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Nº 193 de la Revista EMPRESA de ACDE - Otoño 2009
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Otoño 2009 Página 1
193
Crisis, oportunidad… y obligaCiones
(la astuCia del empresario
Cristiano)Editorial
la realidad del Campo
Javier González Fraga
el origen CatoliCo de la demoCraCia
modernaJoris Steverlynck Gonnet
193
EM
PR
ES
AO
toñ
o 2
00
9
EMPRESAOtoño 2009
Otoño 2009 Página 1
SUMARIOEMPRESA
Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453
Franqueo PagadoConcesión Nº 1277
Número 193Otoño 2009
Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa
Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina
directorCarlos G. Garaventa
Consejo de redacciónEduardo Aceiro
Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaAna Martiarena
Héctor Mario Rodríguez Gabriela Urey
Consejo editorialLuis M. Bameule
Enrique Del CarrilHoracio Diez
Gabriel Mayor
editorEduardo Otsubo
asistente de direcciónPatricia D’Agostino
premio santa Clara de asís 2002
Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente
el de ACDE
Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)
suscripción por 4 números(seis números, incluye envío postal)
Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-
Publicación propiedad de ACDE Buenos Aires
Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires
República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251
E-mail: [email protected]
3 Editorial Crisis, oportunidad… y obligaciones (la astucia del empresario cristiano)
6 Reportajes José Luis Roces “gestionar el desempeño, retener talento
y desarrollar líderes en épocas de crisis”
11 Economía anna schwartz: “bernanke está combatiendo una guerra
anterior” Brian M. Carney
16 Economía la realidad del Campo Javier González Fraga
25 Empresa estilos de liderazgo y motivación humana Arturo Santángelo y Marcos Gallacher
28 Empresa gestión de riesgos empresariales: el papelito
en la media Germán Guido Lavalle
31 Empresa Contexto para el desarrollo de empresas
sustentables Raúl Carrasco Baudrand y Alejandro Rausch
36 Empresa el liderazgo en tiempos de crisis: ¿y después del master qué? Horacio Bolaños
40 Desde España ante la crisis Miguel Aranguren
44 Educación la tarea urgente de la educación Benedicto XVI
48 Perfiles solzhenitsyn una vida de perseverancia Pablo López Herrera
54 Sociedad el origen católico de la democracia moderna Joris Steverlynck Gonnet
61 Del archivo la bigamia empresaria
e d i t o r i a l
Otoño 2009 Página 3
Crisis, oportunidad… y obligaciones
(La astucia del empresario cristiano)
“Yo os digo: granjeaos amigos por medio de la riqueza inicua para que,
cuando ella falte, os reciban en las moradas eternas”
(Lucas, 16,9)
La cita que precede esta editorial es la moraleja de una de las parábolas más difíciles de interpretar en nuestros evangelios: la del Administrador Infiel que Jesucristo pondera por su astucia y pone como ejemplo para que los “hijos de la luz” sepan imitar, no sus vicios sino su viveza para ganarse amigos en una situación límite.
La crisis internacional que hoy vivimos -como dijimos en una editorial anterior, en el Nú-mero 191 de nuestra revista- no puede interpretarse como un fracaso del sistema de libre mercado (necesario mecanismo para el cual no se ha encontrado un sustituto mejor), sino como el efecto de excesos por el mal uso de la libertad, por una sociedad que privilegia el consumo a la inversión y la avaricia de muchos a la moderación y a la sobriedad en la forma de vida.
Creemos que la parábola del administrador infiel tiene una clara aplicación a la situación actual, y los empresarios cristianos deben escuchar las palabras de Jesús con atención porque muestran claramente el origen de la crisis. También hoy hubo “administradores in-fieles” (de bienes que en definitiva pertenecen al Creador) que cuando el Señor les pidió cuenta de su gestión no supieron qué responderle. Habían desatado una fiebre de lucro basada en tomadores y dadores de crédito imprudentes e ingenierías financieras opacas que, como el aprendiz de brujo, perdieron el sentido y la razón destruyendo el circuito de crédito, dañando la economía real e hiriendo el futuro de familias a la ganada tranquilidad de muchos en su tercera edad.
Ante esta situación, ya enfrentados con la crisis desatada y su resultante ola de descon-fianza, desocupación y recesión en los países centrales, ¿qué actitud debería asumir el em-presariado de nuestro país?
Es aquí donde debemos ver la crisis como un desafío y una oportunidad. Las palabras de Cristo nos dan una guía segura porque aconsejan despojarse del “cortoplacismo” -defecto típico de los argentinos- para mirar más allá de las necesidades inmediatas, buscando ho-
e d i t o r i a l
Página 4 EMPRESA Nº193
rizontes temporales más amplios donde planificar nuestro gasto e inversión. No dejemos que solo la coyuntura fije nuestra agenda de largo plazo.
Se nos ocurre que, en la situación actual, la concreción de estas ideas las podríamos tradu-cir en los siguientes puntos:
• Frente a la caída o la posibilidad de caída de la demanda en los diferentes merca-dos, y la reducción de utilidades o incluso pérdidas necesitamos saber administrar mejor la escasez e invertir el producido de nuestros menguados recursos en acti-vidades que tengan la trascendencia y la posibilidad de ser motores para superar la crisis con visión de largo plazo.
• Es importante tener en cuenta que el dinero utilizado en medidas para la preservación del empleo y capacitación de nuestros trabajadores no son gastos, sino inversiones tendientes a preparar nuestros recursos humanos para superar la crisis y posicionarnos mejor en el futuro.
• Debemos encontrar el equilibrio entre las necesidades inmediatas, tanto personales como de nuestras empresas, y las que nos impone nuestro deber como ciudadanos preocupados por el bien común y la sustentabilidad de éstas en el largo plazo. En este sentido parte de nuestro tiempo y dinero debe estar orientado –aun en la situación difícil a la que nos enfrenta la crisis- a luchar por el fortalecimiento de las instituciones democráticas y republicanas en nuestro país, con nuestro compromiso y la palabra clara cuando tengamos oportunidad de hacer pública la “voz del empresario”, que se extraña, con comentarios e interacciones con el periodismo. El Estado de Derecho es un presupuesto y fundamento para superar la situación económica doméstica e in-ternacional y posicionarnos ventajosamente ante necesidades del mundo, que nuestro país estará en condiciones de satisfacer muy rentablemente cuando haya un mínimo de seguridad jurídica y estabilidad en las reglas económicas para poder atraer inversio-nes internas y externas.
Esto es los que nos pide Jesús cuando nos dice que “ganemos amigos por medio de la riqueza inicua”. Suena fuerte la calificación que hace nuestro Señor acerca de la riqueza, pero no olvidemos que los evangelios se escribieron en una sociedad precapitalista don-de, en la mayoría de los casos, el rico lo era porque había conquistado con la fuerza o el poder su posición. Hoy la riqueza bien habida surge del espíritu creador y del esfuerzo del hombre que, generándola, ofrece oportunidades y crea trabajo combatiendo así la pobreza. Pero el mensaje evangélico es eterno y aplicable hoy. Dios nos pide que sepamos invertir nuestro dinero, para utilizarlo en aquello que ayude a superar la coyuntura desfa-vorable y siente las bases para una prosperidad sustentable.
En nuestro país vivimos una situación de crisis que supera y potencia la impuesta en for-ma global, porque más que económica es moral y política. Está signada por un desprecio absoluto por la ética y las instituciones republicanas y, por ello, es fuente de desconfianza hacia la Argentina en los inversores extranjeros y desaliento en los compatriotas que pre-fieren refugiarse en el atesoramiento en dólares o el gasto inmediato
Esta situación ha cobrado particular gravedad en los últimos seis meses con un tras-paso de los límites éticos e institucionales que desafía la imaginación. A la ya crónica falsificación de las estadísticas oficiales, la apropiación confiscatoria y el posterior cues-
Otoño 2009 Página 5
e d i t o r i a l
tionable uso sin controles independientes de ley, de los cuantiosos fondos acumulados en las AFJPs, y la persistente negación de la realidad en continuo deterioro con sus gravísimos problemas como la inseguridad, hoy se agregan: el ocultamiento de la epi-demia del Dengue; el manipuleo desaprensivo de la ley electoral votada “entre gallos y media noche” que suprimió de hecho la oportunidad de un proceso transparente y competitivo en la elección de candidatos y la elaboración y debate de propuestas pro-gramáticas; un ataque multifrontal sin precedente en veinte años de democracia con-tra la libertad de prensa; y la manipulación de las llamadas “candidaturas testimonia-les”, las cuales no son otra cosa que un engaño a la ciudadanía perpetrada por quienes públicamente anuncian su intención de no asumir los cargos sometidos a la elección popular y, de esta forma, pretenden convertir la elección de legisladores en un plebis-cito reñido con toda sana práctica republicana y con nuestra Constitución.
Vivimos dramáticamente la incertidumbre y la inseguridad que todas estas medidas producen, junto con la amenaza, a veces disimulada y otras directa, y cier tos avances injustif icados del Estado sobre la iniciativa privada y el control de empresas. Hay an-gustia en el empresariado y en nuestros colaboradores. A la crispación multidimen-sional doméstica se agrega la natural preocupación por los efectos de la grave crisis económica mundial. No obstante, debemos tomar conciencia de que como se nos dio mucho nuestra obligación es mayor. Ello impone que, “aquí y ahora”, los empre-sarios trabajemos con creatividad y coraje, unidos para superar juntos los grandes desafíos que se presentan. Además, tenemos la obligación de contener y acompañar a nuestros colaboradores a partir de nuestra ejemplaridad y generosidad personal, con acciones concretas caso-por-caso, incluyendo entre otras, reuniones, comenta-rios en medios escritos internos, y charlas con jefes y gerentes.
Recorremos instancias decisivas en nuestra política que nos deben obligar a invertir nuestro tiempo y recursos en el encauzamiento de las instituciones. Si fracasamos, será muy difícil enfrentar la decadencia argentina y los efectos de la crisis internacio-nal. Si logramos alejar el peligro y af ianzamos la república, la riqueza natural de nues-tro país nos da la posibilidad de ofrecer al mundo nuestros recursos y aprovechar esta crisis para surgir de ella con éxito.
Ciertamente, esto requiere un fuerte compromiso y participación de nosotros los empresarios que, quizás, deberá traducirse en actitudes heroicas, conscientes de en-contrarnos navegando en un mismo barco con rumbo inconveniente, bastante averia-do y en aguas tempestuosas.
“Si, pues no habéis sido fieles en la riqueza inicua, ¿quién os confiará la
verdadera?... No podéis servir a Dios y a Mammón”
(Lucas 11-13)
Página 6 EMPRESA Nº193
r e p o r t a j e s
José luis roces
“Gestionar el desempeño, retener talento y desarrollar líderes en épocas de crisis”
Ingeniero Industrial (UBA). Posgrado
en Ciencias de la Dirección en el
Oxford Center for Management Sciences,
Templeton College (Gran Bretaña).
Vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos
Aires (ITBA). Posee una experiencia
directiva de casi 40 años desarrollada en empresas argentinas
e internacionales, participando en forma
directa en procesos de transformación
y cambio en organizaciones, con
foco en la gestión de recursos humanos y
su relación con los procesos tecnológicos
e informáticos, en empresas industriales,
de servicios y educativas.
“Las crisis son muy demandantes para los hombres de Recursos Humanos, pero a la vez son los momentos de mayores oportunidades para destacarse en el uso de las buenas prácticas. Gestionar el desempeño, retener talento y desarrollar líderes son claves en tiempos de ajuste”, señala Roces.
Para el Vicerrector del ITBA, si los dirigentes políticos comprendieran que la inseguridad jurídica, la falta de respeto a las instituciones y las políticas públicas erráticas son los temas a ser resueltos, la Argentina podría posicionarse competitivamente en el mundo con una celeridad inimaginable en medio de esta crisis.
Y en su mirada hacia los jóvenes profesionales, agrega un dato de interés: “Si ese escenario se logra en los próximos años, les puedo asegurar que muy pocos jóvenes argentinos pensarían hacer carrera fuera del país. La mayoría tiene preferencias en emprendimientos locales, en vez de ser dirigentes globales corporativos”.
Otoño 2009 Página 7
En un contexto de crisis, el área de recur-sos humanos pareciera atraer la mirada de todos los que trabajan en las organizaciones. ¿Qué respuesta debe y puede dar RR.HH. ante este desafío?
Roces: - Las crisis son muy demandantes
para los hombres de Recursos Humanos,
pero a la vez son los momentos de mayores
oportunidades para destacarse en el uso de
las buenas prácticas. Gestionar el desempe-
ño, retener talento y desarrollar líderes son
claves en épocas de crisis.
Si las áreas de RR.HH. quedan atrapadas
en los planes de reducción de dotaciones
sin pensar en el desarrollo, no contribuyen
a la recuperación rápida de las empresas
cuando hay que volver a la normalidad.
¿Cómo atemperar en este tiempo los áni-mos, la incertidumbre y las miradas apoca-lípticas, no solo de los dirigidos sino también de la máxima gerencia y de los propios accionistas?
- Quizás la competencia de “tolerancia a la
incertidumbre” es la más necesaria en los
líderes en tiempo de crisis. Ello requiere ex-
periencia; los argentinos de más de cuaren-
ta años ya han vividos tiempos similares,
para los más jóvenes puede ser imposible
desarrollarla en corto tiempo. Aquí se no-
tan diferencias en empresas corporativas
y nacionales. En las primeras, el grado de
autonomía local es bajo y en las locales, los
dirigentes tienen el desafío de encontrar
alternativas y pensar en oportunidades
dialogando con los niveles superiores y los
accionistas.
En virtud de la experiencia de turbulencias económicas y falta de previsibilidad a futuro que ha vivido nuestro país, ¿podemos hablar de una mejor preparación de sus cuadros en la organización para gestionar estos tiempos, en relación a otras empresas inter-nacionales que en sus casas matrices viven esta situación de crisis de manera inédita?
- Sí, las empresas que han recogido
aprendizajes de la crisis de 2002 están
mejor preparadas que las corporativas.
En los países centrales, pocos creen que
pueden sobrevivir a variaciones de fac-
turación y financieras como las vividas
en Argentina. Por ello actúan con temor
y sobreexcitan el sistema. Podría afirmar
que la salida de esta crisis pondrá en
evidencia quienes aprendieron de crisis
anteriores y quienes no.
La pérdida de talento o la mala relación con
clientes y proveedores se paga.
¿Qué papel juega la motivación, y cuáles son los caminos para trabajarla en las organiza-ciones empresarias?
- La motivación
juega un papel
importante,
sobre todo en
la creación de
confianza y en
las expectativas.
La economía
es fruto de los
comportamien-
tos y se basa en
cómo vemos la
“realidad”. Los
lentes con que
vemos el mundo son nuestro mundo.
En alguna de sus presentaciones, ha defini-do que la transición entre la tecnología y la innovación es el talento; esa capacidad que tienen los recursos humanos para poder transformar tecnología en innovación. ¿Po-dría profundizar en este concepto?
- Bueno, esta definición es una simplifi-
cación que baso en el siguiente criterio:
En el mundo de hoy, la accesibilidad a la
tecnología es amplia y su conocimiento no
explica una diferenciación competitiva, que
sí se basa en la posibilidad de adoptar una
tecnología y elaborar productos y procesos
distintos a los demás competidores.
r e p o r t a j e s
Una confusión habitual es pensar que
el talento es igual al potencial de una
persona. El talento es una capacidad
aplicada y actual, no es un supuesto. Los
talentosos hacen cosas diferentes…
Página 8 EMPRESA Nº193
La capacidad innovadora de Toyota no está
en una tecnología automotriz diferencial, sí
en los procesos productivos y logísticos. Para
Microsoft la base de la innovación es hacer
amigable la tecnología disponible, no los in-
ventos tecnológicos. En ambos ejemplos, lo
que explica la capacidad innovadora de To-
yota y de Microsoft es su gente. Por ello afir-
mo que la innovación proviene del talento.
Las organizaciones han puesto foco en funciones claves como la selección, el desa-rrollo, la promoción y el reconocimiento de estos talentos…
- Cada vez ocurre más, pero muchas se
equivocan, a menudo, en “reconocer cuáles
son las competencias que diferencia a los
talentos” y, por consiguiente, solo un 30%,
por estudios realizados, usan prácticas
directivas como las mencionadas en la pre-
gunta, coherentes con la estrategia de su
negocio.
Por ejemplo, para una empresa de servicio,
el talento se expresa en cómo me relaciono
con los clientes; en una empresa de tecno-
logía, cómo innovo con mis productos. Son
dos formas de talento diferentes y si las
cruzo pueden ser las no apropiadas.
Otra confusión habitual es pensar que el
talento es igual al potencial de una perso-
na. El talento es una capacidad aplicada y
actual, no es un supuesto. Los talentosos
hacen cosas diferentes…, no aparentan que
lo pueden hacer.
El equilibrio entre la vida laboral y familiar surge claramente entre las necesidades de los jóvenes profesionales…
- Entrevistando a jóvenes -algunos hijos de
mis amigos-, recibí esta confesión: “Yo no
quiero repetir la vida de mi papá”. Cuando
me lo dijo uno, me dolió; cuando me lo di-
jeron dos, pensé: “Esta es la conversación
que nunca tuve con mis hijos”. Cuando lo
escuché por tercera vez supe que “tenemos
un problema”. El problema es que muchos
dirigentes veteranos privilegiamos la vida
profesional sobre lo familiar y lo personal. Y
los jóvenes buscan lo contrario.
En el mundo de hoy, si desde las empresas
no sabemos equilibrar este aspecto no va-
mos a atraer el talento. Los jóvenes también
buscan pasarla bien, poco estrés, buen am-
biente laboral y trabajar las horas necesa-
rias. Cuando no encuentran estos factores,
cambian de empleo.
La crisis mundial sumó una realidad muy interesante a atender. En el pasado, el joven profesional que no se encontraba a gusto con su plan de carrera o desarrollo en el país miraba hacia el exterior como un ho-rizonte de trabajo -real o imaginario- que alimentaba su esperanza acerca de la po-sibilidad de algo mejor. Hoy las puertas se muestran parcialmente cerradas. ¿Cómo recrear la motivación, la capacidad de soñar puertas adentro?
- Generando oportunidades. En la Argenti-
na no es nada difícil…, está todo por hacer.
Alimentos, energía, salud, informática, in-
fraestructura, en todo hay proyectos de la
economía real con rentabilidad. ¿Por qué no
lo podemos hacer? Por la inseguridad jurí-
dica, la falta de respeto a las instituciones
r e p o r t a j e s
EL LidErazgo vitaL
“Visión, emoción, ética y resultados son los componentes del modelo de liderazgo vital. Ello es el resultado de la evolución del estado de conciencia del líder”.
Se requiere la previa transformación en la conciencia del líder para ser facilitador de la transformación de sus seguidores. De su logro efectivo depende la reversión de la crisis que nos presenta la sociedad actual”.
J. L. rocesDe su libro El Líder vital
Editorial Temas (Parte 2, pág 64).
Otoño 2009 Página 9
y las políticas públicas erráticas. Si lo solu-
cionáramos, nos lloverían inversiones. Hoy
más que nunca, pues está crisis financiera
arrasó con los proyectos especulativos.
Si ese escenario se logra en los próximos
años, le puedo asegurar que muy pocos jó-
venes argentinos pensarían hacer carrera
fuera del país. Se lo confirmo pues, como
Vicerrector del ITBA, convivo a diario con
ellos y la mayoría tiene preferencias en
emprendimientos locales, en vez de ser diri-
gentes globales corporativos.
Si los dirigentes políticos comprendieran
esto, la Argentina podría posicionarse com-
petitivamente en el mundo con una cele-
ridad inimaginable en medio de esta crisis.
Esto es una oportunidad.
Ud. ha caracterizado, en más de una opor-tunidad, a las generaciones jóvenes como “multiplexores”. Nos gustaría pudiera pro-fundizar en este concepto.
- Esta figura refiere a que tienen la capa-
cidad de hacer tareas múltiples en forma
simultánea. Estudian, escuchan música, mi-
ran su computadora, todo al mismo tiempo.
Mi generación era como lo describía un
legendario actor americano, John Wayne: no
podíamos caminar y comer chicle al mismo
tiempo…, necesitábamos hacer una cosa
por vez.
La efectividad de esta habilidad juvenil está
por verse, pero existe y es el presente.
¿Cómo repercute en el ámbito educativo formativo, y en la propia organización, este perfil profesional?
- Uno de los hábitos más perniciosos, que se
ha instalado en el mundo de los negocios,
se llama push management: gente que empu-
ja siempre para hacer todo más rápido, sin
saber cómo se hace. Ese es su estilo: Empu-
jar. “¡Esto lo necesitamos ya!”.Todo rápido,
lo que no significa correcto o bien.
Hoy los jóvenes fundamentalmente migran
de empleo en búsqueda de ambientes más
previsibles y líderes respetuosos. Privilegian
el salario “emocional” al salario “de bolsillo”.
Roces: “Hoy los jóvenes fundamentalmente
migran de empleo en búsqueda de ambientes más previsibles y líderes respetuosos. Privilegian
el salario “emocional” al salario “de bolsillo”.
r e p o r t a j e s
Página 10 EMPRESA Nº193
¿Qué significa salario emocional?
- El salario que no es sólo económico sino que
tiene en cuenta el ambiente de trabajo, los es-
tímulos motivacionales y la posibilidad de ser
reconocido cuando mis trabajos salen bien.
Hay que entender el perfil de la nueva gene-
ración y entender que los líderes tienen que
desarrollarse en base a esta nueva realidad.
El desafío es doble para el área de Recur-
sos Humanos. Primero hay que tener el
conocimiento administrativo; saber proce-
sar toda la información, liquidar los suel-
dos, operar distintos sistemas. Pero luego,
el paso siguiente, es ser mentor de los
empleados. Hay que trabajar muy fuerte
con la gente, muy ligado a ella. Hoy los
jóvenes esperan mucho apoyo de los em-
pleadores. Recién cuando uno es un buen
mentor está en condiciones de ser agente
de cambio.
¿Es hoy el trabajo más humano que hace veinte o treinta años?
