para ummau gestor, adverte.

Lus Martins Simes intervm nas em-presas atravs de palestras de sensibilizao,que funcionam como um wake-up call, ede formao em sala, um processo mais in-teractivo onde se define o que faz sentidoe se toma conscincia do que pode ser me-lhorado. Muitas vezes as pessoas sabem oque fazer, mas no sabem como, porqu,nem para qu. Para alm disso, a motivaotem a ver com movimento: se no gostamdo que fazem tm de sair dali e a legislaopor vezes no permite. uma violncia paraa pessoa. O processo motivacional s fun-ciona quando se gosta do que se faz, con-clui o responsvel.

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Quatro medidas para ajudar lderes em contexto de crise

Segundo Robert Sutton, em tempo decrise o empresrio deve focar-se emquatro comportamentos vitais.1 - Garantir previsibilidade: irpartilhando a informao para que aspessoas no sejam surpreendidascom as decises2 - Garantir compreenso: explicar asdecises difceis e porque sonecessrias as mudanas3 - Dar controlo: permitir que aspessoas possam ter uma palavra adizer4 - Mostrar empatia: mostrar quecompreende as dificuldades que asdecises difceis causam nos outros efazer sentir que o faz por no teralternativa



Clia [email protected]

A Associao Escola das Emoes nas-ceu para ajudar as crianas, desde cedo,a identificar e gerir emoes. Fomos saberse este tipo de interveno pode ter im-pacto na qualidade dos lderes do futuro. O mundo dos negcios est cada vezmais acelerado e incerto. Qual a impor-tncia do perfil psicolgico/emocional doempresrio neste contexto?Deve estar assente em caractersticas comoo optimismo, a criatividade, o empreen-dorismo, mas acima de tudo a resilincia.No entanto, todas estas caractersticas tmpor base uma coisa muito simples que aeducao emocional. Sendo que a educa-o emocional diz respeito ao conheci-mento e reconhecimento das emoes emsi e nos outros, pretendendo ajudar a me-lhorar o autocontrolo do seu comporta-mento e dos seus pensamentos. S assimvamos poder ter empresrios capazes de ul-trapassar as dificuldades do mercado ne-gocial dos tempos de hoje.Esse perfil desenhado desde cedo, oupode ser trabalho ao longo da vida? O perfil psicolgico das pessoas dese-nhado desde que se nasce at que semorre. No entanto, depende muito da-quilo que aprendemos, vivemos e perce-bemos ser importante para ns. Apesar

mais capazes de arriscar e enfrentar as ad-versidades. Conhecer as nossas emoes,perceber os nossos comportamentos epensamentos, leva-nos a perceber melhoros outros e as suas reaces, antecipandovrias situaes. Quanto mais cedo for fei-ta esta aprendizagem, melhor ser o seutreino e uso, que s pode ser aperfeioa-do com experincias de vida e o conheci-mento emocional apreendido na alturacerta. As crianas que tenham educaoemocional sero melhores empresrios,mas tambm melhores funcionrios.

Ricardo Cardoso, psicolgico e vice-presidente da Associao Escola das Emoes

As crianas que tenham educaoemocional sero melhores empresrios

disso, as escolas e as universidades tm umpapel preponderante na transformao dapersonalidade/perfil psicolgico para se serum bom empresrio, pois as competnciasemocionais podem ser trabalhadas atravsda educao emocional e de disciplinas li-gadas ao comportamento. As aulas de educao emocional na in-fncia podem contribuir para que tenha-mos um maior nmero de empreende-dores no futuro?Sem dvida, porque vo transformar ascrianas em pessoas mais confiantes e

Somos especia l is tas em produo, montagem de portas secc ionadas

e automatismos desde 2001.

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Conhecer as nossasemoes, perceber osnossos comportamentos e pensamentos, leva-nos aperceber melhor os outrose as suas reaces,antecipando vriassituaes



Como se enfrentam tempos difceis

1- Em 2013 tive de enfrentar oencerramento totalmente inesperadode um fornecedor estratgico, quequase nos paralisou a produo naempresa durante vrios meses.2-Pensar, pensar, investigar eprincipalmenteno desistir.3-No vale a pena pensar nessestermos. Na altura decidimos com osdados que temos disponveis.Colhemos a experincia anterior paramelhor decidir no futuro.

Pedro Colao presidente da KLC

Joaquim Menesesscio-gerente da Hiperclima

1 O incndio que destruiu porcompleto as instalaes da empresaem 1996.2 - O primeiro sentimento foi dedesnimo mas o prestimoso eincondicional apoio e a total epermanente disponibilidade doscolaboradores da EST, foram o alentopara arregaar as mangas, pr mos obra e recomear das cinzas(literalmente).3 - Nada. A atitude dos colaboradoresda EST foi o tnico e seria um errodesperdi-lo. Por fora dascircunstncias do momento, foramdados vrios passos atrs, quepermitiram balancear a empresacolocando-a no patamar ondeactualmente se encontra.

Mrio Rodriguesadministrador da EST

Fomos saber como que os empresriosvivem momentos difceis e que ferramentasutilizam para encontrar solues.

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1 - Qual a deciso, ou problema, mais difcil que teve que tomar ou enfrentar nos ltimos anos?2 - Como fez para chegar a uma deciso, encontrar uma soluo?3 - Sabendo o que sabe agora, faria de forma diferente?

1-Ter que despedir colaboradores.2- Reduo de custos como soluo.3-Faria da mesma forma.



Cludio [email protected]

Diz o povo que quem d tambm tira. Sal-vaguardada a simplicidade da expresso, algo semelhante que acontece na indstriade moldes, onde muitos factores de incer-teza esto relacionados com a profunda in-ternacionalizao do negcio. Ou seja, a ex-posio aos mercados estrangeiros, que estna origem do sucesso do sector, tanto ao n-vel das vendas e exportaes (clientes)como na aquisio de novas tecnologias eequipamentos (fornecedores), tambmconcorre para influenciar a dinmica dasempresas, pela negativa, quando as coisascorrem menos bem.

Para se defenderem, os empresrios dosmoldes correm o mundo de mala na mo."A diversificao e conquista de novosmercados tm sido uma clara orientao napolitica definida para o sector, tentando le-var a uma diminuio dos riscos de expo-sio aos principais mercados ou indstriasclientes", explica Joo Faustino, adminis-trador do Grupo TJ Moldes e presidente deCEFAMOL Associao Nacional da In-dstria de Moldes, com sede na MarinhaGrande. "Desde 2009, quando foi conclu-do o Plano Estratgico para a Indstria deMoldes e Ferramentas Especiais, que en-volveu um conjunto muito alargado deempresas, que tal foi definido como umaprioridade para o sector", refora.

