revue-organisation-travail.yolasite.comrevue-organisation-travail.yolasite.com/resources/مجلة... · Web viewعموما فإن موضوع القيادة والتحفيز في

ISSN 2253-0142ردمد:

مجلة التنظيم و

العمل

ماي 03العدد جوان / ـ

مجلة أكاديمية إلكترونية تصدر مرة كل شهرين عن فريقالبحث حول الهندسة الوظيفية

و تطوير المنظمات بجامعة معسكر ـ الجزائر Revue académique éditée en ligne par le Groupe de Recherche sur l’Ingénierie Fonctionnelle et le

Développement des Organisations (GRIFDO) Université de Mascara - ALGERIE

2

مجلة التنظيم و العمل 03العدد

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

النشر مديرمعسكر/ ............................... جامعة ـ أ محاضر أستاذ الحبيب ثابتي د

التحرير رئيسالجياللي / د عبو معسكر ................... .......بن جامعة ـ أ محاضر أستاذ

القراءة لجنة رئيسالسالم / د.أ عبد الله عبد تلمسان ............بندي جامعة ـ العالي التعليم أستاذ

القراءة لجنة أعضاء .......................... . عنابة. جامعة ـ العالي التعليم أستاذ سعيد بومنجل د أ

فيصل / د معسكر ............................ مختاري جامعة ـ أ محاضر أستاذيوسف / د سعيدة ............................... صوار جامعة ـ أ محاضر أستاذلخضر / د المسيلة ............................... عزي جامعة ـ أ محاضر أستاذنبيل / د الشلف ................,................... هني جامعة ـ أ محاضر أستاذ

فوزي / د معسكر ............................. تشيكو جامعة ـ ب محاضر أستاذزوبيدة / د معسكر .......................... ملياني جامعة ـ ب محاضرة أستاذة

سفيان. ................ سعدي NT2S Consulting Inc. - Vancouver, Canadaد

لالتصال بنا : كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير العنوان البريدي

جامعة معسكر ـ القطب الجامعي سيدي سعيد معسكر الجزائر

3



[email protected]: االلكتروني العنوان

http://revue-organisation-travail.yolasite.com :الموقع

http://revue-organisation-travail.e-monsite.com

ينشر مسئولية ما مسئولون المؤلفون يبقى بل المديرة الهيئة رأي عن بالضرورة يعبر ال المجلة فيمقاالتهم عن شخصية

Les articles publiés n'engagent en rien la responsabilité de la revue, les auteurs sont seuls responsables de leurs écrits.

محتويات العدد

المقال الصفحالمؤلفعنوانة

الحبيب. االفتتاحية ثابتي 05د

بتحفيز وعالقتها القيادية الممارسةالعاملين

مؤسسة في اإلدارية القيادة حالة دراسةـ سونلغازالبليدة بولعيد بن

عبد : زواتيني األستاذالعزيز

معسكر جامعة

06

األسواق تنشيط في الشركات حوكمة دورالنامية الدول في المالية

غضبان/ الدين حسام أخيضر محمد جامعة

بسكرة

29

المستقبل لمنظمات اإلستراتيجية اإلدارةالجزائرية المصارف في ميدانية دراسة

أمينة/ عدنان أمعسكر جامعة

43

http://revue-organisation-travail.e-monsite.com/

http://revue-organisation-travail.yolasite.com/

mailto:[email protected]

4



إشكالية تأهيل وتدريب المواردالبشرية في المصارف اإلسالمية

شوقي جباريشرقي خليل

65

Assessment of Employee’s mpowerment

Siham DerbaliAbedelkader Zitouni

82

إعتـــــذار عن هذا التأخر في إصدار االعدد الثالث،التنظيم و العملنعتذر لقراء مجلة

و مرد ذلك إلى انشغال فريق إدارة المجلة بتنظيم فعاليات الملتقى الدولي حول تطور المهن و الكفاءات و تحوالت وظيفة الموارداألول

، فقد أحدث ذلك ارتباكا2012 ماي 15 و 14 الذي انعقد يومي البشرية في السير المنتظم لتحضير و تصفيف المادة العلمية المدرجة ضمن هذا

5



العدد، و أملنا كبير في أن تكون نوعية المقاالت المنشورة و جودة األفكارالمطروحة تعويضا للقارئ الكريم.

االفتتاحية برغم قلة ـ بله انعدام ـ االمكانيات والتنظيم و العملتستمر مسيرة مجلة

ــة و دعم و تشــجيع شح الوسائل، اللهم إال إصرار و عزيمة فريق إدارة المجلــة الصــعاب في محبيها و الراغبين في استمرارها، تستمر هذه المجلة متحدي سبيل تحقيق الغاية التي وجدت من أجلها: إتاحة الفرصة لألساتذة و الباحثين

الشباب بغية تفجير الطاقات الكامنة و صقل المواهب الفتية. لقد أصر طاقم المجلة على أن يصدر هذا العدد الجديـد في موعـده المحــدد، رغم حجم األعباء و ثقل المسئوليات المرتبطة بالتحضــير للملتقى الــدولي، و هو ما تيسر بفضل الله تعالى ثم بجهود الـزمالء و الـزميالت المشـرفين على

المجلة. و في هذا العدد إسهامات متنوعة افتتحناها بمقال لألستاذ زواتيني عبد العزيز

الممارسة القيادية وعالقتها بتحفيز العاملين ـ)جامعة معسكر( عن دراسة حالــة القيــادة اإلداريــة في مؤسســة ســونلغاز بن بولعيــد

ــوانالبليدة :، يتلوه مقال األستاذ حسام الدين غضبان )جامعة بســكرة( بعن دور حوكمــة الشـركات في تنشــيط األســواق الماليــة في الــدول

6



ــال: الناميـــة، ــكر( مقـ ــة معسـ ــة )جامعـ ــدنان آمنـ ــتاذة عـ اإلدارةو لألسـ دراسة ميدانيــة في المصــارفاإلستراتيجية لمنظمات المستقبل

ــوان ثم مقــال األســتاذين الجزائريــة، ــل بعن ــاري و شــرقي خلي شــوقي جب إشكالية تأهيل وتدريب الموارد البشرية في المصارف اإلسالمية

بقلم سهام دربــالي وتقييم تمكين الموظفين و أخيرا مقال تحت عنوان عبد القادر زيتوني .

مدير النشر

الممارسة القيادية وعالقتها بتحفيز العاملين دراسة حالة القيادة اإلدارية في مؤسسة سونلغاز بن بولعيد البليدة

األستاذ زواتيني عبد العزيز-قسم العلوم التجارية - جامعة معسكر

: تمهيد تعتبر المؤسسة االقتصادية بمختلــف أشــكالها وأهــدافها وأحجامهــا، ومهمــا كــانت المــداخل المســتعملة في دراســتها كمجموعــة من األفــراد منظمين في شــكل قـانوني، وضمن شــروط واقعيــة معينــة تفــرض القيــام بمهــام محــددة تهــدف في مجموعهــا إلى

تحقيق غايات وأهداف. هذه الغايات واألهداف تفرض االهتمام بمجموع المــوارد الموجــودة داخلهــا ســواء الموارد المادية و المالية والتقنية و البشرية، هذه األخيرة التي تعتبر المورد الفعــال من بين المــوارد المختلفــة في المؤسســة بمختلــف مســتوياتها، من العمــال المنفــذين إلى المسؤولين والمسيرين، ومن أهم المواضيع المرتبطة بــالمورد البشــري في المؤسســة

والذي يلعب دورا رئيسيا في حياتها وتحسين إنتاجيتها وأدائها نجد عنصر التحفيز. فعملية التحفيز تمر حتما بالعالقات التي تسود المؤسسة فيما بين العمــال وفيمــاــرافية، ــات اإلش ــادة والعالق ــديث عن القي ــا يجب الح ــيرين وهن ــؤولين والمس بين المس فالقيادة من العوامل المؤثرة في التحفيز وذات أهمية لــدى األفــراد وتمكن أهميتهــا في تلبية الحاجــات اليوميــة للعمــال من خالل االتصــال وتلطيــف الجــو االجتمــاعي من خالل العالقات اإلنسانية المتميزة بالديناميكية في التعامل وضــمان حــد من التنســيق بين كــلــاالت وتشــجيع الوظائف والمستويات التنظيمية وتدعيم المشاركة العمالية في كل المج

روح التعاون قصد تحقيق أهداف المؤسسة واألفراد.

7



وأن تستند إلى التعــاون الشــبكي والجمــاعي الــذي يقلــل من األخطــاء في اتخــاذ القرارات والتقليص من الروح الفردية التي تبعث بنقص التعـاون في مختلــف المجـاالت وتظهر عالقات عدائية بين المسؤولين والعمال وعليها بتوفير شروط سوسيواستراتيجية تتمثــل في روح المبــادرة والتحفــيز والتنــافس في إطــار شــبكي يضــم الفــاعلين وذوي الكفاءات التدبيريــة الــتي تــتيح للمؤسســة المنافســة والبقــاء، ألن الكفــاءات لهــا الــدور االستراتيجي الذي يمــيز اإلدارة على جميــع المســتويات الهرميــة داخــل المؤسســة، مــا يجعل التساؤل عن كيفية معالجة الموارد اإلنسانية كاستثمار قابل الستغالل أحسن، مما

يدل صراحة أن قيمة المورد البشري اإلنساني الكاملة بدأت تنمو وتتطور مع الوقت. فالمسؤول مهتم بتطوير التنظيم وتفعيله بما يتميز به من سمات شخصية

كاالستماع واالتصال وإشراك العمال في اتخاذ القرارات و إضفاء عالقات إنسانية جيدة لضمان حركية مرؤوسيه،فإذا استطاعت القيادة أن توفق بين أهدافها وأهداف عمالها

.ومعارفهم وكفاءتهم فإنها تكون قد حققت إستراتيجيتها التسييرية الخاصة بها

ــدا وهو ما يفرض على المؤسسة الجزائرية تبني تفكيرا اقتصاديا واجتماعيا جدي يرتكز على العنصر البشري كفاعل محرك قادر على إحداث التغيير المرغوب فيه، قصدــثر ــة من أك ــة جوهري ــة كعملي ــادة اإلداري ــه القي ــداف المرجــوة، تحوي الوصــول إلى األه

العمليات تأثيرا في التسيير والتنظيم. تغيرات، اتخاذ القــرارات واالتصــال والعالقــات اإلنســانية ومنممن منطلق هذه ال

ــاملين في المؤسســة هذا الطرح نحاول معرفة واقع القيادة اإلدارية وعالقتها بتحفيز العالجزائرية ؟ تتبعه تساؤالت فرعية هي :

هل لالتصال القيادي عالقة بتحفيز العاملين؟-هل عملية اتخاذ القرارات تؤثر في تحفيز العاملين؟-هل االهتمام بالعالقات اإلنسانية له عالقة بتحفيز العاملين؟-

ــاؤالت ــة عن هـــذه التسـ ــال تكمن في اإلجابـ وعليـــه فأهميـــة هـــذا المقـــيز المطروحة ،من خالل واقع القيادة اإلدارية وتحديد مفهومها ومفهوم التحف واالتصال واتخاذ القرارات والعالقات اإلنسانية، ثم نتعرض إلى نمط االتصــال القيادي وعالقته بتحفيز العاملين ، والمشاركة العماليــة في اتخــاذ القــرارات وتاثيرهاعلى التحفيز،ومستوى االهتمام بالعالقات اإلنسانية وعالقتها بالتحفيز

في المؤسسة الجزائرية. - تحديد المفاهيم:1

القيادة اإلدارية.1-1

ــير من ــادة القى الكث ــوم القي ــدد لمفه ــامل ومح ــف ش ــول إلى تعري إن الوصــف موحــد لهــذه ــون في وضــع تعري ــف المفكــرون واإلداري الصــعوبات حيث اختل الظاهرة، ويرجـع هــذا االختالف إلى تبــاين وجهـة نظــر القــائم بــالتعريف ونــواحي

8



التركيز التي ينظر إلى القيادة من خاللها والوقت الـذي صـيغ فيـه التعريـف، وهـوــادة هي من أكــثر الظــواهر على األرض وضــوحا وأقلهــا"burns"كمــا يقــول القي

ومن جملة التعاريف األكثر تداوال نجد:،(41 :2000)ط. سويدان إدراكا. أحمــد زكي بــدوي يعرفهــا:) هي القــدرة على معاملــة الطبيعــة البشــرية أو على التأثير في السلوك البشري لتوحيد جماعة من النــاس نحــو هــدف مشــترك بطريقــة

(24 :1978 . بدوي،ا)تضمن بها طاعتهم وثقتهم واحترامهم وتعاونهم fredericويعرفها maatouk القيادة هي مجموعة المواصفات الشخصــية الحــائزة (

على تقدير واحترام اآلخرين والتي تجعل من الفرد إنسانا قادرا على توجيــه األنمــاط السلوكية األساسية عند جماعــة كبــيرة من البشــر، ذلــك أن القيــادة تتمتــع بإمكانيــة

( . m 1998.212 frederic التوجيه المتالكها السلطة واتخاذ القرار )

كما تعرف أيضا:) عملية تحريك الناس نحو الهدف( وهي مكونة من ثالثة عناصر: . وجود هدف يحرك الناس إليه.

. وجود مجموعة من األفراد )اإلتباع(. )ط. سويدان . وجــود قائــد يجعــل ذلــك في قــوالب عمليــة تــؤثر في النــاس.

2000: 41) ــة ومن كل هذه التعاريف يمكن أن نوجز تعريفا شامال للقيادة مفاده أنها:)مجموع السلوكيات التي يمارسها القائد في الجماعة، والــتي تعــد محصــلة للتفاعــل بين خصــالــط، شخصية القائد واإلتباع، وخصائص المهمة والنسق التنظيمي والسياق الثقافي المحي وتستهدف حث وتحفيز األفراد على تحقيق األهداف المنوطــة بالجماعــة بــأكبر قــدر من الفعالية التي تتمثل في كفاءة عالية في أداء األفراد، مع تـوافر درجـة كبــيرة من الرضــا

( 1993:41)ش. طريف وقدرا عاليا من تماسك الجماعة(

: القائد اإلداريــا "القائد هو الشخص لديه نوع من القدرات والنشاطات واالرتباطات التي تؤثر به

( 1984:346)ع. عيسوي في سلوك أعضاء التنظيم ويتأثر بسلوكهم هو أيضا" ــد منهم ــل واح ويعرف أيضا بأنه الشخص الذي يؤثر في أعضاء الجماعة أكثر من تأثير ك

( 1985:364)م. رفيق الطيب وذلك من حيث تحديد الجماعة وتحديد الهدف"

"القائد هو عضو من أعضاء الجماعة يكون له تأثير على األفراد أكثر ممــا يــؤثرون( 1984:247)ع. عوابدي فيه"

هذه التعاريف تميز لنا بين القيادة والقائد بالرغم من أنهما يستعمالن بالتبادل إلى أن معنى كل منهما مختلف عن اآلخر، فالقيادة هي العملية بحــد ذاتهــا، أمــا القائــد فهــو

المركز الذي يكتسبه أو يحتله الفرد في الجماعة.

9



.التحفيز 1-2

بالرغم من االهتمامات الكبيرة بموضــوع التحفــيز، إال أن حقيقــة األمــر تشــير إلىعدم إمكانية الوصول إلى تعريف جامع وشامل وموحد.

ــداف فيمكن تعريفه:" خلق االتجاه لدى العامل بحيث يجعله يخضع أهدافه الشخصية أله ( 2003:68)م.فتحي التنظيم"

ــه :" تلــك القــوة الــتي تحــرك طاقــة الفــرد ليبــذل مســتوى معين من ويعــرف بأن المجهود، وذلك لتحقيــق أهــداف معينــة، فهي تعكس درجــة الرغبــة إلنجــاز عمــل، وينتج

)ع.مقــدممستوى معين من التحفيز من طبيعة الحوافز أو الدوافع التي يعيشها الفــرد ويعرف كذلك بأنه:" عبارة عن مهمة تنبع ( 202دون سنة:

عند الكائن اإلنساني تتعلق بتنشيط الطاقة الداخلية موجهة لتحقيق أهداف خاصــة، كمــا يتعلق بالجوانب الغير واعيــة أو الكامنــة، أو رغبــات محفــزة تهــدف إلى شــرح الجــوانب

( P 1999.833 LOUART )الواعية أو الظاهرة" ويعرف:" التحفيز واالندفاع في العمل هو مظهر حيوي من مظاهر العمــل الجيــد، هــو يعـالج قضــية االلــتزام بعملهم وإطالعهم بأعبــائهم أو عملهم يحــدد بجــد وهمــة ونشــاط،

( 09: 1995)ك.كينان،تر تاجي حداد وبالتالي تحقيق ما يصبون إلى تحقيقه من أهداف"

ــة" F) "هو مجموعة المؤثرات التي تؤدي بالشخص أن يتصرف بطريقة معني ET AUTRES 1990.222 GRESLE )

" تستعمل الحوافز للتأثير على القوى الدافعة لموجودة داخــل اإلنســان وتوجيههــاــداف ــق أه ــك لتحقي ــة وذل ــيرة معين ــة وبوت ــاطه بطريق ــتمرار نش ــمح باس ــكل يس بش

( 2003:69.دادي عدون ن)محددة"

"مجموعة العوامل المؤثرات الخارجية التي تثــير الفــرد وتدفعــه ألداء األعمــال الموكلــةــة" ــة والمعنويـ ــه الماديـ ــه ورغباتـ ــباع حاجاتـ ــق إشـ ــه عن طريـ ــير وجـ ــه على خـ إليـ

( 2003:255.مطرالهيتي خ)

نالحظ من هذه التعاريف أنها تركز على السلوك اإلنســاني الــذي يحركــه عــاملين أساسيين األول ينبع من داخل الفرد وهو ما يعرف بالدافع والثــاني موجــود خــارج الفــرد

ويتمثل بالعوامل المحيطة به والمؤثرة في سلوكه وهي الحوافز أو التحفيز. فيعرف الدافع:" الحاجة أو الغريزة أو الرغبة الداخلية لدى الفرد التي تحركه نحــو

أما التحفيز ( 1997:161.عبيدات ف)أهداف محددة بوعي تام وبشكل ال شعوري" أو الحوافز فيعرف بأنه "مجموعة الظروف التي تتــوافر في جــو العمــل وتشــبع رغبــات

.عبيدات مرجــع ســبقف)األفــراد الــتي يســعون إلى إشــباعها عن طريــق العمــل" ( 161ذكره:

10



وهذا معناه أن الدافع شيء داخلي ينبع من داخل الفــرد ويثــير الرغبــة في العمــل والتحفيز فهو شيء خارجي يوجــد في المجتمــع أو البيئــة المحيطــة ينجــذب إليهــا الفــرد

باعتبارها وسيلة لإلشباع..االتصال 1-3

"هــو الـذي يتم بين مختلــف المسـتويات اإلداريــة ســواء أكـان اتصــال رأســي منــف األقســام ــا إلى اإلدارة الوســطى والســفلى، أو اتصــال أفقي بين مختل اإلدارة العلي

( 79.زكي بدوي ،مرجع سبق ذكره :ا)اإلدارية" ــة من الجماعــات ويعرف بأنه:" كل صيرورة لنقل وإدراك الرسائل بواسطة شبكة مكون

( FREND DICTIONAIRE 1984 24 25)واألفراد"

ــرار واالتصال كذلك "إيصال المعلومات من عضو إلى آخر يمر من مركز اتخاذ القالمباشر إلى مراكز أخرى لتنفيذ العمل، أو هو إيصال القرارات إلى مختلف األجهزة

)واألطراف والهدف من كل ذلك هــو إحــداث تغيــير في تصــرفات األفــراد والجماعــات"DENIS B 1992 05 )

" هو عملية تبادل المعلومــات بين األفــراد في كــل المســتويات اإلداريــة بغـرض تحقيــقــة الجماعــة" ــالي تحقيــق دينامكي .عمر الطنــوبيم) التفاعل في معناه الواســع وبالت

2001:16 )

" هو السلوك والخبرات الخاصة بالكائنات والتي تتضمن خلق المعاني واالتصــال بصــيغة الجمع يعني عملية نقل المعلومات، أما االتصال بصيغة الفرد فهــو رســم عمليــات خلــق

عموما" فعملية االتصال تعــني ( 2002:07.ع، البكري ف")المعاني بين الكائنات إنتاج وتوفــير وتجميــع البيانــات والمعلومــات وتبادلهـا وإذاعتهــا واإلعالم بهــا والتــأثير في

ــه . ــلوك أو توجيه ــذا الس ــديل في ه ــات أو التع ــراد والجماع ــلوك األف .حجــازيم) س2000:19 )

.اتخاذ القرار 1-4

.شوقيط)" هو اختيار طريقــة من بين الطريقــتين أو أكــثر مطروحــة أمــام القائــد " ( 262مرجع سبق ذكره :

" عملية ديناميكية تسود كافة المشاركين في السياســة المالئمــة، ومن الممكن تحقيــق نطاق عملية اتخاذ القرار واقعيا عن طريــق حصــر عــدد المشــاركين الــذين يســتطيعون

( 72 71.عاطف غيث، دون سنة:م) التأثير في تشكيل طبيعة القرار"

.حسن الشــماعم)" اتخاذ القرار هــو تحليــل وحــل المشــاكل الــتي تواجــه التنظيم" 1994:242 )

11



القـرار اإلداري معتـبرا بــأن" اإلدارة هي عمليــة اتخـاذ القـرارH-Simonكما يعرفه وهو عملية اختيار بين البدائل أو هو أسلوب االختيار الرشيد بين عدد من البدائل المتاحة

( 1984:157.بوحوش ع)لتحقيق هدف معين" .العالقات اإلنسانية 1-5

العالقات اإلنســانية بمفهومهــا العــام تقــوم على التفــاعالت بين األفــراد وهم في شكل مجموعات في أي مجــال، لــذلك فهي تختلــف من حيث المضــمون، وكــذا تختلــف بحسب طبيعة العالقات القائمة والتي تربط األفراد فيما بينهم، فقــد تكــون بين الــرئيس والمرؤوسين في المؤسسات الخاصة والحكومية، أو بين األستاذ والطــالب في المعاهــد

والمدارس أو بين األب واالبن في المنزل وغيرها. ولكن تقتصر هذه الدراسة على العالقــات اإلنســانية في محيــط العمــل والتنظيم، والتي هي جانب من جوانب العالقات اإلنسانية العديدة، لذلك يمكن تعريفها من منظــور األخصائيين وعلماء االجتماع والكثير من البــاحثين ورؤيتهم للعالقــات اإلنســانية وبحســب

أهداف دراساتهم كما يلي: تطبيق لألسس النفسية لسلوك الجماعة على الموظفين في محيط العمل، مماــة من يؤدي إلى التكامل والتناسق بين الموظفين وبعضهم من جهة وبينهم وبين المنظم جهة أخــرى بحيث يتم العمــل على أحســن وجــه ويزيــد اإلنتــاج وترتفــع الــروح المعنويــة

( 1976:32.محمد حسن ي)للعاملين"

" ذلك الميدان من اإلدارة الذي يهدف إلى التكامل بين األفراد في محيــط العمــل بالشكل الذي يدفعهم ويحفزهم على العمل بإنتاجية وبتعاون، مع حصــولهم على إشــباع

( 1994:497.الشنواني ص) حاجاتهم الطبيعية والنفسية واالجتماعية"

" هي التي تهتم بالعالقات االجتماعية والنفســية بين األفــراد في العمــل، وتتطلب جهود من اإلدارة واألفراد لتعزيز الجــانب اإلنســاني من العالقــات بين العــاملين بعضــهم لبعض، والعاملين والمــديرين والعــاملين والمنظمــة الرســمية ككــل، وهي أحــد أســاليب التحفـــيز لزيـــادة انتمـــاء األفـــراد إلى المجموعـــات والمنظمـــة ورضـــاهم الـــوظيفي"

( 1997:76.الصحاف ح)

" العالقات اإلنسانية هي نوع من العالقات االجتماعية وهي عالقــات العمــال الــتيــلين ــائهم، أو بينهم وبين المتص ــهم البعض، أو بينهم وبين رؤس ــاملين بعض ــأ بين الع تنش

( 1997:213.ع،رشوان ح) بالمؤسسة"

" العالقــات اإلنســانية يقصــد بهــا كافــة الروابــط والصــالت الــتي تقــوم بين إدارة المنشــأة الصــناعية وبين هــؤالء العمــال وبعضــهم البعض وكــذا بينهم وبين عملهم على أساس أن المنشأة لم تعد منظمة اقتصادية هدفها الربح المــادي فحســب، بــل أصــبحت

12



في الوقت ذاته منظمة اجتماعية يعمل فيها العمال كما بينت لهم عواطفهم ومشاعرهم . ( 04.ماهر عليش دون سنة:م)وإحساساتهم ومشكالتهم الخاصة"

" العالقــات اإلنســانية هي مجموعــة الروابــط الــتي تــأتي في مجــال العمــل حيث 28.ماهر عليش،مرجع سبق ذكره :م")يجتمع األفراد والجماعات في صعيد واحد

)

ومن خالل هذه المفاهيم نستخلص بعض النقــاط الــتي تعــبر عن معــنى العالقــاتاإلنسانية وهي:

- أن تعمل على تنمية روح التعاون بين األفراد والمجموعات في محيط العمل.1 - أن تحفز األفراد والمجموعات على اإلنتاج.2 - أن تمكن األفـــراد من إشـــباع حاجـــاتهم االقتصـــادية واالجتماعيـــة والنفســـية.3 ( 398.الشنواني ،مرجع سبق ذكره:ص)

تجدر اإلشارة إال أن الدراسة أجريت بالمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز sonelgaz طارا،65 عامال منهم 120 المديرية الجهوية بالبليدة وعلى عينة متكونة من

(.175،176:ص ص2006/2007ع.زواتيني،عون تنفيذ .)10 عون تنسيق،452نمط االتصال القيادي وعالقته بتحفيز العاملين : .

( نحاول معرفة حرية االتصال3.2.1من خالل الجداول الظاهرة في األسفل ) والحديث مع المسؤول والصفات التي يراها العمال اتجاه المشرف عليهم وتقييم

:العملية االتصالية داخل مؤسسة سونلغاز حيث تبين مايلي

: توزيع العمال حسب حرية االتصال والحديث مع المسؤول 1 جدول رقم

http://www.sonelgaz/

http://www.sonelgaz/

13



المنصب

حرية االتصال

المجموععون تنفيذعون تنسيقإطار

يحفز علىالعمل أكثر

3538.88

531.251

0330

53

35.81

يحقق درجة ما التماســــك في

لعمل

3741.11

1939.58

0440

60

40.54

يتركك تنشغلعن عملك

10

11.11

09

18.75

01

10

20

13.51

تعمل بدونإتقان

088.88

0510.41

0220

15

10.13

90المجموع

100

48

100

10

100

148

100

% من العمال يرون أن40.54يبين الجدول أن االتجاه العام لديه يتضح في نسبة حرية االتصال والحديث مع المسؤول تحقق درجة من التماسك في العمل تدعمها نسبة

ــرون ذلــك، تليهــا نســبة 41.11 ــة االتصــال35.81% من اإلطــارات ي ــرون أن حري % ي %38.88والحديث مع المسؤول أو القائد تحفز وتزيد على العمل أكــثر، تــدعمها نســبة

ــع13.51من اإلطارات فيما يرى % من العمال انه ال توجد حرية في االتصال الحديث م%.18.75المسؤول، أغلبهم من أعوان التنسيق

نستنتج أن العمال الذين يرون أن هناك حرية في االتصال والحديث مع المســؤول يجعله يحققون درجة من التماسك في عملهم ويكسبهم الثقة واالحترام المتبادل ويجعل العالقات بينهما مرنة، محترمــة لصــالحيات كــل فــرد ووظيفتــه مكســرة لكــل طابوهــات االستعالء واستعمال السلطة أو المنصــب في تســيير الوظيفــة، كمــا يجعــل العالقــة بين المسؤول أو القائد والعامل عالقة عمــل وصــداقة وأخــوة مــا يجعــل العامــل مرتــاح في

عمله.ــة في االتصــال والحــديث مــع ــاك حري ــه ليســت هن ــرون أن ــذين ي أمــا العمــال ال مسؤوليهم فهذا بسبب تعنته وجعلهم ينشغلون عن عملهم والعمل بدون إتقــان وهــو مــا يجعــل العامــل يتــذمر من مســؤوله وكرهــه لوظيفتــه وعملــه وبالتــالي ينجــر ســلبيا عن

إن إيجاد وسيلة أكيدة: CH. Bernardالمؤسسة وكل العالقات السائدة داخلها، لذا يقول

14



لالتصاالت لهـو الـواجب األول على المنظم، وهي البـؤرة المباشــرة في التنظيم اإلداري وهو ما يعطي ضرورة حول اهتمام المدبرين والمسؤولين في مختلف مســتويات الهــرم اإلداري، بالجانب النفسي واالجتماعي لمرؤوســيهم ولضــرورة االستشــارة الواســعة عن القيــام بإعــداد الخطــط وتحديــد األهــداف وهي الــتي ســوف يــأتي تنفيــذها من طــرف المرؤوســين، وكلمــا اقــترب هــؤالء منهــا وكــانت تســتجيب لجــزء من أهــدافهم )حســب مستوى حاجاتهم ودوافعهم( كان لهم إقبال كبير على تنفيذ األوامــر من رؤســائهم وذوي المســؤوليات في الســلطة في المؤسســة ومن جهــة أخــرى تظهــر أهميــة االتصــال في المؤسسة وضرورة االهتمام بها وتوفير الوسائل الضــرورية لهـا، وكـذا االنتبــاه أكـثر إلىــه عمــل ــا ســير وتوجي ــا، وهي عناصــر يتوقــف عليه ــة فيه الجــوانب النفســية واإلدراكي

المؤسسة ونتائجها وبالتالي حياتها واستمراريتها. : الصفات التي يراها العمال اتجاه المشرف المباشر 2 جدول رقم

المنصب

الصفات

المجموععون تنفيذعون تنسيق إطار

42منضبط وموجه45.16

1330.95

0466.66

59

41.84

دينــــــــــاميكيوديمقراطي

2729.03

1023.80

233.33

39

27.65

08غير مبالي80.60

037.14

0000

11

7.80

غـــــــير متفهممعك

077.52

012.825

0000

8

5.67

يتعامل مع الجماعة

المقربة إليه

0000

037.14

0000

3

2.12

08متسلط8.60

012.38

0000

9

6.38

يعاقبك عندالخطأ

011.07

0511.90

0000

6

4.25

ال تهمــــــــــــه مشـــــــــــاكلك االجتماعيــــــــة

0006006

15



0014.28004.25والمهنية

93المجموع

100

42

100

60

100

141

100

% من41.84يبدو من خالل الجدول أعاله أن االتجاه العــام لــه يتمثــل في نســبة ــة العمال يصرحون أن مشرفهم المباشر منضبط وموجه في عمله، وتظهر النسبة الغالب

% من العمال يرون أن مشــرفهم المباشــر27.65% من العمال تليها نسبة 66.66في % من العمال أبــدوا صــراحة بـأن مشــرفهم المباشـر2.12ديناميكي وديمقراطي، بينما

يتعامل مع الجماعة المقربة إليه أثناء العمل. يمكن أن نستنتج مما سبق أن حساسية السؤال سبب حرجــا للعديــد من العمــال فقد كــان جــوابهم دبلوماســي غالبــا خاصــة لــدى أعــوان التنفيــذ باعتبــارهم المســؤولين السامين لغد المؤسســة فلم يــبرزوا اتجــاههم المعــارض علنــا وال المؤيــد جهــرا حــتى ال

يكونوا محل متابعة من طرف رؤسائهم. ويرجع تماثل اإلجابات لدى جميع العمال من إطــارات وأعــوان التنســيق والتنفيــذــا نظرا ألن األول وصل إلى مكانة مرموقة وتجربة وخبرة واسعة وأكيدة فضل من خالله رد الجميل، أما الثاني والثالث فألنهم ينتظرون تولي مناصب سامية عن طريــق الترقيــة

وال يريدون أن يلطخوا ما فاتهم وسيرتهم المهنية.ــة على هــذا الســؤال مــع عــدم ــذلك لم نلمس الصــراحة والشــفافية في اإلجاب ل النكران أن بعض العمــال قــد أجــابوا بــأن مشــرفهم المباشــر غــير مبــالي وغــير متفهم، متسلط ويعاقب عند الخطأ، ال يتفهم المشاكل االجتماعية والمهنية وهذا مع كل أصــنافــوبه ــال تش ــلوب االتص ــذ، فأس ــوان التنفي ــيق وأع ــوان التنس ــارات وأع ــال من إط العم البيروقراطية بين المسؤولين والعمال وإال بماذا نفسر هذا الغموض في اإلجابة وهــو مــا

يؤكد أن االتصال في المؤسسة مرتبط بنوع القيادة السائدة في المنظمة. : تقييم العمال لطريقة االتصال الحالية داخل المؤسسة 3جدول رقم

المنصب

طريقة االتصال


تزيد من الثقةاتجاه اإلدارة

22110639

16



18.48203020.10

ترفع من المعنويات أثناء

العمل

11

9.24

03

5.45

04

20

18

9.27

تخفف منالتوتر

37

31.09

19

34.54

03

15

59

30.40

تزيد من تعاونالعاملين

17

14.28

06

10.90

02

10

25

12.88

تزيد منالضغط

10

8.40

08

14.54

01

05

19

9.79

تدفع إلىاحتجاج العمال

15

12.60

06

10.90

03

15

24

12.37

يجعلك راضيعن عملك

07

5.88

02

3.63

01

05

10

5.15

119المجموع

100

55

100

20

100

194

100

% من العمال يــرون أن طريقــة االتصــال20.10من خالل الجدول تتضح نسبة الحالية في

% من أعــوان تنفيــذ أمــا ثــاني30المؤسسة تزيد من الثقة اتجاه اإلدارة، مدعمة نسبة % على التوالي من العمال يرون أن طريقــة االتصــال الحاليــة12.37% و 12.88نسبة

%5.15تزيد من تعاون العاملين، وتدفع إلى احتجاج العمال ، فيما تدو أضــعف نســبة بـــمن العمال يعبرون بالرضا عن طريقة االتصال الحالية.

نستنتج أن غالبية العمال يرون أن االتصال الحالي في المؤسسة يزيد من الثقة اتجاه اإلدارة، وهذا دليل على أن إدارة المؤسسة تعطي أولويــة كبــيرة لعمليــة االتصــالــا بالعمــال في تحســين أدائهم على مســتوى ــة وعالقته ــات العام ــا على العالق باعتماده المؤسسة عن طريق القيام بأنشــطة مختلفــة ال تعكــر منطــق الــربح المطلــق أو الحــق الكامــل في الــربح، بــل المســؤولية االجتماعيــة اتجــاه العمــال من خالل تســهيل عمليــة

17



انسياب اآلراء المختلفة في مواقف العمل وضبط احتياجاتهم وكذا احــترام الــرأي العــاملهم وهو ما يعزز الثقة اتجاهها.

ــد من التعــاون وأغلبهم من اإلطــارات ــرى بعض العمــال أن االتصــال يزي كمــا ي باعتبار اإلطار له مكانة أحسن من عون التنســيق والتنفيــذ في نظــر اإلدارة فهــو أقــرب في التعامل مع اإلدارة فعن طريقه تحمل الرسالة إلى باقي العمــال من أعــوان التنفيــذ والتنسيق أما الباقي فيصرح بأن االتصال يـدفع إلى االحتجـاج لـدى عمـال مهـام التنفيـذــرم نتيجة عدم التساوي في التعامل من طرف اإلدارة، فعون التنفيذ يأتي في قاعدة اله

السليم داخل المؤسسة مما يشعره بالتهميش واالحتقار وعدم الثقة به. فيما يبدي بقية العمال رضاهم عن العملية االتصالية الحالية داخل

.المؤسسة3عملية المشاركة في اتخاذ القرارات وتأثيرها في تحفيز العمال: .

( حاولنا معرفةاسباب استشارة6.5.4من خالل الجداول الظاهرة في األسفل ) المسؤول للعمال في قضايا التسيير ،ومنصب العمل ودوره في االستشارة،األساليب

:المحبذة في اتخاذ القرارات من طرف العمال حيث تبين : أسباب استشارة المسؤول للعمال في مسائل تسيير المؤسسة 4 جدول رقم

المنصب

أسباباالستشارة


29طبيعة منصبك37.17

1123.40

0233.33

42

32.06

طبيعة القرارالمتخذ

0844.44

036.38

0000

11

8.39

طبيعة شخصيةالمسؤول

1823.07

0919.14

0000

27

20.61

حلقا للقوانينالداخلية

056.41

024.25

0116.66

08

6.10

18ال يستشيرك23.07

2246.80

0350

43

32.82

784706131المجموع

18



100100

100

100

% من32.82يبدو من خالل هــذا الجــدول أن االتجــاه العــام لــه يظهــر في نســبة ــة ــذين ال يستشــيرهم المســؤول عليهم في مســائل التســيير والنســبة الغالب العمــال ال

% منهم من أعــوان التنفيــذ، أمــا العمــال الــذين يستشــيرهم المســؤول50المدعمة هيــبة32.06عليهم في أمور التسيير وهذا لطبيعة منصبهم تتمثل في النسبة % منهم النس

ــ ــة بـ ــة المدعم ــبة 37.17الغالب ــا نس ــارات، تليه ــذين ال20.61% إط ــال ال % من العم %6.10يستشيرهم مسؤولهم وهذا لطبيعته الشخصية، أمــا أضــعف نســبة مســجلة هي

ــذين يستشــيرهم مســؤولهم في أمــور التســيير وهــذا لطبيعــة القــوانين من العمــال ال%.16.66الداخلية، أغلبهم من أعوان التنفيذ بنسبة

نسـتنتج ممـا ســبق أنـه عـدم استشـارة العمـال في مسـائل التسـيير من طـرف المسؤول بدافع أن التسيير منظور خاص باإلدارة وأنه من صالحيات العمــال، خاصــة إذاــاك كــانت القــرارات مصــيرية أو االســتراتيجيات ال تخص الجــانب العمــالي وليســت هن

ضرورة في إخبارهم في الوقت إلى حين تطبيقها. أما الذين يستشيرهم مسؤولهم المباشر وهذا لطبيعــة مناصــبهم وليس لكفــاءتهم وخبرتهم سواء للعمال اإلطارات أو أعوان التنسيق والتنفيــذ وألخــذ بــرأي اإلطــار وتــرك رأي عون التنفيذ يحز في أنفسهم الكره وعدم االحترام ونشوب صراعات خفيـة هـو مــا يثير فريق العمل في التحسيس باالنتماء إلى المؤسسة وبالمصير المشترك والغاية، هو

ما ال يرجع بالخير والفائدة على جميع عمالها وبالخصوص من هم في األدنى. أما عن الذين يستشيرون العمال في مسائل التسيير وهذا لطــبيعتهم الشخصــية، نجد أن المسؤول الذي ينظر بمنظور الفريق والصالح العام والبعد عن المصالح الضــيقة والعمل في إطــار القـوانين والمهــام هم من يستشــيرون زمالئهم من العمــال ويعملــون على احترام األكفاء الـذين يعملـون في إطـار الثقافـة السـائدة ومعـايير العقالنيــة، على العكس من المسؤول الذي يعمل في إطار بيروقراطي والمتخوف من التجديــد وخاصــة من الرأسمال البشري وطموحاته وإبداعاته وهم من الذين اســتفادوا منهم في ســنوات

مفتقــرة إلى اإلطــارات والطلبــة الجــامعيين، فــانتهزواالجزائرريع الوضع عندما كــانت الفرصة ووصلوا إلى مناصب ال يصلها الكثيرين من اإلطارات ذوي المستوى الرفيــع في وقتنا ووجود معايير غير عقالنية وبطرق غــير رســمية، ال يستشــرون زمالئهم في العمــل

خوفا على مناصبهم ومواالتهم الكبيرة لمؤسستهم. كما أن طبيعة ونوعية القرار المتخذ تملي على المسؤول استشارة العمــال في ذلك فهناك قرارات مصيرية ال يبث فيها إال الطاقم اإلداري وهذا ربمـا العتبـارات الـزمن ما يسمح بعدم االستشارة وكذلك في القرارات المتعلقة بالعالقات الخارجية للمؤسسة،

19



أمــا عن القــرارات الداخليــة منهــا الــتي تمس العمــال وجب على اإلدارة أو القيــادةاستشارة عمالها في كل كبيرة وصغيرة.

في األخير يأتي دور القــانون الــداخلي الــذي تســير عليــه المؤسســة في التســيير وتحديد العالقة الموضوعة بين العمال واإلدارة، فعملية التسيير الثنائيــة لكليهمــا يحــددها هذا القانون المبرم كاتفاقية تسمح للعمــال بالمشــاركة إلى في حــدوده وعــدم الخــروجعن البنود لموجودة فيه ولذا وجب على الطرفين من إدارة وعمال احترامه والعمل به.

: توزيع العمال حسب منصب العمل وإتاحة الفرصة لهم من طرف المسؤولين 5 جدول رقم في األمور المتعلقة بالمؤسسة

المنصب

الرأي


طرق تحسينالعمل

2838.25

0814.54

0321.42

39

27.46

الزيادة فياإلنتاجية

022.37

059.09

017.14

08

5.63

المساهمة فيالتسيير

2027.39

1018.18

0321.42

33

23.23

ال تتاح الفرصة لمستواي

المهني

1520.54

059.09

0214.28

22

15.49

ال تتاح الفرصة لتهميشالمشرف

07

9.58

04

7.27

02

14.28

13

9.15

ال تتاح الفرصةفقط لإلطارات

011.36

2341.18

0321.42

27

19,01

73المجموع

100

55

100

14

100

142

100

20



% من العمــال تتــاح27.46يبدو من خالل الجدول أعاله أن االتجاه العــام لــه هــو ــبة ــة بنس ــل، مدعم ــين العم ــرق تحس ــداء رأيهم في ط ــة إلب % من38.35لهم الفرص

% من العمال الذين تتاح لهم الفرصــة للمســاهمة23.23اإلطارات في حين تبدوا نسبة ــداء19.01في التسيير فيما تظهر نسبة % من العمال الذين ال تتاح لهم الفرصــة في إب

% من العمال الذين15.49آرائهم وهذا بسبب االعتماد على اإلطارات فقط، تليها نسبة ال تتاح لهم الفرصة بسـبب مسـتواهم المهـني، أمــا الـذين ال تتــاح لهم الفرصـة بسـبب

% من أعــوان14.28% منهــا 9.15التهميش من طرف المشرف عليهم قــدرت بنســبة التنفيذ.

نستنتج مما سبق أن ما يريده العامل من طرف مسؤولي مؤسسته، هــو إدماجــه وإتاحة له الفرصة ليتدبر معهم طرق تحسين العمل معنى هذا المنــاخ التنظيمي الســائد ووسائل الترفيه والعالقات االجتماعية الجيـدة، كمـا يريـد منهم إدماجـه في التسـيير منــد عن ــة والبع ــق االندماجي ــالي تحقي ــة، وبالت ــة اإلنتاجي ــيرورة العملي ــد ص ــل أن نزي اج

البيروقراطية المحتكرة. ويبقى منظور العمال أن الكابح في عدم الســماح لهم في إبــداء آرائهم في أمــور المؤسسة راجع لثالث أسباب، عدم احترام المستوى المهني لديهم وتعمد التهميش من طرف المشرفين عليهم، واالعتمـاد على آراء وانطباعـات اإلطــارات فقــط، هــذه الثالث عوامل كلها تشــجع على عــدم المســاواة بين العمــال، ممــا يضــفي وجــود ضــغائن لــدى بعضهم البعض وفي نهاية المطاف وجود عالقات اجتماعيــة ســيئة تســود التنظيم فعــدم احترام المستوى المهني ومعاملة العمال كل حسب منصــب عملــه، واألخــذ بــأغلب أراء

اإلطارات ألحسن دليل على ذلك. إن المشاركة تؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين، حيث ال يقتصر دورهم علىــا مجرد الخضوع والطاعة لألوامر وتعليمات اإلدارة والقيادة بل هم يمارسون دورا ايجابي

فيما يتعلق بالعمل وإجراءاته. وأحيانا تكون قرارات مشجعة مثل قرار الترقية أو دورات تكوينيــة أو الزيــادة في المنح وغيرها تجعل العامل أكثر زيادة في العمل وإتقانه ردا للجميل الذي منح لــه، وهي

فرصة ينالها إلى القليل منهم والمحظوظين من العمال فقط. وهو ما ركز عليــه هربــرت سـيمون في نظريتــه على عمليــة اتخــاذ القـرار واألثـر المتبادل بين أعضاء التنظيم، فيه ويركــز على التفاعــل بينهم كمتغــير أساســي يــؤثر في تكويناتهم النفسية، وبالتالي يؤثر في كيفية اتخاذهم للقــرارات بحيث أن " كــل مســؤول يتخذ قرارا عليه أن يأخذ بعين االعتبار اآلثار المتوقعة لهــذا القــرار، ورد الفعــل المنتظــر

لدى أعضاء التنظيم . : األساليب المحبذة من طرف العمال في اتخاذ القرارات من طرف المسؤول 6 جدول رقم

21



المنصب

األساليب

المجموع عون تنفيذعون تنسيقإطار

35اإلقناع

36.45

19

35.18

06

50

60

37.03

00اإلجبار

00

02

3.70

00

00

02

1.23

التحــــــــــــــاوروالمناقشة

41

42.70

15

27.77

04

33.33

60

37.03

20التعاون

20.83

18

33.33

02

16.66

40

24.69

96المجموع

100

54

100

12

100

162

100

ــبة ــر نس ــدول تظه ــاع37.03من خالل الج ــلوب اإلقن ــذون أس ــال يحب % من العم % من50والتحاور والمناقشة في اتخاذ القرارات مع المسؤول، تتــدعم هــذه النســبة بـ

% يفضلون التعاون في وضــع القــرارات مــع المســؤول،24.69أعوان التنفيذ، في حين ــلون1.23% من أعوان التنسيق، أما اضعف نسبة فهي 33.33منهم % من العمال يفض

ــع مســؤوليهم منهم ــرارات م ــاذ الق ــار كحــل في اتخ % من أعــوان3.70أســلوب اإلجبالتنسيق.

نستنتج مما سبق أن غالبية العمــال يفضــلون التشــاور والتعــاون و المناقشــة في اتخــاذ القــرارات مــع المســؤول والبعــد عن أســلوب اإلجبــار واالحتكــار والبيروقراطيــة المجسدة واستعمال العقالنية التي تقر استشارة ما أمكن من العمال إلى أن تصــل إلى أفضل قرار يتفق عليه الجميع ويرضونه مما يؤكد على ضرورة اتسام المسؤول بالسمة المدعمة بتشجيع المشاركة في وضع القــرارات مــع إهمــال ممارســة الســلطة الهرميــة الــتي تعتــبر من الطــرق العتيقــة، بحيث تعتمــد حاليــا التنظيمــات وخاصــة الكــبرى منهــا ســونلغاز على االحتكــاك اإلنســاني وتوســيع المهــام ودوران المناصــب مــع اإلبقــاء على

.Hهامش الحرية للعامل في اتخاذ القرارات، وهو ما ينظر إليــه Simonعلى أن العامــل هو المقرر الذي يوفق آليا وسائل مؤسسته من أجل وضع أهـداف واضـحة وبسـيطة مـا أمكن بل على العكس، فإنه يواجه التنوع والتغيرات غير المتوقعــة والســلوكات في كــل وضعية، ويبحث عن التحكم التعقد بواسطة االختبار المواقف للعناصــر المالئمــة حســب رأيه، وتكون عقالنية هذه المنهجية أكثر تحديدا ألنه كل نســق معلومــات لــه حــدود تمنــع

العامل من الحصول على المعلومات الكافية لتحديد ما يالءم المؤسسة مما يعيقها.

22



. مستوى االهتمام بالعالقات اإلنسانية وعالقتها بتحفيز العاملين:4

( حاولنا معرفة االنشغاالت التي يسمع9.8.7من خالل الجداول الظاهرة في األسفل ) إليها المسؤول ،تمييز المسؤول بين العمال وأثره على األداء،العوامل التي تدفع العمال

: للعمل أكثر داخل مؤسسة سونلغاز حيث تبين : توزيع العمال حسب االنشغاالت التي يسمع لهم إليها المسؤول 7 جدول رقم

المنصب

االنشغاالت


40خاصة بالعمل61.53

1840

0550

63

52.50

11أمور شخصية16.92

1022.22

0220

23

19.66

خاصة بالعالقاتاإلنسانية

1421.53

1737.77

0330

34

28.33

65المجموع

100

45

100

10

100

120

100

% من العمال يؤكــدون أن مســؤولهم يســمع52.56من خالل الجدول تظهر نسبة ــة بالعمــل، تتــدعم بالنســبة الغالبــة % من العمــال61.53إليهم في األمــور المتعلق

ــات ــدعم العالق اإلطارات، تليها نسبة من العمال يصرحون أن مسؤولهم يستمع إليهم وي % من أعـوان التنسـيق، أمـا أضـعف نسـبة هي37.77اإلنسانية بينهم، مدعمة بنسـبة

% من العمال يصرحون أن المســؤول عليهم يســتمع ألمــورهم الخاصــة أغلبهم19.16% من أعوان التنسيق.22.22

نستنتج أن االختالف في أراء العمال في ما يخص االنشــغاالت مــع مســؤوليهم في سير العمل اليومي وأمور العمـل أو األمـور الشخصــية أو الخاصـة بالعالقـات اإلنســانية، فأغلبهم يصرحون أو مسؤوليهم يهتمون بالعمل أكثر من أمــورهم الشخصــية فيمــا تــأتي العالقات اإلنسانية في الصف الثاني والــتي في المؤسســات الحديثــة تــأتي في المرتبــة األولى قبل القيام باألعمال والمهام، فكلما كان هنــاك اهتمــام بتوضــيح العمــل وتشــجيع األداء الجيد والتفاهم المتبادل مع العمال كــان ســير العمــل في أحســن ظــروف، فعــدم توفير الظروف المناسبة للعامل وعدم معاملته كشخص يحتاج عناية، فإنــه ســوف يــؤثر على العملية االتصالية، وهو ما يجعلنا نجزم أن شخصية المسؤول وطريقته في التعامل

23



واعتبــاره القائــد والمحــرك الرئيســي للمؤسســة يجعــل العمــال أكــثر تحفــيزا إذا كــان ديمقراطيا ودبلوماسيا في التعامل مــع العمــال وجعــل الجــو الســائد يكــون فيــه تفاعــل ايجابي ومحفز على تبادل اآلراء واالقتراحـات والعكس في حـال اســتبداد المسـؤول مـا يجعل العمال يفزعون منه ويتمردون على النظام الداخلي من خالل العمل اليومي لهــذا العامل بحيث ال ينجز العمل كمــا ينبغي ويتناســى المهــام الموكلــة إليــه لكي يثــير انتبــاه

رئيسه. وهو مــا يجــزم أن هنــاك عالقــة وظيفيــة في االتصــال والعالقــات اإلنســانية داخــل المؤسســة حيث يــؤدي االتصــال إلى محاصــرة اإلشــاعات وإزالــة ســوء الفهم وبالتــالي تخفيف أسباب التحفظ والحد من الحوافز السيكولوجية كما يؤدي التفاعل بين مختلــف األطراف وفي كل األمور الشخصية العائلية أو الخاصة بالعمل، إلى تصــحيح المعلومــات وإلى بنــاء المعــاني حــول الكثــير من القضــايا الــتي تشــكل محــور اهتمــام الفــرد داخــل

المؤسسة. :تمييز المسؤول بين العمال وأثر ذلك على سير العمل 8 جدول رقم

أساس التمييز

أثره

عالقــــــــــــاتالقرابةمنصب العملشخصية

المجموع

يحدث تنافر

بين الجماعة

0850

0950

0525

22

40.74

عــــدم الثقــــةبينهم

0425

0527.77

0735

16

29.62

ــاون في ــ ــ التهالعداوة بينهم

0425

0422.22

0840

16

29.62

16المجموع

100

18

100

20

100

54

100

% من العمــال يؤكــدون أن40.74يبــدو من خالل الجــدول أعاله أن اتجاهــه العــام هــو % من العمــال يؤكــدون أن50التمييز بين العمال يحدث التنافر بينهمــا، مدعمــة بنســبة

ــة الــتي تجمعهم بالمســؤول، تليهــا نســبة ــيز راجــع لمناصــب عملهم وللقراب ذلــك التمي % من العمال يؤكدون أن التمييز يحدث التهاون والحــديث بينهم مدعمــة بنســبة29.62

% منهم يؤكدون هذا التمييز بسـبب العالقـات الشخصــية الـتي تـربطهم بالمسـؤول،40 % من العمال يؤكـدون أن التميــيز يـؤدي لعـدم الثقــة29.62ومع نفس النسبة السابقة

% منهم يرجعون هذا التميــيز بســبب العالقــات الشخصــية مــع35بينهم، مدعمة بنسبة المسؤول.

24



نستنتج مما سبق أن هناك اختالف في أراء العمال حول التمييز بينهم فمنهم مــا يرد التمييز لنوع المنصب الذي يحتله العامل، فاإلطار حسبهم ليس كعون التنفيذ، وكــذا بحسب القرابة التي تجمعهم بالمسؤول والقــدم داخــل المؤسســة فالعامــل القــديم في العمل يعرفه المسؤول بشكل جيد أما العامل الجديــد فيهابــه ألنــه ال يعـرف عنــه شــيء وكذلك إذا كــان يعمـل معـه احــد من أقربائــه أو ابن منطقتــه مــا يــؤدي إلى التنــافر بين المسؤول والعامل وحتى بين العمال نفسهم، وكذا العالقــات الشخصــية الضــيقة، فلكــل أقرانه يساعدوه ويتكل عليهم في كل شيء مما يظهر التمييز بينهم الــذي بــدوره يــؤدي إلى التهاون والعداوة، لــذلك فاهتمــام المســؤول لــه أثــر كبــير في رفــع مســتوى األداءــه وبين العمــال وأن االختالف في طريــق والتحفيز على العمل أكثر من خالل العالقة بينــة، وهــو التعامل مع العمال يؤدي إلى اختالف النتائج في األداء من حيث النوعيــة والكميــدة ما يفرض البعد عن التمييز بين كل العمال وتمجيد العالقات اإلنسانية الممــيزة والجي

معهم. :توزيع العمال حسب العوامل التي تدفعهم أكثر للعمل 9 جدول رقم

المنصب

العوامل


26االتصال الجيد62.20

1018.51

0216.66

38

20.99

العالقات الجيدة مع

الزمالء

4034.72

2138.88

0325

64

35.35

المشاركة فياتخاذ القرارات

3227.82

1425.92

0433.33

50

27.62

17األجر14.78

0916.66

0325

29

16.02

115المجموع

100

54

100

12

100

181

100

ــبة ــه في نس ــام ل ــاه الع ــدول أن االتج ــدو من خالل الج ــال35.35يب % من العم %38.88يؤكدون أن الشيء الذي يدفعهم للعمل هي العالقات الجيدة مع الزمالء، منهم

% من العمال يؤكدون أن ما يدفعهم للعمــل هــو27.62من أعوان التنسيق، تليها نسبة % من أعــوان التنفيــذ، في حين33.33المشاركة في اتخــاذ القــرارات، مدعمــة بنســبة

25



ــد، منهم 20.99 %22.60% من العمال يؤكدون أمم ما يدفعهم للعمل هو االتصال الجي % من العمال يؤكدون أن ما يدفعهم للعمل16.02من اإلطارات، أما أضعف نسبة هي

% من أعوان التنفيذ.25هو األجور منهم من هذا الجدول نستنتج أن ثالث أشياء تبعث في العمــال عامــل التحفــيز والرضــا والزيــادة في األداء وال يختلــف حولهــا كــل العمــال وهي االتصــال الجيــد والعالقــات بين الزمالء والمشــاركة في اتخــاذ القــرارات والحفــاظ على األجــور والمنح، غــير أن أغلبهم يؤكدون على العالقات بين الزمالء كعامل محفز يأتي في األول، العتبار المصــير الواحــدــاركة في والمعيشة الواحدة والطبقة الواحدة، والمنصب الواحد، يليها حب العمال للمش صنع القـرار داخـل المؤسســة، ألنهم جـزء من التنظيم الســائد فال بــد من إعطــاء رأيهم واستشــارتهم والتخطيــط والتنظيم وأغلب هــؤالء من عمــال التنفيــذ إلبقــائهم غالبــا في المشاركة وإبداء اآلراء حول العديد من القضــايا، واالتصــال الجيــد الــذي يجب أن يــدعمــالية بالوسائل التقنية الجديدة وتصميمها خاصة وسيلة االنترنيت مما يجعل الشبكة االتص مرنة وبسيطة ويأتي في األخير األجر كدافع للتحفيز فال بد المؤسسة بمراعاة واالهتمام به وهذا بزيادة األمر القاعدي والمنح المختلفة فاألجر كــان في القــديم يعتقــد أنــه األول واألخــير في دفــع العامــل للزيــادة في عملــه ولكن الحــديث التنظيم الحــديث يظهــر أن العالقات الجيدة والمشاركة في القرارات واالتصال هو األول واألخير وهو ما تعرضت له

مدرسة العالقات اإلنسانية.االستنتاج العام :

تعتبر المؤسسة هيئة معقدة تضم عناصر متفاعلة فيما بينها وهي البنية التحتية أي البنيــة التكنولوجيــة للنشــاطات اإلنتاجيــة والبنيــة السوســيولوجية للعالقــات بين األفــراد والجماعات وأخيرا البنيــة العلويـة للقيم، توافـق البنيـة التحتيــة االرتباطــات التكنولوجيــة والتنافسية التي تواجهها المؤسســة من اجــل الحفــاظ على كيانهــا وتطــوير نشــاطاتها، ويقصد بها مجموعة الحلول التكنولوجية لمشاكل اإلنتاج، أما البنية السوسيولوجية فإنهــا تشــمل التنظيم اإلداري وهندســة العالقــات بين أفرادهــا فهي في نفس الــوقت تقســم المهام وتجمعها في وحدات ودوائر متخصصة وقد تكون أنظمة مراقبــة رســمية موجهــة لتنسيق النشاطات أو أن تكون شبكة العالقات االجتماعية الناجحة عن الصالت المتعلقةــة البعــد الرمــزي ــة العلوي ــع الســلطة بين األفــراد وبين الجماعــات، في حين البني بتوزي للمؤسسة فهي مجموعة التمثيالت أو التكتالت والتأويالت للحياة الجماعية الــتي يجزئهــا

القادة والمسؤولين ومن ثم كانت المصدر الحقيقي لتحقيق األهداف العامة. فالمسؤولين )القادة( عنصر مــؤثر في هندســة العالقــات االجتماعيــة بين أفرادهــا من خالل القيام بعدة نشــاطات منهــا على وجــه الخصــوص الحــرص على دعم االتصــال والمشاركة في اتخاذ القرارات وتنميــة العالقــات اإلنســانية، فتمتــع القائــد أو المســؤول

بذهنية التحفيز والتشجيع على األداء يجعل تابعيه يحرصون عليها.

26



وبذلك فإن التعامــل والمعاملــة لــه مكانــة خاصــة وحساســة للغايــة لــدى العمــال بالخصوص اإلبداع واستخراج أحسن ما عندهم إال أن هذا ال يمنعنا من التأكيد على وجود سوء استغالل لمهارات العــاملين وإخمــاد قــدراتهم االتصــالية المحترمــة للفــرد ومنصــبه وإبداعاته وأرائهم في التسيير والمشــاركة في األهــداف وعـدم التميــيز ووجـود التكتالت

وسياسة اإلغالق التي ليست في صالح التنظيم. وتعد استراتيجياتهم الخاصة وأهدافهم الشخصية تهديــدا واضــحا لهم، ومــا ضــعف نسبة الحرية والوصول إلى المعلومــات إال دليــل على ذلــك بحيث يظهــر رفض األعــوان )التنسيق، التنفيذ( لوضعيتهم في تأخر وصول المعلومات وفي إظهارها للمسؤولين أنهم

بحاجة إليهم رغم مركزية السلطة التي يتبعونها. إن الخوف السائد في البيئة الداخليــة للمؤسســة والــذي يواجهونــه من خالل االعتمــاد على الخبرة واألقدمية وليس اإلبداع والتجديد الذي يظهر عند اإلطارات الذين يتفوقــون عن باقي العمــال للمســتوى العـالي والخــبرة والــذين نجــدهم نوعـا مـا أحـرارا بالنسـبة لغيرهم ولكنهم مرصود ون بشدة فهم مراقبون، ويعاب عليهم سوء االحتكاك والتفاوض الذي ال يشغلونه كما يجب ومن ثم يطالبون بــإدراج العمــال في إســتراتيجية المؤسســة

وهو عين الصواب ما يسمح بدوران العمل وإثراء المهام والجودة. اعتمــاد المؤسســة على احتكــار المســؤولية والبيروقراطيــة المشخصــة وصــالبة

Theالتنظيم الداخلي المعتمد على القاعدة التايلورية one best wayبعيد كل البعــد عن العقالنية في التسيير، لما يوجب عليها إدراج المرونة ألن التنظيم المرن قابل للصدمات

والتكيف لضمان استمراريتها بأقل األخطار. إن تقليص هامش الحرية للعمال الذي يقر بالطاعة واالنصياع واالستقامة ال يبعث عامل التحفيز فيهم، لذلك على المؤسسة االعتماد على ذكاء المــورد اإلنســاني ورغباتــه

فالعمال يطالبون دوما باالمتنان ويعانون من صالبة القواعد واإلجراءات اإلدارية.أما فيما يخص النتائج التي توصلنا إليها فيمكن حصرها في ما يلي:

* وسائل اتصال كبيرة وهائلـة داخـل المؤسسـة ولكن ليسـت في متنـاول الجميــع مثـلاالنترنت.

* االجتماعات أكثر وسيلة مالئمة بالنسبة لكل العمــال ألنهــا تســمح بتقــديم االنشــغاالتواالقتراحات مباشرة مع المسؤولين وتسمح بحرية االتصال والتعبير.

* العمال يرون أن االتصال أداة عملية أكثر منها جانب إعالمي يكتــف بإعطــاء المعلومــةــل أو جانب عالقات إنسانية بين كل العمال وشرائحهم وإنما هو أداة ضرورية لسير العم

ووجود حراك وديناميكية وتواصل مع اآلخرين. * االتصال األفقي في المؤسسة هو أسرع طرق االتصال فهو يتم في إطار زمالء العمل

الذين يشغلون نفس المناصب.

27



* هناك نــوعين مــا المســؤولين )القــادة( داخــل المؤسسـة، األول يقــوم بالمــدح والثنــاءــادل وتفهم المشاكل الخاصة للعمال بفتح قنوات االتصال أما مرؤوسيه ويسهل عملية تب المعلومات معهم ويحترم حاجاتهم والثاني ال يبالي بمــا يقدمــه العمــال ويكتــف بــاألوامر

والتوجيهات وعدم التفهم للمشاكل الخاصة.ــارات ــؤول واإلدارة وأغلبهم من اإلط ــو المس ــة نح ــاون والثق ــد من التع ــال يزي * االتص لمستواهم المهني وبحسب أقــدميتهم وخــبرتهم عكس أعــوان التنفيــذ والتنســيق الــذينــؤولين يجدون في االتصال أنه غير مرضي ألنه ال توجد معاملة متساوية من طرف المس

واإلدارة غالبا )اإلطارات أكثر استقاللية من باقي العمال(. * احتكار كمية ونوعية المعلومات ووصولها في وقتها بالنســبة لإلطــارات من دون بــاقي

العمال. * طبيعة التنظيم السائد تنقصه المرونة االتصالية البناءة من طرف المســؤولين الخاليــة من التميــيز في المعاملــة بين العمــال والخاليــة من االحتكــار وغــير المشــجعة على

االستمرارية. * المسؤول ال يتيح الفرصة الكاملة في اتخاذ القــرارات وطــرق تحســين العمــل واألخــذ برأي جميع العمــال وإنمــا لطبيعــة المناصــب الوظــائف ولنوعيــة القــرار المتخــذ )عالقــة

تناسبية طردية بين اتخاذ القرارات والصعود في السلم الهرمي(. * العمال يلحــون على اإلدارة إلشــراكهم في القــرارات الــتي تخص الحــوافز والشــؤونــة ــا من الناحي ــتي يمتلكونه ــة ال ــة المرموق ــرا على البعض للمكان ــة وال تبقى حك المهني

االستشارية والمعلوماتية. * التعاون يتم بطريقة أفقيــة ومـرد ذلـك أن التعـاون يكــون بين ذوي المنصـب المماثـل والذين يؤدون مهام متشابهة، وهذا ما يتوفر عن المـدير ونائبيـه الـذين يمكن أن يتخـذوا

قرارات دون انتظار التعقيبات. * رهانــات الســلطة من بين أهم الركــائز المؤديــة إلى صــياغة القــرارات الــتي يصــيغها المسؤول لتحقيق أغراضه الخاصــة والبحث عن الفرصــة المواتيــة لتمريرهــا وهــو مــا ال

يجب إدراجه دوما ألنه يعيق تواصل المؤسسة. * العالقات اإلنسانية بين المسؤولين والعمال مبنية غالبــا على التميـيز والتفضــيل ســواءــة التفضــيل المبــني على أســاس المنصــب أو على أســاس العالقــات القرابيــة والجهوي

واألنثوية. * الحوافز غير المادية أثبتت بقوة دورها في تحفــيز العمــال ســواء االتصــال المشــاركة،

اتخاذ القرارات، أو العالقات اإلنسانية.

28



* وجود قوي لالتصال غير الرسمي داخل المؤسسة وأحســن دليــل على ذلــك التضــامن والتعاون بين عمال المناصب والوظائف المتشابهة، فالعالقة بين االتصال الرسمي وغير

الرسمي يجب أن يسوده التعاون من أجل تحسين القرارات والسير العام للمؤسسة.* طبيعة شخصية المسؤول وطريقته في التعامل تلعب دورا في تحفيز العمال.

ــا بينهم تشــعرهم بالراحــة والتضــامن ــات اإلنســانية الســائدة بين العمــال فيه * العالقوالتآخي فكل قرار يتخذونه نابع من الجماعة ومبادئها.

* يقوم المسؤول بتعديل سلوكه وفق الموقف الموجود فيه ووفقا لتطــور األحــداث منحوله.

* تســاعد الســمات القياديــة للمســؤول في دعم وإمــداد العالقــات االجتماعيــة والعمــلالجماعي.

ــرف ــة من ط ــل المؤسس ــيز داخ ــل التحف ــول أن عام ــا الق ــذا يمكنن من خالل ه المسـؤولين والقـادة يبقى تنقصــه الـدعم والتشـجيع ســواء االتصــال أو اتخــاذ القـرار أوــاف ــونلغاز من الوصـــول إلى مصـ ــة بحجم سـ ــانية إذا أرادت مؤسسـ ــات اإلنسـ العالقـ المؤسسات والشركات العالمية فالحــافز المعنــوي يبقى المرتكــز األساســي لهــا عكســوافز. الحافز المادي التي تتحكم فيه القوانين وتضبطه ويدخل ضمن المضمون من الح

وهذه بعض األفكار والمطالب التي التمسناها من خالل احتكاكنا بالعمال والتي إذااستحسن استغاللها تزيد من عامل التحفيز والفعالية والتي هي:

* تشجيع االتصال بين كل العمال وإشعارهم بذلك لما له من قيمة على أدائهم.* تفضيل االجتماعات لدعم عملية االتصال والمواجهة وشرح الظروف والمطالب بدقة.

* تطوير وسائل االتصال المختلفة حتى تكون في مصاف الشركات الكبرى.* البعد عن تفضيل منصب عن منصب آخر.

ــه وســيلة من وســائل إشــباع * تشــجيع اإلدارة للتشــاور والمشــاركة في القــرارات ألنالحاجة.

* احترام أراء العمال في كل القرارات.* العمل بنظام الحوافز العالمي )المادي والمعنوي(.

ــام من ظــروف عمــل ــط الع ــة والسوســيومهنية )المحي ــة بالمطــالب المهني * المطالبوعالقات اجتماعية(.

* المطالبة بالزيادة في األجر القاعدي كمطلب شرعي وقانوني.* دعم اإلدارة للعالقات وتشجيعها.

* التضامن أكثر بين كل العمال )التعاون والمساعدة(.* احترام المسؤول لمثل هذه العالقات ودعمها من خالل التشاور والتعاون.

29



وختاما يمكن القول أننا بحاجة ماسة إلى إجراء المزيــد من البحــوث وإثرائهــا في مجال السـلوك التنظيمي على أن تركــز هــذه البحــوث اهتمامهـا على القيــادة والتحفـيز

.الجزائريةخاصة في المؤسسات خاتمة:

لقد كان تناولنا لهذا البحث من زاوية سوســيولوجية حاولنــا فيهــا تقــديم مــا أمكن لموضوع القيادة والتحفيز التي تمحورت حوله اإلشكالية األساسية هــل للقيــادة اإلداريــة عالقة بتحفيز العاملين من خالل االتصال واتخاذ القرار والعالقات اإلنسانية، والتي حاولنا اإلجابة عليهــا في دراســتنا لحالــة مؤسســة ســونلغاز، فوجــدنا أن المؤسســة الجزائريــة ســونلغاز فتيــة في ميــدان التحفــيز مقارنــة مــع المؤسســات الغربيــة، ألن األفــراد في المؤسسة لم يصلوا إلى إشباع الحاجات الفيزيولوجية والمادية بالشكل الكافي، فحسب تصنيف الحاجات وفقا لسلم "ماسلو" نجد أن الحاجــة الفيزيولوجيــة في المرتبــة األولى وتأخذ االهتمام األكبر، حيث يبقى تحقيقها للهــدف األساســي لــدى أفــراد المؤسســة، ثم حاجــة اآلمــان واالســتقرار في المنصــب للحفــاظ على المصــدر الــذي يســمح لمواجهــة الحاجة الفيزيولوجية وهو ما ظهر جليا مع اإلطارات الذين يسعون للحفــاظ عليــه ضــمن الهرمية التنظيمية ومن خالل كسب ود المســؤولين والــذي يمكنهم من تعزيــز ســلطتهم وأولويتهم اتجاه الفئات العمالية األخرى كأعوان التنفيذ والتنسيق، ثم الحاجة االجتماعية

واإلنسانية التي تهدف من ورائها العمال إلى تعزيز االنتماء إلى المجموعة. فاألفراد في المؤسســة تــربطهم عالقــات اجتماعيــة تتمــيز بالتفــاهم والمســاعدة المتبادلة خاصة ذوي المناصب والوظائف المتشابهة في مجموعة عملهم، باإلضــافة إلى حاجــة المشــاركة في اتخــاذ القــرارات، خاصــة القــرارات المصــيرية غــير المبنيــة على

إستراتيجية العمال الشخصية ونظرتهم العامة للمؤسسة. كمــا أن المســؤولين والقــادة يختلفــون حســب طبيعــة العالقــة مــع العمــال فهم

يتأرجحون بين الديناميكية والتشجيع والقساوة واالنضباط. عمومـا فــإن موضـوع القيــادة والتحفــيز في المؤسسـة الجزائريــة مــازال ينقصــه االهتمام وهو ما يستوجب المتابعة الدائمة، خصوصا وأن العامل الجزائري مــازال يعــاني من نقص التحفيز في بعض المؤسسات والمسير والمسؤول الجزائري مازال بعيدا نوعا ما عن التسيير الموضـوعي لألفـراد، لـذا يسـتوجب االعتنـاء والدراسـة الدائمـة للطـرق واإلجراءات العقالنية لتحفــيز األفــراد ودراســة كــل عنصــر من عناصــر التحفــيز كـاألجور واالتصــال واتخــاذ القــرار والعالقــات اإلنســانية بحكم أن كــل عنصــر من عناصــر تســيير

األفراد يساهم في إثراء العملية التحفيزية. وعليه يمكن أن نعتبر من تجربة حياة مؤسسة سونلغاز الجزائرية لتفادي األخطارــال ــاد االتص ــيير يحتكم إلى اعتم ــال في التس ــاجح وفع ــلوب ن ــاد أس ــوات، واعتم والهف والمشاركة في القرارات والعالقات اإلنسانية الحقيقية بكل جوانبها وفي جميع المجاالت لربح ثقة العمال وكسـب مصـداقيتهم وبالتــالي الرفـع من معنويـاتهم وجعلهم مرتـاحون

30



أكثر في ميدان العمل ويكون هدفهم الرئيسي الرفع من مجهــودهم، ذلــك بغيــة تحقيــقالتنمية واالزدهار للمؤسسة وبالتالي التنمية الشاملة.

هذه التنمية التي ال يمكن فصلها عن التطور الفكري والسـلوكي ألفــراد المجتمـعالجزائري وطبيعة العالقات التي تربط بينهم وتحكمهم خاصة في ميدان عملهم.

ألن فهم األطر الثقافية والجذور التاريخية للمجتمع الجزائري يؤدي حتمــا إلى فهم أخالقيات التسيير والقيادة والمعاملة بين العمال في المؤسسة على اختالف مستوياتهمــة ووظائفهم، كما أن تأثير األطر الثقافية والجذور التاريخية على أساليب وطرق المعامل في المؤسسات من الناحية التنظيميــة ســوف يــؤدي إلى إمكانيــة اعتمــاد وتبـني قواعـد عملية نابعة من الواقع المعــاش للفــرد الجزائــري الســتعمالها في رســم وتوجيــه مســار المؤسسة الجزائرية نحو الطريق الصحيح الهادف إلى تحقيق الصورة العامة التي تخدم العمال والقادة في نفس الوقت وتشجيع حاجات كل األطراف المكونة لهــا، وهــذا ال يتم

إال من خالل إرساء أسس ومبادئ المشاركة العمالية في كل المجاالت.قائمة المراجع :

ــد المنعم) ــؤاده عب ــري ف ــا،2002 . البك ــر التكنولوجي ــي في عص ــال الشخص (، االتصالقاهرة ،عالم الكتب.

،1( ، معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين بيروت، ط1997الصحاف حبيب) .مكتبة لبنان.

(، نظريات المنظمة، عمــان، ط1994الشماع خليل محمد حسن وخفير كاظم محمود)، دار المسير .1

(، إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية، اإلسكندرية ، مؤسسة1994. الشنواني صالح ) شباب الجامعة .

، مكتبــة الشــعاع،1(، نظريــات االتصــال، اإلســكندرية ،ط2001. الطنوبي محمــد عمــر)اإلسكندرية .

(، تأثير العالقات اإلنسانية على إنتاجية العمل في المؤسسة2004. أونيس عبد المجيد) االقتصادية في ظل التحول إلى اقتصاد السوق، دكتوراه دولة في العلوم االقتصادية،

الجزائر،قسم التسيير، جامعة ، دار2( ، معجم مصطلحات العلوم اإلدارية، مصر، بيروت، ط1994. بدوي أحمد زكي)الكتاب المصري.

،2(، إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي، القاهرة، ط2000. بربر كامل)المؤسسة الجامعية للدراسات . ،مكتبة2(، أصول اإلدارة العامة، القاهرة، ط1976 .درويش عبد الكريم وتكال ليلى)

األنجلومصرية. دار الجزائر،( ، إدارة الموارد البشرية وسلوك التنظيم،2003.دادي عدون ناصر )

المجموعة

31



(، العالقات اإلنسانية في العمل، مجلة العلوم االجتماعية،1976.ربحي محمد حسن)(، السنة الرابعة. 1الكويت،العدد، )

ــاالت علم النفس علم1997. رشوان حسين عبد الحميد) ( ، العالقات اإلنسانية في مجاالجتماع اإلدارة، اإلسكندرية، المكتب الجامعي الحديث .

30- 28( ، الثقافة وتسيير األعمال، ملتقى دولي الجزائر 1992. عبد الحفيظ مقدم)نوفمبر.

(، االتصال الفعال في العالقــات اإلنســانية واإلدارة، بــيروت،2000. حجازي مصطفى)، المؤسسة الجامعية للدراسات. 3ط

(، أساليب اإلدارة الحديثة، عمان، دار المستقبل.1997الزغبي محمد) . عبيدات فايز ،(، اإلدارة المدرسية الحديثة ، القدس، دار الشروق .2001. عابدين محمد عبد القادر)

.عاطف غيث محمد)دون سنة( ، قاموس علم االجتماع، اإلسكندرية،دار المعرفةاالجتماعية.

ماهر محمد عليش )دون سنة( ، العالقات اإلنسانية في الصــناعة، القــاهرة، مكتبــة عينشمس.

،دار وائل.1( ، إدارة الموارد البشرية ، ط2003. مطر الهيتي خالد ).1،2000. سويدان طارق ، فيصل باشرا حيل، صناعة القائد، دار ابن حزم، بيروت، ط

. ( ، السلوك القيادي وفعالية اإلدارة، القاهرة، مكتبة2003شوقي طريف محمد فرج) .غريب

مصطلح إداري، القاهرة، دار التوزيع اإلسالمية. 766(، 2003. فتحي محمد)( ، إدارة القوى البشرية في الصناعة، دار النهضة العربية1978فهمي منصور) . .

(، ترشــيد وتحفــيز المــوظفين، ترجمــة نــاجي حــداد، بــيروت، الــدار1995 .كيت كينــان)العربية للعلوم.

ــز) ــ ــد العزي ــ ــني عب ــ ــيز2006/2007. زواتي ــ ــا بتحف ــ ــة وعالقته ــ ــة القيادي ــ ( الممارس العاملين،دراسة حالة مؤسسة سونلغاز البليدة ،رسالة ماجستير غـير منشـورة في علم االجتماع،تخصص تنظيم وعمل ،قسم علم االجتمــاع والــديمغرافيا،كليــة اآلداب والعلــوم

االجتماعية،جامعة البليدة ،الجزائر. LOUART (P) : Encyclopédie de la gestion et de management sans la déretion. LE DUFF. Ed tolloz paris 1999. GRESLE (F)PERRIN (M) et autres : Dictionnaire des science Humaines Sociologie psychologie sociale. Anthropologie. Ed nothan. Paris 1999.

FREDERIC )M(: Dictionary of sociology English. French. Arabica. Academia. Bierut 1998 GRAND DICTIONNAIRE: Encyclopédique la rousse. Librairie la rosse paris 1984

ENOIS (D) : Information communication Et darganisation. Paris 1992.22 ALBOU (p) : Problèmes Humaines de l’entreprise paris donod 1981.

www.sonelgaz.dz

32



دور حوكمة الشركات في تنشيط األسواق المالية فيالدول النامية

أ/ حسام الدين غضبا نجامعة محمد خيضر بسكرة ) الجزائر(

[email protected]ملخـص:

تلعب األسواق المالية دورا استراتيجيا و هاما في تحقيق النمو االقتصادي، وبشكل خاص من الناحية التمويلية فهي تقوم بحشد المدخرات الوطنية وتحويلها إلى

القنوات االستثمارية األنسب من خالل توفير قاعدة بيانات ضرورية لبيان فرصاالستثمار المتاحة للمستثمرين المحليين واألجانب.

وتعتبر حوكمة الشركات بما تحمله من معاني اإلفصاح والشفافية وضمان لحقوق المساهمين كآلية للرفع من كفاءة األسواق المالية وأدائها وتعظيم قيمة

الشركات مما يساهم في جعل هذه األسواق محركا لعجلة النمو االقتصادي وليس و من خالل هذامثبطا لها، والعمل على التقليل من إخفاق وتعثر هذه الشركات.

كيف تساهم حوكمة الشركات في تنشيطالتقديم يمكن طرح اإلشكالية التالية:األسواق المالية بالدول النامية؟

الكلمات المفتاحية: حوكمـة الشـركات – األسـواق الماليـة – خلـق القيمـة – اإلفصـاح – الشـفافية – كفـاءة

السوق المالي – الثقة- األطراف اآلخذة

Le rôle de la gouvernance d'entreprise dans la revitalisation des marchés financiers des pays en développement

Résumé : Les marchés financiers jouent un rôle stratégique et un rôle important dans la réalisation de la croissance économique, en particulier en termes de financement est la mobilisation de l'épargne nationale, et les transforment en canaux d'investissement le plus approprié grâce à la fourniture de données de base nécessaires pour démontrer les opportunités d'investissement disponibles pour les investisseurs locaux et étrangers,


33



La gouvernance d'entreprise, y compris en ce qui concerne les significations de divulgation et de transparence et de garantir les droits des actionnaires en tant que mécanisme pour accroître l'efficacité des marchés financiers et de leurs performances et de maximiser la valeur des entreprises qui contribuent à rendre ces marchés sont un moteur de croissance économique plutôt que l'inhiber, et travailler à réduire l'échec et de ces entreprises. Grâce à cette présentation peut être demandé à la problématique suivante: Comment la gouvernance d'entreprise contribuer à la revitalisation des marchés financiers dans les pays en développement?Les mots clés : Gouvernance des entreprises - Les marchés financières – Création de valeur - La divulgation - La transparence - L'efficacité du marché financier - La confiance – Les parties prenantes .

دور حوكمة الشركات في تنشيط األسواق الماليةفي الدول النامية

- اإلطار المنهجي للبحث:1- أهداف البحث:1-1

من أهداف البحث التي نسعى إلى تحقيقها: - توضيح ماهية حوكمة الشركات خاصة في ظل القفزة النوعية التي حققها المفهوم

من ناحية االهتمام به، رغم حداثة الموضوع.ــة، و ــفة عام ــادية بص ــات االقتص ــركات في المؤسس ــة الش ــبيق حوكم ــة تط - أهمي

المؤسسات الناشطة في البورصة بصفة خاصة. - توضيح األسباب التي أدت إلى االنهيار األخالقي في المؤسسات، و انتشار الفساد.

- معرفة خصائص األسواق المالية في الدول النامية. - إيجاد العالقة بين حوكمة الشركات و األسواق المالية.

- إبراز آليات الحوكمة الــتي تســاهم في تفعيــل األســواق الماليــة خاصــة في الــدولالنامية.

- أهمية البحث:1-2ــة أن ــوعين ال يمكن للمؤسسـ ــه يتطـــرق إلى موضـ ــة البحث في كونـ تكمن أهميـ تتجاهلهما في الــوقت الحــالي، ألنهمــا يرتبطــان بنشــاط المؤسســة و بقائهــا، في ظــل الظروف الراهنة التي تتميز بانتشار الفضائح و األزمــات الماليــة نتيجــة غيــاب الرقابــة و الواعز األخالقي. فحوكمة الشــركات تعتــبر األســلوب اإلداري المفضــل رقم واحــد لــدى المسيرين في المؤسسات و الباحثين في الجامعات، أما األسواق المالية فتعتبر السوق الخصب و المربح الذي يحبه المستثمرون و أعوانهم ) المضاربون، السمسارة...(. لذلك تكمن أهمية البحث في كونــه يتطــرق إلى الطريقــة الــتي يمكن بهــا أن تفعــل األســواق

المالية في الدول النامية.- إشكالية البحث:1-3

نسعى من وراء هذا البحث إلى التأكيد على أهمية االلتزام بحوكمــة الشــركات و من ثمــة على ــة، و هــذا من خالل اإلجاب توضيح دورها في تنشيط األسواق المالية بالدول النامي

34



ــة: كيــف تســاهم حوكمــة الشــركات في تنشــيط األســواق اإلشــكالية التاليالمالية بالدول النامية ؟

- منهجية البحث:1-4 في سبيل اإلجابة على إشكالية البحث اعتمدنا على المنهج االستنباطي من خالل الرجوع إلى المراجع األجنبية و العربية و أخذ منها ما يخدم مصالح بحثنا، أي االنطالق

من المعلوم الكتشاف المجهول.

تمهيـد: تميز عقد التسعينات من القرن العشرين بتطــورات ســريعة و عنيفــة أصــابت بنيــة االقتصاد العالمي، فبرزت آثار عولمة األسواق المالية، و انهارت أسواق مالية في جنوب شرق آسيا و أمريكا،وتسارعت عمليات الخوصصة و التحول إلى اقتصــاد الســوق، هــذه

التطورات دفعت كل من صندوق النقد الدولي (OECD و البنك الدولي إلى المشاركة مع منظمة التعــاون و التنميــة االقتصــادية )

إلى صياغة مبادئ حوكمة الشركات و من ثم دراســة مــدى فاعليتهــا بكــل من األســواق المالية المتقدمة و الناشئة على حد سواء، خاصة لما نعلم أن اقتصاد الدول غــدا يقــاس بمقدار نشاط سوقها المالي، فهـذا األخـير يعتـبر مـرآة حقيقيـة تنعكس عليهـا الصـورة

الصادقة لالقتصاد. و نظرا للجمود الذي يطبع معظم األسواق المالية في الدول الناميــة فــإن الحاجــة ملحة لخوض إصالحات و إدخال مفاهيم جديدة في االقتصاديات النامية، و من دون شك فإن أبــرز مــا يمكن االعتمــاد عليــه لمباشــرة عمليــة تنشــيط األســواق الماليــة هي آليــةحوكمة الشركات، و هذا ما سنحاول توضيحه من خالل عناصر هذا البحث المتمثلة في:

I- مدخل إلى حوكمة الشركاتIIاألسواق المالية في الدول النامية -

IIIدور حوكمة الشركات في تنشيط األسواق المالية في الدول - النامية

I- :مدخل إلى حوكمة الشركات بعد الفضائح و األزمات المالية و االنهيارات المتعددة التي زعزعت عالم األعمــال في السنوات األخيرة خاصة بإفالس المؤسسات الكبـيرة ) إنـرون، وورد كـوم....(، أثـير

lesجو من الخوف و التردد لدى أصحاب رؤوس األموال) investisseursنتيجــة لعــدم ) في المؤسسات على تجنب هذه األزمات....( Outils de gestionقدرة آليات التسيير )

نتيجة لهذه الظروف بدأ الحديث عن آلية جديدة تركز على ضرورة إتبــاع أســاليب رشيدة تعمل على حمايــة المؤسســة من خالل العمــل على إرضــاء مختلــف المتعــاملينــة المؤسســات" ــ "حوكم ــة بـ ــذه اآللي ــرفت ه ــد ع ــق بين مصــالحهم،وق ــا و التوفي معه

Gouvernance d'entreprise1 ) Brahim lakhlaf , 2007).I-1:مفهوم حوكمة الشركات -

ــدد ــرادف محـ ــل إلى مـ ــتوى المحلي و اإلقليمي لم يتم التوصـ ــا على المسـ لغويـCorporateلمصطلح governance باللغة العربية، ولكن بعــد العديــد من المحــاوالت و

35



المشاورات مع عدد من خبراء اللغة العربيــة و االقتصــاديين و القــانونيين المهتمين بهــذا الموضوع، اســتقر مجمــع اللغــة العربيــة بمصــر على مصــطلح " حوكمــة الشــركات". و الحوكمة لغويا معناها الحكم أو التحكم، أي السيطرة على األمور بوضع ضــوابط و قيــود

(2008 ) محمد سليمان، 2تحكم العالقات داخل المنظمة. أما اصطالحا و بعد أن أصــبحت حوكمــة الشــركات من الموضــوعات المثــيرة جــدا خاصة بعدما اهتمت بها العديد من الدوائر األكاديمية و االقتصادية العالمية، فقــد عــرفت من قبل صندوق النقد الدولي على أنها: " اإلدارة الرشيدة للشركات أو االقتصاد بصورة عامة عبر حزمة من القوانين و القواعد التي تؤدي إلى الشفافية "، أما منظمة التمويــل الدولية فعرفتهــا بأنهــا: " مجموعــة األطــر التنظيميــة ،الهيكليــة، وعمليــات التحكم الــتي

) محمـد3تهدف إلى تنظيم العالقة بين اإلدارة، المالك، و أصحاب المصــالح اآلخـرين ". (.2009سليمان،

ــاد و تنظيم من خالل هذه التعاريف يمكن القول بأن حوكمة الشركات تعني "إيجالتطبيقات

ــوق ــا يحافــظ على حق ــائمين على تســيير الشــركة، بم و الممارســات الســليمة للق،2005) محسن الخضــيري، 4المساهمين و العاملين بالشركة و أصحاب المصالح " ـ(

ما يعني باختصار أن حوكمة الشركات تعبير واسع يتضــمن قواعــد و ممارســات الســوق التي تحــدد كيفيــة اتخــاذ الشــركة لقراراتهــا، والشــفافية الــتي تحكم عمليــة اتخــاذ هــذه

) عبــد الوهــاب 5القرارات، ومدى المساءلة التي يتعرض لها المسؤولين عن القــرارات.(.2006علي، شحاتة شحاتة،

I-2- :أسباب زيادة االهتمام بموضوع حوكمة الشركات هناك عدة عوامل ارتبطت بالمناخ االقتصادي في دول العـالم، سـاهمت في خـروج

مفهوم حوكمة الشركات إلى العلن منها : : مع انفجــار األزمــة الماليــة اآلســيوية، أخــذ العــالم ينظــر نظــرة1997منذ العام أ-

جديدة إلى حوكمة الشركات، و األزمة اآلسيوية المشار إليها قــد يمكن وصــفها بأنهــاــات كانت أزمة ثقة في المؤسسات و التشريعات التي تنظم نشاط األعمال، و العالق فيما بين منظمات األعمال و الحكومات، و كانت المشاكل العديــدة الــتي بــرزت إلى المقدمة أثناء األزمة تتضمن عمليات و معامالت الموظفين الــداخليين، منهــا حصــولــت الشركات على مبالغ هائلة من الديون قصيرة األجل في الوقت نفسه الذي حرص فيه هذه الشركات على عدم معرفة المساهمين بهذه األمــور، و إخفــاء هــذه الــديون

من خالل طرق و أساليب محاسبية مبتكرة. في كبرى الشــركات األمريكيــة مثــل إنــرونمع تصاعد قضايا الفساد الشهيرةب-

Enron ــد كــوم ــدأ الحــديث عنWorldcom، وورل ــة ب وغــيرهم من الشــركات العالمي حوكمة الشركات حيث أن القوائم المالية لهـذه الشـركات كـانت ال تعـبر عن الواقـع الفعلي لهــا، و ذلــك بــالتواطؤ مــع كــبرى الشــركات العالميــة الخاصــة بالمراجعــة و

المحاسبة.I-3:مبادئ حوكمة الشركات -

تعرف مبــادئ حوكمــة الشــركات بأنهـا: " مجموعــة األســس و الممارســات الــتي تطبــق بصــقة خاصــة على شــركات المســاهمة، وتتضــمن الحقــوق و الواجبــات لكافــة

36



المتعــاملين مــع الشــركة، والــتي تظهــر من خالل النظــام و اللــوائح الداخليــة المطبقــة(.2006 ) محمد سليمان، 6بالشركة"

طلب مجلس منظمة التعاون االقتصادي و التنميــة من المنظمــة1998 في أفريل أن تقوم باالشتراك مع الحكومــات الوطنيــة و غيرهــا من المنظمــات الدوليــة و القطــاع الخاص ، بوضع مجموعة من المعايير و المبادئ الخاصة بحوكمــة الشــركات، وفي ســنة

توصــلت المنظمــة إلى مجموعــة من المبــادئ الرســمية ) و ذلــك بعــد اعتمادهــا2004 ( الــتي تهــدف إلى دعم الثقــة في ســوق رأس المــال، و1999مبادئ غير رسمية ســنة

كانت هذه المبادئ على النحو التالي: : و يقصــد بــه ضــرورة وجــود أ- ضمان وجود إطــار فعــال لحوكمــة الشــركات

أساس قانوني و تنظيمي مؤسس فعال يمكن كافة المشاركين في الســوق من االعتمــاد عليه في إنشاء عالقاتهم التعاقديـة الخاصـة، و عـادة مـا يضـم إطـار حوكمـة الشـركات عناصر تشريعية، تنظيمية، ترتيبات النظام الداخلي، و ممارسات األعمال التي هي نتــاج

7الظروف الخاصة بالدولة و تاريخها و تقاليدها.(.2004) مركز المشروعات الدولية الخاصة،

يهدف هذا المبدأ إلى العمل على المحافظة على مصالحب- حقوق المساهمين: المساهمين أقلية كانوا أم أغلبية، صــغار أم كبــار، و يمكن القــول بشــكل أدق بــأن علىــا لهم ــتي يكفله حوكمة الشركات أن تعمل على األقل على حماية مصالح المساهمين ال القـــانون: كالحريـــة في االنتخـــاب، اإلفصـــاح في الـــوقت المناســـب عن المعلومـــات،

التصويت....ــة للمســاهمين ــة المتكافئ ــار ج- المعامل ــديرين و كب ــالس اإلدارة و الم : إن مج

المساهمين قد تكون لديهم فرصـة االضـطالع بأنشـطة معينـة لتحقيـق مصـالحهم على حساب مصالح غيرهم من المساهمين، و عليه يتضمن هذا المبــدأ تأكيــدا على المعاملــة المتكافئــة للمســاهمين في نطــاق أســاليب ممارســة ســلطة اإلدارة بالشــركة، ولكن ال 8يتصدى للمبــدأ للسياســات الحكوميــة في مجــال تنظيم االســتثمار األجنــبي المباشــر.

(. 2005) طارق حماد، RUBENSTIEN: عــرف كــل من د – دور أصحاب المصالح في حوكمة الشركات

ET KOCHAN أصحاب المصالح: " هم األفراد الطبيعيين و المعنويين الذين تتوفر فيهم ثالث ميزات هي:

- القدرة على التأثير في أداء المؤسسة - تقديم موارد خاصة من أجل تميز و نجاح المؤسسة

- القدرة على تحمل المخاطر مع المؤسسةsaches أما et Pustonفقد عرفــا أصـحاب المصــالح على أنهم: " األفـراد الــذين

. من خالل(Yahchouchi .G )9يسعون لخلق الثروة للمؤسسة و السعي لنجاح أنشطتها " مــا ســبق يجب أن ينطــوي إطــار ممارســات حوكمــة الشــركات على اعــتراف بحقــوق أصحاب المصالح كما يراها القانون، و أن يعمل أيضا على تشــجيع التعــاون بين أصــحاب

المصالح في مجال خلق الثروة و فرص العمل.

37



ينبغي أن يكفل إطار حوكمة الشركات تحقيق اإلفصاحه – اإلفصاح و الشفافية: الدقيق و في الوقت المناسب بشأن كافة المسائل المتصلة بالمؤسسة كالحالة المالية،

هيكل المالية....ــتيح حوكمــة الشــركات الخطــوط و – مسؤوليات مجلس اإلدارة : حيث يجب أن ت

اإلرشادية لتوجيه و تسيير المؤسسة، كما يجب أن تكفــل المتابعــة لإلدارة التنفيذيــة من ) محمد10قبل مجلس اإلدارة، و أن تضمن مساءلة مجلس اإلدارة من قبل المساهمين.

(.2008سليمان، I-4:أهمية حوكمة الشركات -

ــد من المجــاالت االقتصــادية، ــع العدي ــاطع م ــة الشــركات ليتق ــد نظــام حوكم يمت القانونية، االجتماعية...، فمن الناحية االقتصادية تــبرز أهميــة الحوكمــة في كونهــا تعمــل على ضــمان رفــع األداء المــالي ، تخصــيص أمــوال الشــركة، تــدعيم المركــز التنافســي للشركة من خالل كسب ثقة أصحاب المصالح في السوق، باإلضــافة إلى كونهــا تســاعد

(.2010) غضبان حسام الدين، 11على جذب االستثمارات سواء المحلية أو األجنبية. أما من الناحية القانونية، يهتم القانونيون بحوكمة الشركات ألنها تعمل على ضمان حقوق األطراف المختلفة بالشركة ألنها تعمل على ضــمان حقــوق األطــراف المختلفــة، لذا فالتشريعات المنظمة لعمل الشركات تعــد العمــود الفقــري ألطــر و آليــات حوكمــة الشركات، حيث تنظم القوانين و اللوائح الداخليــة بشــكل محــدد و دقيــق العالقــات بين

األطراف المعنية في الشركة ) قوانين الشركات، المنافسة،الضرائب...(. و عليه يمكن القول بأن أهمية حوكمــة الشـركات من الناحيـة القانونيــة تتجلى منــتي يمكن أن تنشــأ نتيجــة الممارســات ــدات ال ــذ التعاق خالل التغلب على ســلبيات تنفي

السلبية التي تنتهك صيغ العقود المبرمة. و من الناحية االجتماعية و باعتبار أن الشركات تؤثر و تتأثر بالحياة العامة،حيث أن أدائهــا يمكن أن يــؤثر على الوظــائف، الــدخول، المــدخرات...، فــإن الحفــاظ على هــذه

الشركات و حسن تسييرها يعتبران عنصران جوهريان في معادلة األداء االجتماعي. إذن فاإلطار األشمل للحوكمة يكون مرتبطا ليس فقط بالنواحي القانونية، المالية، المحاسبية للشركات، و لكنه يرتبط ارتباطا وثيقــا بــالنواحي االقتصــادية و االجتماعيــة و القانونية، و يمكن القول أنه إذا صلحت الشركة أو المؤسسة كنواة صلح االقتصاد، و إذاــات االقتصــاد و ــبرا من فئ ــد ليضــر عــددا معت فســدت فــإن تأثيرهــا من الممكن أن يمت

(.2007منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، )12المجتمع.II:األسواق المالية في الدول النامية -

تعتبر األسواق المالية بمثابــة مقيــاس لدرجــة حــرارة االقتصــاد، فلقــد أثبتت بعض الدراسات أن حالة السوق المالي تشير بشــكل عــام إلى التطــور في االقتصــاد المعــني كما تعكس حقيقة األوضاع االقتصادية للدولة و أوضاع الشركات المفيدة الناشطة ضمن هذا االقتصاد ، و قد برزت في العصر الحديث أهميــة األســواق الماليــة كواحــدة من أهم

األدوات المالية للنهوض باالقتصاد خاصة في ظل العولمة. كما تلعب األسواق الماليــة دورا حيويــا في تعبئــة المــوارد و المــدخرات و تهيئتهــا لالستثمار، و كذا في بعث الحيوية في قطاعات االقتصاد المختلفة، و تحريك عجلة النمو االقتصادي على نحو متزايد و مستمر، باإلضافة إلى مـا ســبق يؤكـد بعض البــاحثين على

38



أن نجاح برنامج اإلصالح االقتصادي يتوقف على مدى وجــود ســوق ماليــة نشــطة تعمــلعلى تنمية و توسيع نطاق التعامل باألوراق المالية.

II-1:مفاهيم حول األسواق المالية - يعرف السوق المالي على انه عبارة عن: " نظام يتم بموجبه الجمع بين البائعين و المشترين لنــوع معين من األوراق أو ألصــل معين، حيث يتمكن بــذلك المســتثمرون من بيع و شراء األسهم و السندات داخل السوق، إما عن طريــق السماســرة أو الشــركات

العاملة في هذا المجال" . كما تعرف بأنها: " السوق التي يتم فيها التعامل باألوراق المالية بيعا و شــراء علىــات نحو تشكل إحدى القنوات الرئيسية التي ينساب المال فيها بين األفراد و المؤسس و القطاعات المختلفة الناشطة في االقتصاد، ما يســاعد في تعبئــة المــدخرات و تهيئتهــا

(.2007) عصام حسين، 13للمجاالت االستثمارية التي يحتاجها االقتصاد القومي". كما يعرفها البعض على أنهــا: " ذلــك اإلطــار الــذي يجمــع بــائعي األوراق الماليــة بمشتري تلك األوراق، وذلك بغض النظــر عن الوســيلة الــتي يتحقــق بهــا هــذا الجمــع أو المكان الذي يتم فيه، و لكن بشرط توفر قنوات اتصال فعالة فيمــا بين المتعــاملين في السوق بحيث تجعل األثمان السائدة في أي لحظة زمنية معينة واحدة بالنسبة ألية ورقة مالية متداولة "، أما البعض اآلخــر فــيرى بــأن الســوق المــالي هي: " التنظيم أو الجهــاز المســـؤول عن التقـــاء المـــدخرين ) الوحـــدات ذات الفـــائض المـــالي( بالمســـتثمرين

) الوحدات ذات العجز المالي(. من خالل هذه التعـاريف يمكن اســتنتاج مجموعـة من الخصــائص الـتي تتمـيز بهـا

األسواق المالية، من أهمها: كفاءة التشغيل: وهي قدرة السوق على تحويــل األمــوال و المــواد لمن يحتــاجون-1

إليهـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــا،بأقـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــل من التكلفة التي تنشأ من المعامالت،وهي ما تسمى بتكلفة المعامالت وتضم التكلفة الوساطة المالية،وتكلفة تحويل الورقة المالية لذا فإن نجــاح الســوق المــالي يتوقــف

إلى درجة كبيرة على تقليل هذه التكلفة.ــة،هي تحويــل فــائض2 - كفاءة تخصيص الموارد: إن المهمة األساسية لألسواق المالي

األمـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوال ممن لديهم الفائض،إلى من يحتاج إلى هذه الموارد وهي مهمة ليست سهلة ألن أحــد

شروطها أن تتم بكفاءة أو ما يسمى بكفاءة التخصيص.ــه يمكن3 - توفير السيولة: من المعروف أن األسهم ليس لها تاريخ اســتحقاق كمــا أن

لحملـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة األسهم إعادتها إلى الشركة المصــدرة كــذلك بالنســبة للســندات بــرغم أن لهــا آجــال استحقاق مختلفة، حيث أن الســوق في هــذه الحالــة هي الملجــأ الوحيــد الــذي يمكن

للمستثمر من بيع أوراقه وتحويلها إلى نقدية. توفير المعلومات واالستجابة الفورية ألي أحداث جديدة: السوق هو أهم مصدر- 4

للمعلومات عن االستثمارات المتداولة وخاصة األسعار واألحجام وكذا حركة التعامل وال يقتصر على توفير المعلومات فقط بل يجب أن تستجيب بسرعة ألي تغييرات أو

39



14أحداث وهي تؤثر في أسعار األسهم،وهذه الخاصية يطلق عليها بكفاءة السوق.

).2005)مبارك بن سليمان،

II-2:تصنيفات األسواق المالية - كما سبق و أن رأينا فالسوق المالية هي وسيلة ) ينتفي فيها شرط المكان(، يلتقي خاللها المشترون، البــائعون، الوســطاء، السماســرة، باإلضــافة إلى مختلــف المتعــاملين اإلداريين بغرض تداول و توثيق وتعزيز األصول المختلفــة ) الماليــة، النقديــة...( لفــترات متباينة اعتمادا على قوانين و أنظمة ، و إلى حد مــا عـادات و تقاليــد و أعــراف معتمــدة

محليا ودوليا. و عليه تصنف األسواق المالية إلى:II-2-1:أسواق نظامية و أسواق غير نظامية -

ــواق تجري النشاطات المالية في نوعين رئيسيين من األسواق يعرف أحدهما باألس النظامية واآلخــر باألســواق غــير النظاميــة، تتبــع األســواق النظاميــة القواعــد، األنظمــة، األساليب، و اإلجراءات المعتمدة في األسواق المركزيــة الرســمية الــتي ترتبــط بهــا في

الحال مع سوق MYES ) New York exchangeتسيير عملياتها و نشاطاتها، كما هو stock (.(.2003هوشيار معروف، )15،أو في سوق عمان المالي

كما يقصد باألسواق المنظمة تلك األسواق المالية التي تتميز بوجــود مكــان محــدد يلتقي قيــه المتعــاملون بــالبيع أو الشــراء، أين توجــد إجــراءات محــددة لتــداول األوراق

(.2007) عصام حسين، 16المالية، كما يدار هذا المكان بواسطة مجلس منتخب.( OTC و فيمــا يخص األســواق غــير النظاميــة و الــتي تــدعى غالبا Over – the

Counter(فهي أسواق مالية ال تخضع للمحددات و األساليب و التنظيمـات الـتي تتبناهـا ، عادة األسواق النظامية، وبالتالي فإن نشاطات هذه األســواق ال تجــري وفــق تشــريعات البورصات الرسمية، وال تعتمد تنظيمات إدارية محــددة لنشــر و تبــادل و توثيــق األدوات المالية، غير أنها ال تعد ضمن األسواق غير المشروعة بسبب التزامها العام بالتشريعات السائدة في الدول التي تدار فيهــا أعمالهــا، فهي بعبــارة أخــرى تتقيــد بإطــار محــدد من

17العمليات شبه المنظمة و تخضع في النهاية لرقابة الرسمية كأي سوق ماليـة نظاميــة.

(.2003هوشيار معروف، ) كما تختص األسواق غير النظاميـة أو الغـير منظمـة بتـداول األوراق الماليــة ســواء المسجلة في البورصة ) سوق منظمة( أم غير المسجلة فيهــا، ففيهــا تتم ) المعــامالت( خارج السوق المنظم، حيث ال يوجد مكان محدد إلجراء التعامل، كما يتم هذا األخــير في

(.2007 ) عصام حسين، 18أوقات غير أوقات العمل الرسمية للبورصة.II-2-2:أسواق أولية و أسواق ثانوية -

ــتثمار أو ــرة في االس ــاهمة المباش ــة من حيث المس ــواق المالي ــيز األس يمكن تمي التداول إلى أسواق مالية أولية أو سوق اإلصدار: و هي األسواق التي يتم فيهــا االكتتــاب في األدوات االستثمارية الصادرة عن الشركات...، بمعنى آخر في هذا السوق يكون فيه

البائع للورقة المالية هو مصدرها األصلي.تعكس األسواق المالية األولية العناصر التالية:

- واقع التغييرات التي تحدث في العالقات الهيكلية لالستثمارات

40



- تطور االستثمارات في االقتصاد المعني - المناخ االستثماري السائد في البلد

- النظام السوقي المعتمد و عليه ففي االقتصاديات التي تتسم بارتفاع معدالت تنميتها، و تزداد فيها اإلمكانات

المالية و المادية و البشرية المرنة لتوسع االستثمارات و تتسم مجتمعاتها باالستقرار و األمان و

التطورــاظم و يسود فيها النظام التنافسي السوقي الحر الذي يسهل فيه نشر المعلومات، تتع سعات األسواق المالية فيها ) أي االقتصــاديات( و كفاءتهــا، و تمتــد تعامالتهــا إلى أوســع

نطاق. باإلضافة إلى األسواق المالية األولية هناك األسواق المالية الثانوية التي يجري فيهــا تداول األدوات المالية، و يتحقق فيها نقل الملكية من شخص إلى آخر، و بالتالي فهي ال تضيف للتبادالت التجارية في هذه األسواق أي رأسمال إلى الشركة أو المؤسســة الــتي

تعود إليها. غير أن في المقابل فإن لألسواق الثانوية دور هام و إن كان غير مباشــر في حركــةــذه ــاطات هـ ــدهور في نشـ ــوط أو تـ ــة، ألن أي هبـ ــات المعنيـ ــتثمارات للمؤسسـ االسـ المؤسســات و خاصــة بالنســبة لحجم مبيعاتهــا أو لقيمــة أرباحهــا الموزعــة ينعكس على حركة تداول أدواتهــا، و يــؤدي ذلــك غالبــا إلى انخفــاض قيمــة هــذه األدوات في الســوق الثانوية. و إن هذا االتجاه قد يتضاعف بتأثيراتـه السـلبية و في حلقـات متتاليـة من خالل

مزيد من اإلساءة إلى سمعة التنظيمات المذكورة و نشاطاتها السوقية و االستثمارية.ــة، و عليه فإن األسواق الثانوية تولد باستمرار تأثيرات مختلفة على األســواق األولي

من أهمها: أ- تجعل من السندات و األسهم أكثر سيولة، وبالتالي فهي تخدم األسواق األولية في خلق السيولة الضرورية لالســتثمارات الجديــدة، وذلـك حين تزيــد رغبــة المشــترين عنــد

اإلصدار في األسواق المالية ب- إن المشترين لألدوات المالية في األسواق األوليــة ال يــدفعون عــادة أســعارا أعلى من األسـعار الســائدة في األسـواق الثانويـة، فتتزايــد بـذلك رؤوس أمــوال المؤسســات المصدرة من خالل الوضع المالئم في األســواق الثانويــة، و ذلـك ألن الظــروف السـائدة في هذه األســواق األخــيرة تعكس قــدرات المؤسســة على إصــدار األدوات في الســوق

األولية.II-2-3:أسواق حالية و أسواق مستقبلية -

يمكن اعتماد الزمن من حيث فترات التعاقد و/أو اإلنجاز كأســاس لتميــيز األســواق المالية، حيث نجد األسواق المالية الحالية: وهي األسواق التي يتم فيها عرض و تداول و تسجيل األدوات المالية المختلفة، وتعقــد فيهــا الصــفقات لتنفــذ عــادة بشــكل فــوري، و بالتالي فهي تتسم بنوع من التأكد اليومي لظروف األسواق المعنيــة وذلــك بغض النظــر

عن التقلبات التي تشهدها هذه األسواق.ــة و ــة و من حيث األزمن ــادالت متباين ــة تب ــال تســود األســواق الحالي ــة ح و على أيــول ــندات أي باألص ــق باألســهم و الس ــل تتعل ــة األج ــون طويل ــا من تك الوصــول، فمنه

41



الرأسمالية، ومنها قصيرة األجل ) أقل من سنة و حتى ليون أو لبضعة أيام( و هي تخصاألدوات المعروفة بالنقدية لسرعة سيولتها:كأذونات الخزينة، شهادات اإليداع....

باإلضافة إلى األسواق الحالية نجد األسواق المستقبلية الــتي تعــرف أيضــا بأســواقــدأ اشــتقاق أســعار األدوات من أدوات ــا تقــوم على مب ــك ألنه ــة، وذل المشــتقات المالي األسواق المالية الرئيسية ) األسهم و السندات(، وهنا عندما تبدو أسعار هذه المشتقات رخيصة مثال مقارنة باألســعار الســائدة لألســهم فــإن األخــيرة تبــاع لتشــترى المشــتقات

كفرصة استثمارية بديلة. و هناك عدة أنواع من المشتقات نذكر منها:

ــة ــع أداة معين أ- عقود الخيارات: تعطي هذه العقود حقوق الخيارات في شراء أو بيفي وقت محدد، أين تعتمد األسعار الحالية و تنفذ العقود مستقبال.

ب- الحقوق المتداولة: وهي حقوق تعطي لحاملها إمكانية شــراء أســهم عاديــة عنــد سعر محــدد و في وقت مــا على أن تحــدد فــترة االحتفــاظ بهــذه األســهم و الــتي يمكن تبادلها في السوق المالية، علما بأن هذه الحقوق ال تشمل المطالبة بالحصص الموزعــة

أو المشاركة في التصويت. ج- عقود المستقبل: وتتعلق هذه العقود بشراء أو بيع كمية معنية من سلعة مــا عنــد

سعر معين و ولــوقت محــدد، فيكــون األجــل فيــه هــو الســلعة و العاجــل هــو الســعر، فتســمى في

مجتمعاتنا بعقود السلم.ــدة و ــادالت إحــداهما للفائ ــتين رئيســتين للمب د- المقايضــات: و هي تضــم مجموع

األخرى للعملة، و تقوم على وضع مدفوعات دورية بين طــرفي التعاقــد، ففيمــا يخص المجموعــة األولى تجري المقايضات بين معدالت الفوائد الطويلة أو المتوسطة األجــل مــع معــدالت

الفوائد قصيرة األجل، و بالنسبة للمجموعة الثانية تتم المقايضات من خالل تبادل مستقبلي لعملــتين عنــد

نفس سعر الصرف السائد وقت التعاقد. II-2-4:أسواق رأس المال و أسواق النقد و أسواق الصرف األجنبي -

يمكن تصنيف األسواق المالية من حيث أنواع األدوات و فترات اســتثمارها إلى ثالثأنواع رئيسية هي:

أ- أسواق رأس المال: و هي أسواق متخصصة في االستثمارات بعيدة المــدى و الــتي تتجــاوز فــترة ســدادها للســنة الواحــدة، و تتعامــل بشــكل رئيســي باألســهم ) العاديــة وــة، أو الممتازة( و السندات، سواء كانت هذه األدوات تعود إلى مؤسسات خاصة، حكومي خزينة....إن أسواق رأس المال تمثل محور العمليــة االســتثمارية في األســواق الماليــة، حيث تتحول السيولة النقدية إلى أدوات تسـتمر لفـترات طويلـة نسـبيا، و تحمـل عوائـد

مستقرة و منتظمة غالبا.ــة قصــيرة ب- األسواق النقدية: و هي أسواق مفتوحة تنافسيا، تتعامل باألدوات المالي األجــل و الــتي ال تتجــاوز فــترات اســتثمارها غالبــا ســنة واحــدة، و بالتــالي فــإن تســمية األسواق المعنية بهذه األدوات " أسواق نقدية " جاءت بســبب ســرعة و ســهولة تحولهــا

42



إلى سيولة. و من أهم األدوات التي تتعامل بهـا هـذه األســواق: أذونـات الخزينـة، ودائـعقابلة للتداول....

ج- أسواق الصرف األجنبي: تشمل هــذه األســواق كافــة المعــامالت المتعلقــة بتبــادلالعمالت الدولية،

و تتسم بالخصائص العامة لألسواق المالية و التي من أهمها عدم اشتراط مكان معين، و إنجاز نشاطاتها من خالل شبكات االتصــال المنتشــرة عــبر المراكــز الماليــة في كافــة

(.2003 ) هوشيار معروف، 19أنحاء العالم.II-3 :األسواق المالية في الدول النامية -

لقد حققت األسواق المالية في الدول النامية تطورا كبــيرا فــاق كــل التوقعــات في السنوات األخيرة، وقــد شــمل هــذا التطــور زيــادة في حجم التــداول و مجمــوع رســملة الســوق و عــدد الشــركات المدرجــة و معــدل دوران األســهم، باإلضــافة إلى التطــورات

القانونية و المالية و التنظيمية التي صاحبت التطورات األخرى. و للتدليل على سرعة نمو األسواق المالية و تطورها في البلــدان الناميــة فقــد بلــغــة مجموع رسملة األسواق النامية و التي تقوم برصدها نشرة متخصصة تصدرها مؤسس

، ونــاهز مجمــوع رســملة1980 مليــار دوالر ســنة 85.6( نحــو IFCالتمويــل الدوليــة ) % خالل700 مليــار دوالر أي بنســبة نمــو تعــادل 200 أكــثر من 1990األســواق ســنة

عشرة سنوات، كما أن عدد الشركات المدرجة في تلــك األســواق تضــاعف ووصــل إلىــيين إذ1990 شركة سنة 11000 ، ولقد لفت هذا النمو السريع انتباه المستثمرين الغرب

تشير الوقـائع إلى أنــه ومنـذ منتصــف الثمانينــات أخــذت صــناديق االســتثمار المشـترك بالتركيز على أسواق الدول النامية، و فد قفز عدد الصناديق التي تستثمر بتلك األسواق

صندوقا مع بداية التســعينات. بــل و زاد120من أربعة صناديق في بداية الثمانينات إلى اهتمام المستثمرين بتلك األسواق إلى درجة أن بورصات الواليات المتحدة قامت بإدراج

صندوقا ضمن تعامالتها كما قامت بريطانيا بإدراج ثالثة و عشــرون صــندوقا17أكثر من في بورصة لندن.

و يمكن إرجاع أســباب هــذا النمــو الســريع لألســواق الماليــة و تطورهــا في الــدولالنامية إلى مجموعة من العوامل نذكر منها:

أ- الربحيــة العاليــة: تشــير اإلحصــائيات و األرقــام القياســية الممثلــة في المؤشــرات المستخدمة و التي تعكس االرتفاع في أسعار األسهم المدرجة في األسواق الماليـة إلى أن معدالت األرباح الرأسمالية المختلفة في أسواق الدول الناميــة تفــوق تلــك المحققــة في أسواق الدول المتقدمة. فقد أظهر مؤشر مؤسسة التمويــل الدوليــة و المــأخوذ من تسعة عشر سوقا في الدول النامية أن العائد السنوي المركب في تلك األســواق وصــل

% ، و هذا المعدل يقل بنسبة بسيطة عن العائد من األسواق األوروبية33.9إلى نسبة Standard% ولكنــه أعلى بكثــير من معــدل العائــد لمؤشــر 36.5و البــالغ and Poors

األمريكي. ب- التوجه نحو تنويع المحفظة االستثمارية: يعتبر مبدأ تنويع االستثمارات من المبادئ األساسية في سياسات االستثمار، و حتى فــترة وجــيزة كــانت فكــرة التنويــع الجغــرافي تقتصر على توزيـع االسـتثمارات بين الـدول المتقدمـة مثـل أسـواق الواليـات المتحـدة،ــة ألمانيا، اليابان...،إال أن بعدا دوليا آخر أضيف اآلن لزيادة التنويع الجغرافي وهــو إمكاني

43



االستثمار في األسواق المالية للدول النامية.كما أن تدويل التعامل في األسواق الناميــة و إزالة القيود التي كانت مفروضة على دخولها تلــك األسـواق و الحــوافز المغريــة الــتي

تمنحها تلك الدول ساعد على زيادة االستثمارات األجنبية في أسواق الدول النامية. ج- سهولة التعامل مع أسواق الدول النامية: لقد نجحت كثــير من الــدول الناميــة فيــتي تقــدمها للمســتثمرين ــة و ذلــك بفضــل الحــوافز ال اســتقطاب االســتثمارات األجنبيــد األجانب. فقد قامت غالبية الدول بإزالة العوائق التي كانت مفروضة على األجــانب عن تعـاملهم مـع أســواق األوراق الماليــة، و ســمحت لـرؤوس األمـوال األجنبيـة بالـدخول و تحويل األرباح بدون عائق. أضــف إلى ذلــك أن االســتثمار باألســواق الماليــة يعتــبر بــديال

مرضيا عن االستثمار المباشر لجميع األطراف. و بالطبع ال يمكن اإلدعــاء أن األســواق الماليــة في الــدول الناميــة أصــبحت عاليــة الكفاءة و تخلو من العيوب، بل إن األسواق النامية مازالت تعــاني من مســتوى الكفــاءة الضعيف و الركود خاصة ببعض الــدول. ويعتقــد بعض الكتــاب أن ضــعف كفــاءة الســوق المالي بالدول النامية يعود إلى عدم انتظام توزيع المعلومات و دقتها، كما أن الشركات في الدول النامية اعتادت على التـأخر في إصــدار تقاريرهـا السـنوية باإلضـافة إلى قلــة

المعلومات التي تقدمها. لذلك سنحاول في العنصر الموالي إبــراز دور حوكمــة الشـركات في القضــاء على مشكلة عدم انتظام توزيع المعلومات لمختلف األطراف اآلخذة، وكــذا أهميــة الشــفافية

(.1994هشام غرايبية ، رتاب خوري، )20في التعامالت بين مختلف المتعاملين. IIIــدول ــة في ال ــواق المالي ــيط األس ــركات في تنش ــة الش - دور حوكم

النامية: إن الركود و الجمود الذي تعرفه مختلف األسواق الماليــة بالــدول الناميــة أدى إلى

مفهوم الحوكمة في المؤسسات و المناداة بضرورة إتباع نظرة عملية عن كيفية تطبيق الشركات للدخول بقوة إلى هذه األسواق و لتفادي مختلف األزمــات، ويرجــع ذلــك إلى

أسلوب أخالقي جيد يجب إتباعه، بـل أن الحوكمـة هي وسـيلة أن الحوكمة ليست مجرد المالية والمصرفية بما يؤدي إلى ضــمان تحقيــق للتأكد من دقة وحسن أداء المؤسسات

األهداف والربحية والنمو لالقتصاد بصفة عامة ولمؤسسات األعمال بصفة خاصة.III-1 - :مبادئ حوكمة الشركات كضابط من ضوابط السوق المالي

بدأت معظم األسواق المالية التفكير في إلزام الشركات المقيدة في البورصة بأن تكون ملتزمة بتطبيق قواعد الحوكمة كشرط جديد من شروط القيد، هذه القواعد

مطبقة عالميا على الشركات و تقوم الهيئة العامة لسوق المال بإصدار قواعد الحوكمة في صورتها النهائية مع منح فترة زمنية لهذه الشركات كي تنظم أمورها لتتوافق مع

حوكمة الشركات. و بدراسة أسواق رأس المال وخاصة األسواق المتقدمة نجد أن جميعها تطبق نظام الحوكمة على الشركات المدرجة لديها وهذا يعتبر شرطا أساسيا حتى تتمكن

الشركات من قيد أسهمها لدى هذه البورصات. و لكن في األسواق الناشئة نجد أن هناك الكثير من تلك األسواق التي ال تطبق

هذا النظام نظرا لعدة أسباب تتمثل في إن هناك الكثير من اآلليات الضرورية المفقودةفي تلك األسواق و التي هي في اشد االحتياج إليها لتطبيقها والعمل بها.

44



ولعل هذه األسباب وتلك السلبيات هي من أهم األسباب وراء ضعف كفاءة أسواق رأس المال في الدول الناشئة و التي حالت دون وصول هذه األسواق إلى أية صيغة من

الكفاءة المتعارف عليها بما فيها صيغة الكفاءة الضعيفة. وبتحليل الفترات الزمنية التي مرت بها األوراق المالية وما استتبعه ذلك من

عمليات جذب وتنشيط الشركات لكي تقوم بقيد أسهمها لدى البورصة كمنح بعض المزايا الضريبية فيجب العمل على تطوير هذا النظام وان تكون بورصة األوراق المالية سوقا فعلية لمن يرغب في بيع وشراء أسهم الشركة و الو الحصول على تمويل ذاتي

إلجراء بعض التوسعات لدى شركته .من ناحية أخرى فان تطبيق قواعد الحوكمة ستزيد من ثقة المستثمرين و المساهمين في أداء الشركات وتضمن لهم حقوقهم ألن احد

متطلباتها، رفع مستوى الشفافية لتحقيق كفاءة األسواق ألنها تضمن حقوق المساهمين األساسية كحق المساهمين في المشاركة في اتخاذ القرارات المتعلقة بالتغيرات

الجوهرية في الشركة وحق المساهمين في المشاركة بفعالية، والتصويت في اجتماع الجمعية العامة و إعالمهم بالقواعد بما في ذلك إجراءات التصويت التي تحكم

اجتماعات الجمعية العامة، ووجوب اإلفصاح عن الهيكل المالي للشركة. تؤثر الحوكمة على السوق المالي بتأثيرها على الشركات من حيث حجم التداول،

أسعار األسهم ودعم الثقة بين األطراف المتعاملة. حيث أن التطبيق الفعلي لقواعد الحوكمة يحقق الشفافية و العدالة و يجيز

مساءلة إدارات بما يحمي المساهمين وحملة الوثائق جميعا ويراعي مصالح العمل والعمال و الحد من استغالل السلطة مما ينعكس إيجابا على تنمية االستثمار وتشجيع

تدفقه وتنمية المدخرات الوطنية وتعظيم الربحية و إتاحة فرص عمل جديدة. كما يزيد من الثقة في االقتصاد القومي وتعمق دور سوق المال وزيادة قدراته

على تعبئة المدخرات ورفع معدالت االستثمار، والمحافظة على حقوق األقلية من صغار المستثمرين، مما يشجع على نمو القطاع الخاص، ويدعم قدراته التنافسية ويساعد

على تمويل المشروعات، وتحقيق األرباح. إن عملية اإلفصاح عن المعلومات المالية تعتبر عامال مهما في تخفيض تكلفة رأسمال

الشركة وضمان استمراريتها في أداء أعمالها، حيث أن الحوكمة تسهم في جذب االستثمارات األجنبية و المحلية، وتساعد على الحد من هروب رؤوس األموال ومكافحة

(.2008 ) محمد سليمان، 21الفساد المالي و اإلداري.

III-2دور اإلفصاح المحاسبي في تنشيط األسواق المالية في الدول - النامية:

كان اإلفصاح وليد االنفصال بين الملكية والتسيير، هذا االنفصال أوجد بعدا بين المساهمين الذين يمتلكون المؤسسة وبين المعلومات المحاسبية والمالية التي تمثل

مركز المؤسسة المالي.ــذلك يلعب اإلفصــاح دورا مهمــا في تنشــيط الســوق المــالي ألن المســتثمرين وب يعتمدون على تقاريره في اتخاذهم للقرارات االســتثمارية، وممــا ال شــك فيــه أن وجــود قصور في التقارير المالية والمحاسبية يجعل البيانات والمعلومات الــواردة فيــه مضــللة،

45



) محمــد ســليمان،22ما ينعكس على قرارات األطراف التي تريد التعامل مع المؤسسة.2009)

يساهم اإلفصاح في تنشيط السوق المالي من خالل تحسين صــورة المؤسســات في هذا األسواق بحيث يتم تقديم المعلومات الحقيقة عن حالة المؤسسة إلى الجمهور،

تتضمن هذه المعلومات:-ــ تقديم المعلومات المالئمة الحتياجات المســتفيدين : كتقــديم معلومــات

تساعدهم على تقييم قــدرة المؤسســة في المســتقبل على توليــد تــدفق نقــدي ايجــابي كاف، بمعنى آخر تدفق نقدي من الممكن للمؤسسة توزيعــه للوفــاء بالتزاماتهــا الماليــة

عند استحقاقها بما في ذلك توزيع األرباح على المساهمين دون تقليص لحجم أعمالها. من المعروف أن قدرة الشركة على تحقيق:القياس الدوري لدخل الشركة ـ-

الدخل وتحويله إلى تدفق نقدي في المستقبل تعتمد على تغيرات كثيرة منها: الظــروفــا أو خــدماتها ، ظــروف العــرض في الحاضــر ــة، الطلب على منتجاته االقتصــادية العام والمستقبل، كما تتوقف على قدرة اإلدارة على التنبؤ بالفرص المتوقعة في المســتقبل، واالستفادة من تلك الفرص وقدرتها على التغلب على الظــروف غــير المالئمــة ومــا إلى ذلك من العوامل، ومن المؤكد أن تقييم اثر بعض هــذه التغـيرات على أداء الشــركة قــد

يحتاج إلى معلومات يوفرها اإلفصاح المحاسبي. ) محمد سليمان،23 - تقديم معلومات عن الموارد االقتصادية للشركة ومصادرها.

2006)

III-3أهمية الشفافية في تعامالت األسواق المالية - تعتبر الشفافية أداة هامة لمحاربة الفساد المــالي و اإلداري في المؤسســات فهي ببساطة عبارة عن تقاسم المعلومات و التصــرف بطريقــة مكشــوفة عن طريــق توفــير

إجراءات واضحة لكيفية صنع القرارات في المؤسسة. يعد مفهوم الشفافية من المفاهيم التي دخلت اللغة العربيــة حــديثا، فلم يكن هــذا المصطلح و ما له من دالالت لغوية معروفا أو متــداوال في األدبيــات العربيــة حــتى وقت قريب إال حديثا مع تأسيس منظمة الشفافية الدولية عند بداية تسعينات القرن الماضي،

Peterحيث أسسها األلماني Eigenــاك مع تسع أشخاص آخرين من خمس دول. و هن من يؤكـد أن تطـبيق الشـفافية صـار مطلبــا حضــاريا و إنسـانيا في ســبيل القضـاء علىــير ــق توف ــع األطــراف اآلخــذة عن طري ــا يخــدم أهــداف جمي الفســاد، حيث أن تطبيقه

المعلومات التي يحتاجونها في نشاطاتهم. فالشفافية ركيزة أساسية من ركــائز االقتصــاد الحــديث وال يمكن للمؤسســات أن تزدهر إذا لم ترافقها في فترة نشاطها، كما تعتبر من مبادئ حوكمــة المؤسســات الــتي

) حســين24تعني توفير بيئة عمل جذابة يسهل من خاللها التنبؤ بالتغيرات الحاصلة فيهــا.(.2008المحمدي،

و عليه و من خالل ما سبق فالشفافية تسـاهم في تنشـيط األســواق الماليـة في الدول النامية من خالل:

- عدم تسريب المعلومات قبل اإلعالن عليها. - النشر اإللكتروني للمعلومات ليتسنى للجميع الوصول إليها.

46



- تحليل االنحرافات و العمل على التقليل منها و كشفها للرأي العام. - تطابق التقارير مع النمط الدولي .

- تقييم األداء مع أفضل الممارسات الدولية . - تطابق الممارسات مع معايير المحاسبة والمراجعة الدولية.

- المساءلة المحاسبية ألعضاء مجلس اإلدارة. - التنبؤ بربحية الشركة مستقبال.

(.2005 ) محمد عبد الفتاح، 25 - تحليل ملكية تركز األسهم .خاتمـة:

ــدة للشــركات ترفــع من معــدالت اإلفصــاح و الشــفافية وتقــدم إن الحوكمــة الجي المعلومات المالية التي تساعد على تحسين األداء وتنويع استثمارات الشركات مما يزيد من معدالت العائد على استثماراتها، فممــا الشــك فيــه أن الحوكمــة هي احــد المجــاالت التي تؤدي إلى إنعــاش االقتصــاد ورفــع كفــاءة األســواق من خالل حمايــة االســتثمارات، ومنح المستثمرين الثقة في مختلف األسواق الماليــة األمــر الــذي يجعلهــا أكــثر جاذبيــة

لالستثمارات األجنبية المباشرة والغير مباشرة.قائمة المراجع و الهوامش:

1 Brahim lakhlaf, la bonne gouvernance, édition dar el khaldounia, Alger, Algérie, 2007,p30.ــدار 2 محمد مصطفى سليمان، حوكمة الشركات: دور أعضاء مجالس اإلدارة و المديرين التنفيذيين،ال

.14،ص 2008الجامعية، اإلسكندرية، مصر، محمد مصطفى سليمان، دور حوكمة الشركات في معالجة الفساد المالي و اإلداري، الدار الجامعية، 3

. 18، ص 2009اإلسكندرية، مصر، 47، ص2005محسن أحمد الخضيري، حوكمة الشركات، مجموعة النيل العربية، القاهرة، 4 عبــد الوهــاب نصــر علي و شــحاتة الســيد شــحاتة، مراجعــة الحســابات و حوكمــة الشــركات، الــدار 5

.77، ص 2006الجامعية، اإلسكندرية، محمد مصطفي سـليمان، حوكمــة الشـركات و محاربــة الفسـاد المــالي و اإلداري، الـدار الجامعيــة، 6

16-.15، ص ص2006اإلسكندرية،مصر، .CIPE مركز المشروعات الدولية 7

8 Yahchouchi .G, « valeur ajoutée par les parties prenantes et création de valeur de l’entreprise », www.lacpa.org.l b/.../18%20Dr. %20Georges% 20Yahchou chi. pdf

.09، ص2005طارق عبد العال حماد، حوكمة الشركات، الدار الجامعية، اإلسكندرية، مصر، 9ــديرين 10 ــالس اإلدارة و المـ ــاء مجـ ــركات: دور أعضـ ــة الشـ ــليمان، حوكمـ ــطفى سـ ــد مصـ محمـ

.15التنفيذيين،المرجع السابق، ص حسام الدين غضبان، دور حوكمة الشركات في خلق القيمة للمؤسسة اإلقتصــادية، مــذكرة مقدمــة11

لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير، تخصص تسيير اســتراتيجي للمنظمــات، جامعــة محمــد خيضــر.2010/2011بسكرة، الجزائر،السنة الجامعية

حوكمة الشركات و أسواق المال العربية، منشـورات المنظمـة العربيــة للتنميــة اإلداريـة، القـاهرة، 12.09، ص 2007مصر،

عصــام حســين، أســواق األوراق الماليــة ) البورصــة(، دار أســامة للنشــر و التوزيــع، عمــان، األردن،13.17،ص2007

مبارك بن سليمان، أحكام التعامل في األسواق المالية المعاصرة، كنــوز إشــبيلية للنشــر و التوزيــع،14.35-34، ص ص 2005الرياض، السعودية،

47



هوشــيار معــروف، اإلســتثمارات و األســواق الماليــة، دار الصــفاء للنشــر و التوزيــع، عمــان، األردن،15.58، ص2003

.22عصام حسين، المرجع السابق، ص 16.59 هوشيار معروف، المرجع السابق، ص 17.22 عصام حسين، المرجع السابق،ص18.70-64 هوشيار معروف، المرجع السابق، ص ص 19 هشام غرايبية و رتاب خوري، األسواق المالية في الدول النامية ) تطوراتها و أهميتها(،مجلــة أبحــاث20

.432-430، ص ص 1994اليرموك، أريد، األردن،العدد الثالث، /www.souforum.com، دور حوكمة الشركات في الرفع من أداء و كفاءة السوق المالية 21

vb/archive/ inde x.ph p /t-1578 3.html ، 07/07/2011، 15:02. دور حوكمــة الشــركات في معالجــة الفســاد المــالي و اإلداري، المرجــع محمــد مصــطفي ســليمان،22

.91السابق، ص محمد مصطفي سليمان، حوكمة الشركات و محاربة الفساد المالي و اإلداري، المرجع الســابق، ص23

171.35، ص 2008 حسين المحمدي،الفساد اإلداري لغة المصالح، الدار الجامعية، اإلسكندرية، مصر، 24 محمد عبد الفتاح، إطار محاسبي مقترح لدور حوكمة الشركات في تنشــيط ســوق األوراق الماليــة،25

ــة المؤتمر العلمي الدولي السنوي الخامس حول اقتصاد المعرفة و التنمية االقتصــادية، جامعــة الزيتون. 27/04/2005-25األردنية،

http://www.souforum.com/%20vb/archive/%20inde%20x.ph%20p%20/t-1578%203.html

http://www.souforum.com/%20vb/archive/%20inde%20x.ph%20p%20/t-1578%203.html

48



اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات المستقبلدراسة ميدانية في المصارف الجزائرية

عدنان أمينةأ.أستاذة مساعدة قسم – ب-

كلية العلوم االفتصادية، التجارية وعلوم التسيير- جامعة معسكر-الملخص:

تمكن عملية اإلدارة اإلستراتيجية من استكشاف الفرص المســتقبلية الــتي تســاعد علىتطوير إدارة األعمال في المنظمات والحد أو التقليل من المخاطر في المستقبل.

لقد أجريت هذه الدراسة على مجموعة من المصارف الجزائرية، وتكونت عينة الدراسة ، وقد كان المنهج المالئم لهذه الدراسة هو المنهج التحليلي فيارفمن مدراء تلك المص

اختبــار الفرضــيات باإلضــافة إلى اســتخدام المنهج الوصــفي في بنــاء الجــانب النظــري للدراســة، وقــد تم جمــع البيانــات من خالل االســتبانة، واســتخدام األســاليب اإلحصــائية

(. spssلتحليل البيانات وذلك من خالل برنامج )المقدمة:

في المســتقبل القــريب تحــديات كبــيرة ومنافســات شــديدة، ممــانظمــاتقد تواجه المــط ــميم خط ــاتها، وتص ــة سياس ــا بمراجع ــك اآلن من خالل قيامه ــاوم ذل ــدفعها أن تق ي إستراتيجية تمكنها من تنمية مواردها، ورفع الكفاءة في استخدام هذه الموارد، وفي هذا اإلطار يظهر مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية الذي يزيد من قدرة المنظمة على التكيــف مــع المتغيرات البيئية، بحيث تسمح اإلدارة اإلستراتيجية بالتحكم النسبي في المستقبل، وإن اإلدارة اإلستراتيجية تمكن إدارة المنظمات من توجيه منظمــاتهم بــدءا من االنتقــال من مجرد عمليات إدارية يومية روتينية وصوال إلى رؤية مختلفة للعوامل الداخلية والخارجية القادرة على تحقيق التغيير في البيئــة بمــا يحقــق في النهايــة توجيهــا فعــاال لمنظمــاتهم وبحيث تكون الرؤيــة الجديـدة االســتفادة من الماضــي وأخطائـه وإدراك الواقـع الحــالي

لتصميم مستقبل متطور. كما يتطلب نجاح اإلدارة في المستقبل إحداث تغيير جوهري حيث عليها أن تحــدد اليــوم صورتها المستقبلية من خالل تبني مجموعة من التوجهات اإلستراتيجية والتي تســاعدها في رســم مســتقبلها، وتختلــف هــذه التوجهــات من منظمــة ألخــرى تبعــا ألهــدافها

اإلستراتيجية المراد تحقيقها وحسب رسالة المنظمة نفسها. أمــا فيمــا يخص المصــارف الجزائريــة فهي منظمــات تعيش تحــوالت جذريــة لمواجهــة التغيرات الكثيرة التي يعيشها االقتصاد الجزائري وقد أصــبحت مشــكلة تحــديث النظــامالمصرفي الجزائري والتحاقه بركب المستقبل من أكبر اهتمامات السلطات العمومية.

49



إن المصارف الجزائرية قــادرة على المنافســة بــالرغم من اشــتدادها، وذلــك في إطــار ارتباطها بقطار العصرنة، وهدفها هو الحفــاظ على قطــاع يتمــيز بالتجديــد المســتمر في ظل التطورات الراهنة بهدف الوصول إلى مستوى معين من الجودة في األداء والدخول

في اقتصاد المنافسة. وتتمثــل مشــكلة الدراســة في معرفــة الــدور والتــأثير الــذي تلعبــه اإلدارة اإلســتراتيجية باعتبارها تتحكم نوعا ما في المستقبل من خالل استقراء الفرص المســتقبلية في إدارةــر عن قــرار ــة، إذ أن إدارة المهن المصــرفية تعب المهن المصــرفية للمصــارف الجزائري إستراتيجي تأخــذه اإلدارة العليــا في المصــرف، ومن ثم يتم تنفيــذه وتقييمــه بمســاهمة المســتويات اإلداريــة األخــرى. باإلضــافة إلى تحديــد دور التكنولوجيــا كتوجــه مســتقبلي للمصرف في إدارة تلك المهن المصرفية. وبالتالي يمكن صياغة مشــكلة الدراســة كمــا

يلي: كيــف تتم إدارة المهن المصــرفية في ظــل اإلدارة اإلســتراتيجية وتوجهــات مصــارف

المستقبل؟مدخل إلى منظمات المستقبل: -1

ماذا ينتظر من منظمات المســتقبل، وكيــف ســتكون العالقــة بين المنظمــة وعمالئهــا، أسئلة تحير الكثــير من المهتمين بالمجـال اإلداري في العـالم. حيث أنـه ال توجـد صـورة محــددة لمــا ســتكون عليــه المنظمــات في المســتقبل، إال أن التحــديات الــتي تواجههــا المنظمات المعاصرة تستدعي قيامها بدءا من اليوم بإعادة النظر في خدماتها المقدمة، واتخاذ األساليب الصحيحة في ممارســة عملهــا، إذ أن نجــاح المنظمــات في المســتقبل

يعتمد على ما سوف تقوم به اليوم. إذ يمكن إدراج التفكير بالمستقبل كميدان حيوي أساســي في الــوقت المعاصــر، حيث1

ــد أن التفكير بالمستقبل قد تحول إلى علم قائم بذاته. وإن الحاضر بتكوناته وإبداعاته يلعادة المستقبل، فمتى تم فهم هذا المتحرك يتم التنبؤ بوليد اليوم القادم.

كيف يتم تصور منظمة المستقبل؟ 1-1-2يرى البعض بأن منظمة المستقبل ) أو منظمة الغد( هي المنظمة التي:

.تخدم كل فئات المجتمع وليس فئة صغيرة من المقتدرين.تحقق تعادل الفرص بين المواطنين في الحصول على الموارد القابلة لالستثمار.تمول اإلنتاج أكثر مما يمول االستهالك أو المشاريع ذات الطابع االستهالكي.تعمل لخدمة االستقرار والتنمية االقتصادية واالجتماعية المتواصلة

عالم الكتب، " اإلدارة اإلستراتيجية ) المفهوم- األهمية- التحديات("، الظاهر، نعيم إبراهيم1.272- 271- 270م، ص 2009الحديث )إربد(، جدار للكتاب العالمي ) عمان(، األردن،

.50- 49م، ص 2001 اتحاد المصارف العربية، بيروت، لبنان، " مصارف الغد"، 2

50



يستخلص من السمات الســابقة لمنظمــات المســتقبل أنهــا في الحقيقــة ســمات بعض المنظمات اليوم أيضا، إال أنه قصد بذلك أن منظمات المستقبل يجب أن تكون لديها كل

هذه السمات مجتمعة لكي ترقى إلى المكانة التي تريدها. تتــأثر إلى حــد كبــير بالبيئــة المحيطــة بهــا من محيــطمنظمــة المســتقبل كمــا أن 3

ــتوجب اقتصادي، ديمغرافي، تشريعي، تكنولوجي،... وإن دراسة مستقبل المنظمات يساإلجابة على األسئلة التالية:

- ما هي التغيرات المتوقعــة للبيئــة المحيطــة بالمنظمــة في الخمس أو العشــر ســنواتالمقبلة؟

- فيمــا تتمثــل تنبــؤات القطاعــات المختلفــة لعمــل المنظمــات في ظــل تلــك التغــيراتالمتوقعة للبيئة؟

- ما هي اإلستراتيجيات والسياسات التي تفضل إدارة المنتظمــة انتهاجهــا في الســنواتالمقبلة؟

ــ ــه الواقــع4- ــف يتم تطــوير العالقــات بين المنظمــات والعمالء في عــالم يكــون في كيواالفتراض شيئا واحدا؟

إن منظمات المســتقبل تبحث عن مبادئهــا الجديــدة، ممــا يــدفعها لالنطالق في صــناعة وإن التوجه إلى تحديث المنظمات هــو توجــه ال بــديل عنــه في6. 5شاملة لجميع أعمالها

ظل العولمة وتعدد حاجات المجتمع الذي أصبح بحاجة إلى المزيد من الخدمات الجديدة والمطلــوب هـو توســع7األكثر تنوعا، وإلى أدوات استثمارية تدر له عائدا ماليـا مناسـبا،

حقــل النشــاط، فالمنافســة أصــبحت حقيقــة يوميــة، وإن التحــديث ال يكــون فقــط على إذ8مستوى المنظمات، وإنما يكون كذلك بتحديث أنظمة اإلعالم والبنى التحتية وغيرها.

أن التحديث يكون على المستويات التالية:

3George Hanc, " The Future Of Banking In America ( summary and conclusions)", FDIC Banking Review, volume 16, n1, 2004, p 2-3.

4 "La banque de demain", ATT.AFP- Atelier, 28 Avril 2008 .5 Bernard Lauquin, " La Banque du Futur révise ses fondamentaux", Banque Magazine,

Juillet- Août, 2008, page 1 . ملتقى المنظومة، " تحديث النظام المصرفي الجزائري"، رزيق، كمال- فضيلي، عبد الحليم6

المصرفية الجزائرية والتحوالت االقتصادية ) الواقع و التحديات(، كلية العلوم اإلنسانية والعلوم.375م، ص 2004 ديسمبر/ كانون األول 15- 14االجتماعية، جامعة الشلف، الجزائر،

7 Dib Saïd, " La Promotion de la bancarisation", El watan Economie, n 88, du 21!01/2007 au 04/ 02/ 2007, page2.

المؤسسة الحديثة للكتاب،، " المصارف والنقود اإللكترونية"، شافي، نادر عبد العزيز8.111- 110- 109- 108م، ص 2007طرابلس، لبنان،

51



إن مواكبة التطورات اإللكترونية تتطلب تطــوير وتحــديث البنيــةالبنية التقنية:-1ــارجي التقنية التحتية الالزمة لتطوير شبكات االتصال على المستوى المحلي والخ

لتسهيل وتسريع ربط المعلومات داخليا ودوليا. تعــد القــوانين اإلطــار التشــريعي ألي عمــل، وتمثــل القــوانينالبنية القانونية:-2

الضمانة التي تحمي حقوق جميع المتعاملين في أي عمــل شــرعي، ممــا يقتضــيتحديث البنية القانونية لمواكبة التطورات التكنولوجية والتجارة اإللكترونية.

يــرى البعض أن االســتثمار في اإلنســان هــو االســتثمار المولــدالبنية البشرية:-3 للثروة المتجددة، ولهذا تقتضي الضرورة رفــع كفــاءة العنصــر البشــري في كافــة

األجهزة التشغيلية واإلنتاجية والخدماتية والرقابية لمواكبة التطور.موذج النقلة الحضارية الشاملة:ن-1-2

في ظل اآلثار المحدودة ألســاليب التطــوير التنظيمي في تحقيــق إنجــازات عاليــة في كثير من األحيان، يقترح البعض نموذج النقلة الحضارية الشاملة والذي يعد تغيــيرا نوعيــا متعــدد المســتويات يرتبــط بالمســتقبل. حيث أن النقلــة الحضــارية الشــاملة هي عمليــة مستمرة عبر الزمن وترتبط بالبيئة الخارجية للمنظمة، وتبدأ النقلــة الحضــارية الشــاملة بمبادرة من اإلدارة العليا للمنظمة والتي يجب أن تتمتع برؤيــة خاصــة وقــدرة على نقــل تلك الرؤية للتابعين لتكــوين شــبكة مؤيــدين من لــدى مختلــف المســتويات اإلداريــة في المنظمــة، فهي تحتــاج أن يتمتــع الجميــع بطــرق جديــدة فيمــا يتعلــق بكــل من اإلدراك، والتفكير والسلوك، إذ أنهــا تعتمــد على فكــر إداري يــؤمن بالمشــاركة وااللــتزام الــذاتي وروح الفريق والمرونة وعضوية العالقات، وذلك في ظل افتراضات إيجابيــة عن أعضــاء المنظمة أهمها حب العمل والقــدرة على االبتكــار والرقابــة الذاتيــة وتقليــل المخــاطرة. باإلضافة إلى أنها تحتاج إلى خبراء استشــاريين خــارجيين بمــا لــديهم من خــبرات كثــيرة

متراكمة ورؤية للمنظمة من زوايا مختلفة. إن الكيان الجديد في المستقبل والناتج عن النقلة الحضارية الشاملة ال يأتي من فراغ، وإنما بناءا على تشخيص دقيق للوضع الحالي للمنظمة من حيث تاريخه، وأدائه، وقيمــه،

ونمط القيادة واإلشراف والرضا الوظيفي والمناخ التنظيمي والمركز التنافسي،... ويتطلب التحول إلى منظمات المستقبل، في إطار ما يسمى بالنقلة الحضارية الشاملةــة، نظم ــة التنظيمي ــة، الهيكل ــة المنظم ــادة، اإلســتراتيجية، ثقاف ــة والرســالة، القي الرؤي

. 9التشغيل، مهارات الموارد البشرية

مؤتمر، " كيف نجدد مصارفنا العربية لمواجهة تحديات المستقبل"، الهواري، سيد9.23- 22- 21- 20- 14-11م، ص 2001 نيسان/ أبريل 30- 29مصارف الغد، دمشق، سورية،

52



يوضح عناصر النقلة الحضارية الشاملة(: 01الشكل )

والرسالة الرؤية

المنظمة ثقافة

القيادة التحويلية

الموارد مهاراتالبشرية

اإلستراتيجية

التنظيمية الهيكلةالتشغيل نظم

لتميزا

53



أثر التكنولوجيا على منظمات المستقبل:-1-3ــود إلى إن العناصر التي شملها نموذج النقلة الحضارية الشاملة الذي اقترحه البعض تقــوذج ضرورة توافر عناصر أو مفاهيم أخرى تنبثق عن تلك العناصر السابقة المكونة للنم

عصــر الثــورةأو تكملها. وأهمها إدماج التطور التكنولوجي خصوصا في ظل مــا يســمى ب المعلوماتيــة، حيث أن أهم مــا يمــيز عمــل المنظمــات في هــذا العصــر هــو تعــاظم دور

ومحاولة االستفادة من فوائدها وتطــوير وســائل تقــديم الخدمــة. وإن عصــر التكنولوجيا المعلوماتية يتطلب ضرورة تكييف المنظمات مــع التغــيرات البيئيــة المحيطــة، خصوصــا التغــير التكنولــوجي باعتبــاره التغــير الــدائم والمــؤثر في إدارة المنظمــة. ويقتضــي هــذا

التي تشكل أرضــيةالتكيف اتخاذ مجموعة من اإلجراءات أو تبني مجموعة من المفاهيم من خالل بلــورةالنتقــال المنظمــات من وضــعها الحــالي إلى منظمــات المســتقبل،

االتجاهات المستقبلية الناجحة. فالتطورات الحالية والمســتقبلية في التكنولوجيــا ترســم مســتقبال يتمــيز ربمــا بتغــيرات عنيفة حيث أن التكنولوجيا تمثل واحدة من القوى الــتي تشــير إلى حقبــة زمنيــة أخــذت تعزز تغييرات وتحديات كبيرة. فالتطورات المتزامنة في التكنولوجيـا، وخاصـة في حقـل االتصاالت، قد أكدت عملية االنتقال من العمل التقليدي إلى مهنة أكــثر شــمولية لتقــديم الخدمات، كما أن التأكيد على أهمية دور المعلومات يسمح بدخول منافسين جــدد، كمــا أنها توفر إمكانات متقدمة إلدخال عمليات تطوير خدمات جديدة، وبذلك سيزداد الطلب

. 10على استخدام تكنولوجيا المعلومات نتيجة للمنافسة إذ أن التطورات الحاضرة والمرتقبــة تؤكـد أن العـالم آخـذ في االعتمـاد المتزايـد على

عامل تكنولوجيا المعلوماتية الذي أخـذ يتفـوق على الوسـائل التقليديـة األخـرى، وهنـاكــا ــير على تكنولوجي ــد كب ــيبنى إلى ح ــل س ــرن المقب ــاد الق ــاع على أن اقتص ــبه إجم ش

.11يةالمعلومات قد مر بست مراحل تمثلت في اآلتي: المنظمات وإن استخدام التكنولوجيا في12مرحلة الدخول.-1مرحلة تعميم الوعي بالتكنولوجيا.-2مرحلة دخول االتصاالت والتوفير الفوري لخدمات العمالء.-3مرحلة ضبط أو السيطرة على التكاليف.-4مرحلة اعتبار التكنولوجيا أحد موجودات المصرف.-5مرحلة اعتبار التكنولوجيا عمال ضمن أعمال المصرف.-6

.183- 179م، ص 1994مركز الكتب األردني، عمان، ، " مقدمة في الصيرفة"، مولينو، فيليب10 اتحاد المصارف "الصناعة المصرفية العربية وتحديات القرن الحادي والعشرين"، 11

.175 ص ،م1997، العربية، بيروت، لبنان ، " الصيرفة اإللكترونيــة )األدوات الشمري، ناظم محمد نوري- العبد الالت، عبــد الفتــاح زهــير12

-26ـ- 25 ص ،م2008 دار وائل، عمان، األردن، الطبعة األولى والتطبيقات ومعيقات التوسع("،27.

54



اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمات: -2 واجهت المنظمات والزالت تواجه تحديات وصعوبات إمــا أن تتجاوزهــا وتحقــق النجــاح واالستقرار، أو تقودها إلى الفشل. ولهذا أصبح لزامــا على المنظمــات أن تجــد أســاليب

إن المنظمات اليوم تشــهد تحــوالت عديــدة تفــرض عليهــالمواجهة تلك التحديات. حيث اتباع أساليب وســلوك اتجاهــات حديثــة من أجــل تقــديم خــدماتها ومنتجاتهــا في أحســن صورة، وكذا تكوين صورة مستقبلية عن ما ســيكون وضــعها في المســتقبل على األقــل

وإنالقريب. فمنظمات المستقبل يجب أن تبــني من اليــوم توجههــا والمحافظــة عليــه. اإلدارة اإلستراتيجية توفر ذلك من خالل الرؤيــة المســتقبلية الــتي تمكن المنظمــات من التكيــف مــع المتغــيرات البيئيــة، واالســتفادة من الدراســات الــتي تجــري على األســواق

والمنتجات والمنافسين من أجل تحقيق الغايات واألهداف طويلة األجل.التفكير اإلستراتيجي:-2-1

يعد التفكير اإلستراتيجي أحد التحديات الهامة التي تواجه اإلدارة العليا في أية منظمة، بل يمتد األمر ليشمل جميع مستوياتها. و تتجســد فوائــد التفكــير اإلســتراتيجي بأنــه أداة تعــزز االقتــدار والتمــيز في المنافســة. ويســاعد التفكــير اإلســتراتيجي على اإلجابــة عن

.13التساؤالت المتعلقة بتصورات المنظمة بعيدة األمد ويعرف التفكير اإلستراتيجي على أنه أسلوب يتمكن من خالله المسؤولون من توجيــهــة ــات إلى رؤي المنظمة، واالنتقال بها من مجرد العمليات اإلدارية اليومية ومواجهة األزم مختلفة للعوامل الديناميكية الداخلية والخارجية القــادرة على تحقيــق التغيــير في البيئــة المحيطة بهم، بما يحقق في النهاية توجيها فعاال بشكل أفضل لمنظمــاتهم، بحيث يصــبح

المنظور الجديد متجها للمستقبل من دون إهمال للماضي. فالتفكير اإلستراتيجي يعد أحد أهم األساليب المعاصرة في إدارة المنظمات، كونه يمثل أداة لصناعة المستقبل، ويقول ) أوين بايبك( في هــذا الصــدد : إن من يعجــز عن التنبــؤ

.14بالمستقبل غير جدير بالعيش فيه مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية:-2-2

نحــو ضـمان المسـتقبلنظمةإن اإلدارة اإلستراتيجية كفيلة بتفعيـل وضــبط حركــة الم15ــة اإلســتراتيجي بحيث أن النجــاح على المــدى الطويــل يتطلب قــدرات وكفــاءات فكري

دار الثقافة للنشر، " الفكر اإلستراتيجي ) قراءات معاصرة("،الخفاجي، نعمة عباس 13.220- 219م، ص 2008والعلوم، عمان، األردن،

، " الفكر اإلستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظماتالدوري، زكريا- صالح، أحمد علي 14.276- 275- 27- 26 ص ،م2009دار اليازوري، عمان، األردن، األعمال )قراءات وبحوث("،

، " اإلدارة اإلستراتيجية ) المفهوم- األهمية- التحديات("، مرجع الظاهري، نعيم إبراهيم15.260 ص سابق،

55



وإستراتيجية قادرة على دراسة وتحليل قراءة المستقبل وتقليل حاالت عــدم التأكــد من أجل ضمان بناء مركز إستراتيجي دائم أساسه عملية االبتكــار والتجديــد وتحقيــق الخيــار

اإلستراتيجي التنافسي األمثل. فهي " سلســـلة متصـــلة من القـــراراتأمــا عن تعريــف اإلدارة اإلســتراتيجية

والتصرفات التي تؤدي إلى تنمية أو تكوين إستراتيجية أو إستراتيجيات فعالة تساعد في تحقيق أهداف المنظمة، وعملية اإلدارة اإلستراتيجية هي طريقة يمكن من خاللها تحديد

.16األهداف وصنع القرارات اإلستراتيجية" أو هي" طريقة تتعلق باإلجابة عن الوضعية التي تريد المنظمة تحقيقها وكيفية الوصــول إلي تلك الوضعية، كما تتعلق أساسا بمستقبل القرارات الحالية مع عدم تجاهــل حقيقــةــك من أن الشكوك )أو حاالت عدم التأكد( يجب تخفيضها إلى أدنى مســتوى ممكن، وذل خالل القيام بمراجعــة مســتمرة للتخطيــط الشــامل للمنظمــة وكــذا عمليــة التنفيــذ ) أو

.17التطبيق(" ــأن اإلدارة اإلســتراتيجية من خالل التعاريف السابقة لإلدارة اإلستراتيجية، يمكن القول ب هي كل ما يتعلق بالقرارات واالتجاهات التي يتخــذها المصــرف بهــدف تحقيــق األهــداف المستقبلية في ظل األخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة بالمصرف وتغيراتها، ويحتاج ذلك

إلى اختيار اإلستراتيجية المناسبة ومن ثم تنفيذها وتقييمها والرقابة عليها. وتتضمن اإلدارة اإلستراتيجية في المنظمة ثالثة مستويات وذلك وفقا ألكــثر التقســيمات

شيوعا، وتتمثل هذه المستويات فيما يلي:Corporate Strategyإستراتيجية المنظمة ككل: - 1

Business Strategy- إستراتيجية وحدات األعمال: 2

Functional Strategy- إستراتيجية الوظائف: 3مراحل اإلدارة اإلستراتيجية:-2-3

تنطــوي اإلدارة اإلســتراتيجية على ثالث مراحــل أساســية تتمثــل في: التخطيــط ) أو18 التكوين(، التنفيذ، التقييم. ويرى البعض تجزئة مرحلة التخطيط إلى مهمات أخرى تتمثل

في تحديد طبيعة المنظمة ورسالتها، وصياغة اإلستراتيجية. ويقول البعض أن عملية اإلدارة اإلستراتيجية تتضمن مجموعات من األنشطة تبدأ من19

التحليل البيئي وتنتهي بتقييم األداء، وتقوم اإلدارة العليا بمراجعة وتحليل البيئة الخارجية ،" إدارة المشروعات الصغيرة ) مدخل إستراتيجي للمنافسة و الحسيني، فالح حسن16

.147- 146م، ص 2006 دار الشروق، عمان، األردن، التميز("،17 "Strategic Financial Management", The institute Of Chartered Accountants of India,p11 . صنعاء، اإلستراتيجيات المصرفية ومصارف المستقبل"- الجزء الثاني-، الشماع، خليل18

.3م، ص2007الجمهورية اليمنية،

56



الستكشــاف الفــرص والتهديــدات، كمــا تقــوم كــذلك بمراجعــة وتحليــل البيئــة الداخليــة للتعــرف على نــواحي القــوة والضــعف، وتقــوم بتحديــد العوامــل اإلســتراتيجية ومن ثم تقييمها تمهيدا لصــياغة رســالة المنظمــة. وإن الخطــوة األولى في صــياغة اإلســتراتيجية تكمن في تحديد الرسالة والتي يتم في ضوئها تحديــد األهــداف والسياســات، والــتي يتمــة يتم تقـــييم األداء ــراءات. وفي النهايـ ــات واإلجـ ــبرامج والموازنـ ــذها من خالل الـ تنفيـ واسترجاع المعلومات التي تفيد في إحكام الرقابة وإعــادة االتــزان والفاعليــة لألنشــطة

التنظيمية. مما سبق، يمكن تمثيل مراحل اإلدارة اإلستراتجية كما يلي:

مخطط يمثل مراحل اإلدارة اإلستراتيجية(:02الشكل)- التخطيط اإلستراتيجي:2-3-1

في ظــل عــالم يتغــير باســتمرار، تصــبح وظيفــة التخطيــط أمــرا أكــثر صــعوبة، وتواجــه المنظمات السؤال التالي: " ماذا ستكون صورة الغد؟"، وتكون اإلجابــة أن صــورة الغــد

، ،" اإلدارة اإلستراتيجية )مفاهيم إدريس، ثابت عبد الرحمن- المرسى، جمال الدين محمد19.39ص ، م2007 الدار الجامعية، اإلسكندرية، مصر، ونماذج تطبيقية("،

تحديد الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية

تحديد قوة وضعف المصرف

التخطيط اإلستراتيجي

تنفيذ اإلستراتيجية

الرقابة وتقويم اإلستراتيجية

57



سوف تختلف عن اليوم، سوف تتغير ولكن بأي صورة وإلى أية درجة، ال يتم تأكيــد ذلــكفي عالم معقد التركيب ويتغير بسرعة.

وتحتاج المنظمات إلى التخطيط اإلستراتيجي في سبيل تقديم خدماتها وتعزيز وضعها20 التنافسي، أي أنها بحاجة إلى خطة أعمال إستراتيجية، وفي هذا اإلطــار تطــرح األســئلة التالية: أين تتواجد المنظمة اليوم؟ وأين هي متجهة؟ وكيف يمكن للمنظمــة أن تصــل إلى أهدافها المرغوبة؟ وتكمن اإلجابة على هذه األسئلة من خالل التعــرف على مــدلول عملية التخطيط اإلستراتيجي في المنظمة، والتي تتمثــل في كونهــا منهجــا للتفكــير في

مستقبل المنظمة، وكيف يمكنها أن تحقق قيمة إضافية لها. : "عمليــة ذهنيــة تحليليــة الختيــار موقــعويعــرف التخطيــط اإلســتراتيجي بأنه 21

المنظمة المستقبلي تبعا للتغيرات الحاصلة في البيئــة وتكيــف المنشــأة معهــا". فالبيئــةــك على المحيطة بالمنظمة ليست ثابتة بل متغيرة نتيجة قوى متحركة متعددة، وإن هنال

األغلب أربعة أنواع من التغيير:التغيير الضعيف، التغيير المستمر، التغيير المتفرق والتغيير الجذري.

التنفيذ اإلستراتيجي في المصرف:-2-3-2 تشكل عملية التنفيذ اإلستراتيجي حلقة الوصــل بين عمليــة التخطيــط اإلســتراتيجي من جانب وبين الرقابة اإلستراتيجية من جانب آخــر، وبــذلك فهي المرحلــة الــتي تأخــذ على عاتقها تهيئة أسس ومســتلزمات وضــع اإلســتراتيجية الــتي اســتقر الــرأي عليهــا موضــع

. حيث أنه بعــد االنتهــاء من اختيــار اإلســتراتيجية العامــة للمنظمــة، يتعين وضــع22التنفيذ اإلجراءات والخطوات التنفيذية لترجمة هذه اإلســتراتيجية من الناحيــة العمليــة، وكــذلك تحديد المســتويات المختلفــة الــتي ستتصــدى للقيــام بكــل خطــوة ومرحلــة والتوقيتــات الزمنية المختلفة إلنجاز هذه الخطوات واإلجراءات ســواءا في األجــل القصــير أو األجــل

.23المتوسط من خالل وضع عدد من الخطط المختلفة

20 Joseph F. Sinkey,JR," Commercial Bank Financial Management", pearson Edcation, Inc, Upper,saddle, sixth edition, 2002, p 201- 202 .

، " أثر التخطيط اإلستراتيجي على تطوير خدمات مصرفية العمر، خضر محمود محمد21 رسالة ماجستير غير منشورة في إدارة األعمال،جديدة في المصارف التجارية في األردن"،

.21م، ص 2000كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية، جامعة آل بيت، األردن، ، " اإلدارة اإلستراتيجية ) مدخل تكاملي("، الرشيد، صالح عبد الرضا- جالب، أحسان دهش22

.346م، ص 2008دار المناهج، عمان، األردن، ، " صياغة قرارات االئتمان والتمويل في إطار اإلستراتيجية الشاملة غنيم، أحمد23

.16م، ص 1998 مطابع المستقبل، القاهرة، مصر، الطبعة األولى للبنك"،

58



وهناك الكثير من الذين يرون أن التنفيذ اإلستراتيجي يختلف عن التخطيط اإلستراتيجي وذلك ألن األول يحتاج إلى مهارات مختلفة، كما أنه يتم من قبل أفراد وجماعات مختلفة

. 24أيضا إن االنتقال من مرحلة الصياغة إلى مرحلة التنفيذ ليس بالسهل، فالتنفيذ اإلستراتيجي

يستوجب توافر ثالثة جوانب أساسية يفترض أن تفحص بدقة وهي: ، أي25يجب أن تجــزأ اإلســتراتيجية إلى عناصــر صــغيرة حــتى تكــون قابلــة للتنفيذأ-

االنتقال من العام إلى التفصيلي أو الجزئي بمعنى كيف يمكن وضع خطط للتنفيذمنسجمة ومترابطة مع التوجه اإلستراتيجي للمنظمة.

المعرفة واإلحاطة وتفعيل القدرات القيادية والمهارية لجعــل الجميــع يســاهم فيب-عمليات التنفيذ بفعالية.

حشـد المـوارد بكافـة أشـكالها ) معرفيــة، ماديـة، ثقافيــة،...( وتخصيصــها بطـرقت-.26صحيحة وسليمة

الرقابة اإلستراتيجية:-2-3-3 لضمان تحقيق اإلستراتيجية ومن ثم تحقيق أهــداف المنظمــة، فإنــه يجب وضــع نظــام دقيــق للتقــييم والرقابــة المســتمرة لخطــوات ومراحــل تنفيــذ اإلســتراتيجية التخــاذ أيــة إجراءات تصحيحية في الوقت المناسب أو تعديل الخطط أو األهداف الفرعية في ضــوء ما يسفر عنه التطبيق في مواجهة المتغيرات المختلفة التي قــد تطــرأ خالل الفــترة من

. 27صياغة األهداف وإستراتيجية تحقيقها وخالل فترات التنفيذ وإن الرقابــة هي جــوهر عمليــة اإلدارة حيث تحتاجهــا كــل المشــروعات للتأكــد من أنــتي الخطط قد نفذت وأن النتائج المرغوبة قد تحققت، فهي جزء من وظيفة المــدير وال

. كمــا يمكن28تتطلب مقارنــة األداء الفعلي المرغــوب فيــه، وتصــحيح االنحــراف إذا وجد النظر إليها على أنها أداة لتقييم السياسات واإلستراتيجيات المختلفة للوقوف على مدى

.29مساهمتها في تحقيق األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقهاــاموتعرف الرقابة اإلستراتيجية بأنها " ذلك النظام الذي يساعد اإلداريين على القي

بتقــييم مــدى التقــدم الــذي تحــرزه المنظمــات في تحقيــق أهــدافها، وفي تحديــد بعض24 Peter Fitzroy- James M.Hulbert," Strategic Management ( creating value in a turbulent

world)", john wiley & sons, INC 1996, p 52 .25 Peter Fitzroy- James M.Hulbert,OP.cit. p 52. ، " اإلدارة اإلستراتيجية )منظور الغالبي، طاهر محسن منصور- إدريس، وائل محمد منصور26

.446 ص ،م2007دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، منهجي متكامل("، " صناعة قرارات االئتمان والتمويل في إطار اإلستراتيجية الشاملة غنيم، أحمد، 27

.16 ص للبنك"، مرجع سابق، دار المناهج، عمان، األردن، الطبعة األولى، " إدارة البنوك"، الصيرفي، محمد عبد الفتاح28

.223ص ، م2006 منشأة المعارف، اإلسكندرية،، " إدارة المنشآت المالية وأسواق المال"، هندي، منير إبراهيم29

.163 ص ،م2006مصر،

59



مجاالت التنفيذ التي تحتاج إلى عناية واهتمام أكــبر", وإن الهــدف األساســي من عمليــة الرقابة والتقــييم اإلســتراتيجي هــو التأكــد من أن اإلســتراتيجية الــتي تم وضــعها موضــع التنفيذ في المنظمة قد ساهمت بشــكل أو بــآخر في تحقيــق رســالة المنظمــة الخاصــة

.30به وتتطلب عملية الرقابة اإلستراتيجية القيام بأربعة أنشطة رئيسية تتمثل فيما يلي:31

ــ ــدافا ينبغيوضع معايير األداء: - والتي سيتم استخدامها في مجال الرقابة وتمثل أهــالموارد البشــرية تحقيقها، وهناك معايير خاصة بخدمة المستهلك وباإلنتاج وبالعمليات وب

والمعايير المرتبطة باألداء المالي. تقوم المنظمة بقياس األداء الفعلي والذي يتطلب الجوانب اآلتية:- قياس األداء:

إن تحديد الوقت المناسـب للقيــاس إنمـا يتوقــف على االســتخدام* توقيت القياس:ــة ــاختالف الهــدف من عملي ــوقيت يختلــف ب ــاس، حيث أن الت المســتهدف من وراء القي

القياس. تتعرض األنشطة الرقابية في بعض األحيان إلى خلق* المقاييس الكمية والنوعية:

ــأتي درجة توازن معقولة بين الكم والجودة، وتبرز هذه المشكلة من كون أن كال منهما يعلى حساب اآلخر.

Samueحســـب رأي ) * المراجعة اإلستراتيجية ) أو التدقيق اإلستراتيجي(: 32lفإن عملية المراجعة اإلستراتيجية تتطلب المــرور بثالث مراحــل تتضــمن التشــخيص ،)

لمعرفة كيفية وماهية التحليالت اإلســتراتيجية المفــروض القيــام بهــا، ومن ثم التحليالت المركزة، ووضع التوصيات واختبارها، مع ضرورة وجود الموضوعية والقــدرة على طــرح

أسئلة مهمة وعميقة.ــايير و األداء : 33- مقارنــة المعــايير بــاألداء ــة بين المع ــة المقارن يجب أن تتم عملي

الفعلي بموضــوعية بحيث يتم االلــتزام بالمعــايير الموضــوعة حــتى تتم عمليــة المتابعــةبفعالية.

أو ما يطلق عليه باتخاذ القرار حيث بنــاء على نتــائجاتخاذ اإلجراءات التصحيحية: -ـ فبعد أ ن تكــون إدارة المنظمــة قــد قــامت بتقــييم34عملية المقارنة يمكن اتخاذ القرار.

، " إدارة البنوك )مدخل كمي وإستراتيجي الحسيني، فالح حسن- الدوري، مؤيد عبد الرحمن30.212، 211 ص ،م2008دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة الرابعة، معاصر("،

.215- 214- 213 ص ، مرجع سابق، الحسيني، فالح حسن- الدوري، مؤيد عبد الرحمن31.330 ص ، مرجع سابق، الدوري، زكريا مطلك32 ، " اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي المغربي، عبد الفتاح33

.263 ص ،م1999 مجموعة النيل العربية، القاهرة، مصر، الطبعة األولى والعشرين"، ، " اإلدارة اإلستراتيجية والميزة التنافسية للمصارف اللبنانية"، يزبك، حسن راغب34

رسالة ماجستير غير منشورة في اإلدارة المالية، المعهد العالي لإلدارة، الجامعة اإلسالمية في لبنان-

60



األداء الفعلي لها، يجب عليها أن تتخذ اإلجراءات التصحيحية التي تراها ضرورية لمعالجة االنحرافات التي تظهر نتيجة عملية التقييم. و قد يكون اإلجراء التصــحيحي بســيطا جــدا كتغيير سعر منتج معين مثال، أو معقدا جدا كإجراء تعديل أساســي على المنتج الرئيســي

الذي تصنعه المنظمة.- الدراسة الميدانية:3

( مصـارف عموميـة5( مصـارف جزائريـة كعينـة مقصـودة خمسـة )8تم اختيار ثمانيـة )B(، البنك الوطني الجزائري )BADR الفالحة والتنمية الريفية )*)حكومية( وهي كل من بنك

NA( البنك الوطـني للتوفـير واالحتيـاط ،)CNEP( بنـك التنميـة المحليـة ،)BDLالقـرض ،) ( مصارف خاصة وهي كل من سوسييتي جنرال، بي3(، وثالثة )CPAالشعبي الجزائري )

BNPأن بي با ري با ) Paribas( المؤسسة المصرفية العربية ،)ABCوذلــك من مجمــوع ،) %( من40( مصــرفا، وتشــكل العينــة )20المصارف الجزائرية البــالغ عــددها عشــرون )

المجموع الكلي للمصارف. وإن مجتمع الدراسة هو المدراء )المدير العام ومعاونيه ورؤســاء األقسـام وبعض مـدراء المديريات الذين من شأنهم اإلجابة على موضوع الدراسة(، أما عينة الدراسة فهي نخبة من هؤالء المــدراء ورؤســاء األقســام ومــدراء المــديريات للمصــارف الــتي وافقت على

( مفردات من10( مفردة بمعدل )80المشاركة في الدراسة، وقد بلغت عينة الدراسة ) ( استمارة، وبلــغ عــدد االســتمارات80كل مصرف، حيث بلغ عدد االستمارات الموزعة )

( اســتمارة، أي أنــه75(، وقد كان عدد االستمارات الصالحة للتحليل هو )77المستلمة )%(.93,75قد بلغت نسبة االستمارات الصالحة للتحليل )

فرضيات الدراسة:اختبار -3-1اختبار الفرضية األولى:

(، وذلــك بهــدف إيجــاد القيمــةspss الختبار صحة هذه الفرضــية تم اســتخدام أســاليب ) المحسوبة لمعامل االرتباط ) بيرسون(، وكذا تحليل االنحــدار الخطي البســيط باإلضــافة

إلى مستوى قيمة( Fومقارنتها بقيمة مسـتوى الداللـة اإلحصــائية الـتي تم اعتمادهـا وذلـك إمـا لـرفض ،)

الفرضية أو قبولها. ال توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين اإلدارة اإلســتراتيجية(:H0فرضــية العــدم )

لمصارف المستقبل وبين إدارة المهن المصرفية. توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين اإلدارة اإلســتراتيجية(:H1الفرضــية البديلــة )

لمصارف المستقبل وبين إدارة المهن المصرفية. .33 ص ،2003آذار

تم استخدام كلمة "بنك" محل كلمة "مصرف" للتعبير عن أسماء تلك المصارف وهي تأخذ نفس المعنى.**

61



ــتقل ) اإلدارة ــير المس ــة بين المتغ ــار العالق ــو اختب ــية ه ــذه الفرض ــدف من ه وإن اله اإلستراتيجية لمصارف المستقبل( والمتغير التابع ) إدارة المهن المصرفية( أي الوصــول إلى معرفة ما إذا كانت اإلدارة اإلستراتيجية لمصارف المستقبل تؤدي إلى تطــوير إدارة

المهن المصرفية في المصارف الجزائرية محل الدراسة.والختبار هذه الفرضية يتم اختبار الفرضيات الفرعية التالية:

عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين التخطيــط اإلســتراتيجي وبين إدارة المهن-1المصرفية.

عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين التخطيط اإلستراتيجي(H0فرضية العدم :)وبين إدارة المهن المصرفية.

وجود عالقة ذات داللة إحصــائية بين التخطيــط اإلســتراتيجي(:( H1الفرضية البديلةوإدارة المهن المصرفية.

ــط ــوفر التخطي ــان ت ــا إذا ك ــة م ــو الوصــول إلى معرف والهــدف من هــذه الفرضــية هاإلستراتيجي في المصرف بإمكانه أن يؤدي إلى تطوير إدارة المهن المصرفية.

(، يتضح بأن:01من خالل الجدول رقم ) - هناك عالقة ارتباط موجبة ذات داللة إحصائية بين متغير التخطيط اإلســتراتيجي وبين

(.0,372إدارة المهن المصرفية إال أن شدة هذه العالقة ضعيفة إذ بلغت قوة االرتباط ) - هناك تأثير للمتغير المستقل ) التخطيط اإلســتراتيجي( في )إدارة المهن المصــرفية(

%( من86,1%( حيث أن )13,9كمتغير تابع إال أن نسبة التأثير كانت ضعيفة إذ بلغت )التغير الحاصل في إدارة المهن المصرفية راجع إلى عوامل أخرى.

- هناك عالقة تناسبية طردية بين التخطيط اإلستراتيجي وإدارة المهن المصرفية. عــدم وجــود عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين وبالتــالي فقــد تم رفض فرضــية العــدم )

وجــود(، وقبــول الفرضــية البديلــة )التخطيط اإلستراتيجي وبين إدارة المهن المصرفية(. عالقة ذات داللة إحصائية بين التخطيط اإلستراتيجي وبين إدارة المهن المصرفية

62



يوضح اختبار العالقة بين التخطيط اإلستراتيجي وبين إدارة(:01الجدول رقم )المهن المصرفية

الفرضية

معامـــــــــــل االرتبـــــــــاط

)بيرسون(

ــ معام ل

التحديدر

Fقيمة

ــة ــ نتيجـاالختبار

قيمـــة معاملاالرتبا

ط

Pقيمةاالحتم

الية

قيمــةF

المحسوبة

قيمةP

االحتمالية

ال توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين التخطيط اإلستراتيجي وبين إدارة المهن

المصرفية

**

0,3720,010,13

911,7

58 رفض0,01

الفرضية

(0,01 عالقة االرتباط معنوية عند مستوى الداللة ):**

عدم وجــود عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين التنفيــذ اإلســتراتيجي وبين إدارة المهن-2المصرفية.

ــذ اإلســتراتيجي(H0) فرضية العدم : عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين التنفيوبين إدارة المهن المصرفية.

وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين التنفيذ اإلستراتيجي وبين((: H1الفرضية البديلة إدارة المهن المصرفية.

وإن الهدف من هذه الفرضــية هــو الوصــول إلى معرفــة مــا إذا كــان الـتزام المصــارفبالتنفيذ اإلستراتيجي يؤدي إلى تطوير إدارة المهن المصرفية.

( إلى ما يلي:02 ويشير الجدول رقم ) - أن قيمة معامل االرتباط بين التنفيذ اإلستراتيجي وبين إدارة المهن المصرفية بلغت )

( وهي أكبر من قيمة مستوى الداللة اإلحصــائية0,061( بقيمة احتمالية تساوي )0,218أي أن هناك عالقة بين المتغيرين وهي غير معنوية.

- إن قيمة معامل التحديد لدرجة تأثير التنفيـذ اإلسـتراتيجي في إدارة المهن المصـرفيةبلغت

نموذج االنحدار(، وهي جد متدنية، كما أنها غير معنوية، وبالتالي ال يمكن صياغة 0,047)الخطي البسيط.

63



( المحســوبة لنــوع وشــدة العالقــة بين التنفيــذ اإلســتراتيجي وإدارة المهنF- إن قيمة ) ( وهي تفــوق0,061( وهي جد ضــعيفة، وبقيمــة احتماليــة )3,629المصرفية قد بلغت )

(.0,05مستوى قيمة الداللة اإلحصائية ) مما سبق، يمكن القول بأنه ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التنفيــذ اإلســتراتيجي

وبين إدارة المهن المصرفية. وبالتالي، فقد تم قبول فرضية العدم )عدم وجود عالقة ذات داللة إحصــائية بين التنفيــذــة ذات اإلستراتيجي وبين إدارة المهن المصرفية(، ورفض الفرضية البديلة ) وجــود عالق

داللة إحصائية بين التنفيذ اإلستراتيجي وبين إدارة المهن المصرفية(. ويعود السبب في ذلك إلى أن التنفيذ اإلســتراتيجي يوجــه من قبــل عينــة الدراســة في

المصارف الجزائرية محل الدراسة إلى أهداف أخرى قد تكون مالية على األغلب. يوضح اختبار العالقة بين التنفيذ اإلستراتيجي وإدارة المهن(: 02الجدول رقم )

المصرفية

الفرضية


)بيرسون(

ــ معام ل

التحديد

Fقيمة


ــة قيمـ معاملاالرتبا

ط


الية

قيمةF

المحسوبة

قيمةP

االحتمالية

ال توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين التنفيـــذ اإلســـتراتيجي وبين إدارة المهن

المصرفية

0,2180,0610,047

3,629

قبـــــــــول0,01الفرضية

عدم وجود عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين الرقابــة اإلســتراتيجية وبين إدارة المهن-3المصرفية.

عدم وجود عالقة ذات داللــة إحصــائية بين الرقابــة اإلســتراتيجية((: H0فرضية العدم وبين إدارة المهن المصرفية.

وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الرقابة اإلستراتيجية وبين((:H1الفرضية البديلة إدارة المهن المصرفية.

والهدف من هذه الفرضية هــو الوصــول إلى معرفــة مــا إذا كــان للرقابــة اإلســتراتيجيةعالقة بإدارة المهن المصرفية.

64



ما يلي:(03 الجدول رقم )يالحظ من - وجود عالقة ارتباط موجبــة ذات داللــة إحصــائية بين الرقابــة اإلســتراتيجية وبين إدارة

( فقط.0,265المهن المصرفية وهي ضعيفة إذ بلغت قوة االرتباط ) - وجود تأثير ولكنه ضعيف جــدا للمتغــير المســتقل )الرقابــة اإلســتراتيجية( على )إدارة

%( من93%( وهــذا يعــني أن )7المهن المصرفية( كمتغير تــابع إذ بلغت نســبة التــأثير )التغير الحاصل في إدارة المهن المصرفية تفسره عوامل أخرى.

- وجــود عالقــة تناســبية طرديــة قويــة بين الرقابــة اإلســتراتيجية وبين إدارة المهنالمصرفية.

وبالتالي فقد تم رفض فرضية العدم )عدم وجود عالقة ذات داللة إحصــائية بين الرقابــة اإلستراتيجية وبين إدارة المهن المصرفية.(، وقبول الفرضية البديلة ) وجــود عالقــة ذات

داللة إحصائية بين الرقابة اإلستراتيجية وبين إدارة المهن المصرفية(.

يوضح اختبار العالقة بين الرقابة اإلستراتيجية وإدارة المهن(:03الجدول رقم )المصرفية

الفرضية

معامـــــــــــلــــــــاط االرتـب

)بيرسون(

ــ معام ل

التحديد

Fقيمة



ط


الية

ــة قيمـF

المحسوبة


الية

ــائية بين ال توجد عالقة ذات داللة إحص الرقابة اإلستراتيجية وبين إدارة المهن

المصرفية

*

0,2650,0210,07

0 رفض5,5350,021

الفرضية

(0,05عالقة االرتباط معنوية عند مستوى الداللة ): *

- عــدم وجــود عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين التوجــه اإلســتراتيجي المســتقبلي نحــو4التكنولوجيا وبين إدارة المهن المصرفية.

عدم وجود عالقـة ذات داللـة إحصــائية بين التوجـه اإلسـتراتيجي(:ـ H0فرضية العدم )المستقبلي نحو التكنولوجيا وبين إدارة المهن المصرفية.

65



وجــود عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين التوجــه اإلســتراتيجي:(H1الفرضية البديلــة )المستقبلي نحو التكنولوجيا وبين إدارة المهن المصرفية.

ــان توجــه المصــارف ــة إذا مــا ك ــو الوصــول إلى معرف والهــدف من هــذه الفرضــية هاإلستراتيجي مستقبال نحو التكنولوجيا يؤدي إلى تطوير إدارة المهن المصرفية.

( مايلي:04 يوضح الجدول رقم ) - وجــود عالقــة موجبــة ذات داللــة إحصــائية بين التوجــه اإلســتراتيجي المســتقبلي نحــو التكنولوجيــا وإدارة المهن المصــرفية وقــد كــانت شــدة العالقــة متوســطة إذ بلغت قــوة

(.0,562االرتباط ) - وجــود تــأثير للتوجــه اإلســتراتيجي المســتقبلي نحــو التكنولوجيــا في إدارة المهن

%(، وهي نســبة ضــعيفة، وهــذا يعــني أن )31,6المصــرفية، وقــد بلغت نســبة التــأثير )%( من التغير الحاصل في إدارة المهن المصرفية تفسره عوامل أخرى.68,4

- وجود عالقة تناسبية طردية بين التوجه اإلستراتيجي المستقبلي نحو التكنولوجيــا وبينإدارة المهن المصرفية.

عــدم وجــود عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين التوجــه وبالتالي يتم رفض فرضية العــدم )ــيةاإلستراتيجي المستقبلي نحو التكنولوجيا وبين إدارة المهن المصرفية (، وقبول الفرض

وجــود عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين التوجــه اإلســتراتيجي المســتقبلي نحــوالبديلــة )التكنولوجيا وبين إدارة المهن المصرفية(.

يوضح العالقة بين التوجه اإلستراتيجي المستقبلي نحو(: 04الجدول رقم )التكنولوجيا وإدارة المهن المصرفية

الفرضية


)بيرسون(

ــ معام ل

التحديد

Fقيمة



ط


الية

ــة قيمـF

المحسوبة


الية

ــائية بين ال توجد عالقة ذات داللة إحص التوجه اإلســتراتيجي المســتقبلي نحــوــــــــــــا وبين إدارة المهن التكنولوجـي

المصرفية

**

0,5620,0000,31

6 قبــــــــول33,7660,000

الفرضية

(0.01عالقة االرتباط معنوية عند مستوى الداللة ) : **

66



بناءا على ما تقدم من اختبــار الفرضــيات الفرعيــة الســابقة، فإنــه يمكن رفض فرضــية ال توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية بين اإلدارة اإلســتراتيجية لمصــارفالعــدم الثالثــة )

توجــد عالقــة ذات(، وقبــول الفرضــية البديلــة ) المســتقبل وبين إدارة المهن المصــرفيةــتقبل وبين إدارة المهن ــ ــارف المس ــ ــتراتيجية لمص ــ ــائية بين اإلدارة اإلس ــ ــة إحص ــ داللــذ ــة إحصــائية فقــط بين التنفي ــه لم يتضــح وجــود عالقــة ذات دالل المصــرفية(، حيث أن

اإلستراتيجي وإدارة المهن المصرفية.اختبار الفرضية الثانية:

تدرك المصارف الجزائرية محــل الدراســة آفاقهــا المســتقبلية(: ال H0فرضية العدم ).وبما سوف تكون عليه في السنوات المقبلة

تدرك المصارف الجزائرية محل الدراسة آفاقهــا المســتقبلية(:ـ H1الفرضية البديلة ).وبما سوف تكون عليه في السنوات المقبلة

وإن الهدف من هذه الفرضية هو معرفة إذا كان للمصــارف الجزائريــة محــل الدراســة آفاقا مستقبلية أي ما إذا لديها خطوات بعيدة المدى فيما يتعلق بعملها.

لقــد بلــغ المتوســط العــام لجميــع الفقــرات المتعلقــة باآلفــاق المســتقبلية للمصــارفالجزائرية

%( وهي نسبة مرتفعة تزيد66,6( بنسبة )3( وهو أعلى من المتوسط الفرضي )3,33) %(22,73%(، وقــد بلــغ معامــل االختالف )60عن النسبة التي تم االعتماد عليها وهي )

%(، وهذا يدل على مدى انسجام إجابــات المــديرين،50وهو يقل عن النسبة المعتمدة )oneوتم استخدام اختبار )) sample t- testوذلك الختبار مدى وجود داللــة إحصــائية في

(.3( والمتوسط الفرضي )3,33الفرق بين المتوسط العام ) (0,05( وهي تقــل عن )0,000( بأن قيمة المعنوية تســاوي )05 ويوضح الجدول رقم )

وذلــك بالنســبة لجميــع الفقــرات المتعلقــة باآلفــاق المســتقبلية للمصــارف الجزائريــة،(.3وبالتالي فإن هناك فرقا معنويا بين متوسط إجابات المديرين والمتوسط الفرضي )

تــدرك المصــارف الجزائريــة محــل الدراســةال وعليه فإنــه يتم رفض فرضــية العــدم ) آفاقها المستقبلية وبما سوف تكون عليه في السنوات المقبلة(، وقبول الفرضية البديلة )تدرك المصارف الجزائرية محل الدراسة آفاقها المستقبلية وبما سوف تكون عليــه في

السنوات المقبلة(. ( لآلفاق المستقبلية للمصارفone sample T- testيوضح اختبار )(: 05الجدول رقم )

الجزائريةالمتوســـ

ط Pقيمــــة

االحتماليةالمعنوية

67



ــابالفقرات الحسـي

بـــــالموارد تهتم اإلدارة اإلســـــتراتيجية-ــــ المستقبلية والظروف البيئية في المستقبل

معنوي4,570,000

يهدف العمل اإلداري اإلستراتيجي لتحقيــق-ـ االستغالل األمثل للموارد المتاحة للمصرف

معنوي4,450,000

- يهتم المصـــرف بـــإدارة الحاضـــر أكـــثر مناهتمامه بإدارة المستقبل

معنوي2,190,000

ــة-ــ ــيرة بكيفي ــدى المصــرف اهتمامــات كب لإدارته لمهنه في المستقبل

معنوي4,210,000

( سنوات:5 يتوقع للمصرف بعد خمس )معنوي3,160,000االستمرار في نفس النشاط-

معنوي4,250,000- تنويع األنشطة

معنوي4,200,000- االتجاه نحو دخول أسواق جديدة

معنوي3,030,000- االتجاه نحو التخصص

معنوي3,110,000- أخرى

تتمثــل نظــرة المصــرف اإلســتراتيجية لخلــقخدمات مصرفية في المستقبل:

- في تجنب الخدمات المصرفية المعقدةمعنوي3,830,000

معنوي2,950,000- في التركيز على المنتجات التقليدية

معنوي2,110,000- ليست هناك إستراتيجية محددة

ــتي من وجهة نظرك، ما هي أهم التحديات السيواجهها المصرف في السنوات المقبلة؟

- تنـــاقص ثقـــة العمالء بالمصـــرف وبإدارتـــه2,090,000كنتيجة لألزمة المالية العالمية

معنوي

68



- زيــــادة الخــــدمات المقدمــــة من قبــــلالمؤسسات المالية غير المصرفية

معنوي3,950,000

ــودة ــا يخص ج ــات العمالء فيم ــد متطلب - تزايالخدمة المصرفية

معنوي3,830,000

ــتقبله يكمن في ــ ــرف أن مس ــ ــرى المص ــ - ياالندماج لتحقيق النجاح المستمر للمصرف

معنوي3,710,000

من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائيالمصدر:

نتائج الدراسة:-3-2 إن الهدف من إنشاء مصرف المستقبل هو وضع تصور لمصــرف ال تتخللــه األخطــاءـ-

واألمل في إيجاد مصرف حقيقي واقعي ومتكامل من جميع النواحي. - تؤدي اإلدارة اإلستراتيجية دورا مهمــا في المصــارف، وهي تتطلب االهتمــام من قبــلــركب إدارات المصارف وذلك لكي تتمكن هذه األخيرة من البقاء واالستمرار وااللتحاق ب

المستقبل. - تعد اإلدارة اإلستراتيجية أحد العناصر الهامــة في عمليــة االبتكــار والقــدرة على وضــع

الخطط المستقبلية الناجحة والتنبؤ بهدف التطور والتنمية والتغيير. - تعد التكنولوجيا أحد العوامــل الرئيســية والــتي تســتوجب اهتمامــا كبــيرا مــع مســتوىــة ــة لمواجه ــيرات جوهري ــداث تغي ــير في إح ــا من دور كب ــا له ــتراتيجية لم اإلدارة اإلس احتياجات المستقبل، وإن مصارف المستقبل تتطلب البدء منذ اليــوم بتطــوير أنشــطتها

المختلفة. - تسعى المصارف دائما إلى إدارة جيدة لمهنهــا المصــرفية وذلــك بانتهاجهــا لسياســات معينة تمكنها من تحقيق التوازن بين إدارة الموجــودات والمطلوبــات، وهكــذا يجب على المصارف تطوير إدارة مهنها ضمن إطار إستراتيجيات واضحة ترتكز على نتــائج التطــور

التكنولوجي بما يخدم التطوير المنشود.

التوصيات: -3-3بناءا على النتائج التي خلصت إليها الدراسة فإنه يمكن تقديم التوصيات التالية:

- إن تطوير إدارة المهن المصرفية ال يمكن أن يحصل بــدون اعتمــاد أســاليب اإلدارة اإلستراتيجية التي تساهم في اكتشاف الفرص والتهديدات البيئية، وبالتالي يجب إيالء اإلدارة اإلستراتيجية اهتمامات أكبر بدءا بعملية التخطيط اإلستراتيجي مرورا بالتنفيذ

69



اإلستراتيجي وانتهاءا بعمليــة الرقابــة اإلســتراتيجية بحثــا عن فــرص جديــدة للتحســنالمستمر في ضوء توجهات إستراتيجية واضحة.

ــار ــ ــمن إط ــ ــرفية ض ــ ــوير إدارة المهن المص ــ ــرفية تط ــ - يجب على اإلدارات المص إستراتيجيات واضحة ترتكــز على نتــائج التطــور التكنولــوجي والتكيــف مــع هــذه النتــائج

لخدمة العمل المصرفي في سبيل تحقيق التطوير المنشود. - هنــاك ضــعف لــدى المصــارف الجزائريــة محــل الدراســة في تنفيــذ اإلســتراتيجيات لتطوير إدارة المهن المصرفية، لذلك من األفضل أن تسعى هــذه المصــارف إلى جــذب واســتقطاب األشــخاص ذوي المهــارات والقــادرين على التنفيــذ الســليم، باإلضــافة إلى ضرورة مراجعة الهيكل التنظيمي للمصرف وثقافته ومحاولة معرفة الخلــل الكــامن في عدم إمكانية تطويع التنفيذ اإلستراتيجي لإلســهام في إدارة المهن المصــرفية وتطويرهــا

وبالتالي إظهار العالقة بين التنفيذ اإلستراتيجي وإدارة المهن المصرفية. - ضرورة االهتمام بتحسين العالقة أكــثر بين كــل من التخطيــط اإلســتراتيجي، الرقابــة

اإلستراتيجية والتوجه اإلستراتيجي نحو التكنولوجيا و بين إدارة المهن المصرفية. - تواجه المصارف اليوم تحديات كثيرة وبالتــالي فــإن عليهــا دعم التكنولوجيــا من أجــل تمكين الربط ما بين التوجه اإلستراتيجي نحو التكنولوجيا واإلستراتيجية العامة للمصرف وذلك في سبيل تذليل تلك التحديات، فعلى المصارف أن تدرك أهمية الترابط بين نجاح المصرف وتوجهه اإلبداعي في مجال توظيف التكنولوجيا واســتثمارها في التعــرف على

رغبات العمالء والسعي إلى توظيفها لتطوير العمل المصرفي في المستقبل.ــة ــة إلى شــركات عالمي ــا التكنولوجي ــد عملياته ــة تعهي - يجب على المصــارف الجزائري متخصصــة إذ يعــد ذلــك خطــوة إســتراتيجية حيث عليهــا أن تعمــل على فحص عملياتهــا التكنولوجيــة وكــذا خــدماتها وهيكلــة التكــاليف وإعــادة بنائهــا وذلــك لكي تصــبح جــاهزة

للمنافسة مستقبال. - على إدارة المصارف الجزائرية أن تنظر إلى األفراد في المصــرف على أنهم يمثلــون جــزءا من اإلســتراتيجية وعنصــرا هامــا في نجــاح العمــل المصــرفي وذلــك إلى جــانب

التكنولوجيا.ــاله ــرف وإيص ــوير المص ــير وتط ــرة تغي ــة أن تعي فك ــارف الجزائري - يجب على المص

لألفضل مستقبال. - على المصــارف الجزائريــة أن تحــدد آفاقــا مســتقبلية واســعة الخطى وذلــك من خالل تصور دقيق لما سوف تكون عليه مستقبال فهل ستتخذ من االنــدماج مثال وضــعية لهــا أو الخوصصة بالنسبة للمصارف العمومية أو سترجع إلى عمليات التخصص أم سوف تبقي على شمولية خدماتها، وهذا التصور سيدفع الصناعة المصرفية الجزائرية للتوجه نحو مــا

أصبح يعرف بمصارف المستقبل.

70



- ضرورة النظر بعين االعتبار إلى وجود فجوة بين الرؤية والواقع. - يجب على المصــارف الجزائريــة محاولــة إيجــاد مصــرف المســتقبل والمســاعدة في

ميالده حقا. - على إدارة المصارف الجزائرية أن ال تنظر إلى الرؤيــة المســتقبلية على أنهــا مضــيعة للوقت كما قد يحسب بعض األفراد الذين يميلون إلى الجــوانب العمليــة أكــثر، فيلحــون على المــدراء بــاألدوار اليوميــة أكــثر من الرؤيــة المســتقبلية، وذلــك ألن الــوقت الــذي تستغرقه اإلدارة في التفكير اإلستراتيجي هو نوع من االستثمار قد يكــون على مســتوى

أكثر ربحا إذ ستنشأ عنه خطوات أساسية في المستقبل.ــة أصــبحت ــة على مســتقبلها في بيئ ــة وســيطرة المصــارف الجزائري - ضــرورة مراقب تنافســية بشــكل كبــير في الــوقت الحاضـر ممــا ســوف يعطي معــنى حقيقي التجاهـات

ــإدارة المســتقبل دون تطورهــا في المســتقبل أي ــة أن تهتم ب على المصــارف الجزائريإهمال الحاضر الذي هي موجودة فيه.

أوال: المراجع باللغة العربية: دار الثقافة للنشر والعلــوم، عمــان،، " الفكر اإلستراتيجي ) قراءات معاصرة("،- الخفاجي، نعمة عباس

م.2008األردن، ،" إدارة المشروعات الصغيرة ) مدخل إســتراتيجي للمنافســة و التمــيز("،- الحسيني، فالح حسن

م.2006دار الشروق، عمان، األردن، ــرحمن ــد ال ــد عب ــدوري، مؤي ــن- ال ــيني، فالح حس ــوك )مــدخل كمي وإســتراتيجي- الحس ، " إدارة البن

م.2008دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة الرابعة، معاصر("، ، " الفكر اإلستراتيجي وانعكاساته على نجــاح منظمــات األعمــال- الدوري، زكريا- صالح، أحمد علي

م.2009دار اليازوري، عمان، األردن، )قراءات وبحوث("،ــد الرضــا- جالب، أحســان دهش دار، " اإلدارة اإلســتراتيجية ) مــدخل تكــاملي("،- الرشــيد، صــالح عب

م.2008المناهج، عمان، األردن، ــة، اإلستراتيجيات المصرفية ومصارف المستقبل"- الجزء الثاني-، - الشماع، خليل صــنعاء الجمهوري

م.2007اليمنية، ــوري- العبــد الالت، عبــد الفتــاح زهــير ــد ن ــاظم محم ــمري، ن ــة )األدوات- الش ــيرفة اإللكتروني ، " الص

م.2008 دار وائل، عمان، األردن، الطبعة األولى والتطبيقات ومعيقات التوسع("،م.2006دار المناهج، عمان، األردن، الطبعة األولى ، " إدارة البنوك"، - الصيرفي، محمد عبد الفتاح

عالم الكتب الحــديث، " اإلدارة اإلستراتيجية ) المفهوم- األهمية- التحديات("، - الظاهر، نعيم إبراهيمم.2009)إربد(، جدار للكتاب العالمي ) عمان(، األردن،

ــدة في- العمر، خضر محمود محمد ، " أثر التخطيط اإلستراتيجي على تطوير خدمات مصرفية جدي رسالة ماجستير غير منشورة في إدارة األعمـال، كليـة االقتصــاد والعلـومالمصارف التجارية في األردن"،

م.2000اإلدارية، جامعة آل بيت، األردن،

71



، " اإلدارة اإلســتراتيجية )منظـور منهجي- الغالبي، طاهر محسن منصور- إدريس، وائــل محمــد منصــورم.2007دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، متكامل("،

ــد،، " كيف نجدد مصارفنا العربية لمواجهة تحديات المستقبل"،- الهواري، سيد ــؤتمر مصــارف الغ مم.2001 نيسان/ أبريل 30- 29دمشق، سورية،

م.2001 اتحاد المصارف العربية، بيروت، لبنان، - " مصارف الغد"،ــرفية، " تحديث النظام المصرفي الجزائري"،- رزيق، كمال- فضيلي، عبد الحليم ملتقى المنظومة المص

الجزائرية والتحوالت االقتصادية ) الواقع و التحديات(، كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية، جامعة الشـلف،م.2004 ديسمبر/ كانون األول 15- 14الجزائر،

المؤسسة الحديثة للكتاب، طــرابلس، لبنــان،، " المصارف والنقود اإللكترونية"، - شافي، نادر عبد العزيزم.2007

ــابع، " صياغة قرارات االئتمان والتمويل في إطار اإلستراتيجية الشاملة للبنك"،- غنيم، أحمد مطم.1998المستقبل، القاهرة، مصر، الطبعة األولى

م.1994مركز الكتب األردني، عمان، ، " مقدمة في الصيرفة"، - مولينو، فيليب منشــأة المعــارف، اإلســكندرية، مصــر،، " إدارة المنشآت المالية وأسواق المال"، - هندي، منير إبراهيم

م.2006ــن راغب ــك، حس ــة"، - يزب ــالة، " اإلدارة اإلســتراتيجية والمــيزة التنافســية للمصــارف اللبناني رس

.2003ماجستير غير منشورة في اإلدارة المالية، المعهد العالي لإلدارة، الجامعة اإلسالمية في لبنان- آذارــيروت،- "الصناعة المصرفية العربية وتحديات القرن الحادي والعشرين"، اتحاد المصارف العربية، ب

م.1997، لبنان

ثانيا: المراجع باللغة األجنبية: - Bernard Lauquin, " La Banque du Futur révise ses fondamentaux", Banque Magazine,

Juillet- Août, 2008.- Dib Saïd, " La Promotion de la bancarisation", El watan Economie, n 88, du 21!01/2007 au

04/ 02/ 2007.- George H.Hempel- Donald G Simonson, " Bank Management- Text and

Cases-", John wiley and sons.

- Joseph F. Sinkey,JR," Commercial Bank Financial Management", pearson Edcation, Inc, Upper,saddle, sixth edition, 2002.

- Peter Fitzroy- James M.Hulbert," Strategic Management ( creating value in a turbulent world)", john wiley & sons, INC 1996.

- " La banque de demain", ATT.AFP- Atelier, 28 Avril 2008. - "Strategic Financial Management", The institute Of Chartered Accountants of

India.

72



إشكالية تأهيل وتدريب الموارد البشرية فيالمصارف اإلسالمية

و أ/ شرقي خليل35أ/ شوقي جباري

جامعة أم البواقي

ملخص: ال يعد العنصر البشري من أغنى

الموارد التي تمتلكها المنظمة ، ألن قوة أي منظمة تستمد من قوة مواردها

البشرية ، ال من قوة خططها أو لوائحها ، أو مواردها المالية ، والسيما إذا وجدت القوة البشرية المدربة ، التي تستطيع تسخير هذه اإلمكانات لتحقيق أهداف المنظمة . ومما ال شك فيه أن تحقيق

المصارف اإلسالمية ألهدافها ككل منظمة، مرهون بمدى توافر رأس المال

البشري المالئم والمؤهل شرعيا ومصرفيا لممارسة العمل المصرفي على أكمل

وجه. إضافة إلى ذلك ، تعاني المصارف

اإلسالمية من عجز كبير في الموارد البشرية العاملة بها سواء من الناحية الكمية بسبب النمو المتزايد المتوقع

مستقبال ، أو من الناحية النوعية بسبب عدم مالئمة الموارد البشرية المتاحة حاليا

للعمل المطلوب، مما يستوجب تدريب

Résumé: Le capital humain est l’un des éléments plus

importants parmi les différents ressources de l'organisation, parce que la force de toute organisation découle de la force de ses ressources humaines, pas la force de ses plans ou règlements, ou de leurs ressources financières, surtout lorsque elle a un personnel qualifié, ce qui peut exploiter ce potentiel pour atteindre les différents objectifs. Il ne fait aucun doute que la réalisation des objectifs de banques islamiques même que toute organisation, dépend de la disponibilité du capital humain appropriés et qualifiés en matière des activités bancaires et transactions financières islamiques pour effectuer d’une façon favorable.

En outre, les banques islamiques a un problème important concernant le déficit en ressources humaines en termes quantitatifs en raison de la croissance accélérée devrait à l'avenir, ou en termes qualitatifs en raison du manque de ressources humaines appropriées actuellement disponibles pour le travail requis, ce qui nécessite la formation du personnel et le développement de ressources humaines, qu’est l’un des plus important défis qui doivent être mises à l'échelle et de sélectionner la

البريد / 35 البواقي، أم بجامعة التسيير وعلوم والتجارية االقتصادية العلوم كلية أ مساعد أستاذ جباري شوقي أ [email protected]االلكتروني :

البريد/ البواقي، أم بجامعة التسيير وعلوم والتجارية االقتصادية العلوم كلية ، ب مساعدة أستاذ خليل شرقي أ . [email protected]االلكتروني:


73



العاملين باعتبار أن تنمية الموارد البشرية من أهم التحديات التي يجب االرتقاء بها واختيار أفضل الكفاءات عند تأسيس أي

مؤسسة مالية إسالمية.

meilleure compétence à la création d'une institution financière islamique.

