UNIVERSIDAD AUTONOMA

DE CHIRIQUÌ

CRUCHIO

FACULTAD DE EDUCACIÒN

ESCUELA FORMACIÒN PEDAGÒGICA

LICENCIATURA EN EDUCACION CON ÈNFASIS EN ADMINISTRACIÒN EDUCATIVA

ASIGNATURA: EDUCACIÒN Y ÈTICA PROFESIONAL

EDU 290

INTEGRANTES:

MELVA ATENCIO

DANIEL GONZÀLES

ROSA MURILLO

LEILA RODRÌGUEZ

LUIS RODRÌGUEZ

LESLIE SOBENIS

FACILITADORA

MARÌA DEL CARMEN CANO

EDITADO POR CRUCHIO.

EL CENTRO REGIONAL UNIVERSITARIO CHIRIQUI ORIENTE EN LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Busca orientar sobre la administración y como actúa la ética y la moral sobre esta actividad o trabajo. La ética estudia la conducta humana, sus normas, derechos y los deberes con respecto a la sociedad en la que se desarrolla, y señala lo que se debe y no se debe hacer en una sociedad o grupo social determinado. La moral es el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la práctica de las buenas costumbres. Está misma tiene relación con la ética ya que estas a pesar de que no son iguales una necesita de la otra para que el conjunto de valores, aptitudes, conocimientos sean claros y lleguen a la persona y la obligue a regirse por las reglas de la sociedad de hoy en día

La administración como se nombró al principio tiene su origen etimológico desde hace mucho tiempo atrás desde las viejas poblaciones, ya que era necesaria la administración, por supuesto el ser humano es social por naturaleza lo que implicaba una mejor organización ósea dividir funciones para satisfacer las crecientes necesidades y a medida que fue pasando el tiempo fue necesaria la evolución de esta actividad tan importante lo que implicó más conocimientos a medida que ha ido creciendo las poblaciones humanas. Ahora la ética y la administración es aquello que trata de conductas morales, de lo que es permitido y lo que no. Es muy importante saber de qué manera la persona se debe regir en el lugar de trabajo o donde se desempeñe.

FACILITADORA

MAGISTER: MARÌA DEL C. CANO

GRUPO DE LA

LICENCIATURA DE EDUCACIÒN CON ENFASIS

EN ADMINISTRACIÒN EDUCATIVA

TERCER AÑO 2013.

Índice. 1-FUENTES Y ACTITUDES

1.1 TIPOS DE ACTITUDES.

2-TEORIA DE LA DISONACIA COGNITIVA.

3-MANEJO DE CONFLITO Y MEDIACION.

4-TOMA DE DECISIONES.

5-LEY DEL EFECTO

6-ESTIMULOS LABORALES.

ACTITUDES

ELABORADO POR: MELVA ATENCIO

CONCEPTO

Las actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento de los individuos. Se puede definir como las tendencias relativamente durables de

emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos determinados.

COMPONENTES DE LA ACTITUD Y EL COMPORTAMIENTO

Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relación fuerte que existe entre actitud y comportamiento. Tales componentes son:

• Componente cognoscitivo: Es el sector de opinión o de creencia de la actitud. Por ejemplo la creencia que hombres y

mujeres somos iguales, es una opinión que corresponde a este componente.

• Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de la actitud. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos trata con respeto, está reflejando este componente de la actitud.

• Componente del comportamiento: Se refiere a la intención de un individuo, al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa persona podría invitar a una reunión para agasajar a su jefe.

RELACION ENTRE ACTITUDES Y EL COMPORTAMIENTO

Resulta difícil encontrar la relación fuerte entre actitudes y el comportamiento. Pero, en la medida que se observen estos

principios es viable mejorar los pronósticos del comportamiento tomando como punto

de partida las actitudes:

Las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales.

Las actitudes específicas pronostican mejor los comportamientos específicos.

A menor tiempo pasado entre la

medición de la actitud y el comportamiento, más fuerte será la relación entre ambos.

Por lo general las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su comportamiento, para que de esta manera parezcan razonables y consistentes.

FUENTES DE ACTITUDES

Las actitudes se adquieren de los padres,

maestros y de los grupos de amigos y compañeros.

Además desde que nacemos poseemos una determinada predisposición genética. A medida que la persona crece, moldea sus actitudes en concordancia con lo que admira, respeta o en todo caso con lo que ya posee.

Las actitudes no son muy estables. En las organizaciones las organizaciones son importantes ya que como se sabe afectan el comportamiento de los individuos y por lo tanto de los trabajadores.

TIPOS DE ACTITUDES

La mayor parte de las investigaciones acerca del comportamiento organizacional, ha puesto interés especialmente en tres actitudes. Tales son:

• Satisfacción en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a cabo mostrará una actitud positiva hacia el mismo.

• Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo que él implica y además considera su desempeño como importante para la valoración personal..

• Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se identifica con una organización específica y con sus metas, además su deseo por quedarse en ella como integrante.

EVENTOS SOCIALES

ENTREGA DE ACCESIOS DE LIMPIEZA

TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA

ELABORADO POR DANIEL GONZALEZ

DISONANCIA COGNITIVA

El concepto de disonancia cognitiva, en Psicología, hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simultáneas, todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes.

El concepto fue formulado por primera vez en 1957 por el psicólogo estadounidense Leon Festinger en su obra A theory of cognitive dissonance.1 La teoría de Festinger plantea que al producirse esa incongruencia o disonancia de manera muy apreciable, la persona se ve automáticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes ñencajen entre sí, constituyendo una cierta coherencia interna.

La manera en que se produce la reducción de la disonancia puede tomar distintos caminos o formas.

Una muy notable es un cambio de actitud o de ideas ante la realidad.

REDUCCIÓN DE LA DISONANCIA

La motivación para la reducción de la disonancia se debe a la tensión psicológica que un individuo tiene que soportar cuando su sistema cognitivo presenta una gran disonancia o incoherencia interna. Por ejemplo, una persona con valores y creencias morales

inculcadas desde su infancia puede verse involucrado en acciones que él mismo rechazaría (guerras, muertes, torturas...), por lo que se ve motivado a introducir valores superiores que justificarían su actitud: la defensa de la Patria, el evitar males mayores, etc.

MENTALIDAD RETRIBUTIVA

En la toma de decisiones, es también muy importante el efecto de la disonancia cognitiva. Cuando hay un esfuerzo o se produce un costo, lo consistente es que a este costo o penalidad le siga una recompensa apreciable. Toda persona busca el éxito que no es otra cosa que la recompensa ante el esfuerzo. Por el contrario, el fracaso es disonante; ocurre cuando al esfuerzo o costo no le sigue la recompensa. En estos casos el individuo puede reducir la consiguiente disonancia buscando otra posible recompensa futura: sólo se aprende del error, esto servirá para evitar futuros errores... Otras veces, cuando se ha elegido una alternativa que no ha resultado lo satisfactoria que se

pensaba, se puede encontrar ventajas que antes no se habían detectado. Por eso, después de una compra importante, el comprador suele valorar mejor el producto adquirido que antes de la compra En filosofía, sin embargo, tal tipo de disonancia cognitiva no se interpreta como un fenómeno inherente al ser humano sino como una mentalidad procedente del pensamiento religioso como respuesta al malestar o al dolor. Tal mentalidad se conoce como mentalidad retributiva, debido a que se comprende como una retribución moralmente necesaria al esfuerzo, sacrificio y dolor que per se carecen de valoración. Es lo común en el conjunto de las religiones de todo el mundo y forma parte como residuo en la mentalidad moderna en numerosos momentos de nuestra vida.

EJEMPLOS

Un experimento clásico realizado por Leon Festinger demostró la existencia de la disonancia cognitiva. El experimento consistió en pedir a una serie de sujetos que realizasen una tarea muy aburrida. Al

concluir la tarea dividió a los sujetos en tres grupos, les preguntó qué les había parecido la tarea y todos opinaron que les resultó muy aburrida. A los sujetos del primer grupo, el grupo control, les dijo que el experimento había concluido y que se podían

ir. A los sujetos del segundo grupo, les dijo que afuera se encontraba una persona que tenía que realizar la tarea pero que no estaba muy convencida, así que les daría 1 dólar si le decían que la tarea fue muy divertida, con los del tercer grupo hizo lo mismo, pero en vez de un dólar les dio 20. Posteriormente los integrantes del segundo grupo serían informados de que los del tercer grupo recibieron una suma mayor de dinero.

Al cabo de una semana Festinger llamó a todos los sujetos para preguntarles de nuevo qué les pareció la tarea, los del primer y tercer

grupo reafirmaron su anterior respuesta, que la tarea había sido muy aburrida. Sorprendentemente descubrió que los del segundo grupo creían que la tarea fue divertida. La explicación de por qué en el tercer grupo no se produjo el efecto de disonancia cognitiva, es que al haber sido pagados ya tenían un justificativo para la mentira dicha, por lo cual no debieron modificar su percepción del experimento. El segundo grupo de control por el contrario, no tenía un justificativo para la mentira (solo les pagaron 1 dólar), con lo cual debieron modificar sus percepciones del

experimento y comenzar a considerarlo divertido.

En el ámbito del mercado, se refiere a aquel malestar que el individuo padece después

de una compra, "¿será o no buena la compra?, ¿habré acertado?...". El mercado ha de intentar que esta disonancia, este malestar, sea el menor posible.