- Para los que llevamos más de cuarenta
años trabajando en empresas productivas
y de servicios no nos queda duda. Los am-
bientes son más seguros, el trato autoritario
es inaceptable, los derechos laborales exis-
ten y siempre podrán ser mejor. El campo
más endeble es el generador del estrés
derivado de estilos de liderazgo como los
descriptos anteriormente. En general son
manifestaciones de un nivel de conciencia
poco desarrollado. En el Centro de desarro-
llo de liderazgo del ITBA, nos dedicamos a
generar nuevos líderes que sean superado-
res de esta realidad.
Finalmente, organizaciones creíbles, susten-tadas en valores, donde cada persona orien-ta su inteligencia racional y su voluntad libre hacia objetivos significativos y compartidos pareciera ser el camino a recorrer…
- Sí, definitivamente es la tesis de mi libro
El líder vital, y mi ilusión para una Argentina
distinta; estoy convencido de que lo pode-
mos lograr. Mi esperanza está en los jóvenes
y por eso, luego de una larga trayectoria
como dirigente empresario, decidí dedicar-
me plenamente a la educación.
Eduardo otsubo
r e p o r t a j e s
Roces: “Uno de los hábitos más perniciosos, que se
ha instalado en el mundo de los negocios, se llama
push management: gente que empuja siempre para hacer todo más rápido, sin
saber cómo se hace.”
Otoño 2009 Página 11
e c o n o m í a
anna schwartz: “Bernanke está combatiendo
una guerra anterior”
brian m. Carney
El 9 de agosto de 2007, los bancos centrales de todo el mundo intervinieron para bloquear lo que se ha convertido en una crisis crediticia masiva. Desde entonces, la
Reserva Federal y el Tesoro de los EE.UU. han tomado una serie de acciones drásticas de emergencia para que el crédito resurja.
¿Cómo deben manejar los bancos el activo de sus balances? ¿Cómo valuar las inversiones exóticas de estos últimos años? Las acciones lideradas por el presidente de
la Reserva Federal, Ben Bernanke, ¿son las correctas? La política monetaria mal orientada transformó la caída bursátil de 1929 en la Gran
Depresión; ¿la historia se repite?
Brian Carney, editor y periodista de The Wall Street Journal1, en su búsqueda por encontrar respuestas o miradas superadoras a la crisis financiera mundial, tuvo la posibilidad
de entrevistar a Anna Schwartz, una longeva y lúcida economista que no solo vivió el período 1929-1933, sino que su conocimiento acerca de la historia monetaria y bancaria la
convierten en un personaje de consulta.
Compartir con Milton Friedman, A Monetary History of the United States, no es un dato menor para una mujer que sigue trabajando en el Internacional Bureau of Economic
Research, en New York, y que afirma durante la entrevista: “Hay que tener mucho coraje para permitir la caída de una institución enorme y poderosa. Pero la alternativa -el
congelamiento actual del crédito- es peor”.
Brian M. Carney es miembro editorial
de the Wall street Journal. Editorial &
opinión. 20/10/08. 1.EMPRESA, se ha
caracterizado por el espíritu de trabajo en equipo
existente entre quienes asumieron la responsabilidad que cada uno de sus números
llegue a nuestros lectores.El presente artículo es una
muestra de ello, ya que es pro-ducto de quienes realizaron la traducción como así también su adaptación y comentarios
sobre el texto original.Celso Enrique Arabetti,
Alfredo Ledwith y Héctor M. Rodríguez, responsables de ello piden disculpas, por las
imperfecciones que el mismo pueda contener.
El Banco Central ha prestado cientos de
billones de dólares, aceptando garantías
que en el pasado jamás habría aceptado y
abriendo su asistencia crediticia directa-
mente a instituciones que nunca habían
tenido ese recurso. El Tesoro ha destinado
más billones de dólares. Y todavía, dice Anna
Schwartz: “Nada parece aquietar los temores
ya sea de inversores en los mercados de ac-
ciones o de los prestamistas o posibles pres-
tamistas en el mercado de crédito”.
Los mercados de crédito están congelados,
el mercado accionario continúa clavado y
una profunda recesión parece una certeza,
sino ya una realidad. En la memoria de la
mayoría de la gente viva no se encuentra
una restricción crediticia de semejante
magnitud.
La señora Shwartz, de 92 años, es una de las
excepciones. No solo es lo suficientemente
mayor como para recordar el período de
1929-1933, sino que sabe mucho más sobre
historia monetaria y bancaria que sus con-
temporáneos vivos. Compartió con Milton
Friedman, A Monetary History of the United
States (1963), que es el racconto definitivo de
cómo la política monetaria mal orientada
transformó la caída bursátil de 1929 en la
Gran Depresión.
Desde 1941, la Sra. Schwartz ha concurrido
a su puesto en el Internacional Bureau of
Economic Research, en New York, donde
nos encontramos una mañana de octubre
de 2008 para la entrevista. Utiliza una silla
de ruedas a raíz de una reciente caída y
“lamenta sus muchas debilidades”, pero
Página 12 EMPRESA Nº193
son todas físicas; su mente está tan aguda
como siempre. Habla con pasión y apenas
un poco de resignación acerca de la actual
situación financiera. Y, al observar cómo las
autoridades la manejan hasta ahora, no le
gusta lo que ve.
El Presidente de la Reserva Federal, Ben Ber-
nanke, denominó su obra de 888 páginas, A
Monetary History…, “la explicación principal
y más persuasiva del peor desastre econó-
mico de la historia americana”.
La credibilidad de los balances de las firmas financieras
La señora Schwartz
piensa que los ban-
queros centrales
y el departamento
del Tesoro se están
equivocando otra
vez. Para entender
porqué, uno prime-
ro tiene que com-
prender la actual
naturaleza de “la
perturbación del
mercado de crédi-
to”, como lo califi-
ca. Hoy, casi todos
los días escucha-
mos que los bancos
no se prestan unos
a otros o lo hacen
sólo con intere-
ses punitivos. Los
spreads del crédito
–la diferencia entre lo que le cuesta al go-
bierno tomar prestado y lo que les cuesta
a los privados- están en máximos histó-
ricos. Esto no se debe a la falta de dinero
disponible para prestar, dice Schwartz,
sino a una falta de fe en la capacidad de
los deudores de pagar sus deudas. “La FED
-argumenta- opera como si el problema
fuera de falta de liquidez. Ese no es el pro-
blema básico. El problema básico para los
mercados es la incertidumbre respecto de
si los balances de las firmas financieras
son creíbles”.
Aunque la FED haya inundado los merca-
dos de crédito con efectivo, no se reducen
los spreads porque los bancos no saben
aún quién es solvente y quién no. Esta in-
certidumbre, dice, “es el problema básico
del mercado de crédito. Se congelan los
préstamos cuando los acreedores no están
seguros de que sus potenciales deudores
tengan recursos para repagar. Por lo tanto,
suponer que todo el problema radica en la
inadecuada liquidez elude tratar la causa
primordial”.
En los años 30, tal como la Sra. Schwartz y
Friedman discutieron en A Monetary History,
los EE.UU. y su Reserva Federal se enfren-
taron con una crisis de liquidez en el sector
bancario. Como los bancos no podían res-
ponder, los depositantes se alarmaron pen-
sando que perderían todo su dinero si su
banco quebraba. Entonces comenzaron las
corridas bancarias y se auto-reforzaron: “Si
los deudores no hubieran retirado efectivo,
los bancos habrían mantenido una buena
situación. Pero la FED dejó pasar el tiempo
sin hacer nada, de tal manera que banco
tras banco fueron cayendo y eso sólo moti-
vó que los depositantes retiraran los fondos
de los que no estaban en aprietos profun-
dizando la crisis y causando aún más quie-
bras”. “Pero –agrega la Sra. Schwartz- “eso
no es lo que ahora ocurre en el mercado.
Hoy, los bancos tienen un problema con el
activo de sus balances. Todas estas inversio-
nes exóticas que el mercado no sabe cómo
valuar”.
“¿Por qué son tóxicas?”, se pregunta. “Son
tóxicas porque no las pueden vender, no
saben qué valor tienen, su balance no es
creíble y todo el mercado se congela. No
sabemos a quién prestar porque no sa-
bemos quién es sólido. Entonces, si uno
pudiera desprenderse de esos activos
tóxicos, eso sería una mejora”. La única
manera ‘de desprenderse de ellos’ es ven-
derlos, que es la razón de porqué la Sra.
e c o n o m í a
Los spreads del crédito -la diferencia
entre lo que le cuesta al gobierno
tomar prestado y lo que les cuesta
a los privados- están en máximos
históricos. Esto no se debe a la falta
de dinero disponible para prestar,
dice la Sra. Schwartz, sino a una falta
de fe en la capacidad de los deudores
de pagar sus deudas.
Otoño 2009 Página 13
Schwartz pensó que la propuesta original
del Secretario del Tesoro, Hank Paulson,
de compra a los bancos sería un paso en
la dirección correcta.
El problema con esa idea era, y es, cómo
valuar las inversiones “tóxicas” que nadie
quiere. Y sondear esa incógnita constituye
otro problema, aún más difícil: si se los co-
tizara a valor de mercado, venderlos sería
una receta instantánea de insolvencia para
los bancos vendedores. Los temores que
están bloqueando los mercados de crédito
se harían realidad, y numerosas entidades
financieras quebrarían.
La Sra. Schwartz no lo dirá, pero este es el
sucio secretito que condujo al Secretario
Paulson a desviarse de la compra de los
activos bancarios hacia la recapitalización
directa, tal como lo hizo el Tesoro a comien-
zos de octubre de 2008. Pero al hacerlo, se
desvió desde el salvamento del sistema
bancario hacia el salvataje de los bancos.
Schwartz arguye que esto no es lo mismo.
De hecho, al mantener de otra manera ban-
cos insolventes a flote, la Reserva Federal y
el Tesoro han prolongado la crisis. “No de-
berían estar recapitalizando empresas que
deberían ser cerradas”.
Más bien, “los bancos que han tomado de-
cisiones equivocadas deberían quebrar”,
dice bruscamente. “No se los debe rescatar.
Y una vez que eso se establece como un
principio, creo que el mercado reconocerá
que tiene sentido. Todo funciona mucho
mejor cuando las decisiones equivocadas
son castigadas y las buenas decisiones te
hacen rico”. El problema es que “esa no es la
manera en que el mundo ha funcionado en
los años recientes”.
En vez de eso, hemos estado oyendo ha-
blar durante la mayor parte del 2007 sobre
“riesgo sistémico”; es decir, el concepto de
que permitir que una firma quiebre cau-
sará una cascada de falencias arrastrando
a bancos que, de otra manera, se habrían
salvado.
La señora Schwartz no compra este ar-
gumento. “Es muy fácil cuando uno es un
participante de mercado -dice con una
sonrisa- señalar que no se debería ce-
rrar una empresa que está realmente en
aprietos porque todos los demás que le
han prestado saldrán dañados. Bueno, si
prestaron a una firma que sabía que era
bastante buena, esa fue su responsabili-
dad. Y si se le tiene que negar repago de
sus préstamos, bueno, ellos se lo tienen
merecido. El (gobierno) no tiene que sal-
varlos, tal como no salvó a los accionistas
y a los empleados de Bear Stearns. ¿Por
qué deberían estar preocupados por los
acreedores? Los acreedores no son más
dignos de rescate que la gente común,
quienes son realmente inocentes de lo
que estuvo ocurriendo”.
“Hay que tener mucho coraje para permitir
la caída de una institución enorme y pode-
rosa. Pero la alternativa -el congelamiento
actual del crédito- es peor”, arguye la Sra.
Schwartz.
e c o n o m í a
Schwartz: “Si los deudores no hubieran retirado efectivo, los bancos
habrían mantenido una buena situación. Pero la
FED dejó pasar el tiempo sin hacer nada, de tal
manera que banco tras banco fueron cayendo, y eso solo motivó que los
depositantes retiraran los fondos de los bancos que no estaban en aprietos”.
Página 14 EMPRESA Nº193
“Creo que si uno tiene algunos principios
y sabe qué está haciendo, el mercado res-
ponde. Ven que uno tiene alguna estructura
en su accionar, que no es una respuesta ad
hoc -hoy hará esto, pero algo diferente ma-
ñana-. Y el mercado respeta a personas con
responsabilidades de supervisión que se
ponen al comando de la situación. Enton-
ces, creo que si uno se pone firme con las
entidades que no invirtieron en forma sa-
gaz, el mercado no lo culpará. Dirá: Bueno,
es culpa de la entidad. Ella lo hizo. Nadie
más le dijo que lo haga ¿Por qué tenemos
que estar salvándola a esta altura si está
empantanada sin poder vender activos y
sin poder desprenderse de responsabilida-
des que no puede cumplir? Pero cuando las
autoridades finalmente lograron dejar caer
a Lehman Brothers, ya habían salvado a
tantos otros que el mercado no supo cómo
reaccionar. En vez mostrarse como princi-
pistas, las autoridades lucieron erráticas e
inconstantes”.
¿Cómo es que nos hemos metido en este
desorden? Tal como en los años 20, el “dis-
turbio” actual comenzó con una “manía”.
Pero las manías siempre tienen una causa.
“Si uno investiga individualmente lo que
el mercado ha denominado manías a lo
largo de los años, en cada caso se trató de
política monetaria expansiva que generó el
boom de un activo. El activo particular va-
riará de un boom a otro. Pero el propagador
básico subyacente es la política monetaria
demasiado expansiva y tasas de interés
demasiado bajas que inducen a la gente co-
mún a decir: bueno, es tan barato comprar
lo que sea que satisfagamos nuestro deseo
y comprémoslo. Entonces, por supuesto, si
la política monetaria se restringe, el boom
colapsa”.
El boom del precio de los inmuebles co-
menzó con tasas de interés muy bajas en
los primeros años de esta década bajo la
administración del Presidente de la FED,
Alan Greenspan. “Ahora, Alan Greenspan
ha añadido un epílogo a su libro de memo-
rias, Tiempo de Turbulencia, donde trata sobre
lo que está ocurriendo en el mercado de
crédito”, dice la Sra. Schwartz, agregando:
“Bueno, es cierto que la política moneta-
ria era expansiva. Pero no había nada que
un banco central pudiera hacer en esas
circunstancias. El mercado se habría dis-
gustado mucho si la FED hubiera ajustado
y abortado el boom. Habrían sentido que no
era sólo el éxito en los activos lo que estaba
terminando”.
En otras palabras, “el Sr. Greenspan se
absuelve a sí mismo. No habría forma de
terminar realmente con un boom porque
estaría haciendo daño colateral a áreas de
la economía que realmente no se quieren
dañar”.
La economista agrega, suavemente: “No
pienso que eso sea una forma adecuada
de responder a los que argumentan que,
en ausencia de esa política monetaria
acomodaticia, no habría existido ese boom
de precios de un activo. Las políticas ba-
sadas en tales pensamientos solo condu-
cen a una situación más dañina cuando
e c o n o m í a
Schwartz: “La crisis de hoy no es una repetición del problema de los años
30, pero nuestro Banco Central ha respondido
usando las herramientas que debieron haber
sido usadas entonces. Están librando la guerra
pasada”.
Ben Bernanke (presidente de la Reserva Federal).
Otoño 2009 Página 15
e c o n o m í a
la manía termina, ya que todas concluyen
en algún momento. En general, es más fá-
cil para un banco central ser acomodati-
cio, ser laxo, y promover condiciones que
hagan sentir a todos que las cosas andan
bien”.
Ben Bernanke, actual Presidente de la FED,
debería entender esto, dice la Sra. Schwartz.
En 2002, el Sr. Bernanke, entonces goberna-
dor de la FED, dijo en un discurso en honor
del nonagésimo cumpleaños de Milton
Friedman: “Me gustaría decirle a Milton
y Anna, viendo la Gran Depresión, tienen
razón, nosotros la hicimos. Lo sentimos mu-
cho. Pero, gracias a usted, no lo volveremos
a hacer”.
“Esta fue (su) declaración de adecuación
para ser digno de ocupar el cargo de Presi-
dente de la FED”, dice. “Estaba familiarizado
con la historia. Sa-
bía qué se había he-
cho”. “Pero quizás,
este es problema
más grande del Sr.
Bernanke. La crisis
de hoy no es una
repetición del pro-
blema de los años
30, pero nuestro
Banco Central ha
respondido usando
las herramientas
que debieron haber
sido usadas enton-
ces. Están librando la guerra pasada. El re-
sultado -argumenta- está siendo un fracaso.
No veo que hayan logrado lo que deberían
haber intentado lograr. Así que mi veredicto
en este caso actual de la FED, es que no han
hecho realmente su tarea”.
Todo funciona mucho mejor cuando
las decisiones equivocadas son
castigadas y las buenas decisiones te
hacen rico”. El problema es que “esa
no es la manera en que el mundo ha
funcionado en los años recientes”.
Talcahuano 736 piso 5ºC1013AAP - Buenos Aires
República Argentina
Tel/fax (54-11) 4373-5966Líneas rotativas
Estudio RIMOLDI
Abogados
Página 16 EMPRESA Nº193
la realidad del Campo
Lic. en Economía (UCa). Estudios en london school of economics y Fellow en el Center For international affairs (Harvard University). asesor Económico Financiero. Miembro del directorio de Peugeot PSa. Productor agropecuario. Miembro del Movimiento Productivo argentino. Ex Presidente del Banco Central.
Javier gonzález Fraga
“Los perjuicios producidos por la política del ONCCA, en momentos donde el mundo estaba ávido por adquirir nuestros alimentos, han sido inmensos. Los controles de precios, las limitaciones para exportar carnes, trigo y lácteos, la sospechosa apreciación del peso de mediados de año, las compensaciones arbitrariamente distribuidas, y las intervenciones extraoficiales de la Secretaría de Comercio constituyeron un desastre económico difícil de cuantificar”, advierte Javier González Fraga al compartir su visión acerca de la realidad agropecuaria argentina.
Para el economista y productor agropecuario, nuestra ganadería y nuestra lechería están hoy condenadas a una severa caída en la producción. “Los campos no pudieron, por falta de rentabilidad, hacer reservas de alimentos, y las pasturas sufrieron ante las inclemencias climáticas”, agrega.
Sin embargo, en una mirada a futuro, advierte que la demanda de alimentos, tanto en países emergentes como en los desarrollados, no sufrirá tanto como la de productos industriales. Y sobre este punto sostiene que no hay incompatibilidad entre el consumo interno y la exportación. “Por el contrario -dice González Fraga- el desarrollo como potencia agroindustrial exportadora permitirá no solo generar empleos, impuestos y divisas, sino que además permitirá a los sectores de menores recursos acceder a alimentos a precios muy razonables”.
antecedentes
El sector agropecuario viene sufriendo la
ausencia de políticas de estímulo desde
hace más de cincuenta años. Desde los años
40, con la intervención estatal en el co-
mercio exterior, comenzó un desacople del
sector con la realidad internacional, que si-
guió hasta nuestros días. No obstante, cabe
señalar que en aquellos años lejanos, la
mayoría del comercio mundial era regulado,
y prevalecía el proteccionismo agrícola en
la mayor parte del mundo. Es a partir de los
años 60 cuando es más evidente la ausencia
de una política de desarrollo agroindustrial;
la comparación con Brasil es demasiado
elocuente del costo de la oportunidad perdi-
da por nuestro país.
En este proceso de estancamiento, hubo
períodos mejores y otros peores para el sec-
tor. Pero estos no dependieron tanto de la
virtud de las políticas específicas, como de
la clásica necesidad de las crisis externas
de la economía argentina. Efectivamente, la
recurrente necesidad de devaluar nuestra
moneda, y de alentar exportaciones para
hacer frente a la salida de capitales, generó
condiciones circunstanciales más propicias
para el sector agropecuario.
Pero también existieron planes económicos,
basados generalmente en euforias financie-
ras, que provocaron fuertes pérdidas en el
sector, como consecuencia de la combina-
ción de una apreciación exagerada del Peso,
y de tasas de interés muy altas en términos
reales. Aún en épocas, como en los años
90, en los que se anunciaron políticas favo-
rables para la actividad agropecuaria, las
condiciones macroeconómicas resultaron
fuertemente desfavorables, generándose
multitud de quebrantos y abandonos de la
actividad, aun en el marco de una fuerte
incorporación de tecnología, y aumento de
la producción.
e c o n o m í a
Otoño 2009 Página 17
e c o n o m í a
Lo contrario sucedió a partir del 2002, cuan-
do la necesidad de salir de la crisis obligó a
mantener un Peso devaluado, y una situa-
ción fiscal sólida, lo que se tradujo en bajas
tasas de interés. La combinación de Peso
devaluado y tasas bajas, sumado un mer-
cado mundial que comenzaba a demandar
los productos alimenticios, generó el último
gran proceso de expansión sostenido, basado
no en políticas explícitas, pero sí en una ren-
tabilidad sumamente atractiva. Cabe señalar
que tasas de interés bajas, como prevalecie-
ron hasta el 2006, son fundamentales para el
crecimiento de una actividad, como la gana-
dería o la lechería, que implica inversiones a
no menos de 5/10 años, considerando que un
ciclo de engorde, o de incremento del rodeo
de ordeñe, lleva por lo menos tres años.
Las retenciones fueron impuestas, y tolera-
das, en ese contexto del 2002, como respuesta
al esfuerzo que hacía el fisco, vía el banco
Central por mantener el Peso más devaluado
de lo que requerían los mercados privados.
Evitando que la cotización cayera por debajo
de los $2,70 por dólar, se alentaba las exporta-
ciones agrícolas y las industriales, generando
el tan necesario empleo, y la consecuente
acumulación de reservas en un momento
donde el desempleo y la falta de crédito ca-
racterizaban a la economía argentina.
Los resultados de este entorno macroeconó-
mico favorable, aún en ausencia de una po-
lítica agropecuaria de largo plazo, y a pesar
del tipo de cambio diferencial que significa-
ban las retenciones, fueron muy favorables.
Veamos:
• el stock de ganado vacuno pasó de 51,1
millones en 2001 a 55 millones en el 2006.
