No. 49May-Jun 2010

$30 M.N.

Peligros ocultos en el desarrollo basado en fortalezas>

ERIACLA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

ENTREVISTAS SALVADOR ALVA Y EDUARDO LEAL

>

Pasion´el factor más importante en el 2010

4 C A P I T A L H U M A N O

CAPITAL HUMANOCONSEJO DIRECTIVO

2009-2010

Lic. Héctor Hugo Hernández LeePRESIDENTE

Lic. Victoria Zapata GuerreroVICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Raúl Robledo GonzálezTESORERO

Lic. Amado Díaz GuajardoCOMISARIO

Ing. Germán Alvarado ParedesSECRETARIO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez

VP RELACIONES GUBERNAMENTALES Y LABORALES

Ing. Ricardo Chapa Valencia VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Y MERCADOTECNIA

Lic. Martha G. Maeda MartínezVP FORO MUNDIAL

Lic. Patricia Díaz GuzmánVP DESARROLLO GRUPOS DE ESPECIALIDAD

Ing. Gerardo Robles Gil y MazaVP DE VINCULACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVP DE VINCULACIÓN PARA LA

INICIATIVA PRIVADA

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

VP COMUNICACIÓN E IMAGEN

Ing. Ramiro Garza LealVP AFILIACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA

CONSEJO EDITORIALDr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Rebeca Guerra MárquezLic. Héctor Hugo Hernández Lee

Lic. Victoria Zapata

Edición:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de CVdianac@imaginaconceptos.org

Diseño:AF Comunicación

alejandro@afcomunica.com

Impresión:INK Servicios Gráfi cos SA de CV

Tel (81) 80 42 82 00

“La pasión nace del conocimiento”Juan Mateo,

Foro Mundial de Recursos Humanos 2010

Quienes tuvimos la oportunidad de asistir al Foro Mundial de Recursos Huma-nos 2010 no podemos negar que una de las conferencias más impactantes fue la de Juan Mateo, fundador de Training Lab. Fue muy enriquecedor escuchar a una soprano y a una pianista en vivo y ver los matices en su ejecución una vez que Juan Mateo nos diera un contexto histórico y un marco referencial de la pieza de Händel con el fi n de explicarnos que el conocimiento es la única vía para apasionarnos por un tema o una actividad.

Además de Juan Mateo, conferencistas como Robert Kaiser y Miguel Punte coincidieron en la necesidad de fomentar un liderazgo que vaya más allá del desarrollo de competencias y fortalezas. Nuestra motivación para esta edición de ERIAC Capital Humano fue precisamente el planteamiento de retomar as-pectos como el conocimiento, la sabiduría y los valores morales en el liderazgo contemporáneo.

Esta es la última edición que me corresponde como Presidente de la Aso-ciación y aprovecho para agradecer a todos los miembros el apoyo y la opor-tunidad de seguir la misión de ERIAC. A través de eventos como el Foro, diplo-mados y publicaciones como ésta, es que ERIAC se compromete a fomentar el conocimiento de temas clave en el área de Recursos Humanos, contribuyendo a mejorar la práctica y la gestión de Recursos Humanos para tener empresas más comprometidas con su gente y gente más comprometida con sus empresas.

Esperamos disfruten esta edición y los invitamos a participar con sugerencias de temas, escribiendo a la editora de la revista Diana Cárdenas dianac@imaginaconceptos.org.

Lic. Héctor Hernández LeePRESIDENTE ERIAC CAPITAL HUMANO

Indice

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5C A P I T A L H U M A N O

>IntroducciónRecuperando ideales perdidospor Diana Cárdenas 6

>EntrevistasSalvador Alva: una planeación estratégica de vidaEduardo Leal: la administración de la sabiduría en las organizaciones 10

>Mejores PrácticasTomando el control de tu propio aprendizajepor José Antonio Cárdenas Marroquín 16

>TalentoPasión, el factor determinante para el 2010por Monster.com.mx 22

>TalentoPositivamente equivocado:los peligros ocultos en el método de desarrollo de líderes basado en fortalezaspor Robert B. Kaiser 26

>ComunicaciónLas 7 C’s de la comunicaciónen el contexto laboralpor Abelardo Cruz Beauregard 32

>Cultura¿Lo más importante es la gente?por Hugo López Cantú 36

>Agenda 40

>Reseñas 42

> Introducción

C A P I T A L H U M A N O6

por Diana Cárdenas

RECUPERANDO IDEALES

PERDIDOSThe Western World attributes superiority to everything that is new and fast and shows pro-gress…Traditions do not count; eternity and transcendent are no longer recognized…Mea-sure, value, that which endures in the transcient World –all disappear. They are replaced by nihi-lism, the cult of worthlessness. Truth is reduced to an empirical or mathematical reality and is no longer the ideal to which reality should aspire.

“Nobility of Spirit. A Forgotten Ideal”

Rob Riemen

por Diana Cárdenas

7C A P I T A L H U M A N O

C A P I T A L H U M A N O8

La cita anterior pertenece a un libro ma-ravilloso que me topé por casualidad le-yendo un artículo de su autor, Rob Riemen, en la revista Letras Libres el año pasado. El texto se titulaba “Fe, ética y verdad en el sigo XXI”, una interesante refl exión, tras-cendiendo cualquier cliché, sobre la pre-gunta ¿cómo darle sentido a nuestra vida?

En una sociedad que rinde culto sólo a la información, la tecnología, la inmedia-tez, la “eterna” juventud, la recompensa sin esfuerzo, las experiencias efímeras y el éxito económico parecieran diluirse con-ceptos como sabiduría, imaginación, noble-za de espíritu, esfuerzo y pasión; esa pa-sión que nace del conocimiento, como diría Juan Mateo en el marco del Foro Mundial de Recursos Humanos 2010 organizado por

ERIAC.

Mi área de de-sarrollo no es la de Recursos Humanos, es la edición de revistas, y me de-claro con humildad inexperta en el tema; sin embargo, en este número en particular me tomé la libertad de escribir un artículo sobre los ideales que hemos perdi-do como sociedad porque siento el compromiso de compartir con los

lectores conclusiones y refl exiones que me ha dejado una de mis grandes pasiones: la lectura.

Fue precisamente a través de la lectura que me enteré, por ejemplo, de que entre el 75 y el 90 por ciento de todas las visitas a mé-dicos clínicos en Estados Unidos son por des-órdenes relacionados con el estrés (no creo que la cifra cambie mucho al hablar de Méxi-co). ¿Qué tiene que ver el estrés con nuestra cita de Rob Rieman y los ideales perdidos?

El Dr. Don Colbert en su libro “Emocio-nes que matan” defi na al estrés como: la respuesta del cuerpo y la mente ante toda presión que rompa su equilibrio normal. Ocurre cuando nuestra percepción de los hechos no coincide con nuestras expecta-tivas y no podemos manejar nuestra reac-ción ante la desilusión. Bajo esta defi nición, en una sociedad que –como mencionamos antes– rinde culto a la inmediatez, a la eterna juventud y a las experiencias efíme-ras se vuelve muy desgastante cumplir las expectativas, resultando en un estado de continuo estrés. Pensemos, por ejemplo, en los estándares de belleza que la merca-dotecnia y los medios se han encargado de difundir –sencillamente inalcanzables (bas-ta echar un vistazo a los casos de muerte por anorexia y bulimia), o en la idea de que una carrera o una maestría en una presti-giosa universidad garantiza el éxito econó-mico inmediato (conozco a varias personas con maestría que están desempleadas o trabajando de lleno en el comercio infor-mal).

Esta frustración de no cumplir con las expectativas se traduce inevitablemente en enfermedad para el cuerpo. La Facultad de Salud Pública de Harvard realizó un estudio de 20 años con más de 1700 hombres ma-yores. Descubrieron que los hombres que se preocupaban por la condición social, la salud y las fi nanzas personales tenían un riesgo considerablemente mayor de sufrir enfermedades coronarias.

¿Cómo será el clima laboral en las em-presas? ¿habrá personas enfermas por causa del estrés, de la frustración de no alcanzar metas profesionales, de no con-seguir el sueldo esperado, de temer ser desempleados, de no tener un jefe que los motive…? Yo realmente no lo sé por-que hace tiempo que trabajo de manera freelance en casa para poder atender a mis hijas, pero lo que sí percibo es que abundan en la calle personas infelices, deprimidas, estresadas, agresivas…y su-pongo que la mayoría de esas personas acuden a un lugar a trabajar todos los

Harvard realizó un estudio de 20 años con más de 1700 hom-bres mayores. Descubrieron que los hombres que se preocu-paban por la condición social, la salud y las fi nanzas perso-nales tenían un riesgo consi-derablemente mayor de sufrir enfermedades coronarias.