LEON FESTINGER

Leon Festinger

Nacimiento 8 de mayo de 1919 Nueva York, Estados Unidos

Fallecimiento 11 de febrero de 1989 Nueva York, Estados Unidos

Nacionalidad Estados Unidos

Ocupación Psicólogo social

Fue autor de A Theory of Cognitive Dissonance (1957), obra en la que expone su teoría de la disonancia cognitiva, que revolucionó el campo de la psicología social, y que ha tenido múltiples aplicaciones en áreas tales como la motivación, la dinámica de grupos, el estudio del

cambio de actitudes y la toma de decisiones. En su teoría, señala que en la mente de los sujetos se puede distinguir una serie de conocimientos o elementos (cogniciones) "... es decir todo lo que una persona sabe acerca de sí misma, de su conducta y de sus circunstancias" y que algunos de

estos conocimientos pueden ser contradictorios, no sólo desde el punto de vista lógico, sino también desde el psicológico, entre sí, p. ej., la idea de que el código de la circulación ha de ser respetado puede estar en contradicción con el conocimiento de que en este momento me

estoy saltando un semáforo rojo.

Esta contradicción es lo que el autor denomina disonancia cognitiva. Cuando hay disonancia cognitiva, el sujeto se ve motivado a reducirla.

Para ello ha de cambiar su conducta, si ello

es posible, y si no lo es, lo cual ocurre en muchos casos, entonces tratará de cambiar sus cogniciones o la valoración de las mismas.

Hemos de entrar en un conflicto con respecto a nuestra toma de decisión, pero para que ésta sea disonante necesita ser forzosamente

relevante para nosotros.

Es decir, las personas nos seleccionamos aquellas percepciones que nos confirman nuestros pensamientos independientemente de si son hechos reales o no con tal de reducir nuestra disonancia cognitiva.

MANEJO DE CONFLICTO Y MEDIACIÓN

MEDIACION Y CONFLICTO

ELABORADO POR ROSA MURRILLO

MEDIACION Y CONFLICTO

En las técnicas de mediación hay tres elementos importantes: el espacio físico, las partes y el conflicto. El espacio físico esta visto desde tres puntos de vista: como espacio de conexión personal, como recurso para generar confianza y como herramienta de trabajo de todos quienes concurren el encuentro. Las partes se refieren a los oponentes y al mediador cada uno

con visiones e intereses distintos en la solución del conflicto. El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos

LAS RAZONES PRINCIPALES DEL CONFLICTO

Comunicación pobre, la búsqueda de poder, insatisfacción con el estilo de liderazgo o liderazgo débil, cambios en la estructura organizacional o desconfianza en la gente

CUANDO EL CONFLICTO ES DESTRUCTIVO

Se le da más atención que a las cosas realmente importantes, socava la moral o la auto-percepción, polariza la gente o los grupos reduciendo a la cooperación, aumentan las diferencias y conduce a un comportamiento irresponsable y dañino

EL CONFLICTO ES CONSTRUCTIVO CUANDO

Ayuda en resolver problemas y asuntos importantes, involucra la gente en la solución de asuntos importantes para ellos, conduce a una comunicación autentica, ayuda a liberar emociones, estrés, ansiedad y ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor. El conflicto incluye la narrativa (que contiene las causas del conflicto, los actores la trama del problema y el desenlace del mismo) y la negociación para satisfacer las necesidades y mantener las expectativas.

En el entorno familiar hay que tener en cuenta una serie de aspectos a la hora de la mediación: orientaciones dirigidas a diferenciar entre identidad personal y relación familiar; hay que centrarse en la potenciación personal (empowerment); tener como meta, centrar las soluciones e incluyendo las perspectivas de las dos partes implicadas. El proceso mediación en el entorno de la familia tiene 12 etapas.

Hoy en día la familia es solo una organización temporal y variable basada en el individuo, quien también es el pilar de la sociedad. Este cambio es debido a los fenómenos como la migración, la industrialización, la urbanización y al

aumento del nivel de educación. El campo de la medición es muy complejo y hay que adaptar el instrumento de usar la cultura de la mediación a los contextos en los que se presenta una necesidad, teniendo en cuenta las diferentes variables que ello conlleva. En caso de los inmigrantes hay que construir un contexto que esa mediación lo haga posible.

La mediación se aplica a muchos ámbitos en el cuadro de la familia: mediación con familias extranjeras, mediación familiar y trabajo con el tribunal, intervenciones respecto a la multiculturalidad, este último requiriendo algunos condiciones como tener conocimiento de la cultura, nombrar los prejuicios sobre la cultura y hacerlos entender, hacer uso de la transparencia y ofrecerle la gente la posibilidad a elegir.

Las herramientas utilizadas para medir son el formulario, la escucha activa, el preguntar, técnicas directivas y no directivas, la metáfora, el resumen y el contrato. La mayoría de estas técnicas me suenan, algunas incluso me las he aplicado yo a mí misma en unos diseños que he tenido que hacer en algunas asignaturas.

Los mediadores tienen que cumplir con una serie de habilidades para poder desarrollar el proceso de la mediación de forma adecuada y tener también

cierta formación profesional.

