Revista Sn Telmo nº38 Septiembre 2010

LÍDERES ECONÓMICOSEN EXTREMADURAJornada empresarial en colaboracióncon el Diario Hoy

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N 38 // septiembre 2010

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San Telmo apuesta por Extremadura

El pasado mes de Junio, tuvo lugar en Badajoz una jornada singular titulada “Hablemos de Extrema-dura”, coincidiendo con el 20 aniversario de la presencia de San Telmo en esta comunidad autónoma. La figura estelar fue el político, economista y catedrático Pedro Schwartz, que pronunció una brillante conferencia sobre “Las lecciones de la crisis: el estado de bienestar en entredicho”. En sendas mesas redondas intervinieron también otras ilustres personalidades, empresarios extremeños y profesores de nuestro Instituto sobre los problemas y expectativas de Extremadura. En el interior de esta revista se da un cumplido relato de estos acontecimientos, incluyendo una valiosa entrevista del profesor Fernando Faces al profesor Schwartz, en la que éste no oculta su condición de liberal a ultranza.Pero ahora conviene destacar también que la dedicación de San Telmo a los empresarios de Extremadu-ra ha sido una constante vocación de la institución a esta región sureña, que tantas similitudes presenta con Andalucía y que, en conjunto, constituyen el ámbito de actuación geográfica natural y preferente del Instituto Internacional San Telmo.En efecto, desde 1996 a 1999 se impartieron tres programas de alta dirección AD-1 en Badajoz, con la implicación personal del recordado Javier López de la Puerta. Como es digno de señalar, Javier siempre estaba presente y vigilante en cualquier nueva actividad que iniciaba San Telmo hasta asegurarse de su correcta implantación. En años posteriores, siguió este mismo programa en Mérida, la capital extreme-ña, con otros directores ejecutivos, dignos sucesores de Javier, como Bartolomé y Rafael Alarcón, Eloy Reina, Gema Jiménez y Jorge Ramos. Todo ello, con la inestimable ayuda de Carlos Arce, delegado de San Telmo en Extremadura.Al programa de alta dirección hay que añadir otras manifestaciones formativas importantes de la Cátedra de la Empresa Familiar, dirigidas por Marta López y Jorge Ramos, en los años 2005 al 2007. Asimismo, conviene destacar numerosas sesiones del Programa de Continuidad, organizado por el Dpto. de An-tiguos Alumnos, para asegurar la formación y puesta al día permanente de los empresarios graduados en el Instituto, y varios encuentros regionales de los casi 400 antiguos alumnos extremeños, mediante actos formativos y de convivencia. Por otra parte, hay que citar otras muchas manifestaciones de la pre-sencia de San Telmo en Extremadura, como numerosos seminarios, varias jornadas importantes, como la señalada al principio, encuentros San Telmo-Diario Hoy y otras actividades empresariales y sociales de relevancia que han contado con la asistencia activa de nuestra institución.La respuesta de los empresarios extremeños a esta dedicación de San Telmo ha sido igualmente satis-factoria, pues en Marzo del 2000 constituyeron el Consejo Asesor de Extremadura, que se preocupa de asesorar la actuación del Instituto en su comunidad autónoma, en cuanto a actividades formativas y lí-neas de investigación de interés. También se preocupa de colaborar en el fomento de la participación de empresarios de alto nivel en los programas que se imparten y de incorporar al Consejo empresas patro-cinadoras de todas estas actividades, que suponen una importante ayuda económica para la institución. El trabajo de este Consejo Asesor, del que forman parte las empresas más destacadas de Extremadura, es muy activo y notable, pues desde su fundación ha celebrado más de veinte reuniones en diversas ciudades importantes de la Comunidad, como Mérida, Badajoz, Cáceres y Plasencia.El crédito del Instituto Internacional San Telmo en los medios empresariales extremeños se aprecia por la asistencia habitual de los empresarios a programas, jornadas y reuniones, y por la organización de pro-gramas específicos para algunas empresas (programas “in company”), de los que ya se han impartido tres, satisfaciendo las necesidades particulares de las empresas peticionarias.Las líneas de investigación sugeridas por los empresarios de Extremadura han dado lugar a la edición de casos y otras publicaciones, entre las que se pueden citar: “Arram Consultores”, ”Retos de Extremadura en el siglo XXI” y “La Pyme extremeña en la sociedad de la Información y el Conocimiento 2005”.Los empresarios extremeños han encontrado en San Telmo una institución que, a través de la formación y el perfeccionamiento directivo de sus líderes empresariales, contribuye al desarrollo económico y social de Extremadura, para lo cual nuestra institución seguirá aportando programas, actividades y profesores de las más alta calidad.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez y Carmen Camacho.

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: José Luis Lucas Tomas, Jose Miguel Amuedo, Carlos González Barberán.

Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva

Consejo de redacción: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-bles y Fernando Faces.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte.

Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001

La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus autores.

FUNDACIÓN SAN TELMOAvda/ de la Mujer trabajadora, 141008 SevillaTel.: 95 497 50 04Fax: 95 495 88 40

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Entrevista // Entrevista a Pedro Schwartz, experto del Comité de Asuntos Económicos y Monetarios del Parlamento Europeo hasta 2009, y premio de Economía Rey Juan Carlos en su XIII Edición.

Claustro // Una pincelada sobre Política de Empresa. Por el Prof. José Luis Lucas Tomás.

Claustro // Game Over. Por el Prof. José Miguel Amuedo

Informe // El aceite de oliva como alimento de acción saludable. Nuevos puntos promocionales del aceite de oliva. Por Carlos Gon-zález Barberán.

Empresas y empresarios // Entrevista a Horacio González Alemán, Secretario General de FIAB.

Empresas y empresarios // Entrevista a Antonio Herrera, gerente de Proamsur 2000, S.L.

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Creara // 50 Jóvenes dan el salto al mercado laboral.

Vida académica // Clausura de la XXII Promoción del Executive MBA.

Vida académica // XXIII edición de los premios Familia-Empresa.

Vida académica // Seminarios “In company” para Clas-Capsa.

Vida académica // Jornada empresarial “Hablemos de Extremadura”.

Vida académica // San Telmo concluye su curso académico con la clausura del programa PIDE.

Vida académica // El AD-1 cambia su diseño.

Vida académica // Se clausura la VIII edición del programa ADECA en Sevilla.

Vida académica // Clausura de los Programas de Alta Gestión para Directi-vos de Empresas Agroalimentarias. PAG de Madrid y Almería.

Vida académica // V seminario de Alta Dirección Empresarial en Marruecos.

Vida académica // Desarrollo Académico. Casos.

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Pedro Schwartz es Presidente del Tribunal de Defensa de la Competencia de la Comunidad Autónoma de Ma-drid. Desde 1970 ha sido profesor y luego catedrático de Economía en tres Universidades españolas. Actualmente es profesor extraordinario de la Universidad San Pablo CEU, donde enseña Historia del pensamiento económico, dirige el Centro de Economía Política y Regulación, y coordina las enseñanzas económicas en la Facultad de Ciencias Políticas. Es miembro del Consejo de Administración de CEPS (Centre for European Policy Studies, Bruselas), miem-bro de Mont Pèlerin Society, miembro del Consejo académico asesor del Liberales Institut Zürich; y en los Estados Unidos, Adjunct Scholar del Cato Institute.En septiembre de 1990, S. M. la reina Elizabeth II le otorgó la condecoración de Honorary Officer of the Bri-tish Empire (OBE). En febrero 2003, recibió el galardón del Premio Rey Jaime I para la Economía. En febrero 2005 entró a formar parte de la Real Academia de Cien-cias Morales y Políticas como académico de número.Escribe semanalmente en el periódico Expansión de Madrid. Habla con frecuencia del escenario financiero y corporativo español para la BBC y ha escrito para el Financial Times. Conferenciante a nivel mundial sobre economía y estrategia de negocios.Por su último libro, En busca de Montesquieu: la demo-cracia en peligro (Ediciones Encuentro, 2009), le ha sido otorgado el Premio José Ortega y Gasset de Ensayo y Hu-manidades, Villa de Madrid.En junio del presente año, el Jurado de la Fundación Celma le ha otorgado el Premio Rey Juan Carlos de Eco-nomía, que le entregará S.M. el Rey en una ceremonia en el Banco de España en noviembre próximo.Su lengua materna es el español, domina el inglés, fran-cés e italiano y habla el portugués.

Entrevista a Pedro Schwartz, experto del Comité de Asuntos Económicos y Monetarios del Parlamento Europeo hasta 2009, y premio de Economía Rey Juan Carlos en su XIII Edición.

Fernando Faces Prof. del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto Internacional San Telmo [email protected]

“La gran revelación de esta crisis ha sido que la entelequia del capitalismo del Estado de Bienestar no es sostenible”


7entrevistasantelmo 38 // septiembre 2010

“La orgía de medidas tomadas a impulsos del último sondeo de opinión no crea sino ruido y prepara el camino de la próxima crisis”.


Nos estamos enfrentando a la cri-sis más profunda, compleja y glo-bal de los últimos 80 años; en tu opinión: ¿Cuáles fueron las prin-cipales causas y por qué los eco-nomistas no fueron capaces de anticiparla? ¿Cuestiona la validez de los actuales paradigmas de la ciencia económica contemporá-nea? ¿Qué impacto tendrá en el desarrollo de la ciencia económica de las próximas décadas?Aún es mucho lo que no sabemos. Ha sorprendido el carácter explosivo y re-pentino de las consecuencias de vie-jas decisiones equivocadas de política económica que parecían inocuas. La idea fundamental que quiero transmitir es que gran parte de la “ciencia normal” cultivada por los teóricos de la econo-mía ha de abandonarse, pues disimu-laba la ignorancia con modelos cuan-titativos engañosos. Se había olvidado la “crítica de Lucas” (1976), con la que ese gran economista señalaba que era un error concebir las autoridades como dei ex macchina, fuera y por encima del sistema que pretenden regular gracias a sus superiores conocimientos: la po-lítica económica de parches e interven-ciones ad hoc es irrealizable y la única posible es la de crear un horizonte ins-titucional estable. La orgía de medidas tomadas a impulsos del último sondeo de opinión no crea sino ruido y prepara el camino de la próxima crisis.

Existe un aceptable consenso en que la crisis nació de políticas pú-blicas demagógicas, fomentadas por dinero barato. ¿Qué reflexio-nes le merecen las políticas de vivienda social por las que tanta inclinación muestran los países democráticos? Empecemos por las fuentes públicas o políticas de la situación por las que he-mos pasado. El fomento inmoderado de la propiedad social de la vivienda se inició en EEUU en tiempos de Roose-

velt, con la creación de Fanny Mae (la Asociación Nacional Federal Hipoteca-ria). Para reducir el poder de mercado de esta avalista de hipotecas, durante la presidencia de John Kennedy, se creó Freddy Mac (la Corporación fede-ral de créditos hipotecarios), otra em-presa efectivamente garantizada por el gobierno de los EEUU. El Congreso ha ido imponiendo reglas de concesión de hipotecas a grupos sociales y raciales de mínima garantía. Las dos compa-ñías, por su parte, se financiaban “titu-lizando” las hipotecas en paquetes con contratos de muy diversa calidad. Las dos han tendido que ser salvadas por el gobierno y son titulares de más de la mitad del riesgo hipotecario de ese gran país. De forma semejante, en Eu-ropa y, sobre todo, en España (desde el Ministerio de la Vivienda y las Cajas de Ahorros), también se ha venido po-niendo en práctica una política artificial de vivienda social y de promoción urba-nística desde hace largos años, política que en ambos continentes, ayudada por dinero barato, ha creado una bur-buja inmobiliaria paralela a la de EEUU.

Una de las principales causas de la crisis fue el exceso de liquidez que inundó los países desarrollados y los tipos de interés reales negati-vos que propiciaron la formación de burbujas en los activos reales y financieros.¿Considera adecua-do el papel jugado por los bancos centrales con sus políticas mone-tarias no convencionales y su em-peño en no dejar caer a ninguna institución financiera lo suficiente-mente grande como para poner en riesgo el sistema?Es otra causa política de la ola es-peculativa que ha llevado a que una deflación cíclica se magnifique hasta el punto de convertirse en una depre-sión. Se trata de la política de dinero barato y tipos de interés monetarios seguida por la Reserva Federal, de la que se contagiaron otros bancos cen-trales, como el de Inglaterra y el BCE. El motivo de tales políticas es la creen-cia de que es obligación de los bancos centrales hacer política anti-cíclica: se cree que los bancos centrales pueden y deben usar el tipo de interés para contrarrestar cualquier caída de la ac-tividad o aumento del paro. Es sabido que tal política es imposible, por lo que su puesta en práctica raya en la inmoralidad. En efecto, el valor de los

activos de rédito fijo, así como, menos directamente, los de rentabilidad varia-ble se mueve en relación inversa a la tasa de interés. Una política monetaria laxa tiene el efecto inicial de hacer su-bir la cotización de las Bolsas de Valo-res y de los inmuebles y de reducir su rentabilidad, hasta que los inversores comienzan a retirarse: los que especu-lan para revender quedan con activos sobrevalorados entre las manos.

La acumulación de deuda pública y privada no parecía suponer un peligro excesivo. Nos tranquilizaba la parábola de la “Alcuza de la viu-da”, que Elías le regaló y cuyo acei-te nunca se agotaba: para Keynes, cuanto más gasto, más ingreso y mayor posibilidad de devolver lo recibido a préstamo.Con su defensa del déficit público, Keynes nos llevó por mal camino. Un vicio fundamental ha sido la política de endeudamiento público, exigida por la continua extensión de un Estado de Bienestar que se decía gratis. La crisis ha revelado que el Estado de Bienestar, tal como lo concebimos, sobre todo, en Europa es inviable. Ocurría, sin em-bargo, que tanto keynesianos como monetaristas consideraban la deuda pública como un instrumento inocuo de ajuste económico. Keynes defendía el déficit y el gasto públicos como un modo de sacar la economía del subem-pleo; los monetaristas como un crédito puente entre el momento de reducir los impuestos y el de aceptar el votante la reducción del gasto. Como han hecho ver Reinhart y Rogoff (2009), ocho si-glos de crisis financieras (sin olvidar las de Felipe II, III y IV) deberían habernos enseñado que el gasto deficitario acaba en impago, inflación y crisis general. Son muchos los que han querido ver en el origen y consecuencias de esta gran recesión las contra-dicciones del sistema capitalista, ¿Qué es lo que ha fallado: merca-do o reguladores? ¿Lo privado o lo público? Desde este punto de vista ¿cuáles serán las consecuencias de la gran recesión del siglo XXI, más Estado o más mercado?Dejemos de lado fáciles explicaciones basadas en que el sistema capitalista fomenta la codicia. La naturaleza hu-mana no cambia: sólo cambian los conocimientos y las instituciones. El sistema capitalista no está a punto de

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desparecer por razón de la crisis. Du-rante unos meses pareció que la solu-ción de los problemas se encontraba en más gasto público. Sin embargo, los programas de “estímulo” a la Krug-man no han servido para lo que se pre-tendía. Los gurús de la izquierda ame-ricana dirán lo que quieran, pero no son el dinero barato y el gasto social lo que está haciendo rebotar la produc-ción y señalando el fin inminente de la crisis en el mundo adelantado. La acu-mulación heterodoxa de deuda pública y privada, gracias a los tipos bajos, ha resultado ser un remedio mortífero. La realidad ha impuesto la salvación por el recorte. La gran revelación de esta crisis ha sido que la entelequia del capitalis-mo del Estado de Bienestar no es sos-tenible. El capitalismo mixto creado en Bretton Woods después de la segunda guerra mundial y apenas reformado por la adopción de tipos de cambio flexibles debe ser cuestionado a fondo. Solemos fijarnos en que el gasto público supone en la mayor parte de las naciones ade-lantadas la mitad o más del gasto total. Esa es la consecuencia de democra-cias enfermizas.

Pero, dada la cuantía del gasto público, es natural que el Estado sostenga el sistema financiero si ocurre algún accidente…Muy al contrario. Muchas instituciones fallan repetidamente y necesitan repa-ración. Los reguladores y agencias de evaluación han olvidado que toda regu-lación crea su trampa; necesitan refor-marse. Las consecuencias inesperadas de la red de salvamento colocada bajo los pies de los funámbulos financieros son que se han puesto en obra inven-tos y avances técnicos que han multi-plicado el efecto explosivo de la mala política pública. Las finanzas privadas han servido de detonador y amplifica-dor de la crisis. Hay inventos financieros que pueden ser destructivos hasta que aprendemos a usarlos con prudencia.

Warren Buffet, el “sabio de Oma-ha”, llegó a calificar antes de la crisis todos estos productos es-tructurados como “armas de des-trucción masiva”… Los gestores privados se han visto afectados por lo que, en materia ac-tuarial, suele denominarse “riesgo in-ducido” (o moral hazard). Los gestores financieros han jugado con fuego. Se han transformado las instituciones de

“Solemos fijarnos en que el gasto público supone en la mayor parte de las naciones adelantadas la mitad o más del gasto total. Esa es la consecuencia de democracias enfermizas”.


inversión, como los bancos de nego-cios, fondos de pensiones o inversión, fondos de cobertura (hedge funds). Los bancos regulados han colocado las inversiones más arriesgadas fuera de balance, en vehículos estructurados de inversión (SIV), para que el regula-dor no les pida que provisionen el ries-go. Las compañías hipotecarias han “titulizado” hipotecas u otros activos financieros. Los operadores del merca-do transforman instrumentos antiguos, cual los futuros y las opciones; o crean nuevos “productos estructurados”. Así nace toda la familia de derivados vendi-dos por teléfono (over the counter), los títulos garantizados por activos hipote-carios o no (asset backed securities), los contratos por diferencia (contracts for difference), swaps para caso de im-pago de la deuda (credit default swaps). Todo este mundo lo conocen las alum-nos de San Telmo mucho mejor que yo.

¿Se están acometiendo las refor-mas del sistema financiero y ban-cario internacional para que la cri-sis financiera no vuelva a ocurrir o, por el contrario, una vez pasado lo peor los intereses de los grandes grupos financieros están condi-cionando la profundidad de la re-formas anunciadas?; en todo caso, ¿cree que son necesarias reformas de calado en la regulación banca-ria y financiera? y, en caso afirma-tivo, ¿cuáles son las prioritarias?Cierto es que han actuado como de-tonador y amplificador de los fallos institucionales que acabo de describir. Es mi opinión que los fallos de estas instituciones e instrumentos financie-ros no tendrían por qué haber coloca-do el sistema económico a las puertas de una depresión, si no hubiera sido por dos características de nuestro sis-tema: la banca de reserva fraccional y la aparición de bancos “demasiado grandes para dejarlos quebrar”. Ellas lo hacen frágil y llevan a la necesidad de intervención masiva de las autoridades cuando azota la crisis financiera. La banca crea un dinero evanescente al mantener una caja mucho menor que los depósitos. El seguro de depósitos y la existencia de bancos centrales públicos incitan a las grandes finan-cieras a que arriesguen demasiado. Acaba de promulgarse una nueva ley en EEUU de regulación de Wall Street, en general y de la banca, en particu-lar, inspirado por Paul Volker, antiguo

presidente de la Fed, cuya experiencia inspira respeto. Dudo de que sea del todo acertada, pues aumenta el poder de los reguladores que fallaron, como la Fed y deja de lado la urgente refor-ma de Fannie Mae y Freddie Mac. A la vista de las lecciones de la historia, en especial la de la banca escocesa de los s. XVIII y XIX, yo sería más radical: privatizaría los bancos centrales, supri-miría el seguro público de depósitos y retornaría al sistema de responsabili-dad ilimitada de los gestores financie-ros. Pero eso es para otro día.

Los países emergentes encabeza-dos por China, India y Brasil han demostrado una mayor fortaleza frente a la gran recesión y están actuando como locomotoras de la salida, ¿A qué ha sido debida esta singular fortaleza y qué transforma-ciones cabe esperar en el contexto geopolítico, económico y financiero en las próximas décadas?Su política macroeconómica ha sido, sorprendentemente, mucho más or-todoxa que la de los países del ca-pitalismo de bienestar. En China, la regulación laboral y social es virtual-mente inexistente, lo que aumenta la productividad. No sabremos cuán es-table es la sociedad china y si la india resultará menos explosiva por el peso muerto de la intervención heredada de los socialistas ingleses que inspiraron a Gandhi y Nehru. En Brasil sigue viva la tentación populista. No me atrevo a hablar de lo que no conozco. Yo no daría por perdido el capitalismo occi-dental, si conseguimos aprender las lecciones de esta crisis.

La crisis ha puesto a prueba la soli-dez del edificio europeo ¿Qué opina de la respuesta dada a la crisis por Europa?, ¿Ha habido descoordi-nación y prioridad de los intereses nacionales como afirman algunos?, ¿Qué retos debe de abordar Europa en términos de gobernanza econó-mica?, ¿Es la solución avanzar en la transferencia de soberanía?La respuesta de Europa no puede ser más gobernanza, más burocracia, más política. Si Europa fuera un mercado li-bre abierto al mundo, con varias mo-nedas en competencia y en busca de la estabilidad de precios, en la que no se perdonaría a los países sin equilibrio presupuestario, a lo mejor podríamos construir un continente de progreso.

España ha demostrado una espe-cial debilidad frente a la crisis, en comparación con el resto de Euro-pa; en términos de paro duplica la media europea. Se habla de la ne-cesidad de un nuevo modelo pro-ductivo ante la insostenibilidad del modelo actual. ¿Verdaderamente existe y se conoce ese nuevo mode-lo productivo?, ¿Quién lo diseñará e implantara?, ¿Está de acuerdo con las reformas estructurales recien-temente promovidas por el gobier-no (reforma del sistema financiero, laboral, de las pensiones y consoli-dación fiscal)?, ¿Es este el camino adecuado y son éstas las reformas prioritarias? ¿Es acertado el diag-nóstico, las prioridades, el plantea-miento y, sobre todo, la ejecución? ¿Cuáles son las claves para superar la crisis y salir fortalecidos?Los errores de la política pública espa-ñola vienen de muy lejos y no sólo del gobierno de Rodríguez Zapatero. Error también sería el creer posible la crea-ción de un nuevo “modelo productivo”, alimentado por desgravaciones fisca-les y subvenciones públicas. Aparte los recortes del gasto, que son de todo punto insuficientes, son indispensables profundas reformas institucionales. Los retoques de las pensiones públicas, la sanidad, la enseñanza no son sino parches que poco resuelven. Cabría explicar por qué es necesario privati-zar totalmente el Estado de Bienestar. Pero eso tampoco toca hoy.

¿Cual es la principal lección que debemos de aprender de esta gran recesión?Mucho menos Estado y mucha más libertad de mercado.

“Las consecuencias inesperadas de la red de salvamento colocada bajo los pies de los funámbulos financieros son que se han puesto en obra inventos y avances técnicos que han multiplicado el efecto explosivo de la mala política pública”.


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UNA PINCELADA

Prof. José Luis Lucas Tomás

SOBRE POLÍTICA DE EMPRESA

Ciertamente, no todo es política en Política de Empresa, y por eso el empresario o dirigente tiene que contar con conceptos previos, que algunos llamarían “prepolíticos”, que le faciliten el marcar los objetivos de la empresa y conocer mejor a las personas.


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¿Qué es la Política de Empresa?Es un campo del saber que se centra en el es-tudio de la naturaleza política de la dirección empresarial, entendiendo la política como “ars gubernandi”, consistente en llevar “el timón” de la empresa como conjunto; no pretende, desde luego, presentar una teoría general sobre la Di-rección y mucho menos sobre la Empresa Mer-cantil.

¿De qué habla la Política de Empresa?En términos generales, en cuanto a las tareas de gobierno, se trabaja con cuatro elementos principales: 1º, las Ideas sobre lo que hay que hacer, que se han de convertir en los objetivos a alcanzar; 2º, las Personas que se reúnen para realizar las acciones que conducen a los objeti-vos; 3º, los Recursos que en términos de bienes y dineros se ponen para hacer y para pagar a los que intervienen; y 4º, los Poderes que surgen a lo largo del proceso de actuación y convivencia.Ciertamente, se trata de una composición com-pleja y, además, hay que tener en cuenta que dichos elementos “no son estables”, sino que sufren modificaciones en cantidad y calidad a lo largo del tiempo. Por eso, justamente, es nece-sario “un gobierno”.

Por otra parte, en cuanto a los dirigentes, apa-rece en la realidad una gran diversidad de em-presarios y directivos que están al frente de las entidades mercantiles; se trata de personas que no solo arriesgan sus recursos económicos sino que tienen espíritu de iniciativa y que invierten y trabajan guiados por una capacidad de previ-sión y de gestión. En este caso, se trata de en-tender y valorar sus perfiles, sus capacidades y los resultados que realmente consiguen en cada situación.

