NA PRÁTICABrandingOs benefícios de uma boa administração da marca

ESTILOComportamentoDicas para lidar com colegas e chefes difíceis

Saiba quais são os impactos do envelhecimentoda força de trabalho para as empresas, as novas gerações e a sociedade

Maio/2013 Ano 36 - nº 323

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Adm. Walter SígolloPresidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP

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Até recentemente considerado um país jovem, o Brasil começa a enfrentar agora os dilemas decor-rentes do envelhecimento da população. Criação de um aparato de saúde e cuidados com os idosos mais abrangente e competente é o mais óbvio deles. Penso ainda na necessidade de mudança cultural em um país que valoriza por demais a juventude e pouco celebra a experiência dos mais velhos, ao contrário do que acontece em muitas sociedades, notadamente na japonesa.

Essa mudança na maneira de enxergar os mais velhos é determinante para diminuir os efeitos dos conflitos de gerações que se estabelecem nas empresas. Cada vez mais, os profissionais vão adiar a aposentadoria, tanto por questões econômicas, já que os benefícios nem sempre são suficientes para um sustento com conforto, tanto por questões de saúde, pois os avanços da medicina proporcionam uma vida mais saudável e longeva.

Portanto, entender desde cedo que cada idade tem seus atributos próprios, apesar da visível de-cadência física, é determinante para uma convi-vência equilibrada dentro das organizações, que possa tirar o melhor de cada geração: dos mais jovens, o ímpeto à inovação e às mudanças; dos mais velhos, a avaliação profunda de cada situa-ção e a experiência adquirida. É uma questão de atribuir a cada um o papel que lhe cabe.

Tudo isso, no entanto, parece fácil quando com-parado à questão previdenciária, que, sem dúvida, é a mais complexa de resolver. Temos exemplos semelhantes em países, como os europeus, que já envelheceram há mais tempo e nem por isso encontraram uma solução adequada. Nenhum país fecha as contas quando a população eco-

nomicamente ativa não é suficiente para susten-tar a quantidade de beneficiários do sistema de previdência.

O Brasil ainda vive o chamado bônus demográ-fico ou janela demográfica, ou seja, ainda temos uma população economicamente ativa que supera aquela que precisa de benefícios. Este, portanto, é o momento de equacionar e reformar o sistema de previdência social. Não pode faltar senso de urgência aos atores envolvidos para encontrar o consenso. Do contrário, o período de cresci-mento que temos vivido atualmente será apenas um hiato em nossa história.

Nos últimos anos, a sociedade brasileira tem cobrado mais dos seus governantes, principal-mente no aspecto ético. Ainda é preciso cobrar mais nesse sentido, mas também é hora de exigir resultados daqueles que lideram o país e foram colocados no poder para fazer o que tem de ser feito. As reformas, como a da previdência social, precisam ser realizadas agora.

O país não pode perder as oportunidades

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Editorial

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Rua Estados Unidos, 889 Jd. América – 01427-001 – SPTel.: (11) 3087-3200atendimento@crasp.gov.br www.crasp.gov.br

PresidenteAdministrador Walter Sigollo

DiretoriaAdm. José Alfredo Machado de AssisVice-presidente AdministrativoAdm. Milton Luiz MilioniVice-presidente de Relações ExternasAdm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de PlanejamentoAdm. Hamilton Luiz CorrêaVice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª SecretáriaAdm. Roberto Carvalho Cardoso2ª SecretárioAdm. Antonio Geraldo Wolff 1º TesoureiroAdm. Álvaro Augusto Araújo Mello 2º Tesoureiro

ConselheirosArlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti, Rogério Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP no CFA)

Conselho Editorial para RAP 2011/2012Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka

RedaçãoEditora-chefeMaria Cecilia Stroka (Mtb 18.357)EditoraLoraine Calza RepórteresMarcos YamamotoKatia CarmoPublicidadePublicidade Nominal RepresentaçõesDiagramação e artePropagare Comercial Ltda.ImpressãoPlural Editora e Gráfica Ltda.Tiragem45.000 exemplares

A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.

SÃO JOSÉ DORIO PRETO

PRESIDENTEPRUDENTE

BAURU

CAMPINAS

GRANDESÃO PAULO

SANTOS

SÃO JOSÉDOS CAMPOS

SOROCABA

RIBEIRÃOPRETO

Seccionais CRA-SPSeccional de BauruDelegado: Adm. William Lisboa SimasCoordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo SperançaAv. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio17013-905 - Bauru - SPTel.: (14) 3223-1857seccional.bauru@crasp.gov.brSeccional de CampinasCoord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí13025-151 – Campinas – SPTel.: (19) 3307-8555seccional.campinas@crasp.gov.brSeccional de Presidente PrudenteAnalista responsável: Adm. Manoel Barreto de SouzaAv. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132,Bosque19010-080 - Presidente Prudente - SPTel.: (18) 3916-7544seccional.prudente@crasp.gov.brSeccional de Ribeirão PretoDelegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenadora Regional: Adm. Fátima Angélica R. Moura Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj 109 - Jardim Califórnia 14026-040 - Ribeirão Preto - SPTel.: (16) 3621-1061seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira)Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro BuschAv. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande11060-000 - Santos - SPTel.: (13) 3221-9357seccional.baixadasantista@crasp.gov.brSeccional de São José do Rio Preto Coordenador Regional: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo JuniorRua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial15015-610 - São José do Rio Preto - SPTel.: (17) 3305-1765seccional.riopreto@crasp.gov.brSeccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte)Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de SouzaRua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro 12245-820 - São José dos Campos - SPTel.: (12) 3923-9954seccional.valedoparaiba@crasp.gov.brSeccional de SorocabaDelegado: Adm.Edson Conceição JúniorCoordenadora Regional: Adm. Aida RodriguesAvenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim18047-620 - Sorocaba - SPTel.: (15) 3233-8565seccional.sorocaba@crasp.gov.br

Os benefícios de uma boa

administração da marca

em Na Prática

Saiba como lidar com pessoas difíceisem Estilo

Sumário

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Como o envelhecimento da força de trabalho pode impactar

nos negócios e na sociedadeem Capa

3 Editorial

6 Na PráticaAlém do logotipoOs benefícios de uma boa administração da marca

10 ConhecimentoNegócios de FamíliaPor que a maioria das empresas familiares não sobrevive à primeira geração

14 PerfilAdministrador Manoel Horacio Francisco da Silva, presidente do Conselho de Administração da TIM

18 CapaAposentadoria adiadaComo o envelhecimento da força de trabalho pode impactar nos negócios e na sociedade

24 EstiloComportamentoSaiba como lidar com pessoas difíceis

28 NotíciasInformações sobre o CRA-SP e o mercado

34 OpiniãoAdm. Flavio Dias Santana

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Na Prática

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o branding é um poderoso instru-mento de gestão, fundamental para que as marcas de produtos e ser-viços o usem como uma suprema ferramenta de negócios e de rela-cionamento”, afirma Jaime Troiano, presidente do Grupo Troiano de Branding.

É comum que o conceito de marca seja limitado ao logotipo, porém a sua aplicação é bem maior. Para Carlos Dranger, dire-tor da Cauduro Associados, um

A cena é típica diante de uma prateleira de super-mercado: na hora de de-cidir entre duas ou mais

opções de um mesmo produto, o escolhido será aquele que apresen-tar algum diferencial diante dos rivais. Já há algum tempo, as em-presas perceberam que a imagem e reputação são um importante fator nessa disputa e podem determinar o sucesso ou fracasso do produto. Fica por conta dos administradores

apresentarem os valores agrega-dos por meio da administração da marca – ou branding –, atividade que tem como objetivo a sua cons-trução e o gerenciamento em um trabalho que inclui desde a concep-ção do próprio produto, o logotipo, o design da embalagem até o posi-cionamento claro da mensagem a ser trabalhada ao público.

“A marca é a identidade institu-cional de todos nós que atuamos dentro da organização. Além disso,

Branding, além do logotipoA administração eficaz da marca traz uniformidade na comunicação corporativa e a eleva ao patamar

de exclusividade diante da concorrência

por Marcos YamamotoNa Prática

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bom design, capaz de comunicar atributos e diferenciais, é um ótimo começo. “A estratégia e o posicio-namento bem definidos previa-mente são essenciais para avaliar corretamente se o design é bom ou ruim, se comunica o almejado, ou não”, diz Dranger.

Além do processo de criação artística da identidade visual e do registro para evitar eventuais plágios, a preocupação do profis-sional de marketing encarregado

sultoria de análise em branding.Sendo a marca um ativo am-

plo e valioso da empresa, ela tampouco deve se limitar a uma campanha promocional ou à re-modelação do portfólio da cor-poração. O branding acontece no longo prazo e em sintonia com uma visão mercadológica abran-gente. “Construir e gerenciar uma marca corporativa forte im-plica construir relacionamentos fortes com diversos segmentos

de administrar a marca deve ser o seu desenvolvimento contínuo, fazendo com que deixe de ser somente uma imagem bonita em meio a tantas outras disponíveis no mercado. “A Apple não é ape-nas uma empresa que entrega um smartphone ou tablet de qualidade, ela é referência em inovação tec-nológica, cujos produtos chegam a ser o estado da arte para os fãs”, argumenta Eduardo Tomiya, dire-tor geral da BrandAnalytics, con-

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Na Prática

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da fachada, mas também dentro de cada integrante da equipe, a partir da seleção criteriosa e embasada de novos colaboradores. “É como contratar um atendente de uma loja de time de futebol. O candidato à vaga precisa conhecer a história do esporte, quem são os craques. Para a estratégia da empresa, não tem cabimento contratar alguém que não possua noções disso”, pon-dera Tomiya.

A reputação da marca é um di-ferencial em outra questão impor-tante para o futuro de qualquer empresa: a retenção de talentos. Segundo a pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, realizada pelo Grupo DMRH e a Nextview People com líderes brasileiros de alta ge-rência à presidência, 50% dos en-trevistados consideram importante o conjunto de valores e crenças que cercam a imagem da compa-nhia, bem como a admiração que ela desfruta em seu segmento de atuação e produto/serviços. O es-tudo mostra que as duas principais fontes de informação no employer branding – o posicionamento da marca como empregadora – são a imagem que esta passa com seus produtos e serviços (28%) e o “re-

da sociedade. A marca tem uma grande responsabilidade com sua atitude social, com o meio am-biente, a cidadania, qualidade de vida e comunidade. São elemen-tos fundamentais para a constru-ção de um brand equity e, assim, eliminar riscos da empresa em seu segmento de atuação”, argu-menta a consultora de Branding e Gestão de Design, Márcia Au-riani, formada em Administração de Empresas.