PRINCIPIOS PRÁCTICOS PARA GUIAR Y MEDIAR EL MANEJO DE CONFLICTOS TALES COMO

a) Interferencias emocionales familiares en el lugar de trabajo b) Decirle a alguien que haga nuevamente su trabajo mal hecho c) Pedir un aumento de sueldo d) Despedir a un colaborador e) Llamar la atención de un colega por su desprolijidad o irresponsabilidad f) Explicarle a un superior cómo su conducta interfiere en nuestro desempeño g) Comunicar a un cliente que un proyecto se alargó en tiempo y costo

Juego de roles y de personajes. Desapego de los roles y mapas tradicionales para descubrir el juego que jugamos y gozar con la

experiencia del trabajo. Restar dramatismo a las interpretaciones y suposiciones que no sustentan ni en la lógica ni en la realidad son técnicas claves para la negociación y la mediación.

Principios que guían la mediación en cuanta comunicación

Sabiduría y estrategias del I-Ching en la resolución de La resolución y el manejo del conflicto son dos funciones básicas de la mediación. Pero, ¿cuál es la diferencia entre una y otra? Para responder a esta pregunta es necesario conocer previamente la naturaleza del conflicto. Rummel ofrece un extenso

análisis del conflicto, considerando que el ciclo de vida de un conflicto se divide en cinco fases: (1) el conflicto latente; (2) la iniciación del conflicto; (3) la búsqueda de equilibrio de poder; (4) el equilibrio de poder; y (5) la ruptura del equilibrio. Ofrece una definición del conflicto que parece ser la más generalizada: “el proceso de poderes que se encuentran y se equilibran”.

Para Folberg y Taylor, la mediación constituye precisamente uno de los procesos de búsqueda de equilibrio de poder en las formas no coercitivas, que conduce a ajustes y desemboca en el convenio. El proceso de mediación puede utilizarse en dos momentos distintos del ciclo del conflicto: cuando un acontecimiento ha impulsado al conflicto hacia el terreno de la manifestación; o cuando los participantes son conscientes de la escalada del conflicto y desean eliminar la incertidumbre y la consiguiente necesidad de adoptar una conducta de conflicto manifiesto, como amenazas, negación de derechos, etc.

Morton Deutsch ofrece un concepto de la naturaleza del conflicto de especial interés para la mediación. Distingue entre conflicto manifiesto, que es abierto y explícito, y conflicto oculto, que es

implícito u oculto. Los mediadores deben definir cuáles son los problemas manifiestos y cuáles los ocultos a fin de desarrollar opciones y obtener resultados efectivos. Si no se sacan a la luz y se analizan los conflictos ocultos difícilmente se alcanzará entre las partes un convenio que sea duradero, pues en cualquier momento podrían surgir de nuevo las desavenencias. Como contraposición al conflicto, como conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, menciona la convergencia, como una serie de objetivos, procesos y métodos que crean orden, estabilidad y uniformidad de propósitos.

Sentadas las anteriores premisas, podemos afirmar que mientras la resolución de conflictos crea una convergencia de propósitos o medios, destinada a conseguir que los participantes alcancen un compromiso, el manejo de conflictos se plantea como objetivo reconciliar a las partes, alinear y reducir sus divergencias, controlar los aspectos emocionales del conflicto y aminorar el daño que los participantes pueden inferirse mutuamente. los conflictos humanos

TOMA DE DECISIONES

ELABORADO POR LEILA RODRIGUEZ

CONTENIDO Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). En esta página se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.

DEFINICIONES CLÁSICAS DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES. Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado.

Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,

confianza, y posibilidad? (likelihood)

5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

DEFINICION ACTUAL

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez

determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):

1. La creencia en la autoeficacia

en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia.

2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

LA ORIENTACIÓN AL PROBLEMA

La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

1. Ver los problemas como retos.

2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

3. Percibir que se tiene una fuerte

capacidad para enfrentar los problemas.

4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

1. Creer que son insolubles.

2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.

3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS O TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

Hacer planes supone:

1. REALIZAR UN MODELO DE LA SITUACIÓN ACTUAL O UNA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia

2. de barreras u obstáculos” (Nezu,

2004). Las demandas de la situación pueden

venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la

situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución

2- GENERAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS POSIBLES dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que

compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados

socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de

acuerdo con nuestros valores.

3. EXTRAPOLAR LOS RESULTADOS ASOCIADOS A CADA CONDUCTA GENERADA. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha

elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”.

4. EXTRAER LAS CONSECUENCIAS DE CADA

RESULTADO, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos

casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por

5. las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.

6. ELEGIR LA ACCIÓN QUE SE VA A LLEVAR A CABO

entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una

consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cuál debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...”

7. CONTROLAR EL PROCESO CUANDO SE LLEVA A CABO LA ACCIÓN. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier,

1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo.

8. EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión

rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien

realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La

revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es

la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie,

2001) y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que

se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas

lo que nos va a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre

ellos, y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede

dar lugar a problemas, cuando se tienen en

cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o

automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la

conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto de artículo.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones..

LEY DEL EFECTO

ELABORADO POR LUIS RODRIGUEZ

LEY DEL EFECTO Y EJERCICIO

Definitivamente el mayor aporte de la el conexionismo a la educación consiste en las leyes del aprendizaje. De estas leyes que no buscan ser leyes en el sentido de la ciencia, nos acercaremos hoy a dos de ellas.

Ley del efecto: una conexión se fortalece o se debilita según el grado de satisfacción o molestia que acompañe su ejercicio. De esta ley que he resumido de esta manera para mejor asimilación, considero que es total y absolutamente valida.

Constatamos que para quienes el grado de satisfacción en lo que hacen es cada vez mayor su efecto en lo que realizan son considerablemente mayores que para quienes no lo es así. Es el caso por ejemplo de los corredores de autos, su satisfacción es correr autos, de lo que se desprende que cada vez lo hacen con mayor gusto y en tanto su desarrollo de la capacidad de hacer lo cada vez mejor es superior. Mientras que posiblemente para algunos conducir un auto a alta velocidad no sea motivo de gusto.

El efecto considero yo, es correlativo a la causa que generó tal efecto. Es decir, si uno genera un ambiente adecuado para lograr lo que quiere, debe buscar los medios para que el efecto que genere sea el que uno espera. Por ejemplo si voy a hacer una evaluación que me arrojará unos datos sobre lo que hemos venido tratando en la temática de clase, y quiero no causar pánico en mis estudiantes, que en este caso sería el efecto a evitar entonces me debo ingeniar una evaluación que no sea mal recibida por mis estudiantes

LEY DEL EJERCICIO: SE DIVIDE EN DOS: USO Y DESUSO.

USO

Cuando una conexión entre una situación y una respuesta se ejercita la fuerza de la conexión aumenta. Considero valida esta afirmación ya que para adquirir un aprendizaje es necesaria la práctica de aquello que se desea aprender, así pues un tenista no será buen tenista si no se ejercita y perfecciona su técnica en el campo de juego, y cada vez se pone nuevos retos.

DESUSO:

Cuando una conexión modificable entre una situación y una respuesta no se ejercita la fuerza de la conexión disminuye. Esta afirmación también la considero con total validez. Propongo el caso que suele conocerse como amnesia parcial idiomática, lo propongo como ejemplo pues es lo que les sucede a las personas que llevan mucho tiempo hablando un idioma extranjero distinto al suyo propio. Es lo que se conoce como el desuso, una persona que por largos años deja de hablar su propio idioma, entonces este entra en desuso y por tanto las conexiones entre situación y la respuesta no se ejercita por lo que la conexión disminuye. Estas anteriores leyes en el campo educativo deben tenerse muy presentes ya que ellas mismas hacen parte del proceso educativo, en lo que respecta a la manera como nuestros estudiantes aprenden y cómo nosotros mismos aprendemos.

Antes mencionamos el refuerzo positivo y refuerzo negativo, para que no te quedes con la duda te los explicaremos.

Refuerzo positivo: Es dar algo que le guste a la persona, como un dulce, dinero, un abrazo, un beso, o palabras de motivación.

Refuerzo negativo: Quitar algo de nuestro agrado, por ejemplo: un videojuego, juguete, iPod, celular, o simplemente nuestro tiempo.

Castigo: Dar algo que a la persona no le gusta; un golpe, regaño, humillarlo, ponerlo hacer algo que a él o ella no le gusta

Se puede decir que éstos elementos fue lo más relevante que aportó Thorndike al conductismo en general, los cuales son los más útiles para que se logre el comportamiento deseado.

EJEMPLO DE CASTIGO

Te dejaron a cargo de tu hermanito de 4 años, y te dijeron que le dieras de comer comida sana (verduras), y él no quiere comerlas, pero sabes que le encanta el chocolate. Pues entonces tendrías que negociar con él, si él se come al menos la mitad de las verduras, tú le darás un chocolate al final. Pero digamos que hizo un berrinche y no se las quiere comer, pues entonces quítale un juguete que le guste ;). El castigo solo aplícalo en casos muy extremos, en casos como éste ejemplo trata mejor de dar refuerzos negativos: D.

LA LEY DEL EFECTO INVERTIDO

Creo que a todos nos ha ocurrido esta misma situación: Por primera vez vimos o escuchamos sobre la Ley de la Atracción, la cual afirma que atraemos a nuestra vida, aquello que sentimos y pensamos constantemente.

