Riassunti di Arianna O.

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COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO – Kreitner e Kinicki

I PARTE: il mondo del comportamento organizzativo (Cap. 1-4)

Capitolo 1 – Sviluppare organizzazioni e competenze orientate alle persone Ricerche condotte su aziende in USA e in Germania, hanno fatto emergere una forte connessione tra l'adozione di pratiche incentrate sulle persone, profitti + alti e turnover dei dipendenti basso. 7 Pratiche centrate sulle persone:

1. sicurezza sul lavoro (x eliminare la paura di licenziamenti in seguito a crisi aziendali);

2. accurate procedure di assunzione (enfatizzano un buon adattamento con la cultura aziendale);

3. potere alle persone (attraverso la decentralizzazione e i team autogestiti);

4. generoso sistema di retribuzione in base alla prestazione;

5. molta formazione;

6. enfasi sullo status (x costruire la sensazione del noi);

7. costruzione della fiducia (attraverso la condivisione di informazioni critiche).

Questi fattori costituiscono un pacchetto integrato; necessitano di essere applicati in modo coordinato e sistematico.

Management: è un processo ke consiste nel lavorare cn e attraverso gli altri x raggiungere gli obiettivi organizzativi in modo efficiente ed etico. Gli studi basati sull’osservazione condotti da Mintzberg hanno scoperto ke il giorno tipico d un manager è un susseguirsi frammentato d brevi episodi. Clark Wilson e i suoi collaboratori hanno fornito un profilo pratico delle capacità manageriali:

a. rendere chiari scopi e obiettivi a tutti coloro ke sono coinvolti;

b. incoraggiare la partecipazione, la comunicazione verso l'alto e i suggerimenti;

c. pianificare e organizzare, al fine di ottenere un ordinato flusso di lavoro;

d. possedere una competenza tecnica amministrativa x rispondere alle domande relative all'organizzazione;

e. facilitare il lavoro attraverso la costruzione di un team, la formazione, il supporto e il coaching;

f. fornire feedback in modo onesto e costruttivo;

g. far funzionare le attività basandosi su programmi, scadenze e solleciti;

h. controllare i dettagli senza essere invadenti;

i. esercitare una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi;

j. autorizzare e delegare compiti chiave a inviarli mantenendo chiarezza di obiettivi e di impegno;

k. riconoscere una buona performance con ricompense e rinforzi positivi.

La tecnica di Wilson x la valutazione delle capacità, oltre il consueto approccio basato sull'auto-valutazione del manager rispetto agli 11 capacità, è il risultato di una valutazione dell'effettiva padronanza delle capacità. La ricerca sulle capacità manageriali ci offre 4 impo lezioni:

I. Trattare efficacemente con le persone è l'essenza del management.

II. I manager cn un'alta padronanza delle proprie capacità tendono a ottenere migliori performance dalle sotto-unità e un morale dei collaboratori migliore.

III. Manager uomini e donne efficaci non presentano profili delle capacità significativamente diversi.

IV. I manager deragliati (coloro ke hanno fallito nella realizzazione del proprio potenziale) tendono a sovrastimare la padronanza delle proprie capacità valutandosi in modo migliore rispetto a quanto facciano i loro collaboratori.

Capitale umano: è il potenziale produttivo della conoscenza e delle azioni di un individuo. Un collaboratore, presente o futuro, con la giusta combinazione di conoscenza, capacità e motivazione a eccellere rappresenta un capitale umano con il potenziale di fornire all'organizzazione un vantaggio competitivo.

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Capitale sociale: è il potenziale produttivo risultante da relazioni forti, buona volontà, fiducia e collaborazione.

Comportamento organizzativo: (abbreviato in OB = Organization Behavior) è un campo di studi interdisciplinare il cui fine è una migliore comprensione e gestione delle persone nel contesto lavorativo. È orientato sia alla ricerca teorica sia all'applicazione pratica. I 3 livelli di base dell'analisi sono l'individuo, il

gruppo e l'organizzazione. Affrontando questo tema è utile adottare una prospettiva storica che è lo studio di una materia alla luce delle sue prime fasi e della sua successiva evoluzione.