De forma pragmática, o bran-ding possui uma relação direta com a lucratividade. “Em todas as operações de fusão e aquisição, as normas contábeis FASB 142 e IAS 38 exigem um parecer de valor de marca”, informa Tomiya. Não basta trabalhar apenas o “objeto social” da organização, já que todos os ele-mentos que a cercam podem ser decisivos na hora da boca do caixa.

“No segmento de venda de tê-nis, por exemplo, o objetivo deve ir além da comercialização do produto. Trabalhar o ambiente, a vitrine, investir num atendimento de qualidade, qualquer que seja o ponto comercial, em shopping ou rua, são dinâmicas que podem ser aplicadas neste ou em qualquer ou-

tro segmento e que estimulam a lembrança à marca, impulsionando e favorecendo a empresa caso ela venha a oferecer um novo mix de produtos no futuro”, demonstra Adriano Obeid, sócio-diretor do Grupo Authentic Feet, formado pe-las marcas Authentic Feet, Artwalk, Magic Feet e Tennis Express.

Atualmente, quando o assunto é gestão de marcas, não é possível ig-norar o poder da interação online. Levantamento promovido pelo grupo de marketing ExactTarget revela que 93% dos consumidores são assinantes e recebem informa-ções por e-mail de pelo menos uma empresa; 58% deles “curtem” uma marca pelo Facebook; enquanto 46% seguem marcas e recebem informações sobre novos produ-tos no Twitter. “Os consumidores estão mudando de uma interação através de um único canal, para uma relação cross-channel”, avalia Jeff Rohrs, vice-presidente de Pes-quisa de Marketing & Educação da ExactTarget.

Público internoA construção de valor sustentá-

vel à organização, no entanto, não acontece apenas do lado de fora

Para Troiano, a marca é a identidade institucional de quem atua na organização

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AÇÃO

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Princípios básicos da estratégia de branding AFASTAR A VAIDADE CORPORATIVA E ALIMENTAR A ESTRATÉGIA DAS MAR-CAS A PARTIR DE UM SÓLIDO CONHECIMENTO DOS CLIENTES E CONSUMI-DORES.

PRESERVAR A CONSISTÊNCIA DA MARCA. EVITAR QUE, AO LONGO DO TEM-PO, ELA SOFRA MUDANÇAS PROFUNDAS EM SUA IDENTIDADE.

GARANTIR QUE O BRANDING ORIENTE ADEQUADAMENTE O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DA MARCA, MESMO DIANTE DA MULTIPLICIDA-DE DE MEIOS DE CONTATO, ANALÓGICOS OU DIGITAIS.

Fonte: Grupo Troiano de Branding

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trato falado” da organização, forne-cido por pessoas que já estiveram ou ainda estão na ativa.

“É preciso envolver este cliente interno, com uma linguagem aces-sível, explicando que as marcas que continuarem a vender apenas produtos e serviços morrerão: os funcionários, via de regra, são aqueles que ajudam, no dia a dia, a vender uma experiência, um valor que conversa com o consumidor”, analisa Obeid.

Para Troiano, haverá cada vez mais profissionais nas empre-sas que serão CBO – Chief Brand Officer. “Embora todos os cola-boradores tenham algum nível de participação nas definições de branding, as empresas precisam de um ‘guardião da marca’, alguém que saiba identificar como ela se manifesta em cada ponto de con-tato com os seus inúmeros públi-cos ou stakeholders. O CBO é quem deve garantir a sinergia desse pro-cesso de integração de contatos”, prevê. Afinal, como declarou o CEO da Amazon, Jeff Bezos, “marca é o que dizem de você quando você não está presente”.

Tomiya: nas fusões e aquisições, normas contábeis exigem parecer sobre o valor da marca

MARCA US$ MILHÕES

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2 5.762

3 5.446

4 4.006

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6 3.707

7 1.993

8 1.427

9 1.284

10 1.046

MARCA US$ MILHÕES

11 1.036

12 1.010

13 1.009

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17 748

18 680

19 656

20 641

AS MARCAS BRASILEIRAS MAIS VALIOSAS DE 2013

Fonte: Ranking Dinheiro/BrandAnalytics

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Conhecimento

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por Loraine Calza

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Conhecimento

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Nem sempre uma adminis-tração eficiente é capaz de fazer com que uma empresa familiar sobre-

viva às diferentes gerações. Os ín-dices exatos podem variar de país para país, mas estima-se que, de 100 empresas familiares, menos de 30 sobrevivam à primeira ge-ração. A mortalidade é causada por diversos motivos: venda do negó-cio, perda de interesse da família, desafios imprevisíveis, mudanças no setor de atuação da empresa, oportunidades perdidas, conflito familiar, má gestão e problemas de sucessão.

“A sucessão não é o principal de-safio das empresas familiares, mas, sem dúvida, é um dos mais impor-tantes. As organizações não lidam bem com isso”, reflete o professor John Davis, responsável pelo pro-grama de educação executiva Fa-milies in Business: from Generation to Generation, na Harvard Business

Negócios de famíliaProblemas de sucessão, principalmente a resistência do líder atual em abrir mão do poder, e fracasso nas negociações entre os membros da família impedem que as empresas durem mais do que uma ou duas gerações

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Conhecimento

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School. Segundo ele, que é conside-rado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares, uma sucessão tranquila geralmente significa que a família pode produzir o próximo CEO ou presidente do Conselho, ou, às vezes, assumir o papel de liderança a partir da governança ou da propriedade.

O desinteresse da família ou a falta de alguém qualificado para

liderar ou conduzir a organização é apenas um dos fatores que im-pedem uma sucessão tranquila na empresa. Davis cita mais quatro: má escolha dos novos líderes ou do modelo de liderança; má seleção e preparação dos novos proprietá-rios; apego do líder atual ou dos líderes ao poder; e despreparo da empresa para o futuro, a fim de ter sucesso na geração seguinte.

Um dos processos mais comple-xos da sucessão é fazer com que o líder abra mão do poder. “Em geral, eles acreditam que são in-dispensáveis, acham que ninguém está preparado para substituí-los ou fará melhor que eles e não têm uma visão de longo prazo do su-cesso da família”, explica Davis. “Por isso, não acredito que é o líder que deve decidir quando passar o bastão. Ele deve fazê-lo assim que a próxima geração estiver pronta para liderar.”

O processo de retirada pode ser facilitado quando o líder reconhece que abrir mão do poder será carre-gado de emoções e desafios, encara a sucessão como uma mudança do seu papel, não como a eliminação do seu cargo, e cria confiança no seu sucessor, endossando formal-mente o processo de transição. O

líder também precisa ter garantida sua segurança financeira, adquirir novos ativos em novos negócios e participar de atividades externas, fora da empresa.

“Sucessores interessados e pre-parados são essenciais. Planos, boa governança e recursos são importantes. Assessores são úteis. Entretanto, uma sucessão tranquila começa com um líder que enfrenta todas as questões, inclusive sua re-sistência em abrir mão do poder”, argumenta Davis.

Gestão de conflitosA falta de planejamento da su-

cessão também pode exacerbar os conflitos familiares. Reclamações de injustiças, discordâncias sobre o processo, percepções de privi-légios, falta de diálogo franco e sincero, facções, nepotismo, fofo-cas e maledicências são sinais de advertência que podem levar a um acirramento cujo resultado é o fim do negócio familiar.

Nessas horas, o principal antí-doto é negociar, uma habilidade que não é nada fácil, mas que pode ser adquirida e aprimorada. “Em uma negociação, a competência mais importante é a comunicação de ida e volta para chegar a um

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"É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo", afirma ury

2 3 4 51Ninguém na família está interessado ou é qualificado para

liderar ou conduzir a empresa

Má seleção e preparação dos novos

proprietários

Apego do líder atual ou dos líderes ao

poder

Despreparo da empresa para o futuro, para ter

sucesso na geração seguinte, seja porque

não reinvestiu ou diversificou o

bastante; seja porque a organização e a

governança não são suficientemente

fortes

Escolha de novos líderes que carecem de apoio da família

ou de habilidade ou experiência

necessária para gerir, liderar ou governar a empresa. Escolha de modelo de liderança

inadequado às realidades da família

ou do negócio

5 FATORES QUE PODEM DESCARRILAR A SUCESSÃO EM UMA EMPRESA FAMILIAR

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acordo. Também é fundamental sa-ber dar um passo atrás para mudar sua suposição e suas abordagens”, orienta William Ury, um dos maio-res especialistas em negociação e gestão de conflitos do mundo, cofundador do Program on Nego-ciation, na Harvard University, e fundador e chairman da iniciativa Caminho de Abraão, que tem como objetivo contribuir para a paz e o entendimento no Oriente Médio.

Segundo Ury, algumas atitudes impedem o sucesso das negocia-ções entre os membros da família. Como há muita emoção envolvida, nossa tendência de agir sem pen-

sar e reagir só piora a situação. Quando a pessoa está zangada, ela faz o melhor discurso para se arre-pender depois. A alternativa é o au-todomínio, a capacidade de buscar um lugar de calma e perspectiva e conseguir manter os 'olhos no prêmio’.

Outro desafio é saber ser duro com o problema e brando com as pessoas. Em outras palavras, ter a habilidade de traçar uma linha entre o problema que deve ser atacado e as questões emocio-nais. Em muitos casos, um conse-lho externo tem papel importante para ajudar a família. “É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo”, sentencia Ury.

Se as negociações fracassarem, talvez não seja o caso de manter o negócio. “Nem todas as empre-sas familiares foram feitas para passar para a geração seguinte. Algumas devem ser vendidas ou fundidas; algumas devem ser geridas por pessoas de fora da família; e algumas precisam ser conduzidas por outras pessoas. Nesse caso, a família continua proprietária, mas deixa a gover-nança”, pondera Davis.