• La producción de Soja paso de 30 a 40 mi-
llones de toneladas en el mismo período,
y la de maíz de 15 a 20t.
• La producción de leche pasó de menos de
8.000 millones de litros en el 2003, a más
de 10.000 millones de litros en 2006.
(Productores agropecuarios
durante una de las manisfestaciones
opositoras a las políticas del gobierno).
Ya no importan que las exportaciones y los ingresos fiscales caigan
en muchos miles de millones de dólares.
Esas son abstracciones que el gran público no
entiende, aunque también finalmente los afecta porque comprometen
la estabilidad macroeconómica. Mucho
más concreto va a ser que los argentinos de menores recursos van a tener que consumir
menos carne y menos leche y probablemente, también menos pan en
los próximos años.
Página 18 EMPRESA Nº193
En la segunda mitad de 2005, empezaron a
producirse los primeros conflictos entre el
objetivo de mantener una oferta fluida en
el mercado interno, para mantener la infla-
ción bajo control, y las demandas crecientes
de granos, carnes y lácteos provenientes de
los mercados externos.
La etapa de desencuentros
La falta de una estrategia que permita
conciliar los objetivos domésticos con la
oportunidad internacional fue la gran res-
ponsable de la etapa de desencuentros que
caracterizó a los años siguientes. La mayor
responsabilidad de
esta ausencia le
cabe al gobierno,
que no tuvo la ca-
pacidad de superar
la limitación de los
planteos privados,
que carecían de
una visión de largo
plazo, y se agota-
ban en el reclamo
por las retenciones.
Los sojeros, por un
lado, disfrutaban de
su buen momento,
mientras que gana-
deros y tamberos
estaban enfrentados
entre productores
primarios y los in-
dustriales, incapaci-
tados de generar un
plan estratégico que
incluya a ambos sectores, con el objetivo
amplio y ambicioso de recuperar para la Ar-
gentina el rol de potencia agroindustrial.
El gobierno se equivocó al plantear en 2006
la antinomia consumo interno versus expor-
taciones. Comenzó en esos años, el discurso
sobre la “seguridad alimentaria” y la nece-
sidad de desacoplar los precios internos de
los externos. Y consecuentemente, comenzó
la operatoria de trabar exportaciones de
Cabe señalar que tasas de interés
bajas, como prevalecieron hasta el
2006, son fundamentales para el
crecimiento de una actividad, como
la ganadería o la lechería, que implica
inversiones a no menos de 5/10 años,
considerando que un ciclo de engorde,
o de incremento del rodeo de ordeñe,
lleva por lo menos tres años.
El tema más delicado en el actual conflicto entre el Gobierno y el Campo son las retenciones. El país necesita que los agricultores vuelvan a sembrar más que nunca, y a retener vientres, y aumentar la producción de carnes y leches. Pero el país también necesita evitar un colapso fiscal, en términos realistas y pragmáticos, para poder mantener una política de estímulo a la demanda, en el contexto de la crisis mundial. Si bien desde el punto de vista de los principios, o de lo ideal, correspondería la eliminación de las retenciones, hay que admitir que un colapso fiscal no es una solución que pueda permitirse ni alentarse en la castigada situación social de la Argentina.
La única forma de reconciliar ambos objetivos y restricciones es bajar las retenciones, compensándolas con ahorro forzoso: el productor podría recibir un bono a 5 años, similar al BONAR 14, que acaba de emitirse en canje por los Préstamos Garantizados que mantenían los bancos. Esto podría complementarse con un cronograma de descenso gradual del porcentaje de “ahorro compulsivo” requerido al productor. Por ejemplo, podrían bajarse las retenciones a la soja al 10%, pero para este año y el próximo, colocarse compulsivamente un bono por el 25% del valor de exportación. Y anunciar que ese monto se iría reduciendo hasta desaparecer en algunos años.
De esta manera, el Gobierno sigue recibiendo los mismos recursos, aunque en parte sea por colocación de deuda, y no por un impuesto al comercio. Inclusive recibiría más que antes, ya que cobraría como impuesto a las ganancias un 35% de la reducción de retenciones, “invertidas” en un bono.
e c o n o m í a
Otoño 2009 Página 19
La propuesta de cobrar retenciones a cuenta de ganancias es muy atractiva, pero tiene algunos inconvenientes difíciles, aunque no imposibles, de superar.
En primer lugar, las retenciones determinan el precio interno, no solo de los granos que se exportan, sino también de los que se destinan al mercado local. Y en casi todos los casos los productores ignoran el destino de su producción. El quebranto que las retenciones generan a los productores es mayor que lo recaudado por el gobierno, ya que una parte del “descuento” beneficia a los compradores locales de granos (empresas avícolas, panaderías, etc.) ¿Cómo vamos a tener créditos fiscales de impuestos no pagados?
En segundo lugar, los exportadores recibirían un crédito fiscal que no siempre pueden utilizar ya que no tienen beneficios a compensar, y deberían transferir “para atrás” en la cadena de compras. Eso es muy complejo, y sujeto a eventualidades y riesgos privados. Hemos visto en los últimos años numerosos casos de quebrantos impositivos en la cadena de comercialización de granos, que impedirían a los productores hacerse de las compensaciones.
En tercer lugar, la utilización de las retenciones a cuenta de impuestos tiene un alto costo fiscal, en momentos de extrema dificultad en las cuentas nacionales, y no va a ser aceptado por las
autoridades. Y políticamente va a ser muy difícil explicar que limitan su capacidad de asistencia social en un año de aumento del desempleo, para aumentar los ingresos de los productores.
El productor de soja, que viene de varios años buenos, y ha demostrado cierta capacidad de ahorro, mejoraría substancialmente su rentabilidad, aunque no su caja, en los próximos dos años. Eventualmente, se podría implementar un sistema de utilización de esos bonos como garantías de préstamos en las mismas condiciones financieras, para la inversión en equipos de riego, maquinaria agrícola, retención de vientres, u otras inversiones deseables, que permitan aumentar la producción futura. No sería necesario que el productor reciba ese bono para acceder a esos beneficios; simplemente demostrando que ha vendido grano a un acopiador podría obtener la posibilidad de obtener un préstamo en esas condiciones, si se instruye a los bancos oficiales para ello.
Pero lo que es más importante de esta propuesta, es que los productores verían un horizonte de varios años, en los que recuperarían la rentabilidad y por lo tanto, la esperanza. Superar la desconfianza, y recuperar la esperanza, es bueno para todos los argentinos, más allá de lo que acontezca en las próximas elecciones.
Adjunto el cuadro que permite una mejor interpretación de la idea
CóMo BaJar LaS rEtEnCionES
análisis de retenciones a la Soja
Sit actual 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Precio neto de exportación 65 90 90 90 90 90 90
retenciones 35 10 10 10 10 10 10
ahorro forzoso 0 25 25 20 15 10 5
Cotización estimada de un Bonar 14 50% 60% 70% 80% 90% 100%
neto recibido por Exportador 65 77,5 80 84 87 89 90
% de aumento de precio 19,23 3,23 5,00 3,57 2,30 1,12
tasa de retenciones equivale 35 22,5 20 16 13 11 10
recaudación del gobierno 35 43,75 43,75 37 30,25 23,5 16,75
por retenciones 35 10 10 10 10 10 10
por deuda 25 25 20 15 10 5
por imp ganancias 8,75 8,75 7 5,25 3,5 1,75
e c o n o m í a
Página 20 EMPRESA Nº193
carnes y de lácteos, generando cuotas de
exportación, retenciones móviles superiores
al 100% por encima de ciertos valores. Pero,
fundamentalmente, una enorme burocracia
en el nuevo ogro de la actividad agropecua-
ria, el ONCCA, con un manejo por lo menos
muy poco transparente, y seguramente muy
corrupto. También apareció en esos meses
el abuso de las retenciones.
Ya en 2007, la infla-
ción no contabili-
zada por el INDEC,
había diluido gran
parte de la sobre
devaluación de la
moneda, y los in-
crementos de las
retenciones eran
meros instrumen-
tos fiscales para
quedarse con la
superrenta de la
soja, cuyos precios
subían al compás
de la euforia finan-
ciera internacional.
En noviembre de
ese año, después de
las elecciones, se
incrementa la tasa
de retenciones al
expropiatorio nivel
de un 35%, y unos
meses más tarde el
ex presidente Kirch-
ner sugiere levantar
la tasa al insopor-
table nivel de un 63%. El Ministro Lousteau
finalmente impone la famosa resolución
ministerial 125, que establecía retenciones
móviles a partir del 44%, proyecto finalmen-
te rechazado en julio en el Senado de la
Nación.
Si bien la Resolución 125 fue emblemática,
no puede decirse que haya sido la principal
agresión del gobierno al sector agropecua-
rio. La permanente agresión de la Secretaría
de Comercio y de su “brazo armado”, el
ONCCA, con sus llamadas, disposiciones
y aprietes, generó una bronca en el sector,
que hasta el día de hoy condiciona las nego-
ciaciones entre el campo y el gobierno.
El daño ya está consumado
Los perjuicios producidos por la política del
ONCCA, en momentos donde el mundo es-
taba ávido por adquirir nuestros alimentos,
han sido inmensos. Los controles de precios,
las limitaciones para exportar carnes, trigo
y lácteos, la sospechosa apreciación del
peso de mediados de año, las compensacio-
nes arbitrariamente distribuidas, y las inter-
venciones extraoficiales de la Secretaría de
Comercio constituyeron un desastre econó-
mico difícil de cuantificar.
Pero el resultado quedó a la vista:
• Las exportaciones de carnes en 2008,
cuando los precios fueron extraordinarios,
fueron la mitad de las de tres años antes,
y menores a las de Uruguay, que tiene la
tercera parte de nuestro stock ganadero.
• La faena de vientres estuvo cerca del 50%
en 2007 y en 2008, lo que significa que nos
comimos “la fábrica de terneros”, y el peso
promedio de faena es el menor en muchos
años, con lo que faltarán novillos gordos
para exportación este año y el próximo. Se
estima en 2,5 millones de vacas menos en
2009.
• Según un reciente estudio del INTA, se
perdieron 4 millones de terneros en el año
pasado, con lo que tendremos una signifi-
cativa merma de producción de carne en
2011. Algunos cálculos revelan que la pro-
ducción per cápita deberá caer a 50 kilos,
o sea ¡17 kilos menos de lo que consumi-
mos actualmente!
• Se han perdido exportaciones lácteas
por 200.000t en los últimos dos años,
cuando los precios llegaron a superar
los U$5.000/t, frente a menos de U$2.000
hoy. Esto le generó a nuestra industria,
que esta casi quebrada, una pérdida por
ventas superiores a los 600 millones de
dólares.
De no haber tenido ni controles
de precios, ni limitaciones a las
exportaciones, ni el resto de las trabas
burocráticas muy poco transparentes
que impuso el ONCCA, nuestros
productores habrían tenido los recursos
suficientes para tener reservas de
forrajes, e inclusive invertir en sistemas
de riego, o simplemente los ahorros
para poder aguantar financieramente
esta sequía, que genera gastos de
“suplementación” alimenticia.
e c o n o m í a
Otoño 2009 Página 21
• Consecuentemente, se cerra-
ron cientos de tambos peque-
ños y desaparecieron muchos
rodeos de cría de pequeños
productores, mientras gran-
des productores se instalaron
en el norte, y los amigos del
poder reciben granos y subsi-
dios.
¿Y cual fue el beneficio social de
estas políticas, que quebraron a
miles de pequeños productores
debilitando los pueblos del inte-
rior, que destruyeron decenas de
miles de empleos?
Lograron reducir el precio del
lomo y de los quesos duros, para feliz asom-
bro de nuestros turistas y de los consumi-
dores de mayores ingresos. Pero el pueblo,
que consume asado y leche, tuvo que pa-
garlos a precios mucho más altos, que si se
hubiera permitido exportar los productos
más apreciados. La demostración fáctica de
esta realidad la encontramos en el Uruguay,
donde los cortes de exportación son más
caros, pero los cortes populares cuestan
menos que en nuestro país.
Como consecuencia de estas políticas
(¿políticas?), nuestra ganadería y nuestra
lechería están hoy condenadas a una seve-
ra caída en la producción. Los campos no
pudieron, por falta de rentabilidad, hacer
reservas de alimentos, y las pasturas sufrie-
ron ante las inclemencias climáticas.
Es cierto que el gobierno no es el responsa-
ble de la sequía que ha golpeado duramente
a casi toda la Argentina agrícola-ganadera,
y que persiste aún en numerosas regiones.
Ni tampoco es el Gobierno responsable de
la crisis internacional, que ha generado una
importante caída en los precios. Pero sí es
el responsable de haber provocado que los
tamberos hayan cobrado durante 2007 y el
2008 un 30% menos que los de Brasil, Chile
o Uruguay. Y que nuestros ganaderos ven-
dieran a mucho menos de un dólar el kilo
vivo, (ver gráfico) cuando los uruguayos y
los brasileros cobraban un 50% por encima
de ese valor, y en algunos meses de 2008
casi el doble.
De no haber tenido ni controles de precios,
ni limitaciones a las exportaciones, ni el
resto de las trabas burocráticas muy poco
transparentes, que impuso el ONCCA, nues-
tros productores habrían tenido los recursos
suficientes para tener reservas de forrajes,
e inclusive invertir en sistemas de riego, o
simplemente los ahorros para poder aguan-
tar financieramente esta sequía, que genera
gastos de “suplementación” alimenticia.
Ya no importan que las exportaciones y los
ingresos fiscales caigan en muchos miles de
millones de dólares. Esas son abstracciones
que el gran público no entiende, aunque
también, finalmente, los afecta porque
comprometen la estabilidad macroeconó-
mica. Mucho más concreto va a ser que los
argentinos de menores recursos van a tener
que consumir menos carne y menos leche,
y probablemente también menos pan en
los próximos años. Podrán inventar que la
inflación de 2008 fue del 7,2%, pero no van a
poder inventar una vaca ni un litro de leche
cuando no los tengamos disponible. Tam-
poco van a poder controlar los precios de
los productos, cuando su oferta sea escasa,
e c o n o m í a
(Sesión Ordinaria del Senado donde
se trató el conflicto agropecuario)
Si bien la Resolución 125 fue emblemática, no puede decirse que haya sido la principal
agresión del gobierno al sector agropecuario. La
permanente agresión de la Secretaría de
Comercio y de su “brazo armado”, el ONCCA,
con sus llamados, disposiciones y aprietes, generó una bronca en el sector, que hasta el día
de hoy condiciona las negociaciones entre el campo y el gobierno.
Página 22 EMPRESA Nº193
EL aCCionar dEL onCCa
roE rojo: Desde el año 2006, previo a la veda total a las exportaciones de marzo, el ex Ministerio de Economía y Finanzas creó un registro donde deberían inscribirse. Se nombra como autoridad de aplicación de la norma a la SAGPyA, quien luego delega esta tarea en ONCCA. Luego de la veda hasta el 2008, el sistema funcionó como un sistema de cuotas, en donde las exportadoras y plantas podían expor-tar un porcentaje de lo que exportaron en 2005, con algunos productos como las menudencias que salían en forma automática.
En 2008, luego de que Echegaray asume en ONCCA, el Ministerio vuelve a editar una norma fijando la obligación del ROE, pero esta vez nombra directamente a la ONCCA como regulador. Es una diferencia sutil, pero que la haya nombrado directamente marca cómo se iban a manejar las cosas de aquí en adelante. En función de esta norma, la ONCCA crea el llamado ROE ROJO, que es la implementación de esta norma ministerial. En este momento la ONCCA empieza a jugar con nuevos conceptos: remanente exportable, encaje exportador y ca-pacidad de almacenamiento. En este momento,
en primera instancia, se fija un nuevo esquema de exportación donde las empresas deben mantener en stock el 75% de la capacidad de al-macenamiento, pudiendo exportar hasta el 25% restante (este porcentaje es lo que llaman enca-je y fue modificado al 65% en el Acta Acuerdo reciente). En esta nueva versión del ROE ROJO, previo a la salida cada permiso debe tener apro-bación de Comercio Interior (antes del ROE ROJO sólo era injerencia de ONCCA), con lo que se supedita explícitamente la exportación a la política anti-inflacionaria. Recientemente se firmó un tonelaje “adicional” de 60.000 tonela-das para vaca E y F (vaca conserva o de refugio), pudiéndose exportar bajo cualquier modalidad. Vaca E y F se puede exportar bajo dos moda-lidades, o en block o manta (por Resolución de la Junta no puede salir en cortes) o como conserva o procesado. Sin embargo, la liberación adicional de 60.000 toneladas es inefectiva, dado que los productos conservados ya estaban ex-cluidos del encaje productivo exportador.
Precio de corte para lácteos: El precio de corte surge con la Resolución MECON 61, de
aunque seguramente sí van a poder inven-
tar conspiraciones de la Sociedad Rural, los
ganaderos oligarcas, u otros fantasmas de
turno.
Mirando para adelante
La Argentina tiene un destino insoslayable
de proveedor mundial de alimentos. No solo
esto constituye una importante oportuni-
dad para nuestro país. Es también una res-
ponsabilidad en un mundo aún subalimen-
tado. En los meses recientes ha comenzado
a hacerse evidente que la crisis no golpeará
por igual a todos los sectores.
La crisis mundial afecta fundamentalmente
a los propietarios de inmuebles y de títu-
los financieros, y por lo tanto se resentirá
por muchos años la demanda de bienes
de consumo durables, típicos consumos
soslayados de los sectores medios y altos.
En cambio, la demanda de alimentos se
ha recuperado parcialmente, evidenciando
importantes alzas en los precios de los gra-
nos, las carnes y los lácteos. La conclusión
es que la demanda de alimentos, tanto en
países emergentes como en los desarrolla-
dos, no sufrirá tanto como la de productos
industriales.
Para poder aprovechar esta oportunidad, y
procurar compartir con Brasil el rol de Po-
tencia Agroindustrial, hacen falta muchas
cosas, pero lo más importante es incorporar
estos dos conceptos:
1. El hambre de muchos argentinos no es
e c o n o m í a
Otoño 2009 Página 23
febrero 2007, cuando se instituyen los derechos de exportaciones móviles para productos lác-teos (5% estructural + derecho móvil calculado en función del precio de corte). Este precio de corte fue inicialmente establecido en 2100 USD/t y modificado hasta llegar a 3116 USD/t en julio de 2008. El sistema de derechos móvi-les rigió formalmente hasta el 31 de diciembre. No obstante, la norma fue derogada con la Res. Conjunta Ministerio de Producción y Ministerio de Economía, donde se fijan en cero los derechos para diversos productos lácteos (Resolución Conjunta 62/2009 y 79/2009). Los demás produc-tos lácteos y derivados no incluidos en esta reso-lución siguen tributando el 5% (ejemplo caseína, postres, leche maternizada, etc.).
Permiso de exportación para lácteos: La ONCCA creó en 2007 un registro de opera-ciones de exportación de productos lácteos, por instrucción del Ministerio de Economía, que mediante la misma Res. 61 instruye a la SAGPyA a crear un registro de compraventas al exterior. Este registro si bien no fijaba cuotas o restric-ciones cuantitativas, se utilizó en ciertos mo-
mentos como elemento restrictivo. Asimismo, cuando se introduce la injerencia de Comercio Interior para el control de los acuerdos de pre-cios, el mecanismo se vuelve aún más restrictivo, y nuevamente se usa la restricción de exporta-ciones para controlar los precios internos.
Exportación de trigo y maíz: La expor-tación de trigo y maíz se manejaba, hasta el año 2008, por un registro de Declaraciones Juradas de Ventas al Exterior (DJVE). En 2008 se reglamenta la Ley Martínez Raymonda (Ley Nº 26351), en la que el Poder Ejecutivo instru-ye directamente a la ONCCA para manejar este registro (lo cual fue un duro revés para la SAGPyA, que perdió otra de sus competencias de antaño). Así nace el ROE VERDE, para maíz, trigo y otros productos, con la cuestionada Res. ONCCA 543/08. El manejo de estos registros es altamente volátil para el caso de trigo pan y maíz, dado que se abre la recepción de solici-tudes en base al “remanente exportable”, que determina ONCCA, pero sin un cronograma ordenado y establecido, ni tampoco con normas que rijan cómo se distribuye.
e c o n o m í a
la consecuencia de la falta de alimentos,
sino de la falta de dinero, es decir, de la
pobreza. Y la responsabilidad de comba-
tir la pobreza es de todos.
2. No hay incompatibilidad entre el con-
sumo interno y la exportación. Por el
contrario, el desarrollo como potencia
agroindustrial exportadora permitirá
no solo generar empleos, impuestos y
divisas, sino que además permitirá a los
sectores de menores recursos acceder a
alimentos a precios muy razonables.
A partir de aceptar esas afirmaciones, se
diluyen dos conceptos que explicaron los
errores del gobierno actual en materia
agropecuaria: el de “seguridad alimentaria”
nunca bien definido, pero que apuntaba a
lo que Néstor Kirchner y Guillermo Moreno
González Fraga: “La falta de una estrategia
que permita conciliar los objetivos domésticos
con la oportunidad internacional fue la gran responsable de la etapa
de desencuentros que caracterizó a los años
siguientes. La mayor responsabilidad de esta
ausencia le cabe al gobierno, que no tuvo la capacidad de superar la
limitación de los planteos privados, que carecían de una visión de largo plazo, y se agotaban en el reclamo por las
retenciones”.
Página 24 EMPRESA Nº193
defi nieron en términos menos académicos:
“no vamos a permitir que nos dejen sin ali-
mentos a los argentinos”. Y su consecuencia
inmediata que es el ridículo objetivo de
“desacoplamiento” de los precios internos y
externos.
La idea de desacoplar los precios internos
y externos es equivalente a condenar a un
país, con capacidad de alimentar a 300 mi-
llones de personas, a concentrar su activi-
dad en la alimentación de solo 40 millones.
No solo es inmoral e insensato abandonar
semejante responsabilidad, sino que el
quiebre de la actividad agropecuaria gene-
rará alimentos más caros, y no más baratos,
una vez que las inversiones se adapten a los
requerimientos del mercado interno.