Os problemas da indstria portuguesa deplsticos no so muito diferentes. E as res-postas encontram pontos de contacto comos parceiros da indstria de moldes. "Julgoque a melhor estratgia sempre diversifi-car. Diversificar os mercados, diversificar osclientes e diversificar os fornecedores. A me-lhor soluo em tempo de crise a alter-nativa", afirma Pedro Colao, administradorda KLC (na Marinha Grande) e vice-presi-dente da APIP Associao Portuguesa daIndstria de Plsticos. Acima de tudo, tra-ta-se de um comportamento induzido peloambiente que rodeia os prprios empres-rios, hoje em dia. O mundo dos negciospulsa a uma velocidade diferente, a comu-nicao muito mais rpida e abrangente,

Diversificar para responder ao acrscimo de riscosEstratgias Acrescentar mercados, clientes e fornecedores para reduzir aexposio do negcio. Parcerias fortes, inovao permanente e contolo decustos so meios para aumentar o grau de retorno dos investimentos

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as ondas de contraco acontecem comonunca e exigem mais capacidade de gesto,se a vontade antecipar, precaver e prepa-rar o momento do choque.

Entre as maiores dificuldades no quoti-diano de quem tem a responsabilidade dedecidir, est o equilbrio entre a necessida-de de investimento e a obrigatoriedade decontrolar o risco de perdas. Um equilbriomais difcil e materializar quando a incer-teza contamina a cadeia de valor de mon-tante a juzante. Neste contexto, as ferra-mentas que os gestores utilizam para in-vestir "devem estar adaptadas o mais pos-svel a esta volatilidade", devem ser "flex-veis e acomodar alteraes de mercado im-previsveis" e tambm os parceiros finan-ceiros devem ter "alguma apetncia pelo ris-co", no deixando todo o nus nas mos doempresrio, considera Pedro Colao.

Investimento e retornoO dossi investimento est sempre emcima da mesa na indstria de plsticos, por-que, de forma geral, "rege-se pelas regras daproduo em massa", explica o dirigente daAPIP. "As margens so muitas vezes redu-zidas e o valor cria-se em grande parte pelovolume. Logo, todas as actualizaes tec-nolgicas, quer nos processos produtivosquer no controlo e gesto, so fundamen-tais para manter os nveis de eficincia".

Mais uma vez, h pontos de contacto coma indstria de moldes. Os fabricantes por-tugueses conquistaram a pulso a notorie-dade relacionada com solues tecnolgi-cas de elevado valor acrescentado. E paramanter este posicionamento, funda-mental investir. "No entanto, tais investi-mentos devero ser bem calculados e pa-rametrizados para que as empresas no so-fram dissabores por factores de mercadoque no controlam", alerta Joo Faustino.

No fundo, as empresas, em todos os ra-mos de actividade, precisam hoje de es-tratgias para lidar com desafios difusos.Inovar, empenhar recursos, mas manter aestrutura de custos adequada e conseguirparceiros fortes. Uma espcie de quadraturado crculo, nem sempre bvia.

A expresso da dinmica entre investi-mento e clima de negcios fica bem patentena anlise ao perodo mais agudo da re-cesso em Portugal. Entre 2008 e 2013, o in-vestimento das empresas recuou 35%.

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"adequar os mesmos oferta de produtose servios da empresa" e apostar "na for-mao e qualificao dos recursos huma-nos que com eles operam diariamente". De-pois, "h que acompanhar o mercado re-

gularmente, conhecer os seus desafios e ten-dncias e, em tempo til, antecipar altera-es de comportamento e diversificar reasde interveno". Quase parece simples.

Muitos dos factores de instabilidade e

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Na indstria de moldes, para evitar pas-sos trocados, "torna-se fundamental co-nhecer e rentabilizar ao mximo as tecno-logias e equipamentos adquiridos", refere opresidente da CEFAMOL, mas tambm

Os investimentos deveroser bem calculados eparametrizados para que asempresas no soframdissabores por factores demercado que nocontrolam, mas que podeminfluenciar decisivamentea sua atividadeJoo FaustinoPresidente da CEFAMOL




incerteza com se deparam hoje as em-presas derivam do contexto alm-fron-teiras. Por exemplo, as relaes cambiaisentre euro e dlar, eventuais conflitosmilitares em reas geogrficos que in-fluenciam mercados potenciais, a pro-cura de matrias-primas e respectivainfluncia na cotao das mesmas, a con-corrncia internacional, o poder de aqui-sio de novos bens e produtos em cer-tos pases, explica Joo Faustino, queacrescenta outro factor, a dinmica decrescimento ou constrangimento dosgrandes construtores automveis.

No fcil integrar todas estas variveisna estratgia da empresa a mdio prazoe na vertente operacional diria. "Hque estar muito atento ao desenvolvi-mento dos mercados, fazer a sua cons-tante monitorizao e tentar anteciparpossveis instabilidades", afirma o presi-dente da CEFAMOL. Dado que se trata deuma tarefa que coloca dificuldades s em-presas mais pequenas, uma parte subs-

tancial do trabalho da associao passapor criar condies para que as empresaspossam cooperar nestes domnios, par-tilhando informao. E a prpria CEFA-MOL desenvolve actividades com estefim, sejam misses empresariais, parti-cipao em feiras internacionais, estudos,conferncias ou workshops. O objectivo manter uma rede activa de recolha, con-trolo, interpretao e disseminao de co-nhecimento sobre o sector.

"Acreditamos que o fator de unio e ac-tuao conjunta tem sido um elementodecisivo e diferenciador", diz Joo Faus-tino. "A capacidade de atuar em colabo-rativamente na promoo do sector, aadoo da marca coletiva Engineering &Tooling from Portugal, a cooperaoentre empresas na gesto de grandes en-comendas ou na dinamizao de projetosde inovao ou I&D, demonstram que so-mos mais fortes e mais competentesquando colaboramos e perspectivamosbens comuns".

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As margens so muitasvezes reduzidas e o valorcria-se em grande partepelo volume. Logo, todas asactualizaes tecnolgicas,quer nos processosprodutivos quer nocontrolo e gesto, sofundamentais para manteros nveis de eficinciaPedro ColaoVice-presidente da APIP



Na Transportes Central Pombalense(TPC), uma empresa com 51 anos no sector,"sempre foi prioridade ter os custos con-trolados e em patamares mnimos, sem prem questo a qualidade e boas prticas", ex-plica o scio-gerente, Renato Neves. "Ago-ra mais do que nunca", afirma. Com 300 via-turas na estrada, no conjunto do grupo, amedida mais agressiva de reduo de cus-tos tomada pela administrao o investi-mento de 7 milhes de euros para renovara frota atravs da substituio de 60 viatu-ras por outras mais ecolgicas, econmicase fiveis, que vo proporcionar uma pou-pana de seis litros de combustvel a cada100 quilmetros percorridos.