9C A P I T A L H U M A N O

DIANA CÁRDENASEditora de ERIAC Capital Humano

días, cargando su infelicidad, su estrés, su agre-sividad y su depresión a sus lugares de trabajo. Cabría preguntarnos aquí cuál es el papel de los líderes de las empresas para contribuir a un cambio positivo. Desafortunadamente, como lo mencionaba Robert B. Kaiser en su conferencia en el Foro Mundial de Recursos Humanos, los líderes carecen de algunas competencias ne-cesarias para detonar estos cambios. Según un estudio del Center for Creative Leadership a 200 directivos de Estados Unidos, India y Singapur, las competencias menos desarrolladas en los líderes incluyen: conciencia de sí mismo, equili-brio entre vida personal y laboral, habilidad de inspirar, administración del cambio y gerencia participativa. La buena noticia es que se puede trabajar en el desarrollo de estas competencias, pero se necesita disposición y conocimiento. En los siguiente artículos y entrevistas, expertos como Robert B. Kaiser, Eduardo Leal Beltrán y Salvador Alva, quien participó en el Foro Mun-dial de RH 2008 y que recientemente publicó su libro “Tu vida, tu mejor negocio”, nos compar-ten su sabiduría para lograr una transición hacia un mejor estado personal y organizacional.

Pude percibir un hilo conductor en algunos temas de los conferencistas que formaron parte del Foro Mundial de Recursos Humanos 2010: retomar los ideales que a lo largo de la huma-nidad han llevado a grandes hombres a crear grandes obras. El esfuerzo (no hay fórmula má-gica para el éxito), el conocimiento (sólo a tra-vés de él puede haber innovación), la sabiduría (que va más allá de un IQ y que también se re-fi ere al buen juicio, la prudencia y la humildad) y los valores (que representan el pilar moral de una sociedad) deben ser el fundamento de cualquier persona u organización que entre su visión esté la trascendencia.

> Entrevistas

C A P I T A L H U M A N O10

SALVADORALVA,

una planeación estratégica de vida

Un plan de vida tiene sentido cuando empezamos a tener cuestiona-mientos y dilemas que la vida nos ofrece como: ¿Cuál es la vida que quiero para mí? ¿Cuál es el mundo que quiero dejar para las nuevas generaciones y qué pienso hacer? ¿Tengo claridad en los valores que gobiernan mi vida, los predico y soy un ejemplo congruente con mi decir y actuar? ¿Soy congruente con mi visión? ¿Tengo una? ¿Disfruto del “tener” pero esta supeditada a mi prioridad #1 el “ser”? ¿Estoy dedicado más del 50% de mi tiempo a aquellas cosas que me hacen feliz?

Maslow sostiene que más del 98% de la gente se pasa en vida cubriendo las necesidades de “defi cit” denominadas: fi siológicas, de seguridad, de afi liación y reconocimiento; y cuya característica esencial es que se pueden ver y pertenecen al mundo exterior. Una vez cubiertas ya no generan mo-tivación y vamos en búsqueda de otra. Pero hay una última etapa conoci-da como “autorrealización” y sólo depende de una fuerza interna del ser humano y de sus decisiones. Cuando el hombre tiene la oportunidad de refl exionar qué quiere de su vida o se enfrenta a la muerte, emerge la esen-cia del ser humano y su prioridad generalmente tiene que ver con el “SER” antes que el “TENER”.

Steve Covey nos dice que 10% de las cosas que nos suceden no las pode-mos cambiar, pero el 90% restante sí lo podemos controlar ya que sólo de-pende de nuestras reacciones y actitudes. Vivimos en un sistema de sociedad gobierno capitalista que no podemos cambiar y cuyo fundamento se basa en el éxito individual, medido por el acumulamiento de capital. Un plan estratégico de vida nos permite decidir ese 90% de lo que queremos hacer de nuestra vida para poder ser parte de ese 2% de personas que logran en vida la autorrealización o simplemente la felicidad. No podemos cambiar las circunstancias de nuestro sistema de vida “externa” pero sí podemos tomar control de nuestra vida cambiando el marcador de “dinero” por “felicidad” y dando prioridad a nuestras acciones del “SER” sobre el “TENER”.

¿Qué hay que hacer para tener un plan de vida? Lo mismo que hoy ha-cemos para nuestras empresas y que les permite tener una brújula o visión, estrategias, planes de acción y métricas de seguimiento.

Las consecuencias de que una empresa no tenga un plan estratégico son muy altas y pueden resultar en su quiebra. Pero ¿cuál es la consecuencia para nuestra vida? Pareciera que nada, porque nadie lo notará, salvo noso-tros que tendremos una vida sin propósito y donde la corriente nos irá lle-vando sin sentido hasta el último día de nuestra vida.

En la obra “Tu vida, tu mejor negocio” se presenta una metodología para elaborar un plan de vida, siguiendo algunos de los principios de la planea-ción estratégica de los negocios.

EN RESUMEN HAY TRES GRANDES PASOS A SEGUIR:

1. DISEÑARLA. Tener un plan por escrito que incluya nuestra visión de vida como punto de partida, posterior-mente entender cuáles son aquellos elementos que nos hacen feliz o dicho de otra forma nuestras ventajas com-petitivas porque es lo que disfrutamos y mejor sabemos hacer. Aquí se deben establecer nuestros valores gobernan-tes que regirán nuestra vida y por úl-timo fi nalizar con 2 simples hojas: una sobre nuestras acciones del año y otra sobre lo que haremos para mejorar algunos de nuestros valores.

2. HACERLA REALIDAD. Un plan es un buen principio pero hacerlo realidad y generar cambios en nuestros hábitos y uso de nuestro tiempo es una de las partes más difíciles. Tener un plan nos hará mas fácil el camino, al tener mé-tricas claras que nos permitan ir viendo avances y tomar medidas correctivas. La diferencia con las empresas es que si fallamos hay consecuencias muy visibles y en nuestra vida sólo lo sabremos no-sotros y será nuestro espíritu interior el que sienta esa molestia interna cuando hay retrocesos.

3. DISFRUTARLA DESDE HOY. Esta última etapa es la más difícil y com-pleja, pues representa la culminación de una existencia plena. Implica aprender a manejar nuestros pensamientos y ele-gir entre ver lo positivo o lo negativo. Nuestros sentimientos no son simples sensaciones que ocurren, son decisiones que elegimos tomar. Si somos dueños de nuestras propias emociones, si las controlamos, no tendremos que escoger reacciones de autoderrota.

Salvador Alva, reconocido por ser el hombre que dirigió la transformación de PepsiCo Latinaomérica, nos comparte a continuación la refl exión ¿Para qué un plan estratégico de vida? a partir de su libro Tu vida, tu mejor negocio.

12 C A P I T A L H U M A N O12121212121212 C A PC A PC A PC A PC A PA PA I T AI T AI T AI T AI T AI T AT AT AT L HL HL H HL HL HL HH U M AUU M AU M AU M AU M A N ON ON ON ON ON O

la administración de la sabiduría en las organizaciones

EDUARDO LEAL,

13C A P I T A L H U M A N O

La sabiduría es un elemento del comportamiento ampliamente tratado en el contexto bíblico, fi losófi co y hasta metafísico; sin embargo, se ha ex-plicado poco su naturaleza y contribución bajo la perspectiva científi ca de las ciencias de la conducta y se ha desaprovechado el benefi cio de aquellas personas que pueden infl uir en el bienestar y calidad de vida de otros, inde-pendientemente de si son eruditos o muy inteligentes.

Con más razón se hace necesario aprovechar ese talento en una sociedad con excesiva urgencia por resultados, exigencia de actualización constante, frivolidad, consumismo y poco tiempo para la propia persona y la familia.

Al respecto llama la atención la frase del frontispicio de Saint Thomas University que dice: “En dónde está la sabiduría que se perdió por el conoci-miento y en dónde está el conocimiento que se perdió por la información”.

El Dr. José Luís Díaz investigador del Departamento de Historia y Filosofía de la UNAM, considera que la separación del arte y sabiduría de la ciencia es una de las raíces del malestar de la cultura, porque estos tres elementos no sólo son complementarios sino que al estar integrados permiten que se con-serve la realidad psicofísica de las personas, la ética y la trascendencia como seres humanos.

Así como se habla de la gestión del conocimiento para mantener la com-petitividad en las organizaciones, se puede, con base en esta investigación y otros estudios similares, incursionar en la administración de la sabiduría como un recurso para mantener la efi ciencia y bienestar laboral.

Para la realización de esta investigación, se contó con soporte de directi-vos y responsables de procesos críticos en cinco organizaciones del noreste de México: una Institución de Educación Superior con reconocimiento inter-nacional, dos empresas de manufactura de clase mundial y un prestigiado negocio comercial. Se hizo una investigación de tipo exploratorio con las hipótesis básicas de que no podemos concebir una sabiduría sin inteligencia pero sí una inteligencia sin sabiduría y que la sabiduría puede infl uir en la efi ciencia y bienestar organizacional.