Por ejemplo, si tenemos nuestra mente y emociones puestas en deudas y escasez del dinero es un 99% probable que sigamos viviendo esa misma situación, aunque tengamos suficiente dinero. Tarde o temprano las deudas nos acorralan y terminamos viviendo una vida de frustración e impotencia. Algo similar ocurre cuando tememos sobre nuestra salud. Por ejemplo si alguien estornuda a nuestro lado, por más que evitemos tener contacto con su saliva, terminamos en la cama con fiebre y fuerte dolor en el cuerpo, a pesar de nuestras precauciones. Sin embargo y muchas veces lo he visto, no solo en mi vida, sino en la vida de muchos amigos y conocidos que a pesar de tener la mente en estado positivo intentando aplicar la Ley de la Atracción,

concentrado en las metas personales, ocurre exactamente lo contrario: un desastre en nuestra vida.

Esto hace que uno se pregunte, “¿será verdad todo eso del poder de la mente, la re-programación mental, la superación personal, la Ley de la Atracción y la programación neurolingüística, o simplemente ha sido un timo de alguien para ganar dinero?”. Pero lo extraño es que algo en nuestro interior nos dice que nuestra mente tiene el poder suficiente para cambiar nuestras vidas aun cuando estas sean un verdadero infierno, pues uno ve a su alrededor personas, aunque pocas, que si lo están logrando.

Bueno, cuando este tipo de cosas comenzó a pasar en mi vida, me di a la tarea de investigar realmente que estaba ocurriendo, y en eso mi hermano mayor me comentó algo que había escuchado y era la ley del efecto invertido. A mi entender dicha ley es similar a la ley de Murphy que es una forma cómica, pero ficticia de explicar los infortunios que ocurren cuando tienes miedo que pasen. La ley del efecto invertido afirma que

si deseas algo, debes intentar hacer algo contrario a aquello que deseas. Está ley ha sido atribuida al doctor Emile Coué.

Un ejemplo clásico sería cuando necesitas quedarte dormido porque al otro día debes cumplir una cita importante temprano en la mañana. Al parecer tu cerebro bromea contigo y comienzas a cambiar de posición, pensar en una cosa, hasta que finalmente cuando ya va a amanecer comienzas a sentir todo ese bienestar de relajación que produce el sueño para que a las 2 horas debas levantarte a cumplir tu cita, con el respectivo cansancio que el mal dormir te acarreará todo el día. Esto nos muestra que entre más desesperado estés por conseguir algo, tu cerebro se encarga de alejarlo. ¿Te suena familiar esta situación? Bueno, los expertos en esta ley sugieren en este caso tomar la actitud de “si me duermo bien, y si no me duermo bien”, que es una postura de no lucha contra una situación. Sin embargo, de acuerdo a mis investigaciones y laboratorios en este tema, no recomiendo esta postura, pues estamos dejando a un

lado nuestra voluntad de hacer las cosas y nos estamos convirtiendo al “ahí se va” o “lo que la vida quiera”. Recuerda, como vimos en entradas anteriores, cada acción que tú realices es un entrenamiento para tu cerebro. Una retroalimentación de lo quieres para tu vida.

He encontrado un punto medio para utilizar esta ley de efecto invertido. Para explicártelo, analicemos lo que ocurre cuando centramos nuestra atención en algo que queremos. Por ejemplo supongamos que estamos en bancarrota y deseamos salir de esa situación tan agobiante. Lo que haces es buscar empleo o iniciar tu propio negocio. Sin embargo vemos que por más duro

que busquemos el empleo o trabajemos por mejorar y conseguir clientes, la situación no cambia para bien.

En el libro Conversaciones con Dios, mencionan algo interesante sobre los pensamientos. Allí se afirma que un pensamiento no viene solo, sino que viene en una fila de pensamientos hasta llegar a su origen que se le denomina Pensamiento Promotor. Es decir que detrás de cada pensamiento que tenemos hay una gran fila de estos hasta llegar a un pensamiento inicial. Si analizamos el pensamiento que inicio esa necesidad de conseguir empleo o iniciar nuestro negocio, es un pensamiento de escasez, de miedo de no tener dinero. ¿Vas comprendiendo porque si nos obsesionamos con algo se nos da el efecto contrario? Correcto, el miedo es lo mismo que la fe, pero en sentido invertido. Al igual que la fe es poderosa y crea milagros en nuestra vida, el miedo también tiene el mismo poder creador. Por eso siempre a lo que tememos nos ocurre como dice la famosa Ley de Murphy.

ESTIMULO LABORAL

ELABORADO POR LESLIE SOBENIS

ESTIMULO LABORAL Un estímulo es un reconocimiento, un visto bueno, una muestra oportuna de afecto que vuelve a engendrar el entusiasmo inicial con que la gran mayoría de los trabajadores ingresó a la empresa, pero que puede haber perdido debido a la rutina diaria del esfuerzo mal recompensado.