¿Podría concretarse algo más la respuesta?En Política de Empresa se piensa, en primer lu-gar, en los Negocios: Qué naturaleza tienen, cuá-les son las operaciones clave y cómo evolucio-nan. Puede haber ideas y tendencias, pero hay que ver siempre si salen o no los márgenes, y hacia dónde se inclina el poder de decisión (pro-veedores, clientes, la propia empresa)... y esto casi siempre es inestable. De ahí la necesidad de “conocer” el negocio, de “palparlo”... y de rein-ventarlo cada vez, si fuese preciso.En segundo lugar, en Política de Empresa se ve cómo trabajan las personas en las empresas de negocio. Hay que tener en cuenta que las perso-nas son libres y se gobiernan a sí mismas; y que


la relación de trabajo es solo un contrato de pres-tación de servicios; esto debería serenar todo el cúmulo de herramientas y filosofías que buscan obtener lo mejor de los individuos y de los equi-pos, pero que con frecuencia se convierten en promesas incumplidas, cuando no en manejos indeseables. Las relaciones laborales son un jue-go entre personas adultas y, cada vez más, entre personas con mayor grado de independencia.En tercer lugar, en Política de Empresa no hay que olvidar nunca el “poder”. El poder es un fenómeno real que, además, es necesario; por eso hay que tenerlo en cuenta y no aplicarlo a la ligera. De la anarquía es difícil salir y también del despotismo; la empresa mercantil, en este sentido, ha salido muy bien del desgobierno y la partitocracia, y todavía está intentando no caer en los encantos de la autocracia. A veces, los lide-razgos, aunque se expresen con dulces palabras, son poder puro y duro. Los juegos de dineros y poderes tienen que presentarse a la luz pública, y para ello tiene que haber un marco de normas pactadas. Es necesario, en este sentido, un es-fuerzo de institucionalización de la empresa y Po-lítica de Empresa tendría que participar en él.Finalmente, hay que “entender de personas”. Los dirigentes son individuos concretos, con sus biografías y talentos, y siempre están hechos “de barro”. Política de Empresa, desde luego, no es ni un código penal ni un manual de psicología, pero observa la realidad y no hace afirmaciones

genéricas ni gratuitas respecto a los líderes.

¿Política de Empresa es una Ciencia?En latín medieval “conocimiento” era “scientia”; ahora “ciencia” es un tipo de conocimiento que mide, explica y manipula los fenómenos natura-les (como ya dijo Galileo “el libro de la naturaleza está escrito con caracteres matemáticos”). Las ciencias sociales, y en este caso Política de Empresa, avanzan y pueden llegar a encontrar determinadas “leyes” sobre aquello que funciona y lo que no funciona, sobre lo que tiene sentido, sobre las relaciones entre personas y entre éstas y los medios, sobre la calidad de los objetivos y de los resultados; en este sentido, hay mucha experiencia acumulada sobre la tarea de gober-nar organizaciones públicas y privadas, de ma-nera que podría decirse que no se está ya en un estadio precientífico en cuanto al conocimiento de la realidad... aunque en lo personal y en lo social ocurra que los políticos o los empresarios reales sí son capaces de darse de bruces con la realidad, de repetir errores, de no aceptar análi-sis y diagnósticos correctos, y de hacer lo que funciona mal, sea por avaricia, torpeza o mala fe.

¿Tiene algo que ver la Política de Empresa con la Política Pública?Cuando se habla de Política se suele entender en primera instancia la Política Pública; ello quizás sea debido al origen griego de la palabra, que

Theo van Rysselberghe. Hombre al Timón. Museo de Orsay. Paris. Francia.

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Política de Empresa, desde luego, no es ni un código penal ni un manual de psicología, pero observa la realidad y no hace afirmaciones genéricas ni gratuitas respecto a los líderes.

venía referida al gobierno de “la ciudad”. Pero la Política puede ser vista como una tarea más ge-neral, y se puede relacionar con la conducción de diversas realidades sociales; de ahí que pue-da hablarse de Política de Empresa cuando del gobierno empresarial se trate.Una definición de Política puede ser, entonces, la que indica que es “el arte de gobernar los pue-blos y conservar el orden y las buenas costum-bres”; y también, más general, la que la concibe como “el modo de conducir un asunto para con-seguir el fin deseado”. Lo cierto es que lo político se aplica siempre a grupos humanos que tienen que lograr algo, mientras conviven.Posiblemente, “la convivencia social” sea la va-riable crítica en toda política; después cada orga-nización específica tendrá sus fines específicos, pero siempre dentro de un marco de convivencia civilizada. En este sentido, la Política de Empre-sa sería la ciencia de la convivencia social en el ámbito de la empresa mercantil, centrada en la creación de riqueza a través de la producción de bienes y servicios, que se comercializan obte-niendo unas retribuciones a cambio.Ciertamente no todo es política en Política de Empresa, y por eso el empresario o dirigente tiene que contar con conceptos previos, que algunos llamarían “prepolíticos”, que le faciliten el marcar los objetivos de la empresa y conocer mejor a las personas. Después, evidentemente, la Política de Empresa se centrará en su campo específico de pensamiento y realización concre-tos en el ámbito mercantil: Negocios, cuentas, procesos, recursos, personas, trabajos y relacio-nes de dineros y poderes.

¿Podría indicarse alguna aportación válida de la Política Pública para la Política de Em-presa?La Política Pública tiene una imagen bastante discutible a lo largo de la historia, aunque si se observa con atención se han realizado con ella avances de hondo calado; valgan como muestra algunos descubrimientos memorables:

1. La clasificación de los regímenes políticos, realizada por los griegos.2. La creación del Derecho, como publicación de normas de validez general, buscando poco a poco la igualdad ante la Ley y, finalmente, el imperio de la Ley.3. El Derecho Privado de los romanos, por el que se reconoce la propiedad privada -y, por tanto, el ámbito de la persona-.4. La separación del poder político de la autori-dad religiosa -aportación política clave de la Igle-sia Católica-.5. La creación de las Cortes (o parlamentos) como esquema de participación del pueblo en el poder. (“Nos, que valemos tanto como Vos, e que juntos valemos más que Vos, Os facemos rei, si guardais nuestros fueros y libertades. E si non, Non”).6. La separación de poderes.7. Las Constituciones como anclas de la con-vivencia y de la restricción de los poderes del Estado.8. La cuasi separación de la Administración Pú-blica de los poderes ejecutivo y legislativo.9. La separación entre la Sociedad Civil y el Esta-do. La Política Pública es sobre el Estado.


Y junto a esas innovaciones sociales, se han de-sarrollado visiones claras como las siguientes:a. El poder tiende a hacerse absoluto; por ello, para contener la corrupción del poder, no hay que darle más sino menos.b. La libertad trajo la democracia y no al revés. De hecho, puede existir la democracia totalitaria.c. El mercado y la dictadura pueden acoplarse con cierta facilidad.d. La planificación centralizada produce perso-nas sin iniciativa.e. Las subvenciones crean dependencia política y moral y se produce el síndrome del “hombre protegido” y de “la empresa protegida”.f. El totalitarismo es un fenómeno pasajero que se repite a lo largo de la historia; y hay socieda-des que se sienten cómodas con el mismo.g. En una democracia todos los ciudadanos son políticos, no solo los profesionales de la política.Así va avanzando la ciencia política como saber teórico, que no suele coincidir con los objetivos y las metodologías de las ciencias naturales, pero que sí muestra descubrimientos fuertes y replicables. Lo cierto es que algunas sociedades aplicarán estos descubrimientos y otras tratarán de tropezar con lo que no funciona (esto también ocurre en medicina, donde coexisten profesiona-les y centros que aplican tratamientos del siglo XIX junto con otros que incorporan todo lo que se ha aprendido y desarrollado hasta hoy mis-mo. En lo político es más fácil regresar al pasa-do equivocado, porque el ideologismo habitúa a pensar poco y, entonces, ni los hechos ni las experiencias previas resultan relevantes).

Pero ¿importa algo de lo mencionado a la Política de Empresa?Los descubrimientos y visiones mencionados tie-nen bastante que decir a la Política de Empresa,

al menos en términos analógicos. Probablemente serán las grandes compañías cotizadas, con mul-titud de accionistas, las primeras que habrán de explorar nuevos conceptos, por ejemplo sobre la separación entre el poder y la propiedad; en el caso de las empresas familiares no presenta difi-cultades su asimilación, pero sí en esas entidades en las que “los propietarios” son desconocidos, innominados y alejados de los designios de los profesionales, y donde la Titularidad “desapare-ce”, excepto en casos de liquidación o quiebra.Estas “repúblicas corporativas” (Banco Santan-der, BBVA, Telefónica, Iberdrola, La Caixa...) no pueden ser poseídas por unos pocos, sin contar con los propietarios y sin que existan unos me-canismos internos y externos de vigilancia pre-ventiva. Por eso en Política de Empresa hay que avanzar en asuntos como los pactos societarios y en las herramientas de transparencia; después, todo ello se podrá aprovechar en el territorio de las empresas familiares.

¿Podría concretarse algo más este posicio-namiento?John C. Bogle lanzó recientemente la consigna “Propietarios del mundo, uníos”, como un grito ante la excesiva concentración de poder en las manos de unas pocas corporaciones norteame-ricanas que, de hecho, fijan las reglas del juego, fomentan la exaltación de los CEOs y que han desembocado en comportamientos descara-dos... ante el silencio clamoroso de los Consejos de Administración.¿No tiene nada que decir sobre esto Política de Empresa? Parece claro que las grandes corpora-ciones no pueden seguir rigiéndose con normas elaboradas para negocios familiares. El pensa-miento se debe acelerar ante estos nuevos fe-nómenos y es el momento de revisar conceptos.

Claude Oscar Monet. Los edificios del Parlamento. (Detalle). The National Gallery of Art. Washington. USA.

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José Miguel AmuedoProfesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo

overGame


Intentaré en las próximas líneas, abusando del lector y sin ánimo de aburrir, desarrollar un par de historias, historias inacabadas y con previsible triste desenlace, que día a día nos ofrecen nuevos capítulos sin poder acceder al alivio del GAME OVER.


Seguro que todos recordamos la de-sazón que, de pequeños -y a muchos, no tan pequeños-, nos embargaba cuando, tras superar miles de obstá-culos, eliminar a cientos de perversos enemigos, consumir casi la totalidad de nuestro crédito vital y a punto de liberar a la princesa secuestrada o de recuperar el tesoro escondido, la pan-talla del ordenador o del videojuego mostraba la leyenda GAME OVER.Creo que hoy, superados aquellos pe-queños traumas de juventud, confieso que, en ocasiones, echo de menos ob-servar la mencionada leyenda cuando atiendo a historias inverosímiles o injus-tas, fruto del despropósito continuado y del fracaso de nuestra sociedad. Inten-taré en las próximas líneas, abusando del lector y sin ánimo de aburrir, desa-rrollar un par de historias, relatos inaca-bados y con previsible triste desenlace, que día a día nos ofrecen nuevos capí-tulos sin el alivio del GAME OVER.

Reforma Laboral y Huelga GeneralEs posible que algún lector piense que la huelga general, convocada por los principales sindicatos, tiene un punto final previsible. Estoy de acuerdo. Pero

no lo tiene la reforma laboral que dio origen a la convocatoria de huelga.Es una reforma que, simplemente, no convence a nadie. No ha obtenido apoyos en los partidos políticos de la oposición -más allá del mercadeo de votos con contraprestaciones defini-das-. Tampoco la defiende la repre-sentación empresarial, que la consi-dera abiertamente insuficiente. Y, por supuesto, tiene en contra a los princi-pales sindicatos del país.Fruto de más de dos años de inten-tos de concertación social, el parto de la reforma no estuvo, precisamente, exento de incidencias. Incluída la ex-clusión -allá por el 2009, cuando se cumplía un año de intentos de concer-tación- de la repesentación empresa-rial con amenazantes mensajes emi-tidos desde Moncloa. Pero, como en casi todas las ocasiones de la vida, las aguas volvieron a su cauce y el diálo-go social se retomó de nuevo. ¿Para qué? Para nada. Tras otro año de in-fructuosas reuniones, el Gobierno se ve abocado a redactar una reforma, para muchos impuesta desde fuera, que simboliza el fracaso del diálogo social. Y eso, amén del trágala que su-

pone tener que asumir como propias medidas que te vienen impuestas.Los empresarios echan de menos en la reforma nuevas figuras contractua-les, que se atajen problemas como el absentismo laboral, que se hable de negociación colectiva y que se inten-te acabar abiertamente con la lacra -y la injusticia que supone para el que la padece- de la temporalidad mediante el fomento de la flexibilidad. Leía hace poco que mientras en España sea más fácil despedir a un trabajador abonán-dole la correspondiente indemnización que reducir en un par de horas su jor-nada laboral para adaptarnos a un pe-riodo de crisis, el problema de la tem-poralidad persistirá. Y para colmo, la nueva redacción del despido objetivo por causas económicas -con indem-nización de 20 días por año- ha que-dado, tras intensos y estériles debates, excesivamente ambigua, con lo que es de esperar una excesiva judicialización de la materia.Desde el punto de vista de los partidos de la oposición, la reforma adolece de muchos de los puntos anteriormente mencionados, si bien, en la mayoría de las ocasiones, por motivos electorales,


no expresan abiertamente su opinión sobre la reforma, ni explican qué harían ellos de encontrarse en el lugar del Go-bierno. Adolecen de falta de altura de miras, exigible a partidos serios, que deberían de haber sido capaces de alcanzar un pacto de Estado sobre la materia, y que, simplemente, han su-cumbido a intereses electorales corto-placistas. También ésta circunstancia debería hacer pensar a la sociedad so-bre sus representantes políticos.Y toca ahora hablar de los sindicatos. Mimados por el Gobierno con subven-ciones millonarias que adormecían las organizaciones, obviaron y olvidaron su principal misión: la defensa de los trabajadores. Mientras las cifras de paro superaban el 20 %, con más de 4 millones de trabajadores, los sindi-catos parecían dormitar en el maravi-lloso nirvana del dinero público. Unos pequeños ejemplos ilustrarán la afir-mación anterior: las subvenciones del Gobierno a las organizaciones sindi-cales se incrementaron casi un 50% desde 2006 a 2008. Y en los años 2007 a 2009, CCOO y UGT recibieron 500 millones de euros mediante la ad-judicación de planes de formación. Y todas éstas cantidades, con indepen-dencia del dineral público que supone su parte en el reparto por las autono-mías en concepto de políticas acti-vas de empleo (18.000 millones entre 2004 y 2010) y las procedentes, para el mismo fin, del Fondo Social Europeo (11.500 millones para el periodo 2007 a 2013). Son cantidades capaces de adormecer a cualquiera, facilitadas, además, en años de crisis. Estamos en años duros para los traba-jadores y para las empresas, muchos de aquellos abocados al paro y de és-tas abocadas al cierre. Y muchas otras compañías inmersas en expedientes de regulación de empleo –ERE- que, por otra parte, han supuesto unos su-culentos ingresos para las organiza-ciones sindicales. Con los pagos por cada trabajador afectado por un ERE, en concepto de asesoría del sindica-to, y otros similares derivados del co-

bro de indemnizaciones, los sindicatos han recaudado cientos de millones de euros, mientras sus bases perdían su empleo.Pero defendiendo su independencia -incluso económica, aunque las cuen-tas no cuadran- convocaron una huel-ga general para el 29 de septiembre. El problema, quizás, está en que la pre-tendida independencia no ha quedado tan patente en la sociedad. La huelga no sólo no es secundada por los parti-dos mayoritarios de la oposición, sino que tampoco lo es, entre otros, por la Asociación de Trabajadores Autóno-mos -ATA-, por el principal sindicato de la Función Pública -CSIF-, por la Con-federación Española de Centros de Enseñanza -CECE-, por la Confede-ración Estatal de Sindicatos Médicos -CESM-, por la Confederación Espa-ñola de Transporte de Mercancías, por la Asociación de Jóvenes Agricultores -ASAJA-, y por el sindicato de Auxilia-res de Enfermería, etc… ¡¡¡Incluso, la principal Asociación de Desempleados del país –Adesorg-, rechaza la huelga!!! Cabría preguntarse cómo es que orga-nizaciones sindicales como el CSIF no apoyan la huelga. Pues bien, en pala-bras de sus dirigentes “no se sabe muy bien contra quién es la huelga, contra el Gobierno o contra quién… Simple-mente la hacen para lavar su imagen, pero intentan también no hacer mucho daño al Ejecutivo”. Quién siembra vien-tos, recoge tempestades. Pero es igual de cierto que es de bien nacidos ser agradecidos, y eso, quizás, suponga una cierta tibieza en las posturas.Lo cierto es que los sindicatos no de-berían permitir que la convocatoria fracase, y en ello dicen poner todo su empeño. Aunque, observando las me-didas que se han instrumentado para recabar esos apoyos, más bien podría decirse que se está intentando dina-mitar, desde dentro, la convocatoria. Déjenme ponerles un par de ejemplos: el primero, la miniserie de vídeos con los que UGT pretende mostrar las mentiras de la reforma, marcadamente sexistas, y que muestran una imagen

anacrónica y deplorable de empresa-rios. En una sociedad avanzada como la actual, dichos mensajes no deberían poder calar en la sociedad. El segundo ejemplo lo constituyen al-gunas de las manifestaciones de los lí-deres sindicales. Recientemente, sin ir más lejos, nos hemos desayunado con la petición de un líder sindical para que los abuelos que no cuiden a los nietos el 29 de Septiembre. ¡Lo que hay que oir…!. Mejor, esto, ni lo comento.En fin. Lo dicho. Que, a pesar de que estoy deseando ver la leyenda GAME OVER en ésta historia, parece que no acaba nunca. Y lo de la huelga es sólo un capítulo de esta historia de despro-pósitos. La reforma, si de verdad se pretende que las rigideces del merca-do de trabajo desaparezcan, deberá seguir adelante. Esperemos que, ésta vez, con la exigible altura de miras por parte de nuestros representantes po-líticos.

Los jóvenes.Otra de las historias en la que estoy deseando ver el GAME OVER es en el paro juvenil y sus consecuencias.En España, la juventud es el colectivo que, con mayor crudeza, está sufrien-do el impacto de la crisis, con tasas de paro superiores al 42%, a nivel nacio-nal, y al 50%, en Andalucía. Esto, como he comentado en otras ocasiones, se debe, en parte, a que nuestro sistema laboral protege al empleado de larga duración, mediante un sistema de in-demnizaciones ligadas al periodo en que ha estado contratado.A nivel internacional, esto empieza también a ser un problema. La OIT ha publicado datos que han resultado alarmantes. De los 620 millones de jó-venes económicamente activos entre 15 y 24 años en el mundo, 84 millo-nes estaban desempleados. Es decir, que la tasa de paro de este colectivo ha alcanzado, en 2009, el 13%, fren-te al 11,3% de 2007. Desafortunada-mente, hay que ver la ventaja que les llevamos….

Los empresarios echan de menos en la reforma nuevas figuras contractuales, que se atajen problemas como el absentismo laboral, que se hable de negociación colectiva y que se intente acabar abiertamente con la lacra de la temporalidad mediante el fomento de la flexibilidad.


España es ya el segundo país de la Unión Europea con mayor porcentaje de ni-nis (un 19,4% de los jóvenes entre 20 y 24 años. Y mientras en el conjunto de la OCDE ese porcentaje ha disminuído en los últimos años, en España no ha hecho mas que crecer).

¿Por qué les resultan alarmantes esas cifras? La OIT advierte que con esas tasas de paro existe “el riesgo de una generación perdida”, que ha abando-nado el mercado laboral, tras haber desechado toda esperanza de trabajar y de lograr una vida decente. El paro y la falta de ilusión suponen una mezcla peligrosa, que compromete las posibi-lidades de éstos jóvenes de trabajar en un futuro. Fomenta, entre otros temas, la aparición de los ni-nis -ni estudian ni trabajan-, que suponen un problema de dimensiones espectaculares si se pretende obtener una generación que nos releve en nuestros trabajos. Pues bien, si eso es así para la OIT con un 13%... ¿qué pasará en España con un 42%?España es ya el segundo país de la Unión Europea con mayor porcenta-je de ni-nis (un 19,4 % de los jóvenes entre 20 y 24 años). Y mientras en el conjunto de la OCDE ese porcentaje ha disminuído en los últimos años, en España no ha hecho más que crecer¿Soluciones? Pocas y difíciles. Fomen-tar la formación -existe una inequívoca relación entre el grado de empleabili-dad de un joven y su nivel de forma-ción- es una de ellas. Otra podría ser la creación de figuras contractuales que faciliten el acceso de éstos jóvenes al mercado de trabajo y eviten así el ries-go de la marginalidad -otra vez la refor-ma laboral-.

Y, quizás, el fomento del espíritu em-prendedor en la juventud. Incluso pa-rece que la crisis está echando una mano en esto. Estudios recientes de la Kauffman Foundation y de The Global Enterpreneurship Monitor indican que un, cada vez mayor, número de jóve-nes se están sintiendo atraídos por la idea de emprender un negocio, tras ver cómo la crisis acababa con los empleos de sus padres. Pero de ahí a que, efectivamente, se note a nivel so-cial, va un trecho. Y en ese trecho hay que poner nuevos recursos y energía.Tenemos la obligación de actuar en éste punto. Y pronto. Decía Séneca que “nada se parece tanto a la injus-ticia como una justicia tardía”. Y aquí vamos muy, pero que muy tarde. Es evidente que también en éste tema queda mucho por hacer, y muchas desagradables noticias por escuchar. ¡Cuánto deseo ver el GAME OVER!


Carlos González Barberán

El aceite de oliva como alimento de acción saludableNuevos puntos promocionales del aceite de oliva

Informe

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John Singer Sargent. Olive Trees, Corfu. Cambridge. Massachusetts. USA.