Como consecuencia de este cambio de pa-
radigma, podrán implementarse muchas
otras decisiones, que están estudiadas y
maduras para ser aplicadas. Efectivamente,
además de las múltiples asociaciones ru-
rales, existen en el país organismos como
AACREA, INTA, y otros que saben que hay
que hacer en cada sector. Y en algunos ca-
sos han desarrollado planes estratégicos
específi cos, juntando a productores, expor-
tadores e industriales, para resolver con-
juntamente las restricciones tecnológicas y
comerciales actuales.
Queda mucho por hacer, y la acción del Es-
tado es fundamental. Hacen falta políticas
sanitarias apoyadas con controles fronte-
rizos para acceder a los mejores mercados
con nuestras carnes. Hacen falta numero-
sas obras de infraestructura, para transpor-
tar en trenes nuestra producción hasta los
puertos, y evitar así los costos y condicio-
namientos del transporte automotor. Hacen
falta numerosas inversiones de carácter
social en las regiones rurales (escuelas,
caminos, electricidad, telefonía, etc.) para
combatir la migración a las ciudades. Hacen
falta estímulos para la industrialización de
las materias primas; no es exportando soja
en grano o aceites como vamos a lograr
generar empleo y bienestar, debemos trans-
formarla en pollos, carnes no tradicionales,
lácteos, etc.
También tiene un rol el sector privado, más
allá del estrictamente económico y empre-
sarial. Tiene que entender que la propiedad
privada de la tierra es un privilegio, pero
viene con la carga de la responsabilidad
de producir más y mejores alimentos para
todos los habitantes de la tierra. Y quizás
eso explica la pasión del campo en estos
momentos.
e c o n o m í a
PrECio dE LoS noviLLoS. Kilo vivo en dólares
argEntina Y BraSiL. Evolución del stock ganadero 1960-2009
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Argentina
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Brasil SP
Brasil
Otoño 2009 Página 25
e m p r e s a
estilos de liderazgo y motivación humana
arturo santángelo y marcos gallacher
El presente artículo centra la atención en un aspecto central del liderazgo: la forma en que este logra motivar a aquellos sobre los cuales cabe ejercer influencia.
A partir de una investigación realizada en la Universidad del CEMA, que explora en algún detalle las consecuencias de estilos alternativos de liderazgo sobre la motivación lograda en los subordinados, así como también en la productividad de los grupos de trabajo que estos subordinados conforman, Santángelo y Gallacher analizan tres estilos básicos de liderazgo:
transformacional, transaccional y laissez-faire, y comparten los resultados de la encuesta realizada para concluir en la existencia de una asociación directa entre estilos de liderazgo,
motivación y productividad en las organizaciones empresarias.
Santángelo es doctor
en dirección de Empresas
(UCEMa). gallacher es Profesor de
organización Empresaria (UCEMa).
La caza de ballenas es el tema central de
esta obra clásica de Melville. Las ballenas,
sin embargo, representan algo más que un
animal cuya caza permite el sustento a la
tripulación y a los propietarios del buque.
En efecto, la búsqueda obsesiva de una ba-
llena (la ballena blanca) conduce a Ahab,
el capitán del buque, a su propia destruc-
ción. La novela de Melville en el fondo cen-
tra atención no en el mar y en las ballenas
que en él habitan, sino en el hombre y en
su mundo.
La cita de Melville, que inicia esta nota, di-
rige nuestra atención a uno de los aspectos
centrales de los grupos que interactúan en
un marco organizacional: el liderazgo. Mel-
ville presenta como ejemplo el liderazgo
distante y autoritario de Ahab. Este capitán
se aísla de la tripulación, y elige permanecer
en su cabina incluso hasta varios días des-
pués de la partida. Al aislarse, cobra estatura
entre sus subordinados, se mantiene en el
misterio. Pero además, Ahab imparte órde-
nes perentorias a sus subordinados a través
de los contramaestres. Queda claro que la
autoridad de estos es sólo “por delegación”
y no por méritos de los contramaestres mis-
mos, que son meros ejecutores de órdenes,
sin mayor poder de decisión propia. La con-
ducción autocrática de Ahab está en todo
momento al mando del buque.
El estilo autoritario de liderazgo ilustrado
por Melville es uno de los tantos posibles.
Aún cuando este estilo puede chocarnos, de-
bemos reconocer que no necesariamente (o
siempre) conduce a resultados negativos. En
efecto, los líderes “carismáticos”, aun cuando
pueden parecer más atractivos que el capi-
tán Ahab, en algunos casos, pueden ser con-
siderablemente más siniestros que este.
Esta nota pone el acento en un aspecto cen-
tral del liderazgo: la forma en que se logra
motivar a aquellos sobre los cuales cabe ejer-
cer influencia. Como señalan James March y
Los contramaestres se relevaban con regula-
ridad en las guardias. Por lo que podíamos
ver, estos parecían ser los únicos comandan-
tes de la nave; sólo que a veces salían de la
cabina del capitán con órdenes tan inespera-
das como perentorias que resultaba claro que
su autoridad era solo por delegación. Sí, su
lord supremo y dictador estaba allí, aunque
por el momento invisible para aquellos ojos
no permitidos a penetrar en el ahora sagrado
refugio de la cabina.
Herman Melville, Moby Dick
Página 26 EMPRESA Nº193
Herbert Simon en su obra clásica, Organiza-
ciones, los objetivos y las preferencias de los
individuos no están “dados” (como supone la
teoría micro económica clásica), sino que son
dables de ser moldeados a partir de (lo que
ellos llaman) procesos de infl uencia. En una
medida importante, es a través de estos pro-
cesos de infl uencia que se ejerce la acción de
liderazgo. Para bien o para mal, el rol del líder
requiere que estas preferencias individuales
sean de algún modo manipuladas.
Estilos alternativos de liderazgo
El líder –sea de un pequeño grupo o de una
gran organización- puede adoptar distintos
“estilos”. Por ejemplo, el líder puede dar parti-
cipación (real o simbólica) a sus subordinados
en los procesos decisorios, o por el contrario
puede tomar decisiones en forma autocrática.
Asimismo, puede ejercer un control más o
menos puntilloso en la tarea diaria que los su-
bordinados realizan, puede hacer un uso más
o menos intenso de símbolos (en oposición a
bienes materiales) en las recompensas, etc.
Un trabajo reciente realizado en la Universidad
del CEMA explora con algún detalle las con-
secuencias de estilos alternativos de liderazgo
sobre la motivación lograda en los subordina-
dos, así como también en la productividad de
los grupos de trabajo que estos subordinados
conforman (Arturo Santángelo [2008]: Lideraz-
go, motivación y efi ciencia, Tesis de Doctorado
de Dirección de Empresas, UCEMA).
En este trabajo se plantean tres estilos bá-
sicos de liderazgo: transformacional, tran-
saccional y laissez-faire. La efectividad que
estos estilos puedan o no tener depende en
principio de las características de los indivi-
duos que deberán aceptar este liderazgo.
El estilo transformacional busca inducir
cambios (positivos) en los seguidores. Se
basa en el estímulo y, en lo posible, en lograr
ganar el respeto, la confi anza y la seguridad
de los subordinados. Volviendo a March y
Simon, este estilo de liderazgo utiliza como
mecanismo de infl uencia un amplio conjun-
to de elementos, entre los cuales el ejemplo
personal resulta de especial relevancia.
El estilo transaccional, en cambio, centra
atención en el otorgamiento de premios
y sanciones. Estos premios y sanciones se
“gatillan” de acuerdo al grado en que el
comportamiento del individuo es percibido
como consistente con los objetivos plan-
teados para él y eventualmente el grupo al
cual pertenece. El líder se concentra en ana-
lizar irregularidades y desvíos en el com-
portamiento de sus subordinados.
Por último, el líder que utiliza el estilo laissez-
faire no participa demasiado en las decisiones
que los individuos y grupos que dependen
de él deben tomar. Es un “líder pasivo” que
se limita a dar información cuando esta es
solicitada. Como consecuencia de este com-
portamiento, no es propenso a asumir res-
ponsabilidad por el resultado de las acciones
de aquellos que son conducidos por él.
La investigación realizada en la Universidad
del CEMA se basó en una encuesta realizada
a más de 200 profesionales que ejercen sus
tareas en empresas de nuestro país. El Gráfi -
co 1 muestra parte de los resultados. De este
e m p r e s a
EStiLoS dE LidErazgo Y MotivaCión
Porc
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50
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30
20
10
0Baja
Transformacional
Media
TransaccionalMotivación
Alta
Laissez-faire
Otoño 2009 Página 27
podemos resaltar lo siguiente.
En primer lugar, casi el 80%
de aquellos sobre los cuales
actúa un estilo “transaccional”
manifiestan una motivación
“baja”. Para el caso del estilo
“laissez-faire” la motivación
baja alcanza a casi el 60% de
los encuestados.
Segundo, y en contraste con lo
anterior, el estilo “transforma-
cional” resulta en que menos
del 20% de respuestas están
asociadas a baja motivación.
En el 55% de las respuestas, la
motivación bajo este estilo es
“media”, y en un 25% es “alta”. Estos resultados
son bien distintos a aquellos que surgen de los
profesionales que perciben el liderazgo como
transaccional o laissez-faire: en estos casos
casi ninguno manifiesta alta motivación.
Los resultados anteriores son importantes:
los modelos “ingenuos” a partir del cual
el individuo sólo responde a premios y
castigos, o donde el individuo trabaja “en
libertad” sin mayor contacto (y apoyo) de
su superior no parecerían ser demasiados
apropiados. Los procesos de influencia plan-
teados por March y Simon aparecen enton-
ces como relevantes en lo relativo a com-
portamiento humano en organizaciones.
Ahora bien: ¿Mayor “motivación” conduce
(o está asociada) a mayor productividad?
March y Simon (pág. 71) nos previenen con-
tra esta asociación intuitivamente obvia.
Según los autores “un alto nivel de satisfac-
ción, per se, no es un buen predictor de alta
producción, ni tampoco facilita producción
en un sentido causal”.
Nuestros resultados, en cambio (si bien muy
preliminares) sugieren que para la muestra
analizada, existe una asociación entre estilos
de liderazgo, motivación y productividad. En
efecto: el 54% de los encuestados, cuyo jefe
ejerce un “estilo transformacional”, opinan
que la eficiencia del grupo al cual pertene-
cen es “alta”. Para el estilo transaccional y
laissez-faire estos porcentajes se reducen,
respectivamente, a un 6% y un 3%.
Comentarios finales
La palabra “liderazgo” surge naturalmente
en todos aquellos que tienen algo que decir
sobre el funcionamiento de sistemas de in-
teracción humana, sea una empresa que in-
tenta exportar, un grupo político que se hace
cargo del gobierno de una nación, o un ejér-
cito empeñado en el combate contra un ene-
migo. El liderazgo nos interesa, pero sabemos
muy poco sobre las condiciones educativas,
sociales y culturales que lo facilitan.
En este trabajo presentamos evidencias en
el sentido de que no todos los “estilos” de
liderazgo son igualmente efectivos, tanto en
lo relativo a motivación humana así como
también a productividad organizacional.
Nuestras evidencias son preliminares, y
deberían ser confirmadas con estudios mas
detallados a realizar en el futuro.
Pese a lo anterior, de una cosa si estamos
seguros: en Argentina existe ciertamente
una crisis de liderazgo. De la solución de
esta crisis depende en gran medida el desa-
rrollo que como individuos y como Nación
podamos lograr.
e m p r e s a
Santángelo (izquierda): “Los modelos ‘ingenuos’, a partir del cual el individuo sólo responde a premios y castigos, o donde el individuo trabaja ‘en libertad’ sin mayor contacto (y apoyo) de su superior no parecerían ser demasiados apropiados”.
Gallacher (derecha): “En la Argentina existe
ciertamente una crisis de liderazgo. De la solución
de esta crisis depende en gran medida el desarrollo
que como individuos y como Nación podamos
lograr”.
Página 28 EMPRESA Nº193
e m p r e s ae m p r e s a
gestión de riesgos empresariales: el papelito en la media
germán guido lavalle
“Así como a algunas personas les gusta hacer bungee jumping y a otras les atemoriza saltar sobre una cama elástica, las organizaciones también tienen distinta aceptación del riesgo. La determinación de la política en términos absolutos no suele ser fácil y muchas veces se construye directamente desde la casuística”, subraya Guido Lavalle en un avance muy didáctico acerca de la gestión de riesgos en las organizaciones empresarias.
Profesor del Centro de Educación
Empresaria de la Universidad de San
andrés.
La imagen es bien conocida por muchos ar-
gentinos: Jens Lehmann consulta el papelito
que tenía en la media derecha, “acierta” el
lado para el que ejecutan sus penales Roberto
Ayala y Esteban Cambiasso, y la Argentina se
queda afuera de la Copa del Mundo de fútbol.
A nivel de empresas, esto se llama gestión de
riesgos: prepararse para responder a un even-
to que puede ocurrir o no, un “evento de ries-
go”. En el caso que mencionamos, el evento
era tener que definir un partido por penales
con el seleccionado argentino (o cualquier
otro, claro) y los alemanes lo empezaron a es-
tudiar tres años antes del mundial…
En las empresas, algunos de los eventos a
afrontar son evidentes, como la baja de pre-
cios de sus productos o servicios, la falta de
pago de deudores o clientes, la falta de mate-
ria prima o aumento de sus precios, etcétera.
Pero hay varios más que requieren un pro-
ceso de identificación más riguroso para que
sean considerados, tales como la aparición de
nuevas regulaciones, el desarrollo de tecno-
logías competitivas o productos sustitutos, la
pérdida de personal clave y muchos otros.
Una metodología consolidada
La metodología de gestión de riesgos se ha
homogeneizado en sus distintas aplicacio-
nes; es así que estándares diversos tales
como el de gestión de proyectos desarrolla-
do por el Project Management Institute [1]
o el de gestión de riesgos empresariales del
Committee of Sponsoring Organizations [2]
o el estándar australiano-neozelandés [3]
sean casi idénticos en este punto.
Esta metodología consiste en ejecutar los
procesos que se muestran en la Figura 1, y
que más adelante se detallan: identificar los
eventos de riesgo, analizarlos, contrastarlos
con la política de aceptación de riesgos de
la organización y planificar la respuesta.
El mapa de riesgos
El primer paso de una adecuada gestión de
riesgos es la preparación de un “Mapa de
Riesgos”, que es el resultado de la identifi-
cación de los eventos que pueden afectar
a los objetivos de la empresa. Para hacerlo,
ayuda utilizar alguna clasificación y la del
mundo financiero se extrapola bien a otros
sectores. Ésta los categoriza en riesgos de
mercado, de crédito y operacionales.
Los riesgos de mercado son aquéllos en los
que la variación de los precios, tanto de los
activos como de los productos o servicios de
la empresa como de sus insumos, afecta a
la rentabilidad.
Otoño 2009 Página 29
Los riesgos de crédito se definen como
aquéllos en que clientes, contrapartes o
proveedores fallan al cumplir con sus obli-
gaciones. Y los riesgos operacionales son los
que abarcan a fallos de las personas, pro-
cesos o sistemas, incluyendo la respuesta a
eventos externos, que afectan negativamen-
te a la consecución de los objetivos.
Las dos primeras categorías son bastante
generales, mientras que los riesgos opera-
cionales son más específicos por industria,
habiéndose desarrollado metodologías
específicas como el HAZOP (Hazard and
Operability Analysis) en procesos industria-
les, HACCP o APPCC (Análisis de Peligros y
Puntos de Control Críticos) para asegurar la
seguridad alimentaria, o el Análisis Proba-
bilístico de Seguridad, muy extendido en la
seguridad de centrales nucleares.
Las instituciones financieras constituyen
un caso especial frente al riesgo operativo,
que es fundamentalmente, pero no sólo, el
relacionado con la utilización creciente de
tecnología de la información. A nivel inter-
nacional los llamados “Principios de Basilea”
son la guía para tratarlos y a nivel local, la
Comunicación A 4609 del Banco Central
pauta los requisitos mínimos de gestión,
implementación y control de los riesgos
relacionados con la informática. Emitida a
fines de 2006 y pensada para entrar en vi-
gencia en 180 días, aún genera dudas en el
sistema bancario.
El resultado del proceso de identificación
es una lista de los eventos de riesgos que
pueden afectar a los objetivos de la orga-
nización y una manera de mostrarlos es el
mencionado Mapa de Riesgos, del que un
ejemplo se muestra en la Figura 2.
Pero la crisis mundial actual pone de mani-
fiesto la interdependencia entre distintos tipos
de riesgos: si algunos deudores hipotecarios
no pueden pagar sus obligaciones estamos
frente a un riesgo de crédito; pero si muchos
están en esa condición, el valor de los activos
del acreedor bajan, lo que agrega un riesgo de
mercado que se realimenta con el anterior.
Esta relación, así como las “fallas de modo
común” (un fallo que afecta a varios sistemas
independientes), deben analizarse en profun-
didad en la gestión de riesgos empresariales,
ya que su potencial de daño es muy grande.
La Matriz de riesgos
Sin embargo, el listado producido por el
proceso de identificación nada dice sobre la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de
ellos ni sobre el impacto que tendrían. La
determinación de estos dos valores, proba-
bilidad e impacto, es el objetivo del análisis.
En algunos casos, la determinación de estos
valores puede hacerse de manera cuantita-
tiva; de hecho, existen sofisticadas técnicas
para estimarlos. Entre las más conocidas se
hallan el Value-at-Risk (VaR) para el riesgo
mercado, los modelos de scoring para el
riesgo crediticio y el PERT o los árboles de
eventos y de fallas para los operacionales.
Sin embargo, la mayoría de las veces no es
posible o es muy cara una cuantificación de
este tipo y se recurre al análisis cualitativo:
fijar una escala del tipo “Muy Alto – Alto –
Moderado – Bajo – Muy Bajo” y recurrir a la
experiencia para
hacer la evaluación.
El resultado del
análisis se muestra
en una Matriz de
Riesgos como la
de la Figura 3, en
la que cada evento
representa un punto.
La gráfica es muy
explícita: algo debe
hacerse con los
eventos de altas pro-
babilidad e impacto,
los ubicados arriba y
a la derecha, tal vez
sea posible aceptar
los que se encuen-
tran abajo y a la iz-
Lavalle: “El resultado del proceso de identificación
es una lista de los eventos de riesgos que pueden
afectar a los objetivos de la organización.”
e m p r e s a
Página 30 EMPRESA Nº193
quierda, y la situación es variable pero requie-
re más análisis en los otros dos cuadrantes.
Política de aceptación y Planifi cación de la respuesta
El análisis anterior no brinda automática-
mente una respuesta, sino que ella depende
de la política de aceptación de riesgos de la
organización. Así como a algunas personas
les gusta hacer bungee jumping y a otras les
atemoriza saltar sobre una cama elástica,
las organizaciones también tienen distinta
aceptación del riesgo. La determinación de
la política en términos absolutos no suele
ser fácil y muchas veces se construye direc-
tamente desde la casuística.
Respecto de la planifi cación de la respuesta,
cabe notar que hay cuatro tipos conceptual-
mente distintos:
• Evitar: consiste en cambiar alguna
condición para que el riesgo no pueda
ocurrir; siguiendo con el ejemplo
agropecuario, asfaltar el camino si el
riesgo es no poder sacar la producción
luego de lluvias copiosas.
• Mitigar: consiste en reducir la
probabilidad o el impacto, o ambos, de
un dado evento; por ejemplo, realizar un
exhaustivo programa de mantenimiento
para disminuir la probabilidad de fallas
de la maquinaria en momentos clave.
• Transferir: no se evita ni mitiga el evento,
pero sus consecuencias son transferidas
a un tercero; por ejemplo, la contratación
de un seguro de granizo.
• Aceptar: fi nalmente, es posible aceptar los
eventos de riesgo no muy signifi cativos,
eventualmente desarrollando un plan de
contingencia.
El goyco
La alternativa a la gestión de riesgos es la
gestión de crisis, la cual suele ser mucho
más costosa, salvo que uno cuente con el
Goyco, claro…
FigUra 1. MEtodoLogÍa dE gEStión dE riESgoS.
FigUra 2. MaPa dE riESgoS dE Una EMPrESa agroPECUaria.
FigUra 3. Matriz dE riESgoS
IDENTIFICAR
ANALIZAR
PLANIFICAR RESPUESTA
POLÍTICA DE ACEPTACIÓN
CRÉDITODemoras o falta de pago de compradoresArrendatarios no cumplen obligaciones
MERCADOVariación de preciosAumento carga impositiva
OPERACIONALAccidentes laboralesRiesgo climáticoDesperfectos en la maquinaria
ORGANIZACIÓN
e m p r e s a
Otoño 2009 Página 31
Contexto para el desarrollo de
empresas sustentables
Carrasco Baudrand es Licenciado Economía Universidad de Chile, Chile. MSc Economía. London School of Economics and Political Science. (UK). gerente Finanzas Corporativas. grupo Bapro S.a. rausch es Licenciado Economía Universidad de Buenos aires.Consultor internacional. Banco Mundial, Banco interamericano de desarrollo, naciones Unidas.Síntesis del documento de trabajo presentado a la OIT.
raúl Carrasco baudrand y alejandro rausch
Los autores plantean un enfoque integrado para el desarrollo de empresas sustentables, que contempla los cuatro pilares: político, económico, social y ambiental.
Al desarrollar y aplicar la metodología para evaluar el ambiente para el desarrollo de empresas sustentables a un caso piloto en América Latina, se seleccionó a Chile, país que tempranamente, a partir de los años 80, introdujo importantes reformas
económicas y sociales. Los resultados locales y regionales de esta evaluación son presentados y analizados por Carrasco Baudrand y Rausch.
En los últimos años se viene consolidando
el concepto de contextos propicios para el
desarrollo de “empresas sustentables”.
La promoción de “empresas sustentables”
se refiere al fortalecimiento de las institu-
ciones y sistemas de gobernabilidad que
alimentan las empresas, ya que mercados
fuertes y eficientes necesitan instituciones
efectivas y fuertes, asegurando que los re-
cursos humanos, financieros y naturales se
combinen de manera equitativa y eficiente
para permitir la innovación y el aumento de
la productividad.