Una de los principales aportaciones de este estudio es que los sabios mentores sí pueden ser identifi cados en las organizaciones y contribuyen en diversos procesos y circunstancias como administración de confl ictos, orien-tación personal a líderes, colaboradores o colaterales, negociación, facilita-ción del consenso o acuerdo, coordinación del proyectos, transferencia de conocimiento, etc.

Con la investigación se pudo construir el perfi l de estas personas inde-pendientemente de su estatus, escolaridad, especialidad y género:

“Sabio mentor capaz de infl uir constructivamente en otras perso-nas sin pretender reconocimiento, modelando con rectitud, buen juicio y capacidad para comprender a los demás; siendo intuitivo y consciente del impacto de su propia conducta y denotando fi rmeza al expresar sus convicciones”.

Las características del sabio men-tor son: prudencia, comportamiento ético, armonía entre el ser y el tener, inteligencias abstracta, intrapersonal e interpersonal, fi rmeza en las pro-pias convicciones e ideas, humildad profesional y uso intuitivo del cono-cimiento.

Las que resultaron ser más impor-tantes para detonar cambios posi-tivos en las empresas son:

PRUDENCIA:Actuar con buen juicio, discreción, cordura y refl exión, prever o evitar posibles faltas, en sí mismo y los demás.

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL:Autocomprensión con buen acceso a la propia vida emocional; capacidad de discriminar las propias emociones y, al identifi carlas, recurrir a ellas como medio para interpretar y orien-tar la propia conducta.

INTELIGENCIA INTERPERSONAL:Capacidad para diferenciar a las per-sonas, entender sus motivaciones, co-laborar con ellas de manera efi caz y, si es necesario, infl uir en ellas.

El Dr. Eduardo Leal, Coordinador de la Maestría en Psicología con Orientación Laboral y Organizacional de la UANL, consultor de Desarro-llo Organizacional y miembro del Sistema Nacional de Investigadores CONACYT Nivel 1, nos comenta su modelo para la gestión de sabiduría, presentado en su libro Administración de la Sabiduría.

HUMILDAD PROFESIONAL:Capacidad de la persona que logra la realización de sí mismo, al reconocer sus áreas de oportunidad pero sin decaer en su proceso personal de creci-miento y mostrando un comportamiento asertivo pero libre de ostentación.

Estas cualidades se pueden identifi car a través de ciertas pruebas de personalidad y con el assessment que describe el libro de Administración de la Sabiduría, sin embargo, la misma investigación aportó que no es difícil identifi car a los sabios mentores con un sondeo entre el personal.

El Wisdom Management puede ser un elemento más de la Planeación del Capital Humano aplicando un proceso para identifi car a los sabios mentores, documentar la naturaleza de sus benefi cios, reconocerles su contribución, optimizar su talento asignándolos al lugar adecuado y con las personas o grupos que más los necesiten y habilitando líderes para detectar y fortalecer la sabiduría.

En una empresa de manufactura de clase mundial como Cervecería Cu-ahutemoc Moctezuma Planta Monterrey, se han ya realizado algunos es-fuerzos relacionados con la Administración de la Sabiduría.

Aunque se puede ser sabio mentor sin ser líder, resulta difícil concebir cómo en las organizaciones modernas existen tantos dirigentes con posi-ción importante, preparación y habilidades de gestión pero con muy pocas o ninguna de las cualidades del sabio mentor y con notable desconoci-miento sobre el impacto de su conducta en aquéllos a quienes supervisan.

Tenemos un compromiso con las nuevas generaciones de profesionales y trabajadores de transmitirles que el logro de metas se puede conseguir sin descuidar la calidad de vida personal y laboral de la propia persona y de aquéllos con los que se trabaja y convive.

Además tenemos el reto con nosotros mismos para incorporar o desin-corporar los hábitos y creencias que más nos convenga.

Concluyo refi riendo al Dalai Lama con su frase: “Cuando busco conoci-miento, siembre obtengo algo, cuando busco sabiduría, siempre me des-prendo de algo”.

Gracias por el valioso espacio que se me brindó para compartir estas ideas en la revista de ERIAC Capital Humano.

15C A P I T A L H U M A N O

C A P I T A L H U M A N O16 C A P I T A L H U M A N O16

TOMANDOEL CONTROL DE TU PROPIOAPRENDIZAJE

“La relación entre el individuo y su capacidad de aprender, en-tre el individuo y el trabajo, y entre el individuo y su desempeño profesional, cambia en la medida en que la persona se desarrolla y su contexto laboral se transforma; por lo que un mecanismo de ajuste controlado por el individuo – como es el caso de la capaci-dad de autodirección – amplifi ca la posibilidad de que la persona reaccione y se adapte al cambio de manera efectiva”

O´Donoghue y Maguire

por José Antonio Cárdenas MarroquínIlustración: Jesús Quiroga

> Mejores Prácticas

18 C A P I T A L H U M A N O

EL IMPERATIVO DEL APRENDIZAJE AUTODIRIGIDOEs evidente que la evolución acelerada de la sociedad contemporánea, circunscrita en el fenómeno de la globa-lización y sujeta a cambios dramáticos propiciados y a la vez permitidos por las nuevas tecnologías de información y computación, ha convertido el mercado de trabajo en una arena competitiva en términos de la oferta y demanda del personal califi cado, en donde la guerra por el talento es un asunto habitual y de preocupación permanente para los empleadores.

Aun cuando la demanda por el capital humano es signi-fi cativa, la oferta de profesionistas con el perfi l requerido, esto es, el personal con los conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas para el mundo laboral, presenta fuertes defi ciencias que no han sido superadas a pesar de los esfuerzos de gobiernos, empleadores e instituciones educativas.

No obstante, las empresas han descubierto en la actua-lidad la aplicación práctica de un concepto que permite no sólo determinar con objetividad el perfi l y características del individuo requerido por el empleador, sino medir y

desarrollar sus elementos dentro y fuera del contexto aca-démico: el lenguaje de las competencias laborales.

Sin embargo, el mundo dinámico y evolutivo demanda que los profesionistas puedan ajustar su actividad laboral a los tiempos y las formas, lo cual se traduce en que se ha-gan responsables de su propio aprendizaje, en específi co de las competencias que les permiten mantenerse compe-titivamente empleables.

METACOMPETENCIAS PARA LA EMPLEABILIDADCon el propósito de establecer la pertinencia e impor-tancia de las competencias de nivel superior reportadas por estudios previos, aquí llamadas metacompetencias, el autor llevó a cabo una investigación que permitiera ordenarlas de acuerdo nivel de importancia percibida por un grupo de expertos en la gestión de capital humano de once empresas y grupos industriales localizados en la ciudad de Monterrey. La metacompetencias resultantes fueron las siguientes: Pensamiento Creativo, Capacidad Innovadora, Orientación al Aprendizaje, Adaptación al En-torno, Diversidad e Interculturalidad, Pensamiento Crítico, Auto Motivación, Planifi cación, Organización del Tiempo y Orientación al Logro.

19C A P I T A L H U M A N O

La totalidad de las diez metacompetencias pro-puestas fueron calificadas por parte de los encuesta-dos como importantes para la empleabilidad, esto es, las consideraron necesarias para que un profesional pueda incorporarse al mercado laboral y mantenerse empleado.

De acuerdo con diversos estudios, estas metacompeten-cias, revisten de particular importancia porque, además de ser de un orden superior en términos de aprendizaje, tie-nen la característica de ser transferibles entre actividades laborales diversas y aún entre contextos diferentes de la vida de un individuo.

CÓMO APRENDEN LOS ADULTOS Y POR QUÉ LO HACEN

Tomando en consideración que los sujetos de aprendi-zaje en las empresas son generalmente personas adultas, una vez determinadas las competencias relevantes que deben dominar, es imperativo conocer cómo y por qué es-tos individuos pudieran aprenderlas.

En lo que se refi ere a la educación, formación y desarro-llo de adultos, aunque la literatura reporta controversias, sobresale el hecho que los estudiosos del tema presentan

marcadas diferencias entre los adultos y los sujetos tra-dicionales atendidos por la academia, de menor edad o grado de maduración biológica, psicológica, emocional y cognitiva.

En cuanto a la motivación del individuo como factor relevante para su maduración como aprendiz, los prin-cipios andragógicos presentados por Malcom Knowles conducen a afi rmar que la satisfacción con el trabajo y el deseo para mejorar su desempeño infl uyen en el grado de autodirección para el aprendizaje. De acuerdo a estas investigaciones:

• El adulto se motiva a aprender lo que comprende• Aprende de la experiencia y busca la aplicación práctica del aprendizaje• Interioriza todo aquello que tiene un valor para él• Genera una motivación interna para seguir aprendiendo continuamente, y• Tiende a buscar control de su propio aprendizaje

De esta manera, la naturaleza del trabajo y la posibili-

dad de desempeñarlo de mejor manera puede motivar a un aprendiz adulto a madurar desde el punto de vista de la autodirección.