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Panorama mundial de las grasas y aceites vegetales comestiblesEl aceite de oliva español está experi-mentando una grave crisis que no tie-ne nada que ver con la crisis económi-co-financiera que, iniciada en el 2007 por los escándalos financieros en los Estados Unidos, azota a gran parte mundo. La del aceite se había iniciado mucho antes, agravada por el proceso de globalización y liberalización del co-mercio mundial que favorecía la com-petencia feroz de otras grasas de uso alimenticio.No hace mucho tiempo, en un encuen-tro de empresarios españoles del acei-te, un destacado ponente afirmaba que los comerciales del sector no eran conscientes de que tenían “oro líquido” en sus manos y no debían malvender el aceite de oliva a los precios actuales. Es justo reconocer que, a tales pre-cios, el precioso líquido no equilibra los costos de producción y peligra hasta la permanencia de los cultivos. Pero el in-terviniente olvidaba que los precios los fija el mercado y que los consumidores

de la mayor parte del mundo no valo-ran estos atributos áureos que exponía el relator.En efecto, las cualidades físicas y or-ganolépticas del aceite de oliva sólo son apreciadas por los originarios de la cuenca mediterránea, lugar de origen y cultivo de los olivos, que tienen su precedente borde y natural en el ace-buche, abundante en el sur de España. La cocina mediterránea ha incorpora-do el aceite de oliva a sus platos desde el inicio de la civilización y consta su comercio naval en fenicios, griegos, romanos, etc. No hay que olvidar que Jesucristo fue ungido con este aceite de antecedentes bíblicos.En Europa, por encima de los países greco-latinos, el aceite de oliva es des-conocido, incluso en la mayor parte de Francia. Desde el Medievo hasta la edad contemporánea, la grasa culina-ria europea ha sido de naturaleza ani-mal: mantequilla de vaca y manteca de cerdo. También en la España nórdica, donde no se conocía el olivo, la mante-ca de cerdo ha tenido un gran papel en

la cocina. El empleo de la mantequilla ha sido tan importante en Europa que, en los tiempos de carestía del siglo XIX, se ha buscado un sustitutivo aná-logo, un sucedáneo, sin recurrir al cer-cano aceite de oliva mediterráneo. A este respecto, conviene recodar que, en 1860, Napoleón III ofreció una re-compensa para un sustitutivo. La ganó el químico Hippolytte Mege-Mouries, presentando una oleomargarina que se obtenía a partir de grasa vegetal a presión (quizás oleína de palma o de palmiste de las colonias) separando la parte aceitosa y quedándose con la parte untuosa, cremosa. Posterior-mente, la margarina se ha obtenido por hidrogenación de aceites vegeta-les, como se expondrá después.Cuando un consumidor centroeuropeo o norteamericano de raíz anglosajona o nórdica prueba el aceite oliva, en principio, lo rechaza. No aprecia el lige-ro amargor, a veces, cierta sensación irritativa en la garganta procedente del ácido oleico libre que contiene (algu-nos españoles, sorprendentemente, la buscan en los aceites pueblerinos mal tratados, como señal de procedencia genuina), ni tampoco las cualidades sápidas, frutales, de la aceituna origi-nal. Para comprender este fenómeno basta recordar que cuando se prueba por primera vez la cerveza, de niño o adolescente, se rechaza por el amar-gor del lúpulo. Meses o años después, se saborea con fruición. El único con-suelo y esperanza que queda, una vez acostumbrado el paladar al aceite de oliva (como la cerveza), es que el con-sumidor permanezca fiel a este manjar mediterráneo y rechace los restantes aceites anodinos. Hay, pues, que con-quistarlo con otras armas que no sea el precio, y esperar algún tiempo.En el siglo XX, con el desarrollo del co-mercio mundial y la extensión de cul-tivos de semillas oleaginosas en toda clase de climas y terrenos, las grasas vegetales distintas del aceite de oliva (palma, soja, girasol, colza, etc.) han impuesto su dominio por sus bajos precios (las cosechas son mecaniza-bles) y ausencia de sabores definidos desagradables (los procedimientos de extracción y neutralización eliminan compuestos sápidos), que permiten la preponderancia de las materias primas principales de las recetas (carnes, pes-cados, pastas, etc. en fritos, asados y cochuras). Es inconcebible que en la cocina industrial alimentaria del mun-

Aceite de soja ……………....................870 $/TmOleina o aceite de palma …................. 380 $/TmAceite de girasol …………...................1360 $/TmAceite de oliva ……...................………1900 Eur./Tm = 2280 $/Tm

PRECIOS MEDIOS ACEITE 2007

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Oleína o aceite de palma …….................................... 41,31Aceite de soja …………………...................................… 37,54Aceite de colza (canola en Canadá)............................ 18,24Aceite de girasol ………………..................................… 9,91Aceite de maní (cacahuete) ………............................… 4,82Aceite de semilla de algodón……............................….. 4,99Aceite de palmiste …………................................…..... 4,85Aceite de coco (copra)………..............................…..…. 3,48Aceite de oliva…………………..............................……...2,84

CONSUMO MUNDIAL DE GRASAS Y ACEITES VEGETALES (2006-2007), EN MILLONES DE TONELADAS:

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do moderno, además de por razones económicas, se permita que destaque el sabor definido del aceite de oliva vir-gen. ¿Recuerdan las mayonesas?Si a lo anterior se une el aludido com-ponente económico, es fácil compren-der que el mercado del aceite de oliva, con los planteamientos comerciales actuales, sea muy problemático. En efecto, hacia el año 2007, incluso con una gran revalorización de los aceites vegetales (más del doble que en año 2000), los precios medios eran del or-den siguiente:

Aceite de soja ………….............…..870 $/Tm

Oleina o aceite de palma ..........… 380 $/Tm

Aceite de girasol ............……...….1360 $/Tm

Aceite de oliva .....1900 Eur./Tm = 2280 $/Tm

Para el aceite de oliva, en Junio 2010, las diversas calidades oscilaban entre 1,68 eur/kg (aceite lampante o para re-fino), 1,92 eur/kg (embotellar 1º) y 2,10 eur./kg (virgen 0,7º). El cambio euro/dólar se ha realizado a los tiempos de primavera 2010, alrededor de 1,20 dó-lares/euro. Actualmente, es superior, lo que hace la comparación aun más desfavorable. A nivel de supermerca-do, el consumidor sabe que el precio del aceite de oliva más que dobla al de girasol. A pesar de este nivel de precios, el agricultor de aceituna para aceite pier-de unos 50 céntimos de euro por kg, lo que lleva al olivar tradicional, muy dependiente de la mano de obra, a la ruina o a una brutal reconversión hacia los cultivos intensivos (olivar en seto), de recolección mecanizada, no factible en toda clase de tierras y climas.Por tanto, el aceite de oliva es mucho más caro y compite en desventaja con las restantes grasas vegetales alimen-ticias que se han puesto a efectos comparativos. Por ello, el consumo mundial de grasas y aceites vegetales es del orden siguiente (2006-2007), en millones de toneladas:

Oleína o aceite de palma …………........41,31

Aceite de soja ……………………….......37,54

Aceite de colza (canola en Canadá).......18,24

Aceite de girasol …………………….........9,91

Aceite de maní (cacahuete) ………….......4,82

Aceite de semilla de algodón……….........4,99

Aceite de palmiste ………………….........4,85

Aceite de coco (copra)………………........3,48

Aceite de oliva……………………….........2,84

En un encuentro de empresarios españoles del aceite, un destacado ponente afirmaba que los comerciales del sector no eran conscientes de que tenían “oro líquido” en sus manos y no debían malvender el aceite de oliva a los precios actuales. Pero los precios los fija el mercado y los consumidores de la mayor parte del mundo no valoran los atributos aureos del aceite de oliva.

La producción mundial de las semi-llas oleaginosas asciende a unos 334 millones de Tm/año (2003-2004), que dan lugar a unos 122 millones de Tm de grasas, de las cuales, se exportan unos 46.Si se exceptúa la oleína de palma, que procede de la pulpa de la fruta de una palmera tropical (Elaeis guinneensis), original de Africa, pero abundante en Asia (Malasia), en gran parte de Oce-anía (Indonesia) y en algunas zonas de centro y sur de América, las semillas oleaginosas procedentes de cultivos extensivos (soja, colza y girasol) se producen y exportan desde los si-guientes países: Estados Unidos (45,9 %), Brasil (32,7 %), Argentina (15,3 %), Canadá (6,1 %), aunque la mayor parte del aceite de girasol europeo procede de Ucrania y Rusia. China es una gran productora de soja, pero se destina al consumo interno.Las cifras anteriores son orientativas y pueden variar con los años, según las cosechas, pero permiten comprender la gran competencia, basada en el precio, que sufre el aceite de oliva por parte de aceites comestibles de sufi-ciente calidad para ser utilizados en la cocina doméstica y, sobre todo, en la cocina industrial alimentaria.

Los aceites vegetales insaturados en la salud humanaLas grasas y aceites no son otra cosa que ésteres de la glicerina (propano-triol) con los ácidos grasos. Depen-diendo de su consistencia, se deno-minan grasas las de aspecto pastoso (algunas llegan a ser sólidas) y aceites, las líquidas. Pero tal consistencia de-pende, a su vez, de la naturaleza quí-mica de los ácidos grasos que realizan la esterificación. En efecto, cuando los ácidos grasos, que suelen tener una cadena de 16-18 átomos de carbono, están completamente saturados de hi-drógeno (ácidos esteárico y palmítico) se obtienen grasas, y cuando están insaturados (ácidos oleico, linoleico y linolénico, principalmente) se obtie-nen aceites, que son tanto más lige-ros (más líquidos) cuanto mayor sea el grado de insaturación, es decir, de dobles enlaces entre los átomos de carbono de la cadena.El ácido oleico (octadecenoico) es el ácido graso que más abunda en el acei-te de oliva y tiene un solo doble enlace en la mitad de la cadena, es decir, es el menos insaturado de esta familia, por


Vincent Van Gogh. Olivos con los Alpilles al fondo. Collection Mrs. John Hay Whitney.

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2lo que da lugar al aceite más “gordo”, menos fluido, de todos los aceites, Por eso, se dice que el aceite de oliva tiene más cuerpo, cunde más y “crece” en la sartén. Sin embargo, el ácido linoleico (octade-cedienoico), tiene dos dobles enlaces en la cadena, está más insaturado y da lu-gar a un aceite mucho más fluido, como el de girasol. Y aun más fluido es el del ácido linolénico (octadecetrienoico), con tres dobles enlaces, que también se en-cuentra en el anterior y en los aceites de colza y de soja. También los frutos secos (almendras, nueces, avellanas, bellotas, anacardos, etc.) son ricos en ácidos grasos poli-insaturados. Como caso curioso, tales ácidos poli-insatura-dos abundan, asimismo, en los aceites de pescado azul o graso (caballa, sardi-na, salmón, etc.) y están presentes en el jamón de pata negra (cerdo ibérico) que se alimenta exclusivamente de bellotas, por la grasa de este fruto seco.

Cuando un consumidor

centroeuropeo o norteamericano de

raíz anglosajona o nórdica prueba

el aceite oliva, en principio, lo rechaza.

27informesantelmo 38 // septiembre 2010

Por el contrario, los ácidos grasos sa-turados, como el esteárico (octodeca-noico) y palmítico (hexadecanoico) dan lugar a grasas sólidas o pastosas (man-teca de cacao, mantequilla, manteca de cerdo, etc.). La oleína de palma es un estado intermedio entre las grasas y los aceites (líquidos a temperaturas medias), pues tiene cerca del 50 % de ácidos grasos saturados, un 40% de monoinsaturados (oleico) y sólo el 10 % de poliinsaturadosHace unos 50 años, científicos de los Estados Unidos comprobaron que la ingesta habitual en la alimentación hu-mana de aceites insaturados, como los derivados de los ácidos linoleico y lino-lénico, rebajaban sustancialmente el ni-vel hemático del colesterol (en España, por entonces, se denominaba coles-terina en el lenguaje médico), principal agente responsable del depósito de ateromas en los vasos sanguíneos. Es decir, se evitaba la arteriosclerosis cau-sante, a su vez, de anginas de pecho, infartos e ictus, al estrechar u obstruir la circulación sanguínea. En aquellos años, se dio a conocer y comercializar con tal objeto salvífico en Estados Uni-dos el “safflower oil”, un aceite rico en ácidos poli-insaturados obtenido de las semillas de cártamo o de alazor. En Es-paña, hay que reconocer que Juan An-tonio Guillén (Aceites Guillén, S.A., en la actualidad, englobado en el importan-te grupo aceitero Aceites del Sur), un joven empresario del aceite originario de la Roda de Andalucia (Sevilla), pro-movió el cultivo del cártamo en tierras andaluzas para seguir precozmente la ruta americana. Al parecer, tal preco-cidad fue excesiva e incomprendida, pues el ambiente nutricional y, por tan-to, el mercado todavía no estaba sufi-cientemente sensibilizado a estos efec-tos. Posteriormente, el aceite de girasol resultó análogo, por su constitución química, al de cártamo y no prosperó el cultivo de éste.Mientras tanto, con relación al consu-midor español, el aceite de oliva aven-tajaba al de semillas por su seguridad (recuérdese el affaire de la colza) y cua-lidades organolépticas, principalmente, pero, a efectos saludables, no aventa-jaba a los poli-insaturados del tipo gi-

rasol. Unos años de malas cosechas en el olivar español entre los años 80 y 90 elevaron los precios del aceite de oliva a niveles excesivos, lo que deter-minó la aceptación definitiva del aceite de girasol por el ama de casa española que, en el mejor de los casos, lo mez-claba con el aceite de oliva (oficialmen-te, a nivel envasador, estaban prohibi-das las mezclas). En la situación actual ¿qué hacer con el aceite de oliva? Por una parte, la competencia de los acei-tes de semillas, abundantes y de pre-cios mucho más bajos, le impide pros-perar en el mercado. Por otra, el vender a precios inferiores, más competitivos, hace inviable el cultivo del olivar, por no cubrir los costos de producción, recolección, molturación, etc. Tampo-co el consumidor internacional aprecia todavía las cualidades organolépticas de ese “oro líquido” que pregonan los comerciales españoles, salvo escasas minorías derivadas de la cocina italiana en el mundo anglosajón y de colonias españolas en Hispanoamérica. Por úl-timo, aparentemente, las ventajas sa-ludables conocidas del aceite de oliva (poco insaturado), hasta ahora, no su-peran a las de los aceites de semillas (poli-insaturados).

El nuevo segmento comercial para los productos de acción saludableSe impone vender el aceite de oliva a precios remuneradores, tanto para el productor, como para el industrial y el distribuidor. Algunos especialistas fijan este precio mínimo en unos 3 euros/kg, a nivel de agricultor. Para ello, hay que elevarlo de categoría de simple producto alimenticio a alimento de efectos saludables, rozando el nivel de alimento medicamento, para lo cual hay que reconocer al aceite de oliva unos atributos que todavía no están sufi-cientemente divulgados, porque son de reciente descubrimiento. (Posterior-mente, aceptadas sus cualidades orga-nolépticas, que causan adición, puede tratarse, además, como un producto gourmet).La nueva categoría de estos alimentos ya fue iniciada en España con éxito por Puleva con su leche “omega 3”, que no es otra cosa que leche de vaca

El posicionamiento del aceite de oliva en el segmento de alimentos de acción saludable puede ser posible a la luz de los descubrimientos de estos últimos años en la nutrición humana.

enriquecida con grasas que contienen ácidos grasos omega 3, útiles para la disminución del colesterol. Ello le ha permitido subir el precio, conseguir la aceptación del consumidor y diferen-ciarse de las restantes leches comu-nes, que no pasan de ser “commodi-ties”. Pero este componente “mágico”, los ácidos grasos omega 3, también llamados ácidos grasos esenciales porque no los sintetiza el organismo, no son otra cosa que ácidos grasos poli-insaturados del tipo linolénico, a los que acompañan otros derivados de su metabolismo, en menor proporción.Recientemente, se ha agregado a este arsenal contra la arterioesclerosis los ácidos “omega 6”, de los que también hemos hablado, pues se centran en el ácido linoleico y otros parientes, también derivados de su metabolismo, preten-diendo que debe existir una proporción de ambos tipos de ácidos en la ingesta del orden de 4:1 (omega 6/omega 3). En este segmento de los alimentos de acción saludable se han situado también Danone, Kaiku, Flora, Central Lechera Asturiana, Covap, etc. con al-gunos de sus productos.Respecto a las margarinas, hay que aclarar que aunque en su etiqueta ponga “margarina vegetal”, dicho rótu-lo no asegura que los aceites de ori-gen (girasol, maíz) permanezcan como tales en su composición de linoleico o linolénico, porque durante su fabrica-ción el “espesamiento” se consigue hi-drogenando la molécula, saturando el doble enlace, con lo que se han trans-formado, en buena proporción, en es-teárico, el ácido graso característico de las mantecas. Pero esto no es lo peor, sino que también tiene importan-cia la situación espacial de los átomos de hidrógeno que se enlazan a los áto-mos de carbono de la cadena. En las grasas naturales todos estos átomos están en la posición “cis” (en el mismo lado, con la misma orientación), mien-tras que en las hidrogenadas (marga-rinas) unos átomos se sitúan en posi-ción “cis” y otros en la posición “trans” (en lados opuestos), lo cual parece que tiene efectos nocivos para el organis-mo humano. En los Estados Unidos y en otros países occidentales se han


prohibido recientemente las grasas “trans” (magarinas no depuradas de moléculas con orientación “trans”).

Una nueva orientación promocio-nal para el aceite de olivaEl posicionamiento del aceite de oliva en el segmento de alimentos de acción saludable puede ser posible a la luz de los descubrimientos de estos últimos años en la nutrición humana.Para ello, conviene aclarar previamen-te que, desde hace algunos años, la disminución global, indiscriminada, del colesterol hepático no tiene sen-tido, porque existen dos tipos de co-lesterol de efectos antagónicos: HDL (High Density Lipoproteins) y LDL (Low Density Lipoproteins), que en el len-guaje vulgar se han catalogado como colesteol bueno y colesterol malo. Por tanto, no basta con disminuir el coles-terol total, sino que hay que aumentar el bueno HDL y disminuir el malo LDL, acción que el aceite de oliva favorece ventajosamente frente a los aceites poli-insaturados. El aceite monoinsatu-rado consigue unos niveles superiores del colesterol “bueno” y más bajos del colesterol “malo”, con menor riesgo de enfermedades cardiovasculares y de algún tipo de cáncer (Ansel Keys). A estos efectos, la FDA americana aconseja, concretamente, tomar dos

cucharadas de aceite de oliva al día para reducir el riesgo de la enfermedad coronaria, sustituyendo el equivalente de grasa saturada (para no aumentar las calorías), circunstancia que parece aconsejable especificar en las etique-tas del producto envasado.Pero conviene completar los efectos beneficiosos del aceite de oliva en el organismo humano, para lo cual es adecuado recurrir al profesor Pérez Ji-ménez, catedrático de medicina interna de la Universidad de Córdoba, director de Instituto Maimónides de Investiga-ción Biomédica de dicha capital, una autoridad en la fisiología de la nutrición humana y autor de numerosas publica-ciones sobre los efectos nutricionales del aceite de oliva. En primer lugar, la dieta mediterránea tiene un alto contenido de aceite de oli-va que, al tener la particularidad de ser un jugo vegetal verdadero, en su com-posición no sólo incluye la grasa, sino también otros componentes alimenti-cios que no están presentes en otros aceites vegetales obtenidos por pro-cedimientos físico-químicos (altas tem-peraturas, extracción con disolventes orgánicos, neutralización, etc.) que los eliminan. Son microelementos no gra-sos como vitaminas, antioxidantes, etc. Por otro lado, el aceite de oliva puede reducir la presión sanguínea, lo que per-

Vincent Van Gogh. La recolección de la aceituna. Metropolitan Museum of Art. New York. USA.

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mite reducir la toma de medicamentos anti-hipertensivos, que tienen efectos secundarios de cierta consideración.Además, recientes estudios en Italia demuestran que la ingesta del aceite de oliva de la dieta mediterránea fa-vorece el metabolismo de los hidratos de carbono, tanto en pacientes sanos, como en diabéticos de tipo II.También hay que señalar que, sobre el efecto de disminución del HDL ya se-ñalado, se aprecia una mejora de las condiciones hemostáticas que dificultan la formación de trombos en la superficie de las placas de ateromas y regulan los procesos de coagulación y fibrinólisis.Otro fenómeno interesante de la dieta mediterránea rica en aceite de oliva está relacionado con las personas de edad avanzada, en los que se aprecian diversas patologías (demencia, diabe-tes, cáncer). El contenido de aceite de oliva retrasa los fallos cognitivos, al parecer, por la protección de la inte-gridad de las membranas neuronales. También, los antioxidantes presentes en el aceite de oliva virgen tienen un importante papel en la protección del cerebro. Los daños cerebrales a lo lar-go de la vida, probablemente, derivan de procesos oxidativos que conducen, finalmente, a una disfunción cerebral. Como es sabido, las membranas ce-lulares son muy sensibles al ataque de los radicales libres, y el aceite de oliva, tanto por su contenido en ácido oléico, como en antioxidantes, incrementa la resistencia a dichos radicales que indu-cen modificaciones lesivas.Una serie de micronutrientes que acompañan al aceite de oliva virgen, como vitamina E, carotenoides, com-puestos fenólicos (tirosol e hidroxiti-rosol), también tienen propiedades

antioxidantes que mejoran la función vascular. Además, pueden modificar la hemostasis, mostrando propiedades antitrombóticas y retrasando la pro-gresión de la arterioesclerosis, lo que se añade al efecto señalado del HDL. Tales microcomponentes, que se en-cuentran en el jugo de oliva natural, no están en otras dietas, aunque tengan un alto contenido de grasa monoinsa-turada (rica en oléico) procedente de aceites de semilla.Otro polifenol presente en el jugo de la aceituna y, por tanto, en el aceite de oliva virgen es la oleuropeina. Este antioxidante es especialmente intere-sante porque potencia la formación de osteoblastos a partir de las células ma-dre de la médula ósea, lo que impide la pérdida de la sustancia del hueso que conduce a la osteoporosis. Uno de los efectos más interesantes del aceite de oliva está relacionado con la prevención y progreso de cier-tos tipos de cáncer. Es sabido que el 80 % de los cánceres humanos está asociado con hábitos de vida no sa-ludables, que incluyen dietas con áci-dos grasos saturados que conducen a cáncer gastrointestinal y de próstata. Este tipo de cánceres se originan me-nos en España, Italia y Grecia, donde el aceite de oliva es la principal grasa de la dieta. El componente escualeno del aceite de oliva parece ser el agente responsable de esta menor incidencia de cáncer. No obstante, también tienen efectos anticancerosos otros compo-nentes como los flavonoides, la vitamina E, el ácido cafeico y el hidroxitirosol. Tal efecto protector del aceite de oliva virgen parece aconsejable iniciarlo en la puber-tad y mantenerlo durante toda la vida. A lo anterior, se debe añadir que el aceite

de oliva se asemeja mucho a la grasa de la leche humana (prof. Tallarico), lo que tiene gran interés en la alimentación in-fantil, y que es el aceite que mejor resiste la descomposición por las altas tempe-raturas de la fritura culinaria.Estos argumentos, con un adecua-do lenguaje promocional, pueden constituir argumentos de marketing (“marketing points”), que favorezcan la inclusión del aceite de oliva en un segmento de alimentos de acción sa-ludable, en el que el nivel precios es superior al de meros “commodities” de la mayoría de los productos ali-menticios y, entre ellos, el de los acei-tes comestibles.

EN RESUMEN, LA DIETA MEDITERRÁNEA, POR SU CONTENIDO EN ACEITE DE OLIVA VIRGEN(JUGO DE OLIVA NATURAL), PROPORCIONA LOS SIGUIENTES PUNTOS PROMOCIONALES:

1Dismi-nuye el riesgo de trastornos vascula-res

2Eleva el nivel de las lipoproteí-nas HDL o colesterol “bueno”

3Contribuye a la regu-lación de la presión sanguínea

4Mejora el metabolis-mo de la glucosa

5Disminuye el riesgo de trombosis

6Favorece un enve-jecimiento saludable e incrementa la longevi-dad

7Retrasa o impide el curso de la osteopo-rosis

8Determina una menos incidencia de procesos cancerosos

El contenido de aceite de oliva retrasa los fallos cognitivos, al parecer, por la protección de la integridad de las membranas neuronales. También, los antioxidantes presentes en el aceite de oliva virgen tienen un importante papel en la protección del cerebro.

¿Cuándo se fundó la FIAB y cuales son sus objetivos principales?La Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas se creó en 1977 para representar, a través de un único organismo y una sola voz, a la industria española de alimentación y bebidas, primer sector industrial de nuestro país. Actualmente, engloba-mos a 48 asociaciones sectoriales que representan cerca del 90% del volu-men de negocio del sector. Su actividad fundamental se centra en informar al sector de las novedades que pueden afectar a su funcionamien-to, tanto presentes, como posibles o futuras y representar sus intereses ante las diferentes administraciones y órga-nos de decisión, nacionales, autonó-micos y comunitarios.Bajo estos dos principios, su actividad se centra en las siguientes áreas de trabajo: internacionalización, I+D+i, le-gislación, nutrición y seguridad alimen-taria, competitividad, medio ambiente, formación, fiscalidad y comunicación, siempre en aras de fomentar la mejora de la competitividad de esta industria.

Desde su puesto de Secretario Ge-neral ¿qué temas considera prio-ritarios dentro de la industria ali-mentaria española?Teniendo en cuenta las circunstancias económicas actuales y que la indus-tria alimentaria no deja de ser el pri-mer sector industrial de la economía española y un sector estratégico para la recuperación económica de nues-tro país, (con unas ventas por valor de 80.000 millones de euros, empleo para medio millón de trabajadores en más de 30.000 empresas y unas exporta-ciones de 15.000 millones de euros, segundo sector exportador español, sólo por detrás del automóvil), en estos momentos, consideramos prioritario concentrarnos en nuestras principales fortalezas y en resolver los problemas que lastran nuestra competitividad. Esto puede resumirse en cuatro fac-tores clave: resolver los problemas de financiación de la industria, conseguir un marco regulatorio simplificado para toda la cadena alimentaria, potenciar la internacionalización de nuestras empresas y productos, y fomentar el I+D+i. No debemos olvidar que la In-dustria de Alimentación y Bebidas es uno de los motores de la economía y, por tanto, una de las principales vías para salir de la crisis económica.

Entrevista a Horacio González Alemán, secretario general de FIAB.

Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]

“La Industria de Alimentación y Bebidas es una de las principales vías para salir de la crisis económica”

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santelmo 38 // septiembre 2010

Según los expertos, la industria alimentaria tiene características contracíclicas que determinan una mayor resistencia a los efectos perniciosos de la crisis actual ¿qué puede contarnos al respecto?La capacidad de resistencia y fortale-za de este sector es clara. La industria alimentaria es una industria fuerte. Sus características intrínsecas la hacen menos vulnerable a situaciones ad-versas que otros sectores industriales. De hecho, tanto en las crisis de los primeros ochenta, como en la sufrida a mediados de los noventa y ahora, el sector se mantiene en momentos de recesión económica y mantiene un suave crecimiento cuando la actividad se acelera. En términos de producción, este sec-tor ha mantenido un crecimiento sóli-do durante los últimos 20 años, y más concretamente, el índice de Produc-ción Industrial del sector se ha mante-nido por encima del IPI total industrial.Con respecto al empleo, se trata de un sector dinamizador de éste en las expansiones y menos restrictivo en las recesiones. La tasa de paro registrada en 2009 fue 7 puntos inferior al total de la economía.

La industria agroalimentaria es-pañola tiene una gran importan-cia, pues ocupa el 5º puesto en la Unión Europea, en donde sólo la superan Francia, Alemania, Italia y el Reino Unido ¿qué circunstancias determinan el progreso de esta in-dustria nuestra en Europa?En efecto, ocupamos el quinto lugar en el ranking europeo, muy cerca de países como Italia o Francia con gran tradición en el campo de la alimenta-ción. Significar que el ingreso de Es-paña a la Unión Europea ha aportado una mejora tecnológica sustancial y que nuestro país cuenta con algunas ventajas competitivas respecto al resto de competidores, como la calidad de nuestros productos y la buena relación calidad-precio.