John Davis e William Ury estiveram no Brasil para participar como palestrantes do Fórum HSM Family Business 2013 – A Gestão da Empresa Familiar no Século 21: Como construir o futuro com sucesso, realizado pela HSM entre 7 e 8 de maio na capital paulista

davis: uma sucessão tranquila significa que a família pode produzir o próximo presidente ou cEo

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CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR, SEGUNDO

WILLIAM URY

Saber ouvir mais do que falar. Ouvir é a concessão mais

barata que uma pessoa pode dar em uma negociação.

Significa respeito pelo outro.

Ir além da posição das pessoas e ver os interesses adjacentes (necessidades,

medos e preocupação que as movem).

Ter a capacidade de se colocar no lugar do outro,

mudar de suposições e mentalidade.

Saber dizer não de uma forma positiva.

Buscar uma solução que cuide das necessidades de

cada um.

Perfil

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Atualmente presidente do Conselho de Ad-ministração da TIM e membro do Conse-lho de Administração do Banco Fator, o administrador Manoel Horacio Francisco

da Silva possui grande experiência presidindo em-presas nacionais e internacionais que operam no Brasil. Foi presidente do Banco Fator de 2003 a 2011. Antes disso, presidiu empresas como Tele-mar, a Divisão de Papel e Celulose da Cia. Vale do Rio Doce, Vale do Rio Doce Energia, Vale do Rio Doce Navegação (Docenave), Sharp Equipamentos Eletrônicos, Ficap e Matec – Matel Tecnologia de Telecomunicações (Grupo Ericsson).

Manoel Horacio teve uma carreira cuja ascen-são foi em alta velocidade e ficou conhecido pelo trabalho de reestruturação feito nas empresas por onde passou. Nesta entrevista concedida à RAP em razão da homenagem Administrador Destaque, feita a ele pelo CRA-SP, Manoel Horacio fala da sua vida de executivo e do momento atual do Brasil, com inflação preocupante e baixo investimento.

Graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC--SP), fez cursos de especialização na Harvard Busi-ness School e no Corpus Christi College (University of Oxford). Ele também participou de diversos conselhos de Administração de grandes empresas brasileiras, como Ficap, Caraíba Metais, Coplasa, Tess, Sadia, Docenave, Bahia Sul Celulose, Telemar e Gradiente.

Liderança e

Competência

por Loraine Calza

Homenageado com a distinção Administrador Destaque, concedida pelo CRA-SP, Manoel Horacio Francisco da Silva fala nesta entrevista da

sua longa experiência na presidência de várias empresas nacionais e internacionais e do momento atual da economia brasileira

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de uma multinacional com 26 anos. Então, quando você cresce rapidamente, se julga, não vou falar o super-homem, mas capaz de tudo. A sua liderança é muito mais de força, porque você até diz assim: “Ah, se você não fizer, eu mesmo faço.” O tempo, porém, me ajudou a ter certeza de que, por mais eficiente e inteligente que eu seja, o grupo tem muito mais poder de fazer do que apenas uma pessoa. Aprendi como lidar com o poder e a liderar as pessoas não pela força, simplesmente pelo mandar fazer, mas pela capacidade de ser realmente um vendedor de sonhos. Um bom líder é um vendedor de sonhos. Cito o exemplo de um líder que entra em uma em-presa que está quebrada ou em uma situação ruim. A virada só vai dar certo se ele acreditar que é capaz de mudar a situação e conseguir vender seu sonho para outras pessoas, porque elas vão ser parceiras

dele nessa mudança, o que é fundamental, pois sozinho não se muda nada.

RAP: O sr. liderou processos de rees-truturação em que foi preciso demitir muita gente, como é esse momento para

o executivo?Manoel Horácio: É muito difícil. Uma vez, fui

entrevistado por um grande jornal quando tinha acabado de demitir 900 pessoas de uma empresa de 1.900. A jornalista estava fazendo a matéria com o foco na frieza e na racionalidade dos negócios. Eu disse para ela que a situação depende de como você a vê: um copo meio cheio ou meio vazio. Eu achava que tinha de deixar o copo meio vazio para tentar enchê-lo de volta. Uma empresa quebrada, trazendo prejuízo, nunca está com o copo totalmente cheio, ao contrário, vai ficar vazio. Então, mantive metade dessa estrutura funcionando para tentar completá--la de novo. Mas quem olha de fora só pensa: ele mandou 900 pessoas embora... Eu contei para a jornalista que o dia que tive de tomar essa decisão, cheguei a minha casa por volta das 10 horas da noite, amargurado, e fui dar um beijo na milha filha. Minha mulher me viu e perguntou como havia sido meu dia, respondi um inferno, aí ela disse que meu pai estava morrendo em Portugal. Então, foi um dia

RAP: O que foi determinante para que o sr. cons-truísse tão rápido uma carreira de sucesso?

Manoel Horácio: Para ter sucesso na vida, é pre-ciso muita determinação e esforço, principalmente quando você vem de um lar de imigrantes, como eu que cheguei ao Brasil com 2 anos de idade no pós-guerra. Desde o meu primeiro trabalho, como aprendiz de arquivista, sempre tive em mente que deveria fazer da melhor forma o possível o que eu pudesse fazer, tentando ser melhor. O segundo princípio que me fez realmente crescer na carreira, e de forma bastante rápida, foi nunca ter me con-tentado com o que fazia. Aprendia com uma facili-dade formidável e ficava de olho no meu chefe, o que ele fazia e como, o que significava o seguinte: quando havia disponibilidade de alguma vaga, era candidato, porque eu tentava estar preparado. Já naquela época, buscava ser multifuncional.

RAP: Os jovens não pare-cem ter esse perfil?

Manoel Horácio: Os jo-vens de hoje não querem investir em uma empresa. Esse é um grande problema da geração Y. Eles simples-mente entram em um des-vio de carreira pelo menor aumento salarial, quer dizer, ninguém hoje tenta ganhar tempo e experi-ência dentro de um lugar de trabalho. A lealdade e a fidelidade desapareceram. Não acho que a pessoa deva ficar presa a uma função ou a uma empresa por fidelidade, mas existe um tempo de aprendizado. O jovem quer sair da faculdade e já ser presidente, pois não tem paciência. É realmente a juventude da internet: você faz a faculdade através da internet, procura o que quiser e vai se informando pela web, e acha que a sua vida e sua experiência caminham na mesma velocidade. Não é verdade. Experiência é um acúmulo que prepara você para chegar a cargos de maior responsabilidade. Embora seja sempre bom mudar, não podemos viver mudando o tempo todo.

RAP: Por falar em mudança, ao longo dos anos, o sr., que foi presidente de várias empresas, mu-dou o seu estilo de gestão?

Manoel Horácio: Embora eu tenha falado da an-siedade desses jovens, eu mesmo cheguei a diretor

“O tempo me ajudou a ter certeza de que, por mais eficiente e inteligente que eu seja, o grupo tem muito mais poder de fazer do que apenas uma pessoa”

Perfil

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da internet, ficam conectadas 24 horas por dia, sete dias por semana. Pessoalmente, sempre trabalhei muito, mas desligava o celular quando chegava a minha casa. Fazia o mesmo nos finais de semana. Muita gente reclamava: “Ah enviei um e-mail, você não respondeu?” Eu falava: “Ia resolver algo no sábado ou no domingo? Ou ia resolver depois das 8 horas da noite?” Olhar e-mail nessas horas simplesmente atrapalha a sua noite bem dormida (risos). Acho sinceramente que as pessoas estão extremamente preocupadas com estilo de vida, há milhares de eventos e especialistas falando sobre isso, mas a vida profissional hoje é extremamente competitiva. Você não pode tirar férias integrais de 30 dias, pois o mundo muda a cada dia, cada mês. É difícil, mas a qualidade de vida tem de realmente ser perseguida. Consegui fazer isso na maturidade, pois não tenho mais carreira para correr atrás, mas para os jovens é difícil.

RAP: Com base na sua longa experiência em conselhos de administração, o sr. acha que as questões relacionadas à governança corporativa têm evoluído no Brasil?

Manoel Horácio: Tais questões têm evoluído por força regulatória e do mercado. Um controlador forte não gosta de ver tanta transparência. Poder é poder e, se sou o maior, quem define as regras sou eu. Mas há o domínio do mercado e uma percepção de valor das organizações com governança e trans-parência. Portanto, as empresas que querem entrar no mercado precisam realmente ter uma gestão transparente e uma governança em que os mino-ritários participem da gestão e dividam o poder.

RAP: O Brasil está formando bons administra-dores? Como eles podem contribuir para o país?

Manoel Horácio: Excelentes administradores, tanto é que alguns foram para fora do país e estão tendo muito sucesso no exterior. Da mesma forma, quando converso com alguns administradores lá de fora, que são importantes, não vejo nada que realmente a gente fique devendo para eles. O Bra-sil melhorou muito nesse sentido. O setor privado aprendeu nas décadas de 1980 e 1990 a ser ex-tremamente competente. A nova geração que está chegando agora é ainda melhor: mais globalizada, cursou faculdades com excelente conteúdo. É claro que há faculdades ruins, mas o próprio mercado

terrível para mim. Com a idade, acho que não tenho mais coração para fazer isso, mesmo acreditando realmente que salvei metade do grupo.

RAP: Com tanta pressão por resultados, é possí-vel os executivos terem qualidade de vida?

Manoel Horácio: Eu acho que esse é um problema que no discurso vai muito bem, mas as pessoas são traídas por elas mesmas, porque, com esse mundo

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“Acredito que a grande contribuição que esses administradores podem dar ao país é ter uma empresa rentável, dar lucro e reinvestir dentro de nossa economia”

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vai fazendo a seleção. Há uma grande quantidade de administradores, mas muita qualidade também, tanto de homens como de mulheres. Acredito que a grande contribuição que esses administradores podem dar ao país é ter uma empresa rentável, dar lucro e reinvestir dentro da nossa economia. Eu muitas vezes reestruturei empresas, demiti muitos funcionários, mas, no segundo momento, eu gerei muito mais empregos do que demiti lá trás.