Las empresas necesitan asegurar que sus
actividades de negocios centrales sigan
agregando valor y se realicen en forma
eficiente y efectiva. Las empresas también
necesitan un ambiente facilitador de los ne-
gocios caracterizado por un ambiente abier-
to, basado en reglas y regulaciones claras,
predecible y transparente.
Por lo tanto, el concepto de “empresas
sustentables” se relaciona con el enfoque
general de desarrollo sustentable –formas
de progreso que satisfacen las necesidades
actuales, sin comprometer las posibilidades
para que futuras generaciones satisfagan
sus necesidades–, un enfoque que postula
una perspectiva de desarrollo holística, ba-
lanceada e integrada. Sin embargo, el desa-
rrollo sustentable se refiere más que a sólo
temas ambientales, ya que requiere integrar
los cuatro pilares del desarrollo: político,
económico, social y ambiental.
Un enfoque integrado
Un enfoque integrado al desarrollo de em-
presas sustentables se refiere:
a nivel micro, a lo que sucede dentro de la
empresa o su entorno inmediato: la gestión
de su capital humano, recursos financieros
e infraestructura física (sistemas de tele-
comunicaciones, energía, transporte, etc.),
interfase entre la empresa y sus clientes y
suplidores. Además, se refiere a la organi-
zación del trabajo, las redes de soporte e
instituciones y el diálogo social con socios
que contribuyen a la empresa sustentable.
En síntesis, a la sustentabilidad de la em-
presa dentro de su sector y mercado, y sus
relaciones con clientes y proveedores a lo
largo de la cadena de valor.
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Página 32 EMPRESA Nº193
e m p r e s a
a nivel macro hay un conjunto de áreas de
políticas referidas al ambiente de negocios
que determinan la sustentabilidad y el
potencial de crecimiento de las empresas.
Estas políticas son de estabilidad macroeco-
nómicas, de desarrollo regional y local, de
promoción de la inversión, de integración
regional y comercial, y de ambiente regula-
torio y jurídico para los negocios.
a nivel meta: están las más amplias con-
diciones políticas, sociales, económicas y
ambientales que determinan, entre otros
factores, la calidad de las instituciones y la
gobernabilidad de las sociedades. En este
caso se observan una serie de factores im-
portantes relacionados con la estabilidad,
la inclusión y los desafíos planteados por
la corrupción y la inequidad. En este nivel
se considera la gestión sustentable de los
recursos naturales, la gobernabilidad, y el
diálogo social necesario para la promoción
de las empresas sustentables.
La gobernabilidad democrática, la eficiencia
económica y la equidad social contribuyen
de esta manera, en forma armónica e inte-
gral, al desarrollo de empresas sustentables.
Los antecedentes estadísticos muestran
que generalmente las micro, pequeñas y
medianas empresas, Mipymes, adquieren
mayor importancia a medida que crece el
PBI, mientras que la informalidad se reduce
a medida que se incrementa la riqueza (del
47% para países de bajos ingresos, 31% para
países de ingresos medios hasta 9% para
países de altos ingresos). En los países de la
OECD, el 95% de las empresas son Mipymes
y generan entre el 60% y 70% del empleo;
mientras que en la UE el 91% son Mipymes
y generan el 90% del empleo. Cuanto más
Mipymes mayor es el “espíritu competitivo”
y mayor la capacidad de innovación. Tam-
bién se genera competencia en las micro-
empresas y en el sector informal.
Por otra parte las empresas multinacio-
nales, MNC, concentran porcentajes muy
elevados del comercio (33%), de flujo de
inversiones, de producción manufacturera
mundial (80%) y de servicios, y son las que
lideran las cadenas productivas. Habien-
do pasado de 7.000 MNC en los años 70, a
63.000 a comienzos del siglo, con más de
821.000 subsidiarias, con aproximadamente
90 millones de empleados y obreros, lo cual
significa el 5% del empleo mundial.
En el marco de un convenio con la OIT, se
efectúo un análisis de los contextos político,
social, económico y ambiental -que facilitan
el desarrollo de empresas sustentables para
la región latinoamericana- y su compara-
ción con esos contextos en los países desa-
rrollados.
Se trabajó principalmente con información
regional del Banco Mundial, BID, CEPAL, OIT,
PNUD / IDH, y algunas otras fuentes espe-
cializadas multilaterales de investigación y
académicas.
El caso Chile
A los efectos comparativos, cuando esta-
ba disponible, se consideró a los países de
altos ingresos pertenecientes a la OECD
(HIC), América Latina y Caribe (ALC) como
Carrasco Baudrand: “Los países latinoamericanos
evidencian indicadores de sustentabilidad ambiental
sin los grados de degradación de los países desarrollados, pero con un
recorrido de crecimiento que puede resultar en mayores y crecientes
grados de contaminación y degradación ambiental”.
Otoño 2009 Página 33
referente del país seleccionado, que en este
caso fue Chile.
Al desarrollar y aplicar la metodología para
evaluar el ambiente para el desarrollo de
empresas sustentables a un caso piloto en
América Latina, se seleccionó a Chile, país
que tempranamente, a partir de los años
80, introdujo importantes reformas econó-
micas y sociales.
El contexto general para el desarrollo de em-
presas sustentables en el caso chileno pre-
senta asimetrías interesantes de destacar.
En los ambientes político y económico, los
principales motores o drivers que cuantifi-
can esos contextos muestran a Chile con
desempeño y estadísticas que se aproximan
a los promedios de los países desarrollados
(OECD, o Europa) y lo separan de los prome-
dios de la región latinoamericana.
Sin embargo, en los motores o drivers socia-
les, el desempeño de Chile se posiciona más
cerca de los estándares promedios latinoa-
mericanos.
En los indicadores de sustentabilidad am-
biental, Chile se ubica bajo el promedio de
los países desarrollados y bajo el promedio
de la región latinoamericana.
De los resultados del estudio, cabe destacar:
• Los indicadores agregados para cada
categoría, política, social, económica y
ambiental muestran mejores y más equi-
librados resultados en los países desarro-
llados que en la región latinoamericana.
• Chile, el caso piloto analizado para la
región, presenta desequilibrios entre los
avances políticos y económicos con el
perfil de los indicadores sociales y am-
bientales. Con indicadores políticos y
económicos cercanos a los de los países
desarrollados, Chile tiene desafíos y ta-
reas pendientes en las categorías sociales
y ambientales. No es que se señale un mal
desempeño de Chile en las categorías so-
cial y ambiental, sino que sus avances son
asimétricos con respectos a los ámbitos
políticos y económicos.
• Un desarrollo equilibrado y armonioso en
los distintos ámbitos permitiría a Chile un
mayor y efectivo avance hacia los países
de la liga de avanzada mundial.
• En el plano de las variables políticas,
las condiciones de estabilidad política y
ausencia de violencia, gobernabilidad,
dialogo social y respecto a los derechos
humanos y laborales son esenciales para
sentar las bases del desarrollo de empre-
sas sustentables.
• En la aplicación y análisis de la metodolo-
gía implementada, los países de la región
latinoamericana muestran indicadores
muy rezagados a los de los países desarro-
llados, en temas de estabilidad política y
ausencia de violencia, eficiencia y eficacia
de la acción gubernamental, condiciones
de diálogo social y respeto por los dere-
chos humanos y laborales.
• Los indicadores de las variables políticas
para el caso piloto de Chile muestran
Rausch: “Los países de la región muestran
indicadores muy rezagados a los de los
países desarrollados en temas de estabilidad política y ausencia de violencia, eficiencia y eficacia de la acción
gubernamental, condiciones de diálogo social y respeto por los
derechos humanos y laborales”.
e m p r e s a
Página 34 EMPRESA Nº193
aMBiEntE Para EL dESarroLLo dE EMPrESaS SUStEntaBLES
0
4
8
12Económico
Ambiental
PolíticoSocial
Chile HICAmérica Latina y el Caribe
Fuente. Elaboración propia. Datos normalizados con países de altos ingresos = 10,0 puntos. Los puntajes de cada elemento, que integra el ambiente para el desarrollo de empresas sustentables, son el promedio simple de los indicadores que lo componen.
fortalezas en temas
de efectividad de
la acción guber-
namental, control
de la corrupción
y condiciones de
dialogo social. Los
resultados de Chi-
le, en materias de
estabilidad política
y rendición y trans-
parencia de cuentas
públicas, son muy
próximos a los de
los países desarro-
llados.
• En el contexto
económico, los indi-
cadores de susten-
tabilidad de cuentas
fiscales y del sector externo, ayudados por
los buenos precios de los commodities de
exportación, han mejorado significativa-
mente en la región latinoamericana, y en
promedio superan los indicadores de los
países desarrollados. Sin embargo, temas
de crecimiento sostenido con estabilidad
de precios, regulación y cumplimiento de
las leyes, competencia en los mercados
domésticos, apertura al comercio inter-
nacional y desarrollo de los sectores de
infraestructura, información y comuni-
caciones, muestran a una región con im-
portantes debilidades y desafíos en éstos
ámbitos.
• Chile se diferencia del promedio de la
región latinoamericana con sólidos indi-
cadores en la mayoría de los ámbitos que
definen el contexto económico. El princi-
pal desafío de Chile se presenta en el de-
sarrollo de los sectores de información y
comunicaciones, con una gap importante
respecto a los países desarrollados.
• En el contexto social, los países de la re-
gión latinoamericana muestran indicado-
res muy rezagados a los de los países de-
sarrollados. Los indicadores de inclusión
social, justicia social, educación y empleo,
infraestructura social y gasto social, en
la región latinoamericana, incluyendo el
caso de Chile, señalan importantes desa-
fíos para un mayor acceso a oportunida-
des en igualdad de condiciones y mejoras
en las condiciones de vida de parte im-
portante de la población. Una performance
insatisfactoria en estas variables resulta
de un contexto con dificultades para crear
las condiciones de crecimiento de empre-
sas sustentables.
• Finalmente, los países latinoamericanos
evidencian indicadores de sustentabili-
dad ambiental, sin los grados de degra-
dación de los países desarrollados, pero
con un recorrido de crecimiento que
puede resultar en mayores y crecientes
grados de contaminación y degradación
ambiental. Los países desarrollados, con
altos niveles de emisión de carbono,
presentan avances en las tasas de creci-
miento, cada vez menores, de la emisión
de contaminantes.
Temas de crecimiento sostenido con
estabilidad de precios, regulación y
cumplimiento de las leyes, competencia
en los mercados domésticos, apertura
al comercio internacional y desarrollo
de los sectores de infraestructura,
información y comunicaciones,
muestran a una región con importantes
debilidades y desafíos en éstos ámbitos.
e m p r e s a
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Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.
Página 36 EMPRESA Nº193
el liderazgo en tiempos de crisis: ¿y después del Master qué?
director del Programa para la dirigencia Empresaria (Prodiem) de aCdE1. Chris Lowney. Heroic Leadership: Best Practices from 400 year Old Company that Change the World. Chi-cago, Loyola Press, 2003.
Horacio bolaños
“Las transformaciones que están viviendo las sociedades desde el comienzo de la llamada tercera revolución industrial o cibernética, tienen la particularidad de impactar sobre las organizaciones en forma no sólo endógena, es decir dentro de su propia tecnología y procesos, sino también exógena, dado que es el entorno de los grupos de interés el que presiona y demanda comportamientos diferentes y prioridades distintas”, plantea Bolaños.
Frente a este dilema surge la propuesta por parte de ACDE del Programa para la Dirigencia Empresaria (Prodiem), diseñado para brindar un espacio útil y relevante a la persona emprendedora que siente la necesidad de trabajar la dimensión social de sus valores. “Pero además, concluye el director del Prodiem, de prepararse mejor para ejercer responsablemente sus talentos y capacidades en la función de dirigente”.
de la brújula al gPS
En su libro Heroic Leadership1, Chris Lowne,
quien abandonó la Compañía de Jesús y
luego llegó a directivo de la banca Morgan,
asemeja nuestra época de cambios con los
inicios del siglo XVI, cuando la humanidad
vivió en 20 años transformaciones tan pro-
fundas que modificaron radicalmente la
visión del mundo, la escala de valores y el
orden social preestablecido. Es posible que
nos toque vivir una etapa tan crucial como
fascinante de la historia de la humanidad.
El tema es si queremos vivirla como espec-
tadores o como actores. Los adelantados
del siglo XVI se lanzaron a explorar tierras
ignotas con el nuevo instrumento del inge-
nio humano de aquella época, la brújula.
Hoy, los modernos GPS nos ayudan a saber
en cualquier momento dónde estamos ubi-
cados físicamente, pero nos falta todavía el
nuevo navegador moral para transitar los
tempestuosos mares de la desacralización
del mundo, el relativismo moral y la desen-
frenada búsqueda de paraísos químicos.
Quienes no se resignan a transcurrir pa-
sivamente el torrente de acontecimientos
de su época saben que el ser humano, en
tanto entidad simbólica, basa su anticipa-
ción a los cambios en el conocimiento y en
la capacidad prospectiva. Los jóvenes que
logran superar con éxito el nivel secundario
e insertarse en el mundo laboral saben que
sus conocimientos se vuelven obsoletos
muchas veces antes de concluir su ciclo
formal de estudios. De allí la incesante bús-
queda de fuentes donde abrevar para man-
tenerse actualizado. Uno de los motivos del
crecimiento exponencial de las ofertas de
posgrados y maestrías radica en esta sed
por mantener el valor de los activos intan-
gibles de los profesionales. La pregunta que
surge, después de ellos es ¿y ahora qué?
Sin embargo, la necesidad de formación y
actualización por parte de la alta dirigencia
empresaria plantea ciertos desafíos a los es-
pecialistas. Por una parte, no es fácil sentar
a empresarios a escuchar cómo ser exitoso,
especialmente si quienes hablan son aca-
démicos o especialistas que no alcanzaron
en su gestión los méritos empresarios de su
audiencia. Por otra parte, los problemas que
conmueven a los altos directivos no perte-
necen, en general, la esfera del conocimien-
e m p r e s a
Otoño 2009 Página 37
2. Film del director Alan J. Pakula, de 1982.
e m p r e s a
to sino a la de los valores. Su ámbito no es
el de la ciencia sino el de la axiología.
Las transformaciones que están viviendo
las sociedades desde el comienzo de la lla-
mada tercera revolución industrial o ciber-
nética, tienen la particularidad de impactar
sobre las organizaciones en forma no sólo
endógena, es decir dentro de su propia tec-
nología y procesos, sino también exógena,
dado que es el entorno de los grupos de in-
terés el que presiona y demanda comporta-
mientos diferentes y prioridades distintas.
El dilema moral de nuestro tiempo
Ante tales circunstancias, las disyuntivas de
los cursos de acción a seguir no se limitan
sólo a los análisis de rentabilidad sino que
entran de lleno en el campo de la ética. Y
cuando en nuestro medio se habla de ética
y negocios es muy frecuente que se aborden
aspectos tales como la evasión de impuestos,
los sobres negros, la demora o la evasión en el
pago de retenciones y aportes, la contamina-
ción ilegal del medio ambiente, la violación a
los derechos de autor, el contrabando y otros
similares. Pero todos ellos son delitos y quie-
nes los cometen actúan ex profeso contra la
ley. Y decidir hacer negocios fuera de la ley es
una opción de vida similar a la que adoptan
los traficantes de droga, de armas o la mafia.
La conflictividad ética, sin embargo, suele ser
más compleja. Consiste en una elección en-
tre dos valores morales positivos. Es el dra-
ma decisorio de Antígona, la heroína de Só-
focles, hija de Edipo, que debe decidir entre
obedecer la ley de los hombres que le man-
daba no enterrar a su hermano muerto o la
ley de los dioses que le imponía enterrarlo. O
la Decisión de Sophie2, el personaje católico de
Meryl Streep que debe elegir entre entregar
al hijo varón al oficial de la SS o a su hija
mujer de muerte segura en un campo de
concentración en la Polonia ocupada.
En el campo de los negocios y en nuestro
país son numerosos los dilemas que las
sucesivas crisis im-
pusieron a nuestros
directivos. Siempre
opciones de hierro,
siempre eleccio-
nes entre males
menores, siempre
la culpa por no sa-
ber si finalmente
la decisión era la
más justa o la más
eficiente. ¿Cómo
saberlo? ¿Dónde
aprender a razonar
con rigor y justicia
entre lo urgente
y lo importante,
entre los costos y
la calidad, entre
la tecnología y las
personas, entre la sustentabilidad y la ren-
tabilidad, entre las presiones políticas y las
convicciones?
aCdE y la gestión ética
Desde el año 1952, en que Enrique Shaw
inicia el camino de nuclear a empresarios
comprometidos con sus valores trascen-
dentes, ACDE se constituyó en un ámbito
de reflexión, análisis y debate sobre cómo
sostener los valores del Evangelio en el
mundo de los negocios. Esta larga trayecto-
ria permitió sedimentar prácticas y recoger
testimonios de gente de empresas que co-
tidianamente se plantean la doble lealtad
ante sus accionistas y ante sus propias y
exigentes creencias.
Es por este motivo, que en el año 2003 co-
mienza a germinar la idea de abrir las puer-
tas de estas experiencias a todo empresario
que deseara compartir su búsqueda de co-
herencia y consistencia profesional y huma-
na. Así surgió el Programa para la Dirigencia
Empresaria (PRODIEM).
En la Misión de ACDE figura como uno de
sus propósitos “ayudar a los dirigentes de
Bolaños: “Seguramente la crisis pasará y un orden
económico financiero más razonable que el conocido hasta ahora emergerá. Sin embargo, la libertad para actuar responsablemente o no dentro del él seguirá
siendo una opción.”
Página 38 EMPRESA Nº193
empresa a vivir de manera coherente su vo-
cación emprendedora”. Es por ello que final-
mente a partir del año 2004, la Asociación
ofrece este programa diseñado para brindar
un espacio útil y relevante a la persona
emprendedora que siente la necesidad de
trabajar la dimensión social de sus valores.
Pero además, de prepararse mejor para ejer-
cer responsablemente sus talentos y capa-
cidades en la función de dirigente.
El Programa pone
el foco en la perso-
na más que en la
organización o las
técnicas de gestión
porque se parte de
suponer que el diri-
gente conoce y tiene
pleno dominio de
ellas, pero también
del hecho de que
estas técnicas son
insuficientes para la
dirección de perso-
nas, equipos y co-
munidades de tra-
bajo complejas. Es necesaria la formación
del dirigente en la reflexión crítica sobre sus
principios éticos y en la aplicación de estos
principios en su quehacer cotidiano.
El liderazgo afirmado en valores
Del Programa mencionado ya han participado
más de cien directivos y todos ellos han resal-
tado cómo las seis sesiones le han ayudado
a dimensionar de manera más precisa su
responsabilidad como líderes sociales. Todo
liderazgo se basa en valores, el punto es saber
cuáles son aquellos valores que promueven
una visión del mundo centrada en el respeto
al ser humano y a su entorno físico y emocio-
nal. Respetar al ser humano, implica asumir
que cada uno de los llamados stackholders
tiene los mismos derechos, libertades y obli-
gaciones que tengo yo. Incluso mis competi-
dores internos y externos a la organización.
Además, lleva implícita la obligación de res-
petar a las generaciones futuras en la forma
de cuidar y mejorar el medio ambiente.
La enunciación de estos principios no es
nueva y en los documentos sociales de la
Iglesia católica hay excelentes antecedentes.
Pero a partir de la crisis actual no alcanzará
su enunciación. Se hace imperiosa la encar-
nación de los mismos en quienes tienen a su
cargo las decisiones sobre selección, empleo
y comercialización de bienes y talentos co-
munes de la sociedad. Esto se agrava porque
no existe el ejercicio de poner en la agenda
de los directorios el análisis del cumplimien-
to de este tipo de obligaciones. En el mejor
de los casos se da por supuesta su vigencia.
Lamentablemente, esa actitud termina te-
niendo el mismo efecto de la de aquellos que
“miran para otro lado” o no tienen escrúpu-
los a la hora de hacer negocios.
Seguramente la crisis pasará y un orden
económico financiero más razonable que el
conocido hasta ahora emergerá. Sin embargo,
la libertad para actuar responsablemente o
no dentro del él seguirá siendo una opción. En
la medida que mayor cantidad de dirigentes
empresarios tomen conciencia de su respon-
sabilidad como agentes sociales activos mejo-
rará la calidad del sistema y éste funcionará
más equitativamente en menos tiempo.
Con su visión anticipada, Enrique Shaw3
describió a su manera la responsabilidad
empresarial a la que nos referimos: “Hay
que humanizar la empresa. Para juzgar a
un obrero hay que amarlo. Lo esencial en
una empresa es el respeto por la dignidad
humana. Ha de haber amistad y buena
voluntad entre patrones y obreros”. (…) “El
empresario debe sembrar esperanza sin
dejar de ver la realidad. Un empresario con
sentido social moderará su espíritu de lu-
cro, reconocerá el valor del trabajo ajeno,
tratará al obrero con consideración y se
esforzará para que lleve su trabajo a la ele-
vación económica y moral correspondiente
a su dignidad”. De esto se trata el Prodiem,
de aprender a transformar en hechos esas
aspiraciones.
e m p r e s a
En la medida que mayor cantidad
de dirigentes empresarios tomen
conciencia de su responsabilidad como
agentes sociales activos mejorará la
calidad del sistema y éste funcionará
más equitativamente en menos tiempo.
3. Citado por Benito D. Spoletini en Enrique Shaw: Un empresario santo de nues-tro tiempo. Bs. As.,Editorial San Pablo, 2004.(p 27).
Página 40 EMPRESA Nº193
Desde España
No sé qué me ha desaparecido antes, si el mo-
reno de las vacaciones o el último billete de la
cartera. En España, cuando cambiamos la pe-
seta por los euros, hace ya algunos años, noté
que la nueva moneda tiene una predisposi-
ción incontrolable a desaparecer. Uno va al
cajero automático, saca cuarenta euros (dos
billetes planchaditos y azules, otrora un pe-
llizquito con el que tirar durante unos días),
y en un visto y no visto descubre que han
volado no se sabe cómo, dejando de recuerdo
unas monedas de cobre que ni siquiera de-
sean los mendigos. El caso es que estoy blan-
co y sin blanca, que para el caso es lo mismo
al observar la que está cayendo. No hemos
saldado las deudas de las vacaciones y la cri-
sis truena con el ímpetu de un tifón tropical
que pretende llevarse todo por delante.