Corrente delle relazioni umane: la corrente delle relazioni umane acquistò vigore durante gli anni 50, quando accademici e manager sottolinearono il potente effetto che i bisogni individuali, il controllo motivante e le dinamiche di gruppo esercitavano sulla performance dei dipendenti. Essenziali x lo sviluppo d qsta corrente furono gli scritti di Elton Mayo e Mary Parker Follett. La Follet fu una vera innovatrice nn solo come donna consulente di manager nel mondo industriale maschilista degli anni 20, ma anche come studiosa che considerava gli individui una combinazione complessa di attitudini, credenze e bisogni. Nel 1960, Douglas McGregory, scrisse il libro “The Human side of enterprise” che divenne la base filosofica x la moderna visione del comportamento sul lavoro. Egli formulò 2 serie di ipotesi sulla natura umana nettamente in contrasto tra loro. La teoria X era pessimistica, negativa e tipica di come i manager tradizionalmente percepiscono i loro dipendenti. La teoria Y era un insieme di ipotesi + positive e moderne. Egli credeva ke i manager potessero ottenere risultati migliori attraverso gli altri percependoli come persone dotate di energia propria, impegnate, responsabili e creative. Il risultato + rilevante della nostra ricerca è ke un gran numero di lavoratori americani, circa il 97%, desidera condizioni di lavoro che facilitino la produttività mentre le attuali condizioni di lavoro disposte dal management tendono a reprimere le competenze.

Teoria X (ipotesi superate) Teoria Y (ipotesi moderne)

Le persone in genere non amano lavorare e lo invitano quando possono.

Il lavoro è un'attività naturale, al pari del gioco o del riposo.

Le persone preferiscono essere guidate; tendono a evitare la responsabilità e mostrano poca ambizione

Le persone sono capaci di auto-dirigersi e di autocontrollarsi se sono coinvolte negli obiettivi.

Le persone devono essere costrette e spaventate cn la minaccia di punizioni affinché lavorino e richiedono una stretta direzione.

Le persone si impegnano negli obiettivi organizzativi se sono ricompensate x farlo.

Il dipendente tipico può imparare ad accettare e cercare la responsabilità e possiede immaginazione e creatività.

Approccio contingente: l'utilizzo delle tecniche di management in un modo appropriato alle situazioni, in contrapposizione al tentativo di applicare il concetto di “one best way”.

Le teorie contingenti si sono sviluppate e sono state largamente accettate xke hanno risposto alle critiche rivolte dalle teorie classiche, proponendo un'adeguata struttura organizzativa e uno stile manageriale dipendente da una serie di fattori contingenti, solitamente l'incertezza e instabilità dell'ambiente. Gli specialisti del comport organiz condividono l'approccio contingente xke li aiuta in modo realistico a trattare con gli individui, i gruppi e le organizzazioni, inviando un chiaro messaggio ai manager: occorre leggere attentamente le situazioni ed essere abbastanza flessibili x adattarsi. Le sorprese derivanti dalla ricerca nn solo rendono + interessante l'apprend, ma possono anche migliorare la qualità delle nostre vite sul luogo di lavoro e fuori. Teoria, ricerca e pratica sono una combinazione base x apprendere il comport organiz e le info + complete x una migliore comprensione e gestione del lavoro.

Teoria: è una storia ke spiega il xke. Un buon modello teorico: definisce i termini chiave; costruisce una struttura concettuale ke spiega cm i fattori impo siano interrelati e fornisce un punto d partenza x la ricerca e le applicazioni pratiche.

In ordine di priorità, le 5 metodologie di ricerca da cui derivano i dati riportati nel libro sono:

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1. Meta-analisi: tecnica statistica riassuntiva ke permette agli studiosi del comport d giungere a conclusioni generali riguardanti determinate variabili a partire da + studi differenti. Le meta-analisi sn istruttive xke si concentrano sugli schemi generali emergenti dalla ricerca empirica.

2. Studi sul campo: indaga i processi individuali o di gruppo in un contesto organizzativo concreto.

3. Studi di laboratorio: le variabili sn manipolate e misurate in situazioni artificiali. Il contesto altamente controllato aumenta la precisione della ricerca, ma generalizzare e applicare i risultati richiede cautela.

4. Indagini campionarie: gruppi d persone tratti da popolazioni specifiche ke rispondono a questionari. La possibilità di generalizzare i risultati dipende dalla qualità del campionamento e dai questionari.

5. Studi di casi: è un'analisi approfondita di un singolo individuo, di un gruppo o di un'organizzazione: a causa del loro ambito limitato, essi sfruttano risultati realistici ma non sono generalizzabili.

I manager possono utilizzare i risultati della ricerca empirica in 3 modi diversi:

I. Uso strumentale: implica un'applicazione diretta dei risultati di ricerca ai problemi pratici. II. Uso concettuale: qsto tipo d ricerca è utilizzata in modo concettuale qndo i manager traggono

dei chiarimenti generali dai suoi risultati. L'effetto è meno specifico e + indiretto. III. Uso simbolico: avviene qndo i risultati della ricerca vengono utilizzati x verificare o legittimare

posizioni già sostenute. Forme negative di tale uso implicano deformazioni auto-rinforzanti, pregiudizi, percezioni selettive e distorsioni. Un esempio positivo sono il mantenimento della fiducia dei manager nella programmazione degli obiettivi di performance.