Todo estímulo tiene una respuesta, analiza qué tipo de respuesta quieres obtener de tus empleados y decide cuál sería el estímulo más adecuado. Por ejemplo, en lugar de descontarles el día por llegar tarde, ofréceles un bono mensual por llegar puntuales todo los días del mes Aquí te entregamos una fórmula con 8 datos efectivos para crear y estimular un grato ambiente laboral, que redunde en mayor productividad de tus empleados

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DATOS PARA MANTENER ESTIMULO LABORAL.

1. Procura ambientes de trabajo seguros y cómodos.

Encárgate de asegurar que los espacios sean adecuados para las labores de tus empleados y no representen un peligro para la salud de ellos. Para conseguirlo, invierte en algunas comodidades como aire acondicionado, mobiliario adecuado, equipo de computación eficiente, herramientas de calidad, insumos, etc.

2. Genera un ambiente de camaradería.

Puedes hacerlo sin pasar los límites de un reglamento interno de trabajo. El modo es muy simple: intenta sonreír, saludar, demostrar un interés genuino por la vida de tus colaboradores. Si lo haces, serás apreciado y bien recordado como un superior que por ejemplo, le lleva un folleto de una escuela de baile a un empleado que todos saben le gusta bailar. No porque se inscriba a la clase, sino por el detalle de recordarlo por situaciones ajenas al trabajo.

3. Festeja los cumpleaños.

Preocúpate de realizar una bitácora de los cumpleaños de todos tus trabajadores. Una forma práctica de hacerlo es creando una especie de calendario donde todos se anoten en el día que corresponda. Este puede ser publicado en un afiche tipo diario mural en todas las oficinas o de forma virtual con herramientas como Facebook. Cuando llegue el día de algún cumpleaños promueve la realización de una pequeña celebración, ya sea un coctel durante un break, una salida a comer en grupo o la compra de un pastel.

4. Celebra los avances profesionales de cada empleado.

Festeja las promociones y ascensos, así como los logros de los demás, establece costumbres de festejo cuando un colaborador alcance una meta. Esto hará que tenga un valor sentimental no solo monetario y que permanezca en su memoria.

5. Utiliza frases positivas.

Cuando un empleado hace equivocadamente una actividad, tenemos que saber primero la causa por la que no la realizo correctamente. Cuando es por falta de conocimiento ¡Capacítelo!, cuando es por causa de ausencia de insumos o recursos, entrégale

esos recursos. Utiliza frases como "Yo confío en tus capacidades y sé que lo puedes hacer mejor".

No te conviertas en el jefe que todos temen saludar, al contrario, que tengan la confianza de decir lo que pasa, de pedir lo que hace falta, de dar sugerencias y participar en las decisiones de la compañía.

6. Incentivos Económicos

Las remuneraciones económicas son muy bien aceptadas, comisiones, bonos, premios, etc. Pero siempre otórgalas a tiempo y justamente.

7. Los certificados o reconocimientos.

Por participaciones en cursos, convenciones, capacitaciones, tienen un mayor peso que el económico, puesto que estos documentos son fácilmente anexables a un currículo, que más adelante le será de utilidad a su colaborador. Otorga reconocimientos también, por excelencia en su labor y si tiene oportunidad graba el nombre de estas personas excelentes en muros que los clientes puedan ver, esto les dará un mayor orgullo que la remuneración económica.

8. Reconocimiento de los altos mandos.

De una compañía hacia un colaborador puede ser un factor detonante de las capacidades del mismo. ¿Cómo crees que se sentiría un vendedor principiante si el presidente de la compañía lo felicita por haber alcanzado su meta de ventas en el primer mes de trabajo? ¿Cómo te sentirías tú? No es necesario que sea un gran sermón, bastará con una simple llamada telefónica en que digas: "Miguel, ¡felicidades hombre!, ya me enteré que superaste tu meta de ventas, espero me siga enterando de estas cosas"

DECRETO DEL ESTIMULO LABORAL

Publicadas las medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo: El Real Decreto-ley 4/2013 Enviado el 15/03/2013 - 08:49. Novedades legislativas Transcurrido algo más de un año desde la publicación, el sábado 11 de febrero de 2012, del Real Decreto-ley 3/2012, de reforma del mercado laboral, en el BOE de hoy (23 de febrero, también sábado), y con la urgencia que demanda la crítica situación y revelará la inminente corrección de errores 1, se inaugura una “segunda generación de reformas estructurales” con la publicación del Real Decreto-ley 4/2013, de 22 de febrero, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo, en vigor el 24 de febrero. A lo largo de 53 páginas los protagonistas principales son las pymes y los autónomos, respecto a los que se adoptan medidas, de índole muy dispar, dirigidas a fomentar la financiación empresarial a través de mercados alternativos, a reducir la morosidad en las operaciones comerciales y de financiación para el pago a los

proveedores de las Entidades Locales y Comunidades Autónomas y, por lo que aquí más interesa, a desarrollar la Estrategia de Emprendimiento y Empleo Joven 2013-2016. Recordando aquella cita de que “el pesimismo es un asunto de la inteligencia; el optimismo, de la voluntad”, emplazamos a una lectura detenida del RDL y procedemos a resumir los contenidos que incumben a la temática de esta página, no sin antes remitir a los análisis que, de esta misma norma y del Real Decreto-ley 3/2013, por el que se modifica el régimen de las tasas en la Administración de Justicia y el sistema de asistencia jurídica gratuita, publicada el mismo día, se harán en www.fiscal-impuestos.com y en www.civil-mercantil.com.