No sector dos transportes, a principal fon-te de instabilidade tem sido a volatilidadedo mercado de combustveis. "O custo,que representa 40% do servio, tem tido va-riaes semanais" e isso dificulta todo o pro-cesso de gesto da empresa. "H uns anosatrs havia compromissos do nosso Go-verno e as variaes de preos dos com-

Reduzir custos para ganhar competitividadeUm dos caminhos para a diferenciaosustentvel da empresa a reduo decustos. Estas medidas podem ser imple-mentadas por antecipao, com o objecti-vo de criar ou manter uma vantagem com-petitiva . Ou, pelo contrrio, resultarem deuma situao recessiva que obriga a cortesde emergncia para garantir a sobrevivn-cia do negcio.

Durante o ano passado, por exemplo, asempresas portuguesas reduziram o seuendividamento bancrio em 19 mil mi-lhes de euros, algo nunca visto no passa-do. Trata-se de um recuo de 11% do stockdadvida, em apenas 12 meses, de acordocom dados do Banco de Portugal.

Mais do que a mera desalavancagem, quecontribui para baixar os custos financeiros,o que os empresrios almejam so ajusta-mentos que abram portas a uma estruturamais leve, se possvel com a mesma efic-cia e competitividade.

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Sempre foi prioridade teros custos controlados e empatamares mnimos, sempr em questo a qualidadee boas prticas. Agora maisdo que nuncaRenato NevesScio-gerente daTransportes CentralPombalense



bustveis eram feitas de 4 em 4 meses oumeio em meio ano e dava para trabalharcom margem de segurana", refere RenatoNeves. "Neste momento, quando pensamosque estamos a ter uma margem positiva de2% podemos ter uma margem negativa de1%", explica o administrador.

Para minimizar potenciais impactos ne-gativos, a TCP transfere para os contratoscom os clientes, por acordo mtuo, sempreque o custo dos combustveis sofre varia-es superiores a 5%, para cima ou para bai-xo, face ao ponto de partida. Abastecer noestrangeiro nem sempre possvel, porquenem todos os motoristas esto afectos aoservio internacional, mas Renato Neves re-conhece que h pelo menos 200 carros quepouco ou nada abastecem em Portugal, oque representa alguns milhares de euros emimpostos. "O nosso governo no est a fa-zer contas porque nem imagina a quanti-dade de transportadores que no pem umlitro em Portugal", afirma.

Tambm o crescimento do ourtsourcingest fortemente ligado necessidade de asempresas controlarem custos e ganharemcompetitividade. A ideia base passa por con-centrar recursos nas actividades princi-pais, naquilo que melhor a organizao sabefazer, delegando tudo o resto. Com o pas-sar dos anos, cada vez mais reas do neg-cio tm solues de outsourcing no merca-do, e s tradicionais tarefas de limpezas e se-gurana, juntaram-se funes e processoscomo os transportes, os sistemas inform-ticos e outros departamentos. O resultadofinal um somatrio de factores que indu-zem parcerias mais fortes e alianas estra-tgicas que se prolongam no tempo.

Inovao com parcerias fortesEm tempos incertos, a necessidade de ino-vao permanente tem levado algumasempresas a associarem-se com centros tec-nolgicos, universidades e politcnicos."O que ns comeamos a constatar que,de facto, houve uma fase em que a procu-ra de parcerias e projectos conjuntos partiaessencialmente dos professores, investi-gadores e da estrutura do Politcnico, parairem s empresas. Actualmente isso conti-nua a acontecer, mas cada vez mais em-presas, tambm, comeam a procurar o Po-litcnico de Leiria para essas parcerias,para candidaturas a projectos, para servios

de investigao e inovao, portanto, temde facto vindo a crescer esta relao", refe-re Rui Pedrosa, do Instituto Politcnico deLeiria (IPLeiria).

O que mudou? De acordo com o vice-presidente da instituio, "os empresriosesto cada vez mais conscientes que a ino-vao tecnolgica ou tcnica impor-tante para se tornarem mais competitivospara a exportao e internacionalizao",sobretudo nesta regio onde a exportao crtica em vrios sectores de actividade.Depois, tambm, " medida que o Poli-

tcnico vai crescendo e amadurecendo, vaitendo tambm mais influncia e diplo-mados nestas empresas, que so veculosfacilitadores para estas relaes", refere. Eum terceiro factor, no menos importan-te: "Quando h casos de sucesso, produ-tos que vo para o mercado com activi-dade noticiosa constante, promovem al-gum sentimento de olhar para a empresado lado e espicaar o sentido de inovao".

A colaborao do IPLeiria com as em-presas vai desde servios simples, atprojectos conjuntos em co-promoo emque o compromisso mtuo e as respon-sabilidades similares, projectos europeus,transferncia e licenciamento da pro-priedade industrial, como, por exemplo,patentes.

Para algumas empresas, o IPLeiria aca-ba por funcionar como o ncleo de ino-vao que no tm estruturado dentro daempresa. " exactamente a verdade. Amaioria das PME no tm capacidadenem dimenso ou massa crtica, tcnica efinanceira para criarem ncleos de in-vestigao e inovao. S as empresasmaiores que conseguem ter esta capa-cidade", refere Rui Filipe Pedrosa. E nes-ta perspectiva, a forma "de irem tendo estarea fazerem uma aproximao ao en-sino superior e s unidades de investiga-o do ensino superior, estabelecendoparcerias estratgicas que so proveitosaspara ambos os lados. "H vantagens paraas empresas, por que tm um apoio pr-ximo e capacidade instalada.

A maioria das PME no tmcapacidade nem dimensoou massa crtica, tcnica efinanceira para criaremncleos de investigao einovao. S as empresasmaiores que conseguemter esta capacidadeRui PedrosaVice-presidente doInstituto Politcnico de Leiria

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Paula [email protected]

Depois de trs dcadas de guerra civil, An-gola transformou-se num pas devastado aprecisar de se reconstruir. Apesar das suasriquezas naturais, nomeadamente o pe-trleo, era determinante o apoio financei-ro e tcnico de pases estrangeiros que ala-vancassem a recuperao do pas e da suaeconomia. Atento oportunidade, Portugaltornou-se no principal fornecedor de An-gola, muitas empresas nacionais passa-ram a exportar para aquele que se tornou omais prspero pas africano, outras inves-tiram directamente em territrio angolano(infra-estruturas, stocks, recursos humanos)e muitos foram tambm os portuguesesque, individualmente, l procuraram em-prego em fuga crise econmica no nossoPas.