Capitolo A - l'etica e il comportamento organizzativo Etica: studio delle questioni morali e delle scelte conseguenti. Riguarda la contrapposizione tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato e permette di individuare le molte sfumature tra i due poli opposti. Il comportamento etico o nn etico è il prodotto di una complessa combinazione di influenze. Il genere gioca un ruolo impo nella spiegazione del comport etico: uomini e donne hanno orientamenti morali differenti rispetto al comport organiz. La psicologa Gilligan ha rivelato ke qsti si distinguono x una diversa percezione dei problemi morali: gli uomini applicano la prospettiva della giustizia: pongono attenzione ai problemi della disuguaglianza e dell'oppressione, sostenendo l'ideale dei medesimi diritti x tutti nel rispetto degli individui. Le donne applicano la prospettiva della cura: si concentrano sui problemi del distacco o

Comprendere

e gestire il

comportament

o individuale

Comprendere e

gestire i

processi di

gruppo e sociali

Comprendere e

gestire i processi

e i problemi

organizzativi

Manager

responsabili del

raggiungimento

dei risultati organi

con attraverso gli

altri

Efficacia

organizzativa

attraverso il

miglioramento

continuo

L'ambiente esterno (contesto culturale)

Organizzazione (struttura, cultura, cambiamento)

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dell'abbandono e sostengono un ideale di ascolto in risposta al bisogno. Gli uomini quindi affrontano i problemi morali in termini di diritti; le donne in termini di cura, empatia e compassione ma tutto questo viene smentito da studi + recenti.

Capitolo 2 - La gestione delle diversità: liberare il potenziale di ogni persona Diversità: insieme delle differenze e somiglianze tra i singoli individui. Qsta definizione sottolinea 3 argomenti impo connessi alla sua gestione:

1. diverse dimensioni o componenti della diversità (età, razza, genere, religione, omosessualità); 2. riguarda le caratteristiche molteplici che rendono ogni individuo unico; 3. per gestirla occorre considerare entrambe le dimensioni simultaneamente.

Lee Gardenswartz e Anita Rowe hanno identificato quattro livelli di diversità per costruire uno schema x distinguere le modalità con cui le persone differiscono:

• personalità;

• dimensioni interne o primarie: non sono sotto il controllo cosciente della persona ma influenzano fortemente atteggiamenti, aspettative e considerazioni circa gli altri e il proprio comportamento (genere, età, razza, gruppo etnico, preferenze sessuali).

• Dimensioni esterne o secondarie: differenze individuali che possono essere controllate con maggiore successo; esercitano un'influenza significativa sulle percezioni, sui comportamenti e gli atteggiamenti individuali (reddito, aspetto, istruzione, religione).

• Dimensioni organizzative: è il grado di conoscenza posseduta da un'organizzazione rispetto al livello esterno di diversità (posto di lavoro, anzianità, iscrizione al sindacato).

Azioni positive: interventi che mirano a raggiungere l'eguaglianza di opportunità in un'organizzazione. Esse non promuovono il tipo di pensiero necessari per gestire effettivamente la diversità e, in alcuni casi, trovano resistenze tra le categorie di persone ke le percepiscono come contrarie al loro interesse. Esse possono anche influenzare negativamente le donne e le minoranze che dovrebbero esserne tutelate: la ricerca ha dimostrato che le persone oggetto delle azioni positive si sono sentite stigmatizzate negativamente dal gruppo di appartenenza come se avessero raggiunto la posizione senza la qualifica o la competenza necessaria. Le azioni positive sono tanto + efficaci quanto + si concentrano sul processo di selezione e sviluppo di carriera delle persone considerate diverse. Valorizzazione delle diversità: enfatizza consapevolezza, riconoscimento, comprensione e apprezzamento delle differenze umane. Comporta un cambiamento culturale che sottolinea il tema delle differenze tra gli individui come una risorsa di valore capace di contribuire al successo organizzativo.

A - Influenze organizzative interne:

- codici etici; - cultura organizzativa; - dimensione organizzativa; - struttura; - pressione percepita per i

risultati;

- strategia aziendale.

B - Influenze organizzative esterne:

- sistema politico-legale; - cultura del settore; - cultura nazionale; - ambiente.

Individuo:

- personalità; - valori; - principi

morali; - ricompense

e punizioni; - genere.