Cuando escucho las noticias mañaneras de la
radio (con sus cifras de parados, el aumento de
los precios, las suspensiones de pagos…) me
entran ganas de volver el tiempo hacia atrás,
regresar a la playa para no volver a salir del
asueto. Es una cobardía, lo reconozco, pero
también reconozco la hipoteca, la mensuali-
dad del colegio de mis hijos, cada depósito de
gasolina y hasta el precio de los fideos, que se
han puesto por las nubes. Tal vez olvide que el
hombre lleva impreso el espíritu de superación
y que es en estas situaciones de apariencia
catastrófica cuando debemos echar los restos y
demostrar lo que significa vivir en sociedad. En
este sentido, detrás de cada cifra de desempleo
tendríamos que adivinar no una fría estadísti-
ca que hunde la curva en el piso del vecino de
abajo, sino a las familias que sufren las conse-
cuencias del despido.
Miguel Aranguren
Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,
el Correo y Alba, entre otros medios europeos. El thriller La sangre del pelicano es su reciente y séptima
novela publicada. www.miguelaranguren.com.
Otoño 2009 Página 41
Ante la crisisYo soy hijo de una crisis, lo reconozco aho-
ra con orgullo. Mi padre, hombre recto, su-
frió las consecuencias de otra caída de la
construcción y tuvo que cerrar una fábrica
de ladrillos en la que había puesto todos
sus sueños y todos sus ahorros. Pero de
aquello me enteré más tarde, porque tanto
él como mi madre hicieron filigranas para
que la infancia de sus hijos fuese tran-
quila y feliz. Supongo que sus familiares
y amigos se rascaron la cartera para que
siguiésemos comiendo caliente, para que
nuestros juegos no se emponzoñaran con
la sombra fría de los acreedores. Y por eso
mi padre repetía, una vez y otra, que si de
algo se sentía millonario era de amigos, y
que en esta vida nada tenía más valor que
un amigo en necesidad.
Tal vez la crisis, esta crisis que parece pin-
tarlo todo con un barniz triste, nos haga
ver que no somos los únicos que lo pasa-
mos mal, que a la vuelta de la esquina, en
nuestra misma casa, una familia ha pasado
del solomillo a la sopa de ajo, como en los
viejos tiempos, y que quedarían muy agra-
decidos si algún anónimo pulsara el timbre
para dejarles junto a la alfombra que da la
bienvenida una compra semanal bien sur-
tida. Lo que comento no es producto de mi
imaginación literaria, sino ejemplo de una
lectora que me escribe para decirme que
se quedó viuda con ocho hijos antes de que
naciera el noveno. Además del dolor por
la pérdida de su marido, a aquella familia
numerosa se le unía el temor de una eco-
nomía tambaleante. Entonces sus amigos
se movilizaron: unos abrieron una cuenta
corriente para la viuda, otros se encargaron
de las necesidades de los más pequeños y
otros realizaron algunas compras. Cuando
llegaban esos pedidos del supermercado
como dádivas del buen Papa Noel, nuestra
amiga los dividía (un tarro de mermelada
aquí, otro tarro de mermelada allá) y envia-
ba a sus hijos con la mitad de las provisio-
nes a la puerta de una vecina que pasaba
también por dificultades.
Así como la bonanza puede resultar enga-
ñosa, los periodos de necesidad nos hacen
ver la autenticidad de nuestro carácter. No
podemos hundirnos ante una adversidad
económica porque somos mucho más que
una contingencia pasajera. La crisis, al
igual que ha venido, terminará por disipar-
se y otra vez podremos disfrutar de días de
uvas y miel. Para entonces sólo será impor-
tante recordar cómo aprovechamos estos
tiempos de estrechez. Tal vez nos sirvieron
para algo más que lamentarnos. Tal vez nos
hicieron sacar lo mejor de nosotros mis-
mos. Tal vez nos convertimos en una ayuda
para alguien cercano o para alguien desco-
nocido. Tal vez fuimos nosotros los benefi-
ciados por esa generosidad y, por tanto, los
que en un futuro deberemos devolverla.
La maravilla del ser humano es que somos
una sorpresa por descubrir.
Página 44 EMPRESA Nº193
e m p r e s ae d u c a c i ó n
la tarea urgente de la educación
benedicto XVi
”Todo auténtico educador sabe que para educar tiene que dar algo de sí mismo y que sólo así puede ayudar a sus alumnos a superar los egoísmos para poder, a su vez, ser capaces del auténtico amor”, señala Su Santidad.
En su mensaje aborda la problemática de la educación y nos alienta al compromiso con la formación de las futuras generaciones, en su capacidad de orientarse en la vida y de discernir el bien del mal, en su salud no sólo física sino también moral.
Extracto y subtitulado de la Carta que ha enviado el Papa Benedicto XVI a la Diócesis y a la Ciudad de Roma sobre la tarea urgen-te de la educación. (Roma, 21 de enero de 2008).
He querido dirigirme a vosotros con esta
carta para hablaros de un problema que
vosotros mismos experimentáis y en el que
están comprometidos los diferentes com-
ponentes de nuestra Iglesia: el problema de
la educación. Todos nos preocupamos pro-
fundamente por el bien de las personas que
amamos, en particular de nuestros niños,
adolescentes y jóvenes. Sabemos, de hecho,
que de ellos depende el futuro de nuestra
ciudad. Debemos, por tanto, preocuparnos
por la formación de las futuras generacio-
nes, por su capacidad de orientarse en la
vida y de discernir el bien del mal, por su
salud no sólo física sino también moral.
La emergencia educativa
Ahora bien, educar nunca ha sido fácil, y
hoy parece ser cada vez más difícil. Lo sa-
ben bien los padres de familia, los maestros,
los sacerdotes y todos los que tienen res-
ponsabilidades educativas directas. Se ha-
bla, por este motivo, de una gran “emergen-
cia educativa”, confirmada por los fracasos
que encuentran con demasiada frecuencia
nuestros esfuerzos por formar persona só-
lidas, capaces de colaborar con los demás,
y de dar un sentido a la propia vida. Enton-
ces se echa la culpa espontáneamente a
las nuevas generaciones, como si los niños
que hoy nacen fueran diferentes a los que
nacían en el pasado. Se habla, además de
una “fractura entre las generaciones”, que
ciertamente existe y tiene su peso, pero es
más bien el efecto y no la causa de la falta
de transmisión de certezas y de valores.
Por tanto, ¿tenemos que echar la culpa a los
adultos de hoy de que ya no son capaces de
educar? Ciertamente es fuerte la tentación
de renunciar, tanto entre los padres como
entre los maestros, y en general entre los
educadores, e incluso se da el riesgo de no
comprender ni siquiera cuál es su papel o
incluso la misión que se les ha confiado. En
realidad, no sólo están en causa las respon-
sabilidades personales de los adultos y de
los jóvenes, que ciertamente existen y no
deben esconderse, sino también un ambien-
te difundido, una mentalidad y una forma
de cultura que llevan a dudar del valor de
la persona humana, del significado mismo
de la verdad y del bien, en última instan-
cia, de la bondad de la vida. Se hace difícil,
entonces, transmitir de una generación a
otra algo válido y cierto, reglas de compor-
tamiento, objetivos creíbles sobre los que se
puede construir la propia vida.
Ante esta situación quisiera deciros algo
muy sencillo: ¡No tengáis miedo! Todas estas
dificultades, de hecho, no son insuperables.
Otoño 2009 Página 45
Son más bien, por así decir, la otra cara de
la moneda de ese don grande y precioso que
es nuestra libertad, con la responsabilidad
que justamente implica. A diferencia de lo
que sucede en el campo técnico o económi-
co, en donde los progresos de hoy pueden
sumarse a los del pasado, en el ámbito de
la formación y del crecimiento moral de las
personas no se da una posibilidad semejante
de acumulación, pues la libertad del hombre
siempre es nueva y, por tanto, cada persona
y cada generación tiene que tomar nueva y
personalmente sus decisiones. Incluso los
valores más grandes del pasado no pueden
ser simplemente heredados, tienen que ser
asumidos y renovados a través de una op-
ción personal, que con frecuencia cuesta.
Educar en valores
Ahora bien, cuando se tambalean los ci-
mientos y faltan las certezas esenciales, la
necesidad de esos valores se siente de mane-
ra urgente: en concreto, aumenta hoy la exi-
gencia de una educación que sea realmente
tal. La piden los padres, preocupados y con
frecuencia angustiados por el futuro de sus
hijos; la piden tantos maestros, que viven la
triste experiencia de la degradación de sus
escuelas; la pide la sociedad en su conjunto,
que ve cómo se ponen en duda las mismas
bases de la convivencia; la piden en su inti-
midad los mismos muchachos y jóvenes, que
no quieren quedar abandonados ante los
desafíos de la vida. Quien cree en Jesucristo
tiene, además, un ulterior y más intenso mo-
tivo para no tener miedo: sabe que Dios no
nos abandona, que su amor nos alcanza allí
donde estamos y como estamos, con nues-
tras miserias y debilidades, para ofrecernos
una nueva posibilidad de bien.
Queridos hermanos y hermanas: para hacer
más concretas mis reflexiones puede ser
útil encontrar algunos requisitos comunes
para una auténtica educación. Ante todo,
necesita esa cercanía y esa confianza que
nacen del amor: pienso en esa primera y
fundamental experiencia del amor que
hacen los niños, o
que al menos debe-
rían hacer, con sus
padres. Pero todo
auténtico educa-
dor sabe que para
educar tiene que
dar algo de sí mis-
mo y que sólo así
puede ayudar a sus
alumnos a superar
los egoísmos para
poder, a su vez, ser
capaces del autén-
tico amor.
En un niño pequeño
ya se da, además, un
gran deseo de saber
y comprender, que
se manifiesta en sus
continuas preguntas
y peticiones de ex-
plicaciones. Ahora bien, sería una educación
sumamente pobre la que se limitara a dar
nociones e informaciones, dejando a un lado
la gran pregunta sobre la verdad, sobre todo
sobre esa verdad que puede ser la guía de la
vida.
El sufrimiento de la verdad también forma
parte de nuestra vida. Por este motivo, al tra-
tar de proteger a los jóvenes de toda dificul-
tad y experiencia de dolor, corremos el riesgo
de criar, a pesar de nuestras buenas inten-
ciones, personas frágiles y poco generosas: la
capacidad de amar corresponde, de hecho, a
la capacidad de sufrir, y de sufrir juntos.
El equilibrio adecuado entre libertad y disciplina
De este modo, llegamos al punto que quizá
es el más delicado en la obra educativa: en-
contrar el equilibrio adecuado entre libertad
y disciplina. Sin reglas de comportamiento y
de vida, aplicadas día tras día en pequeñas
cosas, no se forma el carácter y no se prepara
para afrontar las pruebas que no faltarán en
e d u c a c i ó n
Benedicto XVI: “La educación no
puede prescindir del prestigio que hace
creíble el ejercicio de la autoridad. Ésta es
fruto de experiencia y competencia, pero se
logra sobre todo con la coherencia de la propia
vida y con la involucración personal, expresión del
amor auténtico.”
Página 46 EMPRESA Nº193
el futuro. La relación educativa es ante todo el
encuentro entre dos libertades y la educación
lograda es una formación al uso correcto de
la libertad. A medida en que va creciendo el
niño, se convierte en un adolescente y des-
pués en un joven; tenemos que aceptar por
tanto el riesgo de la libertad, permaneciendo
siempre atentos a ayudar a los jóvenes a co-
rregir ideas o decisiones equivocadas. Lo que
nunca tenemos que hacer es apoyarle en los
errores, fingir que no los vemos, o peor aún
compartirlos, como si fueran las nuevas fron-
teras del progreso humano.
La educación no
puede prescindir del
prestigio que hace
creíble el ejercicio de
la autoridad. Esta es
fruto de experiencia
y competencia, pero
se logra sobre todo
con la coherencia
de la propia vida y
con la involucración
personal, expresión
del amor auténtico.
El educador es, por
tanto, un testigo de la verdad y del bien: cier-
tamente él también es frágil, y puede tener
fallos, pero tratará de ponerse siempre nue-
vamente en sintonía con su misión.
De estas simples consideraciones se ve cómo
en la educación es decisivo el sentido de res-
ponsabilidad: responsabilidad del educador,
ciertamente, pero también, en la medida en
que va creciendo en edad, responsabilidad
del hijo, del alumno, del joven que entra en
el mundo del trabajo. Es responsable quien
sabe dar respuestas a sí mismo y a los de-
más. Quien cree busca, además y ante todo,
responder a Dios, que le ha amado antes.
La responsabilidad es, en primer lugar, per-
sonal; pero también hay una responsabilidad
que compartimos juntos, como ciudadanos
de una misma ciudad y de una misma na-
ción, como miembros de la familia humana
y, si somos creyentes, como hijos de un úni-
co Dios y miembros de la Iglesia. De hecho,
las ideas, los estilos de vida, las leyes, las
orientaciones globales de la sociedad en que
vivimos y la imagen que ofrece de sí a tra-
vés de los medios de comunicación, ejercen
una gran influencia en la formación de las
nuevas generaciones, para el bien y con fre-
cuencia también para el mal. Ahora bien, la
sociedad no es algo abstracto; al final somos
nosotros, todos juntos, con las orientaciones,
las reglas y los representantes que escoge-
mos, si bien los papeles y las responsabilida-
des son diferentes. Es necesaria, por tanto,
la contribución de cada uno de nosotros, de
cada persona, familia o grupo social, para
que la sociedad, comenzando por nuestra
ciudad de Roma se convierta en un ambiente
más favorable a la educación.
Por último quisiera proponeros un pensa-
miento que he desarrollado en la reciente
carta encíclica Spe salvi sobre la esperanza
cristiana: sólo una esperanza fiable puede
ser alma de la educación, como de toda la
vida. Hoy nuestra esperanza es acechada por
muchas partes y también nosotros corremos
el riesgo, como los antiguos paganos, hom-
bres sin esperanza y sin Dios en este mundo,
como escribía el apóstol Pablo a los cristia-
nos de Éfeso (Efesios 2, 12). De aquí nace
precisamente la dificultad quizá aún más
profunda para realizar una auténtica obra
educativa: en la raíz de la crisis de la educa-
ción se da, de hecho, una crisis de confianza
en la vida.
Por tanto, no puedo terminar esta carta sin
una calurosa invitación a poner en Dios
nuestra esperanza. Sólo Él es la esperanza
que resiste a todas las decepciones; sólo
su amor no puede ser destruido por la
muerte; sólo la justicia y la misericordia
pueden sanar las injusticias y recompensar
los sufrimientos padecidos. La esperanza
que se dirige a Dios no es nunca esperanza
sólo para mí, al mismo tiempo es siempre
esperanza para los demás: no nos aísla,
sino que nos hace solidarios en el bien, nos
estimula a educarnos recíprocamente en la
verdad y el amor.
El educador es un testigo de la verdad
y del bien: ciertamente él también es
frágil, y puede tener fallos, pero tratará
de ponerse siempre nuevamente en
sintonía con su misión.
e d u c a c i ó n
Página 48 EMPRESA Nº193
e m p r e s ap e r f i l e s
solzhenitsynUna vida de perseverancia
pablo lópez Herrera
Pronto hará un año -el próximo 3 de agosto- de la muerte del escritor, político y pensador ruso Alexandr Solzhenitsyn.
En un mundo convulsionado y lleno de incertidumbres, López Herrera rescata su figura, entendiendo que puede resultar aleccionador para la dirigencia empresaria hacer una breve reflexión sobre la vida de un hombre que, en un mundo mucho más convulsionado y lleno de incertidumbres que el nuestro, pudo llevar a cabo la misión que le fue encomendada.
Profesor del Centro de Educación
Empresaria de la Universidad de San
andrés.
“Así como la lluvia y la nieve descienden
del cielo y no vuelven a él sin haber em-
papado la tierra, sin haberla fecundado y
hecho germinar, para que dé la semilla al
sembrador y el pan al que come, así sucede
con la palabra que sale de mi boca: ella no
vuelve a mí estéril, sino que realiza todo lo
que yo quiero y cumple la misión que yo le
encomendé”. (Libro de Isaías 55,10-11).
Aún no ha transcurrido un año desde la
muerte de Solzhenitsyn. Uno de los gigan-
tes del siglo pasado en la eterna lucha por
un mundo de hombres libres. Uno de los
raros hombres que pudo hacer de buena fe
un giro intelectual de 360° y quedar apun-
tando otra vez hacia el norte. Un hombre
que mostró en la práctica la importancia, el
poder y el efecto de la lucha de ideas bien
llevada. Un maestro en el arte de superar
obstáculos aparentemente infranqueables.
Una especie de guía de alta montaña, de
cadenas de cimas aún inexploradas, hasta
que él mismo las recorrió palmo a palmo
-voluntaria e involuntariamente- para mos-
trarnos un camino posible hacia nuevos y
diferentes horizontes, hacia tierras ignotas,
a una humanidad cansada de repetir expe-
riencias y de vagar sin éxito por caminos
de un supuesto crecimiento indefinido y de
interminables desarrollos científicos, eco-
nómicos y tecnológicos, harta de explorar la
glorificación de la materia y el cuerpo, he-
donista, dedicada masivamente a consumir,
de modo individual después, lo instituido
como consumo obligatorio, como lo hace
con los deportes de masas, luego de haber
implantado la masificación del deporte, y
como se distrae con el turismo de masas,
luego de haber instalado la masificación del
turismo en el mundo.
Protagonista de su tiempo
¿A quién no le hubiera gustado disponer
de una “cámara oculta” para poder acceder
desde adentro a los cambios producidos por
la revolución rusa? ¿A quién no le hubiera
gustado pasar horas y horas escuchando los
relatos sobre el reemplazo de una cultura y
de un sistema político como el zarista a uno
radicalmente diferente como el soviético?
Las obras de Alexandr Solzhenitsyn consti-
tuyen esa “cámara oculta” que nos abre una
ventana sobre ese nuevo mundo inédito de
la revolución radical que se desarrolló en
Europa oriental a lo largo de casi todo un
siglo, mientras en Occidente, en un marco
de mayor libertad individual y libre pen-
samiento, con la principal excepción de la
Alemania nazi, se libraba la Primera Guerra
Mundial -con su secuela de posguerra-, la
Otoño 2009 Página 49
crisis del 30, la Guerra Civil Española, la
Segunda Guerra Mundial (en asociación ya
con la URSS estalinista), el milagro de la re-
construcción, la Segunda Posguerra, el ciclo
de mayor desarrollo económico de la histo-
ria, la formación del mercado común euro-
peo, la crisis del petróleo, la Guerra Fría, etc.
En ese mundo diferente se llevó a cabo una
guerra de clases con el confesado propósito
de hacer desaparecer del mapa a una de
ellas, quedando la “vanguardia” de la que
sobrevivió a cargo de la más feroz dictadu-
ra, en la que sus habitantes durante largas
décadas no podían circular, emigrar o plan-
tear un sistema alternativo.
Solzhenitsyn nos narra en sus escritos los
detalles de esas transformaciones y nos
transmite en primera persona sus experien-
cias, con la decisión de escribir un detallado
testimonio de la época. Pero además de es-
cribir, sucede que fue uno de los principales
líderes mundiales en la lucha contra esa
revolución marxista, llevada a cabo en Ru-
sia y exportada luego al mundo, y todavía
no vencida totalmente aún en los albores
del siglo XXI. Porque Solzhenitsyn se decide,
además de escribir, a enfrentar al sistema
con toda su mente, con todo su corazón y
con toda la fuerza de una inteligencia privi-
legiada y un coraje sin par.
Fue un gran escritor, un gran hombre políti-
co y el constructor de una visión del mundo
no tan conocida todavía, construida prime-
ro a partir de una formación cristiana, luego
de convicciones ortodoxamente marxistas
y finalmente, con su propio pensamiento,
“otra vez en la casa del Padre”, en una expe-
riencia humana única y ejemplar.
Para dimensionar al escritor, habría que
pensar en una combinación de Balzac, Tols-
toi, Shakespeare y Aristóteles, con muchos
de los atributos de cada uno de ellos1. Para
el político, baste decir que con Juan Pablo
II, Walesa y Reagan constituyó el núcleo del
frente que erosionó al marxismo soviético
que, sumado al deterioro del propio sistema
a partir de sus propios fracasos y su contra-
dicción con la naturaleza humana, contri-
buyó a la caída de la Cortina de Hierro.
Pero a todo eso, Solzhenitsyn agregó un
análisis general del mundo y del hombre
del siglo XX, a partir de una óptica rusa que
se encuentra entre las páginas que consti-
tuyen su legado, que puede ser apreciado
desde lejos –como es posible apreciar la ca-
tedral de Chartres desde el campo- y desde
cerca, por la distancia que permite la lectu-
ra detallada de sus escritos.
Un traductor suyo define a sus libros como
catedrales. Yo prefiero contemplar toda
su obra como una sola catedral medieval,
como una sola construcción literaria co-
losal, que convoca a la peregrinación. Allí,
una vez en su interior, cada peregrino podrá
encontrar su propio camino a través de un
completo y detallado análisis de la realidad
que le irá planteando el escritor, en sus sen-
tidos histórico, humano, social y espiritual,
a condición de tener un espíritu abierto y
el “ojo del corazón” (oculus cordis) disponible
para bucear en las profundidades del cono-
cimiento.