¿Qué puede decirnos de las medi-das restrictivas de la Unión Euro-pea sobre los productos transgé-nicos?En FIAB somos unos auténticos con-vencidos del avance que supone apo-yarse en la ciencia y la innovación, siempre que estos avances tengan

La industria alimentaria está realizando grandes esfuerzos y avanzando para ofrecer cada vez más información al consumidor, información que le permitirá tener mayor capacidad de decisión sobre los productos que consume.

Horacio González Alemán es Licen-ciado en Derecho y diplomado en Estudios Europeos (Brujas, 1985). Desde muy joven, recién terminada la carrera, a través de Javier López de la Puerta, se interesó por los te-mas de la industria agro-alimentaria en los medios comunitarios, cuan-do éste era consejero en el Comi-té Económico y Social de la Unión Europea y presidente de la Sección de Agricultura de dicho Comité, en la década de los años 80 del pasado siglo. Simultáneamente, empezó a colaborar con el Institu-to Internacional San Telmo como profesor, precisamente, del entorno socio-económico relacionado con la Unión Europea, cuyos condicio-nantes han sido transmitidos de forma muy precoz a los alumnos de todos los programas de nuestra institución. Su carrera en el cam-po de la industria agro-alimentaria se ha realizado a través de la FIAB (Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas), en la que, con motivo de algunos nom-bramientos importantes en su cú-pula en los últimos meses, Horacio González Alemán ha sido designa-do Secretario General de esta po-derosa organización.

el sustento y aval científico de los or-ganismos reguladores competentes. El paquete de medidas que presentó hace poco Bruselas para que los Go-biernos nacionales tengan más liber-tades a la hora de restringir o vetar el cultivo de OGM’s no parece que vaya por esta línea. Las medidas propues-tas, además, proponen que en futuro se puedan argumentar razones éticas o sociales para prohibirlos y no sólo agrónomas o científicas… Nos preocupa que la Unión Europea esté perdiendo liderazgo en los avan-ces científicos en temas de alimenta-ción y que países como China, Argen-tina, EE. UU o Brasil, vayan por delante de nosotros. Bajo mi punto de vista esto es un síntoma de la crisis que atraviesa la U.E, ya que no parece lógi-co que la Comisión proponga la vuelta a regímenes nacionales estancos en vez de abogar por un modelo común.

Otro problema, en este caso quizás más importante, radica en el eti-quetado de los productos alimen-ticios, que deber ser una fuente de información veraz para el consu-midor ¿Qué aspectos cabe desta-car en este sentido? ¿Se va a exigir la misma información y garantías en los productos que se importan extracomunitarios?La industria alimentaria está realizando grandes esfuerzos y avanzando para ofrecer cada vez más información al consumidor, información que le permi-tirá tener mayor capacidad de decisión sobre los productos que consume.

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Actualmente, la apuesta de la industria pasa por el sistema de GDA o canti-dades diarias recomendadas de los diferentes nutrientes. Abogamos por un único sistema de etiquetado co-mún para todos los países de la Unión. Es la única forma de asegurar que el consumidor pueda acceder a un mis-mo sistema de información que sea comprensible y completo, pero lo más simple posible y que las compañías puedan comercializar sus productos sin trabas ni restricciones. Respecto al ámbito extracomunitario, efectivamente, una de nuestras bata-llas es que desde las administraciones públicas se controle que todos los pro-ductos, ya sean de la U.E o importa-dos, se sometan a las mismas reglas del juego.

Con relación a la competitividad y a las buenas prácticas comercia-les ¿Cómo se puede combatir el abuso de la posición dominante del distribuidor? ¿Se va a obligar a unos pagos razonables del distri-buidor al fabricante?El marco comercial es uno de los ma-yores retos de la industria, que tras-ciende lo meramente nacional. Nues-tra industria necesita un nuevo marco para las relaciones comerciales que destierre prácticas desleales y los abu-sos de posición. Sólo la transparencia en un marco de relaciones equilibradas permitirán el máximo de juego a la libre competencia en beneficio, especial-mente, del consumidor. La propia Unión Europea así lo ha re-conocido y está trabajando para re-conducir este tema. Ya hay varias pro-puestas que están cobrando forma, como la de establecer un Código de Buenas Prácticas a nivel europeo vigi-lado por un ombudsman o árbitro que asegure su aplicación y correcto fun-cionamiento en toda la cadena agroa-limentaria.

Otro aspecto controvertido es el de las marcas del distribuidor o mal llamadas marcas blancas, am-paradas, precisamente, en la po-sición de dominio del distribuidor ¿se puede legislar en este campo?Efectivamente, este tema requiere la necesaria evolución de la doctrina co-munitaria en la materia. Desde FIAB mantenemos la postura de que “hay sitio para todos” pero la convivencia

de ambos tipos de marcas se debe dar en igualdad de oportunidades con el objetivo de garantizar la libre com-petencia de los productos del sector alimentario.Debemos recomponer ese pie de igualdades en el que todos debemos competir. Para ello, las autoridades de competencia comunitarias deben ver con otra óptica nuestro sector en lo que respecta a la relación marcas fa-bricante-marcas distribuidor. Esa óptica es la misma con la que se analiza la com-petencia en el sector de la energía (orde-nar la relación entre producción y distri-bución) o, últimamente, internet, donde el equilibrio entre el canal y los contenidos son objeto de intenso estudio.Bruselas ya está estudiando el efecto de las marcas de la distribución sobre la competitividad de la industria agroa-limentaria; esperamos con interés sus conclusiones.

Otro de los problemas que frena el comercio exterior es el de las barreras no arancelarias, incluso, dentro de la propia U.E. se trata de trámites administrativos, de gestión, de propiedad intelectual, sanitarios… ¿Qué están haciendo las autoridades comunitarias para unificar y facilitar estos trámites, a veces, artificiales?Es evidente que, a medida que bajan los aranceles, suben las tentaciones proteccionistas de los países y, para ello, se amparan en normas técnicas, procedimientos burocráticos… De cara a terceros países, nuestro men-saje a las autoridades comunitarias se centra en hacerles ver que, precisa-mente, son estos los auténticos frenos al comercio y que se deben atacar desde dos frentes: consensuando las normas comunes internacionales de carácter obligatorio y denunciando es-tos excesos ante la OMC. En lo que respecta al sistema comu-nitario, el hecho de compartir normas comunes ha permitido un notable im-pulso del comercio intracomunitario. Por otra parte, Bruselas también tiene disposiciones que permiten frenar nor-mas estatales que puedan afectar a dicha circulación. No obstante, sí que observamos preocupados que, en los últimos años, esa libre circulación de mercancías se ha visto debilitada por otro tipo de consideraciones como la defensa del medioambiente, cuestio-

nes sociales, supuesta protección de los consumidores... La libre circulación de productos es un pilar de la U.E y la Comisión no puede bajar la guardia frente a presiones, no siempre bienin-tencionadas…

Qué se detecta, a través de la FIAB, sobre el fomento de la investiga-ción, desarrollo e innovación en la industria alimentaria española? ¿Qué medidas fomenta también la Unión Europea en este sentido?Está claro que la innovación es crucial para el futuro del sector y de España. Ya no somos un país que compita por precio, por lo que debemos apostar por la economía del conocimiento. La industria alimentaria española es un potente inversor en I+D+i, sólo la pla-taforma tecnológica de alimentación Food for Life-Spain, que lidera nuestra Federación, ha gestionado en 2009 proyectos por valor de más de 80 mi-llones de euros, proyectos enfocados, principalmente, al desarrollo de la sa-lud de los consumidores, la seguridad alimentaria y la sostenibilidad. Sin embargo, necesitamos un gran pacto que reafirme, por un lado, la apuesta de los poderes públicos –co-munitarios y nacionales– por el I+D+i y, a la vez, debemos esforzarnos –las empresas y sus organizaciones- por asumir la innovación, no como un nuevo añadido, sino como una clave estratégica para el futuro de nuestras empresas. Lamentablemente, los vai-venes de las autoridades, especial-mente españolas, hacen flaco favor a esta política…

El español medio no es consciente de que la industria alimentaria de nuestro país es las más importante de todas nuestras industrias pues supone en 17% del PIB industrial y el 8% del PIB general ¿Habría que destacar más este sector de Espa-ña de tanto interés en el presente y en el futuro? ¿Podría especializarse nuestro país en esta industria resis-tente a las crisis, como lo fue Suiza en la maquinaria de precisión?Precisamente por eso hablamos de la invisibilidad de la industria. No deja de ser paradójico que un acto que repe-timos tres veces al día y que, no sólo nos nutre, sino que nos da posibilidad de socializar y mejorar nuestra salud, pase totalmente desapercibido.



En FIAB hacemos un importante es-fuerzo para que la sociedad reconozca las aportaciones de esta industria en todos los órdenes: económico, social, en materia de salud, responsabilidad… No es un empeño fácil y, además, re-quiere tiempo; el hecho de que el co-

lectivo sea tan importante (30.000 em-presas), tampoco hace fácil pasar los mensajes.No obstante, no sólo tenemos que trabajar con la sociedad sino que los poderes públicos también tienen que darse cuenta de la importancia de nuestro sector. Desde FIAB siempre solicitamos que se ocupen de la indus-tria alimentaria, no que se preocupen por ella. No en vano, según contem-pla el Plan Integral de Política Industrial (PIN 2020), del Ministerio de Industria, el agroalimentario es uno de los siete sectores estratégicos en los que pi-votará la recuperación económica del país, junto con la automoción, el sec-tor aeroespacial, la biotecnología o las nuevas tecnologías, entre otros. Un reconocimiento que, sin duda, acoge-mos como un buen síntoma…

Es evidente que su experiencia de lo que se cuece en los fogones de la Unión Europea se traslada inmedia-tamente a los empresarios de las aulas de San Telmo ¿Encuentra a los alumnos de San Telmo recepti-vos a los problemas comunitarios?Va en aumento. Y, precisamente, los grandes asuntos comunitarios son uno de los temas que más se abordan atra-yendo, sin duda, el interés de las aulas. El empresario suele centrarse en su realidad pero, poco a poco, va acep-tando que el entorno en el que se mue-ve (políticos, administraciones, opinión pública…) es clave para su desarrollo. En este sentido, creo que el Instituto San Telmo lleva haciendo desde hace años un excelente trabajo en su área de entorno socioeconómico.

¿Desde que inició su actividad pro-fesoral en el Instituto Internacio-nal San Telmo, a mediados de los 80, que destacaría con relación al cambio de mentalidad del empre-sario español respecto a estos te-mas?Al principio, la novedad de nuestro in-greso en la comunidad europea plan-teaba no pocas cuestiones, dudas metódicas… El tiempo fue colocando las cosas en su sitio y los empresarios empezaron a entender que el entorno es importante, en su justa medida. Ahora me alegra ver que las empresas son proactivas y defienden sus intere-ses en Bruselas igual o mejor que lo hacen las inglesas, alemanas o sue-

cas. Valga como muestra el excelente trabajo que ha desarrollado el sector del brandy de Jerez en Bruselas que, con su intenso trabajo, ha conseguido que la U.E denunciara a Filipinas ante la OMC por discriminación fiscal. Ejem-plos como éste, para nuestra satisfac-ción, cada día abundan más.

En otros sectores de la actividad industrial española (mecánica, tex-til, construcción, etc.) se aprecia una localización fabril hacia otros países, en la búsqueda de dismi-nución de costos o de nuevos mer-cados ¿Se aprecia este fenómeno también en la industria agro-ali-mentaria?Quizás los sectores mencionados se han visto obligados a la internaciona-lización por la dramática situación de sus mercados. En nuestro sector esta presión no existe pero, cada día, son más las empresas que entienden que su supervivencia pasa, no sólo por ex-portar, sino por salir fuera. Me estoy refiriendo a joint ventures, acuerdos de cooperación, adquisiciones… El co-mercio es bidireccional y hay muchas oportunidades que aprovechar fuera.

La globalización del comercio mundial determina que cualquier materia prima puede estar a dis-posición el industrial en cualquier país. En un futuro próximo y medio parece que lo verdaderamente in-transferible o irrenunciable es el talento, la innovación, el diseño, el núcleo de la organización y de go-bierno ¿Cree que la formación, la especialización, el dominio de la técnica y de la comunicación está en la base del éxito futuro de nues-tras empresas?Nuestro sector tiene particularidades. En algunos casos, la relación con la materia prima es tan estrecha que es difícil deslocalizarse. Sin embargo, con otros sectores se abren otras oportuni-dades. Europa es el primer importador mundial de materias primas agrarias y el primer exportador mundial de pro-ductos transformados con valor aña-dido. Este hecho nos tiene que hacer pensar… En la medida en que nuestro sector sea capaz de integrarse ple-namente en la economía del conoci-miento (tecnología, formación, innova-ción…), habremos conseguido dar el salto que necesitamos.



La historia de Proamsur 2000 es la de sus creadores, la de empresarios he-chos a sí mismos, que, a partir de una idea aventurada, fueron capaces de crear una empresa que, en la actuali-dad, tiene más de una década de vida próspera.Entrevistamos a Antonio Herrera, na-tural de Sanlúcar de Barrameda, lo-calidad donde también se ubica su empresa. Es antiguo alumno de San Telmo, ya que hace tan sólo unos me-ses concluyó el Programa Intensivo de Dirección de Empresas (PIDE), cuya graduación se recoge, precisamente, en las páginas de esta revista.Con tan sólo 17 años, por circunstan-cias económicas, se vio obligado a abandonar los estudios. Dejó el colegio Guadalete, en el que hasta entonces había estudiado, y se puso a trabajar. Fue en su primer empleo, como cho-fer del propietario de algunos barcos de pesca en Sanlúcar, cuando se dio cuenta de las posibilidades de un ne-gocio relacionado con la compra-venta de moluscos. “Aprendí mucho de este señor, así que, junto con un hermano y mi padre, decidimos irnos un día a Isla Cristina, compramos almejas con un coste de 50.000 pts, las vendimos en la lonja de Sanlúcar y conseguimos un total de 200.000 pts. Ese fue nues-tro primer contacto con este mundo”. Desde ese momento, Antonio Herrera se dedicó a comprar almejas en Isla

Mamen Gó[email protected]

Almejas desde Sanlúcar

Entrevista a Antonio Herrera, gerente de Proamsur 2000, S.L

Cristina y Málaga y venderlas en San-lúcar. Fueron tiempos difíciles, puesto que la escasa perdurabilidad de la al-meja, unido a la poca seriedad de los barcos que le facilitaban la mercancía, que unas veces cumplían con lo que él exigía y otras no, hicieron que tuvie-ra que buscar nuevos mercados de proveedores. De este modo, decidió empezar a comprar en Italia donde, además, disfrutaba de mejores condi-ciones de pago. Antonio Herrara manifiesta, en este sentido, que una gran parte de su di-nero lo invierte en viajar, no sólo para ver qué es lo que otros hacen, sino para buscar nuevos proveedores. “En estos momentos importamos del norte de Italia, de Francia, de Turquía y de EE.UU”.

Apuesta por la calidadEran concientes de la poca perdurabi-lidad que tenía la almeja con sólo me-terlas en agua, puesto que, en buenas condiciones, podía durar, como mu-cho, alrededor de cuatro días. Pero, de forma casual se encontró con un viejo amigo, director de una piscifactoría en Sanlúcar, que había montado una ase-soría de acuicultura. Éste les aconsejó que montaran un vivero y fue así como iniciaron esta andadura. “Primero lo hicimos en Chipiona, para, posterior-mente, mudarnos a nuestras instala-ciones actuales”.

En la actualidad, Viveros Herrera se dedica, en exclusiva, a la distribución al por mayor de una variedad de almeja, la llamada japónica.



De este modo, aunque los inicios de Viveros Herrera (nombre comercial con el que se les conoce) se remontan al año 1992, no fue hasta mucho más tarde cuando comenzaron con la de-puración y el stock en piscinas. Para Antonio Herrera lo más impor-tante es la calidad del producto; “a lo

largo de estos años hemos aprendido que nuestros clientes quieren género de calidad y este es el principal motivo por el que compramos la mejor mate-ria prima y utilizamos los equipos más modernos, tanto para la depuración, como para la confección de nuestro producto final”.



Para ello, cuentan con una planta de depuración capaz de procesar tres toneladas, (aunque en proyecto está la ampliación hasta seis toneladas), equipada con máquinas que depuran en pocas horas y envasadoras que les permiten confeccionar con la rapidez necesaria para cumplir los pedidos, por grandes que sean, o en tempo-radas altas de venta. Esto ha hecho posible que al año sean capaces de vender, entre 100 y 120 toneladas. Lo hacen, principalmente, en las provin-cias de Cádiz y Sevilla.

La acuicultura, un negocio para muy pocosEn la actualidad, Viveros Herrera se dedican, en exclusiva, a la distribución al por mayor de una variedad de al-meja, la llamada japónica. Se trata de una especie que tiene sus líneas muy marcadas, formando cuadrículas al cruzarse, mucho más marcadas que en la almeja fina, y el color de su con-cha varía entre tostado, gris y negro. Su crecimiento es muy rápido, lo que motivó que su cultivo se extendiera a las costas francesas y británicas, para, posteriormente, ser introducida en Es-paña e Italia, donde se cultiva intensi-vamente. No obstante, para Antonio Herrera de-dicarse a la acuicultura sería un sueño que espera hacer realidad en el futuro. Sin embargo, es consciente de que la acuicultura de moluscos conlleva cier-tos desafíos. “Cultivar resulta muy ren-table cuando la zona es óptima. Cuan-do, por el contrario, hay que hacerla óptima a base de costes elevados deja de ser rentable. En España, por des-gracia, hay muy pocas zonas óptimas, de ahí que, prácticamente, sólo se cultive en Galicia”. De cualquier modo, Antonio Herrera mantiene siempre una actitud positiva y entusiasta, que le hace seguir adelante con cualquier proyecto, por muy difícil que parezca. “Soy de los que no se quedan quietos hasta que se hacen sangre. Si de an-temano te empieza a parecer algo di-fícil, las cosas no se hacen, por lo que siempre hay que huir de esa actitud”El cultivo de la almeja en España co-menzó algunos años antes de la mitad del siglo pasado. En la práctica, se reduce al cuidado de los fondos, eli-minando algas, estrellas, etc; hay que conseguir el control de los depredado-res y proceder al arado del fondo are-

noso para la oxigenación del sustrato, hacer la recolección de la población cuando sea excesiva y proceder a la siembra de ejemplares juveniles. Todo esto se realiza en parques o instala-ciones, mediante bancos naturales de arena gruesa algo fangosa, con buena corriente de agua y a distintas profundi-dades, según la especie. No obstante, Antonio Herrera se encuentra inmerso en un proyecto, a la espera de que se lo subvencionen con los fondos euro-peos, para llevar a cabo el cultivo de almeja en mar abierto, concretamente en Chipiona. “No está claro que la al-meja vaya bien en estas aguas, por lo que nuestra intención es, en primer lu-gar, probar con la almeja, pero también con nuevas especies, como la ostra, el mejillón o la ostra plana”. De cualquier modo, no es la primera vez que Herre-ra intenta algo como esto. Hace unos años, lo intentó en Sanlúcar, en la parte de la Jara. Reconoce que no salió, pero no por inconvenientes del terrero, sino más bien por un problema socio-eco-nómico. “Todo parecía propicio para cultivar, pero cuando se hicieron los nú-meros, éstos no salían, principalmente, porque la administración no te apoya y todo es excesivamente burocrático”.En cuanto a la situación económica en la que nos encontramos, el gerente de Proamsur mantiene que a ellos les está afectando poco la crisis, aunque afirma que existe un mayor problema con los tiempos de cobro. Incluso, han aumentado sus ventas un 8% motivado en gran parte porque “mu-chos de nuestros competidores han desaparecido”.

“Cultivar resulta muy rentable cuando la zona es óptima. Cuando, por el contrario, hay que hacerla óptima a base de costes elevados deja de ser rentable. En España, por desgracia, hay muy pocas zonas óptimas, de ahí que, prácticamente, sólo se cultive en Galicia”.

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Macarena Selva Morán, [email protected]

El Proyecto Lydes nació para dar una respuesta definitiva a las necesidades detectadas en las empresas que bus-can jóvenes talentos y a la demanda de dichos jóvenes, que se sienten des-orientados al acabar su formación uni-versitaria. En la mayoría de los casos, los egresados, aunque atraídos por el mundo de los negocios, se encuentran alejados de la realidad que se vive día a día en la empresa. Ese desconoci-miento puede provocar que se tomen decisiones mal enfocadas a la hora de diseñar su carrera profesional. La insegu-ridad que sufren cuando se enfrentan a las distintas posibilidades que se les ofre-cen y el no conocerse a si mismos como profesionales hacen que los jóvenes em-piecen a trabajar apresuradamente y no sean conscientes de las implicaciones que supone abandonar la vida de estu-diante y ponerse el traje de la empresa. Uno de los temas que más preocupan a los empresarios y al que, sin duda, dedican más tiempo a lo largo de su vida profesional es la selección y for-mación de personas dentro de sus

organizaciones. A su vez, el mercado laboral necesita buenos profesiona-les que, además de poseer los co-nocimientos técnicos inherentes a su carrera, dominen el lenguaje de las empresas. Esas “personas que resuel-ven” en un futuro cercano son las que selecciona, forma y ofrece San Telmo a los empresarios ya que, en definiti-va, en la carta de presentación de un joven profesional deben encontrarse valores empresariales tan importantes como la iniciativa, el trabajo, la cons-tancia, el esfuerzo y la pasión.El objetivo del proyecto es formar, orientar, y diseñar los primeros pasos profesionales de la futura “élite direc-tiva”. Por ello, se ha diseñado un es-tricto proceso de selección. Los can-didatos deben ser universitarios de último curso o recién licenciados (gra-duados), para que no tengan ningún impedimento y puedan iniciar inmedia-tamente la carrera profesional. Deben contar con un expediente académico brillante, pero, sobre todo, destacar en su iniciativa, madurez personal y

capacidad de liderazgo. Siendo la glo-balización uno de los principales retos de las empresas líderes, el programa tiene sesiones en inglés, por lo que los candidatos deberán acreditar un buen nivel de mismo.Por otro lado, para que el resultado sea satisfactorio, se tiene igual exigencia en la selección de las empresas y de los puestos que se ofrecen a los can-didatos potenciales. Deben ser empre-sas líderes en sus sectores y ofertar puestos que cuenten con un diseño de carrera acorde con un joven talento del que se espera un gran desarrollo. Por tanto, el programa persigue cuatro ob-jetivos principales:- Acelerar la incorporación de los jóve-nes talentos al mundo laboral.- Permitir a dichos jóvenes acceder a puestos de trabajo de mayor calidad. - Diseñar con ellos y las empresas su carrera profesional.- Facilitar a las empresas jóvenes uni-versitarios seleccionados.Durante los meses de Julio y Septiem-bre, un grupo de cincuenta jóvenes,

50Proyecto Lydes: un curso pionero e innovador que permite que la tran-sición de la universidad a la empresa, para los recién licenciados, sea una etapa más fructífera, tanto a nivel profesional, como personal. Se trata de ayudar en los primeros pasos de la carrera profesional de los jóvenes universitarios.

Jóvenes dan el salto al mercado laboral

39crearasantelmo 38 // septiembre 2010

cuidadosamente seleccionados, han convivido en las aulas de San Telmo aprendiendo de los profesores del claustro y de ponentes invitados de ex-cepción, y disfrutando de compañeros con los mismos intereses e inquietudes. Estos universitarios, no sólo tienen los conocimientos necesarios y algunas ex-periencias internacionales, sino también las capacidades y las actitudes que ha-cen de ellos jóvenes con potencial. Todo ello, a un ritmo de trabajo muy in-tenso, con altos niveles de exigencia y consiguiendo muy buenos resultados. Demuestran con ello sus elevadas ca-pacidades y sus ganas de aprender y empezar a hacerse un hueco en el mundo laboral. Los alumnos han te-nido que superar un exigente Tribunal Académico que, a modo de Consejo de Dirección, les ha exigido presentar y defender sus argumentaciones so-bre distintos casos, aproximándose todo lo posible a la exigencia y realidad de la empresa. De nuevo, queda refle-jado en esta prueba el entusiasmo de todos ellos y su capacidad de trabajo.