Comportament

o etico

Fattori neutralizzanti/rinforzanti:

- età;

- durata del servizio;

- servizio militare;

- omogeneità/eterogeneità

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Gestione della diversità: cambiamento organizzativo che permette a ciascuna persona di esprimersi al massimo del proprio potenziale. Si realizza intervenendo sulla cultura sulle infrastrutture organizzative in modo che le persone raggiungano la maggiore produttività possibile. 3 strategie chiave per il successo sono l'educazione e la formazione (ha 2 obiettivi: preparare manager non tradizionali per incarichi che comportano responsabilità maggiori) e aiutare questi manager a superare i loro pregiudizi nel pensare e nell'interagire con persone di sesso o etnia diversa), il rinforzo di comportamenti desiderabili (mette in evidenza l'importanza di obiettivi riguardanti la diversità e incoraggia il comportamento conseguente) e l'opportunità per le persone di vivere esperienze diversificate (consente di elaborare strategie personali di gestione della diversità aiutando i manager a conoscere e rispettare le peculiarità di ciascuno). (vedi tabella p.26) Andamenti demografici: profilo statistico della popolazione adulta attiva. Serve a costruire una politica di gestione delle risorse umane che permette i manager di anticipare problemi relativi alle carenze o sovrabbondante di determinate figure professionali. 3 tendenze che stanno aumentando la diversità della forza lavoro:

1. Aumento delle donne nel mercato del lavoro: le donne trovano molti ostacoli alle carriere devono affrontare il soffitto di vetro: barriera invisibile che impedisce a donne e minoranze di accedere a posizioni manageriali di alto livello. Esiste spesso un differenziale salariale per cui le donne percepiscono meno (pay gap). Il soffitto di vetro è la risultante di fenomeni culturali di esclusione delle donne e comportamenti di autoeclusione.

2. Aumento di altre culture ed etnie nel mercato del lavoro: gli stranieri, oltre a lavorare come dipendenti, creano imprese. questa tendenza rischia l'emarginazione in posizioni lavorative faticose o marginali, una scarsa attenzione alle carriere e allo sviluppo professionale e pay gap.

3. Invecchiamento della forza lavoro: dovuto all'allungamento progressivo dell'attesa di vita, soprattutto femminile, e alla continua diminuzione del tasso di natalità. Queste tendenze porteranno alla coesistenza di diverse generazioni, con la necessità di progettare sistemi di gestione differenti, sia la necessità di attrarre lavoratori da altri paesi per una carenza strutturale di turnover in età.

Le barriere + comuni all'efficace implementazione di programmi per la gestione della diversità: a. stereotipi e pregiudizi: le differenze sono viste come una debolezza e deriva il timore che una

maggiore diversità nelle assunzioni significhi sacrificare la competenza e la qualità. b. Etnocentrismo: ritenere superiori o + appropriate le regole e le norme della propria cultura rispetto

ad altre. c. Scarsa pianificazione delle carriere: legata alla mancanza di opportunità per i collaboratori diversi. d. Ambiente di lavoro intollerante e ostile: dipendenti stranieri vengono esclusi da eventi sociali e

relazioni amichevoli esistenti in ufficio. e. Mancanza di sagacia politica: dipendenti diversi non possono essere promossi xke non conoscono

le regole per muoversi in un'organizzazione. f. Difficoltà nel bilanciare carriera e impegni familiari: x le donne g. paura di discriminazioni alla rovescia: si è convinti ke il guadagno d qualcun altro si tradurrà in

perdita x loro. h. Bassa priorità organizzativa: i collaboratori si lamentano del tempo, delle energie delle risorse

indirizzate alla diversità mentre avrebbero potuto essere spese svolgendo il vero lavoro. i. Necessità di ridefinire i sistemi organizzativi di valutazione ricompensa: La performance deve essere

misurata in base a una nuova gamma di criteri e alcuni resisteranno cambiamenti che possono avere effetti negativi sulle loro promozioni e ricompense.

j. Resistenza al cambiamento: generale. Morrison ha identificato empiricamente specifiche iniziative sulla diversità utilizzate da 16 organizzazioni che l'hanno saputa gestire con successo. Le 52 pratiche sono state classificate in tre macro categorie (tabella p. 33):

I. pratiche di responsabilità: si concentrano sul trattamento giusto dei collaboratori diversi. Lo scopo è integrare dipendenti diversi nei ranghi manageriali, creare un ambiente che solleciti l'impegno della produttività dei collaboratori.

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II. pratiche di sviluppo: si concentrano sulla preparazione dei collaboratori diversi per incarichi di maggiore responsabilità. Si tratta della formazione. Anche della lingua inglese.

III. Pratiche di reclutamento e selezione: cercano di attirare, a ogni livello, collaboratori diversi qualificati. Questo punto è impo xke le persone imparano le abilità necessarie alla leadership attraverso attività sempre + impegnative e di responsabilità.

Capitolo 3 -Cultura e socializzazione organizzativa Cultura organizzativa: insieme di idee condivise, implicite e assunte all'interno di un gruppo, che determina il modo in cui il gruppo percepisce, valuta e reagisce all'ambiente esterno. 3 caratteristiche di questa definizione:

1. si trasmette ai nuovi collaboratori attraverso la socializzazione;

2. influenza il comportamento sul lavoro; 3. opera a diversi livelli.

Schema che analizza l'impatto organizzativo sul comportamento

riguarda la cultura organizzativa, ci sono:

• manifestazioni osservabili: sono i modi di vestire, i premi, i miti e le storie che riguardano l’azienda, i parcheggi riservati, l'arredamento e così via. Sono + facili da cambiare rispetto ad aspetti meno evidenti.

• Valori: sono convinzioni durature sui modi di agire e sulle loro conseguenze. Si distinguono i valori dichiarati e valori attuati.

• valori dichiarati: sono i valori stabiliti e le consuetudini che l'organizzazione privilegia. Sono generalmente stabiliti dal fondatore di un'azienda di nuova creazione o dal gruppo dirigente. Rappresentano le aspirazioni dell'azienda che sono comunicati in modo esplicito ai collaboratori.

• Valori attuati: sono gli insieme di valori consuetudini che sono messi in atto nei comportamenti dai collaboratori. Bisogna ridurre il divario esistente tra questi due tipi di valori xke questi ultimi possono influenzare in modo rilevante gli atteggiamenti dei collaboratori e la loro performance.

• Assunti di base: non sono osservabili e si tratta di valori organizzativi che sono divenuti così scontati nel tempo da trasformarsi in ipotesi implicite che guidano comportamento organizzativo. La loro resistenza al cambiamento è altissima.

Vijay Sathe ha identificato 4 manifestazioni generali della cultura organizzativa: le cose condivise (oggetti), il linguaggio condiviso (discorsi) i modi di fare condivisi (comportamento) e i sentimenti condivisi (emozioni). Una cultura organizzativa realizza 4 funzioni (es. della Southwest Airlines):

I. dare alle persone un'identità organizzativa: la Sw.A. è un posto divertente in cui lavorare, in cui la soddisfazione dei collaboratori e la fedeltà dei clienti sono + impo dell'utile aziendale. L'azienda dispone di un fondo catastrofi, costituito da contributi volontari e utilizzato x le persone che si trovano in una situazione personale difficile.

II. Favorire l'impegno collettivo: la missione della Sw.A. consiste nell'impegno x la migliore qualità del servizio al cliente, accompagnato da calore, cortesia, orgoglio individuale e spirito di gruppo.

III. Promuovere la stabilità dell'ambiente sociale: la stabilità riflette la misura in cui l'ambiente di lavoro viene percepito come positivo e motivante, e l'efficacia con cui vengono gestiti conflitto

Antecedenti: - valori del fondatore; - caratteristiche del settore e ambiente economico; - cultura nazionale; - visione e comportamento del gruppo dirigente

Cultura

organizzativa:

- manifestazioni osservabili; - valori dichiarati; - assunti di base

Strutture e

pratiche

organizzative:

- sistemi

premianti;

- struttura

organizzativa.

Processi sociali e di

gruppo:

- socializzazione; - mentoring; - processi decisionali; -dinamiche di gruppo; -comunicazione; -leadership; - influenza ed empowerman.

Atteggiamenti e

comportamento

collettivo: - atteggiamenti nei confronti del lavoro; -soddisfazione del lavoro;

- motivazione.

Conseguenze

a livello

organizzativo: - efficacia: - stress.

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e di cambiamento. Per motivare i collaboratori la Sw.A. premia in molti modi la produttività e il servizio.

IV. Formare il comportamento aiutando le persone a costruire significati: questa funzione aiuta il collaboratore a capire le scelte aziendali e le modalità dell'organizzazione addotta per il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine. L'azienda evidenzia l'importanza di ottenere i massimi livelli di servizio al cliente e le sue aspettative di prestazioni di alto livello usando premi basati sulla produttività e i sistemi di condivisione degli utili. I collaboratori possiedono circa il 10% delle azioni della compagnia.

Ci sono 3 tipi fondamentali di una cultura organizzativa. A ogni gruppo è associato un diverso insieme di regole condivise che rappresentano i pensieri e le convinzioni di un individuo su come i membri di un gruppo o di un'azienda si aspettano di dover affrontare il lavoro e interagire con gli altri.