RAP: Esse modelo de crescimento do país base-

ado no consumo e no crédito já deu sinal de esgo-tamento, qual é a saída que o senhor imagina para o Brasil continuar crescendo?

Manoel Horácio: Acho que a saída passa pelo aumento do investimento, não pelo consumo. Boa parcela desse investimento tem de vir do governo, que precisa parar de expandir o seu gasto, para in-vestir mais. De alguma forma, já “caiu a ficha” so-bre isso, tanto é que, em agosto do ano passado, a presidente Dilma lançou alguns programas de ex-pansão portuária, ferro-viária e rodoviária, mas o problema é que eu vejo o governo com a capaci-dade brutal de gastar e com pouco talento para investir. Um exemplo é o PAC [Programa de Aceleração do Crescimento], em que não se consegue fazer o que está programado. Outra questão é não termos um projeto de nação para 30 anos. Temos programas que duram apenas os quatro anos de governo. Veja um exemplo: muito embora nosso problema educacional nos impeça de ganhar produtividade no mercado, não vejo um projeto de educação bem estruturado para um longo prazo.

RAP: O modelo de Parcerias Público Privadas (PPPs) pode contribuir para a ampliação do in-vestimento?

Manoel Horácio: As PPPs contribuem bastante, são um caminho correto. Entretanto, é preciso ter serenidade para atrair o setor privado, que só vai entrar em um negócio se tiver lucro. Do contrário, ele vai investir em outros países. Com a concorrên-cia, é possível limitar o tamanho desse lucro, mas todo empresário realmente almeja isso, senão é como investir em um projeto social. O empresário tem de ter lucro, não para deixar simplesmente pa-

rado no banco, mas para movimentar a economia.

RAP: Qual é a expectativa em relação ao cresci-mento do PIB e ao controle da inflação?

Manoel Horácio: É difícil prever, mas acho que o crescimento do PIB deve ficar entre 2,5% e 3% - são os números que os economistas do Banco Fator têm trabalhado. Já em relação à inflação, considero preocupante o retorno da mentalidade inflacionária, ou seja, as pessoas voltaram a pensar assim: vou aumentar o meu preço antes que eu perca a minha parte. A saída para o controle da inflação é, portanto, o Banco Central trabalhar em cima da taxa de juros, mostrar-se atuante para tentar segurar essa inflação. Se você me perguntar se o Brasil vai descarrilar, eu vou responder: não. Tenho até um amigo que já foi ministro que diz: “O Brasil foi colocado nos trilhos”. A gestão da economia vai acelerar ou desacelerar a velocidade do trem. Se crescer a 2,5%, com uma boa gestão, demoraremos muito mais tempo para chegar

lá. Agora é preciso ter na cabeça que estamos vivendo o chamado bô-nus demográfico até 2030, em que a maior parcela da população brasileira é produtiva.

A partir de 2030, o Brasil começa a ficar velho, e, se nós ficarmos velhos sem crescer o suficiente, te-remos mais gente paga pelo estado do que recurso para pagar. Caso isso aconteça, nunca seremos um país rico, vamos ser sempre medíocres.

RAP: A crise europeia tem contaminado a eco-nomia brasileira?

Manoel Horácio: Já está contaminando, tanto que a balança de exportações para Europa ficou defici-tária nos últimos doze meses. Somos exportadores básicos de commodities, quer dizer, os preços das commodities caindo nos afeta, o volume das ou-tras economias diminuindo nos afeta. Do ponto de vista industrial, com todo nosso tamanho e carga tributária em cima, a mão de obra subindo como está subindo, tudo isso nos tira a competitividade. O que acontece? Estamos importando cada vez mais, o que leva realmente a diminuir o superávit da balança comercial e aumentar o buraco na conta corrente. Como consequência, estamos perdendo a atratividade de capitais para o Brasil.

“Acho que a saída passa pelo aumento do investimento, não pelo consumo”

Capa

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Capapor Loraine Calza

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Aos 62 anos de idade, o aposentado Vicente Prisco continua na ativa. Como gerente de Gestão e Controladoria da Crowe Horwath Brasil, ele convive dia-riamente com colegas de trabalho que têm, em média, entre 20 e 25 anos. Pa-rar de trabalhar, por enquanto, não é uma opção para Prisco, que pretende daqui a alguns anos, no máximo, redu-zir a jornada de trabalho para três dias por semana, dividindo seu tempo com atividades de voluntariado. Formado em Administração de Empresas, Jair Gagliego, de 58 anos, também pensa em diminuir a jornada, mas só daqui a um bom tempo. O objetivo agora, como chairman da Hello Research, empresa de pesquisas, é continuar se reciclando para acompanhar as mudanças do mer-cado e formar um futuro sucessor.

Nem um pouco raros, os exemplos de Prisco e Gagliego vão ser cada vez mais comuns no mercado de trabalho brasi-leiro. O envelhecimento populacional é

um fenômeno mundial que se repete no Brasil como resultado das taxas eleva-das de crescimento, dada à alta fecun-didade no passado em comparação com a atual, e da redução da mortalidade nas idades avançadas. Como reflexo, há um gradativo envelhecimento da força de trabalho, com o aumento do número de postos ocupados por pessoas com mais de 40 anos de idade.

“Em 1940, a população idosa repre-sentava 4,1% da população total brasi-leira, e passou a representar 12,1% em 2011. O contingente, em valores absolu-tos, aumentou de 1,7 milhão para cerca de 23,5 milhões no mesmo período. Por outro lado, diminuiu a proporção da população jovem. Esta tendência irá se acentuar nas próximas décadas”, in-forma o Comunicado nº 157 do IPEA (Instituto de Pesquisas Econômicas Apli-cadas) sobre tendências demográficas, publicado em outubro do ano passado.

Graças aos avanços da medicina e à

O envelhecimento da população brasileira e, como resultado, da força de trabalho já é uma realidade. Esse cenário traz novos desafios para as empresas, os administradores, que têm de lidar com equipes cada vez mais multifacetadas, e para a própria sociedade, que enfrenta as consequências do amadurecimento tardio dos jovens

Aposentadoria adiada

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melhoria das condições de higiene e saúde da população, a expectativa de vida do brasileiro também tem aumen-tado nos últimos anos. Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geogra-fia e Estatística) divulgados em 2012, houve um acréscimo de 25,4 anos em um período de 50 anos no Brasil. Atual-mente, a expectativa é de 74 anos e 29 dias – o índice aumentou 0,31 ano (três meses e 22 dias) em relação a 2010 e 3,65 anos (três anos, sete meses e 24 dias) se comparado ao ano 2000.

“A mudança na estrutura etária do país, seguida pelo aumento da expecta-tiva de vida da população, proporcionará a continuidade de pessoas com idade para se aposentar a prolongar a sua vida útil no mercado de trabalho. Mesmo com inovações tecnológicas que exigem um novo tipo de conhecimento, as pessoas

de mais idade estão dispostas a apren-der”, analisa Jorge Martins, gerente da Divisão de Vendas & Marketing da Ro-bert Half, empresa de recrutamento es-pecializado de profissionais.

“É muito difícil às pessoas mais velhas mudarem seus conceitos, a maioria acre-dita que o modelo antigo é melhor e que o passado foi melhor, mas, para se fazer respeitar nesse mundo competitivo de hoje, é preciso acompanhar as mudan-ças, alimentar-se com o que está aconte-cendo de novo”, aconselha Gagliego, que convive com profissionais que têm 30 anos em média. Ele cita como exemplo um motorista de caminhão: “Hoje, ele só consegue tirar um caminhão da garagem se fizer um treinamento e se reciclar, porque tudo é rastreado por satélite”.

De modo geral, porém, as organizações não estão preparadas para o cenário que mostra o envelhecimento da força de tra-balho. “Não existem muitas práticas para atrair e reter profissionais mais velhos nas equipes. A maioria das empresas não possui campanhas específicas para contratação de pessoas com mais de 50 anos, que é hoje a idade limite para a contratação de diretores, por exemplo,” destaca Nunes.

RestriçõesEssa também foi a conclusão da pes-

quisa Envelhecimento da Força de Tra-balho no Brasil, realizada em conjunto pela PwC e a FGV-Eaesp, cujos principais resultados foram mostrados na edição passada da RAP. “A análise dos resulta-dos da pesquisa permite concluir que as empresas não estão preparadas e que o profissional mais velho ainda pode en-frentar alguns preconceitos dentro da organização. Umas das mais importantes mudanças que precisam ser considera-das para integrar os profissionais mais velhos à força de trabalho das empresas é o caráter cultural. Gerentes e empre-gadores precisam ser educados sobre esses profissionais a fim de não alimen-

Oliveira: os mais experientes devem exercer o papel de mentores dos mais

jovens

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tar estereótipos e preconceitos nocivos”, recomenda o estudo da PwC.

De acordo com a pesquisa, as princi-pais dificuldades que as empresas per-cebem em ter profissionais mais velhos em suas equipes de trabalho são: falta de flexibilidade e adaptação às mudan-ças ocorridas na empresa; dificuldade em lidar com as novas tecnologias; di-ficuldade em se manter atualizado em relação às novas exigências do mercado; acomodação por conta da aposentado-ria; e dificuldade de reconhecimento da liderança quando os mais velhos são li-derados pelos mais novos.

Um exemplo que destoa da maioria das organizações é o da Apsen Farmacêutica. A empresa alguns anos atrás chegou até a ter uma bandeira em prol da contra-tação de profissionais mais experientes; hoje, porém, adotou uma política de con-tratação sem restrições, que seleciona um profissional não pela sua idade, mas, sim, pelas suas competências técnicas e comportamentais. Dos 780 funcionários da empresa, atualmente, 40% têm entre 29 e 35 anos; 22% entre 36 e 42; e 14% acima de 42 anos.

“A Apsen vê com bons olhos e não dis-crimina os mais velhos. Pelo contrário,

acredita que eles trazem um tempero às equipes ao contribuir para a troca de informações e vivência com os mais jo-vens. Não temos concorrência entre as gerações, o que é atestado pelos bons índices de nossas pesquisas de clima organizacional”, diz o gerente de Ges-tão Marcílio Neto. Para ele, as especifi-cidades do mercado de saúde também facilitam a contratação desse perfil de trabalhador. “Até por conta de o ritmo de inovações ser mais lento, o segmento tem retomado produtos que já foram tra-balhados no passado. Com isso, a afini-dade dos profissionais mais velhos com o produto e a experiência deles é muito importante para o negócio.”