La clausura del curso, pondrá el bro-che final a tres meses de una convi-vencia intensa que ha supuesto una etapa de cambio y de reflexión. La en-comiable labor de profesores, ponen-tes y tutores ha hecho que los alumnos estén ahora más y mejor preparados para la nueva etapa que ahora les toca emprender en el mundo laboral. Pos-teriormente, en el mes de Octubre, las clases dejarán paso a las entrevistas de trabajo en las empresas que co-laboran con el Proyecto Lydes, todas ellas compañías líderes en España que apuestan por la búsqueda y la reten-ción del talento, herramienta esencial para el desarrollo y mejora continua de las mismas. En la segunda edición del Proyecto están cumplidas, al igual que el pa-sado año, todas las expectativas; sin embargo, no se verá el verdadero fruto hasta que no pasen unos años, cuan-do los alumnos echen la vista atrás y puedan reflexionar acerca de cómo les ayudó esta experiencia.De esta manera, el Proyecto Lydes

se convierte en la plataforma perfec-ta para encontrar jóvenes preparados y con ganas de entregarse al máximo al comienzo de su carrera profesional. Conviene destacar que en el propio proceso de selección para acceder al programa, se buscan los perfiles que previamente han sido demandados por las empresas colaboradoras. Son compañías que confían en la forma-ción de San Telmo para progresar en su negocio y asegurar su continuidad. En este sentido, ochenta empresas participaron el año pasado en este proyecto. Algunas de ellas perdieron la oportunidad de contratar a los alum-nos egresados. Las que sí pudieron hacerlo, desean repetir la experiencia ya que se encuentran más que satis-fechas con los alumnos contratados. Trabajadores a los que otorgan cada vez mayores responsabilidades y les ofrecen, por tanto, una interesante pro-yección profesional. Por ello, este año, de nuevo, muchas de estas empresas intentarán encontrar en el Lydes perso-nas que se ajusten a sus necesidades.

Las empresas no deben perder la oportunidad de conocer a los egresados del Lydes, puesto que podrán encontrar en ellos esa savia nueva que necesitan para llevar a cabo nuevos proyectos o los que, por falta de recursos, se encuentren aparcados.

40 vida académica santelmo 38 // septiembre 2010

Pero bueno…así, sin avisar previamen-te, ¡han cambiado la Web del Instituto! Todos sabemos que estamos en épo-ca de cambios, por ello nuestra Web no ha querido ser menos y también lo ha hecho. Ha cambiado su diseño y la ha hecho más ágil, dinámico y rápido, enfatizando lo que se ha considerado que más puede interesar. Ha sido en el mes de septiembre cuando el Ins-tituto ha presentado el nuevo diseño de su página Web, que se podrá ver a través del enlace habitual: www.san-telmo.org.Por un lado, con nuestra nueva Web hemos querido crear una ventana abierta a todas aquellas personas que

estén interesadas en la formación de alta dirección en el sur de España. Es una forma de conocer la institución y los programas de formación y perfec-cionamiento que ofrecemos, así como las distintas líneas de investigación que tenemos y en general todo lo que va a acontecer o ya ha sucedido en nues-tra institución, a través de las noticias, próximas actividades o “menciones en la prensa”. Finalmente, es un elemento que nos ayuda a estrechar lazos con nuestros antiguos alumnos a través de los servicios que desarrollados para ellos.Así, podréis acceder directamente desde las diferentes zonas de la pá-

San Telmo estrena

webPáginaprincipal. Zona privada con acceso a las aulas virtuales (señalado en rojo).

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Redacción

41vida académicasantelmo 38 // septiembre 2010

Redacción

gina web a algunas herramientas que el Instituto ha pensado que os podrían ser de utilidad. Se trata de una zona privada, a la que se accede registrán-dote con tu usuario y contraseña en la parte superior derecha.En esta zona privada, los participantes tendrán acceso a sus correspondien-tes aulas virtuales. En el caso de los antiguos alumnos, además de la infor-mación general acerca de las próxi-mas actividades del Instituto, tendréis acceso a los foros o puntos de en-cuentro de vuestra promoción, gestor de mensajes de correo electrónico y a los datos de los más de seis mil anti-guos alumnos del Instituto, esto último

Área privada. Zona donde los antiguos alumnos tienen acceso a las distintas herramientas de las aulas virtuales, además de su zona de contactos, comunicaciones, acceso a la revista, etc.

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siempre y cuando se sea miembro de la Agrupación.En caso de olvido de las claves para registrarse sólo hay que hacer click en el apartado “olvidé mi clave” situado justo debajo de la zona de registroAdemás, en esta zona privada existe un buzón de sugerencias que espera-mos utilicéis para ayudarnos a diseñar una web útil para todos vosotros y que responda a vuestra necesidades.Esperamos que disfrutéis de ella.

Ha sido en el mes de septiembre cuando el Instituto ha presentado el nuevo diseño de su página Web, que se podrá ver a través del enlace habitual: www.santelmo.org

Clausura de la XXII Promoción del Executive MBA

LA PEOR DECISIÓN ES LA INDECISIÓN”

Mamen Gómez

Carlos de Jaureguizar Serrano, presidente del Consejo de Adminis-tración de Heineken España, fue el encargado de impartir la lección magistral.

“

Con una experiencia media de siete años y una edad media de 34 años, los 56 participantes que han finalizado con éxito el Programa Máster en Economía y Dirección de Empresas del Instituto Internacional San Telmo, celebraron el pasado 2 de julio la clausura de esta XXII Promoción del Programa. La lección magistral del acto, que tuvo lugar en el campus del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, estuvo a cargo de Carlos de Jaureguizar Serrano, presidente del Consejo de Administración de Heineken España y antiguo alumno de San Telmo.Carlos de Jaureguizar comenzó su discurso haciendo alusión al libro “El hombre en busca de sentido” y a cómo su autor, Víctor Frankl, psiquiatra austriaco fallecido en 1997, explicaba la enorme importancia que tiene el poder responder con lucidez no a la pregunta “qué espero de la vida, sino qué espera la vida de mí”. En este sentido, para Jaureguizar, una persona que tiene claro el sentido y el valor de lo que hace, entiende su actividad como: “contribución a la empresa, contribución a la familia, contribución a la sociedad en general”.Además, Jaureguizar apuesta por el conocimiento profundo de uno mismo como garantía de éxito. De este modo, considera que el 20% del triunfo en la vida se debe al talento y a las aptitudes, mientras que el 80% restante lo asigna al corazón, a la energía, a la inteligencia y a la constancia. “Este conocimiento nos permitirá potenciar nuestros puntos fuertes y tratar de me-jorar paliando debilidades”.

Por otra parte, le dio especial impor-tancia a la visión que cada uno tiene de las cosas y cómo esto condiciona los resultados de nuestras acciones. Explicó cómo cuando se enfrentaba a un reto o iniciaba una negociación o desarrollaba una idea se centraba en lo que le motivaba, en qué le gusta-ba de sus interlocutores o qué mere-cía la pena del proyecto. “Si creo mi propia percepción positiva de la tarea que tengo por delante, ya he dado un gran paso para conseguir sacar fruto de la actuación. No lo olvidéis: visión positiva genera resultado positivo. Si, además, somos capaces de mantener el buen humor, en la mayoría de las circunstancias, estaremos rozando la excelencia”.

El liderazgo como elemento cen-tral del desarrolloEl presidente del Consejo de Adminis-tración de Heineken España compartió con el auditorio, cuáles eran, a su en-tender, los elementos esenciales que distinguen a un líder efectivo de uno que no lo es. Para ello, los enumeró de la siguiente forma:

1. Ejemplo. Para Jaureguizar un líder es ejemplo de integridad, consecuen-cia y compromiso y, además, actúa. “Un líder actúa siempre a la altura de lo que su equipo espera de él. Un ver-

dadero líder mueve a las personas, no por lo que dice, sino por lo que es, y es lo que hace”.

2. Interés por sus colaboradores. “Muestra sensibilidad, escucha, cono-ce las fuerzas y debilidades, las ilusio-nes y temores de su gente”.

3. Comunica claramente los obje-tivos. De este modo, explicó cómo un líder ha de saber transmitir qué espera de su equipo, al tiempo que les ayuda a alcanzar las metas propuestas. “Les anima a aportar ideas, a discrepar, a afrontar retos, les convence de que la peor decisión es la indecisión”.

4. Admiración por su equipo. Para ello, según Jaureguizar, el líder ha de valorar la actuación de su equipo, con-seguir que se sientan orgullosos de sus éxitos y exigir, en función de sus capacidades, lo mejor de ellos. “Admi-rar el esfuerzo es animar para alcanzar resultados”.

5. Formación. El líder ha de desarro-llar y formar a las personas, involucrán-dose personalmente en su crecimien-to profesional y humano. En palabras de Goethe: “Trata a la persona como puede llegar a ser y se convertirá en quien realmente es”.En esta misma línea, y citando a Daniel

Para Jaureguizar un líder es ejemplo de integridad, consecuencia y compromiso, y, además, actúa. “Un líder actúa siempre a la altura de lo que su equipo espera de él. Un verdadero líder mueve a las personas, no por lo que dice, sino por lo que es, y es lo que hace”.


Goleman, autor cuya gran contribu-ción ha sido el desarrollo del concepto de Inteligencia Emocional, definió seis estilos de liderazgo: visionario, entre-nador, integrador, democrático, mar-cador del ritmo y autoritario. Carlos de Jaureguizar matizó, a este respecto, cómo cada estilo es apropiado tenien-do en cuenta las circunstancias y si-tuaciones específicas de las personas y de las organizaciones en determina-dos períodos. “La clave es, primero, detectar qué tipo de dirección va a dar resultado y, segundo, tener flexibilidad para asumir distintos papeles depen-diendo de las circunstancias. En de-finitiva, qué estilo se necesita y cómo vamos a practicarlo. La experiencia me ha enseñado que cada estilo requiere capacidades de inteligencia emocional específicas, afecta de manera diferen-te al clima de trabajo y, por tanto, al rendimiento. No olvidemos, por otro lado, que la culminación del liderazgo es institucionalizar una cultura centra-da en él”.Concluyó su intervención dirigiéndo-se a los recién graduados, a los que les habló de la importancia de com-paginar la carrera profesional con la vida personal y familiar. “Es esencial establecer prioridades y no subordinar objetivos personales esenciales a la ambición profesional. Dentro de unos años, con la perspectiva que os dará el tiempo y la experiencia, tendréis la oportunidad de juzgar si manteniendo un equilibrio en vuestra vida personal y familiar habéis contribuido a crear em-presas potentes y justas, y una socie-dad mejor que la que heredasteis de vuestros mayores”.

18 meses de aprendizaje y amigos para siempreFrancisco Armenteros Sánchez, pre-sidente de esta promoción, comenzó su discurso intentando que sus com-pañeros hicieran como él, volvieran a recordar ese primer día del master, 18 meses atrás, ese 16 de enero de 2009. En esta línea, desarrolló su in-tervención. De ese primer día dijo que no pensaba aprender tanto, para lo que recordó los 400 casos analizados, las sesiones de equipo y el número, in-cuantificable, de horas de estudio.También habló de sus compañeros. Para ello, reconoció que aquel día de in-vierno, como si fuera un niño en su pri-mer día de colegio, pensaba nervioso en qué personas iba a encontrar, qué ami-gos iba a hacer y qué le esperaba para el siguiente año y medio. “Ese día, no sé si recordareis... decía que era un rega-lito, pero me equivoqué, resulta que los 58 regalitos sois vosotros y que tengo la suerte de haberlos recibido sin que me pidan nada a cambio. Conmigo me lle-vo vuestras muestras de cariño, aque-llas que me habéis ido entregando cada día. Un abrazo, un apretón de manos, siempre acompañados de una sonrisa o de un sencillo pero significativo ges-to de complicidad”. También dedicó el final de su discurso a sus compañeros, para lo que reconoció que había sido un placer envejecer 18 meses con todos ellos, a los que hizo una última petición: “El tiempo pasa… Nos vamos ponien-do viejos… Ojalá podamos seguir en-vejeciendo juntos muchos años más”.Además, participaron en esta clausura: Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Antonio García

de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo y José María González-Alorda, director ejecutivo de la XXII Promoción del Programa.

Programa MasterDe 18 meses de duración, el programa Master del Instituto Internacional San Telmo está orientado a desarrollar las capacidades directivas de un selecto número de profesionales con experien-cia. De esta forma, el objetivo del progra-ma es que estos participantes mejoren en la realización de las tareas directivas que tienen encomendadas y se preparen para ocupar puestos de mayor respon-sabilidad en la dirección de empresas. Además, el programa Master atiende a las distintas áreas de la empresa con un enfoque global desde la Alta Dirección. Esto permite que el participante alcan-ce un amplio conocimiento práctico en cada una de estas áreas, comprendien-do y valorando las importantes interrela-ciones existentes entre ellas.

El líder ha de desarrollar y formar a las personas, involucrándose personalmente en su crecimiento profesional y humano. En palabras de Goethe: “Trata a la persona como puede llegar a ser y se convertirá en quien realmente es”.

EL RECONOCIMIENTOAL TRABAJO BIEN HECHO

Familia Martínez Aguado, de la empresa Almafrut Almería, S.L., familia España Prieto, de la empresa Antonio España e Hijos, S.L., familia González Saucedo, de la empresa Vipren Prefabricados y Materiales, S.L., familia Biedma, del Grupo de Empresas Biedma, familia Cano, de la empresa Antonio Cano e Hijos, S.A., familia Álvarez Nuñez, del Colegio San José, familia Porcel Morales, de Hoteles Porcel, S.L. y las familias Galera Davidson y Rodríguez-Armijo, de la Clínica Esperanza de Triana, S.A. y del Hospital Infanta Luisa.

XXIII edición de los premios Familia-Empresa

LOS PREMIOS FAMILIA- EMPRESA

Estos galardones tratan de ser un reconocimiento de la sociedad andaluza a sus empresas familiares, pre-miando a las familias que a lo largo de generaciones han hecho un esfuerzo importante para crear, hacer crecer y mantener sus empresas. Por ello, cada edición de los premios, constituyen un reconocimiento público y una fiesta merecida a estas familias.Todas las empresas premiadas han sido propuestas por los distintos empresarios familiares que forman la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo, que las consideran modelos a seguir para las demás empresas familiares del Sur de España. Los criterios, valores y sacrificios que se han tenido en cuenta para otorgar estos premios son, entre otros, la tradición empresarial de la familia, la creación de empresas en entornos especialmente difíciles, el afán de internacionalizar, diversificar e innovar en la empresa familiar, las medidas adoptadas para fomentar la com-petitividad de la empresa, la creación de riqueza social, la adopción de medidas que faciliten la continuidad de la empresa familiar, etc.



Las empresas premiadas: 8 Empresas familiares han sido premiadas en esta edición de los Premios Familia Empresa.

Se fundó hace treinta años como una empresa comercializadora de envases, embalajes y maquinaria destinados al sector hortofrutícola de la provincia de Almería. En 1985, se fundó una segun-da empresa, Cerys, con el propósito de separar la venta y distribución de envases y embalajes, de la corres-pondiente a la maquinaria y servicio técnico de postventa; de esta forma, ampliaron sus servicios. Actualmente, forman un grupo de empresas con cincuenta empleados y han diversifica-do los negocios familiares con par-ticipaciones en distintas sociedades de otros sectores, convirtiendo esta empresa en pionera en la venta de carretillas elevadoras y en la comercia-lización de cajas de cartón.

Almafrut Almería S. L. (Almería).

Antonio España e Hijos, S.L.(Huelva).

Vipren Prefabricados y Materiales, S.L.(Cádiz).

Esta empresa, dedicada a la comer-cialización de todo tipo de productos relacionados con la construcción, está en su segunda generación y ya prepara la incorporación de la tercera. Se encuentra en una carrera constante por dar un mejor servicio, Vipren ha incorporado en sus instala-ciones sistemas de producción de alta tecnología en el campo de la roboti-zación e informatización para diseñar nuevos materiales y nuevos productos de alta calidad. No sólo destinan sus recursos a la investigación, fabrica-ción y distribución, sino que valoran especialmente su principal recurso: el equipo humano.

Con más de cincuenta años de experiencia, esta empresa ha evolucio-nado hasta convertirse en uno de los referentes de la recuperación selectiva de residuos dentro de la Comunidad Autonómica Andaluza. Este año han firmado el Protocolo Familiar los treinta miembros que componen el accio-nariado. Antonio España e Hijos tiene como objetivo prioritario acometer proyectos de valorización de residuos y biomasa, mediante la construcción de una planta de Combustible Sólido Recuperado (CSR) para la generación de energía eléctrica a partir de los resi-duos inertes industriales y la construc-ción de otra planta para el tratamiento de plásticos agrícolas.

Hoteles Porcel, S.L. (Granada).

Actualmente, Hoteles Porcel cuenta con seis establecimientos hoteleros y un total de setecientas habitaciones. El equipo directivo está formado por miembros de la familia en su segunda generación y profesionales ajenos a la familia, que ocupan puestos en primera línea directiva, y cuentan con doscientos empleados. Ges-tiona, además, la Lavandería indus-trial Montevive, centro especial de empleo, reflejo del compromiso social de Hoteles Porcel, que proporciona empleo e integración a personas con discapacidad. Hoteles Porcel también colaboran con varias instituciones, destacando la Orquesta Ciudad de Granada, el Festival Internacional de Música y Danza y la Facultad de Bellas Artes.

Clínica Esperanza de Triana, S.A. y Hospital Infanta Luisa(Sevilla).

Con una visión de la sanidad distinta, constituyen el objetivo de las familias Galera Ruiz y Rodríguez-Armijo. El Hospital Infanta Luisa, propiedad de Clínica Esperanza de Triana S. A., es, en estos momentos, uno de los hospitales privados más modernos de Andalucía. En la actualidad, en sus instalaciones de 8.016 m2 construidos, ofrece 41 especialidades que abarcan todo el espectro de servicios hospi-talarios, desde el diagnóstico hasta el tratamiento de muy diversas patolo-gías con las más modernas técnicas. Estos servicios son prestados por una plantilla de 280 empleados, de los cuales, el 56% es personal sanitario.


Estos galardones tratan de ser un reconocimiento de la sociedad andaluza a sus empresas familiares, premiando a las familias que a lo largo de generaciones han hecho un esfuerzo importante para crear, hacer crecer y mantener sus empresas.

Grupo de Empresas Biedma (Jaén).

Inició su actividad a primeros del siglo XX con un taller de guarnicionería. En los años 50, el fundador, que le dio nombre a la sociedad, con ayuda de sus cuatro hijos, comenzó a comer-cializar al por mayor productos de guarnicionería que, más tarde, am-pliarían a ferretería, menaje, hostelería, camping... En la actualidad, están im-plicados, junto con otros almacenistas de ferretería y menaje a nivel nacional, en la consecución de una colección común de artículos con marca propia para ofrecer las mejores condiciones de precio y calidad. Están presentes en la comunidad andaluza, Ciudad Real, Extremadura, Murcia y parte del levante español, y emplean a más de doscientos profesionales.

Antonio Canoe Hijos (Córdoba).

Dispone de unas instalaciones de molturación de referencia en el sector eleícola. Experiencia y tecnología es el binomio que forma parte de su filoso-fía empresarial para una producción media anual de seis mil toneladas de aceite de oliva virgen. Su primer obje-tivo fue el mercado nacional, pero en mil novecientos noventa y siete, inició la comercialización de sus aceites en Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, EE.UU, Corea, Japón y China. En 2002, esta sociedad fue reconocida por el Ministerio de de Agricultura y Pesca como “Mejor empresa ali-mentaria española 2002. Modalidad exportación”.

Colegio San José (Málaga).

Los orígenes del Colegio San José se remontan a casi dos siglos de historia. Sin embargo, el crédito actual de este colegio se debe al matrimonio de José Manuel Álvarez y Antonia Eugenia, dos caracteres totalmente comple-mentarios: él muy decidido y con una extraordinaria visión de futuro, ella, una gran administradora, con una buenísi-ma visión de la realidad. Actualmente, tienen dos centros en Málaga, pero, tanto el centro de Estepona, como el de Marbella, constituyen un único colegio. La formación de los alumnos es idéntica en todos los aspectos, a lo que ha contribuido la implantación de un sistema de gestión de calidad cer-tificada por AENOR, así como nume-rosos reconocimientos públicos como uno de los mejores colegios privados de Málaga. Ambos centros están dirigidos por Antonia Eugenia Núñez, asistida por un Consejo de Dirección compuesto por sus cuatro hijos.


Los pasados 26 de abril y 30 de julio el profesor Miguel Ángel Llano Irusta, del área de operaciones del Instituto Inter-nacional San Telmo, se reunió con todo el equipo de dirección de Central Le-chera Asturiana y Corporación Alimen-taria Peñasanta en Oviedo para discutir acerca del mercado lácteo. Pedro Astals Coma, consejero delegado de CAPSA y antiguo alumno del programa ADECA, encargó al Instituto la labor de diseñar un programa especializado para la alta dirección y cooperativistas de estas em-presas que les mostrase el panorama actual de dicho sector, al tiempo que les brindase herramientas para enfrentarse a él de forma competente. A partir de dicho encargo, se elabora-ron dos seminarios In Company (pro-grama de corta duración que se cele-bra en las instalaciones de la empresa, al que sólo asiste personal interno), específicos para CLAS – CAPSA, en los que se discutieron los casos que, a continuación, se describen. Ambos

El Instituto Internacional San Telmo ayuda a la Alta Dirección de CLAS-CAPSA (Central Lechera Asturiana-Corporación Alimentaria Peñasanta) a afrontar la nueva realidad en el sector lácteo español.

Anylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

Seminarios In company” para Clas-Capsa

seminarios In Company se celebraron dentro del acuerdo de colaboración entre el Instituto Internacional San Tel-mo y Central Lechera Asturiana, para fomentar la formación agroalimentaria de altos directivos pertenecientes a la empresa. Dichos seminarios hicieron reflexionar a los participantes sobre el sector lácteo nacional, comunitario y mundial, las variables de su entorno y la actual coyuntura económica, y permi-tieron a los directivos y cooperativistas de CLAS-CAPSA identificar y debatir ideas sobre la mejor estrategia a seguir para asegurar la competitividad futura del grupo cooperativo. El Instituto Internacional San Telmo ha desarrollado múltiples seminarios In Company con empresas punteras. Al-gunos ejemplos son para Sovena (Por-tugal), Agro Sevilla, Covap, Cajasol, La Caixa, Sadiel, UHY, AZTI Tecnalia y Pri-cewaterhouseCoopers, además de te-ner en cartera más proyectos similares con otras empresas.

Pedro Astals Coma, consejero delegado de CAPSA y antiguo alumno del programa ADECA, encargó al Instituto la labor de diseñar un programa especializado para la alta dirección y cooperativistas de estas empresas.

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CASO FRIESLAND CAMPINA

CASO CENTRAL LECHERA ASTURIANA

Escrito por la Universidad de Wageningen y traducido al castellano por el Instituto Internacional San Telmo, el caso plantea los retos del sector lácteo europeo desde el punto de vista de un gigante del mercado. Friesland Campina es una cooperativa holandesa, que surge en 2007, de la fusión de dos competidores dominantes -Friesland Foods y Campina-decidida por los miembros cooperativistas. Está enfocada al sector ganadero y lácteo y, actualmente, cuenta con 16.000 granjas en los Países Bajos, Alemania y Bélgica, y más de 100 plantas de producción, que se encuentran repartidas en 27 países. A pesar de su extensa presencia en el mercado del norte y occidente de Europa, Friesland Campina no pretende ser un monopolio y ejercer influencia sobre los precios de la leche en esa región. La empresa es conciente de los muchos competidores que existen en ese mercado y de que, últimamente, el precio de la leche y sus derivados está cada vez más sujeto a las tendencias de los mercados internacionales. Su estrategia se basa en agregar valor a la mayor cantidad de leche posible, procesándola, para así poder retornar este valor a sus miembros cooperativistas, teniendo en cuenta que las cuotas y las subvenciones comunitarias que permiten precios remuneradores, probablemente, serán retiradas para el año 2015. En 2008, la cooperativa acumuló unos ingresos de 9.500 millones de euros y un beneficio neto de 135 millones de euros. FrieslandCampina es la tercera empresa láctea del mundo, detrás de Nestlé y Danone.

El profesor Miguel Ángel Llano Irusta es el autor del caso de esta cooperativa autóctona de Asturias que presenta, me-diante el estudio de su estructura de gobierno, la necesidad que tienen las empresas del sector lácteo de adquirir dimen-sión. CAPSA, grupo industrial de capital mayoritariamente español, se dedica a la fabricación y distribución de productos lácteos. Opera con varias marcas regionales y, a nivel nacional, con la popular ‘Central Lechera Asturiana’. CLAS es titular de dicha marca, líder en leche líquida, mantequilla y nata, y tercera en yogures y otros derivados lácteos en el mercado español. La empresa CLAS-CAPSA siente la amenaza de los grandes competidores europeos (sobre todo, tras la compra de Puleva Foods por la francesa Lactalis en marzo de 2010), de la guerra de precios abierta por las cadenas de la distribución, del descenso del consumo nacional en leche básica y del crecimiento de la cuota de MDD (marca de distribuidor). Tiene que enfrentarse a todo ello, dentro del marco de la difícil coyuntura económica y de las tensiones regulatorias nacionales. La situación de Central Lechera Asturiana, Corporación Alimentaria Peñasanta y de su entorno presenta muchas incógnitas y oportunidades para las decisiones que hay que tomar en el corto plazo. Asimismo, el caso pone de manifiesto los retos a los que se enfrentan no sólo las cooperativas españolas, sino cualquier empresa con falta de dimensión, dentro de un sector altamente atomizado.