Educado en el amor por su patria, la convulsionada
época que le tocó vivir y los acontecimientos por los que tuvo que
atravesar (a pesar suyo) lo precipitaron a un
protagonismo histórico que fue forjando su
vocación de pensador, de escritor y de intelectual-
político; un verdadero think tank ambulante.
p e r f i l e s
1. Fayard y la revista Commentaire “abren el baile” co-editando un ensayo fechado en 2001 del “aroniano” americano Da-niel J.Mahoney Alexandre Solhenitsyn. Para terminar con la ideología. El autor no coloca al gran escritor ruso en la línea literaria de los Tolstoï, Dostoïevski y Tchekhov, a la cual se lo ha ligado siempre, sino a la tradición de la filosofía política clásica, a conti-nuación de Aristóteles, Machiavelo, Montesquieu, Locke, Burke, Tocqueville y los pensadores liberales que se reclamaron de esos autores. Ve en el último representante de los gran-des pensadores sincréticos, que habría tenido éxito en hacer la síntesis entre las dos tradiciones”. Le Monde, 24 de octubre de 2008.
Página 50 EMPRESA Nº193
La riqueza de su doble testimonio de vida y de escritor
Uno de los escollos que presenta este autor
es que, definitivamente, no es para lectores
apurados o de best sellers. La mayoría de los
juicios que han circulado sobre su obra no
están sustentados en su lectura, indispen-
sable para poder acercarse al autor, lo que
ha contribuido a formar creencias no fun-
dadas, particularmente sobre sus opinio-
nes políticas. Y muchos de los periodistas
y comentaristas que sobre él han escrito,
es evidente que han creído conocerlo sin
haberlo leído con la necesaria profundidad
y detenimiento, transmitiendo imágenes
falsas o parciales por simple desconoci-
miento.2
Los innumerables
juicios sin funda-
mento sobre su obra
y su persona obede-
cieron en algunos
a una clara inten-
cionalidad política
e ideológica y en
otros, a una superfi-
cialidad propia de la
época o a un escaso
trabajo de lectura y
de análisis, dada la
complejidad de los
temas que trata, de
lo monumental y
complejo de su obra
que deriva tanto de
la diversidad de temas como de las formas
literarias que utiliza.
Con vocación e instrumentos intelectuales
de “alta montaña”, para seguirlo hay que
ir ascendiendo tras su huella, sin adelan-
tarse. Para abarcar su obra, hay que estar
dispuesto a escalar la montaña hasta don-
de uno pueda llegar, con la confianza de
ser llevado por un guía similar a los serpas,
que pasan los ocho mil metros con una
carga que a todo ser normal le resultaría
imposible llevar en la simple llanura, para
ayudar además, de paso, al explorador me-
nos experto.
Con esa disposición, es de una inestimable
utilidad la orientación de Solzhenitsyn para
pensar tanto nuestra época como la que se
nos acerca a pasos acelerados. Con su doble
testimonio de vida y de escritor nos enseña,
quizás sin haberlo creído él mismo, que es
posible todavía aprender algo de la expe-
riencia ajena.
Orientado a la acción desde muy joven, se
forma para una brillante carrera intelec-
tual. Orgulloso de su fuerza, de su capaci-
dad y de los logros que va alcanzando, cre-
ce al mismo tiempo en la pobreza material
y sometido a privaciones económicas, ab-
solutamente concentrado en sus objetivos,
capaz de abarcar desde lo pequeño hasta
lo universal, seguro de las certezas que va
adquiriendo y al mismo tiempo abierto a
incorporar otras nuevas en la medida que
lo convenzan.
La herencia intelectual de Solzhenitsyn
es de una magnitud aún no sopesada por
la intelectualidad occidental. Los millo-
nes de libros vendidos son como semillas
al viento que esperan aún caer en tierra
fértil para germinar y producir frutos en
abundancia.
Educado en el amor por su patria, la con-
vulsionada época que le tocó vivir y los
acontecimientos por los que tuvo que atra-
vesar (a pesar suyo) lo precipitaron a un
protagonismo histórico que fue forjando
su vocación de pensador, de escritor y de
intelectual-político; un verdadero think tank
ambulante.
La profundidad de los dramas de su país,
la revolución, la guerra, la pérdida de la
libertad, la convivencia forzosa con lo me-
jor y lo peor del ser humano, su pesimis-
mo realista respecto del hombre del siglo
XX y finalmente el cáncer, son hechos que
le demostraron la imposibilidad de encon-
trar soluciones de fondo que no incluyan
La herencia intelectual de Solzhenitsyn
es de una magnitud aún no sopesada
por la intelectualidad occidental. Los
millones de libros vendidos son como
semillas al viento que esperan aún caer
en tierra fértil para germinar y producir
frutos en abundancia.
p e r f i l e s
Otoño 2009 Página 51
la trascendencia de la persona, la con-
ciencia de la providencia de Dios respecto
de cada ser creado, y el “acompañamien-
to” personal del Creador a cada hombre
durante su vida.
Todo este camino se resume en seis estrofas
de una poesía suya escrita en el momento
de su conversión:
¿Cuándo esparcí la buena simiente al viento
como si fuera paja
y rechacé aquellos templos
en que fui acunado por Tus jubilosos himnos?
Mi deslumbrante sabiduría cosechada en los
libros
resultó más de lo que este arrogante cerebro po-
día soportar.
El mundo se extendía ante mí con sus secretos
y el destino era simple cera en mis manos.
Cada nueva oleada de sangre batiendo en mi
interior
me tentaba con su deslumbrante clamor
mientras la fe de mi corazón se derrumbaba en
silencio
como un edificio abandonado, destinado a la
ruina.
Pero eligiendo mi camino entre la vida y la ex-
tinción
ahora cayendo, ahora levantándome,
contemplo con nuevos ojos la vida que una vez
seguí
y contemplándola, me estremezco de agradeci-
miento.
No fue mi intelecto, ni mi deseo,
lo que determinó cada vuelta del camino
Sino la firme y constante luz de un designio Su-
perior
que solo con el tiempo pude captar.
Y ahora, mientras bebo con nueva moderación
de las vivificadoras aguas, veo
que mi fe ha sido restaurada, ¡Oh Señor de la
Creación!
Renuncié a ti, pero tú permaneciste a mi lado.
El legado del escritor
En aquel tiempo dijo Jesús a la multitud:
“¿Acaso se enciende una vela para meterla
debajo de una olla o debajo de la cama?
¿No es para ponerla en el candelero? Por-
que si algo está escondido, es para que se
descubra; y si algo se ha ocultado es para
que salga a la luz. El que tenga oídos para
oír, que oiga”. Siguió hablándoles y les dijo:
“Pongan atención a lo que están oyendo: La
misma medida que utilicen para tratar a los
demás, ésa misma se usará para tratarlos
a ustedes, y con creces. Al que tiene, se le
dará; pero al que tiene poco, aun eso poco
se le quitará”. San Marcos 4, 21-25
Solzhenitsyn pertenecía a la clase de los
hombres valientes y libres, y tuvo la paz
de los seres probados. El mismo describió
el camino para encontrar esa paz. “Pero
en sus corazones había paz. Estaban ple-
nos de valentía; la de quienes lo han per-
dido todo; el valor que no es fácil adquirir,
pero que perdura siempre.” “Alguien al
que usted lo priva de todo, ya no está más
bajo su poder. Está de nuevo enteramente
libre”. (El Primer círculo).
Estaba convencido de “que la línea que se-
para el bien del mal no pasa entre los esta-
2. Una vez le preguntaron en un reportaje a su mujer Natalya si podía decir unas pocas palabras sobre La rue-da roja, la novela cumbre en la vida de Aleksandr Solzhenitsyn, a lo que respondió: “No, no puedo. Si pudiera decir unas pocas palabras acerca de una novela que tomó veinte años en ser escrita, quiere decir que no debería haber sido escrita para nada”.
López Herrera: “Solzhenitsyn fue un gran escritor, un gran hombre político y el constructor
de una visión del mundo no tan conocida
todavía, construida primero a partir de una
formación cristiana, luego de convicciones
ortodoxamente marxistas y finalmente, con su
propio pensamiento, “otra vez en la casa del Padre”,
en una experiencia humana única y
ejemplar.”
p e r f i l e s
Página 52 EMPRESA Nº193
dos ni entre las clases, ni siquiera entre los
partidos políticos, sino a través de todos los
corazones de los hombres”. Creía en el indi-
viduo antes que en cualquier grupo, partido
o estado.
Creía que la lucha contra la mentira forma
parte de las cosas a las que está obligado
todo hombre: “El simple acto de coraje de
un hombre común consiste en rechazar la
mentira. (…) Los escritores y los artistas
pueden hacer más. Pueden vencer a la men-
tira. En el combate contra la mentira el arte
ha ganado y ganará siempre, abiertamente,
irrefutablemente, en el mundo entero”. (Dis-
curso de Estocolmo, 1974).
Se quejaba de que la sociedad occidental
había “perdido su coraje civil, tomada en su
conjunto y separadamente; en cada país, en
cada gobierno, en cada partido político y por
supuesto en las Naciones Unidas. Este ocaso
del coraje se nota particularmente entre los
grupos gobernantes y en la elite
intelectual, causando la impre-
sión de una pérdida del coraje
por parte de toda la sociedad”.
Luego de su muerte, André
Gluksmann escribirá, en El hom-
bre que cambió mi vida, que Sol-
zhenitsyn “era un hombre bue-
no y fiel; la amistad con que me
honraba no se debilitó ni aun
cuando eran públicos nuestros
desacuerdos sobre la guerra en
Bosnia y en Chechenia. Cuan-
do el nombre mismo de Putin
haya sido olvidado por todos,
se leerá todavía El Archipiélago
de Gulag con la fiebre intensa
que me provocó a mí hace ya
un tercio de siglo”. Subrayando
su apertura de espíritu, afirmó
que “contribuyó a liberar a la
disidencia intelectual, en el
Este, de sus últimas reticencias
en cuanto a la alianza necesa-
ria, pero jamás osada, entre los
espíritus liberales o ateos y las
iglesias u organizaciones confesionales”.
Nikita Struve, editor, traductor y amigo de
Solzhenitsyn, dirá que “lo consideraba como
uno de los grandes escritores de su época.
Quizás el más grande, porque combina el des-
tino histórico, la elevación espiritual y el arte”.
Lech Walesa afirmó que “Solzhenitsyn
pertenecía a ese grupo de personalidades
irreemplazables y necesarias para crear un
mundo mejor”.
Jean d’Ormesson, de la Academia francesa
agregaría: “Como Hugo, domina su tiempo
desde su estatura de gigante. Hugo profeti-
zaba el futuro. Solzhenitsyn, más cercano
sin duda de Dante y de un Infierno que el
mismo habría recorrido en la realidad, reve-
la un pasado y un presente sepultado bajo
la mentira. … Solzhenitsyn no es un hom-
bre de letras. Es la conciencia de un mundo
que se pierde”.
p e r f i l e s
La herencia intelectual de Solzhenitsyn es de
una magnitud aún no sopesada por la
intelectualidad occidental. Los millones de libros
vendidos son como semillas al viento que esperan aún caer en
tierra fértil para germinar y producir frutos en
abundancia.
CENTRO DE EDUCACIÓN EMPRESARIAMIEMBRO DE UNICON Y DE ALIANZA SUMAQ
DIRECTOR: GABRIEL ARAMOUNI
Tel.: (54-11) 4725-7011Email: [email protected] www.udesa.edu.ar/cee
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CONOCIMIENTO PARA LA ACCIÓN.SOLUCIONES PARA LA GESTIÓN.
Página 54 EMPRESA Nº193
e m p r e s as o c i e d a d
el origen católico de la democracia moderna
Joris steverlynck gonnet
A través de una corroboración, casi sin proponérselo, Steverlynck advirtió que la primera Constitución escrita del mundo, en la cual se establecía como principio que el poder descansaba en el pueblo, era muy anterior a la postura protestante de los libros de John Locke; se trataba de las famosas Fundamental Orders de Connecticut, del año 1638.
Entusiasmado por esta data, el autor realiza y comparte un recorrido bibliográfico que se adentra en la historia de las colonias norteamericanas, su consolidación democrática y su relación con la Europa Monárquica de fines de los siglos XVII y XVIII.
¿Por qué todas estas colonias tenían sistemas de gobierno democráticos, que no existían en ninguna parte del mundo ni, por supuesto, en la Madre Patria?, plantea como un tema a resolver.
La particularidad fundamental, señala, es que la única escuela que se enseñaba en toda Europa, y por supuesto también en Inglaterra, era la Escolástica, de donde salieron todos estos conceptos políticos; los líderes coloniales estaban, pues, embebidos en principios que no podían tener aplicación práctica en Inglaterra, aunque sí en las Colonias.
Licenciado en Economía y
Contador Público nacional (UBa).
doctor en Ciencias Económicas
(UBa). director y Presidente de
importantes empresas
nacionales e internacionales.
Ha ocupado cargos directivos en asociaciones,
institutos de Estudios y Cámaras
de Comercio. Socio Fundador
del Estudio “Steverlynck,
navarro y asociados”,
Comerciales y tributarios.
Fundador y Socio de aCdE. autor de numerosos libros y
publicaciones.
Hace muchos años, cuando discutíamos
en tiempos de la penetración ideológica
en la Iglesia, uno de los temas era de qué
manera considerar la Libertad. Mientras
nosotros pensábamos que la libertad es el
mayor don de Dios y que sus abusos no se
resolvían con su descalificación global sino
con el control del uso que se le daba, otros
-confundiendo el valor con el uso- atacaban
aquél y negaban su vital importancia.
En una charla que ofrecí por 1980, sin sa-
ber por qué, se me ocurrió decir que en
realidad la democracia -que es hija de la
libertad- no tenía origen en Francia ni en
Inglaterra, sino en los Estados Unidos. A
esta idea me llevó el hecho de que, leyendo
la historia americana, había advertido que
la primera Constitución escrita del mundo
determinando que el poder descansaba en
el pueblo -establecido como principio apli-
cado en la realidad de allí en adelante- era
muy anterior a John Locke; se trataba de
las famosas Fundamental Orders de Con-
necticut, del año 1638. Locke escribió sus
varios tratados con posterioridad a la mal
llamada Glorious Revolution de 1688, cuan-
do se expulsó al rey católico James II para
reemplazarlo por dinastías anglicanas y
protestantes.
En esos tiempos, un grupo de amigos había-
mos creado el Instituto de Estudios Econó-
micos y Ética Social (I.E.E.E.S), que contaba
con gente de la talla de Alberto Rodríguez
Varela, Luisa Zorraquín, Bobby Helguera,
Gabriel Zanotti y otros más, y teníamos la
costumbre de imprimir las conferencias en
modestos cuadernos. Unos meses más tarde,
me enteré por Internet que un conocido ban-
quero católico de España, muy prestigioso y
profesor emérito de la Universidad de Nava-
rra, Rafael Termes Carreró, en el prefacio a la
traducción del estupendo libro de Alejandro
Chafuen sobre la escolástica en las colonias
hispanoamericanas, había retomado mi
Otoño 2009 Página 55
comentario o mi argumento de que, en rea-
lidad, los modernos principios democráticos
tenían origen católico y no -como se cree en
general- protestante. ¿Cómo consiguió ese
cuadernito, cuyo tiraje era muy pequeño?
Nunca lo supe, pero es un milagro.
Unos meses más tarde, vino a mi estudio
una señorita muy hispana y encantadora,
que me dijo que le habían dado como tema
de tesis mi teoría sobre el origen católico
de la democracia moderna. Me pidió que le
facilitara mi material de investigación para
poder fundamentar su trabajo de gradua-
ción. Le contesté que no tenía nada, que no
había estudiado la cuestión y que el comen-
tario hecho en mi conferencia había sido
espontáneo, como resultado de haber en
ese momento recordado las fechas en que
habían aparecido las Fundamental Orders
de Connecticut y los libros de Locke. En rea-
lidad, mi conferencia se encuadraba en la
batalla con el tercermundismo católico -uno
de los temas era la libertad observada desde
un ángulo plenamente ideológico y no como
valor esencial del Cristianismo- y por ello se
me había ocurrido en ese momento plantear
esa hipótesis, que se podía deducir de la
comparación de estas dos fechas.
Unos años después recibí por correo, un
pequeño trabajo de Termes Carreró impreso
por la Universidad de Navarra, en el cual
citaba mi conferencia y, abundando en ella,
aportaba argumentos propios que revalida-
ban la tesis. Este hecho me hizo pensar que
el tema era más importante de lo que había
pensado y por lo tanto, debía estudiarlo
a fondo. En una visita a una de mis hijas
y su familia en Connecticut -su marido
había creado en Nueva York una sucursal
de nuestro Banco Francés- aproveché para
visitar la Biblioteca del Estado en la capital,
Hartford, donde revisé los archivos más
antiguos, sin encontrar nada relevante. Fui
luego a la enorme biblioteca de Nueva York,
en la Quinta Avenida, donde pasé toda una
tarde; encontré un libro que tenía más de
cien años sobre la historia de Connecticut
y su fundación, pero tampoco pude profun-
dizar el tema por-
que no había ma-
terial relacionado
directamente a la
cuestión. En Bos-
ton, donde un hijo
mío estaba cur-
sando un M.B.A.
en Business Admi-
nistration, en Har-
vard, aproveché
para zambullirme
en la biblioteca de
esa Universidad:
nada.
No me quedó
nada más que
hacer, sino tener
paciencia: recopi-
lar bibliografía y
dedicarme sistemáticamente a su análisis.
Sin Amazon y las demás librerías de Inter-
net, nada habría podido obtener; pasé ho-
ras, meses y años comprando libros y estu-
diando su contenido para poder encontrar
fundamentos.
El resultado es un libro que edité, primero
en forma mucho más sucinta en la Univer-
sidad Católica Argentina (donde fui profesor
de Economía durante treinta años en la
carrera de Administración de Empresas),
con el título La Universidad de Salamanca y la
Constitución de los Estados Unidos. Me pareció
que la tesis, cuyo contenido esencial era el
origen salmantino de estas ideas sobre la
Democracia (Suárez y su generación), ten-
dría mucha importancia tanto para España
como para la Universidad de Salamanca,
puesto que la gloria de haber introducido
estos principios en el mundo moderno era
de ambas; pero a pesar de haberme puesto
en contacto con los servicios de la Emba-
jada de España, el Agregado Cultural y los
servicios de la Universidad no mostraron
interés alguno. Supongo que para un hispa-
no hodierno no lucía mucho que fuera un
argentino quien plantease un tema tan caro
para España.
s o c i e d a d
Steverlynck: “Los estadounidenses han
tendido a creer que la división de poderes, que su Constitución tan bien
estableció, venía de la tradición inglesa. Sin
embargo, aún hoy no existe en Gran Bretaña.”
Página 56 EMPRESA Nº193
Finalmente, me di cuenta de que a través
de España esta tesis no tenía futuro y pen-
sé que los interesados principales eran los
americanos, porque de hecho sucedía que
los hombres de las Colonias americanas
eran quienes habían transmitido a los ingle-
ses estos valores, y no al revés.
En una de sus vi-
sitas a nuestro
país, hablé con el
conocido escritor
católico america-
no, Michael Novak,
y le conté lo que
había pergeñado;
me dijo que nada
les gustaría más a
sus compatriotas
que ser maestros
de quienes siempre
han pretendido ser
los padres de la de-
mocracia moderna,
es decir los ingleses.
En realidad, me aclaró, mi tesis ponía “patas
para arriba” la historia de la Democracia
moderna y afirmó que un libro que demos-
trara esta realidad tendría mucho público
interesado en los Estados Unidos.
resumen de la tesis del Libro
Esquemáticamente, el problema clave que
se planteaba no era el origen de las ideas
de libertad que se plasmaron en la Demo-
cracia moderna, porque en los siglos XVI
y XVII la única escuela filosófica era la Es-
colástica, y a partir de su fundador Santo
Tomás de Aquino -que ya había planteado
el principio de que Dios había puesto el
ejercicio del poder político en el pueblo- se
desarrolló una escuela que dio hombres
extraordinarios en esta materia. Particu-
larmente en el siglo XVII, Salamanca tuvo
una extraordinaria importancia en grandes
pensadores como Francisco Suárez, Fran-
cisco de Vitoria, Melchor Cano, Domingo de
Soto y otros.
Mi primera tarea fue demostrar que no
había ninguna otra fuente que esta, en la
que pudieran haber abrevado los que escri-
bieron las Fundamental Orders de Connec-
ticut. La fecha (1638) es indiscutible, como
lo es la de los libros de Locke (después de
1689), de manera que el origen británico
quedaba automáticamente eliminado. Sólo
restaba la demostración de que los colonos
habían recibido estos conceptos de la Es-
cuela Escolástica. Pero, ¿cómo habían podi-
do conceptos plenamente católicos haber
influido en colonos que, en aquellas épocas
de guerras de religión, odiaban profunda-
mente el Catolicismo? Además, en esa épo-
ca predominaba en los países protestantes,
y por supuesto en la Inglaterra anglicana,
la doctrina de la Monarquía de Derecho
Divino, que también se asentaba en Francia
-donde de hecho nació- pero era rechazada
terminantemente tanto por la Escolástica
como por los pueblos de España, herederos
de los conceptos políticos que en el siglo
VII habían impuesto los Concilios al Reino
Visigodo -plasmados en el famoso Fuero
Juzgo, en el sistema de fueros, y en la pode-
rosa influencia de las Cortes en materia de
finanzas públicas-.
La figura de thomas Hooker
La figura esencial en el tema fue un pastor
calvinista, Thomas Hooker, quien en un ser-
món dado a los colonos, antes de que estos
redactaran las Fundamental Orders, esta-
bleció sintéticamente la base esencial de la
democracia: el poder descansa en el pueblo,
porque así lo ha dispuesto Dios. En este
sermón, según la unanimidad de todas las
fuentes históricas de la época, se basaron
los autores de la Constitución de Connecti-
cut. Había entonces que buscar cómo este
pastor calvinista -perteneciente a la rama
más fanática, los puritanos- había hallado
inspiración para un sermón tan liberal.
Hooker había sido perseguido por los angli-
canos y debió buscar refugio en Holanda,
donde publicó varios libros; luego pasó de
incógnito por Inglaterra y con un puñado de
s o c i e d a d
Carlos II intenta frenar el desarrollo
político de las colonias americanas, pero
estas ya habían asentado su poder y su
sistema político; ninguna de ellas iba a
volver a los abusos del poder absoluto
del que habían huido.