A experiência profissional é o benefí-cio mais visível da contração dos mais velhos. Comprometimento e senso de responsabilidade, capacidade de disse-minar a cultura e os comportamentos esperados pela organização para os mais jovens também pendem a balança para o lado dos experientes. “Equipes multi-gerenciais são consideradas mais bem preparadas para responder às rápidas mudanças associadas à globalização. Além disso, os profissionais de mais idade tendem a ser leais ao empregador,

POSITIVO NEGATIVO

Experiência Velocidade de inovação mais lenta

Comprometimento e senso de responsabilidade

Mais dificuldade em lidar com as novas tecnologias

Capacidade de disseminar a cultura e os comportamentos

Falta de flexibilidade e adaptação às mudanças

Ganhos de produtividadeAcomodação por conta da aposentadoria

POSITIVO E NEGATIVOOs especialistas apontam os principais pontos positivos e negativos da presença dos mais experientes nas empresas:

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a apresentar uma postura mais ética no ambiente corporativo e têm disposição para atuar em diversas condições de trabalho”, enumera Nunes, que comple-menta: “Outro aspecto a ser considerado é vislumbrar a alta expectativa de vida como uma saída para problemas como o apagão de mão de obra qualificada”.

Especialista em conflitos de gerações, o consultor Sidnei Oliveira vai além, ao citar outros impactos positivos da per-manência dos veteranos na empresa, como ganhos de produtividade, pois a incidência de erros é menor, diminuição da rotatividade, porque eles têm mais a perder se saíram da empresa pela difi-culdade de recolocação, e manutenção do conhecimento tácito. Por outro lado, ele enxerga aspectos negativos, como a redução na capacidade de inovação da organização, que naturalmente passa a ser feita em uma velocidade mais lenta, e o atraso no desenvolvimento do jovem.

Oliveira costuma dar um exemplo para ilustrar essa situação: “Se você tem uma roupa nova, você dá para uma passa-deira que está há três anos com você ou para uma que trabalha há duas se-manas? Acaba acontecendo o mesmo na empresa. O jovem se torna refém e dependente do veterano. Como con-sequência, ele nunca está pronto par suprir os desafios da organização. Ele

também pode desanimar e ir embora, o que obriga a empresa a recorrer ao mercado para suprir a vaga”.

A saída para uma convivência harmô-nica, que aproveite o melhor de ambos os lados, é dar aos veteranos o papel de mentores dos jovens talentos, conforme os especialistas. Assim, o principal bene-fício da presença dos mais velhos seria aplicar sua experiência para ajudar os menos experientes a se desenvolverem. Na definição do Instituto Brasileiro de Coaching, o mentoring é uma espécie de tutoria, em que um profissional mais velho e mais experiente orienta e com-partilha com profissionais mais jovens, que estão iniciando no mercado de tra-balho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes orientações e conselhos para o desen-volvimento de suas carreiras. Uma van-tagem do mentoring é que o profissional pode até mudar de empresa, mas sempre pode manter uma conexão com o seu

Quem trabalha tem mais saúde

Publicado recentemente, um estudo do Institute of Economics Affairs (IEA), centro de estudos sediado em Londres, apontou que a aposentadoria leva a um "drástico declínio da saúde" no médio e longo prazo. Realizado em onze países europeus, com uma amostra de 7 mil pessoas entre 50 e 70 anos, o estudo comparou aposen-tados com aqueles que continuaram a trabalhar mesmo após terem alcançado a idade mínima para parar de trabalhar. Segundo a pesquisa, a aposentadoria pode elevar em 40% as chances de desen-volver depressão, enquanto aumenta em 60% a possibilidade do aparecimento de um problema físico. O efeito é o mesmo em homens e mulheres.

Marcílio Neto: política de contratação sem restrições de idade

na Apsen

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mentor. “Tenho proposto que a pauta do mentoring seja colocada dentro dos programas de desenvolvimento de lide-ranças das empresas”, comenta Oliveira.

De uma maneira informal, é o que Prisco tem feito na Crowe Horwath. “Eu lembro os jovens que não tenho mais ambição de ascensão profissional, estou atingindo o meu limite. Por isso, eles devem aproveitar a minha experiência

ao máximo enquanto eu estiver traba-lhando. Por outro lado, também tenho muita vontade de aprender com eles para levar esse novo conhecimento ao meu próximo trabalho. É uma relação de dar e receber”, define.

Na sociedadeO envelhecimento da população traz

ainda enormes desafios para a sociedade brasileira. O Comunicado nº 157 do IPEA cita o aumento na demanda por cuidados de longa duração e por serviços de saúde e a necessidade de pagamento de benefí-cios previdenciários e assistenciais por um período de tempo mais longo – uma ques-tão que preocupa todos os países. Como o Brasil vive o chamado bônus demográfico, período em que o número de pessoas eco-nomicamente ativas supera amplamente o de dependentes, agora é o momento certo para a realização de reformas profundas no modelo de previdência a fim de evitar uma falência do sistema no futuro.

Outros impactos para a sociedade do envelhecimento da população e a con-sequente permanência dos mais velhos no mercado de trabalho são percebidos por Oliveira. Entre os positivos, o retorno aos estudos dos profissionais veteranos – fundamental para quem quer se manter no mercado de trabalho –, o que acaba beneficiando a sociedade em razão da maior qualificação e do conhecimento. Já o ruim é o retardamento da maturidade dos jovens.

Essa nova realidade “provoca jovens imaturos, desconectados dos proble-mas da sociedade, o que tem como consequência o aumento da violência, porque o jovem passa a agir de forma inconsequente – o que chamamos de adolescência civil, como é o caso daque-les que provocam acidentes de trânsito por dirigirem embriagados ou em alta velocidade. O resultado é a degradação da sociedade”, alerta Oliveira. Um pro-blema que afeta a todos, mesmo quem ainda acha que não tem nada com isso.

Muitos aposentados que voltaram a tra-balhar e a contribuir para a Previdência Social estão renunciando ao benefício atual para obterem um novo, em con-dições mais favoráveis – a chamada desaposentadoria. O objetivo é conseguir um benefício mais vantajoso, depen-dendo do valor da contribuição e do novo tempo de serviço. O tema é polêmico. O projeto de lei que regulamenta a questão ainda tramita no Senado, devendo seguir para a Câmara dos Deputados para ser aprovado e virar lei.Como o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) argumenta que a medida é inconstitucional e nega os pedidos feitos diretamente ao órgão, a questão vem sendo resolvida na Justiça. Recentemente, a Primeira Seção do Superior Tribunal de Justiça (STJ) concedeu a um aposentado o direito de renunciar ao benefício atual e requerer nova aposentadoria. “Os benefícios previdenciários são direi-tos patrimoniais disponíveis e, portanto, suscetíveis de desistência pelos seus titu-lares, dispensando-se a devolução dos valores recebidos da aposentadoria a que o segurado deseja renunciar para a con-cessão de novo e posterior jubilamento”, assinalou o relator do caso, ministro Her-man Benjamin. A palavra final sobre o tema, porém, vai ser dada pelo Supremo Tribunal Federal.

A polêmica desaposentadoria

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por Mayara Marboza

Como lidar com pessoas difíceis?Essa é uma incógnita para muita gente, mas, segundo os especialistas, é possível encontrar espaço para a convivência ao adotar posturas como não entrar em confronto direto, manter o equilíbrio e ser flexível na medida do possível

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Ao digitar no Google a frase “como lidar com pessoas”, o termo difícil aparece em terceiro lugar das pesqui-

sas, o que só comprova: o modo de se relacionar com pessoas classi-ficadas como tal é uma incógnita para a maioria e um desafio para as empresas e seus gestores.

De acordo com o livro Lidando com Pessoas Difíceis, da Harvard Business School, as chamadas pes-soas difíceis estão em toda parte e cabe aos gestores aprender a lidar com elas. “Independentemente da forma que assume, o comporta-mento difícil representa um peso para as empresas. Os custos in-cluem alta rotatividade de pessoal e absenteísmo, além de decrésci-mos da produtividade e falta de ânimo”, alerta o livro.

Alguns padrões de comporta-mento se repetem nessas pessoas. Existe o sabe-tudo – acha que sempre sabe de tudo e um pouco mais; o Reclamão – só reclama das coisas; o Grosso – desconhece o que a palavra gentileza significa; o Fofoqueiro – quer saber tudo dos outros para divulgar por aí; e o In-conveniente – que pode ser o pior tipo de pessoa difícil, pois sempre causa alguma situação constran-gedora.

Médico, professor e pesquisador na área de neurociência do com-portamento, o Dr. Jô Furlan tem uma classificação própria para os indivíduos com essa característica: “São aqueles que possuem um alto grau de inflexibilidade, que nor-malmente enxergam tudo como pessoal e posicionam os outros como pessoas que estão sempre contra eles”, define.

A pior situação acontece quando tal pessoa é justamente o chefe da equipe. “Um chefe é considerado

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Grau de interesseA convivência com o “difícil” vai

depender do grau de interesse de quem precisa se relacionar com ele, ou seja, do quanto os demais serão capazes de suportá-lo. “Pessoas assim não se enxergam dessa maneira, para elas o difícil é o outro. A fim de tentar conviver melhor, é necessário estabelecer algumas regras de relacionamento preestabelecidas, que melhorem o rapport [a capacidade de entrar no mundo de alguém], essencial para a comunicação bem-suce-dida, tornando essa convivência menos árida o possível. Também é preciso gerenciar essa relação de uma forma na qual não haja tanto desgaste, sendo flexibilidade a palavra-chave para o sucesso nesses casos", lembra o Dr. Jô.

Na opinião de Alexandre Borin, especialista em gestão de tempo e produtividade, tudo depende da importância dada ao traba-lho, pois isso acaba refletindo na maneira de se relacionar nesse

difícil em função de algumas ca-racterísticas, como agressividade, autoritarismo, mau humor, impaci-ência e comunicação não assertiva – fala alto, usa palavras inadequa-das e até palavrões –, o que pro-voca no outro medo e ansiedade”, analisa a palestrante e consultora, especialista no desenvolvimento de pessoas, Stefania Lins Giannoni.