ESTÍMULOS A LA CONTRATACIÓN (CAPÍTULO III y DISP. TRANS. 1ª)

Las medidas destinadas a incentivar la incorporación de jóvenes a las empresas de la Economía Social, y los estímulos a la contratación de jóvenes en situación de desempleo, se contienen en los artículos 9 a 13 del RDL cuya vigencia se extenderá hasta la ya conocida e incierta fecha en la que la tasa de desempleo en nuestro país se sitúe por debajo del 15 %.

LOS INCENTIVOS SE DIRIGEN A LA CONTRATACIÓN:

Indefinida o temporal, a tiempo parcial, con vinculación formativa por empresas o autónomos Indefinida, a tiempo completo o parcial, de un único menor de 30 años por microempresas o autónomos.

Indefinida, a tiempo completo o parcial, de parados de larga duración mayor de 45 años, por autónomos menores de 30 años. Temporal, a tiempo completo o parcial, de menores de 30 años sin experiencia laboral o con una experiencia de menos de 3 meses, por empresas y autónomo que se transformen en indefinidos. En prácticas para el primer empleo de menores de 30 años posteriormente transformado en incentivos a la contratación a tiempo parcial con vinculación formativa (art. 9)

Se toman en cuenta tres aspectos.

• BENEFICIARIOS: empresas y autónomos que celebren contratos a tiempo parcial con vinculación formativa con jóvenes desempleados menores de 30 años que reúnan alguno de los siguientes requisitos:

REQUISITOS

• No tener experiencia laboral o que esta sea inferior a 3 meses.

• Proceder de otro sector de actividad, en los términos que se determinen reglamentariamente.

• Ser desempleado y estar inscrito ininterrumpidamente en la oficina de empleo al menos 12 meses durante los 18 anteriores a la contratación.

INCENTIVO Reducción de la cuota empresarial a la Seguridad Social por contingencias comunes correspondiente al trabajador contratado, del 100 % para empresas cuya plantilla sea inferior a 250

personas, o del 75 % de plantilla igual o superior a 250 personas

•

Dado que se exige vinculación formativa, los trabajadores deberán compatibilizar el empleo con la formación o justificar haberla cursado en los 6 meses previos a la celebración del contrato. Respecto a este importante aspecto, se especifica, que no tiene por qué haber vinculación de la formación al puesto de trabajo objeto del contrato, pudiendo ser (1) acreditable oficial o promovida por los SPE o, (2), formación en idiomas o tecnologías de la información y la comunicación de una duración mínima de 90 horas en cómputo anual. Respecto al aspecto laboral, podrá tratarse de un contrato a tiempo parcial, indefinido o de duración determinada, cuya jornada no podrá ser superior al 50 % de la correspondiente a un trabajador a tiempo completo comparable, formalizado por escrito en el modelo oficial que al efecto se establezca. Además de lo anterior, para poder beneficiarse de los

incentivos que se indicarán de inmediato, empresas y autónomos, deberán:

No haber extinguido improcedentemente contratos en los 6 meses anteriores. Esta limitación afectará únicamente a las extinciones producidas con posterioridad al 24 de febrero de 2013, y para la cobertura de aquellos puestos de trabajo del mismo grupo profesional que los afectados por la extinción y para el mismo centro o centros de trabajo.

Mantener el nivel de empleo alcanzado con el contrato a tiempo parcial durante un periodo mínimo equivalente a la duración de dicho contrato y máximo de 12 meses desde su celebración. El incumplimiento de esta obligación, que no concurrirá cuando el contrato se extinga por causas objetivas o por despido disciplinario declarados o reconocidos como procedentes, ni por dimisión, muerte, jubilación o incapacidad permanente total, absoluta o gran invalidez de los trabajadores o por la expiración del tiempo convenido o realización de la obra o servicio objeto del contrato, o por resolución

durante el periodo de prueba, supondrá el deber proceder al reintegro de los incentivos.

Para permanecer en un empleo debes de cumplir al menos dos o tres requisitos.

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WEBGRAFÍA

Tavris, C. y Aronson, E. (2007). Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts. Harcourt Books. ISBN 978-0-15-101098-1.

• Gazzaniga, M. S. (1985). El cerebro social. Madrid. Alianza Editorial, S.A., 09/1993. ISBN 978-84-206-0646-0.

• ↑ Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press. ISBN WEBGRAFÍA

http://www.escribirparasanar.com/cursos-talleres/resolucion-de-conflictos-y-mediacion-laboral

http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm