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¡Revolución!Caja de Ahorros de Navarra – CAN
Por María Sanz
«Medimos el talento de nuestros profesionales por su capacidad parahacerse preguntas». Es una de las frases inspiradoras que se leen
cuando uno accede a la sede central de Caja de Ahorros de Navarra
(CAN) en pleno centro de Pamplona. Los artífices de la banca cívica,una auténtica «¡revolución!» -como reza su eslogan en la campaña delanzamiento de su nueva imagen- para el sector financiero en nuestropaís y en el extranjero, que sepamos. ¿En qué consiste? Sencillo, en
delegar en los clientes la decisión de cómo invertir el presupuesto quepor ley toda caja de ahorros está obligada a destinar a obra social. Lanada despreciable suma de 42 millones de euros en 2006 que se
transformaron en 1.291 proyectos.
La CAN es la primera caja de ahorros que hadelegado la decisión de inversión de su obrasocial en sus clientes: 42 millones de eurosen 2006
Si alguno de ustedes conocía Caja de Ahorros de Navarra, la de todala vida, al ver las nuevas oficinas de la CAN y su expansión por todo elpaís se habrá quedado bastante sorprendido. De una institucióntradicional y de imagen conservadora, a una organización innovadora yde imagen rompedora. Un cambio evidente, que es reflejo del cambio
más profundo que ha movido los fundamentos de la entidad. Por
ejemplo, antes, de 150 m2 de oficina, 125 m2 eran para los
empleados y 25 m2 para los clientes. Entre a una oficina de la CAN ydescubrirá que como cliente usted es el rey. Todo es diáfano,acogedor y cómodo y está a su disposición. No hay mostradores aluso, salvo lo imprescindible, no hay tu lado y nuestro lado, porque todo
es su lado, el lado del cliente, las llamadas CANchas, «el lugar deencuentro de la comunidad CAN».
En 2001 Caja de Ahorros de Navarra y Caja de Ahorros de Pamplonase fusionaron en una única entidad, tras un proceso de concentraciónsimilar al que sufrieron muchas cajas de ahorro en todas lacomunidades autónomas. Un nuevo equipo de dirección accedió a la
Caja de Ahorros de Navarra
(CAN)
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entidad navarra y tomó una decisión sin precedentes con el objetivo demejorar los ratios cualitativos de la empresa y asegurar su
crecimiento.
El gran valor y elemento diferenciador de una caja de ahorros respectode un banco es su obra social. Sorprendentemente, su mayor valor noera percibido como tal por sus clientes porque la obra social de la CANera absolutamente desconocida para la mayoría de ellos, a pesar deser ellos mismos quienes la generaban.
En el consejo general de junio de 2004 se decidió por unanimidad queno había mejor manera para convertir la obra social en un activo para
la CAN que permitir que los clientes decidieran la inversión de esepresupuesto social, que es el mayor presupuesto de la caja. Dicho yvotado, en contra de toda lógica bancaria el consejo decidió perder elcontrol presupuestario de una de sus mayores partidas. Así nació «Túeliges, tú decides».
«Queríamos un discurso radicalmente diferente en nuestra relacióncon los clientes. La relación banco-individuo se ve totalmente
desequilibrada a favor de los bancos. Nosotros queríamos alterar esarelación, conseguir que nuestros clientes nos quisieran y tuvieran unavinculación emocional con nosotros. Pero sin perder de vista el
objetivo primordial: competir mejor y generar mayores beneficios,sobre los que ellos seguirían decidiendo», nos explica GuillermoCatalán, director de comunicación de la CAN.
«Queríamos conseguir que nuestrosclientes nos quisieran y tuvieran unavinculación emocional con nosotros»
El sistema es sencillo: las entidades sociales presentan susproyectos y los clientes de la CAN deciden cuáles quieren apoyar con
el beneficio directo que cada uno genera. De donde se derivó unasegunda vuelta de tuerca que recogió el plan estratégico CANtera, lanecesidad de que la caja comunicara con transparencia cuántoganaba con cada cliente.
El plan estratégico CANtera para el periodo 2007-2010, aprobado afinales de 2006, establecía los fundamentos de la banca cívica, esanueva forma de relacionarse con los clientes. El plan CANtera explicita
los ideales de la CAN por los que la entidad quiere ser reconocida porsus clientes, articula la forma de trabajar en coherencia con esosideales y mide cada seis meses la percepción que los clientes tienende la entidad en relación a los mencionados ideales. «Si perciben unaltísimo cumplimiento de esos ideales, su adhesión aumentará y losbeneficios económicos vendrán. Es un plan estratégico en paralelocon curvas financieras, por supuesto. Pero la base del crecimientoeconómico es la adhesión de nuestros clientes», afirma Catalán.