Quando o colaborador convive com um chefe difícil, acaba per-dendo a motivação e o compro-metimento para realizar um bom trabalho. Resultado: aumento do nível de estresse e queda da pro-dutividade. “De maneira geral, para lidarmos com chefes desse tipo, podemos agir da seguinte forma: manter o controle e o equilíbrio emocional; procurar conhecer o chefe para poder se relacionar melhor com ele; não entrar em confronto direto; ser flexível na medida do possível; e procurar se posicionar”, orienta Stefania (veja mais dicas no quadro da pág. 27).

Chefes e difíceisA especialista Stefania Lins Gian-noni classifica os seis principais tipos de chefes difíceis:

• Chefe mal-humoradoEstá sempre de mau humor, re-clamando de tudo e de todos.

• Chefe instávelNão tem equilíbrio emocional, é instável emocionalmente.

• Chefe amigoDá liberdade ao colaborador, en-tretanto, quando este “passa dos limites”, muda de maneira brusca o comportamento, fazendo com que o colaborador perca a re-ferência com relação ao tipo de chefia com que está lidando.

• Chefe reservadoCom dificuldade de relaciona-mento, esse tipo de chefe não in-terage com a equipe e não com-partilha, ficando distante.

• Chefe centralizadorPrecisa estar a par de tudo e tem dificuldade de delegar ativida-des aos seus colaboradores, por medo de perder o lugar ou por receio de que as pessoas não sai-bam fazer como ele faz.

• Chefe omissoÉ aquele que não se coloca nem se posiciona diante das situa-ções do dia a dia e não fornece feedback para a equipe em rela-ção aos pontos positivos e neces-sidade de melhoria.

Para Stefania, manter o controle ajuda a lidar com chefes difíceis

Neusa: a inteligência de gestão tem de estar focada no profissional

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‘bloquear’ o chato. Se a pessoa o incomodou em alguma rede social, ele bloqueia e/ou apaga o comentário. O problema é que, quando isso acontece no mundo real, os jovens muitas vezes aca-bam perdidos não sabendo lidar com aquela situação.”

Segundo Eline, a melhor forma de lidar com esses conflitos é na conversa, assim ambos os lados conseguem expor seus pontos de vista e chegar a um denominador comum. “O RH deve orientar essa conversa entre a gerações, pois o jovem não acredita na experi-ência do mais velho só por ele ser mais velho, e o mais velho enxerga no jovem o reflexo do passar do anos, fato nada agra-dável para ele”, conclui.

ambiente. “A pessoa que se sen-tir ‘deslocada’ de alguma maneira vai ficar menos motivada, e o ad-ministrador tem de ter a capa-cidade de analisar a situação e ser capaz de reverter esse quadro insatisfatório”, recomenda.

Já para a administradora Neusa Miguel, fundadora de uma em-presa de Recursos Humanos que gerencia os perfis dos gestores, todos os aspectos de tendências comportamentais possuem o lado bom e o ruim. Dessa forma, a in-teligência da gestão tem de estar focada no profissional e na sua equipe. “Só 20% da população é proativa e arrojada, com foco na rapidez e na eficiência, sendo tomadores de ações de risco; já a grande a maioria é preocupada com regra e normas, sendo mais pacientes e metódicas.”

O conflito de gerações também pode dificultar o relacionamento entre os colaboradores. O Brasil tem uma política de valorização de uma cultura jovem e digitalizada, em que o mais antigo muito vezes não é respeitado. Enquanto 47% da população brasileira tem me-nos de 47 anos, em países como o Japão, por exemplo, a porcenta-gem é de 25% abaixo dos 47.

“Hoje ninguém pergunta mais as coisas para os pais, o jovem procura a informação com seus pares ou na própria internet”, lembra a administradora Eline Kullock, especialista em conflito de gerações. Além disso, os mais jovens têm ainda mais proble-mas para lidar com pessoas di-fíceis. “Eles têm uma política de

Eline: "O RH deve orientar a conversa entre gerações"

Administrar os conflitos é a melhor solução para lidar com um colega ou chefe que se encaixa nesse perfil. Algumas atitudes podem ajudar:• Tentar entender a outra parteTreinadores de resolução de conflito recomendam fazer exposições de “abertura” e “informação” neutras para encorajar o outro a se abrir. Co-mentários como “sei que estamos ambos muito preocupados com X, mas também notei que Y é importante para você; gostaria de entender melhor esse ponto” encorajam a outra pessoa a falar sobre suas preocupações e necessidades.• Concentre-se nos interesses comuns, não nas diferençasFocalizar primeiro os aspectos comuns com o seu oponente irá aproximá--lo de um acordo. Discutir diferenças sem retornar para uma base comum aumentará a lacuna entre vocês. • Procure reconhecer suas reações com pavio curto e suas necessidadesO que colocamos em um conflito – suspeita, ira, a convicção de que não podemos ganhar – pode fazer com que esse conflito tome direções que nos tornam indefesos para corrigi-lo. • Há ocasiões, porém, em que evitar um conflito é certoDeterminados conflitos, de fato, dissolvem-se com o tempo, mas há al-gumas questões institucionais que podem ser maiores do que você e seu antagonista, solucionáveis somente pela gerência sênior.

Não evite conflitos, administre-os

Fonte: Livro Lidando com Pessoas Difíceis

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Ao longo deste ano deverão ser realizadas 201 grandes feiras de negócios no Brasil somente pelas empresas que integram o calen-dário da Ubrafe – União Brasileira dos Promotores de Feiras. O nú-mero é ainda maior em todo o país, devendo ultrapassar 350 feiras em 2013, realizadas por mais de 40 grandes segmentos: do agro-negócio à beleza, da indústria de brinquedos à automobilística, do segmento de construção ao tu-rismo, da moda à tecnologia de informação.

A previsão é a de que só as fei-ras da Ubrafe reúnam 54 mil em-presas, sendo 5 mil estrangeiras, e 5,5 milhões de visitantes profissio-nais, dos quais 50 mil comprado-res do exterior. As feiras deverão ocupar 3,5 milhões de m² de área de exposição nos pavilhões de 23 cidades brasileiras, sendo 75% dos eventos em São Paulo – 100 mil m² a mais em relação a 2012.

Realizada em março, no Expo Center Norte, um dos principais pavilhões da capital paulista, a

46ª edição da Gift Fair, feira de de-coração e utilidades para o lar, por exemplo, reuniu 700 empresas ex-positoras e aproximadamente 70 mil visitantes que devem gerar R$ 2 bilhões em negócios efetivados. “Foi uma edição auspiciosa”, resu-miu o presidente da Laço, promo-tora da feira, Mauro Jordão, que projeta um crescimento de 15% a 20% para o próximo ano.

Já a edição deste ano da Feicon Batimat, maior salão da indústria da construção da América Latina, promovida em março pela Reed Exbitions Alcantara Machado no Pavilhão de Exposições do Anhembi, também em São Paulo, reuniu mais de 127 mil compra-dores e expositores de 27 países diferentes, como Armênia, Bél-gica, Chile, Egito, Emirados Ára-bes, Eslovênia, Grécia, Hungria e Sri Lanka.

Na verdade, o setor de feiras cresce no Brasil no ritmo da eco-nomia. “As feiras são a vitrine do país”, define o administrador Sergio Medina Pasqualin, diretor--superintendente da Corporação Expo Center Norte. “É um seg-mento vibrante que injeta dinheiro

novo na economia quando as fei-ras recebem visitantes, exposito-res e congressistas estrangeiros.”

Pasqualin esteve na sede do CRA--SP no mês de abril para apresentar a palestra Excelência em Estratégia e Planejamento na Administração de Eventos e Congressos Empre-sariais, realizada pelo Grupo de Excelência de Estratégia e Plane-jamento do Conselho. Segundo ele, 42 setores gravitam ao redor do pavilhão – alimentação, limpeza, segurança, transportes, empresas de montagem e desmontagem de estandes são alguns exemplos. Por-tanto, oportunidades de trabalho para o administrador não faltam no mundo das feiras de negócios.

“É importante ressaltar, porém, que os promotores de feira são a terceira profissão mais estres-sante que existe, porque o evento tem dia e hora marcada para co-meçar. É adrenalina pura”, lembra Pasqualin. “Não é uma palavra que não pode existir e é preciso ter uma proximidade grande com o cliente e conhecer muito bem o mercado onde a feira está inse-rida para ser bem-sucedido pro-fissionalmente.”

Excelência na administração das feiras de negócios

Pasqualin: "As feiras são a vitrine do país"

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Ao longo deste ano, mais de 350 feiras devem ser realizadas em todo o país por mais de 40 grandes segmentos, como agronegócio, construção, turismo, indústria automobilística e tecnologia da informação

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Ética na AdministraçãoSer ético na sociedade, no tra-

balho, em casa, nos negócios. A definição da palavra ética, que é uma das grandes questões da sociedade, pode ser extensa e envolver tanto aspectos sociais como pessoais. Ser ético significa compreender as regras e valores de determinada cultura e observar o bem-estar social, ou seja, saber como se comportar e agir.

Para orientar os profissionais e empresas da área da Administra-ção em suas ações e trabalhos, o sistema CFA/CRAs reformulou o seu Código de Ética Profissional e, desde 2008, conta com uma nova redação para itens fundamentais como deveres, direitos, proibições, sanções e, também, parâmetros para a cobrança de honorários.

Criado em 2010 para ajudar nesse processo de conscientiza-ção e também com a finalidade de criar mecanismos que, efeti-

vamente, defendam a profissão, o Comitê de Ética do CRA-SP tem atuado fortemente em questões que envolvem desde denúncias até a tentativa de registro com di-plomas falsos.

“De 2010 para cá houve um grande crescimento no volume de processos analisados e isso se deve às reuniões constantes do Comitê (acontecem de 15 em 15 dias). Além disso, já temos vários casos nos quais temos autonomia nas decisões devido a jurisprudên-cias criadas com base em outros processos equivalentes”, informa a coordenadora do Comitê e conse-lheira do CRA-SP, administradora Teresinha Covas Lisboa.

Integram o Comitê conselheiros do CRA-SP e colaboradores das áreas de Fiscalização e Jurídica, que dão suporte aos processos. Se-gundo a coordenadora, a presença desses setores é fundamental, pois

os relatos e as decisões dependem tanto de atividades ligadas à fis-calização como do entendimento legal das questões.

O Comitê pode sugerir e aplicar sanções previstas no Código de Ética Profissional, lembrando que em todos os processos cabe a de-fesa, que pode ser endereçada ao próprio Comitê ou para a esfera fe-deral do Conselho, dependendo da fase de tramitação do caso.

As decisões finais são publicadas em órgãos de imprensa, como jor-nais de grande circulação, para que fiquem públicas à sociedade. “Acre-dito que, se o CRA-SP for rígido em suas decisões, teremos cada vez mais visibilidade. Além disso, é necessário que o estudante saiba e conheça os seus direitos, deveres e sanções, tendo essa consciência desde cedo. Para isso, é importante que divulguemos nossas ações de forma clara”, define Teresinha.

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Notícias

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Segundo Peter Drucker, pai da Administração moderna, inovação e empreendedorismo caminham juntos na geração de negócios fu-turos sem, contudo, perder o foco nas demandas atuais.

No curso inédito Empreendedo-rismo e intraempreendedorismo, que o CRA-SP oferece em par-ceria institucional com a Dtcom, como benefício gratuito aos pro-fissionais registrados em todo o Estado de São Paulo, entrarão em discussão as definições de em-preendedorismo, empreendedor e intraempreendedorismo, seus focos e valores associados, os elementos de uma decisão com-petente, além da análise dos im-pactos das variáveis de mercado sobre as estratégias de negócio.

O curso é apresentado pela consultora Deise Bautzer, mes-tre em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro e doutoranda da Ame-rican World University, nos Esta-dos Unidos.

Esse e outros cursos grátis fa-zem parte da parceria do CRA-SP com a Dtcom, empresa de capa-citação corporativa a distância, destinada aos administradores registrados. A programação com-

Elaborado pelo Ibramerc (Ins-tituto Brasileiro de Inteligência de Mercado), um estudo compa-rativo entre os dois últimos anos (2011 e 2012) sobre a utilização das mídias sociais nos negócios B2B e B2C mostrou que as em-presas passaram a usar essas ferramentas de forma mais es-tratégica e segmentada.

De acordo com a pesquisa, a porcentagem de entidades que atribuíram ações nas re-des sociais às áreas específicas aumentou 10% nas empresas de segmentos B2B e 12% nos segmentos B2C. Além disso, a área responsável pelo monitora-

pleta, junto com as sinopses dos cursos, pode ser acessada no hotsite www.cursos.crasp.gov.br. Quem mora na região da Grande São Paulo deve se inscrever pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br. Administradores de ou-tras cidades podem procurar a seccional do Conselho mais pró-xima.

Empreendedorismo e intraempreendedorismo

Criada em 1971 na França por jo-vens médicos e jornalistas, a Mé-dicos sem Fronteiras (MSF) é uma organização médico-humanitária não governamental que atua em contextos de desastres naturais e humanos, conflitos, epidemias, desnutrição e exclusão do acesso à saúde. Atualmente, a MSF conta com mais de 34 mil profissionais, de diferentes nacionalidades, es-palhados por mais de 70 países.A entidade aceita doações indi-viduais e parcerias corporativas. Segundo a MSF, com R$ 30,00 por mês, duas crianças desnu-tridas, com menos de 5 anos, podem ser tratadas. Já com R$ 120,00 mensais, 1.980 podem ser vacinadas contra a meningite.

Saiba mais em: www.msf.org.br Telefone: (21) 3527-3636

Social

Mais estratégia nas redes sociais

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Médicos sem Fronteiras

mento dessas redes passou a ser o Marketing.

A utilização das redes sociais dentro das empresas do seg-mento B2B é impulsionada pela necessidade de ampliar o efeito de seus projetos de marketing já existentes. Já nas companhias B2C, os investimentos na área têm como intuito facilitar traba-lhos relacionados aos negócios e vendas. O Facebook é a fer-ramenta mais usada. De um ano para o outro, sua utilização au-mentou em 6%. O YouTube tam-bém registrou aumento de 4%.

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Apesar dos vários reflexos posi-tivos para a população, o modelo de crescimento baseado na ex-pansão do crédito e do consumo desencadeou um fator negativo: o endividamento das famílias brasi-leiras. No Dia das Mães, as vendas tiveram um crescimento abaixo do esperado, fruto da inflação, dos juros em alta e também da inadimplência ainda elevada que segurou o ímpeto dos consumi-dores às novas compras.

Conjuntura econômica à parte, muitos dos problemas de inadim-plência da população são decor-rentes do desconhecimento dos pontos fundamentais da educação financeira. Mais dinheiro na conta

não significa melhor comporta-mento financeiro, infelizmente.

É o que aponta o recém-lan-çado Indicador Serasa Experian de Educação Financeira do Con-sumidor, que avalia as finan-ças pessoais e familiares dos brasileiros em três dimensões: Conhecimento, Atitude e Com-portamento. Em uma escala de 0 a 10, os brasileiros ficaram com média 6.0 (quanto maior o ín-dice, maior o nível de educação financeira).

À medida que se avança nas escalas de rendimentos, a educa-ção financeira é maior, segundo o indicador. Para os consumidores que possuem rendimentos supe-

Educação financeirariores a 10 salários-mínimos por mês, a nota vale 6,5 e, para quem ganha até 1 salário-mínimo, 5,9. O indicador também mostra re-sultados diferentes por classe social. A classe AB atinge nota 6,3, a classe C, 6,0 e a classe D/E, 5,7. Pessoas com curso superior completo conseguiram nota 6,4 e aquelas sem acesso à escola che-garam a 5,6.

“O indicador mostra também que o subíndice Comportamento apresenta a menor nota, pois a população gasta mais do que ga-nha, não guarda dinheiro e não planeja o futuro. Ela é novata no crédito”, afirma Ricardo Loureiro, presidente da Serasa Experian.

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A Endeavor Brasil divulgou recentemente os resultados da Pesquisa Empreendedores Brasi-leiros: Perfis e Percepções sobre cultura empreendedora, realizada com o apoio do Ibope Inteligên-cia. O levantamento ouviu 3.240 pessoas de 16 a 64 anos, sendo dividido em dois estudos: um re-presentativo da população em ge-ral e outro dos empreendedores.

Perfis e percepções do empreendedor brasileiro

90% 60%

DE ACORDO COM O ESTUDO, O BRASILEIRO TEM UMA RELAÇÃO AMBÍGUA COM O EMPREENDEDORISMO

QUASE 90% DA POPULAÇÃO ACREDITA, POR EXEMPLO, QUE “EMPREENDEDORES SÃO

GERADORES DE EMPREGOS” – PERCENTUAIS SIMILARES AOS ENCONTRADOS NOS

ESTADOS UNIDOS E À MÉDIA DA UNIÃOEUROPEIA E ACIMA DAS PORCENTAGENS DO

JAPÃO E COREIA DO SUL.

NO ENTANTO, 60% DOS ENTREVISTADOS

CONCORDAM COM FRASES DO TIPO: “EMPREENDEDO-

RES EXPLORAM OTRABALHO DE OUTRAS

PESSOAS” E “EMPRESÁ-RIOS PENSAM APENAS NO

SEU PRÓPRIO BOLSO”.

ENTRE OS MOTIVOS QUE LEVAM O BRASILEIRO A EMPREENDER

CITAMINDEPENDÊNCIA

PESSOAL

INDEPENDÊNCIA PARA O LOCAL E A

HORA DE TRABALHO

PELAOPORTUNIDADE DE NEGÓCIOS

MELHORPERSPECTIVA DE RENDA/GANHARMAIS DINHEIRO

NA COMPARAÇÃO COM OUTROS PAÍSES, NOTA-SE QUE SE APRESENTAM MAIS OPORTUNI-DADES DE NEGÓCIO NO BRASIL DO QUE FORA, O QUE SUGERE QUE EXISTE MAIS ESPAÇO NO MERCADO PARA NEGÓCIOS DO QUE PODE EXISTIR LÁ FORA E QUE A RECENTE CRISEECONÔMICA FOI MENOS IMPORTANTE NO BRASIL QUE NO RESTO DO MUNDO

76%

45%

27% 26%

ALEGAM PREFERIR ABRIR O NEGÓCIO PRÓPRIO A SER EMPREGADO OU FUNCIONÁRIO DE TERCEIROS

TURQUIA BRASIL CHINA EUA UNIÃO EUROPEIA

82%76%

56% 51%37%

QUAIS OS MAIORES RISCOS DA DECISÃO DE ABRIR UM NEGÓCIO

PREOCUPAÇÃOFINANCEIRA

POSSIBILIDADEDE FALÊNCIA

POSSIBILIDADEDE FRACASSO PESSOAL

INSEGURANÇANO TRABALHO

PERDERA PROPRIEDADE

GASTAR MUITA ENERGIAPESSOAL OU TEMPO

EM COMPARAÇÃO COM AS ECONOMIAS DESENVOLVI-DAS E EM DESENVOLVI-MENTO, OS MESMOS RISCOS LIDERAM O RANKING, MAS COM PORCENTAGENS MUITO MAIS SIGNIFICATIVAS. OU SEJA, O BRASILEIRO ACREDITA QUE OS RISCOS EXISTEM, MAS EM MENOR NÍVEL DO QUE O RESTO DO MUNDO. ESSE PODE SER UM SINAL DE OTIMISMO, MAS TAMBÉM UM DÉFICIT NO REAL CONHECIMENTO DA SITUAÇÃO.

30%26%

11%9%

6% 5%

33

O estudo também levantou as principais dificuldades do coti-diano do empreendedor. Infor-mais ou formais, eles ainda têm um déficit em escolaridade, o que leva, naturalmente, a problemas no cotidiano das empresas que poderiam ser evitados com uma melhora em sua educação. Entre os quatro maiores problemas en-frentados pelos empreendedores brasileiros, três deles estão liga-dos à falta de conhecimento:

A PESQUISA TAMBÉM DESTACOU NOVE PERFIS DE

EMPREENDEDORES

ENTRE AQUELES QUE PRETENDEM SER EM-PREENDEDORES, MAS AINDA NÃO SÃO:

DESBRAVADORQUER EMPREENDER PARA GANHAR MAIS DINHEIRO, MAS NÃO POSSUI EXPERIÊNCIA E RENDA.