20 C A P I T A L H U M A N O

EL ARTE DE APRENDER Y EL RETO DE RESPONSABILIZARNOS PARA HACERLOLos hallazgos en este campo indican que el adulto puede evolucionar, sólo o con apoyo de terceros, hacia un estado en donde logra responsabilizarse de la planeación, ejecución y evaluación de sus necesidades de aprendizaje. Aún cuando distintos individuos pueden presentar diversos perfi les y el camino hacia el aprendizaje autodirigido pue-de a su vez ser heterogéneo y comple-jo, vincular la maduración cognitiva del aprendiz adulto orientando sus capa-cidades hacia el desarrollo personal de las competencias para su desempeño laboral, representa un área de interés no sólo para el individuo, sino para la empresa y la academia, así como una contribución a la disciplina de la inno-vación educativa.

Por otra parte, la literatura indica que, en el proceso de desarrollo para convertirse en un adulto maduro, el in-dividuo paulatinamente va adquiriendo atributos derivados de la culturización y la experiencia incluyendo características afectivas y emocionales que infl uyen en su decisión de aprender.

La tendencia a esta autodirección la describen las investigadoras Yolan-da Cázares y Nancy Aceves aislando cinco dimensiones que, en mayor o menor grado, ostenta un individuo y a cuya expresión conceptual y numéri-ca la denominan perfi l autodirigido:• La capacidad para planear, seleccionar

y ejecutar estrategias de aprendizaje; • La práctica para auto regularlas, motivarse para aprender del contexto en el que interactúa, • La habilidad para aprender lo que le interesa, de una manera independien-te y autónoma, • El uso de la experiencia y conciencia crítica para corregir sus acciones por sí mismo, y• La capacidad de iniciar y participar en procesos de interacción social y tecnológica con sus semejantes.

. AUTODIRECCIÓN Y ALTO DESEMPEÑOEn una investigación reciente en doce empresas mexicanas, se estudiaron las características de poblaciones de profesionistas adultos que trabajan. En particular, se investigó la posibili-dad de que- y en su caso, cómo y en qué medida- el individuo adulto que posee un determinado perfi l de auto-dirección ostente algunos de los co-nocimientos, habilidades y actitudes que le permitan una empleabilidad sustentable, lo que coadyuvaría a su nivel de desempeño en el trabajo.

Los resultados de esta investiga-ción constituyen una plataforma para comprender las bases para la selec-ción y desarrollo de profesionistas con mayor potencial de desempeño, tanto a través de la clarifi cación de las metacompetencias que lo convierten en un individuo más empleable, como por su capacidad de administrar por sí mismo el proceso de aprendizaje de dichas competencias.

Cada vez en un número mayor de organizaciones la determinación del nivel de desempeño de sus pro-fesionistas consiste en un proceso periódico que se lleva a cabo por par-te de la empresa para propósitos de compensación, desarrollo y ubicación del personal clave o de alto potencial. El proceso incorpora variables tales como evaluación anual del desempe-ño, cumplimiento de objetivos, domi-nio de competencias críticas para la organización, así como la apreciación de los superiores, colegas y clientes internos en cuanto a colaboración, trabajo en equipo, y calidad, producti-vidad y efi ciencia de su trabajo.

Desde diversas perspectivas, la empleabilidad sustentable, aquella que permite al individuo conseguir trabajo, mantenerlo y evolucionar dentro del mismo, representa en términos prácticos lo que una orga-nización denomina alto desempeño.

Con base en lo anterior, la inves-tigación antes mencionada arroja información sufi ciente para afi rmar, dentro del contexto estudiado, que los profesionistas adultos que tra-bajan que ostentan niveles de alto desempeño, cuentan a su vez con un dominio relativamente alto de las competencias requeridas para mante-nerse empleables, así como un nivel signifi cativo de autodirección. De acuerdo a los resultados obtenidos, los profesionistas considerados por sus empleadores como de desempe-ño medio, tienen un menor dominio relativo de las metacompetencias de empleabilidad y su grado de autodi-rección es menor.

AUTODIRECCIÓN ¿UNA PLATAFORMA PARA EL ALTO DESEMPEÑO? Los hallazgos presentados en este artículo argumentan la existencia de una relación entre las metacom-petencias para la empleabilidad, y el perfi l autodirigido o de autodirección del profesionista.

La literatura indica que, en el proceso de desarrollo para convertirse en un adulto maduro, el individuo paulatinamente va adquiriendo atributos derivados de la culturización y la experiencia incluyendo ca-racterísticas afectivas y emocionales que infl uyen en su decisión de aprender.

21C A P I T A L H U M A N O

José Antonio Cárdenas Marroquín es Doctor en Innovación Educativa y se ha especializado en educación para adultos. Actualmente es Vicepresiden-te de Comunicación e Imagen de ERIAC Capital Humano, Presidente de la Comisión de Educación de Coparmex, Consejero del Instituto de Evaluación Educativa de Nuevo León y miembro del Consejo de Participación Ciudada-na para la Educación. Cárdenas Marroquín es Director de Extensión Univer-sitaria y Educación Permanente de la Universidad Regiomontana.

> JOSÉ ANTONIO CÁRDENAS MARROQUÍN

Esta relación conduce a predecir que una persona con gran capacidad de administrar y hacerse responsable de su propio aprendizaje se distingue por dominar determinadas competen-cias y se traduce en un alto desempe-ño laboral.

Aunque los resultados no prescriben una relación causal, un reto aparente para el profesional de la gestión de Capital Humano representa identifi car y desarrollar a los individuos en térmi-nos de su capacidad de autodirección. Tomando como base los hallazgos de Cázares y Aceves (2008), esta tarea im-plica facilitar el proceso de aprendizaje para que el adulto logre responder las siguientes preguntas:

¿Para qué aprendo? Desarrollar mi capacidad de planear y seleccionar estrategias para procesos cognitivos.

¿Qué necesito aprender? Redescubrir mis competencias moti-vándome en obtener conocimientos de lo que me rodea.

¿Cómo puedo aprender? Actuar con autonomía para aprender y conseguir lo que me interesa; cono-cer mi estilo de aprendizaje.

¿Cuándo debo aprender? Comprender la dinámica del autoa-prendizaje haciendo uso de la expe-riencia y conciencia crítica para auto corregir mis acciones.

¿A través de quién aprendo? Ser capaz de dosifi car mi interdepen-dencia, iniciando y participando en procesos de interacción social con mis semejantes.

¿Cómo puedo preparar mi “agen-da” para la autodirección? Aceptar la necesidad de un acompa-ñamiento conducente hasta obtener una madurez pertinente en términos de aprendizaje.

> Talento

PASIÓN, Hoy, si visitamos un Starbucks en Bronxville, Nueva York, muy probable-mente nos atenderá un sonriente hombre de 68 años con bata verde llamado Michael Gates Gill; él fue egresado de Yale y hace 5 años contaba con una mansión de 25 habitaciones y trajes de tres mil dólares. Gill fue la mente detrás de exitosas campañas publicitarias para Christian Dior y Ford, hasta que fue despedido y sustituido por alguien más joven que cobraría menos salario. Gill nos contaría que su vida en aquel momento se vino cuesta aba-jo, pero hoy con una sonrisa en el rostro afi rma: “Puedo tener un trabajo de medio tiempo, pero tengo una vida de tiempo completo”. La historia de Gill es interesante al poderse analizar desde varios puntos de vista, sin embargo desde cualquier arista encontraremos que todo converge en un punto cen-tral: La felicidad laboral.

Colaboración de Monster.com.mxIlustración: Andres Esparza

EL FACTOR DETERMINANTE

PARA EL 2010

C A P I T A L H U M A N O24

No hay duda que la felicidad la-boral se alimenta de la pasión, dicha palabra es clave en cualquier empleo. Hacer lo que amamos y disfrutar de lo que hacemos determina más del 50% de nuestro estado aními-co; simplemente a mayor felicidad encontraremos mejor disposición, estima y productividad. Bajo la mis-ma teoría de “dinero llama dinero”, en este caso “la pasión atrae nuevas oportunidades”. Durante 2009 el 74%

de las empresas en México otor-garon aumento de sueldo única-mente a puestos claves y personal con potencial, una gran razón para comenzar a brillar en nuestro trabajo.