• costruttiva: i collaboratori sono incoraggiati a interagire tra di loro che a lavorare sulle attività e sui progetti secondo modalità che possono aiutarle raggiungere i loro obiettivi personali di crescita e sviluppo. Regole condivise: realizzazione, autorealizzazione, sostegno ai rapporti umani e socializzazione.

• passivo-difensiva: è caratterizzata dalla convinzione che i dipendenti debbano interagire con gli altri secondo modalità che non minaccino la sicurezza del posto di lavoro. Regole condivise: approvazione, convenzione, dipendenza ed elusione.

• aggressivo-difensiva: incoraggia nei propri dipendenti ad affrontare i loro compiti in modo da proteggere attivamente il proprio status e la sicurezza del proprio posto di lavoro. Regole

condivise: opposizione, potere, competizione e perfezionismo. Le ricerche dimostrano che nelle organizzazioni possono esistere sottoculture funzionali, gerarchiche, geografiche e ancora sottoculture professionali, sociali e anche contro-culture. Edgar Schein, studioso di comportamento organizzativo, sostiene che il radicamento di una cultura implica un processo di apprendimento. Questo passaggio di conoscenze avviene attraverso uno o + dei seguenti percorsi:

o affermazioni formali relative alla filosofia aziendale, la missione, la visione e i valori; materiali utilizzati nel reclutamento, nella selezione e nella socializzazione delle persone.

o L'organizzazione dello spazio fisico, gli ambienti di lavoro e gli edifici. o Slogan, linguaggio, acronimi e modi di dire. o Creazione esplicita di modelli a cui ispirarsi, per corsi di formazione, insegnamento e affiancamento

da parte di manager e supervisori. o Premi, status symbol e criteri di promozione. o Storie, leggende o miti riguardanti persone ed eventi fondamentali per l'azienda. o Attività, processi, risultati che i leader osservano, misurano e controllano. o Reazioni dei leader di fronte a incidenti gravi per l'azienda e a crisi organizzative. o Struttura gerarchica: + orientata al controllo e all'autorità delle organizzazioni orizzontali. o Sistemi e procedure organizzative. o Obiettivi organizzativi e relativi criteri per la ricerca, la selezione, lo sviluppo, le promozioni, i

licenziamenti e il pensionamento del personale. Socializzazione organizzativa: processo attraverso cui le persone apprendono i valori, le consuetudini e i comportamenti richiesti di un'organizzazione. Questa trasforma elementi esterni all'azienda in elementi perfettamente integrati, promuovendo e sostenendo i valori e le convinzioni che stanno alla base dell'organizzazione. Il modello di socializzazione organizzativa ha 3 fasi, elaborate da Feldman: Fase 1- socializzazione anticipatrice: avviene prima che l'individuo entri a far parte di un'organizzazione e include tutte le informazioni acquisite su carriere, occupazioni, professioni. Tutte queste notizie che aiutano l'individuo a crearsi un'immagine anticipata della realtà organizzativa. Spesso vengono formulate aspettative non realistiche sul tipo di lavoro, sullo stipendio e sulle promozioni. Le organizzazioni spesso utilizzano presentazioni realistiche del lavoro che consistono nel dare al candidato un'immagine veritiera di quello che lo aspetterà, scrivendosi sia gli aspetti positivi sia quelli negativi del posto di lavoro, per evitare che in seguito lo abbandonerà. Fase 2 - incontro: inizia con la firma del contratto d'assunzione. Permette al collaboratore di conoscere il vero aspetto dell'azienda ed è un periodo utile a riconciliare le aspettative con la realtà. In questa fase può