Con motivo del 20 aniversario de la presencia del Instituto Internacional San Telmo en Extremadura, el pasado 15 de junio se organizó, junto al perió-dico HOY, la jornada empresarial “Ha-blemos de Extremadura”. Dicho acto, de un día de duración, se desarrolló en las instalaciones de la institución ferial de Badajoz (IFEMA), con el patrocinio del Ayuntamiento de Badajoz e Iberdro-la y la colaboración de Garrigues Abo-gados y del Gran Hotel Zurbarán.La jornada fue inaugurada por Guillermo Fernández Vara, presidente de la Jun-ta de Extremadura, Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Carlos Arce Pardo, delegado del Instituto Internacional San Telmo en Extremadura, Pelayo Moreno Sánchez, presidente del consejo de administra-ción de Diario HOY y Miguel Ángel Cel-drán Matute, alcalde de Badajoz.

Por otra parte, los actos estuvieron estructurados en torno a dos bloques específi cos, uno de carácter más ge-neral y otro más apegado a la realidad extremeña. En este sentido, el primer bloque lo abrió Pedro Schwartz, reco-nocido economista y conferenciante, que intervino con la ponencia “Las lec-ciones de la crisis: el estado de bien-estar de entredicho”, en la que contó como moderador con Jorge Ramos, director de actividades en Extremadu-ra del Instituto Internacional San TelmoLe siguieron las intervenciones de tres empresarios en la mesa títulada “Em-presas y personas”, que aportaron su punto de vista desde varios enfoques. Por un lado, William Derrenguer, exper-to en internacionalización de Daemon Quest y Jan Hein Bax, máximo dirigen-te de Randstad se centraron en la in-ternacionalización de la empresa; por

otro, Pilar Gómez-Acebo, presidenta de Fedepe, focalizó su ponencia en el “self-management”, es decir, en las habilidades personales que hacen que los directivos tengan una mayor capa-cidad para tomar decisiones acerta-das. Estas tres ponencias estuvieron moderas por el periodista Rafael Ru-bio, director de la revista Inversión.Posteriormente, tuvo lugar una mesa redonda en la que, bajo el título “Retos de Extremadura en el siglo XXI”, cinco empresarios extremeños dialogaron sobre el futuro de su comunidad. En ella, actuó como moderador y ponen-te el profesor de San Telmo Fernando Faces e intervinieron Darío Martínez Doblas, gerente de HUERTA HONDA, S.A, Mª Dolores Serrano González, presidenta del GRUPO KATRY, Jesús Rodríguez Álvarez, director de distri-bución en Andalucía Occidental y Ex-

LÍDERES ECONÓMICOS ANALIZAN EN EXTREMADURA LA ACTUAL COYUNTURA DE LA REGIÓN


Jornada empresarial “Hablemos de Extremadura”.


tremadura de ENDESA, David Martín Arevalillo, delegado regional en Extre-madura de IBERDROLA y Luis Felipe de la Morena Valenzuela, director ge-neral de IMEDEXSAFinalmente, para la clausura se contó con Julio Audicana Arcas, director ge-neral adjunto del Instituto Internacional San Telmo, Antonio Pitera Corraliza, director general del Diario HOY y José Luis Navarro Ribera, Consejero de In-dustria de la Junta de Extremadura.

El estado de bienestar en entredichoEl último premio de Economía Rey Juan Carlos, Pedro Schwartz, fi rmó el certifi cado de defunción del estado del bienestar tal y como lo conocemos. Por ello, afi rmó, “podemos elegir de-mocráticamente el falso bienestar y ol-vidarnos de aspectos tan importantes

como la responsabilidad personal, el estudio constante, el trabajo bien he-cho, el lucro productivo, la innovación, la responsabilidad monetaria fi scal o el mecenazgo de los ricos”. En este sentido, matizó que nos dedicamos a intentar salvar nuestras pensiones estatales, la medicina sovietizada e in-sostenible, la protección de los trabaja-dores sindicalizados, o nuestra escuela pública, que produce un 15% de anal-fabetos funcionales, con un abandono de los estudios de la enseñanza obliga-toria de más del 30%. En este aspecto, apostó por la privatización de la misma “nos entretenemos en buscar maneras de aumentar el control estatal o au-tonómico de las escuelas, en vez de aceptar de una vez para siempre que, en esta actividad industrial también, la libre competencia daría los mejores resultados”. Por todos estos factores,

aseguró que podríamos perderlo todo, “no sólo la ansiada prosperidad, sino también el bienestar posible”. Recor-dó, por otra parte, cómo uno de cada cinco individuos activos trabaja para alguna administración pública y que el gasto público se acerca de forma peli-grosa al 50% del PIB.En cuanto a nuestra política, matizó no sentirse de acuerdo ni con el Gobierno ni con la oposición, ya que “ninguno se atreve a proponer el necesario cambio de sistema social, porque ambos tie-nen miedo al votante”. Para ello, ma-nifestó comprender que los políticos “del montón” prefi eran ir a la zaga de una ciudadanía que quiere tenerlo todo sin esfuerzo. Por ello, lanzó una última pregunta: “¿Es posible que convenza-mos a los votantes de que la promesa de seguridad total, buenas pensiones, un servicio médico cada vez mejor, una

Esta jornada estuvo organizada por el Instituto Internacional San Telmo y el Diario Hoy, con el patrocinio del Ayuntamiento de Badajoz e Iberdrola y la colaboración de Garrigues Abogados y del Gran Hotel Zurbarán.


educación a la altura de los tiempos no la va a dar el Estado? Por desgracia, los malos resultados de la burocratiza-ción de los servicios públicos sólo apa-recen tras largos años de decadencia”.

Empresas y personasWilliam Derrenguer, ex presidente de Kellog´s en España y Portugal, fue el primero en intervenir en la mesa que llevaba por título “empresa y perso-nas”. Utilizando algunas citas del libro “El arte de la guerra”, uno de los más antiguos que se hayan escrito, consi-derado el primer intento conocido so-bre lecciones de guerra, pero todavía frecuentemente usado en la actualidad debido a que sus enseñanzas pueden ser aplicadas en muchas otras áreas donde hay conflictos, Derrenguer des-granó algunos elementos del modelo de éxito. En este sentido, aseguró que es imprescindible plantear con anterio-ridad los objetivos que una empresa se marca, al tiempo que es necesario te-ner muy claro la viabilidad del proyec-to, ya que las incertidumbres y las ba-tallas largas desgastan sin resultados aparentes. También apostó por “multi-nacionalizarse”, es decir, defender cla-ramente cada elemento de un modelo de éxito que funciona y ejecutarlo con excelencia y disciplina en todos lados.Siempre se ha dicho que el principal activo de todas las empresas son las personas que trabajan en ella. En ple-no siglo XXI, esta máxima va más allá y nos encontramos con que uno de los aspectos clave en el mundo empresa-rial actual son las ideas de esos mis-mos empleados. Por ello, la gestión de los RRHH en tiempos de crisis y la for-ma de retener el talento fueron los temas principales de la conferencia de Jan Hein Bax. El presidente de Randstad en Es-paña afirmó que uno de cada cuatro tra-bajadores ocupa su puesto actual desde hace menos de un año y uno de cada dos desde hace menos de cinco. Ade-más, están apareciendo nuevos polos económicos, como los países emergen-tes. Esto se traduce en que cada vez va a haber más talentos, pero va a ser más difícil retenerlos. “Debemos incrementar nuestra productividad exponencialmen-te para competir con estos países emer-gentes. Para ello, retener talentos es de vital importancia”. Una de las claves para conseguirlo es, según Jan Hein, diversificar los esfuerzos y tener muy clara la visión de la empresa.


Pilar Gómez-Acebo fue la última confe-renciante de esta mesa. Para la presi-denta de honor de FEDEPE, la crisis es humana, por lo que la solución también lo es. Además, realizó un diagnóstico de la situación actual y proporcionó claves de futuro para el desarrollo de una nueva economía basada en las re-laciones. Por ello, reclama el valor de lo emocional dentro de la gestión de las personas. Por ejemplo, destaca que la manera de actuar de una persona está motivada, en más de un 90%, por el sentimiento y la voluntad. Es más, el 38% de la productividad de una per-sona depende exclusivamente de su confianza y el 28% de su experiencia y formación. Sólo el 34% tiene que ver con la actividad que se realiza en sí misma. Para Gómez-Acebo, centrar la gestión en la consecución de objeti-vos acaba siendo la gestión del miedo. Prefiere centrarla en los temas subje-tivos, lo que, a la larga, genera con-fianza. Finalizó su intervención con una cita de José Saramago:“La instrucción es transmitir conocimientos y la educa-ción es inculcar valores”.

Retos de Extremadura en el siglo XXIEl profesor de Entorno Socio-Eco-nómico para la Dirección del Instituto Internacional San Telmo, Fernando Fa-ces, compartió con el auditorio el caso, escrito por él y que estrenó este día, “Retos de Extremadura en el siglo XXI”. Entre sus principales conclusiones, quedó patente que una de las caren-cias mayores de las empresas extre-meñas es la falta de internacionaliza-ción. En esta línea, afirmó que cuando el mercado doméstico se está estre-chando hay que salir fuera a buscar nuevas oportunidades. A la circuns-tancia de que las empresas extreme-ñas exportan poco, ya que según Fa-ces sólo el 10% lo hace, se une el que ofrecen poca variedad, especialmente en productos agroalimentarios y semi-acabados y, además, lo hacen a pocos países, centrándose, sobretodo, en mercados cercanos como Portugal y el resto de la UE. No obstante, matizó que no se refería sólo a la falta de ex-portación de servicios, sino, más bien, a un concepto más amplio de apertura de mercados, que incluye, entre otros, el poder atraer más turismo foráneo, aspectos que vinculó a la falta de in-novación y la poca dimensión de las

compañías. Por ello, vaticinó que en los próximos cinco años la Comunidad deberá centrarse en el conocimiento, la I+D+i, la formación y las infraestruc-turas, aunque en éstas se ha llegado a un nivel “de suficiencia”.En cuanto a la crisis, consideró que ha afectado a Extremadura al igual que al resto de comunidades autónomas, aunque “se está defendiendo al prin-cipio un poco mejor”, puesto que el desempleo está aumentado “un poco menos” que en el resto, el sector de la construcción no tiene un gran peso y el agroalimentario “ha sufrido menos”.A lo largo de su intervención, este profesor del Instituto Internacional San Telmo estuvo acompañado por Darío Martínez Doblas, Mª Dolores Serrano González, Jesús Rodríguez Álvarez, David Martín Arevalillo y Luis Felipe de la Morena Valenzuela, cinco empresa-rios representantes del tejido empresa-rial extremeño que compartieron con el auditorio, a través de un debate, sus experiencias.

En cuanto a nuestra política, Pedro Schwartz matizó no sentirse de acuerdo ni con el Gobierno ni con la oposición, ya que “ninguno se atreve a proponer el necesario cambio de sistema social, porque ambos tienen miedo al votante”.


Con una experiencia media de once años y una media de edad de 35 años, 52 empresarios y directivos finalizaron con éxito el pasado 16 de julio el Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE. La lección magistral del acto, que tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, estuvo a cargo de Manuel Jiménez-Maña, director general de Corporación Familia Jiménez-Maña.Además, participaron en la clausura de esta XXIX promoción: Manuel Fernández de Jódar, director de la vigésimo novena promoción, Beatriz Lacañina, presiden-

TENEMOS QUE APRENDER A HABLAR CLARO, PERO SIN HACER DAÑO”

San Telmo concluye su curso académico con la clausuradel programa PIDE.

“


Manuel Jiménez-Maña, director general de Corporación Familia Jimé-nez-Maña, fue el encargado de impartir la lección magistral.


Manuel Jiménez-Maña: “Tener no asegura pasarlo bien, pero si queremos alcanzar lafelicidad -que para eso hemos nacido- hemos de esforzarnos en ser, enriquecernos compartiendo, trabajando en equipo, haciendo líderes a todos los que nos rodean”.

ta de la esta promoción, Juan Paneque Macías, director de los programas de formación del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla y Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo.

Personas de éxitoEl director general de Corporación Familia Jiménez-Maña compartió con el au-ditorio una serie de reflexiones haciendo alusión a la figura de su padre. De este modo, lanzó varias preguntas, entre las que se incluían: ¿puede ser empresario una buena persona?, ¿qué se necesita para dirigir?, ¿cómo identifico a estas personas? o ¿realmente existen? En este sentido, manifestó que para él existían


personas referentes que tenían atribu-tos comunes:1. Son magnánimos, por lo que, se-gún Jiménez-Maña, tienen capacidad de pensar y soñar a lo grande. “Con ella vemos las cosas invisibles; en una empresa sin visón la gente perece. Queremos ser campeones del mundo y lo hemos conseguido”, matizó.2. Para Jiménez-Maña, estas perso-nas tienen claro su compromiso de servicio, hacen bien su trabajo man-teniendo, además, un claro matiz de ayuda y enseñanza. En esta línea, el director general de Corporación Fa-milia Jiménez-Maña afirmó que el es-píritu de compromiso y servicio serán las claves de la revolución del siglo XXI. “Qué curioso que los nuevos tipos de organigramas que se plantean en las compañías (como son las pirámides invertidas, los organigramas planos o circulares) pretenden reflejar que todos estamos al servicio de todos”, añadió.3. Son personas que saben crear en los demás un por qué de su trabajo. En palabras de Jiménez-Maña: “les dan un sentido de misión”.4. Saben que la felicidad está más en dar que en recibir. “Y esta alegría tiene que ser contagiosa”.5. Tienen capacidad de asombro y esto es consecuencia de ser humildes, aten-tos a todo, saben oír. Por ello, añadió, tenemos que aprender a rodearnos de gente mejores que nosotros “pero...ojo... no dejar de aprender de todos”. 6. Son prudentes, por lo que aconsejó que debían gobernar con datos útiles; sabiendo ser pacientes. “Los grandes cambios de la humanidad se ha rea-lizado tras muchos años de esfuerzo. Es lo contrario a la astucia”.7. También son responsables y exigen-tes, sobre todo, con el horario: “Sé que decir esto es políticamente incorrecto, pero lo más importante es nuestra fa-milia, por eso tenemos que aprovechar al máximo el tiempo que tenemos en el trabajo”.8. Generan confianza, pero para eso necesitan ser fuertes. Manuel Jimé-nez-Maña cree que no hay que dejar de tomar decisiones y corregir, aunque cueste. “Tenemos que aprender a ha-blar claro, pero sin hacer daño”. Es esta línea, añadió que una perso-na con estas características era muy atractiva y este tipo de liderazgo tras-cendente o virtuoso es posible, pero no es fácil. “Estamos en una sociedad consumista, donde todos nos consi-

deramos víctimas por no tener lo que tienen los demás y estos héroes nos invitan a ser. Tener no asegura pasar-lo bien, pero si queremos alcanzar la felicidad -que para eso hemos naci-do- hemos de esforzarnos en ser, en-riquecernos compartiendo, trabajando en equipo, haciendo líderes de todos los que nos rodean. Un claro ejemplo lo tenemos en Vicente del Bosque y la selección española”.Para concluir, se dirigió a los recién diplo-mados, a los que animó a construir su propia historia y aportar resultados a sus empresas, pero, sobre todo, a la socie-dad. “El cambio en la sociedad se hace a base de muchos pequeños cambios y vosotros sois los protagonistas del vues-tro, ¡no dejéis pasar la oportunidad”.

Tiempo para crecerSeguidamente, le tocó el turno a Bea-triz Lacañina, presidenta de esta XXIX promoción del PIDE, cuya magnífica intervención suscitó grandes aplausos entre los que componían el auditorio. Tuvo en diez minutos tiempo para no dejar a nadie atrás, para recordar a to-dos aquellos que fueron sus profeso-res, tutores y compañeros,Compartió con el auditorio la metáfora del bambú japonés. Para ello, Beatriz Lacañina contó cómo cuando alguien compra una semilla de bambú, la abo-na y riega. Durante meses, espera que el bambú crezca como cualquier otra planta. Pero, en realidad, no ocurre nada hasta pasados siete años. Du-rante el séptimo año, en un periodo de solo seis semanas, la planta de bambú crece ¡más de 30 metros!. Al-gunos se preguntarán si es que tardó sólo seis semanas en crecer, aunque la respuesta es un rotundo “no”. Tardó siete años en crecer y seis semanas en desarrollarse, ya que durante el creci-miento estaba generando un comple-jo sistema de raíces que le permitían sostener el crecimiento posterior. “En la vida cotidiana, muchas veces que-remos encontrar soluciones rápidas y triunfos apresurados, sin entender que el éxito requiere tiempo.Así como el bambú necesita su tiem-po, nosotros también hemos necesita-do tiempo para crecer, para caernos y volvernos a levantar, así como para for-marnos ante la incertidumbre que nos aguarda. Ahora tenemos la suficiente confianza en nosotros mismos para que nuestro impulso aporte confianza a nuestro alrededor y que lleguemos a

Beatriz Lacañina, presidenta de la XXIX promoción: “En la vida cotidiana, muchasveces queremos encontrar soluciones rápidas y triunfos apresurados, sin entender queel éxito requiere tiempo”.

ser motores de esta economía que tan-to nos necesita. Ahora que nos hemos formado, ahora que hemos aprendido a ser mejores empresarios y directivos, ahora, no olvidemos que tenemos el deber de ponerlo todo en práctica”.

El programa PIDEEl programa clausurado está dirigido a empresarios y ejecutivos que ocupan puestos directivos en pequeñas y me-dianas empresas, con frecuencia de origen familiar, que no necesariamente poseen estudios superiores. Su prin-cipal bagaje de conocimientos reside en su experiencia empresarial, que no debe ser inferior a cinco años, acumu-lados a lo largo de su práctica diaria.El PIDE tiene como objetivo ofrecer una completa formación empresarial a quie-nes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección de las empresas. Se trata de un programa úni-co, diseñado para adaptarse a los obje-tivos y circunstancias que concurren en la pequeña y mediana empresa, y a las características de sus participantes.De este modo, los profesionales que in-gresan en San Telmo para realizar este programa tienen características comu-nes, entre las que se encuentran iniciati-va, capacidad de esfuerzo, y deseos de asumir responsabilidades y nuevos retos.


San Telmo ofrece a los empre-sarios y directivos con amplia experiencia, el nuevo Programa de Alta Dirección (AD-1), innovando el calendario y los contenidos del mismo.

EL AD-1 CAMBIA SUDISEÑO

El programa de Alta Dirección (AD-1) fue el primer programa de perfecciona-miento para empresarios y directivos que lanzó San Telmo cuando comen-zó su andadura allá por el año 1982. Es, por tanto, el programa decano de la oferta formativa de esta escuela de negocios.Desde entonces, se han realizado 46 ediciones y se han diplomado más de dos millares de participantes. Estas ediciones se han celebrado en las se-des de Sevilla y Málaga, y también en Mérida y Almería. Por otra parte, par-ticipando en el nacimiento y desarrollo de la Fundación Bravo Murillo, se im-partieron ediciones en Las Palmas de Gran Canarias y Tenerife. El contenido del AD-1 se dividía ini-cialmente en las tradicionales áreas funcionales de la gestión empresarial: Dirección Comercial, Finanzas, Con-trol, Factor Humano, Política de Em-presa y Producción. Para responder a los nuevos retos que los cambios en el entorno competitivo de las empresas, les planteaba a los empresarios y di-rectivos, se fueron incorporando, a lo largo de estos 28 años de vida, nuevas áreas como Entorno Jurídico, Entorno Socioeconómico, Negociación, Siste-mas de Información y Gestión Estraté-gica de Servicios. Al principio, las sesiones del programa se planificaban las tardes de los lunes y las mañanas de los martes y, poste-riormente, los martes en día completo. En los últimos años, el total de jorna-das estaba entre las 18 y 20, según las ediciones, y se desarrollaban a lo largo de 6 meses entre octubre y marzo, de forma continuada los martes de cada semana. En estos últimos años, la internacio-nalización de las empresas ha obliga-do a sus directivos a realizar viajes a países de otros continentes que les requieren muchas veces estancias de más de una semana de duración. Ade-más, en aras de ser mas productivos, las agendas de los altos directivos se

complican más cada año. Por último, la creciente competitividad les obliga a perfeccionar sus capacidades directi-vas, mediante el desarrollo de nuevas actitudes, nuevos conocimientos y nuevas experiencias. Todas estas razones han llevado a San Telmo a incorporar nuevos casos y co-nocimientos al contenido de su programa de alta dirección durante los últimos 10 años. Igualmente, se han ido asignando más sesiones a las áreas de dirección ge-neral, dirección comercial y factor huma-no, por ser éstas las más críticas según la opinión de los propios participantes.Algunos de los casos, muchos de ellos escritos por los profesores del claustro de San Telmo, que se han incorporado en los últimos años, se presentan en un cuadro a parte.Además de estos cambios para re-novar y actualizar los contenidos del programa, este año se ha rediseñado su calendario, pasando de una jornada completa los martes de cada semana entre octubre y marzo, a 12 módulos de un día y medio que se realizarán los jueves y viernes, cada tres semanas, comenzando en octubre y terminando en junio. Este nuevo formato facilitará a los par-ticipantes la asistencia a las jornadas del programa y el estudio de los casos, dado que se podrán planificar mejor los viajes y las horas de estudio nece-sarias para preparar adecuadamente las sesiones. De esta forma, se pre-tende asegurar el máximo aprovecha-miento del programa que es objetivo del Instituto y debe ser el de todos los participantes. Al término de las sesiones del jueves de cada módulo, se dispondrá de un tiem-po que permitirá la convivencia entre los participantes lo que puede potenciar las relaciones personales y profesionales de los mismos. Este contacto supone una gran oportunidad para comentar con colegas aquellas cuestiones comu-nes que les interesen en su condición de empresario y alto directivo.

Prof. Raimundo Gómez del SolDirector Dpto. de Alta Direcció[email protected]

Este año se ha rediseñado su calendario, pasando de una jornada completa los martes de cada semana entre octubre y marzo, a 12 módulos de un día y medio, que se realizarán los jueves y viernes, cada tres semanas, comenzando en octubre y terminando en junio.

De forma resumida, el nuevo AD-1 ofre-ce a los empresarios y directivos una oportunidad para perfeccionar su pro-ceso de toma de decisiones justas y efi-caces, con el fin de mejorar los resulta-dos de sus empresas y organizaciones. Para conseguir esto, se ha diseñado un calendario que facilita la asistencia, el estudio y las relaciones de sus parti-cipantes. El contenido de las sesiones ha sido renovado para abordar temas actuales de dirección de empresas, a través del estudio y debate de casos nuevos que plantean situaciones em-presariales de plena actualidad. Estos debates de casos reales permitirán perfeccionar el proceso de dirección, es decir, el proceso que va desde el análisis de la información y la toma de decisiones, hasta la implantación del plan de acción necesario para solu-cionar los problemas y conseguir los objetivos.

Para ayudar a los participantes en todo este proceso de aprendizaje y perfec-cionamiento, se dispondrá de un equi-po docente formado por 6 monitores y 20 profesores, que dirigirán las sesio-nes de trabajo en equipo y el debate en la sesión general, además de ayudar al estudio individual, a través del aula vir-tual y el seguimiento continuo de los participantes.

El calendario de las ediciones que se realizarán en el curso 2010/2011 y toda la información de contenidos, claustro y metodología docente, se puede consultar en la Web del Ins-tituto www.santelmo.org, entrando en http://www.santelmo.org/conteni-dos/programas

CASOS INCORPORADOS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS

La organización de Nestlé (A): La estructura directiva.

Mercadona-Conservas Ubago: El concepto de interproveedor.

Avecrem.

Zara.

Inés Rosales: proceso de innovación.

Avon.com.

Restalia: Cervecería 100 Montaditos.

Grupo Modelo en los inicios del siglo XXI.

Las políticas de retribución en Heineken España, S.A.

Telefónica.

Ebro Puleva.

Sevilla Futbol Club.

Telepizza.

Fulgencio Spa y la producción en Marruecos: Safiland agricole SRL. (A).

Inmobiliaria del Sur, 2009.

Makro Cash & Carry España.