Sin embargo, a veces existen circunstancias que nos arrojan a realizar labores que nos parecen

mundanas y hacen de nuestro día sólo una rutina de tareas por terminar. De ser así, es hora de cambiar y hacer al-gunos ajustes:

COMENCEMOS POR SER CREATIVOSSi despertamos y pensamos en todo lo que hay que hacer para escapar lo más pronto posible del día sin aportar algo más, es aquí un buen momento para analizar cuánto tiempo, energía

y entusiasmo damos a nuestras labo-res diarias. Al contar con un orden, tendremos espacio para actuar y pen-sar de formas innovadoras. Los estu-dios indican que la creatividad es un 80% la forma en que nuestro cerebro conecta lo aprendido con lo adqui-rido. Al realizar tareas por el camino menos transitado logramos que el cerebro procese de nuevas maneras y se acostumbre a dar con soluciones creativas, y así quizá demos con una gran propuesta para el brief de maña-na, conectando lo que pensamos hoy sumado con la conferencia de hace 4 meses. Cabe señalar que las nuevas propuestas y soluciones siempre son bien recibidas por la alta gerencia, y a nivel personal suelen tener gran impacto.

SAL CUANDO AÚN EL SOL BRILLE AFUERAAlguien que pasa más tiempo del necesario en la ofi cina ya no es visto de modo productivo, al contrario, da la impresión que no pudo realizar su trabajo durante las horas normales de trabajo. Sin embargo, si comenzamos por elaborar un diagrama de nuestras actividades “reales” diarias, podemos identifi car aspectos clave que mejo-rarán nuestro rendimiento, por ejem-plo, quizá pasamos mucho tiempo enfocados en lo urgente, sin darnos espacio para lo que es realmente im-portante. El diagrama nos ayudará a evitar realizar horas extras de trabajo.

Recientes estudios demuestran que la gente que más sufre de estrés labo-ral es aquella que pasa mayor tiempo

Si cambiamos la forma en que vemos las cosas, seremos capaces de encontrar la pasión y felicidad que buscamos en nues-tro trabajo. Desde el trabajo más mundano hasta el mejor pagado hay algo de lo que puedes aprender y mejorar.

25C A P I T A L H U M A N O

en la ofi cina o conectados a ella por dispositivos de ofi cina portátil como una BlackBerry. Esta conducta se debe en gran medida al temor de perder nuestro puesto y trae consigo falsas creencias como: “si salgo tarde, soy efi ciente, si salgo temprano me siento culpable”; sin embargo, si maneja-mos correctamente nuestra agenda, agilizaremos nuestras actividades y mejoraremos nuestros resultados sin necesidad de estar de sol a sol. Los benefi cios que encontraremos son: menor fatiga y mayores deseos de socializar y estar con nuestras familias.

DEL ODIO AL AMOR SÓLO HAY UN PASOEl principio es básico: trabajar duro haciendo lo que nos gusta para ase-gurar que no tengamos que trabajar duro haciendo lo que odiamos.

Al identifi car qué nos gusta y qué no de nuestras labores, encontrare-mos la forma de canalizar mejor la energía de manera positiva. Quizá odiamos realizar presentaciones en Power Point pero amamos hablar en público, entonces ante un cliente será mejor enfocarse en nuestra capacidad de conversación, en vez de canalizar el tiempo en realizar una presenta-ción de PowerPoint.

LA QUINCENA DEBE SER UN MEDIO, NO UN FIN

Cada uno de nosotros se rige bajo cuatro necesidades básicas: Segu-ridad, lo cual es sentirnos fuera de peligro y contar con agua, techo y comida; efi cacia, el saber que somos

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hábiles en nuestro trabajo; conexio-nes interpersonales, el poder contar con relaciones íntimas o cercanas con otras personas; y fi nalmente la liber-tad, que es simplemente saber que todo lo que hacemos es por elección propia. El balance de las mismas nos brinda una vida saludable y en orden, pero resulta frágil ante el materialis-mo. Pretender llenar vacíos persona-les o laborales con objetos, únicamen-te basará nuestra felicidad en lo que tenemos y no en lo que somos y po-demos dar, alimenta las inseguridades y nulifi ca la satisfacción, ya que nunca es, ni se tendrá lo sufi ciente.

DIOS VIVE EN LOS DETALLESTambién existen pequeñas acciones que son sencillas de realizar, pero son contundentes de igual forma para mejorar nuestra vida laboral. Si vives a

menos de 8 kilómetros de tu trabajo, ve en bicicleta, ahórrate el tráfi co de las mañanas; no uses siempre el ele-vador, toma de vez en cuando las es-caleras. Es mentira que el café te hace funcionar, si tomas agua y jugos verás como al poco tiempo rendirás más; ¿Messenger y Twitter para comunicar-te con tus compañeros de trabajo? Le-vántate de tu lugar y habla con ellos en persona; sé amable y recuerda los nombres y detalles de todas las perso-nas por las que pasas desde la puerta de tu ofi cina hasta tu lugar.

Si cambiamos la forma en que vemos las cosas, seremos capaces de encontrar la pasión y felicidad que buscamos en nuestro trabajo. Desde el trabajo más mundano hasta el me-jor pagado hay algo de lo que puedes aprender y mejorar.

> Talento

POSITIVAMENTEEQUIVOCADO

Los peligros ocultos en el método de desarrollo

de líderes basado en fortalezas

por: Robert B. Kaiser

Ilustraciones: Alejandro Anaya

Como instructor ejecutivo y consultor de gestión del ta-

lento, me encuentro en una posición única para analizar

las tendencias relativas al desarrollo en muchas compa-

ñías alrededor del mundo. En los últimos años uno de las

mayores tendencias en esta área ha sido la idea de enfo-

carse en las fortalezas del desarrollo.

27C A P I T A L H U M A N O

“Las fortalezas pue-den convertirse en de-bilidades” al usarse de forma excesiva y apli-carse erróneamente.

29C A P I T A L H U M A N O

El concepto se popularizó hace algunos años por Marcus Buc-kingham y Donald O. Clifton en su libro Now, Discover your Strengths, [Ahora, Descubra Sus Fortalezas] (Free Press, 2001). La idea se puso de moda rápidamente—una bús-queda en Google de “desarrollo basado en fortalezas” arroja cien-tos de resultados. Posteriormente fue detallado y ampliado, y tal vez extendido más allá de su utilidad original.

Aunque la idea de encontrar los propios talentos innatos especiales y después edifi car una carrera alre-dedor de dichas fortalezas puede tener mucho que ofrecer a especia-listas como atletas, trabajadores de línea de producción y profesionales técnicos, el modelo no funciona tan bien para líderes. Sin embargo, el enfoque basado en fortalezas nor-malmente se aplica en el coaching, seminarios de capacitación y pro-gramas de desarrollo para líderes.

Me gustaría dar una voz de aler-ta sobre el enfoque de desarrollo de líderes basado en fortalezas —no para descartarlo, sino para llamar la atención sobre ciertas ver-dades a medias y peligros ocultos en dicha aplicación. Mi percepción es que la adopción sistemática del enfoque de fortalezas en el desa-rrollo del liderazgo no siempre ha sido analizada cuidadosamente. En su lugar propongo un enfoque más equilibrado para edifi car mejores líderes, un enfoque que será más práctico y tendrá mayores proba-bilidades de desarrollar la clase de líderes que necesitamos desespera-damente para mejorar el rendimien-to a la baja de las organizaciones en los negocios, la educación y el gobierno.

UNA MIRADA MÁS DE CERCA A LAS FORTALEZASA primera vista puede parecer eviden-te aquello que califi ca como fortaleza, pero en realidad se requiere una mi-rada más profunda para defi nir una fortaleza y cómo se relaciona con el éxito personal y organizacional.

Por ejemplo, el experto en de-sarrollo de liderazgo Bob Eichinger y sus colegas en Korn/Ferry Inter-national, Guangrong Dai y KingYii Tang, consideraron diferentes for-mas de defi nir una fortaleza. Iden-tifi caron varios tipos de fortalezas, incluyendo (a) lo que uno hace me-jor (mejor fortaleza personal), (b) lo que uno hace mejor que otras per-sonas (fortaleza competitiva), (c) lo que uno hace mejor que otra gente y que pocas personas tienen aptitu-des para realizar (fortaleza distinti-vamente competitiva), y (d) lo que uno hace mejor que los demás, que pocas personas tienen aptitudes para realizar, y que está alineado con las necesidades primordiales de las organizaciones en relación con sus gerentes (una fortaleza distinti-vamente competitiva y alineada).

Teniendo en cuenta estas de-fi niciones, realizaron un estudio para determinar cuántos gerentes contaban con los distintos tipos de fortalezas. Analizaron los índices de competencia de más de dos mil gerentes y ejecutivos y descubrieron que muy pocos poseían cinco o más competencias en las que eran más fuertes que la mayoría de los demás gerentes. Menos aun—sólo uno de cada treinta gerentes—contaba con cinco o más fortalezas alinea-das con las necesidades que tienen las organizaciones de sus gerentes

30 C A P I T A L H U M A N O

para ser competitivas. Por lo tanto, concluyeron que depender exclu-sivamente de las fortalezas resulta una estrategia inadecuada de ca-rrera para los gerentes, y también concluyeron que la mejor forma de guiar la efectividad organizacional a través del desarrollo del liderazgo es ayudar a los líderes a convertirse en líderes en crecimiento que puedan afi nar con regularidad sus fortalezas actuales y seguir adquiriendo nue-vas capacidades para cumplir con las exigencias empresariales y los requi-sitos laborales cambiantes.