المقدمة :

رغم قصر عمر تجربة المصارف اإلسالمية إال أنها أصبحت تتمتع بمكانة بارزة ودور قيادي في تحقيق النمو المصرفي والتنمية االقتصادية واالجتماعية على المستوى

1995العالمي. حيث تشير اإلحصائيات أن الصناعة المالية اإلسالمية خالل الفترة من تريليون دوالر1.3 ، كما يتوقع لها أن تتجاوز % 23 قد سجلت نموا يفوق 2006إلى

. وقد يؤدي هذا إلى وجود فجوة بين ما هو متاح وما هو مطلوب من2015عالميا عام الموارد البشرية المناسبة للعمل بها ، مما يزيد من المشكلة الحالية لهذه الصناعة. على الرغم من تفطن بعض الجامعات إلى هذه المشكلة وسعيها إلى محاولة تلبية الحاجات المتزايدة من اليد العاملة المؤهلة في العمل المصرفي اإلسالمي، إال أن

الواقع العملي يؤكد أنها ال تزال دون التطلعات المنشودة . وتأسيسا لما سبق ، يمكن القول أن ندرة المتخصصين في العمل المصرفي

اإلسالمي تعد من أبرز التحديات التي تواجه المصارف اإلسالمية، باألخص في ظل التنامي المتزايد لهذه الصناعة الفتية التي تحتاج إلى موارد بشرية مدربة وملمة بكافة

الجوانب الفنية والشرعية، مما يستوجب حسن اختيار وتعيين األفراد، وتدريبهمبالشكل الذي يخدم التطور السليم والصحي للمصارف اإلسالمية.

وعلى العموم ترمى هذه الورقة البحثية إلى التعرض لألسس العلمية لتكوين الموارد البشرية بصفة عامة ، ومتطلبات تدريب وتأهيل هذه الموارد للعمل في

المصارف اإلسالمية ، وكذلك التعرف على المشاكل التي تواجه المصارف اإلسالمية فيما يخص عملية تدريب الموارد البشرية، وتقديم اقتراحات من شأنها معالجة هذه

المشاكل . وتماشيا مع مقتضيات المعالجة الرصينة والمتأنية للموضوع المطــروق، فقــد تم تقســيم

هذا البحث على النحو التالي: وظائف إدارة الموارد البشرية المتعلقة بإعداد و تكوين العمالة ؛-1المواصفات المطلوبة للعاملين في المصارف اإلسالمية؛-2مشكالت تكوين الموارد البشرية في المصارف اإلسالمية ؛-3

74



موقف المجلس العام للبنوك والمؤسسات المالية اإلسالمية من-4تدريب الموارد البشرية.

- وظائف إدارة الموارد البشرية المتعلقة بإعداد و تكوين العمالة1

تلعب إدارة الموارد البشرية دورا أساسيا في تحقيق أهداف المؤسسة عن طريق توفير احتياجاتها من القوى العاملة و ضمان استخدام هذه القوى االستخدام

األمثل، و المحافظة على استمرارها في العمل.وعلى هذا األساس تبذل إدارة الموارد البشرية جهدا كبيرا لتكوين قوة عاملة قادرة على رفع مستويات األداء داخل اإلنتاجية

للمؤسسة . وعلى العموم يمكن تقسيم المهام الرئيسية التي تمارسها اإلدارة الحديثة للموارد

البشرية في النقاط التالية :تحليل الوظائف : -1

ــة في دراســة وجمــع المعلومــات ــة النظامي ــل الوظــائف أنهــا العملي يقصــد بتحلي المرتبطة بالعمليات والمسؤوليات الخاصة بالوظيفة بهدف تحديد ووضع الوصف الكامل لهــا وشــروطها أو محــدداتها، وبعبــارة أخــرى تــوفر عمليــة تحليــل الوظيفــة المعلومــات الضرورية حول ماهية الوظيفة ) خصائصــها ( ، والمكــان والمعــدات المســتخدمة ألدائهـا والمعرفة والمهارات التي ال بد أن يمتلكها من يقوم بتأديتها ونســبة أو مقــدار اإلشــراف

.iوالظروف التي تؤدى بها الوظيفة iiوتهدف عملية تحليل الوظيفة إلى تحقيق األهداف التالية :

- تســتند عمليــة التخطيــط للمــوارد البشــرية على تحديــد خصــائص الوظــائف المختلفــةومتطلباتها من المهارات والقابليات .

- تستند عملية اختيار الموارد البشرية وتحديد معايير االختيار لكــل وظيفــة على التحديــدالدقيق لوصف ومواصفات الوظائف المختلفة .

والتطويريــة ، إذ تعتمــد هــذه الــبرامج - تعد األساس في بناء وتصميم الــبرامج التدريبيــةعلى تحديد الفجوة بين خصائص وأوصاف الوظيفة والمهارات الفعلية ألدائها.

- تعتمد المنظمة في تحديد معايير تقويم أداء العاملين على الوصف الوظيفي ، إذ لكلوظيفة معاييرها الخاصة بها وفق مسؤولياتها وأعبائها.

75



- تعد الخطوة األولى في وضع نظام عادل لألجور والرواتب ، وكذلك الحوافز التشجيعية.

- تساعد في إعادة تصميم الوظــائف لتتوافـق مــع العـاملين من ذوي الحاجـات الخاصــةكالمبدعين ) الموهوبين ( أو المعوقين ) جسميا أو ذهنيا (.

- تساهم في تصميم سياسة سليمة للخــدمات الصــحية ، واألمن الصــناعي من خالل مــاتوفره من معلومات حول درجة المخاطرة في كل وظيفة .

توصيف الوظائف :-2

يقصد بتوصيف الوظائف تحديد القدرات والسمات التي ينبغي أن يتميز بهــا الفــرد حــتى يأتي أداؤه على الوجه المطلوب ، هذا ومن الضروري أن يكشف توصيف الوظيفــة عمــا يحيطها من إمكانيات ومعوقــات ومــا تتضــمنه من مخــاطر وأضــرار ماديــة ومعنويــة قــد يتعرض لها شـاغلها ، كمـا يتضـمن التوصـيف تحديـد العالقـات المتوازنـة والمتتابعـة بين الوظيفة وغيرها من الوظائف بحيث تتضح إمكانيات ، واحتمــاالت التبــادل في الوظــائف

.iiiعلى المستوى التنظيمي الواحد ، أو على مستويات أعلى

أن توصيف الوظائف يتمثل في "تحديد للمواصفات الشخصية التيR. Mucchielliو يرى .ivيتطلبها األداء الكفؤ لنشاط مهني معين"

- تقييم الوظائف: 3 هي عملية شاملة لتقرير القيمة النسبية للمنصب، ليس من أجل إعداد سلم أجري عادل فقط كما نلمسه لــدى معظم المهتمين بهــذا الموضــوع، و إن كــان ذلــك أحــد أهم االنشغاالت بله الهدف األساسي للتقييم، و إنما كـذلك من أجـل إحـداث تـرتيب تنظيمي

متكافئ يضمن التوافق بين أدوار و مكانات شاغلي المناصب. : -تصميم هيكل األجور4

وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة واألهمية النســبية لكــل وظيفــة وتحديــد درجــات أجريت للوظائف ، كما تهتم الوظيفة بإدارة سليمة لنظام األجور حتى يتم ضمان مقابــل

بحيث يتم إعـداد تـرتيب تـدرجيسـليم للقيم واألهميـة المختلفـة للوظــائف المختلفـة . ( للمناصب بغية اعتماد شبكة أجريــه من جهــة و تصــميم مدونــةHierarchique)هيراركي

Nomenclaturesمرجعيــة للمناصــب و المهــام ou Référentiels des postesفي إطــار .vتصميم أو هيكلة المؤسسة من جهة ثانية

وتجدر اإلشارة أن مجموعة العمليات السابقة تعد متتابعة يمكن تبيانها من خاللالشكل التالي:

76


ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ : مسار التحليل الوظيفي1الشكل رقم

-االختيار والتعيين : 5

تمثــل وظيفــة االختيــار والتعــيين االمتــداد الطــبيعي لوظيفــة البحث واالســتقطاب بالقوى العاملــة المناســبة وتتضــمن عمليــة االختيــار المفضــلة بين األفــراد المتقــدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صالحيتهم لتلــك الوظيفــة ، وهي تهــدف إلى وضــعــق بين ــق التواف ــق تحقي ــك عن طري ــة المناســبة ، وذل الشــخص المناســب في الوظيف متطلبات وواجبات الوظيفة ، وبين مؤهالت وخصائص الشخص المتقدم لشغل الوظيفة ونشاط االختيار والتعيين ضروري وحقي ألن هناك فروقا بين األفراد من حيث االستعداد والقدرات والميول ، وأيضا اختالف بين الوظائف لتحديد الشــروط الــواجب توافرهــا في الشخص الذي يقــوم بأعبــاء الوظيفــة ، ثم البحث والمفاضــلة بين األفــراد النتقــاء أفضلهم وأصلحهم من حيث توافر هــذه الشــروط . وعلى العمــوم تهتم هــذه الوظيفــة بـــالبحث عن العـــاملين في ســـوق العمـــل ، وتصـــنيفهم من خالل طلبـــات التوظيـــف واالختبارات والمقــابالت الشخصــية ، وغيرهــا من األســاليب وذلــك ضــمانا لوضــع الفــرد

المناسب في المكان المناسبviومن أهم أهداف سياسة االختيار والتعيين تحقيق الشروط التالية :

- جذب واختيار أفضل القدرات والمهارات المتاحة في سوق العمل .- االحتفاظ بالقوى العمالية المنتجة ، وتفضيل القوى العاملة المحلية ،

- حفز العاملين وتحقيق االستقرار الوظيفي لهم .: -تصميم أنظمة الحوافز 6

77



وتعــني الوظيفــة بمنح مقابــل عــادل لألداء المتمــيز ويمكن تحفــيز العــاملين على أدائهم الفردي ، أو أدائهم الجماعي فتظهر الحوافز الفردية ، والحوافز الجماعية ، وهناك أيضــا

حوافز على أساس أداء المنظمة ككل .-تخطيط القوى العاملة : 7

ونعني بها تحديد احتياج المؤسسة من أنواع وأعداد العــاملين ويتطلب هــذا تحديــد طلب المؤسسة من العاملين وتحديد مــا هــو معــروض ومتــاح منهــا ، والمقارنــة بينهــا لتحديــد

صافي العجز والزيادة في القوى العاملة بالمؤسسة .- تقييم األداء : 8

تهتم كل المنظمات تقريبا بتقييم أداء موظفيها ويتم ذلك من خالل أساليب معينــة وغالبا ما يقوم بالتقييم الرؤساء المباشرين بغرض التعرف على الكفاءة العامة للعاملين

وتحديد أوجه القصور في هذا األداء .-تنمية و تدريب الموارد البشرية : 9

يقصد بالتدريب هو الجهد المنظم والمخطط له لتزويد الموارد البشرية في المنظمة بمعارف معينة، وتحسين وتطوير مهاراتها وقدراتها، وتغيير سلوكها واتجاهاتها بشكل

.viiايجابي يؤدي إلى تحسين األداء في المنظمة للتدريب أهمية كبيرة خاصة في ظل التغيرات االقتصادية, االجتماعية,

التكنولوجية والحكومية والتي تؤثر بدرجة كبيرة على أهداف وإستراتيجية المؤسسة, ومن ناحية أخرى فإن هذه التغيرات يمكن أن تؤدي إلى تقادم المهارات التي تنقلها في

وقت قصير. وتتمثل أهمية التدريب في الجوانب الرئيسية التالية:

-األهمية بالنسبة للمؤسسة 9-1

وتظهر هذه األهمية، فيما يلي:زيادة اإلنتاجية وتحسين األداء التنظيمي. -يساعد في ربط العاملين بأهداف المؤسسة. -يساعد في خلق اتجاهات إيجابية داخلية وخارجية نحو المنظمة. -يساعد في انفتاح المنظمة على المجتمع. -يؤدي إلى توضيح السياسات العامة للمنظمة.-

78



تطوير أساليب القيادة وترشيد القرارات اإلدارية. -فهم وتوضيح البيانات العامة للمؤسسة.-تجديد وإثراء المعلومات. - viiiيساعد في فعالية االتصاالت واالستشارات الداخلية.-

- األهمية بالنسبة لألفراد العاملين 9-2

يساعد األفراد في تحسين فهمهم للمنظمة وإتباعهم لدورهم فيها.-يساعد األفراد في تحسين قراراتهم وحل مشاكلهم في العمل.- رفع معنويات األفراد وإكسابهم القدر الكافي من المهارات والذي يؤدي-

.ixإلى ثقة الفرد بنفسه ويحقق له نوع من االستقرار النفسي تخفيض حوادث العمل الناتجة عن األخطاء من جانب العمال، كما تقلص-

مدى مهمة اإلشراف بالنسبة للمدير مما يتيح االنصراف إلى المهام.xاإلدارية األخرى

تأهيل العاملين لشغل وظائف على مستوى أعلى مستقبال بدال من اللجوء- إلى المصادر الداخلية، أما المرونة فتعني قدرة التنظيم على التكيف في األجل القصير مع أي تغيرات في حجم العمل، ويتطلب هذا توافر األفرادمن ذوي المهارات المتعددة والذين يعدون استثمارا هاما في المؤسسة.

تطوير الدافعية لألداء.-يساعد على تطوير مهارات االتصال بين األفراد. -

- األهمية بالنسبة لتطوير العالقات اإلنسانية 9-3

تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بين األفراد العاملين. -تطوير إمكانية األفراد لقبول التكيف مع التغيرات الحاصلة.-توثيق العالقة بين اإلدارة واألفراد العاملين. -xi يساهم في تنمية عملية التوجيه الذاتي لخدمة المنظمة.-

وعلى العموم تمارس المنظمات أنشطة التــدريب بغــرض رفــع كفــاءة ومعــارف ومهارات العاملين ، وتوجيه اتجاهــاتهم نحــو أنشــطة معينــة ، وعلى الشــركات أن تحــدد احتياج المرؤوسين للتدريب وأن تستخدم األساليب والطرق المناسبة ، وأن تقيم فعالية

هذا التدريب .-تخطيط المسار الوظيفي :10

تهتم هذه الوظيفة بالتخطيط للتحركات الوظيفية المختلفة للعاملين بالمنظمة ، وعلى األخص فيما يمس النقل ، الترقية ، التدريب ، ويحتاج هذا التعرف على نقاط

.xiiالقوة والضعف لدى الفرد

79



- المواصفات المطلوبة للعاملين في المصارف اإلسالمية2

تعتمد النشاطات التمويلية واالستثمارية والخدمية في البنوك اإلسالمية على المبادئ والضوابط الشرعية لفقه المعامالت ، األمر الذي يتطلب ضرورة توافر المعرفة

بهذه الضوابط وفهمها من قبل مواردها البشرية . فهذه البنوك تمثل نظاما مصرفيا جديدا له خصوصيته ، ومن ثم تتطلب مواصفات خاصة من حيث المهارات والقدرات

التي يلزم أن تتوافر في العاملين لديها فهذه الصناعة الفتية تحتاج إلى موارد بشرية مدربة وملمة بشؤون التمويل

والصيرفة ولديها معرفة بهذا الحقل من الناحيتين الفنية والشرعية إلى جانب التأهيلبشكل مركز .

وبالتالي يجب على إدارات الموارد البشرية بهذه المؤسسات المصرفية اإلسالمية مراعاة عدة جوانب سواء عند اختيار وتعيين األفراد أو تأهيل وتدريب العاملين بها وذلك

على النحو التالي :- فيما يتعلق باختيار وتعيين األفراد للعمل بالمصارف اإلسالمية :1

xiiiتحتاج البنوك اإلسالمية وفقا للتصورات النظرية إلى :

موارد بشرية قادرة على جذب المودعين ، وفهم طبيعة العالقة التي تربط-المودع بالبنك اإلسالمي .

- عمالة قادرة على تقديم الخدمات المصرفية بالسرعة والجودة المالئمتين وفقاللمتطلبات الشرعية .

نوعية من الموارد البشرية قادرة على البحث عن الفرص االستثمارية المالئمة ،-ودراسة جدواها وتقييمها وتنفيذها ، ومتابعتها في إطار الضوابط الشرعية .

وما يميز العمل المصرفي اإلسالمي هو إسالمية الكيان ، ولهذا يتطلب االلتزام بمبادئ وأحكام الشريعة اإلسالمية المبنية على ثالثية العقيدة واألخالق والفقه ، بحيث تنعكس

وتؤثر في تصرفات العاملين في الصناعة المصرفية اإلسالمية. ولكي يتم االختيار السليم لهذه العمالة يحتم على إدارة الموارد البشرية بهذه

المصارف اإلسالمية القيام بما يلي :

- تحليل الوظيفة المطلوب شغلها ، وتحديد وصفها ومتطلبات أدائها بدقة .

80



- تحليل مواصفات الشخص الذي سيشغل هذه الوظيفة بدقة . - الموائمة بين وصف ومتطلبات الوظيفة ، وبين مواصفات الشخص الذي سيشغل

الوظيفة .- فيما يتعلق بتأهيل العاملين بالمصارف اإلسالمية :2

إن وجود الكفاءات البشرية القادرة على إدارة النشاط المصرفي اإلسالمي يستلزم وجود فئة خاصة من العاملين مدربة على العمل المصرفي ومزودة بما يلزم من

القواعد الشرعية الالزمة للمعامالت ، وناضجة بالنسبة لألهداف االقتصادية واالجتماعية ، وملتزمة ببذل أقصى جهد في سبيل تحقيق هذه األهداف ، أما تصور عدم

وجودها أو ندرتها أو اختالل تركيبها فإنه سيتيح الفرصة أمام نمو النشاط المصرفي التقليدي ، وبناء على ذلك يحتاج العاملون بالبنوك والمؤسسات المالية اإلسالمية إلى

إعداد وتأهيل نتعدد الجوانب ، بخالف العاملين بالبنوك والمؤسسات المالية التقليدية ،xivويمكن توضيح هذه الفروقات بين النظامين في النقاط التالية :

- العاملون بالبنوك التقليدية ينحصر عملهم بعد الخدمات المصــرفية في إدارة القــروض بفوائد ربوية ، ويكاد يقتصر إعداد العاملين فيهــا على الدراســات اإلئتمانيــة والضــمانات،

أما العاملون بالبنوك اإلسالمية فإن إعدادهم يتطلب األمر ما يلي :التأهيل الفني : يشتمل على العمل المصرفي التقليدي نفسه مع استبعاد كل ما

يترتب عليه من فوائد ربوية .التأهيل الشرعي : يستوعب صيغ التمويل واالستثمار الشرعية من مرابحة وبيع

باألجل و السلم واستصناع وإجارة ومضاربة ومشاركات ، ألن العمل المصرفيقائم على وظائف تستند إلى تلك العقود .

التأهيل األخالقي المهني : يشتمل على قواعد السلوك الذاتية المؤثرة في األداء الوظيفي ، وقواعد السلوك مع أصحاب حقوق الملكية في البنك وأصحاب

حسابات االستثمار والعاملين فيه ، وقواعد السلوك مع عمالء البنك واألطرافاألخرى ذات العالقة .

باألجل : وبيع مرابحة من الشرعية واالستثمار التمويل صيغ يستوعب شرعي والثانيوظائف على قائم المصرفي العمل ألن ومشاركات ومضاربة وإجارة استصناع و وسلم

العمل عليها يقوم التي المحاور جميع تغطي الصيغ وهذه ، العقود تلك إلى تستندالمصرفية . الخدمات تقديم عن فضال وتوظيفها األموال تلقي وهو اإلسالمي المصرفي

- فيما يتعلق بالتدريب :3

ومن ناحية أخرى فإن التدريب والتأهيل الشرعي يجب أن يكون تاما وشامال ، وليس كالتدريب الفني الذي يمكن أن يتدربه العامل تدريجيا حتى يصل إلى مستوى

81



الكفاءة العالية فيه ، ذلك أن التدريب الشرعي يتصل باألحكام الشرعية التي ال تتجزأ ، فهي إما أن تستوفى فيكون مشروعا ، أو تفقد أو تنقص فال يكون مشروعا . ومن

الواضح أن التدريب الشرعي هو المقصود بصفة أساسية ، ألنه هو الذي لم يأخذ حقه من حيث توفير اآلليات المستقرة له ، خالفا لما هو عليه الحال بالنسبة للتدريب

xvالفني. والشكل البياني التالي يلخص اإلطار العام ألساليب تدريب العاملين في المصارف

اإلسالمية. اإلطار العام ألساليب تدريب العاملين في المصارف: 2الشكل رقم

اإلسالمية

المصدر : دار المراجعة الشرعية، أدوات التأهيل المتكامل للعاملين في المؤسسات المالية اإلسالمية ودور الهيئات الشرعية والمعاهد في تدريبهم شرعيا، بحث مقدم إلى:

المؤتمر الخامس للهيئات الشرعية للمؤسسات المالية اإلسالمية المنعقد في مملكة.17، ص 2005 نوفمبر 20-19هـ الموافق 1426 شوال 18-17البحرين في

:- التقييم المستمر ألداء العاملين4 باعتباره أحد أبعاد تنمية الموارد البشرية بالمؤسسة ، وذلك من خالل قياس مدى

معرفة العاملين في المصرف اإلسالمي بأحكام الشريعة ولو في خطوطها العريضة

82



وخاصة أولئك الذين يتعاملون مباشرة مع الجمهور ، حيث أن هذه المعرفة لها منافع عدة من بينها سهولة تنفيذ العمليات وسرعتها خاصة إذا مرت على الموظف المختص

عمليات مشابهة وأخذ فيها بالرأي الشرعي ، وبخالف ذلك قد يحول التردد بالتنفيذ لعدم المعرفة إلى عرقلة العملية أو التباطؤ في اإلنجاز الذي ال يتماشي وطبيعة العمل

.xviالمصرفي في ظل ظروف المنافسة وتكنولوجيا المعلومات - مشكالت تكوين الموارد البشرية في المصارف اإلسالمية3

إن من أهم المشكالت التي تواجه المصارف اإلسالمية هي مشكلة الموارد البشرية ، فنشاط المصارف اإلسالمية التمويلي واالستثماري والخدمي يعتمد على

المبادئ والقواعد الشرعية لفقه المعامالت اإلسالمي ، ولذلك فهناك ضوابط شرعية تحكم هذا النشاط ، وهذا يتطلب بطبيعته ضرورة توافر العلم والفهم للموارد البشرية

الذين يقومون بدورهم بالتطبيق. إضافة إلى ضرورة توافرها مهارات وكفاءة في جذب المودعين ، وهذه الضروريات التي يجب توافرها بالعنصر البشري ، هي ما تفتقده

المصارف اإلسالمية .xviiوتتمثل مشكلة الموارد البشرية بالمصارف اإلسالمية في اآلتي :

-عدم توافر الموارد البشرية التي يتطلبها العمل المصرفي اإلسالمي :1 والتي تجمع بين المعرفة الشرعية ، والخبرة المصرفية اإلسالمية ، ويرجع ذلك في األساس إلى اعتماد تلك المصارف منذ نشأتها على العمالة الوافدة من بنوك تقليدية ،

دون االهتمام بالنواحي المعرفية الشرعية ، وقد أخذت تلك العمالة سبيلها في الترقي ، حتى تولى بعضها إدارة العديد من المصارف اإلسالمية ، فازداد برقيهم تدني الجانب

الشرعي في بعض المصارف اإلسالمية . -عدم وجود معايير موحدة لتعيين وتطوير العاملين بالبنوك والمؤسسات2

المالية اإلسالمية :

من المعروف أن البنوك اإلسالمية حين أقيمت كانت طريقة تعيين العاملين فيها ال تختلف جوهريا عنها بالبنوك التقليدية ، لفقدان البديل ، وكان مستوى التأهيل للعمل

البنكي العادي ، ومدى سنوات الخبرة فيه هو المعول عليه في إسناد الوظائف والتكاليف بالمهام ، وذلك نظرا للحاجة القائمة في ذلك الوقت إلى مزاولة األعمال

المصرفية اإلسالمية – بالرغم من اختالف الفلسفة والوظائف- ألن هناك قطاعا مشتركا ، وهو العمليات االئتمانية والضمانات والتحصيل ، فضال عن الخدمات المصرفية التي

يعتبر األصل فيها المشروعية البتنائها على أساس اإلجارة أو الوكالة أو نحوهما ، ما لم

83



يتمخض عنها ائتمان غير مشروع . غير أن السنوات األخيرة من العمل المصرفي اإلسالمي شهدت تطويرا في مجال تحديد المعايير الالزمة للعاملين في المؤسسات

المالية اإلسالمية . كما أشارت الدراسة االستقصائية التي أجراها المعهد العالمي للفكر اإلسالمي إلى أن المرتبة األولى في أسس اختيار العاملين في عدد من البنوك اإلسالمية هي لالعتبارات

الشخصية ، ثم تأتي بعدها الكفاءة ، والمفترض أن هناك تعارضا بين االعتباراتالشخصية وعوامل الكفاءة .

-قلة الخبرة بحقيقة المعامالت اإلسالمية المالية :3

حيث أورد بعض الباحثين في االقتصاد اإلسالمي بعض العوائق في عمل المصارف اإلسالمية ، منها قلة الخبرة لدى الكثير من العاملين بالمصارف اإلسالمية بحقيقة

المعامالت المالية اإلسالمية ، حيث أن معظم العاملين بها من أصحاب التكوين االقتصادي والقانوني الحديث ، وال علم لهم بقواعد االقتصاد اإلسالمي الذي تعمل به

المصارف اإلسالمية ، وال فقه المعامالت المالية في اإلسالم.-مشكالت متعلقة بتدريب وتنمية العاملين بالمصارف اإلسالمية :4

يواجه العاملون في البنوك اإلسالمية تساؤالت عديدة من قبل المتعاملين معهم حول مفهوم بعض الفتاوى الشرعية الصادرة وكيفية التعامل معها ، وتكون المشكلة أن بعض العاملين ال يستطيع الرد على العمالء وإيضاح معنى الفتوى الشرعية ، ومن حق جمهور المتعاملين مع الصناعة المصرفية اإلسالمية أن يجد الرد الواضح عن تلك التساؤالت ،وكيف يتعامل مع تلك المنتجات التي تعد حديثة نسبيا لمفاهيمه المصرفية والشرعية .

وقد قامت البنوك اإلسالمية خالل الفترة الماضية بعقد دورات تدريبية خاصة بالعاملين فيها ، من أجل تزويد العاملين بالمعلومات والمفاهيم الشرعية والفتاوى

الصادرة في مجال المعامالت المالية والمصرفية ، إال أنها لم تكف لسد النقص المتزايد في عدد العاملين المؤهلين للعمل في البنوك والمؤسسات المالية اإلسالمية .

وقد توصلت أكثر من دراسة علمية ميدانية إلى أن غالبية البنوك اإلسالمية ما زالت تواجه مشكلة قلة الموارد البشرية التي تجمع بين المعرفة الشرعية والخبرة

المصرفية . xviiiولعل ذلك يرجع إلى االعتبارات التالية :

عدم وجود كليات خاصة بالبنوك اإلسالمية ضمن الهياكل الجامعية .-

84



اعتماد هذه البنوك على العمالة القادمة من بنوك تقليدية ، دون االهتمام-بالنواحي المعرفية الشرعية.

-عدم كفاية ومالئمة البرامج التدريبية والدورات التأهيلية للموارد5 :العاملة بالمصارف اإلسالمية

بهدف تنمية قدراتهم في هذا المجال واإللمام بالمستجدات في الصناعة المصرفية عالميا ومحليا ، خاصة مع تزايد االتجاه لتأسيس فروع للمعامالت

اإلسالمية للبنوك العالمية ، إلى جانب ما سيؤدي إليه دخول العبين جدد متخصصين في الصيرفة اإلسالمية إلى السوق مما يؤدي إلى اشتعال حدة المنافسة مع

المصارف المحلية . :-عدم وجود المؤسسات الالزمة لتأهيل العاملين بهذه المؤسسات6

إن عدم توافر المؤهلين علميا ومهنيا الذين يجمعون بين الفقه الشرعي المصرفي واالقتصاد من بين العاملين في هذه المؤسسات المالية اإلسالمية ، يرجع إلى عدم

توافر معاهد علمية خاصة باالقتصاد اإلسالمي والصيرفة اإلسالمية ضمن الهياكل الجامعية ، وحتى إن وجدت فحجمها ضئيل بالمقارنة بحجم الكليات والمعاهد األخرى

. بل إن الواقع أن أصحاب التكوين الفقهي اإلسالمي ال عالقة لديهم بالجانب

االقتصادي والقانون والفني والتقني والضروري لسير عمليات المصرف ، كما أن وجود كثير من المؤسسات المالية اإلسالمية في بالد غير المسلمين تظطرهم إلى

توقيف عمالة من غير المسلمين نظرا للحاجة إلى تخصصات في المجال المصرفيواالستثماري.

:عدم االهتمام بأنظمة تقييم أداء العاملين-7 حيث تكشف بعض تجارب المصارف عن جمود في الحراك الوظيفي ألبنائها في العديد من تلك المصارف ، في نفس الوقت الذي يتم فيه التجديد لمن بلغوا سن

المعاش باسم االستفادة من خبراتهم ، مما يحول بين العاملين والحراك الوظيفي ،ويؤثر سلبا على تحفيزهم ووالئهم لمؤسساتهم .

فالمصارف اإلسالمية تحتاج إلى موارد بشرية قادرة على جذب المودعين ، وفهم طبيعة العالقة التي تربط المودع بالمصرف اإلسالمي وكذلك تتطلب عمالة قادرة على

تقديم الخدمة المصرفية بالسرعة والجودة المالئمة ووفقا لقواعد الشريعة المنظمة لذلك . إضافة إلى القدرة على توجيه األموال لالستثمار وفق الصيغ الشرعية بأنواعها

85



المتعددة ، ووفق أولويات المجتمع ، وهذا يتطلب نوعية من الموارد البشرية قادرة على البحث عن الفرص االستثمارية المالئمة ، ودراسة جدواها وتقويمها وتنفيذها ، ومتابعتها

في إطار هذه الضوابط الشرعية . وكل هذا يتطلب عقلية تتصف بالمهارة والخبرة واالبتكار لدى العاملين القائمين على التطبيق العملي لفكرة المصرفية اإلسالمية ، حتى يتسنى لهم الربط بين الواقع

ومتغيراته من ناحية ، وبين فقه النص اإلسالمي من ناحية أخرى ويؤدي غياب نظم تقييم األداء الموضوعية إلى إتاحة الفرصة هائلة أمام نمو النشاط المصرفي الربوي

حتى بفرض تطبيق الشريعة داخل المصارف اإلسالمية . باإلضافة إلى عدم القدرة علىتكوين صف ثان من القيادات الالزمة النهوض بهذه الصناعة .

- موقف المجلس العام للبنوك والمؤسسات المالية اإلسالمية من تدريب4الموارد البشرية

لقد اشتملت معظم التوصيات الصادرة عن ملتقيات البنوك اإلسالمية على تأكيد أهمية تأهيل العاملين حتى يكونوا قادرين على حمل رسالة هذه المؤسسات المصرفية ، وفيما

يلي عدد من تلك التوصيات : بشأن1993( عام 7/8 )67توصية مجمع الفقه اإلسالمي الدولي في قراره رقم ا-

مشكالت البنوك اإلسالمية ، التي جاء فيها : "ثانيا: اهتمام البنوك اإلسالمية بتأهيل القيادات والعاملين فيها بالخبرات الوظيفية الواعية لطبيعة العمل

المصرفي اإلسالمي ، وتوفير البرامج التدريبية المناسبة ، بالتعاون مع المعهد اإلسالمي للبحوث والتدريب وسائر الجهات المعنية بالتدريب المصرفي

اإلسالمي" . التوصية الصادرة عن الملتقى السنوي اإلسالمي السابع باألردن المنعقد بتاريخب-

، ونصها :" يدعو المشاركون المصارف اإلسالمية إلى العمل25-27/9/2004 على دعم وجود الخبرات الفنية الكاملة والمهارات الخاصة بالمحللين الماليين

لألسواق المالية واالستثمارات المباشرة بشكل عام بغرض التخفيف من العقبات الفنية المرتبطة بالتصنيف المالي والمخاطر الخاصة بالمصارف اإلسالمية ، وأن

تعمل أيضا على تأهيل وتثقيف جميع العاملين فيها بصيغها الخاصة وأعمالها ونشاطاتها المستمدة من أحكام الشريعة اإلسالمية وذلك بشكل دائم وعلى نحو

مستمر لتطوير مهاراتهم في هذا الخصوص" . التوصية الصادرة عن مؤتمر المؤسسات المالية اإلسالمية المنعقد في دبيج-

، ونصها17/5/2005-15بتنظيم من جامعة اإلمارات العربية المتحدة بتاريخ ثالث عشر : إن تنمية وتطوير الموارد البشرية الالزمة للعمل في المصارف والمؤسسات المالية اإلسالمية المؤمنة برسالتها والمزودة بالمعارف العلمية

86



والمهارات العملية ، وبروح االبتكار واإلبداع ضرورة ملحة في الوقت الحاضر ، .xixوتتطلب تعاونا وثيقا مع الجامعات ومراكز البحث والتدريب"

وفي هذا المجال سنعرض إستراتيجية المجلس العام للبنوك والمؤسسات المالية اإلسالمية في تدريب و تنمية مهارات العاملين في المصارف اإلسالمية باعتباره أحد المؤسسات الداعمة الرئيسة للصناعة المالية اإلسالمية ، حيث تم تأسيسه باعتباره

المظلة الرسمية التي تمثل هذه الصناعة وتسعى إلى تطويرها بشكل أساسي وذلك بحماية مسيرتها والحفاظ على هويتها اإلسالمية . وتمثلت رسالته األساسية كمجلس

عام في الحفاظ على الهوية اإلسالمية وااللتزام الشرعي للمؤسسات المالية اإلسالمية ،إضافة إلى الخدمات المالية واإلعالمية األخرى.