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verificarsi il reality shock: la sorpresa del nuovo arrivato che si trova ad affrontare situazioni ed eventi imprevisti. Fase 3 - cambiamento e integrazione: al dipendente è richiesto di gestire compiti e ruoli e adattarsi a valori e consuetudini del proprio gruppo di lavoro. Ci sono una serie di strategie di socializzazione utilizzate dalle organizzazioni per aiutare collaboratori a superare questa fase di adattamento (collettiva-individuale; formale-informale; sequenziale-casuale; fissa-variabile; seriale-disgiuntiva; investitura-privazione). Capitolo 4 – Il management interculturale Cultura: consiste in un insieme di convinzioni e valori di una comunità rispetto a comportamenti e consuetudini a supporto di tali valori. La cultura è costituita sia da elementi prescritti ivi (ciò che la gente dovrebbe fare), che da elementi descrittivi (ciò che effettivamente fa). L'apprendimento culturale viene effettuato per la maggior parte tramite l'osservazione e l'imitazione di modelli di comportamento osservati nella loro quotidianità o attraverso i media. La cultura rimane al di sotto della soglia della consapevolezza xke implica assunti dati per scontati che influiscono sul modo di percepire, pensare, agire e sentire. L'antropologo Edward Hall dice che “ognuno è la propria cultura, e la cultura è ciascuno”. Questo tema è impo tanto che molte aziende hanno assunto degli antropologi al fine di decifrare le radici culturali dei bisogni e delle preferenze del cliente. I ricercatori dell’Insitute for Social Research dell’Università del Michigan hanno disegnato una mappa culturale che mette in evidenza due diverse dimensioni: la prevalenza di valori tradizionali e di valori laico-razionali e la prevalenza di valori di sopravvivenza o di valori legati all'espressione di sé riunendo nazioni molto diverse e distanti tra loro in base a molti criteri. La cultura sociale influenza il comportamento organizzativo in 2 modi: gli individui portano la cultura del proprio gruppo sociale di appartenenza sul posto di lavoro sotto forma di comportamenti e linguaggi e la cultura aziendale, un sottoinsieme della cultura sociale, influisce a sua volta sui valori e sull'etica degli individui, sui loro atteggiamenti, sugli assunti dati e sulle aspettative. La reciproca influenza tra culture sociali e organizzative può dare luogo a dinamiche interessanti nelle aziende multinazionali. Etnocentrismo: convinzione che la cultura, la lingua e i comportamenti del proprio paese siano superiori agli altri. Descritto x la prima volta nel 1906 come la tendenza dei gruppi a rifiutare di elementi estranei. I manager etnocentrici preferiscono collocare i loro connazionali in posizioni chiave ovunque nel mondo, assicurando loro uno stipendio superiore. È questa la conseguenza della ritenere il proprio gruppo + intelligente, capace e affidabile. Spesso le etnocentrismo non è tanto associabile al pregiudizio, quanto all'inesperienza o alla mancanza di conoscenza degli individui stranieri e delle situazioni inusuali. L'assunzione di personale etnicamente omogeneo, insieme a politiche non innovative di gestione delle risorse umane, ha determinato crescenti problemi tra i quali difficoltà di reclutamento, alti livelli di turnover e azioni legali contro le aziende. Le aziende giapponesi sono le + etnocentriche. Tutte le differenze culturali devono essere intese come tendenze e tracce di riflessione piuttosto che in senso assoluto. Bisogna imparare a gestire i paradossi culturali: dove per paradosso è intesa l'esistenza, sempre comunque, di eccezioni che confermano la regola, di individui che non si inseriscono nello schema culturale atteso. Culture ad alta influenza di contesto: culture che nella comunicazione e nella percezione dei significati si riferiscono a segnali deboli, situazionali e non verbali. Sono Cina, Corea, Giappone, Vietnam, Messico e le culture arabe. Elementi non verbali, relativi alla posizione ufficiale di un individuo, al suo status o alle relazioni familiari, trasmettono messaggi + efficaci di quanto non facciano le parole (es: biglietto da visita). Culture a bassa influenza di contesto: culture che attribuiscono un alto valore alle parole scritte e pronunciate. Sono Germania, Svizzera, paesi scandinavi, Nord America e Gran Bretagna. (es: in Germania ci sono regole scritte e precise anche per i + piccoli dettagli della vita quotidiana). Il fraintendimento e l'incapacità di comunicazione rappresentano un problema nelle relazioni commerciali internazionali (es: manager statunitensi hanno un atteggiamento pragmatico e scrivono relazioni coincise e orientate verso l'azione mentre i manager sud americani preferiscono relazioni con lunghe spiegazioni). Il progetto GLOBE (Global Leadership n Organisation Behavior Effectivness) è nato nel 1994 da un'idea del professor Robert House. È un tentativo volto a elaborare una teoria basata su dati empirici che descriva, comprenda e predica l'impatto di specifiche variabili culturali sulla leadership, i processi organizzativi e sulla loro efficacia. Durante le prime 2 fasi dello studio è stata compilata una lista di 9 dimensioni culturali di

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base, supportata poi da dati statistici. Questionari basati su queste 9 dimensioni sono stati distribuiti in tutto il mondo a migliaia di manager di diversi settori. Le 9 dimensioni sono:

1. distanza dal potere: quanto dovrebbe essere diseguale la distribuzione del potere nella società e nelle organizzazioni?

2. rifiuto dell'incertezza: fino a che punto gli individui dovrebbero affidarsi a norme e regole sociali per evitare l'incertezza e di limitare l'imprevedibilità?

3. collettivismo sociale: fino a che punto i leader dovrebbero incoraggiare e premiare la lealtà al gruppo rispetto al perseguimento degli obiettivi individuali?