Jean Leslie y Anand Chandrase-kar, investigadores del Centro para Liderazgo Creativo, también han examinado la relación entre fortale-zas y necesidades organizacionales. Analizaron los resultados de un son-deo que comparaba las destrezas y competencias que necesitaban las organizaciones para ser exitosas con el nivel de habilidad que poseían ac-tualmente sus gerentes. En tres cul-turas diferentes—los Estados Unidos, Singapur, y la India—encontraron una similitud extraordinaria entre las competencias que más necesitan las organizaciones (por ejemplo, dirigir a la gente, planeación estratégica, manejar el cambio, y ser emprende-dor) y las competencias en las que los gerentes son más diestros (por ejemplo, respetar las diferencias indi-viduales, hacer lo que sea necesario, y adaptabilidad cultural). Aun más importante, en los tres países hay grandes brechas entre lo que nece-sitan las organizaciones y las forta-lezas que los gerentes aportan. Por ejemplo, la competencia de Dirigir a la Gente, era la competencia más importante para el éxito organizacio-nal, pero se encontraba en la mitad inferior en relación con el nivel actual de habilidades de los gerentes en las tres culturas. Los investigadores con-cluyeron que alentar a los gerentes a maximizar sus fortalezas actuales, descuidando áreas en desarrollo de relativa debilidad, inevitablemente redundaría en detrimento del rendi-miento organizacional.

Así, hay una fuerte evidencia de que concentrarse en las cosas en las que los gerentes son naturalmente aptos no funciona para ayudarlos a destacar en su carrera. Peor aun, enfocarse en los aspectos en los que son aptos los gerentes desvía la atención de lo que las organizacio-nes necesitan de ellos para ser com-petitivas en la economía mundial.

LAS FORTALEZAS PUEDEN CONVERTIRSE EN DEBILIDADESOtro problema con la noción de que los líderes pueden simplemente de-pender de sus fortalezas reside en el hecho de que las fortalezas y las debilidades no pueden separarse con facilidad. Por ejemplo, investiga-ciones realizadas en el Centro para Liderazgo Creativo han demostrado que “las fortalezas pueden conver-tirse en debilidades” al usarse de forma excesiva y aplicarse errónea-mente. Morgan McCall, quien popu-larizó esta idea en su investigación pionera realizada con Mike Lombar-do sobre el descarrío y el desarrollo gerencial, ha descrito recientemente cómo muchos directores ejecutivos fallaron porque siguieron confi ando en sus fortalezas más allá del punto de rendimientos decrecientes. Un buen ejemplo es el de Scott Mc-Nealy, ex director ejecutivo de Sun Microsystems. Se le admiró como un rebelde visionario cuando se enfren-tó a los gigantes IBM y Microsoft en el Congreso. Sin embargo, para cuando fue despedido, su tenaz y decidida determinación ya se consi-deraba más bien como obstinación ingenua.

Bob Kaplan y yo, basándonos en años de experiencia dando consulto-rías a líderes experimentados, hemos explicado la dinámica que convierte una fortaleza en una debilidad. Pri-mero, la mayoría de los gerentes no conoce sus fortalezas. Segundo, al desconocer sus fortalezas, es proba-ble que los gerentes las usen y de-pendan excesivamente de éstas. Ter-cero, además de corromper sus forta-

Robert B. Kaiser es un socio de Kaplan DeVries Inc., una fi rma de consul-toría de desarrollo de ejecutivos, y tiene su sede en Greensboro, Carolina del Norte, Estados Unidos. Su libro más reciente es The Perils of Accen-tuating the Positive [Los peligros de realzar lo positivo] (HoganPress, 2009). Cuenta con una Maestría en Ciencias de la Illinois State University.

> ROBERT B. KAISER

lezas, su uso excesivo también lleva a los gerentes a evitar el uso de enfo-ques complementarios. Por ejemplo, los ejecutivos asertivos y empren-dedores con frecuencia adoptan un enfoque enérgico a expensas de un enfoque más incluyente y centrado en las personas. Lo anterior da como resultado un estilo de liderazgo uni-lateral. En nuestras investigaciones de consultoría y estadística, hemos descubierto que los dos problemas de usar en exceso las fortalezas y evitar los enfoques complementarios se re-lacionan con una efectividad reducida del liderazgo y un menor rendimiento del equipo bajo la responsabilidad del líder.

Steven Berglas, un eminente psi-cólogo gerencial, nos recuerda que la mayoría de la gente que llega a la cima cuenta con antecedentes im-presionantes que se cimientan en un caudal de galardones y logros. Iró-nicamente, una carrera merecedora de éxitos incluso puede redundar en detrimento de estos gerentes cuan-do alcanzan la cima—donde hay mu-cho en juego y su liderazgo importa más que nunca. Ellos a menudo insisten en aferrarse a estrategias comprobadas para la solución de problemas de (un comportamiento que él llama perseverancia) incluso cuando evidentemente éstas no fun-cionan. Es una forma más en que los líderes convierten sus fortalezas en debilidades.

LA IMPORTANCIA DE LAS DEBILIDADESOtra difi cultad de enfocarse en las for-talezas es que hay una gran cantidad de evidencia de que las debilidades ge-renciales simplemente no pueden ser ignoradas. Considere, por ejemplo, un trabajo que se descarrila—una situa-ción en la cual el ascenso de un geren-te talentoso llega a un fi n abrupto e inesperado. Los expertos estiman que cerca de la mitad de todos los líderes experimentados se descarrilan fi nal-mente. El Centro para Liderazgo Crea-tivo ha estudiado el descarrilamiento

por más de dos décadas y ha descu-bierto que las causas más comunes de ese desvío pueden remontarse a una debilidad de una u otra clase. Estos defectos fatídicos generalmente son evidentes al principio de una carrera, pero pueden compensarse con otras fortalezas y dejarse de lado, empon-zoñándose poco a poco. En el Centro, los investigadores Bill Gentry y Craig Chappelow señalaron que los gerentes pueden impedir el descarrilamiento al aceptar sus debilidades y aprender la forma de mejorar, dirigir, o contratar una plantilla a su alrededor—antes de que sea demasiado tarde.

Otra forma de visualizar el lideraz-go y la forma en que se ve afectado por las fortalezas y debilidades, es a través de la lente de la personalidad, y aquí también importan las debili-dades. Robert Hogan, una destacada autoridad sobre la personalidad en el lugar de trabajo, y Michael Ben-son, anteriormente un Mayor de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y actualmente un gerente de Evalua-ción del Liderazgo y Desarrollo en Johnson & Johnson, ha argumentado que la personalidad se encuentra en el núcleo de la comprensión del lide-razgo. Ellos identifi can dos grandes problemas en la vida: aprender a vivir con uno mismo y aprender a vivir con los demás. Arguyen que el desarrollo basado en las fortalezas principal-mente tiene que ver con vivir con uno mismo. Sin embargo, el liderazgo es un acto público y las debilidades, defectos, e idiosincrasias pueden ser terriblemente perjudiciales para las relaciones interpersonales. Además, como las investigaciones de CLC han

demostrado, los problemas de rela-ciones interpersonales son la causa número uno de liderazgos fallidos y descarrilamiento de carreras. Hogan y Benson concluyen que aunque puede ser fácil decir a los gerentes que no se preocupen por sus debilidades, esto perjudica a los gerentes en el sentido que al dejar esas debilidades sin aten-der, pueden ser factores limitantes en su carrera. La solución que ofrecen inicia con el conocimiento estratégico de uno mismo—un entendimiento de la forma en que otras personas lo perciben a usted, incluyendo lo que consideran inquietante.

Una ironía difícil de entender es que muchos gerentes extraordina-riamente talentosos con frecuencia tienen defectos en su personalidad y demonios privados. Malcolm Davies, ex director ejecutivo y ahora consul-tor, ha explicado cómo liberar el valor de las fortalezas vinculadas con el lado oscuro de estas personalidades. Argumenta que los llamados líderes “tóxicos” son un pequeño subconjun-to de un gran porcentaje de líderes talentosos, pero imperfectos, quienes comparten “características de perso-nalidad excepcionales” que alterna-tivamente pueden ser presentadas como fortalezas situacionales. Davies dice que al reclasifi car las caracterís-ticas del lado oscuro como fortalezas situacionales se puede facilitar el desarrollo de gerentes talentosos y motivados, al minimizar los inevita-bles riesgos asociados con sus perso-nalidades excepcionales.