وتتمثل األنشطة والمهام الرئيسة التي يقوم بها المجلس العام لتحقيق أهدافه في : محاولة رصد واقع الصناعة المالية اإلسالمية ، والتعامل مع هذا الواقع بشكل إيجابي ،

وكذلك رصد كل ما يكتب ويقال عن الصناعة المالية اإلسالمية ، والتعامل من خالل فتح مركزا للرصد والتواصل المالي اإلسالمي والذي يسعى إلى التعاون مع جمهور

المتعاملين اعتقادا بأن المجلس البد أن يبني عالقات مباشرة مع جمهور المتعاملين ،ويتم هذا بأسلوبين :

األول : وهو كيفية بناء هذه العالقة ، من خالل رصد تفاعالتهم واستفساراتهم بالتواصلمعهم ، وهذا الجانب اإلعالمي األول الذي يقوم به المجلس .

الثاني : وهو حماية هذه الصناعة اإلسالمية ، بمعنى كيف تتم حماية هذه الصناعة ؟ إنها تتم عبر أدوات معينة ، هذه األدوات تتمثل في إيجاد المشاريع واآلليات التي تضمن

جانب تقديم الخدمة في العمل المصرفي اإلسالمي سواء كان جانب الخدمة التي تقدم من المؤسسات المالية اإلسالمية نفسها أم من المؤسسات المساندة التي تقدم

خدماتها لصناعة المؤسسات المالية اإلسالمية . فمثال موضوع التدريب وهو أحد الجوانب المهمة لتأهيل وتنمية الموارد البشرية ، هناك

xxالعديد من الجهات تقدم خدمات التدريب ولكن هنا تنشأ مشكلة على مستويين :

األولى : على مستوى الجامعات والمؤسسات المالية اإلسالمية نفسها : حيث الجامعات تقدم الجانب النظري والمؤسسات ذاتها تكون لديها رغبة كبيرة في أن تقدم تعليما على

مستوى الماجستير ونحو ذلك في قطاع االقتصاد اإلسالمي وفي المصارف اإلسالمية ،وتتمثل المشكلة هنا في االنفصال الموجود بين الجانب النظري والجانب التطبيقي .

والثانية : كذلك شركات التدريب اإلسالمي نجد عندها مشكلة أخرى ألن أغلب شركاتالتدريب تقدم الدورات التدريبية نفسها بالمحاضرين أنفسهم بالحقائب التدريبية نفسها .

87



ولذلك فإن هذا المركز )مركز اعتماد التدريب المالي اإلسالمي( من مهامه اعتماد الحقائب التدريبية واعتماد المديرين أنفسهم فهذا نوع من الحماية التي يستطيع أن يصل بها لهدف معين وأن يقول للمؤسسات األعضاء أنه من الضروري جدا عند تأهيل الموارد

البشرية يجب مراعاة الجودة في تقديم الدورات سواء من المؤسسات التدريبية أوالحقائب أو المديرين .

وسيقوم المركز بإصدار ثالثة اعتمادات ، األول هو "اعتماد الهيئات التدريبية" وتتوافر فيه متطلبات وشروط معينة ، والثاني "اعتماد المدربين" ألن هناك عددا من المدربين

ال يملكون مهارات ومعرفة بالعمل المصرفي اإلسالمي ، واألخير هو "الحقائبالتدريبية والمناهج العلمية"

وتتحدد األهداف األساسية للمركز في خمسة مجاالت أساسية تلخصها كلمة xxi ، وهي :"أمجاد"

)أ( االحتياجات : التنسيق مع البنوك اإلسالمية لتحديد احتياجاتها التدريبية ،-وتمكينها من تحقيق أفضل العوائد على استثماراتها في تطوير الموارد البشرية .

)م( المعايير : إيجاد المعايير والمواصفات الالزمة لتنظيم عمليات تدريب- العاملين ، وذلك على مستوى الشروط والمهارات الواجب توافرها في

المدربين ، والمتطلبات الفنية واإلدارية الالزمة للهيئات التدريبية ، وأيضا وضعالمحددات الخاصة بالمواد العلمية ومكوناتها .

)ج( الجودة : تكوين مدققي الجودة في الخدمات التدريبية ، وإجراء عمليات- تقويم للمدربين والبرامج والهيئات التدريبية ، للتأكد من التزامهم بالمعايير

والمواصفات المعتمدة وتأهيلهم لالعتماد . )ا( االعتماد : إصدار شهادات االعتماد للمدربين المؤهلين ، واعتماد الهيئات-

التدريبية والبرامج التي يقدمونها ، وتوضيح المزايا وااللتزامات المترتبة علىذلك ، وشروط المحافظة عليها أو إلغائها .

)د( الديمومة : التأكد من دقة تطبيق المعايير وديمومتها لتجديد االعتماد أو إلغائه-، وتكثيف الجهود إلحداث التكامل بين مختلف الهيئات وتطوير العالقة بينها .

:الخاتمة من خالل ما تقدم في ثنايا هذا البحث، يمكن القول أن المصارف اإلسالمية تعاني من قصور في الموارد البشرية المطلوبة للعمل بها، سواء من الناحية الكمية

بسبب النمو المتزايد المتوقع مستقبال لتلك المصارف، أو من الناحية النوعية بسبب عدممالئمة الموارد البشرية المتاحة حاليا للعمل المطلوب ، ويرجع ذلك إلى عدة أسباب :

88



- قصور في عملية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية الالزمة للعمل بالمصارف اإلسالمية ، بسبب عدم التحديد الدقيق في وصف الوظيفة ومواصفات من سيشغلها،

باإلضافة إلى ضعف عملية التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من هذه الموارد . - عدم وجود معايير واضحة وموضوعية الختيار وتعيين األفراد للعمل في المصارف

اإلسالمية، بل األدهى واألمر أنها تعتمد بشكل كبير على العمالة الوافدة من المصارفالتقليدية ، دون االهتمام بمدى توافر المعرفة الشرعية الكافية.

- ضعف كبير في تدريب الموارد البشرية العاملة في المصارف اإلسالمية سواء من الناحية النوعية، حيث شهدت أنشطة التدريب بها في السنوات األولى إلنشائها اهتماما

متزايدا نحو المعرفة المصرفية والشرعية ، ثم أصبحت أجهزة التدريب بعد ذلك تهتم بدراسة الجانب المصرفي دون إعطاء أولوية للجانب الشرعي، الذي يعتبر مصدرا هاما

لتميز المصارف اإلسالمية، باإلضافة إلى قلة عدد الجهات القائمة على إعداد وتنفيذبرامج التدريب المتخصصة من ناحية أخرى.

- إهمال أو تجنب نظم تقييم أداء العاملين، مما أدى إلى حجب فرص الترقية أمامالعناصر ذات الكفاءة المصرفية والشرعية الجيدة.

وفي سبيل تنمية وتطوير الموارد البشرية العاملة بالمصارف اإلسالمية توصي الدراسةبـ :

- ضرورة قيام المؤسسات المصرفية اإلسالمية بوضع معايير تضمن حسن اختيارالعاملين من ذوي الكفاءة العلمية والمهنية واألخالقية

والشرعية، بغرض تحقيق النماء السليم والصحي للعمل المصرفي اإلسالمي . - زيادة االهتمام بالبرامج التدريبية والدورات التأهيلية بالمؤسسات المصرفية اإلسالمية،

قصد تنمية قدراتهم وتوسيع دائرة إلمامهم بالمستجدات في الصناعة المصرفية. - يجب جمع وتوحيد رؤى مراكز التدريب اإلسالمية، باألخص في مجال وضع معاييراختيار الموارد والكفاءات البشرية، بدال من أن تنفرد كل مؤسسة بمعايير مختلفة.

- من الضروري أن تعمل المصارف اإلسالمية على استقطاب الموظفين المؤهلين وأنتتبع نظام مكافآت مناسب يحفزهم ويدفعهم لتطوير مؤهالتهم .

- االهتمام بأنظمة تقييم األداء لترك المجال متاحا للحراك الوظيفي أمام العناصر ذات الكفاءة المصرفية والشرعية المتميزة، وهذا يتطلب تقييم العاملين وفقا لكفاءتهم ال

89



لوالئهم وارتباطهم بقادتهم. بحيث تكشف بعض تجارب المصارف عن جمود في الحراك الوظيفي بل استقرار شبه كامل في قادتها، لدرجة أن عقود العمل تجدد لمن بلغوا سن

التقاعد بحجة االستفادة من خبرتهم، مما شكل حاجزا حقيقيا أمام الحراك الوظيفيللعاملين في المصارف اإلسالمية.

- ضرورة تطوير الموارد البشرية العاملة بالمصارف اإلسالمية، من خالل تأهيلها وتدريبها بما يعظم درجة االستفادة من هذا المورد الثمين، بشرط مراعاة شقين أساسيين

األول : ما يتصل بتأصيل العمل المصرفي اإلسالمي وتعميقه بغرض خلق بيئة فقهية مصرفية لدى العاملين بالمصارف، والشق الثاني: ما يتناسب مع عملية التحديث

والتطوير السيما على الصعيد التقني وتحسين إجراءات الرقابة المالية. -التقييم بشكل مستمر وموضوعي للعاملين في المصارف اإلسالمية، من خالل اعتماد معايير واضحة ومعلنة ومعروفة، مع إبالغهم بنتائج التقييم وتحديد مواطن الضعف في

األداء قصد معالجتها، وتثمين األداء المتميز لهم بالشكل المناسب.والله من وراء القصد والنية

اإلحاالت حسب تواردها: ،2003/2004 ، الدار الجامعية ، الموارد البشرية : مدخل لتحقيق الميزة التنافسيةمصطفى محمود أبو بكر ، ـ-

.125ص : ــاقي ، 2 ــد الب ــدين محمــد عب الجــوانب العلميــة والتطبيقيــة في إدارة المــوارد البشــرية- صــالح ال

59، ص : 2001 ، جامعة اإلسكندرية ، بالمنظماتــع ، تنمية الموارد البشرية- علي غربي ، بلقاسم سالطنية ، إسماعيل قيرة ، 3 ، دار الهــدى للطباعــة والنشــر والتوزي

.71، ص : 2001الجزائر ، 4 R. Mucchielli, L’étude des postes de travail, Les éditions ESF, p: 97

دور و مكانة تحليل و تصنيف الوظائف في تطوير الكفاءات المهنية في المؤسسات المصرفية)بروز شكل ثابتي الحبيب، 5 ، الملتقي الوطني حول : تنمية الموارد البشرية في و تنمية الموارد البشرية( تحليلي بديل وآليات عمل جديدة إلدارة

. 2009 ديسمبر 2-1المؤسسات المصرفية والمالية الجزائرية، المركز الجامعي غرداية، أيام .141 ص : مرجع سابق ،- صالح الدين محمد عبد الباقي ، 6درة، - 7 إبراهيم الباري العربية عبد البيئة في ودالالتها النظرية األسس المنظمات في األداء تكنولوجيا

مصر، المعاصرة القاهرة، جامعة ،2003 : ص ،103.وآخرون، - 8 شحادة البشرية نظمى الموارد األولى، إدارة الطبعة عمان، والتوزيع، للنشر الصفا دار ،2000 : ص ص ،51-52.الباقي،- 9 عبد اإلنسانية صالح والعالقات األفراد : إدارة ص اإلسكندرية، الجامعية، الدار ،349.

على، - 10 الرسول عبد التسيير وجيه البصرة، تقنيات جامعة ،1980 : ص ،295.وآخرون، - 11 شحادة سابق نظمي : مرجع ص ،135.

.32 ، ص : 1998 ، دار الفكر العربي ، إدارة الموارد البشرية : من النظرية إلى التطبيق - أمين ساعاتي ، 12 ،6، مجلة الباحث، العدد:الموارد البشرية في البنوك اإلسالمية بين النظرية و التطبيق -عبد الحليم غربي، 13

.50، ص : 2008 أدوات التأهيل المتكامــل للعــاملين في المؤسســات الماليــة اإلســالمية ودور- دار المراجعة الشرعية، " 14

بحث مقدم إلى:المؤتمر الخامس للهيئات الشرعية للمؤسسات الهيئات الشرعية والمعاهد في تدريبهم شرعيا".-7 ص ص : م.،2005 نوفمــبر 20-19هـ الموافق 1426 شوال 18-17المالية اإلسالمية المنعقد في مملكة البحرين في

8.

90


ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

بحث مقدم إلى مؤتمر تأهيل الكوادر البشرية للمؤسسات المالية اإلسالمية، نادية أمين محمد علي،- 5ـ1 جوان3 ماي إلي 31المصارف اإلسالمية بين الواقع و المأمول، دائرة الشؤون اإلسالمية و العمل الخيري بدبي ، من

18، ص: 20098 ، ص : نفس المرجع السابق - 16.3-2 ، ص ص : مرجع سابقدار المراجعة الشرعية،- 17

.24-20 ص ص : مرجع سابق،نادية أمين محمد علي، - 51 ، ص: مرجع سابقعبد الحليم غربي، - 18غدة، - 119 أو الستار اإلسالمية عبد المصرفية، واألساليب المعامالت في ج بحوث البركة، 6، دلة هـ -1426مجموعة

2005 : ص 319م،.29-28 ص ص :مرجع سابق،نادية أمين محمد علي، -20.53 ، ص: مرجع سابق - عبد الحليم غربي، 21

Assessment of Employee’s Empowerment

By Siham [email protected] Zitouni

[email protected]

This research aims to discuss one of the modern concepts in management field in general especially human resource management part, it is employee empowerment concept. It has been shown that empowering employees is very important and benefit for organizations. Also the main issue discussed is the necessary conditions to apply empowerment in effective manner. They are culture of empowerment, information sharing, training, reward system and organizational trust.

Key words: employee empowerment, A culture of empowerment, information sharing and trust.

Introduction



91



In the world of business, the need for change becomes more important and necessary especially in the beginning of 21st century. This world is characterized by globalization and openness and fast development in many areas which they lead organizations to adapt themselves with these realities.

The best managed organizations that success to survive in this world have been concerned more about human resources management as they concern other resources. The reason is that human resources in any organization may lead to success or may lead to failure, so it is very important for this organization to seek for how to manage their staff effectively.

Many issues associated with human resource management such as the right selection of employees, training and developing programs, using web site recruiting and reward system used to motivate employees, and so on. One of these issues that are occurred recently in management field is employee empowerment. Therefore more debate still between authors about its definition and its implementation in organizations, but all research encompass that empowerment is concerned about redistributing authority within organizations, and providing their staff with more discretion and to be free in doing their work, also allowing them to contribute in decision making process. Also, many researchers agreed about the benefit of employee empowerment which helps organizations to improve their performance and provide them more opportunities to develop themselves.

The importance of research

Empowerment is a modern managerial concept that occurred in 90th, so many researchers said that many organizations need to learn more about empowerment and understand its benefits. Also, employee empowerment is important driver of organizational effectiveness and performance.

92



Empowerment is related to the main issues that concern organizational success, like TQM, reengineering, team work and learning organization. Also this research can be benefit to the company where researcher wants to discuss employee empowerment in it.

Objective of research

The research aims to provide a theoretical background about employee empowerment, and explain it in the light of these theories.

Also, explaining different conditions and ingredients which are necessary to success in applying empowerment in such organizations.

Research question

Many researchers discuss empowerment concept from various viewpoints such as empowerment indicators, its measurements, its ingredients and conditions. This research is focused much on one of viewpoint from those. The problem addressed in this research is assessing employee empowerment in term of its conditions and ingredients that support empowerment implementation in such organization. The researcher tries to discuss four conditions which she thinks they are the most important for empowerment.

Hypotheses:

H1: organizational culture is important ingredient to implement empowerment in organizations.

H2: information sharing and communication is required ingredient in implementing empowerment concept in organizations.

H3: training and reward system is important support to implement empowerment in organizations.

93



H4: trust play important role in applying empowerment in organizations.

Methodology

Because the research aims to define the empowerment of employees and tries to know what are the main concepts contribute in achieving it, researcher uses deductive methodology based on important theory and studies that concerning this topic. Also the researcher tries to describe many things that may associate with empowerment.

The discussion will be as following:

- Introduction.

- Theoretical Framework of empowerment.

- Conclusion.

Theoretical Framework

Empowerment as we know in recent literature is result of many theories and studies that concerned human in business. Many theories and studies criticized Tylorism and bureaucracy which they deal with workers as machine. Some of these theories is the work of Elton Mayo and Human Relations school, theory of needs by Maslow and Theory X and Theory Z by McGregor. )Melhem, 2006(.

Since our research is about empowerment, we concentrate on the main theories that treat this concept, they include:

1- Psychological empowerment Theory:

This theory was presented by Thomas and Velthouse )1990(. They defined psychological empowerment as a motivational construct, manifested in four cognitions specific to one’s task or work role. These dimensions are: )1( Meaning

94



or the value of the work goal or purpose judged in relation to one’s own deals and standards. )2( Competence, or one’s work efficacy or personal mastery. )3( Self-determination, or an individual’s sense of choice or autonomy in initiation and regulation of actions or work behaviors and processes; and )4( Impact, which refers to individual’s perceived degree of influence over outcome in one’s work environment. )Spreitzer, 1995(.

It is important to say; the work of Thomas and Velthouse )1990( was pioneered and many researchers use it as theoretical base to their studies, such Spreitzer )1995( as we will see later.

2- Kanter’s Theory of empowerment:

Rosabeth Moss Kanter argues that people react rationally to the situations in which they find themselves. When situations are structured in such a way that employees feel empowered, the organization is likely to benefit both in terms of the attitudes of employees and the organization's effectiveness. The organizational structures that Kanter believes particularly important to the growth of empowerment are: having access to information, receiving support, having access to resources necessary to do the job and having the opportunity to learn and grow.

Access to these empowering structures is facilitated by formal job characteristics. That is, jobs that are visible and central to the organization's goals and that allow the employee flexibility enhance empowerment.

According to Kanter, the mandate of management is to create conditions for work effectiveness by ensuring employees have access to the information, support, and resources necessary to accomplish work and are provided ongoing opportunities for employee development. Having access to these structures results increase levels of organizational commitment, feelings of autonomy, and self-efficacy. Consequently, employees are more productive and effective in meeting organizational goals. )Laschinger and his colleagues, 2001(

95



Defining employee empowerment

The common dictionary definition of empowerment “to give officially authority to; delegation legal power to; commission, authorize” )Grove, 1970(, it is the most understood by most people. But this definition is narrow to explain empowerment as integrative process, because it means a great deal more than delegation. It is for this reason that many authors provide their own definitions.

Block )1987( describes empowerment as “a state of mind as well as a result of position, policies and practices. To feel empowered means several things; we feel our survival is in own hands… we have an underlying purpose… we commit ourselves to achieving that purpose, now” )John Fox 1998(.

Bowen and Lawer )1992( indicate “we define empowerment as sharing with front line employees four organizational ingredients: )1( Information about the organization’s performance, )2( Knowledge that enables employees to understand and contribute to organizational performance. )3( Rewards based on the organization’s performance and )4( Power to make decisions that influence organizational direction and performance. The authors go to note that “if any of the four elements is zero, nothing happens to redistribute that ingredient, and empowerment will be zero” Bowen and Lawer )1995(. )John Fox 1998(

Another author uses this type of combination of concepts to define empowerment, Congo and Kanungo )1988( found that empowerment is… a process of enhancing feeling of self efficacy among organizational members through the identification of conditions that foster powerlessness and through their removal by both formal organizational practices and informal techniques of providing efficacy information. )Spreitzer 1995(.

The most comprehensive definition of empowerment in the literature can be found in Thomas and Velthouse's 1990 article entitled "Cognitive elements of empowerment: An 'interpretive' model of intrinsic task motivation". The

96



definition they provide is: To empower means to give power to. Power, however, has several meanings…authority, so that empowerment can mean authorization. . . .Capacity. . . .However, power also means energy. Thus to empower also can mean to energize. This latter meaning best captures the present motivational usage of the term. )Spreitzer 1995(.

Finally we can say that the word empowerment has become popular because it provides a label for a nontraditional paradigm of motivation. . . .Change has forced a search for alternative forms of management that encourage commitment, risk-taking, and innovation. . . .The newer paradigm involves relaxed )or broad( controls and an emphasis on internalized commitment to the task itself. . . .We use the word empowerment to refer to the motivational content of this newer paradigm of management. Also, we can see all definition of empowerment imply providing employees more power and discretion in their work. The Benefits of employee empowerment

Implementation of empowerment seems to be the biggest challenge organization face, when an organization implements it effectively, it can benefit its business. Empowerment has a positive impact on both the organizations and their employees. These benefits are:

- Job satisfaction and quality work life, when employees feel discretion and have autonomy and contribution in improving organizational performance, they will be satisfied and do their jobs effectively.

- Empowerment achieves employees’ commitment and increases their loyalty to their organizations.

- Powerful benefit of empowerment is increasing trust in the organization, when employees trust that the company is not out to suck their blood and is providing a competitive product or service, they will respond positively. )Laschinger 2001(.

97



- Also empowerment leads employees to become increasingly knowledgeable about how their work can best be done. This happens because employees have autonomy to make ongoing improvements and adjustments in work process. )Ahearn and their colleagues, 2006(.

- Another benefit is that the individual through empowerment finds satisfaction in initiating and achieving change in an organization. Such empowerment makes individuals believe themselves to be force for the changes and behave accordingly to achieve them.

Conditions to apply employee empowerment

As we see in many definitions of empowerment, many literature reviews emphasis on the existence of organizational components to empowerment process, or conditions required to apply it I an organization. Our research focuses on: A culture of empowerment, information sharing, human resource practices, and organizational trust. )John Fox 1998(.

The culture of empowerment : an organizational culture is a complex thing, not easily described. Edgar Schein defines organizational culture as, a pattern of basic assumptions—invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration—that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. Organization’s culture for empowerment must be developed; because the culture is a foundation that empowerment is built on. “Empowerment must be defined in terms of fundamental beliefs and personal orientations” )Spreitzer, 1997(, which is an apt description of organizational

culture.

In study of Grandz )1990(, which he notes “ a set of shared values is needed… beliefs about the way things should be done, the standards of behaviors that are appropriate, the ethics of organizational actions…such values

98



compel and propel behavior”, these are cultural artifacts, which will lead to empowerment. Managers who understand how empowerment integrated with organizational culture are motivated to lead employees, and help them

internalize the values and traditions of empowerment. )John Fox 1998(.

So, it should be clear that organizational culture is important to employee empowerment. If an organization’ culture does not already support empowerment, it must be change and developed to achieve successful

implementation of empowerment.

Information sharing : The empowerment process necessitates the sharing of information and knowledge necessary to enable employees to contribute in organizational performance. Some authors suggest that employees must be in possession of the requisite information upon which they can base their decisions. Randolph )1996( and others note that the first key in applying empowerment is to share information with everyone… people without information cannot act responsibly. Bowen and Lawer )1995( said “information shared is zero, nothing happens to redistribute… and empowerment will be zero.

Another author notes “Communication and information are the life blood of empowerment” people who have information about current performance levels will set challenging goals… and when they achieve those goals they will rest the goals at higher level” information sharing should be about goals and effective communication about the organization’s plans, successes and failures. Also information about mission is an important antecedent of empowerment because it helps to create a sense of meaning and purpose and it enhances individual’s ability to make and influence decisions that are appropriately aligned with the organization’s goals and mission. Also managers must help employees understand their work is directly aligned with strategic goals. They can use formal and informal ways to communicate their staff. )John Fox 1998( Information sharing has also been shown to be significantly correlated with

99



organizational trust and organizational commitment, because honest and frequent communication generates this perception.Human resource practices: This includes:

Training: Providing the skills and abilities that individuals need to feel competent is critical for enhancing empowerment. A company’s commitment to adequately train employees in skills necessary for effective decision making and other important job behaviors is likely to have a positive effect on an employees’ perceived support to exercise authority effectively. Better trained employees are more likely to understand the specific demands of the job and in turn, are more inclined to perceive that they have the support needed to effectively exercise their power and authority )Robbins 2002(. Perceived incompetence, as a result of the transfer of decision-making authority, may occur if the organization does not provide training adequately to the new job requirements. Training can prevent this sense of incompetence if it ensures that the employee will perceive him or herself as having the support required by the job.

Gandz,)1990( indicates that among the "Characteristics of an empowered organization" are, "Empowering leadership/training. . . .Job and technical skills/training. . . Interpersonal and problem-solving skills/training, . . .Front-line customer service skills/training. . . .Empowering support groups/training”. Training may be perceived as an investment by the company in the employee, and in turn can contribute to an employee’s commitment to the organization. )John Fox 1998(

Reward systems: The types of reward systems that are necessary to gain meaningful commitment have been suggested to be an important issue that warrants considerable future attention )Robbins 2002(. Many reward systems are based on beliefs that employees have individual worth, a capacity for growth, and learning, and the ability to contribute significantly to company success. If, in fact, employees perceive these systems as implying such, these systems should positively influence commitment to the organization. Rewards

100



and discipline are also likely to play a role in influencing psychological empowerment by providing feedback about the range of behaviors that are accepted on the job. If, in fact, rewards are provided for autonomous behaviors, employees are more likely to trust management and believe that they have a choice in the behaviors they employ on the job.

Organizational trust : Trust in management has become an increasingly important element in determining organizational climate, employee performance, and commitment to the organization. )Robbins 2002(. Trust is defined as the extent to which one is willing to ascribe good intentions to and have confidence in the words and actions of other people. Trust has a significant impact on important organizational factors such as group cohesion, perceived fairness of decisions/ organizational citizenship behavior, job satisfaction, and organizational effectiveness. Mistrust results when information is withheld, when resources are allocated inconsistently, and when employees have no support from management )John Fox 1998(.

According to Kanter, trust evolves from a mutual understanding based on shared values and is essential for employee loyalty and commitment. Organizational trust is defined by Gilbert and Tang' as the belief that an employer will be straightforward and follow through on commitments. Trust refers to employee faith in organizational leaders and the belief that ultimately organizational actions will prove beneficial for employees. )Lascinger2001(. The open communication, sharing of critical information, sharing of perceptions and feelings, and greater worker involvement in decisions facilitate trust in organizations. Butler'"* identified 11 conditions of trust: discreteness, availability, competence, consistency, fairness, integrity, loyalty, openness, overall trust, promise fulfillment, and receptivity.

Challenges face employee empowerment

101



- Management’ fear of letting employees make decisions which can impact the profitability of the organization. - People don’t want to share power with those they look down on, that managers fear losing their own place and special privilege in the system. )Nielson 2003(Also empowerment may lead to overconfidence and, in turn, misjudgments on a part of subordinates. )John Fox 1998(- Empowerment breaks down barriers to communication between individual workers and organization’s management, they reducing the role of union. This lead to union objection.- Employees, too, sometimes object to empowerment effects. The reason may be employees don’t want any responsibility than they already have. This is weak to happen.

Conclusion

As it is appeared in this research either in theoretical framework that the assessment of employee empowerment can be shown in the term of its conditions which they are culture of empowerment, information sharing and human resource practices and organizational trust. So it is important to conclude that the companies must make efforts to enhance the level of empowerment for their employees through building and improving the level of conditions achievement within it. Also we can conclude some results such:

- Companies should provide more authority and participation, which are done in unfairly manner, they will have strong power to compete.

- The culture of company included some positive indicators that permit management to develop them and to build culture of empowerment

- In general, if management has good communication with their staff; which share some types of information, it is more likely to empower them.

102



Training program is important to develop the abilities of employees to participate in decision making process. And so on when we talk about reward system.

Finally we say that the topic of empowerment is broad and needs more research and concern. It was mentioned in theoretical part of this research that there are many approach to explain employee empowering and in different ways

Other researchers can use Spreitzer )1990( study, which it was “Psychological Empowerment, which he based on four dimensions, )Meaning, Competence, Self-determination and Impact( to measure employee empowerment. It can be use to discuss the reality of this concept in our Arabic organizations.

References- Adam Rapp Michael Ahearn and their colleagues “The impact of

knowledge and empowerment on smart working and working hard: the moderating role of experience.” International Journal of Marketing, 23 )2006(

- Bowen, D. E., & Lawler III, E. E. )1992(. The empowerment of service workers: what, why, how and when. Sloan Management Review, 33)3(, 31–40.

- Conger, J.A. and Kanungo, R.B. )1988(, The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review, 13 )3(, 471-482.

- Gandz, J. )1990(. The employee empowerment era. Business Quarterly, 55)2(, 74-79. Hair, J. E, Jr.,

- Iren Hau-siu Chow and his colleagues “The impact of development experience, empowerment, and organizational support on catering service staff performance” Hospitality Management 25 )2006(.

- John Fox, )1998( Employee Empowerment: An Apprenticeship Model. Internet. 22June. Available http://members.tripod.com/j_fox/thesis.html

- Kanter, R. M. )1979(. Power failure in management circuits. Harvard Business Review, 57)4(, 65–75.

- Laschinger,H. K. S., Finegan, J,Shamian, J,. )2001(. The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses work satisfaction and organizational commitment. Health Care management Review, 263,7-23

http://members.tripod.com/j_fox/thesis.html

103



- Melhem, Yahya )2006( “ empowerment as a modern concept” Arabic Organization for managerial Development, Cairo, Egypt.

- Nielsen Flohr, Jorn )2003(. “ The consequences and limits of empowerment in financial services” Scandinavian Journal of management 19.

- Randolph, A. W. )1995(. Navigating the journey to empowerment. Organizational Dynamics, 23)4(, 19–32.

- Spreitzer )1990) “Psychological Empowerment in work place; Dimensions, Measurements and Validation, Academy of management review, 13)3(, 471–482.

- Spreitzer, G. M. )1995(. Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38)5(, 1442–1465.

- Spreitzer, G.M. Kizilos, M. and Nason, S. )1997(, A Dimensional Analysis of Empowerment in Relation to Performance, The Dynamics of Trust Within and between Organisations, Journal of Marketing Research, 23 )5(, 314-328.

- Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. )1990(. Cognitive elements of empowerment: an ‘‘interpretive’’ model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15)4(, 666–681.

- T. L Robbins and his colleagues )2002(. “An Integrative model of empowerment” Human Resources Management 12.

i- ،2003/2004 ، الــدار الجامعيــة ، الموارد البشرية : مدخل لتحقيق الميزة التنافسيةمصطفى محمود أبو بكر ، 125ص : .

ii ، جامعةالجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات- صالح الدين محمد عبد الباقي ، 59، ص : 2001اإلسكندرية ،

iii - ، دار الهــدى للطباعــة والنشــر والتوزيــع ، تنمية المــوارد البشـريةعلي غربي ، بلقاسم سالطنية ، إسماعيل قــيرة ، 71، ص : 2001الجزائر ، .

iv R. Mucchielli, L’étude des postes de travail, Les éditions ESF, p: 97v ،دور و مكانة تحليل و تصنيف الوظائف في تطوير الكفاءات المهنية في المؤسسات المصرفية)بروز شكل ثابتي الحبيب

، الملتقي الوطني حول : تنمية الموارد البشرية في و تنمية الموارد البشرية( تحليلي بديل وآليات عمل جديدة إلدارة2009 ديسمبر 2-1المؤسسات المصرفية والمالية الجزائرية، المركز الجامعي غرداية، أيام .

vi ، 141 ص : مرجع سابق ،- صالح الدين محمد عبد الباقي. vii - ،درة إبراهيم الباري العربية عبد البيئة في ودالالتها النظرية األسس المنظمات في األداء تكنولوجيا

مصر، المعاصرة القاهرة، جامعة ،2003 : ص ،103.viii - ،وآخرون شحادة البشرية نظمى الموارد األولى، إدارة الطبعة عمان، والتوزيع، للنشر الصفا دار ،2000 : ص ص ،51-52.

ix -،الباقي عبد اإلنسانية صالح والعالقات األفراد : إدارة ص اإلسكندرية، الجامعية، الدار ،349.x - ،على الرسول عبد التسيير وجيه البصرة، تقنيات جامعة ،1980 : ص ،295.

xi - ،وآخرون شحادة سابق نظمي : مرجع ص ،135.xii - ، 32 ، ص : 1998 ، دار الفكر العربي ، إدارة الموارد البشرية : من النظرية إلى التطبيقأمين ساعاتي .

xiii ،6، مجلة الباحث، العدد:الموارد البشرية في البنوك اإلسالمية بين النظرية و التطبيق -عبد الحليم غربي، .50، ص : 2008

xiv - أدوات التأهيــل المتكامــل للعــاملين في المؤسســات الماليــة اإلســالمية ودوردار المراجعــة الشــرعية، " بحث مقدم إلى:المؤتمر الخــامس للهيئــات الشــرعية للمؤسســات الهيئات الشرعية والمعاهد في تدريبهم شرعيا".

8-7 ص ص : م.،2005 نوفمبر 20-19هـ الموافق 1426 شوال 18-17المالية اإلسالمية المنعقد في مملكة البحرين في .

xv -،بحث مقدم إلى مؤتمر المصارف تأهيل الكوادر البشرية للمؤسسات المالية اإلسالمية، نادية أمين محمد علي 18، ص: 2009 جوان 3 ماي إلي 31اإلسالمية بين الواقع و المأمول، دائرة الشؤون اإلسالمية و العمل الخيري بدبي ، من

xvi - 8 ، ص : نفس المرجع السابقxvii -،3-2 ، ص ص : مرجع سابقدار المراجعة الشرعية.

.24-20 ص ص : مرجع سابق،نادية أمين محمد علي، - xviii - ،51 ، ص: مرجع سابقعبد الحليم غربي

xix - ،غدة أو الستار اإلسالمية عبد المصرفية، واألساليب المعامالت في ج بحوث البركة، 6، دلة هـ -1426مجموعة2005 : ص 319م،

xx- ،29-28 ص ص :مرجع سابق،نادية أمين محمد علي.xxi ،53 ، ص: مرجع سابق - عبد الحليم غربي.

Documents

revue-organisation-travail.yolasite.comrevue-organisation-travail.yolasite.com/resources/مجلة... · Web viewعموما فإن موضوع القيادة والتحفيز في