EMPOLGADOQUER EMPREENDER PARA TER MAIS INDE-PENDÊNCIA PESSOAL. É MAIS JOVEM DO QUE A MÉDIA.

PROVEDORCOMPOSTO PRINCIPALMENTE POR MULHE-RES E PESSOAS MAIS VELHAS, COM BAIXA ESCOLARIDADE E RENDA PESSOAL.

ENTRE OS EMPREENDEDORES FORMAIS:

APAIXONADOA MAIORIA É MULHER, ENTRE 25 E 35 ANOS. EM GERAL, POSSUI EMPRESAS NAS ÁREAS DE SAÚDE, ESTÉTICA E VENDA DE ACESSÓRIOS. ENFRENTA DIFICULDADES BUROCRÁTICAS E FALTA DE INVESTIMENTO.

ANTENADOGERALMENTE JOVEM E COM MAIOR RENDA FAMILIAR. ENFRENTA OBSTÁCULOS DE CO-NHECIMENTO E INVESTIMENTO.

INDEPENDENTEEMPREENDEDOR MAIS MADURO E ESTÁVEL. NÃO ACESSA MUITO A INTERNET. PARA RE-SOLVER PROBLEMAS FINANCEIROS, REQUER EDUCAÇÃO SOBRE LINHAS DE FINANCIA-MENTO.

ARROJADOA MAIORIA É COMPOSTA POR HOMENS COM MAIORES RENDAS PESSOAL E FAMI-LIAR. PARA CRESCER, PRECISARIA DE AJUDA SOFISTICADA E MENTORING/NETWORKING COM ESPECIALISTAS PARA RESOLVER PROB-LEMAS DE CONHECIMENTO EMPRESARIAL, OBSTÁCULOS FINANCEIROS E PESSOAIS.

ENTRE OS INFORMAIS:

PRAGMÁTICOESCOLARIDADE MEDIANA, SE COMPARADA A EMPREENDEDORES INFORMAIS EM GERAL. TRABALHA SOZINHO E UTILIZA MUITO A IN-TERNET E REDES SOCIAIS. PARA AUMENTAR O BAIXO FATURAMENTO ANUAL E A FALTA DE INVESTIMENTO, CARECE DE CONTEÚDO BEM PRÁTICO E INSPIRACIONAL.

LUTADOREMPREENDEDOR COM MAIS IDADE E MENOR ESCOLARIDADE, QUE ABRIU O NEGÓCIO POR NECESSIDADE. NÃO COSTUMA ACESSAR A INTERNET, DEMANDANDO MAIS CONTEÚDO ATRAVÉS DA TELEVISÃO E DE CURSOS BÁSI-COS EM GESTÃO DE NEGÓCIOS.

SEGUNDO A PESQUISA, OS EMPREENDEDORES REPRESENTAM

28%

30

DA POPULAÇÃO BRASILEIRA ENTRE 16 E 64 ANOS.

PROJETANDO ESSA TAXA DE EMPREENDEDORISMO SOBRE A

POPULAÇÃO URBANA RECENSEADA EM 2010, CHEGA-SE

À CONCLUSÃO DE QUE, ATUALMENTE, HÁ CERCA DE

MILHÕES DE BRASILEIROS ENCARANDO O DESAFIO DO

NEGÓCIO PRÓPRIO

PRINCIPAIS DIFICULDADES DO COTIDIANO

FALTA DE CONHECI-MENTO DE GESTÃO DE PESSOAS

FALTA DE INVESTI-MENTO

PROBLE-MAS DE

FLUXO DE CAIXA

FALTA DE INFORMAÇÃO

DE COMO ADMINISTRAR UM NEGÓCIO

PROBLE-MAS COM O PAGAMEN-

TO DOS IMPOSTOS

FALTA DE INFORMA-

ÇÃO CONTÁBIL

FALTA DE FUNCIONÁ-

RIOS/MÃO DE OBRA

QUALIFICADA

NENHUM

EMPREENDEDOR

FORMAL

INFORMAL28% 27% 26%

15% 15% 14% 13%

5%7% 7% 7%

10%

2%

8%

16%

43%

AINDA SOBRE AS CARACTERÍSTICASDO EMPREENDEDOR

61%SÃO HOMENS

11%

SUPERIOR

ESCOLARIDADE

35%

MÉDIO

46%

FUNDAMENTAL

38ANOS É A MÉDIA

DE IDADE

POSSUI, EM GERAL, RENDA MÉDIA 35% SUPERIOR À DO BRASILEIRO. JÁ A RENDA FAMILIAR É

PRATICAMENTE A MESMA ENTRE OS DOIS GRUPOS

HÁ BOAS DIFERENÇAS ENTRE OS EMPREENDEDORES

EMPREGADORES,OU SEJA, DONOS DE NEGÓCIOS COM AO

MENOS UMFUNCIONÁRIO

OS DEMAIS, TAMBÉM SEM FUNCIONÁRIOS, SÃO AQUELES QUE NÃO ENXERGAM SUA ATIVIDADE COMO UM NEGÓCIO, SENDO AUTÔNOMOS OU CONSIDERANDO O TRABALHO COMO UM BICO

EMPREENDEDORES SEM

FUNCIONÁRIOS

4%6%

Colaborações para esta seção podem ser enviadas para o e-mail redacao@crasp.gov.br Os textos devem conter no máximo 3.000 caracteres (com espaços), nome completo do autor, foto em alta resolução e o registro no CRA-SP. → Este artigo reflete, exclusiva-mente, a opinião de seu autor. O CRA-SP não se responsabiliza pelas ideias nele contidas.

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AÇÃO

O papel do gestor dentro das organizações

Adm. Flavio Dias Santana CRA-SP n.º 126.461Supervisor no Departamento de Administração de Vendas da EMS

As mudanças ocorrem a todo momento, e dentro das organi-zações essas mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente. A di-nâmica que envolve desenvolver novas tecnologias, novos produtos e serviços, buscando atender às novas necessidades e aos desejos dos consumidores, e até a própria sobrevivência da empresa frente à concorrência, está inteiramente li-gada ao papel do gestor, como esse profissional irá administrar o an-damento adequado dos processos e alcançar os objetivos desejados.

Hoje o papel do gestor é tema importante dentro das universida-des, e estar à frente de uma equipe leva o gestor a exercer aqueles princípios adquiridos dentro da sala de aula, como planejamento, organização, liderança e controle. Planejar é definir o futuro da em-presa ou projeto, os recursos que serão utilizados, as pessoas que participarão do desenvolvimento do projeto e os caminhos para al-cançar os objetivos com sucesso.

O gestor precisa conhecer tudo acerca do projeto para organizar o seu andamento – os recursos físicos, humanos e financeiros. A organização deve ser bem desem-penhada para evitar contratempos durante a execução do projeto, como, por exemplo, gastos não excessivos ou não previstos.

Nunca um tema foi tão abor-dado como liderança. As pessoas mudaram a forma de pensar, tra-balhar e viver em sociedade ou grupo. Tornou-se cada vez mais desafiante para os líderes geren-ciar uma equipe de diferentes culturas, hábitos, personalidades e costumes, trabalhando dentro

do mesmo time. Além de admi-nistrar conflitos, o gestor ainda desenvolve o papel motivacional para sua equipe, e talvez essa seja a tarefa mais difícil dentre as atividades do líder, pois pessoas diferentes sentem necessidades distintas, e suprir necessidades individuais não é nada fácil, pois a empresa tem políticas padroniza-das, que buscam atender à maior proporção de colaboradores.

No processo controle, o papel do gestor é averiguar se as ativi-dades estão ocorrendo dentro da programação, se os resultados prévios estão dentro do esperado para o projeto, como prazos e cus-tos. Exercendo o controle, o ges-tor, junto com sua equipe, pode identificar se as etapas do projeto estão sendo realizadas conforme planejado.

O gestor precisa possuir todas es-sas habilidades? Sim, é necessário ter o conhecimento para dominar a situação e desenvolver um bom projeto ou gerenciar uma equipe. Porém, como ninguém nasce pre-parado para desempenhar esse papel de múltiplas atividades, o caminho é a busca pelo constante conhecimento e aperfeiçoamento. Para se tornar um excelente ges-tor o caminho está em desenvol-ver habilidades técnicas, humanas e conceituais.

As habilidades técnicas são li-gadas à execução do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para executar o tra-balho operacional. As humanas são necessárias para um bom re-lacionamento. Já as habilidades conceituais são necessárias aos gestores, ao proprietário, presi-

dente, CEO, pois mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no di-recionamento e na administração da empresa.

O desenvolvimento de habi-lidades é um processo longo e contínuo, que pode ser iniciado ainda na universidade. O conhe-cimento atribuído às experiências adquiridas ao longo da vida aju-dará na formação do profissional que deseja ser. O importante para ser um excelente gestor é gostar do que está fazendo e amar sua equipe. A dedicação e a disciplina são fatores de sucesso para obten-ção de resultados. Fazer sempre as melhores escolhas possíveis também, pois, em todo projeto, ser o gestor é carregar a respon-sabilidade de sucesso do projeto, da equipe e da organização como um todo. E, mais do que tudo isso, ter satisfação do sucesso na ob-tenção dos objetivos.

Opinião

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SEMPRE EM CONTATO

E SINTONIA COM OS

PROFISSIONAIS

Menor preço: em comparação a produtos similares no mercado de planos de saúde individuais (tabela de março/2013 - Golden Cross). ¹ De acordo com a disponibilidade da rede médica da operadora escolhida e do plano contratado. ² Conforme condições contratuais. Planos de saúde coletivos por adesão, conforme as regras da ANS. Informações resumidas. Os preços e a rede estão sujeitos a alterações, por parte das respectivas operadoras, respeitadas as disposições contratuais e legais (Lei no 9.656/98). Condições contratuais disponíveis para análise. Maio/2013.

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