El pasado 7 de julio, llegó a su fin la VIII edición del programa ADECA, que, con cada clausura, se afirma, cada vez más, como un programa líder dentro de la especialización agroalimentaria del Instituto Internacional San Telmo. Este programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimenta-ria, ha alcanzado en la Península Ibéri-ca una primera posición por el altísimo nivel de participantes, empresarios y altos directivos de toda esta cadena (sector primario, industria alimentaria y canales de distribución).La formación especializada agroali-mentaria comenzó como un objetivo primordial en San Telmo hace más veintiséis años. Hoy en día, es una rea-lidad, de la que ADECA forma parte, celebrándose el programa, año tras año, en Sevilla, organizado en cua-tro módulos mensuales de dos días, y cuenta en su historial con más de 340 antiguos alumnos. La proceden-cia geográfica de los participantes de ADECA es muy variada: todas las Comunidades Autónomas de España, Portugal y Marruecos. Tiene, además, como característica especial la dilatada experiencia laboral de los participantes y su alto perfil profesional, la gran ma-yoría en cargos de presidentes, conse-jeros delegados y directores generales. Como consecuencia del alto nivel y ex-periencia en el sector, la propuesta de ADECA es clara y atractiva para este perfil de empresarios y directivos, pues permite discutir, amplia y profunda-mente, las cuestiones que actualmente ocupan a los líderes del sector agroa-limentario y los retos que en futuro les preocupan. Todo ello, en un ambiente

de reflexión, y por qué no, de inspira-ción, para diseñar la estrategia corpo-rativa de sus empresas. Las personas que tienen la responsabilidad de dirigir necesitan identificar los temas especí-ficos que afectan a su empresa, com-prender los entornos internos y ex-ternos que inciden sobre ella y tomar decisiones para ejecutar los cambios que se requieran. El Instituto Internacional San Telmo está orientado a la acción, a la toma de decisiones, utilizando el método del caso como instrumento específico, que deja atrás los tradicionales mo-delos que se basan en la teoría y da paso a las estrategias que fomentan la acción directiva, basándose en un análisis de situaciones concretas. Los casos de empresas agroalimentarias son una herramienta fundamental para el desarrollo del programa ADECA. En esta VIII edición, el 50 % de los ca-sos impartidos (24 en total) eran casos nuevos. Dicha renovación de material pone de manifiesto el gran impulso académico, de investigación y de re-cursos que se implican en ADECA. Es-tos casos especializados, escritos por profesores del Instituto, conforman un archivo de más de 120 casos agroali-mentarios, redactados a lo largo de los veintiséis años que el Departamento de Empresas Agroalimentarias lleva desempeñando su actividad.

ADECA 10: foro de reflexión es-tratégica de la Cadena Agroali-mentariaEn esta edición del Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cade-na Agroalimentaria se celebraron 38

El pasado 7 de julio, llegó a su fin la VIII edición del programa ADECA, que, con cada clausura, se afirma, cada vez más, como un programa líder dentro de la especialización agroalimentaria del Instituto Internacional San Telmo.

Se clausura la VIII edición del programa ADECA en Sevilla, en la que se diplomaron cincuenta y seis empresarios y altos directivos de toda España y Portugal

CLAUSURA DEL PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE LA CADENA AGROALIMENTARIA,UN PROGRAMA LÍDER EN LA PENÍNSULA IBÉRICA: ADECA

sesiones, dirigidas por 12 profesores, tanto del Instituto, como de otras es-cuelas de negocio con prestigio inter-nacional (Harvard, IESE, IPADE). Ade-más, en 20 de ellas participaron otros ponentes del más alto nivel. La sesión inaugural comenzó con una conferen-cia del profesor Fernando Faces sobre las perspectivas de salida de la crisis y las tendencias futuras de la economía mundial. La ponencia de Jesús Sera-fín Pérez, presidente de la FIAB -Fe-deración Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas- y presidente de la CIAA -Confederación Europea de Industrias Alimentarias – completó la temática hablando del impacto de la economía nacional y comunitaria en la Cadena Agroalimentaria. El profe-sor del IESE Santiago Álvarez de Mon, experto en recursos humanos y en la gestión de personas, dirigió el caso de



“Damián Frontera Roig”, ex-consejero delegado de Oscar Mayer. Ambos, protagonista y profesor, expusieron a los participantes que el talento y el lide-razgo son elementos clave que deben ser gestionados con rigor dentro de la empresa. El profesor Miguel Angel Llano, duran-te los tres primeros módulos, abordó el tema de la industria de la transfor-mación y sus principales retos (inno-vación, dimensión, creación de valor, flexibilidad, productividad,...) e impartió cuatro casos (uno de ellos de estreno y otro actualizado): Agro Sevilla, en el que el gran volumen y la ausencia de marca caracteriza su estrategia; Freixenet 2010, caso actualizado de una empresa con presencia internacio-nal que compite por volumen y posi-cionamiento de marca; Grupo Vega Si-cilia, presente en un mercado de nicho y altos márgenes; Central Lechera As-turiana y Corporación Alimentaria Pe-ñasanta, caso nuevo de una empresa que compite con marca y necesita di-mensión en un sector muy atomizado. Se contó, además, con la presencia de distinguidos ponentes, representantes de sus empresas, como José Manuel Rodríguez Bordallo, director general de Agro Sevilla; Pablo Álvarez Mezquiriz, consejero delegado de Vega Sicilia; Pedro Astals Coma, consejero dele-gado de Central Lechera Asturiana, y Pedro Ferrer Noguer, consejero dele-gado de Freixenet, este último median-te video-conferencia. El profesor Antonio Villafuerte Martín dirigió las sesiones dedicadas al sector primario, planteando las oportunidades y desafíos que presenta, con el caso Fulgencio Spa (que destaca la oportu-nidad que la agricultura española tiene en Marruecos) y con el caso Anecoop (un estreno que refleja la búsqueda de valor mediante la innovación y la in-ternacionalización). Dos distinguidos ponentes acompañaron las sesiónes: Fulgencio Spa Vázquez, director gene-ral de Fulgencio Spa, y José María Pla-nells Ortí, director general de Anecoop. En el segundo módulo el profesor José Luis Nueno Iniesta, del IESE, de-talló magistralmente las nuevas ten-dencias globales de los consumido-res. Asimismo, debatió las estrategias de Disney con el caso Disney Consu-mer Products y el marketing que utili-za como catalizador para incentivar la alimentación nutricional de los niños, y


la estrategia de Nestlé para introducir una nueva máquina multibebidas en el mercado sin que canibalice a otros productos de la cartera (máquina Nes-presso y café instantáneo Nescafé). El profesor Jose Antonio Boccherini, por medio del caso Europastry (em-presa que fabrica y comercializa pan precocido y bollería ultracongelada) y del nuevo caso Sovena (productor y embotellador de aceite de oliva y de semillas, con presencia internacional), planteó los factores que han dado éxi-to a ambas empresas. Por un lado, la innovación constante en los procesos, la calidad en los productos y el intenso ritmo de inversiones han permitido a Europastry crecer y profesionalizarse. Por otro, la flexibilidad que tiene Sove-na para adaptar su oferta (con marca, sin marca, variedad de formatos y ca-nales), específicamente, a cada merca-do le ha dado el liderazgo en el sector del aceite de oliva. Los consejeros dele-gados de ambas empresas, Jordi Morral Hospital (Europastry) y Antonio Simões (Sovena) mantuvieron un animado colo-quio durante las sesiones. Como en años anteriores, el profesor Julián Sánchez García (IPADE) acudió a San Telmo para intervenir en ADECA con la magnífica exposición de dos casos y dos conferencias sobre los sistemas de dirección estratégica y los indicadores para implantar el control en la empresa desde la estructura. Además, presentó el concepto de Cuadro de Mando Inte-gral como herramienta para la dirección. El tercer módulo se centró en los re-tos globales del negocio agroalimenta-rio, la biotecnología y el futuro de los alimentos. El profesor Juan Enríquez Cabot (Harvard Business School), refe-rente mundial de la biotecnología apli-cada al sector agroalimentario, impar-tió una videoconferencia desde Boston (EEUU) en la que detalló los avances genéticos y biotecnológicos que conti-nuamente cambian el rumbo del futuro de los alimentos y que se actualizan a una velocidad vertiginosa. Daniel Ramón Vidal, consejero delegado de Biópolis y ponente invitado, expandió estos temas, centrándose en el impac-to de los transgénicos en la Cadena Agroalimentaria. La profesora Mary Shelman, de la Har-vard Business School, analizó en tres sesiones el reto de alimentar al mundo (con una población estimada para el 2030 que rebasará los 8.300 millones

de personas) y el rol que juegan las nuevas tecnologías y potencias para contribuir al triunfo en dicho reto. El caso Monsanto, traducido del inglés al castellano para su estreno en ADE-CA, pone de manifiesto las inversiones que ha realizado Monsanto en biotec-nología para hacer de la producción alimentaria una industria sostenible. El vicepresidente de Marketing para Eu-ropa, África y Oriente Medio de Mon-sato, Miguel Motta, fue el ponente in-vitado para representar a su empresa. El caso Codevasf, también traducido y estrenado en ADECA, contó con la presencia de Clementino de Souza Coelho, su director de infraestructuras, que intervino en la sesión para ampliar la descripción del ambicioso proyecto de regadío que la empresa gestiona. El proyecto realiza inversiones para explotar los recursos agrícolas del nor-te de Brasil y obtener beneficios en el mercado agroalimentario global y para los agricultores locales. El cuarto y último módulo puso sobre la mesa de debate las cuestiones que se refieren al gobierno de la empre-sa agroalimentaria y a los canales de distribución. De la mano del profesor Antonio García de Castro se debatie-ron los siguientes casos: La Organiza-ción de Nestlé: Estructura Directiva y Compromiso Profesional (caso nuevo que contó con el privilegio de tener como ponente a Francisco Castañer Basco, vicepresidente ejecutivo de RRHH a nivel mundial y presidente del Consejo de Administración de Nestlé); Ebro-Puleva 2010 (caso actualizado y debatido por su presidente, Antonio Hernández Callejas); y Telepizza, con la intervención de Jose Carlos Olcese Santoja, vicepresidente de la empre-sa. El módulo de política de empresa abordó temas actuales y futuros que afectan a la dirección, como la configu-ración institucional y las acciones para construir un líder que perdure. El profesor Julio Audicana exploró los canales de distribución de las empre-sas agroalimentarias, qué buscan y qué necesitan en las simbióticas relaciones de fabricante – distribuidor. El caso Ca-rrefour España 2009 presenta la estra-tegia de Carrefour, con diferentes for-matos y modelos de negocio que lanza al mercado para aumentar su cuota y crecer frente a sus competidores. Agustín Ramos Varillas, secretario ge-neral del Consejo de Administración de

Carrefour España compartió un intere-sante coloquio con los participantes. La industrialización y profesionalización del “food service” es uno de los temas que toca el caso actualizado Makro Cash & Carry 2010, en cuyo debate estuvo presente José María Cervera Lucini, director general en España,que contagió a la audiencia con su espíritu emprendedor y comprometido al re-novar el concepto del cash & carry en España. También habló de este tema el profesor invitado Ian Scarth, de l’Ecole Hôtelière Lausanne, que dio una con-ferencia de rabiosa actualidad sobre las tendencias e innovaciones globales en la industria del “food service”. Por último, Luis Palha, miembro del Con-sejo de Administración y presidente del Comité de Asuntos Financieros de Jerónimo Martins, mantuvo un intere-sante coloquio con los participantes acerca del modelo de negocio de sus supermercados, con varios formatos, que operan en Portugal y en Polonia. Este caso ha sido traducido para su estreno en ADECA.

Se clausura una promoción so-bresalienteEl acto de clausura lo cerró con los discursos del presidente de la promo-ción, Víctor Ribeiro Espinheira (CEO de Amorim & Irmos SGPS y primer portugués en ocupar un puesto de presidencia de promoción en ADECA) y de la vicepresidenta, Adriana Ca-sademont Ruhí (presidenta de Casa-demont, S.A.). Sus emotivas palabras animaron a sus compañeros a cultivar las relaciones que se habían formado, comprometiéndose a reunir a toda la promoción en próximas ocasiones. El Departamento de Empresas Agroa-limentarias de San Telmo está ac-tualmente trabajando en el diseño de ADECA 11, que reunirá a un destaca-do claustro de profesores especializa-dos en el sector, presentará nuevos casos y ponentes para debatir los nuevos temas que, presumiblemente, se presentarán en la Cadena Agroali-mentaria y afrontar los retos que le es-peran para el año 2011. Es deseo del Instituto continuar colaborando con los líderes del sector en su reflexión estra-tégica y poder expandir la especiali-zación agroalimentaria que distingue a San Telmo más allá de las fronteras internacionales.


En esta edición del Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria se celebraron 38 sesiones, dirigidas por 12 profesores, tanto del Instituto, como de otras escuelas de negocio con prestigio internacional (Harvard, IESE, IPADE).


CLAUSURA DE LOS PROGRAMAS DE ALTA GESTIÓN PARA DIRECTIVOS DE EMPRESAS AGROALIMENTARIAS, PAG, DE MADRID Y ALMERÍA


Los noventa y cuatro empresarios y di-rectivos que han culminado con éxito el Programa de Alta Gestión para Di-rectivos de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo, en sus ediciones de Madrid y Almería, celebraron el 21 y 22 de julio la clausura de ambos programas, respectivamen-te. El programa PAG se ha venido de-sarrollando dentro de la iniciativa que el Ministerio de Medio Ambiente y Me-dio Rural y Marino (MARM) lanzó para promover la formación empresarial de la alta dirección en el sector agroali-mentario. El Instituto Internacional San Telmo ha sido responsable de poner en marcha estos programas desde la primera edición. Dicho programa ha contado, además, con la cofinancia-ción del FEADER y del MARM, lo que ha resultado más atractivo y accesible para los participantes. Este programa

tiene una duración de cinco meses, un día lectivo a la semana, y está dirigido a altos directivos y empresarios que cuenten con una amplia experiencia profesional y que ocupen puestos de responsabilidad en PYMES (empre-sas de tamaño pequeño-mediano) y cooperativas vinculadas a la cadena agroalimentaria. Entre los objetivos que busca alcanzar el PAG se en-cuentra el perfeccionamiento de las capacidades y habilidades propias que la Alta Dirección demanda, la comprensión profunda de la gestión como herramienta para aumentar la competitividad, el intercambio de va-liosas experiencias entre profesionales y la mejora del conocimiento global del sector agroalimentario.

PAG Madrid: consolidación en el epicentro empresarial

La tarde del 21 de julio se reunieron los participantes del PAG Madrid en la sede de San Telmo en Sevilla para celebrar la clausura de su programa. Algunos, realmente emocionados, se mostraban felices por el logro conse-guido. “Los participantes señalaban que se han excedido las expectativas que tenían del programa, se sienten muy satisfechos con su desempeño y motivados para aplicar en sus empre-sas los conocimientos que han adqui-rido a lo largo del mismo”, comentaba con gran orgullo Alfonso Beca Soto, director del programa, tras el acto de entrega de diplomas. Hubo antes un último esfuerzo de trabajo con la im-partición del caso ‘Coronita: Grupo Modelo’. Este Grupo es una empresa mexicana de fabricación de cerveza y cuya marca ‘Coronita’ tiene un posi-cionamiento moderado, por volumen,


en el mercado nacional a diferencia de los mercados internacionales, en los que está fuertemente posiciona-do con calidad premium. Tras la dis-cusión, se contó con la presencia de Juan Ramón Sobero Álvarez, director financiero del Grupo Modelo Europa y antiguo alumno ADECA, que amplió los temas abordados durante la sesión desde el punto de vista financiero y de riesgo, así como también respondió a las preguntas que surgieron deri-vadas del estudio del caso. También hubo diversos ponentes a lo largo del programa, entre los que se encontra-ban los siguientes: Francisco Borras Escriba, subdirector general del Área Operativa de Anecoop, Luis Osuna Hervás, subdirector general de Covi-rán, Javier Pérez de Leza Eguiguren, consejero delegado del Grupo Dino-sol, Jose Mª Cervera Lucini, director

general en España de Makro Cash & Carry, Juan Moreno Tocino, consejero delegado de Inés Rosales, Francisco Javier Royo-Villanova Jordana, direc-tor general de Comess Group y Jorge Jordana Butticaz de Pozas, consejero de presidencia de la FIAB. La asisten-cia de ponentes como los anteriores enriquece enormemente las sesiones, ya que permite a los participantes ex-presar, discutir, rebatir y clarificar ideas directamente con los protagonistas de muchas de las cuestiones estudiadas en los casos y a las cuales se enfren-tan en la realidad. Esta oportunidad de debatir paralelamente con el ponente, así como de plantear cuestionamien-tos que promuevan, tanto la reflexión individual, como con el resto de com-pañeros es enormemente valorada. La conclusión de otro programa más en Madrid es una señal de éxito, no sólo

para los nuevos diplomados, sino tam-bién para el Departamento de Empre-sas Agroalimentarias de San Telmo que busca constantemente expandir el ám-bito geográfico de su oferta formativa más allá de Andalucía.

PAG Almería: punto clave del sec-tor primarioComo cada jueves, los integrantes del PAG Almería se dieron cita en el centro de negocios Carrida Plaza de Almería. El 22 de julio era un día especial en el que todos ellos se diplomarían, tras un intenso y provechoso programa. Alme-ría ostenta el título de ciudad con más horas de sol al año, un total de 3.000, con temperaturas medias de dieciocho grados centígrados. El clima benigno hace de Almería un lugar idóneo para aprovechar la agricultura y hacer de la explotación de la tierra un buen nego-

El programa PAG se ha venido desarrollando dentro de la iniciativa que el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM) lanzó para promover la formación empresarial de la alta dirección en el sector agroalimentario.


cio. No es coincidencia que el 36% de los participantes de la cuarta edición del Programa de Alta Gestión para Di-rectivos de Empresas Agroalimentarias en Almería perteneciese al sector pri-mario. El caso impartido el día de la clausura fue ‘Agrieco’, sociedad de cultivo de hortalizas ecológicas bajo invernadero, que procesa y comercializa la produc-ción de sus socios y es, además, líder en Almería. Su presidente, Miguel Ca-zorla Garrido, compartió con los par-ticipantes la discusión de este intere-sante caso, exponiendo las decisiones a las que se ha enfrentado para dirigir la empresa en entornos nuevos y cam-biantes. También se contó con la pre-sencia de Eduardo Baamonde, director general de Cooperativas Agroalimenta-rias, que dio una conferencia-coloquio en la que abordó los retos del sector primario español, de las cooperati-vas y la necesidad de incrementar su competitividad para perdurar. Durante el desarrollo de este PAG participaron también como ponentes Víctor David Suárez González, Senior Partner de DRS y ex-director de Market Research y M&A de Wal-Mart International Di-vision, Jorge Romero Arjona, director regional en Andalucía de Relaciones Externas de Mercadona, Juan More-no Tocino, consejero delegado de Inés Rosales, y Francisco Fontán Montesi-nos, director comercial del Grupo Mo-delo España. Un aspecto diferencial de esta edición del PAG almeriense fue la

visita a empresas punteras del sector agroalimentario, como la Alhóndiga La Unión, por la robotización en sus pro-cesos, Clisol Agro, por su contribución a la difusión de la producción intensiva ecológica, y Arieco SAT, por ser mo-delo de producción y transformación ecológica. Para ambas clausuras se contó con la presencia de José Miguel Herrero Velasco, subdirector general de Es-tructura de la Cadena Alimentaria del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, que demostró el interés de los medios oficiales por los actos. Para el curso académico 2010-2011 se llevarán a cabo dos programas más de Alta Gestión para Directivos de Em-presas Agroalimentarias. La quinta edi-ción en Madrid tiene previsto su lanza-miento en Noviembre 2010 y la sexta edición del PAG, por primera vez, en la autonomía gallega, se realizará en Santiago de Compostela e iniciará su actividad en el primer trimestre del año 2011.

Este programa tiene una duración de cinco meses, un día lectivo a la semana, y está dirigido a altos directivos y empresarios que cuenten con una amplia experiencia profesional y que ocupen puestos de responsabilidad en PYMES.

LÍDERES DEL PRESENTE, LÍDERES DEL FUTURO

En esta ocasión, la promoción la componían 63 participantes, que representaban un escogido grupo de empresarios, políticos y directivos, miembros de la Alta Dirección de empresas líderes e instituciones de mediano y gran tamaño del sur de España.

Clausura de la III edición del Programa de Alta Dirección deEmpresas Líderes, ADEL

“Vencer la crisis”. Así de contundente fue el título de la sesión con la que el Profesor Bartolomé Alarcón inaugura-ba, el 18 de Febrero en Málaga, la III edición del Programa de Alta Dirección de Empresas Líderes, ADEL. En esta ocasión, la promoción la componían 63 participantes, que representaban un escogido grupo de empresarios, políticos y directivos, miembros de la Alta Dirección de empresas líderes e instituciones de mediano y gran tama-ño del sur de España.¿Por qué ADEL 2020? Desde el primer momento, pese a la vorágine que nos envolvía, se concibió este programa como un foro de reflexión estratégi-ca, en el que tuvieran sitio los que es-tán llamados a liderar los importantes

JorgeRamosDirector del Programa ADEL [email protected]

Clausura de la III edición del Programa de Alta Dirección deEmpresas Líderes, ADEL


cambios que habrán de producirse en sus respectivas organizaciones en los próximos diez años, formando así un grupo integrado por los verdade-ros protagonistas de nuestro entorno empresarial en la segunda década del siglo XXI.A lo largo de seis módulos de día y medio de duración, de Febrero a Julio, los 63 participantes, procedentes de Badajoz, Cádiz, Córdoba, Jaén, Mála-ga, Sevilla y Lisboa, debatieron sobre las nuevas tendencias económicas, sociales y humanas que definirán los grandes grupos empresariales de los próximos años, teniendo como hilo conductor del programa el lema: “La construcción de empresas líderes que perduran”. Con este objetivo, el Prof. Antonio García de Castro se valió de la discusión de casos como Mayo-ral Confecciones, Inmobiliaria del Sur, Ebro Puleva, Nestlé y Telepizza, que, además, contaron con la participación, a modo de coloquio, de alguno de sus protagonistas: Rafael Domínguez de la Maza (consejero y director comercial del Grupo Mayoral), Ricardo Pumar (presidente de Inmobiliaria del Sur), José López (vicepresidente ejecutivo de Nestlé) o José Carlos Olcese (Vice-presidente de Telepizza).La heterogeneidad de los participan-tes, la mayoría de ellos presidentes, consejeros delegados o directores ge-nerales de importantes empresas del sector industrial, de los servicios y Fun-daciones o Instituciones sociales, junto a un importante elenco de profesores seleccionados del propio claustro de San Telmo o de otras Escuelas de Ne-gocios como IPADE o IESE, contribu-yeron desde el primer día al éxito aca-démico del Programa. Fueron calando, poco a poco, conceptos como dimen-sión, flexibilidad, innovación e interna-cionalización, pilares de las empresas rentables del siglo XXI, temas principa-les del programa a lo largo de los seis meses del mismo. Pero, sin que, por ello, se perdiera de vista la difícil reali-dad que nos rodea, reflexionando, por tanto, sobre “que podemos aprender de la crisis, y de los líderes que están triunfando en mitad de ella”, tal y como expusieron los profesores Luis Mª Hue-te, o Miguel Ángel Llano. Este último discutió, con la ayuda de sus protago-nistas (José Luis Sáez y Carlos Pérez, presidente de la FEB y director general de Restalia, respectivamente), los ca-

sos de la “Federación Española de Ba-loncesto” y “100 Montaditos”.El análisis del presente y las alternati-vas del futuro también eran temas que no podían obviarse en un programa de estas características, tanto desde el punto de vista del negocio, como del gobierno de la entidad. A ellos se dedi-có el profesor José Luis Lucas apoyán-dose para el debate en la discusión de los casos Grupo DAMM y Grupo Luis Simöes, que, igualmente, se vieron en-riquecidos con la participación de sus protagonistas, los presidentes de am-bas compañías: Demetrio Carceller y José Luis Simöes, respectivamente. Sin embargo, además del objetivo aca-démico, el diseño del programa estaba enfocado a facilitar el intercambio de experiencias y las interrelaciones entre los participantes, un grupo que parece ser el germen de la red de empresarios y directivos líderes del 2020. Para ello, además de alternar la celebración de los módulos en las distintas sedes de Sevilla y Málaga, se contaba con dis-tintas actividades (cenas o cócteles), a los que asistían también, en la mayo-

El análisis del presente y las alternativas del futuro, también eran temas que no podían obviarse en un programa de estas características, tanto desde el punto de vista del negocio, como del gobierno de la entidad.

ría de las ocasiones, los profesores y los asistentes académicos, auténticos catalizadores del buen clima de trabajo que impregnó todo el programa.La prosperidad de cualquier sociedad depende de la continuidad y de la inno-vación de sus empresas, de la calidad de sus productos, de las capacidades de los hombres y mujeres que trabajan en busca de la excelencia, maduran-do como personas y mejorando como ciudadanos. Así lo reconoció el presidente de la promoción, Mariano Muñoz, al dirigir-se a sus compañeros en el acto de clausura. Junto con el vicepresidente, José García, emplazaron al resto de participantes a continuar el camino iniciado en este programa: compartir las experiencias y reflexiones oportu-nas para conseguir, con equipos di-rectivos comprometidos como moto-res del crecimiento económico futuro, crear esa red empresarial líder en su sector, a nivel nacional e internacio-nal, como claves necesarias para dar el salto definitivo que precisa nuestra economía.