Mas a economia angolana degradou-senos ltimos anos por fora da sua forte de-pendncia do valor do petrleo e os anos deouro vividos pelos empresrios portugue-ses em Angola so agora, com o crude embaixa, apenas uma recordao num pascom o crescimento hipotecado.

So cerca de 9 mil as empresas portu-guesas que exportam para Angola e mais demetade depende a 100% deste pas para ex-portar. Entre Janeiro e Setembro deste anoas exportaes de Portugal para Angola ca-ram 28,7%, para 1.590 milhes de euros, aopasso que as importaes desceram 21,2%,para 942 milhes de euros, dados do Insti-tuto Nacional de Estatstica, que revelamainda que a balana comercial positiva de647 milhes, nos primeiros nove meses des-te ano, desceu 37% face ao saldo de 1.035 mi-lhes de euros favorveis a Portugal de Ja-neiro a Setembro do ano passado.

Mrio Rodrigues, administrador da em-presa EST, prestadora de servios na rea deelectricidade industrial, presente em Angolah 10 anos, explica que Angola iniciou oprojecto de internacionalizao da EST e,objectivamente, tinha o que a empresaprocurava: um pas em evoluo, com ne-cessidades evidentes nas reas de inter-veno da EST e com grande potencial decrescimento. Factos que se vieram a con-firmar, pese embora a situao da conjun-tura actual.

Em 2014, o mercado angolano repre-

Angola: de el dorado a fonte de problemas

Queda Angola foi durante vrios anos a soluo de crescimento, e mesmo de sobrevivncia, paramuitas empresas portuguesas, e tambm paramuitos trabalhadores.Agora, com oabrandamento da sua economia e com falta dedivisas, trasformou-se num probelma para a maioria




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sentou cerca de 20% da facturao da EST,com o envolvimento de cerca de uma vin-tena de recursos humanos nacionais, maso administrador reconhece que a dificul-dade maior o envio de divisas para paga-mento dos compromissos que so assu-midos em Portugal. Este facto faz comque, estrategicamente, estejamos em fasede conteno no envio de materiais e equi-pamentos, para alm de termos uma pol-tica de prudncia relativamente aos neg-cios que vo surgindo, admite.

Face conjuntura Angolana, o empre-srio defende que as empresas tero quefazer uma auto-avaliao das suas capaci-dades e da sua estrutura financeira, paraque no seja colocada em causa toda a ren-tabilidade adquirida at este momento,salvaguardando sempre os seus interessese a sua autonomia. Quanto ao risco quecorrem assegura que elevado e difcil demensurar, tendo em conta a instabilidadepoltica e credibilizao do tecido empre-sarial local.

Com uma actuao meramente ex-portadora a Vidigal Wines tambm viu aimportncia do mercado angolano cair nacota de exportaes da empresa. Angolachegou a representar quase 25% das ex-portaes da empresa. Neste momento praticamente inexistente. Doeu, mas atransio est feita revela Antnio Lopes,que confessa tambm nunca se ter dei-xado prender demasiado a este mercado.Angola era meramente mais um merca-

do, com apetncia imediata a produtosde origem portuguesa, no havendonele uma preferncia estratgica nonosso plano global de negcios. Nuncavimos as antigas colnias como merca-dos preferenciais, s por o caminho pa-recer ser mais curto.

Para o empresrio produtor de vinhosAngola, actualmente, no um mercadona definio abrangente do termo. umaeconomia sufocada pela falta de liquidez, qual faltam industrias locais e, como estafalta no colmatvel a curto prazo, nemse vislumbra uma subida dos preos do pe-trleo, nem to pouco estabilidade politi-ca ou flexibilidade democrtica que garantaconfiana, parece-nos que a conclusomais realista ser Angola continuar com asmesmas deficincias que conhecemosneste momento. E deixa o alerta: a ten-tativa de forar exportaes sem rede de se-gurana, um esforo administrativoenorme e torna-se inevitavelmente em cr-dito a perder de vista. As firmas exporta-

28,7Entre Janeiro e Setembro deste anoas exportaes de Portugal paraAngola cairam 28,7% face ao perodohomlogo

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doras ficam importadoras de crdito mal pa-rado, incerto e imprevisvel.

Portugal perde para a China mas recupera posio Depois de muitos anos no topo da tabela dosfornecedores de Angola, Portugal perdeu,no primeiro trimestre deste ano, para pa-ses como a China e a Coreia do Sul. Recen-temente voltou a conquistar a liderana, talcomo tinha previsto Aguinaldo Jaime quan-do, em declaraes agncia Lusa, disse es-tar convencido de esta ser uma situaotemporria. Para o presidente da AgnciaNacional de Investimento Privado (ANIP)Portugal ter sempre um papel muito im-portante em Angola, no apenas por causade uma lngua comum, uma cultura co-mum e de relaes pessoais entre angola-nos e portugueses, que so muito estreitase que, obviamente, sempre facilitaro os ne-gcios."

Paulo Ferreira, administrador da PRF,prestadora de servios de engenharia, cons-truo e manuteno na rea dos gasescombustveis, h sete anos em Angola,tem uma explicao diferente. Acreditoque o facto de mercados como a China te-rem ocupado o nosso lugar, deve-se prin-cipalmente sua capacidade de se organi-zarem. Conseguem jogar em muitos tabu-leiros em simultneo, conseguem, por

exemplo, comprar ou trocar matrias-pri-mas por produtos acabados e ns no temosessa capacidade nem essa cultura. Quandoexistem dificuldades de recursos em termosde divisas para fazer pagamentos ao exte-rior, as mesmas dificuldades no existem sea moeda de troca forem matrias-primas,ficando assim mitigadas as dificuldades quetodos estamos a atravessar com esse pro-blema.

Alm disso, refere que nos falta uma es-tratgia global a nvel nacional. Tipica-mente, os empresrios portugueses somuito individualistas, actuam sozinhospor conta e risco de cada um. A verdade

que se esperassem por politicas ou estra-tgias concertadas para a abordagem aos di-versos mercados onde operam, desapare-ciam sem que se tivesse sequer comeado.