31C A P I T A L H U M A N O

C A P I T A L H U M A N O32

> Comunicación

LAS 7 C’S DE LA COMUNICACIÓN EN EL CONTEXTO LABORAL

Se defi ne la comunicación como el proceso mediante el cual se transmiten pensamientos, conocimientos, sentimientos y experiencias de un transmisor a un receptor. El transmisor puede ser una persona o un grupo, y el recep-tor por su parte, puede ser igualmente una persona o un grupo de personas.

por: Abelardo Cruz BeauregardIlustración: Fonrouge

33C A P I T A L H U M A N O

34 C A P I T A L H U M A N O

La comunicación por su natura-leza puede ser lineal e interac-

tiva, dependiendo del rol de las personas en el proceso. En un noticiero de TV el comentarista analiza y comenta las noticias. Estos contenidos salen al aire y sólo el receptor que sintoniza en ese momento la estación en cuestión, podría recibir los comen-tarios del programa. A este proceso se le defi -ne como comunicación lineal. En este caso, el escucha no puede alterar los conteni-dos del transmisor y sólo podrá recibir esta información al estar conectado a la estación. La comunicación es-crita, los CD, DVD de capacitación, las películas en

general, periódicos, los manuales, el correo de voz, constituyen procesos de comunicación lineal.

Cuando el receptor puede parti-cipar activamente en el proceso de comunicación se da lo que conocemos como un proceso de comunicación interactivo. Lo anterior nos indica que tanto el trasmisor como el receptor participan activamente en el proceso comunicativo.

Los procesos de comunicación están sometidos a alteraciones que son productos de las barreras durante el proceso o fi ltros provenientes de los actores. En el ámbito laborar, por ejemplo, existen en Nuevo León varias empresas coreanas de manufactura en las que trabajan personas de ese país asiático. Sus suposiciones respec-to a nuestro país, su cultura, su carga emocional y el contexto de la relación con los trabajadores locales, podrían constituir fi ltros en el proceso comuni-

35C A P I T A L H U M A N O

J. Manktelow recomienda que en la comunicación cotidiana se respeten las 7C´s. Lo mismo puede aplicar para la comunicación en las empresas:

1. ClaroCuando se dirija por escrito o en forma oral con alguna persona, tenga claro el objetivo de su mensaje. Si no se siente seguro del objetivo la otra persona tampoco lo estará.

2. ConcisoCuando usted emite un mensaje conciso, éste llega al punto en forma inmediata.

3. ConcretoCuando su mensaje es concreto y específi co, su audiencia tiene una ima-gen clara de lo que les está diciendo.

4. CorrectoCuando su comunicación es correcta, ésta llena las necesidades de su au-diencia.

5. CoherenteCuando hay coherencia en su comunicación, ésta es lógica.

6. CompletoEn un mensaje completo, la audiencia tiene todo lo que necesita para ser informada.

7.-CortésLa comunicación cortés es amigable, abierta y honesta.

Tomando en cuenta las recomendaciones anteriores en todos nuestros procesos de comunicación verbal y escrita ayudaremos a llevar a cabo en forma adecuada la visión de la organización.

UNAM 1960 Especialización París Francia1960-61.Publicaciones:Vender es fácil.Cápsulas Motivacionales, Diana 1985Aprendiendo de la vida, Diana 1987. Actividades laborales:Comisión Federal de Electricidad 1960-1968Instituto Mexicano del Petróleo 1970-1973Dale Carnegie Training 1973 a la fecha

> ING ABELARDO CRUZ BEAUREGARD

cativo cotidiano. Lo mismo sucede con las empresas de manufactura, de co-mercialización y de servicios que han contratado personas oriundas de Ve-racruz, Oaxaca, Tabasco el D.F., y otros estados del centro de la República. Es innegable que las personas que vienen a trabajar a Nuevo León traen su cultura, su bagaje emotivo, sus creencias, amén de las situaciones que se derivan en sus relaciones laborales con compañeros o cuadros directivos durante su interacción laboral.

Otro ejemplo podría ser Tamauli-pas, donde viven y trabajan cuatro-cientos mil veracruzanos que laboran en las industrias del petróleo, de la construcción y de los servicios. Es tal la importancia del asentamiento ve-racruzano en el estado, que el propio gobernador del Estado de Veracruz visita la zona una vez al mes.

C A P I T A L H U M A N O36

> Cultura

37C A P I T A L H U M A N O

IMPORTANTE¿Lo más

es laGENTE?

En una reunión a la que asistí hace un par de años escuché a un director corporativo decir: “el presidente de la empresa donde trabajo dice que sólo necesita dos cosas para lograr el crecimiento proyectado para su organización: dinero y gente. Dice que -la lana- ya la tiene, lo que le falta es la gente”. El día de hoy esta compañía está perdiendo millones de dólares y está despidiendo a mi-les de personas a nivel mundial.

por: Hugo López Cantú

C A P I T A L H U M A N O38

Actualmente ésta y decenas de organizaciones están siendo sacudi-das por los cambios y la crisis que no vieron venir, o al menos, para los que no se pudieron preparar. La situación para muchas empresas es a la inversa de aquélla enunciada al inicio de este escrito: les falta dinero y les sobra gente.

Capital y mano de obra, una em-presa no puede prosperar si falta uno de estos dos recursos. Es cierto que con dinero se consigue a la gente y con la gente se puede hacer dinero, pero ¿están los tomadores de de-cisiones enfrentando los retos que cada recurso presenta con la misma profundidad y pertinencia? ¿Es un recurso menos, o más, importante que el otro?

Tal vez el refl exionar a profundi-dad sobre las siguientes preguntas nos ayude a contestar las anteriores:

¿Cómo es visto el Director o el área de Finanzas en una empresa con res-pecto al área de Recursos Humanos?

¿Qué fama y popularidad tienen las pláticas, conferencias, publicacio-nes y talleres sobre el dinero, y qué fama tienen aquéllas que tienen que ver con las personas?

¿Por qué a temas que tienen que ver con el dinero se les adjudica el término duro/hard y los que tienen que ver con gente, le decimos sua-ves/soft?

¿Por qué en una reciente certifi ca-ción sobre estrategia de negocios im-partida por doctores de Harvard, en donde reunieron a casi 50 directores y gerentes corporativos de México, el 90% levantó la mano cuando se les preguntó quién creía que la función de Recursos Humanos debería des-aparecer en las empresas?

¿Por qué, en general en la socie-dad, nos interesa más acercarnos a la gente de la que se dice tiene mucha lana, prefi riéndolas sobre aquéllas de las que se dice es una gran persona?

¿Por qué es más fácil arriesgar nuestras relaciones personales que arriesgar nuestro dinero?

¿Por qué los ancianos, enfermos terminales, y personas en su lecho de muerte se lamentan tanto de haber perdido el tiempo, las oportunidades y sus relaciones cercanas, en vez de haber perdido su dinero?

Aunque el mundo sin dinero no funcione, pareciera que su popula-ridad, reproducida y replicada una y otra vez en todas las estructuras, ha hecho que el serio manejo y abordaje de los temas referentes a las personas se mueva a un segundo plano. ¿No será que precisamente este lugar me-

¿Por qué en una reciente certifi ca-ción sobre estrategia de negocios im-partida por doctores de Harvard, en donde reunieron a casi 50 directores y gerentes corporativos de México, el 90% levantó la mano cuando se les preguntó quién creía que la fun-ción de Recursos Humanos debería desaparecer en las empresas?

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Hugo A. López Cantú se graduó de Lic. en Economía y tiene una Maestría en Psicología Social. Es director y fundador de ForteOrigen, consultoría dedicada al desarrollo del talento en las organizaciones. Ha impartido cursos en más de 20 ciu-dades de México y en diferentes países del mundo incluyendo Suiza, Egipto, Reino Unido, España, Colombia, Costa Rica y Panamá entre otros. Algunos de sus clientes son PEPSICO, CEMEX, GE, LAMOSA y AXTEL. Sus pasiones son Itzel, Paula Cristina y Luciana; el cine, la música y el campismo.hugolopez@forteorigen.com

> HUGO A. LÓPEZ CANTÚ

nos importante frente al dinero, con-tribuye entre otras cosas, a un círculo vicioso que nos lleva una y otra vez a las tan recurrentes crisis?

Gente, recurso humano, mano de obra, capital intelectual, talento, personas. Las palabras con las que nos referimos a este elemento en las or-ganizaciones son tan variadas como lo han sido los paradigmas, modelos, co-rrientes, modas y hasta oportunistas en la materia. ¿Qué lecciones hemos aprendido de estas tendencias? ¿Esta-mos en verdad capitalizando el cono-cimiento sobre el capital humano?

Dinero y gente. En la elaboración de estrategias y en su implementa-ción, dar a cada cosa su lugar, y hacer que una SE SIRVA de la otra puede hacer que una organización enfrente sus retos con resultados muy distintos a los que vemos hoy para donde diri-jamos la mirada.