Los cuatro pilares y derechos fundamentales de los clientes queestableció el plan fueron: la capacidad de decidir sobre la obra social;el derecho a saber cuánto gana la CAN con cada cliente en particular;información transparente sobre la utilización del dinero de cada clientea través del rendimiento de cuentas presenciales en las oficinas, etc.; yel plan VolCAN, Voluntariado de Caja de Navarra, que ofrece laposibilidad de participar como voluntarios en proyectos de la obrasocial. En 2007, de las casi 6.000 plazas ofertadas, 2.500 fueroncubiertas con clientes.
«En junio de 2007 escribimos a cada cliente diciéndole cuántoganábamos con él. Compartimos con el cliente una informaciónextremadamente sensible porque les permitía adoptar una posición depoder en su relación con nosotros a la hora de exigirnos cuentas. Dehecho hubo mucha incertidumbre sobre cómo sería recibida estainformación. Pero fue un éxito. A un cliente no le importa tanto cuántoganas con él como cuánto le cobras y también se lo explicamos.Porque no se trata de no cobrar por el trabajo que hacemos sino deexplicarlo con claridad desde el principio para que nadie tenga lasensación de que le están metiendo un gol», explica el director de
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comunicación. De 10.000 clientes encuestados sobre el total de600.000, el 90 % lo consideró una acción de transparencia muypositiva. «Internamente, algunos temían que los clientes vinieran arenegociar sus acuerdos con nosotros. Alguno lo hará, seguro. ¡Y hará
bien! Nosotros tenemos que argumentarles y hacer que valorennuestros productos. Si a raíz de ese diálogo llegamos a la conclusiónde que hay que renegociar el acuerdo a su favor, será justo», afirmaCatalán.
«Escribimos a cada cliente diciéndolecuánto ganábamos con él. Compartimoscon el cliente una informaciónextremadamente sensible, porque lespermitía adoptar una posición de poder ensu relación con nosotros»
Una extensión lógica de la banca cívica sería la transparencia de todaslas inversiones de la caja para obtener beneficios, no sólo las de suobra social, ya que son muchas las personas que no consideranéticas las inversiones en la industria de armamento, etc. La CAN nohace aún públicas estas inversiones, pero preguntado al respecto,Guillermo Catalán puntualizó que «hoy en día los balances exponenclaramente que todas las entidades bancarias prestamos más dinerodel que captamos de clientes y que tenemos que acudir a lafinanciación mayorista en otros bancos. En cualquier caso,publicamos nuestras memorias de RSC, que fue premiada en 2007
por la Asociación de Auditores de España como la mejor del país.Además estamos adheridos a los Principios de Ecuador del BancoMundial y pertenecemos a entidades como Fundación Fonética yFundación Empresa y Sociedad, además de ser socios fundadores deNexos, la primera central de compras socialmente responsable en elámbito nacional. Quiero decir que utilizamos todos los medios anuestro alcance para trasladar a nuestros clientes que nuestraactividad es ética y responsable en todos los ámbitos».
En 2004, la CAN experimentó una expansión orgánica por encima del20 % desplegando oficinas en Barcelona, Madrid, Aragón, Rioja y PaísVasco. A finales de 2008 habrán completado la cobertura nacional ypara 2010 está marcado el objetivo de alcanzar un 5 % de clientes enel extranjero, donde despliega la red VIALOGOS dirigida únicamente aempresas. Además, auspicia programas como EURECAN de apoyo aemprendedores, entre otras iniciativas.
La banca cívica parece demostrar que ética, transparencia yresponsabilidad no están reñidas con los beneficios empresariales. Ycomo explica la CAN, la fórmula es: «La rueda. Las pirámides parecenestructuras estables con una base muy sólida. Pero en su vértice esdifícil mantener el equilibrio. Por eso, no nos gustan lasorganizaciones donde las decisiones se toman de arriba abajo.Preferimos girar, hacer que la información circule, que nuestrosideales nos rodeen, que los clientes nos muevan y que nosotros lessirvamos de vehículo».
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ComentariosTodo es puro marketing¿CAN una organización que se organiza de abajo a arriba? Perdonadque disienta. La conozco muy bien y es una organización con unenfoque interno absolutamente convencional. Todo esto es puromarketing (muy bien planteado por cierto) y fachada sobre la que se seesconde el verdadero alma de la CAN.
Escrito por Javier [24/06/2008 a las 20:24]
www.otromarketing.esHan recibido premios recientes por su reposicionamiento de marca.Un ejemplo a seguir
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2011 Zero Factory S.L. - Based at Parc de Belloch - T.+34 93 863 39 03
Escrito por Pablo [20/06/2008 a las 16:07]
GraciasPor pensar un poco, por ser asertivos, por arriesgar, por creer ennosotros y en vosotros. Cuando pase por delante de una oficina de laCAN abriré una cuenta. Aunque sólo sea para mostrar mi apoyopersonal a vuestras ideas. Saludos. Goro
Escrito por gregorio [19/06/2008 a las 10:46]