Abdesslam Bouhlal BenaboudDirector de desarrollo en [email protected]

IV SEMINARIO DE ALTA DIRECCIÓN EMPRESARIAL EN MARRUECOS“Empresas rentables y competitivas: modelos y herramientas para la Alta Dirección” Tánger 2,3 Junio 2010, Sevilla 16 y 17 Junio 2010

Última estación… con destino al PAD de MarruecosEl pasado mes de Junio tuvo lugar la cuarta y última edición del seminario de alta dirección empresarial que cada año, sobre esas fechas, organiza San Telmo en el hotel Movenpick de la ciu-dad de Tánger. Es una última edición porque, como se ha comentado en otros artículos anteriores de esta mis-ma revista, todas las actividades de corta duración (seminarios/cursos) que se han organizado en Marruecos, des-de el año 2007, tenían como fin prepa-rar el camino hacia la organización de un primer programa de alta dirección empresarial en tierras marroquíes. Este programa, al que ya se le ha puesto nombre y apellidos (PAD, Programa de Alta Dirección en Marruecos), se ce-lebrará durante los meses de Marzo, Abril, Mayo y Junio de 2011 en Tánger, con una estructura de 5 módulos de 2 jornadas cada uno. El PAD-Marruecos supondrá una iniciativa pionera en Ma-rruecos, ya que nunca antes una es-cuela de negocios extranjera ha orga-nizado un programa de alta dirección empresarial en este país, aunque sí hay escuelas de negocios francesas, cana-dienses y de otras procedencias que han organizado MBA ejecutivos con-juntamente con escuelas de comercio marroquíes.Desde el inicio del proyecto de San Telmo en Marruecos, en el año 2007, todos los esfuerzos y actividades te-nían un último y doble objetivo: dar a conocer la oferta formativa de San Tel-mo en los círculos empresariales del área de influencia de Tánger, y hacer un estudio sobre la viabilidad de un

proyecto continuo de formación de di-rigentes marroquíes y expatriados es-pañoles en alta dirección empresarial. El proyecto se centraba en programas de larga duración, parecidos a los pro-gramas que se imparten habitualmen-te en las dos sedes españolas de San Telmo. La posibilidad de organizar por primera vez un programa de larga du-ración, dirigido a empresarios y ejecu-tivos con varios años de experiencia en empresas marroquíes o extranjeras, implantadas en el país vecino, ha sido motivo de debate durante todos estos años. Tras cuatro exitosos seminarios de alta dirección en Marruecos, ahora era el momento de dar el paso defini-tivo. Se era consciente de que la prin-cipal limitación es el idioma, ya que un programa impartido en español limita el radio de acción y reduce los parti-cipantes potenciales. Por ello, se ha apostado por el mercado empresarial de la región de Tánger y su zona de in-fluencia (Larache, Tetuán, Ceuta). Este es un mercado históricamente hispa-nófilo, con una cultura y unas costum-bres muy próximas a las españolas. Ello no descarta una opción futura en otros mercados de ciudades como Rabat o Casablanca, pero el porcen-taje de directivos hispanoparlantes de éstas y otras ciudades marroquíes es muy reducido, por lo que habría que considerar nuevos medios de comuni-cación y elaborar una base de datos fiable y potencialmente productiva.

De un seminario de una jornada a un programa de alta direcciónSe pretendía acostumbrar a los par-ticipantes a seminarios de una dura-

Los casos abordados por los profesores en este último seminario hacían referencia al tema de la crisis, estudiando a fondo las herramientas que pueden ayudar a las empresas a redefinir sus negocios ante este nuevo panorama.


ción cada vez mayor. De alguna forma, contrastar la `posibilidad de que los participantes se inscribieran en acti-vidades formativas de larga duración. Era evidente que este proceso debía ser gradual, comenzando en los prime-ros años con seminarios de una úni-ca jornada, para acabar organizando, llegado el caso, de un primer progra-ma de alta dirección empresarial, de varios meses, en Marruecos. Este es un mercado nuevo, donde no existe este tipo de formación de empresa-rios y dirigentes. La falta de costumbre con este compromiso de formación y la necesidad de dejar un hueco en la agenda para la participación en tales programas supone un hándicap muy importante para desarrollar con norma-lidad la actividad docente. Ello, unido a la dificultad idiomática, constituye la principal barrera de entrada en el país. El desafío es difícil, pero apasionante. Se había hecho recomendable comen-zar en 2007 y 2008 con sendos semi-narios de alta dirección empresarial de una jornada de duración, para pasar, en 2009, al primer seminario de larga duración, concretamente de cuatro tardes de duración, una por semana. Antes de este seminario del 2009, se tenían lógicas dudas sobre la respues-ta de los empresarios ante este nuevo esfuerzo: comprometerse a participar en un curso de más de una jornada de duración. Pero la reacción fue muy po-sitiva: no sólo se lograron los objetivos de participación, sino que la mayoría de los inscritos no faltaron a ninguna de las cuatro tardes del seminario, sal-

vo algún contratiempo de empresarios españoles de la península, por el mal tiempo en el Estrecho de Gibraltar, que impedía viajar.Tras la experiencia del 2009, las dudas se fueron disipando de manera inver-samente proporcional al interés mos-trado por los empresarios y directivos que se entrevistaban para el nuevo se-minario del año 2010. Era una nueva actividad de mayor duración, que se ha diseñado en torno al tema central y de mayor interés en estos momentos: la crisis económica mundial.

Modelos y herramientas para la alta dirección en tiempos de cri-sis…,eje temático del seminario del 2010La crisis económica y financiera ac-tual ha generado una fuerte contrac-ción de la demanda en casi todos los sectores, la disminución de las fuentes de financiación y un incremento de la morosidad. Este nuevo panorama, visto con pesimismo y desolación por muchos empresarios, se debe inter-pretar en clave positiva: supone un reto para tratar de superarse, redefinir nuevamente los negocios y las empre-sas, encontrar nuevas oportunidades de negocios derivadas de la crisis y, principalmente, una oportunidad in-mejorable para una profunda reflexión en la que se deben de implicar los principales protagonistas del entrama-do económico y político de los países: empresarios, banqueros, políticos,… Los casos abordados por los profe-sores en este último seminario hacían

Desde el inicio del proyecto de San Telmo en Marruecos, en el año 2007, todos los esfuerzos y actividades tenían un último y doble objetivo: dar a conocer la oferta formativa de San Telmo en los círculos empresariales del área de influencia de Tánger, y hacer un estudio sobre la viabilidad de una formación continuada en Marruecos.


referencia al tema de la crisis, estu-diando a fondo las herramientas que pueden ayudar a las empresas a re-definir sus negocios ante este nuevo panorama, entre las que destacaron las siguientes: optimización de costes, gestión del circulante, innovación en las operaciones, dirección de los re-cursos humanos y fidelización de los clientes.Como en años anteriores, se ha con-tado con el apoyo de organismos e instituciones ligadas de forma directa al mundo de la empresa y de los nego-cios: la CGEM (Conferderación Gene-ral de Empresarios de Marruecos), las asociaciones de las diferentes zonas industriales de Tánger (AZIT, AIZIG), la TFZ (Zona Franca de Tánger), y las Cámaras de Comercio marroquíes de Tánger y de Tetuán, que han prestado una valiosa colaboración para difundir la información del seminario entre sus asociados. A todos ellos, el agradeci-miento más profundo y sincero de San Telmo, esperando poder seguir cola-borando en los próximos años.Mención especial para el patrocinador GARRIGUES, que cada año apoya fi-nancieramente los seminarios que San Telmo organiza en Marruecos. Y es-pecial agradecimiento a su director en Marruecos, José Ignacio García, por su constante predisposición a cola-borar con nuestra institución. También es loable destacar la colaboración con Iberia, que apoya todas nuestras acti-vidades en el extranjero.Al tratarse de un seminario de varias jornadas, basado en el método del caso, se limitaron las plazas a unas 40 inscripciones. Concretamente, este seminario de 2010 contó con la partici-pación de 41 empresarios y directivos, de los cuales, 25 eran marroquíes y expatriados españoles, y 16 empresa-rios de España, todo ello, en un am-biente de cordialidad y compañerismo inmejorable, que se extendió a lo largo de las cuatro jornadas que duró este mayor seminario. El seminario tuvo una duración neta de tres jornadas, repar-tidas en dos módulos de día y medio cada uno. El primer módulo se celebró

los días 2 y 3 de Junio en Tánger, y, el segundo, los días 16 y 17 de Junio en Sevilla.Esta novedad, ya propuesta el año pasado, de celebrar un módulo en la ciudad de Tánger y el otro en la sede del Instituto San Telmo en Sevilla, obe-decía al interés de que los participan-tes marroquíes conocieran la sede de Sevilla. Fue una decisión más que acertada ya que, como han manifesta-do todos los participantes proceden-tes de Marruecos, les ha encantado la experiencia de venir a San Telmo de Sevilla, llevándose muy buena im-presión por lo vivido durante estos dos días del seminario en la emblemática sede sevillana.

Cinco áreas de conocimiento dis-tribuidas en seis bloquesDurante las jornadas se analizaron casos de empresas desde diferentes áreas del conocimiento, que se distri-buyeron de la siguiente manera: en el módulo celebrado en Tánger se trata-ron las áreas de política de empresa, control de gestión y gestión estraté-gica de servicios, mientras que en el módulo de Sevilla se analizaron varios temas del área de finanzas y de la di-rección de operaciones. En la jornada de clausura se volvió nuevamente al área de política de empresa, con la que se inició el seminario. A continua-ción, se describen brevemente los te-mas tratados a lo largo de las cuatro jornadas del seminario, clausurado en el aula Caja Rural del Sur con la entre-ga de diplomas y el posterior almuerzo de despedida:

Módulo I: Tánger, 2 y 3 de Junio de 2010Política de empresa-El trabajo de la alta dirección y el gobierno de la em-presa. El profesor Juan Pérez Gálvez identificó las principales actuaciones que rigen el trabajo de la dirección y presentó una metodología que ayuda al directivo en su diagnóstico y en la puesta en marcha de las medidas ne-cesarias en un mundo tan complejo como el de la dirección de empresas.

Control de gestión: el aspecto econó-mico de la empresa y los sistemas de control. El profesor Raúl Ibáñez pre-sentó y discutió sobre los diferentes criterios de análisis y herramientas de dirección, para aportar un marco con-ceptual y práctico que apoye y facilite la función directiva del control, tanto del equipo de alta dirección, como la de sus colaboradores.Gestión estratégica de servicios: in-tegrar negocios y fidelizar clientes. El profesor Luís Huete analizó a lo largo de sus sesiones cómo hay que poner al cliente en el centro de las activida-des de negocio y en el centro de los sistemas de gestión, explicando con detalle cuáles son las áreas críticas para lograr dicha transformación.

Módulo II: Sede de San Telmo en Sevilla, 16 y 17 de Junio de 2010Finanzas: finanzas operativas y gestión del circulante. El profesor Esteban Ji-ménez explicó lo relevante para la alta dirección, que es entender la interre-lación existente entre las decisiones operativas y las necesidades finan-cieras del negocio. Para ello, no sólo es necesario entender los estados fi-nancieros de la empresa, sino también saber relacionarlos con la realidad del negocio, sus protagonistas y su estra-tegia competitiva.Dirección de operaciones: las ope-raciones como base de la competiti-vidad y rentabilidad de las empresas. El profesor Raimundo Gómez explicó en qué consiste la innovación operati-va, las dificultades de su implantación y cómo tal innovación puede ser una estrategia que aporte una ventaja sos-tenible en la empresa y la base de la competitividad de numerosas empre-sas en todos los sectores de actividad.Política de empresa: el crecimiento y la continuidad de empresas. El profesor Bartolomé Alarcón consolidó los con-ceptos introducidos por Juan Pérez en el primer bloque de esta área de cono-cimiento y enfrentó a los participantes con su trabajo diario: filosofía empre-sarial, elección del modelo de negocio y herramientas de dirección.

Concretamente, este seminario de 2010 contó con la participación de 41 empresarios y directivos, de los cuales, 25 eran marroquíes y expatriados españoles, y 16 empresarios de España, todo ello, en un ambiente de cordialidad y compañerismo inmejorable.


Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo

AcotralAutor: Prof. Juan Pérez GálvezAsistente: Macarena SelvaEl caso presenta la situación de la compañía de transporte Acotral. Cómo una empresa familiar con escasos recursos y en un sector muy atomizado y de bajos márgenes llega a convertirse en el líder del sector en España. Destaca su particular visión de hacer negocios; el crecimiento y la estrategia monocliente. ¿Qué implicaciones, riesgos y retos se plantean?

Castillo de Tabernas: un olivar en el desiertoAutor: Prof. José Miguel Amuedo y Carlos CosioAsistente: Rocío ReinaRafael Ubeda, empresario almeriense en la parte oriental de la provincia de Andalucía, tomó la decisión de dejar el nego-cio familiar de las tiendas de ropa hace 15 años, para incursionar en una nueva aventura empresarial; el cultivo de olivos, la producción y comercialización de aceite de oliva con características diferenciales (por variedad de aceituna, grado de acidez muy bajo -0,1°-, empaque, trazabilidad, certificaciones, etc.), que le han permitido posicionar la marca, Castillo de Tabernas, en el segmento gourmet, en las tiendas más prestigiadas de los principales países europeos, Japón, y Estados Unidos entre otros. Hoy se enfrenta ante la necesidad de potenciar el concepto de negocio y el esfuerzo dedicado en los últimos 15 años en Olivar del Desierto. ¿Cuáles son las mejores oportunidades para crecer?Identificar los cambios en el mercado, en el consumidor, en la estructura de distribución, en la tecnología nos pueden llevar a una serie de mejoras continuas que no son despreciables, sin embargo el reto actual impone una visión distinta, un cambio discontinuo que garantice la solidez y el crecimiento del negocio a largo plazo. Rafael debe ponderar lo logra-do con los retos que tiene en frente. El mercado luce fértil por el tipo de producto y las tendencias en cuidado personal, alimentación y salud.

ClarityAutor: Prof. Josep Mor FiguerasCLARITY es una compañía familiar de pequeño tamaño, pero con productos lideres que compiten con grandes multina-cionales en el sector de la química textil. Tras desarrollar un innovador producto que tiene un gran éxito en el mercado, se plantea la necesidad de financiar la construcción de una planta de fabricación. Tras varios intentos fallidos con empresas de capital riesgo, debe optar por aumentar capital aceptando un socio del sector o endeudarse financieramente. Las dis-tintas generaciones de la familia fundadora, tienen, además, diferentes opiniones sobre cual puede ser la mejor solución.

*Casos y Notas Técnicas aprobados desde 1/03/10 al 30/05/10.

Desarrollo Académico

EcoimpactAutor: Prof. Antonio Villafuerte MartínAsistente: Bassem Nwelatti ArtilloEcoimpact es un innovador sistema de fijación de señales de tráfico que reduce la gravedad de los accidentes de tráfico cuando los vehículos impactan contra las señales. Además, disminuye considerablemente los costes de instalación y sustitución de los propios postes en comparación con los tradicionales postes de acero galvanizado. Vicente Macías es el inventor y promotor principal de este proyecto. Con los primeros prototipos del sistema y con un gran interés de las administraciones públicas y otras instituciones, el producto se encuentra en la fase de lanzamiento al mercado. presarial,


El Fondo Desarrollo Académico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a:Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Fran-cisco Gía Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

Imp ConsultoresAutor: Prof. Brita Hektoen Es una empresa consultora de Sevilla, con 31 colaboradores, que durante el ultimo año, 2006, ha experimentado una rota-ción de personal del 20%. El caso describe la historia de la empresa y sus servicios, los sistemas de dirección de recursos humanos, la asignación de proyectos, la selección, la formación, la promoción, la retribución y la supervisión del trabajo. El protagonista del caso, uno de los fundadores, se plantea al final del mismo que se puede hacer para reducir la rotación.

Precocinados Doña CarmenAutor: Profesores Enrique Garrido Martínez y Raimundo Gómez del SolEl caso PRECOCINADOS DOÑA CARMEN describe el proceso de elaboración de tres productos: pollo relleno, muslo de pollo relleno y pechuga de pollo rellena. A lo largo del caso, se aportan los datos necesarios para poder hacer un completo análisis de las operaciones que allí se describen. La simulación PRECOCINADOS DOÑA CARMEN consiste en la representación de la realidad que plantea el caso utilizando fichas de LEGO y hace posible experimentar las técnicas de análisis y mejora de los procesos. Esta simulación puede utilizarse, tanto en programas de formación, como de per-feccionamiento. Normalmente, se emplea tras haberse impartido una o varias sesiones sobre análisis de procesos. De esta forma, los participantes la afrontan estando familiarizados con los conceptos que deben ser utilizados, tanto en la preparación del caso, como durante el desarrollo de la simulación.

Valoración de Acciones: Telefónica 2009Autor: Prof. Miguel Soto AranetaEl caso presenta la situación de una familia que está buscando alternativas para invertir el dinero obtenido por la venta de la farmacia de la madre. Se plantean inversiones alternativas como: deuda del estado, depósitos bancarios, inmuebles o bolsa. El caso se centra en el encargo a uno de los miembros de la familia -Beatriz- para que estudie si es interesante para ellos invertir 100.000 € en acciones de Telefónica. El caso describe la investigación que hace Beatriz y la información que encuentra utilizando fuentes de información abiertas en Internet.

LA FUNCIÓN DE COMPRAS: CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD. Por el Prof. Enrique GarridoALTIUS ABOGADOS. Por el Prof. Juan Pérez Gálvez.El MOTOR DE LA EMPRESA. Por el Prof. Juan Pérez GálvezEL PODER DE LA EMPRESA. Por el Prof. Juan Pérez GálvezLAS FUNCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO. Por el Prof. Enrique Garrido

OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:

Cuatro puntos de vista sobre AndalucíaAutor: Prof. Gonzalo LaguilloEl caso muestra las visiones que, sobre Andalucía, tienen cuatro personas destacadas, representantes del mundo em-presarial, académico, profesional y económico andaluz.

80 libros santelmo 38 // septiembre 2010

ÁFRICA DESPIERTAVijay MahajanEditorial: Prentice-Hall

El continente africano es uno de los mercados de mayor crecimiento del mundo, posee más de novecientos millones de consumidores. A pesar de las dificultades, todos los días necesitan cobijo, ropa y medicinas. Quieren teléfonos móviles, bicicletas, computadoras, automóviles y educa-ción para sus hijos. Las empresas ya están aprovechando estas oportuni-dades para crear mercados por toda África.En África despierta, el reconocido profesor Vijay Mahajan nos descubre un continente lleno de contrastes; por un lado, muestra ingentes necesi-dades y por otro, un sorprendente poder adquisitivo.Comparte cómo están teniendo éxito las empresas globales a pesar de las singularidades políticas, económicas y de recursos de África. Presenta a empresarios locales y a inversores extranjeros que están construyendo oportunidades sostenibles y ren-tables, incluso en los lugares más difíciles.Revela cómo China e India se están posicionando por toda África y muestra el poder de la diáspora para impulsar la inversión y el desarrollo.Un libro que permite desarrollar es-trategias para el mercado más joven del mundo, encontrar oportunidades de mercado, reconocer que África es más rica de lo que nos imaginamos y descubrir la fortaleza de la diáspora Africana.

LIDERAZGO ÉTICOAlfred SonnenfeldEditorial: Nueva revista

Siempre ha habido figuras de la talla de Sócrates que en las decisiones clave, aquellas en las que se pone a prueba de forma radical el valor de un líder, han planteado una disyun-tiva entre el ser y el actuar. Sócrates obra con coherencia y alcanza así esa grandeza de ánimo que se alza por encima de cualquier género de claudicación: la magnanimidad. Por eso, siempre han sido necesarias, y siempre lo serán, figuras inconformis-tas y provocadoras que hagan que reflexionemos sobre los verdaderos fundamentos de la grandeza humana, particularmente en tiempos de crisis y decadencia. Como los grandes educadores griegos que, como Só-crates, aun a costa de su vida, fueron capaces de enseñar algo esencial: la sola legislación no sirve para nada si el espíritu del ethos del político no es bueno de por sí, pues es el ethos indivudual el que verdaderamente forja el carácter de un ciudadano. Alfred Sonnenfeld (1951), doctor en Medicina y en Teología, es experto en liderazgo y ética en la dirección de empresas. Actualmente es profesor ordinario en la Universidad UNIR y capellán en el Colegio Retamar de Madrid.

EL POSICIONAMIENTO DE LA MAR-CA ESPAÑA Y SU COMPETITIVIDAD INTERNACIONALRaúl PeralbaEditorial: Pirámide

Vivimos en un mundo global en el que los clientes son un bien escaso y los competidores representan un peligro real que amenaza las actividades de todos en todas partes. Las tecnologías de comunicación, de logística y de proceso permiten que desde cualquier punto del planeta se pueda aspirar a «un trozo de la tarta» de cualquier otro punto, por distante que esté, y cualquiera que sea el tamaño de la empresa o el sector de actividad. En este nuevo orden mundial esas empresas que se internacionalizan llevan una impronta indeleble que es su «Made in…», o lo que se llama «Marca país» y más recientemente «Marca lugar».Este es el objetivo de este libro, en el que Raúl Peralba vuelca sus investi-gaciones, conocimientos, experien-cias y vivencias personales de más de cuarenta años en el sector.Cuando se habla de la marca de un país o lugar, se habla, cada vez más, de un concepto estratégico ligado fundamentalmente a su capacidad para influir en el contexto global en el que nos toca vivir. Hoy la imagen exterior de un país tiene mucho que ver con la posición de poder de ese país en el mundo -poder económi-co, fundamentalmente-, pero tiene mucho que ver también con factores extraeconómicos, especialmente con factores institucionales y políticos, culturales y sociales.

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Breves

1. Reunión del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroali-mentariasEl pasado 13 de julio se celebró la segunda de las dos reuniones anuales del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo. El objetivo de estos encuentros es compartir las actividades realizadas y los logros alcanzados y recoger las opiniones y recomendaciones de los Miembros del Consejo sobre el desarrollo de la activi-dad agroalimentaria del Instituto Interna-cional San Telmo.Este Consejo está compuesto por repre-sentantes de importantes empresas del sector y por profesores especializados pertenecientes al claustro del Instituto. Como novedades, se resaltó la incor-poración de Pedro Astals, Consejero Delegado de Corporación Alimentaria Peñasanta, Antonio Simões, Consejero Delegado del Grupo Sovena y Jose Luis Simões, Presidente Ejecutivo del Grupo Luis Simoes. También la empresa Gonzá-lez Byass renovó su permanencia.

2. Da comienzo una nueva promoción del PIDE El pasado 13 de septiembre tuvo lugar en el Instituto Internacional San Telmo en Sevilla, el acto de inauguración de la XXXII Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE.

El PIDE es el único programa en España orientado a desarrollar las capacidades directivas de los empresarios y directi-vos de la pequeña y mediana empresa. El objetivo que se persigue es poner al empresario con el puesto de responsa-bilidad que ostenta en perspectiva, para ver los problemas, retos y oportunida-des de negocio con más objetividad.

3. Encuentro entre el Instituto Interna-cional San Telmo y la Asociación de Becarios Talentia El pasado 11 de septiembre, tuvo lugar una reunión dirigida en exclusiva para la Asociación de Becarios Talentia, en la que el Instituto Internacional San Telmo presentó en la sede de Málaga sus programas de formación en dirección de empresas. En este acto se discutió un caso, a cargo del Prof. Juan Paneque, mediante el cual los asistentes pudieron experimentar, directamente, el método de enseñanza que San Telmo emplea, a lo largo de sus programas.La mañana finalizó con una reunión de la Asociación de Becarios Talentia y un cocktail.

Asociación de Becarios TalentiaLa Asociación de Becarios Talentia es una asociación sin ánimo de lucro creada por y para todas las personas que han sido o son premiados con una beca Talentia, concedidas por la

Junta de Andalucía. El objetivo de esta Asociación es tener un punto de reunión y encuentro donde se pueda debatir y ayudar a todos los miembros con efica-cia, colaborando con éstos en temas de interés general y particular, adaptando sus funciones a las necesidades reales del grupo.Según la propia Asociación, esta ini-ciativa parte de la unión de becarios de diferentes áreas con intereses comunes tras observar la necesidad en todos ellos de fomentar y tratar de impulsar el talento por toda Andalucía, intentando dar a conocer a los becarios, como sujetos con un distintivo de calidad y profesionalidad, en el tejido productivo Andaluz.

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Revista Sn Telmo nº38 Septiembre 2010