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> Agenda

Bienvenidos Socios Nuevos José Mario Garza Benavides Director General Coparmex Nuevo León

Marcela del Carmen Garza Islas Directora de Recursos Humanos Universidad de Monterrey

Enrique Zatarain Osuna Gerente de Relaciones Industriales Ferrocarril Mexicano

Maricarmen Bermejo Vargas Gerente de Recursos Humanos Servicios Corporativos Exel

Miguel Ángel Marroquín Franco Gerente de Recursos Humanos Adhesivos Crest

Isabel del Carmen Medellín Gerente de Recursos Humanos Steelcase Monterrey

Hugo Raúl Valverde Dickinson Director de Ofi cina Mercer

Luis Eduardo Acosta Rodríguez Jefe de Capital Humano Proteínas Naturales

José Roberto Lozano Santoy Director de Recursos Humanos Grupo Cuauhtémoc Moctezuma

Lizette Ibarra Maxemin Socio Consultor Bleumind Executive Search

Alberto Pascal Cortés Socio Consultor Sistemas Humanos en Desarrollo

Júpiter Salazar Molina Gerente de Recursos Humanos Siemens

Hilda Martínez Orpinel Directora Desarrollo Profesional I.T.E.S.M

y Vinculación con Empresas

Alejandro González Esparza Gerente de Recursos Humanos Bridgestone Neumáticos

Magdalena Elizabeth Rojas Garza Directora de Recursos Humanos I.T.E.S.M

de la Vicerrectoría de Enseñanza Media

Rodrigo Guerra Páez Director de Recursos Humanos Gonhermex

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> Reseñas

CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR NOVELA NACIONAL:El testigo, de Juan Villoro, (Editorial Anagrama), 29% de los votos CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR NOVELA EXTRANJERA:2666, de Roberto Bolaño (Ed. Anagra-ma), 35% de los votos CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR LIBRO DE POESÍA, NACIO-NAL:Tarde o temprano, José Emilio Pache-co (FCE), 35% de los votos CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR LIBRO DE POESÍA, EXTRANJERA:Obras completas I & algo +, Nicanor Parra (Galaxia Gutenberg, 2006), 27% CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR DISCO DE ARTISTA NACIONAL:Puño de tierra, de Eugenia León (2008), 40% de los votos

CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR DISCO DE ARTISTA EXTRANJERO:Kid A, Radiohead (2000) 27% de los votos CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR ESPECTÁCULO DE ARTISTA NACIONAL:Juan Gabriel en el Auditorio Nacional, 2006, 48% de los votos CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR ESPECTÁCULO DE ARTISTA EXTRANJERO:Manu Chao en el Zócalo, 2006, 56% de los votos CATEGORÍA MÚSICA, FIGURA NACIONAL DE LA MÚSICA CLÁSICA Y ÓPERA:Rollando Villazón 36% de los votos CATEGORÍA MÚSICA, FIGURA EXTRANJERA DE LA MÚSICA CLÁSICA Y ÓPERA:Gustavo Dudamel 25% de los votos

Las mejores manifestaciones artísticas de la primera década del siglo XXI

Los ganadores fueron:

¿Cuáles han sido aquellas manifes-taciones nacionales o extranjeras –en disciplinas como música, cine, televi-sión, danza, cine, teatro, exposiciones, entre otras-,  que han sido importan-tes para los mexicanos en estos diez años?

Entre el 4 de marzo y el 12 abril, los

televidentes de Canal 22 tuvieron la oportunidad de elegir a través de sus votos lo más relevante en las artes del 2000 a hoy. La votación en cada una de las categorías se hizo a partir de una preselección de 10 candidaturas, que realizaron colaboradores especia-listas de Canal 22.

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CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE TEATRO NACIONAL:Hamlet, con dirección de Juan José Gurrola (2006), 19% de los votos

CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE TEATRO EXTRANJERA:El buen canario de Zach Helm y John Malkovich (2008) 27% de los votos

CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE DANZA NACIONAL:50 sentidos, Marco Antonio Silva (2009), 31% de los votos

CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE DANZA EXTRANJERA:Royal Ballet de Londres, (Coppelia, Romeo y Julieta, La Bella Durmiente) 39%

CATEGORÍA ARTES VISUALES, MEJOR EXPOSICIÓN DE ARTISTA NACIONAL:Julio Galán, Pensando en ti, Ant.Col.San Ildefonso, 2008,  49% de los votos CATEGORÍA ARTES VISUALES, MEJOR EXPOSICIÓN DE ARTISTA EXTRANJERO:David Lachapelle, San Ildefonso, 2009, 39% de los votos CATEGORÍA CINE, MEJOR PELÍCULA NACIONAL:Luz Silenciosa, de Carlos Reygadas, 31% de los votos CATEGORÍA CINE, MEJOR PELÍCULA EXTRANJERA:Ciudad de Dios (Cidade de Deus) de Fernando Meilleres, 34% de los votos CATEGORÍA CINE, MEJOR DOCUMENTAL, CORTO O ANIMACIÓN NACIONAL:Tlatelolco, Las claves de la masacre, de Carlos Mendoza,  27% de los votos

CATEGORÍA CINE, MEJOR DOCUMENTAL, CORTO O ANIMACIÓN EXTRANJERO:Persépolis, de Marjane Satrepi y Vin-cent Paronnaud, 25% de los votos

CATEGORÍA TV, PROGRAMA NACIONAL:Tocando Tierra con Eugenia León, de Canal22, 48% de los votos CATEGORÍA TV, PROGRAMA EXTRANJERO:Cuéntame cómo pasó, TVE, 29% de los votos, Los resultados completos en http://www.canal22.org.mx/encues-tasdecada

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Franz Fréderic Chopin (pronuncia-do “Shopán”) nació en Polonia el 1 de marzo de 1810 y vivió en París la segunda mitad de su vida, hasta su muerte en octubre de 1849. A sus 200 años de natalicio, Chopin es considerado uno de los compo-sitores y pianistas más grandes de la historia. Y es por su refi namiento y complejidad técnica y armónica que ocupa las primeras butacas en los programas y recitales de piano en todo el mundo. Aún por encima de infl uencias históricas tan gran-des como las de Johann Sebastian Bach, Wolfgang Amadeus Mo-zart y Ludwig van Beethoven.

Franz fue hijo de un emigrante francés y maestro de música. A los 7 años de edad componía con soltura obras nacionalistas para piano. Sus marchas, polonesas y variaciones; grandes obras que a menudo fue-ron incitadas por sus vínculos con la

realeza, son hoy en día interpreta-das muy a menudo por estudiantes del piano. Pero el corazón de Cho-pin anhelaba imprimir su sello en el Romanticismo de la historia musical. Y después de viajar a Viena, Praga y otras ciudades importantes, y co-nocer a grandes artistas de la época como: Liszt, Paganini, Kreutzer y Hummel; Chopin regresa a Varsovia a encontrar el amor.

En 1830 Fréderic se enamora de Konstanze Gladkowska, una joven estudiante de canto del conserva-torio. Quizás este amor expande esa pasión tan inherte en Chopin y lo inspira a componer obras tan memorables como los Vals Op. 70 y el segundo movimiento lento de su Concierto para piano y orques-ta en fa menor.

Esta expansión tan prolífi ca del repertorio pianístico, casi con exclu-

sividad, ha llevado a la controversia de si Chopin en realidad puede ocupar un lugar en los pedestales cercanos a los grandes compositores de la música, como se mencionaba en un principio. Sin embargo, la profundidad humana de sus obras para piano ha dejado una huella invaluable en la cultura artística. Tan es así que la obra contemporá-nea del director Roman Polanski; “El Pianista”, utiliza uno de los famosos Nocturnos de Chopin como tema principal para entretejer la historia y la dignidad humana junto a la música durante la segunda guerra mundial. Es sin duda una melodía triste y atemporal, no obstante un refl ejo mismo del delicado espíritu de su compositor, y de su honda fe por el ser humano y su capacidad de encontrarse a sí mismo, aún en las situaciones más inesperadas.

CHOPIN 200por: Lic. Jorge Rodríguez Ochoa

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DIANA KRALLQuiet Nights

La sensual voz de Diana Krall nos encanta de nuevo con su produc-ción Quiet Nights, en la que la reconocida artista de jazz se reúne una vez más con Claus Ogerman para sorprendernos con una versátil serie compuesta por bossa nova, baladas y relajado jazz que provoca una atmósfera íntima y cálida. Krall le da su propio toque a clásicos brasi-leños como “El Chico de Ipanema” y “Este Seu Olhar” así como a re-conocidos del jazz como “Guess I´ll hang my tears out to dry” y a clá-sicos del rock ligero como “How can you mend a broken heart?” de los Bee Gees. La canadiense también esposa del famoso Elvis Costello continúa siendo uno de los artistas del jazz con mayor éxito y una de las voces con mayor resonancia a nivel mundial en este género. Quiet Nights es una más de las delicias de la rubia con voz de satín que pa-rece destinada a convertirse en una de las grandes leyendas musicales de nuestro tiempo.

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