Otoño 2009 Página 57
discípulos consiguió un barco que lo llevó a
Massachussets, desde donde se mudó luego
con sus discípulos a Connecticut.
La primera nota importante es que -aunque
puritano- Hooker tenía ideas más avan-
zadas y liberales que los calvinistas que
gobernaban Massachussets, y esto lo llevó
a trasladarse más lejos, a Connecticut; no
tenía vocación de disputas con los otros
colonos. ¿De dónde surgió en él esta mayor
valoración de la libertad, que originó el in-
tercambio de correspondencia con el Gober-
nador de Massachussets, Winthrop?
Conseguí un libro con todos los escritos de
Hooker, la mayoría de ellos creados en Ho-
landa; nuestro autor nunca expresó opinio-
nes políticas, y menos aún su apego por la
libertad política. Sólo había un par de ser-
mones, en particular el que pronunció antes
de la promulgación de las Fundamental
Orders. Era muy poco, y tampoco permitía
colegir por qué Hooker dirigió la atención de
los colonos hacia conceptos tan modernos.
Profundizando el análisis de su estadía en
Holanda, encontré las razones por las que
un puritano se opuso a los calvinistas en
materia de libertad política, lo que a simple
vista parecía un contrasentido.
Cuando Hooker se refugió en Holanda, allí
se planteaba una profunda división entre
dos tendencias calvinistas: El arminianismo,
que rechazaba la predestinación -el llama-
do Decretum Horribile de Calvino, nacemos
con nuestro destino eterno predestinado y
nada puede cambiarlo porque sólo la Fe sal-
va y las obras no sirven para nada -y el cal-
vinismo puro. Hooker se inclinó en Holanda
hacia los que seguían a Arminio, lo que lo
llevó a sostener una posición más liberal
que la oficial del Calvinismo; es que el Cal-
vinismo estaba dividido en Presbiterianos y
Congregacionalistas. Los primeros sostenían
que la Iglesia debía estar dominada por los
presbíteros y los segundos, por los miem-
bros de la congregación de fieles; la mayoría
de los calvinistas seguía la primera tesis,
pero los puritanos se regían por la segunda.
Por supuesto, si el poder descansaba en los
fieles, quienes decidían en asamblea todos
los problemas, la tendencia democrática era
mucho más marcada que en el otro caso en
que los presbíteros ejercían el poder y los
fieles debían sólo obedecer.
En las colonias, los Presbiterianos predomi-
naban en la más importante, la Bay Colony
(cuya principal población inicial fue Cam-
bridge, al otro lado del río, donde después
se fundó Boston, llamada luego Massachus-
sets). Los debates y desacuerdos se resol-
vían en América con sencillez: tanto Hooker
y sus seguidores, como más tarde el famoso
Roger Williams, que eran Congregacionistas,
simplemente se mudaban un par de cientos
de millas a una nueva Colonia, que funda-
ban en medio de los bosques nativos, como
lo hizo Hooker en Connecticut y Williams
en Rhode Island. Lo mismo sucedió con las
demás colonias.
Todas las colonias tenían un esquema po-
lítico parecido. La división de poderes, que
era una realidad totalmente inexistente en
Inglaterra; el Gobernador era elegido por la
Legislatura y, para asegurar que el sistema
no evolucionaría hacia la tradición inglesa
de la Monarquía de Derecho Divino, había
s o c i e d a d
La figura esencial fue un pastor calvinista,
Thomas Hooker, quien en un sermón dado a los colonos, antes de que estos redactaran
las Fundamental Orders, estableció sintéticamente
la base esencial de la democracia: el poder
descansa en el pueblo, porque así lo ha dispuesto
Dios.
Página 58 EMPRESA Nº193
elecciones anuales. Los jueces eran ele-
gidos por la Legislatura y en general eran
inamovibles. De hecho, el sistema funcionó
con todas las características modernas.
La diferencia esencial consistía en que en
algunas Colonias de Nueva Inglaterra todo
colono tenía derecho a voto (Rhode Island y
Connecticut), mientras que en Massachus-
sets el voto lo ejercían los accionistas de la
sociedad poseedora de la Carta Fundacional
real; en otros casos, la limitación se daba
por el patrimonio: para votar había que
poseer una fortuna establecida por la Legis-
latura, sistema que a mediados del siglo XIX
todavía regía en Inglaterra y en general en
Europa.
¿Por qué todas es-
tas colonias tenían
sistemas de gobier-
no democráticos,
que no existían
en ninguna parte
del mundo ni, por
supuesto, en la
Madre Patria? Esta
pregunta debía ser
resuelta. Analicé de
dónde provenían
los líderes colo-
niales y descubrí
que prácticamente
todos ellos habían
seguido estudios en
dos universidades:
Cambridge, en pri-
mer lugar, y Oxford
en segundo. La particularidad fundamental
es que la única escuela que se enseñaba
en toda Europa, y por supuesto también
en Inglaterra, era la Escolástica, de donde
salieron todos estos conceptos políticos; los
líderes coloniales estaban, pues, embebidos
en principios que no podían tener aplica-
ción práctica en Inglaterra, aunque sí en las
Colonias.
Pero -hecho clave que cambió la histo-
ria- mientras los colonos aplicaban en la
práctica los conocimientos recibidos de su
formación escolástica (no querían volver a
la tiranía del Derecho Divino de los reyes,
pues muchos de ellos habían ido a América
para escapar de la persecución de la Iglesia
Anglicana), en la Madre Patria se había ini-
ciado una disputa política que concluyó con
la Guerra Civil, la ejecución del rey Carlos I
(1649), la desaparición de la monarquía y la
tiranía republicana de Cromwell. Cuando él
muere, diez años más tarde, Carlos II inten-
ta frenar el desarrollo político de las colo-
nias americanas, pero ya estas habían asen-
tado su poder y su sistema político; ninguna
de ellas iba a volver a los abusos del poder
absoluto del que habían huido.
La fecha crucial que aseguró la libertad
moderna en el modelo americano fue 1688,
cuando el rey católico Jacobo II fue expulsa-
do del trono. Lo sustituyó su hija protestante
Mary, cuyo esposo era el calvinista Stadhouder
de Holanda, Guillermo III; la conocida dupla
de William and Mary. El cambio de monarca
fue dispuesto por el Parlamento, iniciando
el fin del predominio del poder real porque
los nuevos monarcas debían su corona a
aquél. Sin embargo, los reyes podrían haber
intentado (como sucediera con sus predece-
sores) recuperar los plenos poderes absolu-
tos que la Constitución del Reino les otorga-
ba. Pero la suerte siguió jugando a favor de
la libertad política.
En efecto, Guillermo III era extranjero y su
poder constitucional absoluto estaba limita-
do por un Parlamento al cual debía la coro-
na; al morir (1702) sube al trono la segunda
hija, también protestante, de Jacobo II, Ana,
quien muere sin sucesor (1714). La Ley de
Sucesión, dictada luego de la Revolución de
1688, prohibía que el trono fuera ocupado
por un católico, por lo cual -dejando de lado
el derecho de los verdaderos sucesores di-
násticos Estuardo- el Parlamento proclamó
al Príncipe Elector de Hannover (Alemania),
marido de Sofía Estuardo, descendiente de
una hermana de Enrique VIII. Tanto el pri-
mer rey de la nueva dinastía Hannover, Jorge I
como su hijo Jorge II no hablaban inglés, no
les interesaba el Reino, se odiaban, e incluso
s o c i e d a d
Mientras los colonos aplicaban en la
práctica los conocimientos recibidos de
su formación escolástica, en la Madre
Patria se había iniciado una disputa
política que concluyó con la Guerra
Civil, la ejecución del rey Carlos I, la
desaparición de la monarquía y la tiranía
republicana de Cromwell..
Otoño 2009 Página 59
el hijo intentó asesinar al padre (quien a su
vez, tenía un harem de mujeres deformes).
En pocas palabras, durante treinta años el
poder quedó de hecho en manos del Primer
Ministro de la Cámara de los Comunes.
Este estado de cosas permitió que recién
después de 1714 comenzara a crecer la au-
toridad del Parlamento. Cuando Jorge III in-
tentó recoger las riendas, era tarde. En todo
este proceso, las Colonias simplemente se
gobernaron a sí mismas, y tan pronto como
el nuevo Rey actuó para recuperar la auto-
ridad abandonada, se inició el proceso de la
independencia de los Estados Unidos.
Curiosamente, los estadounidenses han
tendido a creer que la división de poderes,
que su Constitución tan bien estableció,
venía de la tradición inglesa. Sin embargo,
aún hoy no existe en Gran Bretaña; los po-
deres ejecutivo y legislativo son ejercidos
por el Primer Ministro del Reino, y el judi-
cial lo es indirectamente porque la Cámara
de los Lores está sujeta a modificaciones
que vota la Cámara de los Comunes. De
hecho se ha dicho que, durante la Segunda
Guerra Mundial, el Primer Ministro inglés,
Churchill, poseía más poder político que el
mismo Canciller nazi Adolf Hitler. La Cons-
titución inglesa es extremadamente anti-
democrática, pero la democracia no depen-
de de aquella; sino en el pueblo a través de
la Common Law.
Se puede decir que en los Estados Unidos
la democracia descansa en la Constitución,
mientras en Inglaterra descansa en el pueblo
mismo. Por supuesto, el sistema americano
es mejor, porque no depende de algún cam-
bio caprichoso en la mentalidad popular. Si
un día un populista es apoyado -como en
Estados Unidos en las elecciones de 2008-
por una importante minoría de gente, cuya
cultura política es distinta (digamos, inmi-
grantes provenientes de Sudamérica, África
y Asia), ese líder populista podría destruir
totalmente el sistema político.
En los Estados Unidos, aun si un populista
–como en el caso del Presidente Obama–
lograra una mayoría aplastante de dos tercios
en ambas Cámaras de la Legislatura, nunca
podría hacer peligrar las libertades esenciales,
porque el Poder Judicial frenaría cualquier in-
tento; la Constitución debería antes ser modi-
ficada, pero -a diferencia de la Argentina- las
dificultades interpuestas hacen prácticamen-
te imposible cualquier peligro al respecto.
Esta realidad señala con claridad la distan-
cia entre el sistema político de los Estados
Unidos y el que existe en Gran Bretaña, pero
también en Francia o en Alemania.
s o c i e d a d
Se puede decir que en los Estados Unidos, la
democracia descansa en la Constitución, mientras
que en Inglaterra descansa en el pueblo
mismo. Por supuesto, el sistema americano
es mejor porque no depende de algún
cambio caprichoso en la mentalidad popular.
Otoño 2009 Página 61
del archivo
la bigamia empresaria
El tema del tiempo que el hombre de empresa dedica a la misma y a su familia, considero que nunca ha sido una cuestión menor ni resuelta. Debería agregar que
algo difiere en el texto que hoy publicamos. Actualmente, no hay solo padres part-time, sino que esto también se ha trasladado a las madres.
La inserción que la mujer ha tenido en los últimos años en el ámbito laboral agrega, sin duda, un componente que debemos identificar en los interrogantes
que se plantean.
Como 40 años no es nada…, les entregamos este texto -publicado en el n°13 de EMPRESA, junio/julio de 1968- que fuera presentado para su estudio en la Nacional Conference of Christians Employers and Managers of EE.UU., para que condujera a
la reflexión personal, al diálogo matrimonial, familiar y -por qué no- para el debate entre grupos de matrimonios con problemas comunes.
Está en la inteligencia de las nuevas generaciones, que han llegado tal vez con mayor rapidez y sin distinción de sexos a cargos de alta responsabilidad, que el
dilema empresa-matrimonio-familia-tiempo, no sea un verdadero problema, sino por el contrario un desafío, cuando padre y madre son part-time.
El rescate de lo valores que hacen a la familia podría ser el epílogo actualizado de esta nota de nuestro archivo.
Selección y prólogo de Celso Enrique arabetti.
Página 62 EMPRESA Nº193
Al ejecutivo cristiano se le recuerda cada día más su papel básico de dirigente empresario, al tiempo que se le insiste en la “responsabilidad empresaria” hacia su familia. En la práctica, muchos se preguntan cómo es posible ser a la vez un ejecutivo eficiente y un padre atento. ¿Qué principios pueden guiarnos en este problema, y qué podemos aprender de la expe-riencia de otros ejecutivos?
Acaso ciertas obras de ficción -como Tan poco tiempo, de Marquahd y El hombre de traje de franela gris, de Sloan- hayan exagerado el contraste entre el éxito comercial y la felicidad familiar, pero algunos estudios recientes señalan que los crecientes requerimientos técnicos de los negocios hacen que los altos ejecutivos dediquen más tiempo a su trabajo. Simul-táneamente, todo el mundo les habla de responsabilidades sociales y de obligaciones para con la comunidad, que en ciertos casos representan casi un segundo trabajo. Con tantas horas de escritorio, ¿qué les queda para la familia?
Por otra parte, el problema no es solo cuantitativo. El espíritu que rige la competencia comercial suele ser muy diferente del que im-pera en la vida de familia. En su libro Extraños en la casa, el R. P. An-frew Greeley señala que no fácil “armonizar la energía y el ímpetu competitivo de la relación de negocios con la delicadeza y el afecto en la relación familiar. El locuaz gerente de ventas puede encontrar desconcertante la tarea de hablar con un chico de cinco años, o con Dios. El brillante directivo de finanzas no puede entender por qué su mujer se deja trastornar por problemas tan pequeños”.
Cuando el ejecutivo llega por fin a su casa, se encuentra a menudo física y mentalmente exhausto. En semejante estado, la transición de la vida de negocios a la de familia no es precisamente fácil.
El doctor Mortimer R. Feinberg, psicólogo, afirma: “El problema es que, a menos que su padre sea presidente, ningún ejecutivo puede llegar hasta la cumbre de la organización sin una identificación personal completa con la compañía, el trabajo o la profesión. Esto signi-fica generalmente que el ejecutivo sólo puede dar a su mujer las sobras, los desechos de su amor, su tiempo y su atención”. A menudo, el ejecutivo se las arregla para no afrontar el problema, auto engañándose con uno o varios subterfugios, y Feinberg hace una lista de seis pretextos que suelen usarse para ignorar el problema de bigamia empresaria.
aLgUnoS intErrogantES
1. ¿No se estará exagerando el problema? Termine de leer el artículo y conteste, juzgando por su propia experiencia, si le parece grave el problema de las dos vocaciones.• Cuantitativamente. Entre lo que usted conoce, ¿son excesivas las horas de trabajo?
Para determinar si un hombre trabaja demasiado, ¿qué distinciones pueden servir? Por ejemplo: ¿Debe tenerse en cuenta la edad (hombre joven vs. hombre maduro) o la función (gerente de ventas vs. gerente de personal)?
• Cualitativamente. El valor de la presencia de un hombre en su casa: ¿Se exagera la transición del trabajo al hogar? ¿No dependerá en gran parte de la índole del trabajo, la personalidad del padre, la edad de la pareja, la edad de los hijos?
2. ¿No se estará exagerando el “dilema”? Durante siglos, la Iglesia ha desarrollado una
Al ejecutivo cristiano se le recuerda
cada día más su papel básico de
dirigente empresario, al tiempo que
se le insiste en la “responsabilidad
empresaria” hacia su familia.
del archivo
Otoño 2009 Página 63
teología de la familia. Suele oírse decir desde el púl-pito que “la familia siempre es lo primero”; pero ¿es siempre así? Desde hace un tiempo la Iglesia está de-sarrollando una “teología del trabajo”. Hoy, muchos directivos son responsables de una “familia” de dos mil a diez mil empleados. Pero ¿no existen casos o situaciones en que el “dilema” no puede plantearse porque uno de los términos debe ser postergado (ya sea la familia o el trabajo)? Por ejemplo, en el caso de un ejecutivo que debe salvar de la quiebra una compañía con cinco mil empleados, ¿no debe pedirse a su familia que acepte el temporario “celi-bato empresario” de su padre?
3. Si usted está de acuerdo en que muchos ejecutivos trabajan demasiadas horas, ¿quién es el culpable: el ejecutivo o el sistema?
4. Lo que sigue es una cita de La Iglesia y los suburbios (pág. 91/92) del R. P. Greely: “Actualmente, una de las afirmaciones fundamentales de la sabiduría popular norteamericana es que la felicidad sólo puede encon-trarse en las alegrías del matrimonio y de la familia. Al mundo de los negocios y de la ac-tividad profesional se lo representa como frenético, despiadado y aún cruel… Según esta sabiduría popular, la familia es el lugar donde cada uno deja de ser el mero engranaje de una máquina monstruosa para volver a transformarse en un ser humano. Nuestra cultura exige que el hombre sea ambivalente con respecto a su carrera. Debe esforzarse por el éxito, pero reconociendo que las verdaderas satisfacciones se encuentran en otra parte”.
El mundo de los negocios ¿es realmente frenético y despiadado? ¿No depende esto de la función que uno desempeñe, o de la industria o la región el país en que uno trabaja?; ¿y qué hay de la doctrina reciente de la Iglesia según la cual el hombre debe encontrar su sal-vación a través del trabajo?
En lo referente a la familia, ¿está actualizada la doctrina de la Iglesia? ¿Está de acuerdo con lo que la familia es o debiera ser hoy en día? Si modificáramos nuestra concepción de la vida de familia en la actualidad, ¿se atenuaría el “dilema” del ejecutivo? ¿O es este “dilema” un signo de salud? Dicho de otro modo: la vocación de padre, ¿no es un indicio saludable de que el hombre no debe trabajar en demasía, de que no ha nacido sólo para el pan?
EnCUEntrE UStEd La SoLUCión
1. revisando los principios.Se dice que muchos ejecutivos sienten un vago remordimiento por no ser verdaderos hombres de familia. Pero ¿qué es un “verdadero hombre de familia”? Dentro de la tradición cristiana, ¿cuáles son las características principales de un “padre exitoso”?
¿Cuáles son los principios tradicionales cristianos referentes a la vida en familia que están, o parecen estar, en conflicto con las pesadas responsabilidades de un ejecutivo cristiano?
del archivo
Cuando el ejecutivo llega por fin a su casa,
se encuentra a menudo física y mentalmente
exhausto. En semejante estado, la transición
de la vida de negocios a la de familia no es
precisamente fácil.
Página 64 EMPRESA Nº193
La idolatría: aun en sus formas modernas más sutiles, la tradición judeocristiana insiste en la destrucción de los falsos dioses. De acuerdo con esta tradición, ¿cuándo puede decirse que un hombre endiosa su trabajo, su industria o su profesión?
La ambición es un mal cuando es excesiva. ¿Cuándo puede decirse de un hombre que es demasiado ambicioso, especialmente en lo referente a su fa-milia? ¿Acaso no es obligación del marido ser una persona amable e interesante para su mujer? Si consume todas sus energías en el trabajo, ¿no es muy probable que termine por ser aburrido para su esposa y para sus hijos adultos?
2. Buscando soluciones prácticasHe aquí dos cuestiones debatidas por la rama de Minneapolis de la Nacional Conference of Chris-tian Employers and Managers de Estados Unidos que resultaron útiles para encontrar soluciones prácticas:
1. ¿Qué obligaciones específicas debiera tener en su casa un hombre de negocios? ¿Qué responsa-bilidades debiera tener una mujer con respecto al trabajo de su esposo?
2. ¿Existen criterios sólidos para organizar el tiempo del ejecutivo entre los negocios y la familia? ¿Debe reservarse el hombre tiempo personal? ¿Cuántas horas debe dedicarse a su familia?
3. ¿En qué situaciones concretas piensa usted que un ejecutivo debe rehusar responsabilidades o ascensos que le insumirían tiempo y energía, para cumplir con su vocación de hombre de fa-milia?
John Caron, presidente de la National Coordination Council of Emergency Management (CCEM), dio hace poco una estimulante charla titulada: “Confe-siones de un Padre Part-time”. Luego de describir las tremendas exigencias de tiempo por parte de los negocios y de la comunidad, analizó lo que sig-nificaría ser un padre full-time. La conclusión de su charla se transcribe a continuación. ¿Esta usted de acuerdo con ella?
ConFESionES dE Un PadrE “Part-tiME”
A los empleadores les ha sido dada la responsabilidad, y para realizar su vocación de hombres de negocios cristianos deben ejercerla. Si tuviéramos una docena de hombres entusiastas en cada diócesis, el impacto sería tremendo: no sólo impulsaría la cristianización de todo el ámbito industrial, sino –dada la posición domi-nante de los Estados Unidos- la del mundo entero.
Cuando una persona está muy ocupada en sus acti-vidades fuera de su casa, puede tener una sensación de culpa por ser un padre part-time, pero cuanto más ocupado me encuentro yo, más siento que el verdade-ro padre part-time es el que no se deja envolver por sus ocupaciones. Lo más importante que podemos dar a nuestros hijos es ciertamente nuestra propia per-sona; pero ¿significa esto darle sólo nuestro tiempo? No me parece. Creo que significa darles un ejemplo que admirar, un modo de vida que imitar, valores que puedan compartir, un sentido de altruismo, de la dedi-cación a una causa, y la conciencia de que llegamos a la meta por lo que hacemos con toda nuestra vida ¡ca-ramba!, y no sólo con el tiempo que pasamos en casa.
Quiero enseñarle a mi familia que tenemos una res-ponsabilidad hacia los demás, que no podemos limitar nuestra influencia entre cuatro paredes. A los chicos no les impresiona el “hagan lo que digo, pero no hagan lo que hago”. No se les engaña fácilmente. Sólo les impresiona la acción concreta. Y esta acción no puede estar limitada al ámbito del hogar, porque nosotros y nuestras familias vivimos una parte tan grande de nuestras vidas fuera de casa -en el trabajo, la escuela, las diversiones u otras actividades organizadas- que nos encontramos constantemente en relación con otros y con el mundo que nos rodea. Este medio am-biente nos afecta a todos en la familia, de modo que nuestra forma de reaccionar y de obrar hace una im-presión profunda en los niños.
Así pues, después de analizar y reflexionar profunda-mente sobre mi papel de padre y de marido, he lle-gado a la conclusión de que la única manera de llegar a ser un padre full-time es volverse, activa y ansiosa-mente, atento al mundo que nos rodea.
del archivo