Para Paulo Ferreira, a situao que Angolaatravessa e as consequncias que da advmpara as empresas no terreno no dever serto temporria como se tem feito crer. Nomnimo sero necessrios dois anos paraque se reequilibre a situao em termos dedivisas. Depois, acrescentar que estamosmuito vulnerveis e Angola est muitovulnervel aos desgnios dos preos dopetrleo, que dita as regras. Penso que a ni-ca garantia que temos que a situao semanter ou se agravar durante um bom pe-rodo de tempo.

De acordo com o empresrio, as em-presas que se estruturaram e conseguiramchegar aqui com capacidade de produoprpria criada em Angola, passaro porum perodo difcil, mas ser apenas isso.Para as empresas tipicamente comerciais,que no produzem ou produzem fora deAngola, o mercado angolano ser cada vezmais apenas uma boa recordao de um pe-rodo dourado.

Tambm Antnio Lopes, da Vidigal Wi-nes diz no acreditar em melhorias a cur-to prazo para as empresas exportadoras.Querer acreditar nelas por necessidade noas torna mais provveis. Angola continua-

Estamos em fase deconteno no envio demateriais e equipamentos,para alm de termos umapoltica de prudnciarelativamente aos negciosque vo surgindoMrio Rodrigues, EST

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r a patinar neste tipo de problemas quebem conhecemos por muito tempo e dolado politico tambm no sopram ventos fa-vorveis. A modernizao da economiade Angola, implicando a sua restruturaocom a diminuio da dependncia de ma-trias-primas no elaboradas no se vis-lumbra num horizonte temporal em queseja possvel planear negcios sustentveis.Para quem no queira expor-se a riscos po-tencialmente suicidas, Angola um mer-cado residual para trabalhar aos soluos,caso a caso.

Sobre a questo da posio de Portugalenquanto principal fornecedor angolano,Mrio Rodrigues acrescenta: talvez osnossos polticos possam responder maisem conformidade, nomeadamente noque respeita a acordos que Angola fazcom outros pases e que no possvel fa-zer com Portugal.

Nova tributao nas transferncias parao exterior sufoca empresas

O governo angolano est a aplicar desdeJulho uma tributao de 10% s transfe-rncias para o exterior para pagamento deprestao de servios de assistncia tcni-

ca ou gesto. A medida justificada por An-gola com a necessidade de travar a fuga decapitais, aps as oscilaes em baixa do pre-o do petrleo no mercado internacionalque provocou "um impacto negativo di-recto" nas reservas de divisas do pas e na

previso de arrecadao de receitas tribu-trias, referia o jornal Sol.

Mrio Rodrigues explica que esta tribu-tao aumenta substancialmente os en-cargos financeiros relacionados com atransferncia de divisa utilizada para pa-gamento dos materiais importados de Por-tugal e que no existem no mercado An-golano. Criando grandes dificuldades parabom desempenho dos compromissos as-sumidos.

De referir que depois de taxadas emAngola, essas transferncias so nova-mente taxadas em Portugal, o que parao administrador da EST um assuntoque muito penaliza as empresas portu-guesas, que nem deveria existir, mas,existindo, deveria ser solucionado coma mxima brevidade. Inevitavelmentetero que haver acordos bilaterais que,estranha e inexplicavelmente os dois pa-ses continuam a ignorar.

J o administrador da PRF, Paulo Fer-reira, acrescenta que seria importanteque os nossos governantes se empe-nhassem em promover o acordo de du-pla tributao entre Portugal e Angola,como j existe com o Brasil ou Moam-bique.

ARQUIVO/JL

A tentativa de forarexportaes sem rede desegurana [para Angola] um esforo administrativoenorme e torna-seinevitavelmente emcrdito a perder de vista. Asfirmas exportadoras ficamimportadoras de crditomal parado, incerto eimprevisvelAntnio Lopes, Vidigal Wines



dendo confiana e estabilidade. A maiorvirtude de uma economia, a confiana,est a perder-se.Muitas empresas que viram em Angolao el dorado e apostaram neste pas es-to agora a bater-se com problemasque no esperavam. Tenho alguma ideia sobre a frase do ElDourado de Angola e Angola talvez tenhatudo para poder ser a 'terra prometida'.Pude em muitas alturas dizer aos em-presrios estrangeiros que pretendiamvir para Angola ou que j c estavam queo melhor e o mais aconselhvel era en-trar e caminhar seguro e devagar. Que sefossem preparando para empresarial-mente conhecer o pas e a sua cultura,

enfim, a sua forma de ser. Usei muitas ve-zes a frase 'cautela e caldos de galinhanunca fizeram mal a ningum'. Poucosderam ouvidos. O certo que o passadode frica mostra que neste continente asactividades so cclicas. Umas vezes uma maravilha e gera iluses, outrasleva-nos muito para baixo, ou seja, fri-ca d mas tambm tira. frica, e Angolaespecificamente, esto no sangue dosportugueses. um povo empreende-dor, para onde vai faz coisas, gosta departicipar e fazer evoluir a sociedade. Etambm preciso que esta forma de serseja acompanhada em termos governa-tivos, fazendo com que os seus cong-neres africanos tambm vejam os por-


Como v a situao da economia An-golana?O abrandamento desta economia alta-mente dependente de uma nica acti-vidade era previsvel e sabia-se quequando acontecesse no seria fcil de ul-trapassar. As medidas que esto a ser im-plementadas esto a ter um impacto nasociedade angolana muito negativo. Asempresas angolanas que comeavam alevantar a cabea, a tomar rumo, sofremaqui um grande revs. Muitas esto a re-duzir a sua actividade ou mesmo a sus-pend-la. A sociedade reflecte-se per-

Coutinho Duarte, presidente da Associao Empresarial Luso-Angolana

Angola poder estar aaproveitar esta crise paramelhor arrumar a sua casa




tugueses dessa forma. Os portuguesesso um povo que gera coisas, traba-lhador, amigo de participar e so hoje osempresrios que mais postos de trabalhogeraram nesta terra e que mais impostospagam, mas que no tomou as medidascautelares que devia, indo mais devagar.Mas para isso muito contribuiu tam-bm a crise portuguesa e a internalizaoque se teve de procurar.A dificuldade de transferncia de divi-sas um dos principais problemas nes-te momento para quem tem empresasou est empregado no pas. H soluo vista para esta questo? A dificuldade de transferncia de capi-tais e a sua restrio uma dor de cabe-a para os empresrios estrangeiros. Foiuma medida que o governo angolano seviu forado a tomar e penso que por maisalgum tempo e com muitos efeitos ne-gativos na vida empresarial e de quemaqui exerce actividades. As ltimas no-

tcias em relao s restries colocadaspelos Estados Unidos venda de dlarespara Angola decerto ir agudizar esta si-tuao, tornando a aquisio desta moe-da mais difcil e at os pagamentos ao ex-terior. No vislumbro em termos ime-diatos o fim desta restrio. Basta ver queno espao de uma semana a aquisio damoeda americana no mercado informalbaixou cambialmente e voltou a subirpara valores dos mais altos praticadosnos ltimos tempos.Fora da UE, Angola , depois dos EUA, oprincipal receptor das exportaes por-tuguesas. Podemos afirmar que o abran-damento da economia angolana atrasao crescimento econmico de Portugal?Sou da opinio que, numa primeira an-lise, esta medida de restries s impor-taes prejudica Portugal e as suas em-presas. Mas penso que as empresas por-tuguesas vo encontrar mercados alter-nativos ao mercado de Angola. Decerto

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O certo que o passado de frica mostra que nestecontinente as actividadesso cclicas. Umas vezes uma maravilha e gerailuses, outras leva-nosmuito para baixo, ou seja,frica d mas tambm tira

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que, como consequncia das restriesangolanas, a economia em Portugal seressente, no s pelas exportaes mastambm pelas remessas dos emigrantesnestas paragens. Esta crise no vai durarsempre. Vai, como tudo, ter o seu fim. Aosportugueses resta continuar a fazer as coi-sas bem feitas e que os caracteriza: pro-duzirem bem e com qualidade, executarcom perfeio e mostrarem-se sempreprofissionais briosos e exemplares, res-peitarem e fazerem-se respeitar. Fazen-do isto poderemos passar alguns perodosde maior dificuldade, mas voltaremos aser reconhecidos como peas funda-mentais na evoluo deste jovem pas.O FMI diz que Angola s vai recuperardos efeitos da queda do petrleo em2017. isso que se sente em Angola? A viso do FMI baseada em funda-mentos que no tenho como contestar.Existem, contudo, factores que podemlevar a que esta mudana acontea maisrpido do que o FMI indica. A dinmica

que a prpria sociedade j tomou podeforar o andamento das coisas e fazercom que tudo se desenvolva com maiorbrevidade. As prprias eleies que sevo desenrolar em 2017, tambm pode-ro fazer antecipar o fim de algumas res-tries. Contudo, existe aqui um factorque no novo que pode ter influncianegativa para Portugal, para os portu-gueses e para o mundo empresarial. Re-firo-me muito China. Estar a China dis-posta a deixar que as coisas aqui possamsuceder sem o seu consentimento, semser ouvida ou mesmo sem fazer inclinaro plano das decises a seu favor? Tenhoaqui algumas dvidas que as coisas noaconteam tambm porque o giganteasitico no quer que sucedam.Ainda assim, h quem defenda que An-gola est mais preparada agora do que naltima crise petrolfera. As circunstncias eram diferentes. No pas-sado estvamos em pleno conflito armado.Angola poder estar a aproveitar esta crise

para melhor arrumar a sua casa. Pensoque se as coisas tomarem o rumo certo po-deremos voltar no ao pas do tal El Douradomas a um pas que prometeu e veio a daroportunidades. Mais do que nunca, tem-po de tomar medidas cautelares. Est a serum perodo doloroso em que as regras al-teram a cada instante e quase sempre paraum campo negativo. No entanto, sou da opi-nio que aquele boom que j aconteceu di-ficilmente voltar por muitas das razes queaqui apontei, at aquela que trouxe de-pendncia ao pas. Mas vislumbro uma An-gola onde ainda vai haver boas possibili-dades de investimento, se forem debeladasalgumas situaes restritivas e impeditivasde evoluo do pas e se os reais interessesde angolanos estiverem sempre presentesnas linhas orientadoras e empreendedoras. certo que, para mim, a nova lei de inves-timento privado estrangeiro no traz mui-to de novo nem por si muito motivadora.Mas tenho f que os reais interesses de An-gola venham a falar mais alto.

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A Quinta de S. Gens possui uma deslumbrante vista para osCastelos de Ourm e enverga uma rea de 700.000 m2 cominmeros hectares de floresta variada, vinha, olival, um lago e umafonte. Esta quinta brasonada foi edificada em1688, passando,posteriormente, por vrias fases de recuperao, incluindo dacasa senhorial do sculo XVIII e das suas magnficas salas queproporcionam espaos sociais para eventos. A quinta tem diversasreas visitveis, como a capela, a sacristia, os tneis, as cavese a adega, posicionando-se assim como um projeto tursticovocacionado para a realizao de eventos e para o enoturismo.

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No incio do sculo foi criado o acrni-mo BRIC para designar um conjunto depases - Brasil, Rssia, ndia e China -apontados pelas grandes agncias fi-nanceiras como potncias emergentesque teriam um papel preponderantenas finanas, comrcio, indstria, cin-cia e tecnologia escala mundial, se-gundo previses da Goldman Sachs, domaior banco de investimento do mundo.

E todas as atenes passaram a estar vi-radas para estes mercados que se prog-nosticava virem a totalizar um produtointerno bruto superior ao do G6 (EstadosUnidos, Japo, Alemanha, Frana, In-glaterra e Itlia).

Em 2008, ano em que se instalou umacrise global que levou falncia muitasinstituies financeiras nos EUA e naEuropa, o mundo parecia acreditar aindamais nos BRIC como tbua de salvao,mas depois de mais uma dcada emfranco crescimento, as economias dos

pases constituintes deste grupo acaba-ram tambm por ser travadas pela crisena Unio Europeia e nos Estados Unidos.Em 2012, o FMI anunciava mesmo des-cidas vertiginosas nas taxas de cresci-mento destes pases, em particular noBrasil e na Rssia.

procura de solues para as mscondies de sade do grupo, os lideresdos BRIC anunciaram a criao de umfundo de emergncia no valor de 100 milmilhes de dlares, para socorrer qual-quer uma das suas economias, promo-

BRIC: potncias econmicasdo futuro em marcha lentaDesiluso Brasil, Rssia, ndia e China foram apontados como potnciasemergentes que viriam a ter um papel preponderante nas finanas,comrcio, indstria, cincia e tecnologia escala mundial. Com todas asatenes voltadas para si, o grupo designado pelo acrnimo BRIC foi dosque mais cresceu na primeira dcada do novo milnio, mas a crise financeiraglobal acabaria por tambm arrefecer as suas economias

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vendo assim a salvaguarda dos interessespolticos e comerciais entre os pasesmembros.

O fraco desempenho dos pases doBRIC era j uma realidade e o presiden-te da Comisso Europeia, Duro Barroso,disse mesmo publicamente que gosta-ria que os mercados emergentes manti-vessem o seu crescimento, em valoresprximos do seu real potencial. Na reali-dade, eles esto a reconhecer que existemalguns problemas e so problemas di-ferentes, consoante a regio. O cresci-mento nos mercados emergentes temsido e espero que continue a ser ummotor do crescimento global.

Actualmente Brasil e Rssia encon-tram-se em recesso, ndia e China man-tm-se tona, mas com taxas de cresci-mento muito aqum dos prognsticos doincio do sculo. Agora, com as economiasdo BRIC arrefecidas, estes pases soapontados como mercados onde as opor-tunidades continuam a existir mas commuito mais reservas.

Brasil e Rssia em recesso A Cooperfrutas, de Alcobaa, apostou nomercado brasileiro h cerca de seis anos,onde actua na fileira da fruticultura comoparceiro de importadores e cadeias de s-per e hipermercados. Na altura, a relaocom o Brasil era mais proveitosa do que

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LIC

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Por fora da conjunturaactual do Brasil e paranosso descontentamento,este mercado tem menos pesoJoo Silva, Cooperfrutas

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hoje, reconhece o administrador JooSilva. Sempre que um mercado parcei-ro de negcio entra numa situao de di-ficuldade, automaticamente vamos ter re-percusses menos positivas no nossonegcio e ns, obviamente, no fugi-mos regra.

Mesmo assim, Joo Silva refere que omercado brasileiro , sem margem de d-vida, um mercado importantssimo noseio do negcio, embora j tenha tidomais peso num passado bem recente,mais precisamente durante o ano de2014 e at finais do primeiro trimestre de2015. Actualmente, por fora da con-juntura no Brasil e para nosso descon-tentamento, tem menos peso, reco-nhece.

Na Rssia, a Tecmolde tambm se res-sente do revs na economia deste mem-bro do BRIC. Nos ltimos anos o merca-do russo representava para a empresa daMarinha Grande uma mdia de 25 a 30%do seu volume de negcios, chegou mes-mo a atingir os 35%, depois de 2004 coma quebra do dlar. Actualmente as vendaspara a Rssia ficam-se nos 15%.

Mas a relao da Tecmolde com estepas muito anterior ao BRIC. A primei-ra visita ento Unio Sovitica aconte-ceu no longnquo ano de 1975, tendo asrelaes comerciais iniciado em 1976 e

durante 25 anos foram o nico player por-tugus dos moldes neste mercado onde,apesar de dificuldades relacionadas comprazos de pagamento, sempre acredita-ram valer a pena apostar.

O administrador da Tecmolde, AntnioSantos, explica que a instabilidade do ru-blo, a queda do preo do petrleo, as ten-ses com a Ucrnia e a presso interna-cional, esto na base da recesso que sesente, devendo o pas crescer este anoapenas entre 4 e 5%, em vez dos 7,5 dosltimos anos. A estabilizao do valordo rublo neste momento a chave do re-gresso da economia russa a crescer, assimcomo o levantamento das sanes, queno s prejudicam a Rssia como paseseuropeus, pelo que mais tarde ou mais

cedo a Europa e os EUA chegaro a umacordo que levar ao retorno do cresci-mento interno, acredita Antnio Santos.

Naturalmente que estes factores tmafectado bastante as vendas da Tecmol-de para a Rssia, admite o administra-dor, que aponta a dificuldade de ob-teno de financiamento por partes dosclientes como o principal problema des-te marcado, tornando os projectos pen-dentes por vrios meses ate obteno docrdito necessrio importao.

Prever esta situao era para o empre-srio impossvel, visto tratar-se deuma conjugao de vrios aconteci-mentos, mas a atitude optimista:mais tarde ou mais cedo retomar e osrussos do preferncia a quem conhecem. uma questo de tempo, talvez mais umano ou dois e voltar ao normal.

China e ndia mantm-se tona Embora numa situao menos preocu-pante, a China tambm tem registado nosltimos anos um desempenho aqum doque era esperado. Nos prximos cincoanos no dever crescer mais do que6,5% ao ano, valor estimado pelo gover-no Chins e que o mais baixo desde osfinais dos anos 70 do sculo passado.

Presente neste mercado desde 2008 aMoldetipo, da Marinha Grande, continua

A estabilizao do valor do rublo neste momentoa chave do regresso daeconomia russa a crescerAntnio Santos, Tecmolde

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a considerar a China uma mais-va-lia, embora confirme alguns cons-trangimentos deste mercado que seprendem essencialmente com os cus-tos de operao, explica o adminis-trador Rui Silva.

Para o empresrio, a China , excep-o de um outro, o nico mercado comcapacidade para criar condies internaspara dinamizar a economia e manter osseus nveis de crescimento. Basta a pro-cura interna para a economia chinesa fun-

cionar melhor do que quase qualquer ou-tra, salienta.

Sobre a China e em concreto sobre osector dos moldes, Antnio Santos daTecmolde acrescenta que a China oprincipal concorrente no mundo inteirodos moldes Portugueses e o maior ex-portador de moldes do mundo com 16%de share do mercado. As dificuldadesque atravessa com a descida das taxa decrescimento e de importaes da Europae EUA, o aumento dos preos no pas e oenfraquecimento do euro torna os preosdos moldes portugueses mais atractivospara os EUA e para outros pases que pa-gam em dlares, acrescenta.

No grupo dos BRIC, apenas a ndia ca-minha com alguma tranquilidade, comuma previso de crescimento fixada nos7,3% para este ano, no entanto pelavastido do seu territrio, constitudo por28 estados, com 23 lnguas distintas, ecom uma cultura de extremos, a ndiadeve ser compreendida, pois o processode negociao, venda, margem e lucrotorna-se completamente distinto nestesmercados. A sua no interpretao podeser geradora de grande insucesso, aler-ta Amina Can, membro executivo deConselho de Gesto da MundiServios,empresa consultora para o mercado in-diano

Atendendo dimenso do pas, seriade facto expectvel um crescimentomais acelerado da ndia, reconhece aresponsvel. Contudo, apresenta muitosargumentos de atractividade ao inves-timento no pas. Com mais de 1,22 bi-lies de habitantes a ndia um dos BRICque exige cada vez mais um olhar aten-to por parte da economia mundial, de-fende Amina Can e refere que segundoa Goldman Sachs, apenas os EUA e o Ja-po continuaro a pertencer ao grupodas sete maiores economias em 2050. Andia ser a terceira maior economia domundo, atrs dos EUA e da China.

A consultora acredita que existemsignificativas potencialidades na ndianos dias de hoje, e que se prevem ain-da maiores no futuro podendo ser rele-vantes para as empresas portuguesas.

No entanto, deve existir o esforo dePortugal, no seu processo de interna-cionalizao, em dar a conhecer ao te-

AUTOR FOTOGRAFIA

Basta a procura internapara a economia chinesafuncionar melhor do quequase qualquer outraRui Silva, Moldetipo

ARQUIVO/JL



cido empresarial nacional as potencia-lidades do subcontinente indiano,alerta.

Amina Can salienta que existe aindaum grande desconhecimento destesmercados entre os empresrios portu-gueses. No entanto, garante que ascondies base para um reforo da re-lao econmica entre os dois pases hmuito esto construdas, nomeada-mente em termos das vontades polticase da construo de ferramentas pro-motoras das relaes econmicas. Deque so exemplo: Acordo sobre a Pro-moo e Proteco Recprocas de In-vestimentos entre Portugal e a ndia;Conveno para Evitar a Dupla Tribu-tao e Prevenir a Evaso Fiscal em

Matria de Impostos sobre o Rendi-mento entre Portugal e a ndia; Acordode Cooperao Econmica e Industrialentre Portugal e a ndia. Para alm dis-so, refere h em Portugal informaorecolhida e tratada sobre a ndia, no-meadamente pela AICEP, e outras enti-dades, entre as quais se destacam as C-maras de Comrcio, Associaes Em-presariais, embaixadas e entidades con-sultoras, que so igualmente relevantespara o conhecimento das potencialida-

des de negcios com a ndia. Por fim, Amina Can destaca alguns

dos sectores mais atractivos para o em-presariado nacional: construo Civil,agro-alimentar, farmacutico, energiasrenovveis, transportes, sector Finan-ceiro, resduos e servios ambientais, tu-rismo, vesturio, calado e acessrios,servios na rea da reforma da admi-nistrao pblica, franchisadores demarcas quer de conceito alimentar querligado ao vesturio/moda.

Atendendo dimenso dopas, seria de factoexpectvel umcrescimento maisacelerado da ndiaAmina Can, Mundiservios

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Em que medida as expectativas face aosmercados do BRIC esto a ser defraudadas?Os chamados mercados BRIC, mercadosque pelas suas caractersticas e estgios dedesenvolvimento apresentavam, at mui-to recentemente, perspectivas para o cres-cimento do produto muito acima da mdiamundial e que, por isso, eram consideradoscomo grandes oportunidades de investi-mento. Contudo, nos ltimos 2/3 anos, de-vido crise financeira iniciada nos EUA ain-

da em 2007, e que teve repercusses,como todos sabemos, a nvel mundial,bem como devido a questes geopolticas,o paradigma econmico para estas uatroeconomias alterou-se. Mesmo assim, eapesar da maior instabilidade quer ao nvelpoltico quer econmico, so mercadosque pela sua dimenso e poder de compra,constituem oportunidades de negcio re-levantes para as empresas portuguesas.Como se esto a comportar as empresasnacionais face a estes mercados?Cada mercado tem as suas caractersticasprprias e as empresas portuguesas pre-

param-se cada vez melhor para vence-rem l fora. Mesmo nestes mercados as em-presas portuguesas continuam a olharpara as oportunidades que existem ava-liando, obviamente, os riscos destes mer-cados na sua actividade de internacionali-zao. Repare-se que no Brasil a qualidadee a excelncia dos produtos e servios deorigem portuguesa so amplamente reco-nhecidas, destacando-se tanto os tradi-cionais produtos do sector agro-alimentare bebidas como os mais sofisticados ser-vios de consultoria tcnica especializada Engenharia, Construo, Arquitetura,

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Miguel Frasquilho, presidente da AICEP

As oportunidades continuam a existir



Energia, Sade e TICE (Tecnologia, Infor-mao, Comunicao e Eletrnica), e o Tu-rismo. Explica-se, assim, em grande me-dida, por que as exportaes portuguesasde bens para o Brasil aumentaram mais de45% ao longo dos ltimos cinco anos; e porque, no caso dos servios, se elevam a maisde mil milhes de Euros. No caso da Rs-sia, os recentes acontecimentos trouxeramuma complexidade acrescida a este mer-cado. Mas no obstante as dificuldades, elevado o nmero de empresas que conti-nuam a desenvolver as suas operaescom a Rssia e existem tambm oportu-nidades para o aumento das exportaesdas empresas portuguesas.E a ndia e China?A ndia , segundo vrios analistas, o pasdo grupo BRIC que apresenta, actualmen-te, o maior potencial de crescimento sus-tentado e com menor risco. Com aproxi-madamente um quinto da populao mun-dial, mais de mil bilies de USD de comr-cio bilateral e um crescimento mdio anualde 7% nos ltimos 10 anos, a progressivaabertura da economia ao investimento es-trangeiro faz da ndia um dos principais fo-cos das empresas de todo o mundo e jus-tifica um reforo da presena da AICEP, quepassar, brevemente, a estar presente tam-bm em Mumbai (para alm de Nova Deli).Por ltimo, a no menos relevante econo-mia chinesa, o segundo maior pas impor-tador do mundo e o terceiro maior emissorde investimento directo a nvel global. O re-levante relacionamento econmico entrea China e Portugal s poder continuar afortalecer-se atravs de uma contnua ca-pacitao das nossas empresas, em parti-cular as nossas PME, na abordagem a estemercado e identificao dos potenciaisriscos, particularmente relevantes nos pro-cessos de internacionalizao, como so aproteco da marca ou os instrumentos emtodos recomendveis para a obtenode informao fidedigna sobre potenciaisparceiros, importadores e distribuidores nomercado. So funes que a AICEP de-sempenha com elevada competncia, nos pela experincia adquirida ao longodos anos, mas tambm pela vantagemnica de ter uma presena local em diver-sas regies deste vasto pas, como so Pe-quim, Xangai e Macau.Ainda que as previses relativas aos pases

do BRIC no se tenham confirmado umfacto que, analisando os ltimos 14 anos,todos estes pases subiram no ranking daseconomias.Sem dvida. Como referi anteriormente,estes so mercados com grande potencialde crescimento ainda que alguns atraves-sem momentos melhores do que outros.Mas as oportunidades continuam a existir.O que diz a AICEP, neste momento, aos em-presrios interessados nestes mercados?Estes so mercados em que a questo dorisco se coloca mas onde as oportunidadescontinuam a surgir.

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A ndia , segundo vriosanalistas, o pa

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