4. collettivismo di gruppo: quale grado di orgoglio e lealtà dovrebbero dimostrare i singoli individui nei confronti della loro famiglia od organizzazione di appartenenza?

5. uguaglianza di genere: quale sforzo dovrebbe essere compiuto per minimizzare la discriminazione di genere e le disuguaglianze dei ruoli?

6. assertività: fino a che punto i singoli individui, nelle relazioni sociali, dovrebbero porsi in modo negoziale o dominante?

7. orientamento verso il futuro: in che misura gli individui dovrebbero rimandare la gratificazione immediata, pianificando e investendo nel futuro?

8. orientamento al risultato: quanto dovrebbero essere premiati i singoli per miglioramento ed eccellenza?

9. orientamento umano: fino a che punto la società dovrebbe incoraggiare e premiare gli individui per essere cortesi, amichevoli e generosi?

Conoscere i tratti culturali del partner e dei concorrenti stranieri implica un vantaggio competitivo strategico. Culture individualistiche: enfatizzano libertà e scelte individuali (Israele, Romania, Nigeria, Canada e Stati Uniti); culture collettivistiche: gli obiettivi individuali sono meno impo degli obiettivi e degli interessi della comunità (Messico, India, Giappone, Francia, Cina, Brasile). Per ogni società presa singolarmente è necessario identificare il gruppo con il quale gli individui si identificano maggiormente. Gli obiettivi comunitari possono essere positivi o negativi, dal punto di vista di un'azienda, a seconda della comunità coinvolta, del suo atteggiamento e per la sua importanza. Quando nell'ambito del lavoro le culture coinvolte sono diverse, il tempo diventa una questione molto complessa. Ci sono 2 tempi:

� tempo monocronico, orientato a fare le cose una alla volta poiché il tempo è limitato, suddiviso in segmenti precisi e regolato da orari. Si rivela nell'uso del tempo pubblico. Identifica gli abitanti dell'Europa settentrionale e del Nord America.

� tempo policronico, orientato a fare + cose nello stesso momento poiché il tempo è flessibile e multidimensionale. Emerge nelle attività multiple e cicliche e nel coinvolgimento simultaneo con diverse persone tipico delle culture mediterranee, latino-americane e arabe.

Prossemica: studio delle aspettative culturali in merito alla distanza interpersonale. Edward Hall ha osservato come gli individui appartenenti a culture ad alta influenza del contesto, siano a distanza ravvicinata quando sono coinvolti in una conversazione con qualcuno, mentre le culture a bassa influenza del contesto, preferiscono uno spazio interpersonale superiore. Egli individuato quattro zone di distanza intersoggettiva, chiamate anche bolle di spazio personale che sono: la zona intima, personale, sociale e pubblica. Gli arabi, gli asiatici e il latino-americane tengono una distanza intima molto corta mentre le popolazioni del Nord America e del Nord Europa, hanno una distanza personale molto + ampia. L'espressione della fede e l'adempimento di pratiche religiose possono avere impo conseguenze sulle relazioni interculturali:

• cattolica: considerazione (collaboratori presi sul serio, tenuti informati e importanza delle loro opinioni)

• Protestante: efficacia del datore di lavoro (lavorare per un'impresa che sia efficiente, di successo e leader)

• buddista: responsabilità sociale (datore di lavoro si senta responsabile del benessere della società)

• mussulmana: continuità (ambiente stabile, rapporti di lavoro di lunga durata, poca incertezza)

Riassunti di Arianna O.

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• atei: sfida professionale (lavoro che fornisca opportunità di apprendimento e uso delle proprie capacità)

Management interculturale (cross-cultural management): disciplina dedicata a comprendere e gestire comportamenti individuali in organizzazioni che coinvolgono culture diverse. 2 filoni di ricerca:

a. Filone Hofstede-Bond: Hofstede ha condotto uno studio somministrando questionari riguardanti gli atteggiamenti somministrati, tra il 1967 e il 1973, ai dipendenti IBM in tutto il mondo. Ha potuto analizzare e confrontare 53 differenti tipologie di culture sulla base di quattro dimensioni culturali messi a punto dai ricercatori. Studio impo xke ha coinvolto lavori simili in paesi diversi, per la stessa vicenda. Le invenzioni culturali coinvolte sono: distanza dal potere, individualismo-collettivismo, mascolinità-femminilità e rifiuto dell'incertezza. Lo studio portato avanti da Bond era di dimensioni inferiori che si basava sul coinvolgimento di 100 studenti, provenienti da 22 paesi e 5 continenti. Il questionario utilizzato era il Chinese Value Survey (CVS) che si fonda su quattro dimensioni culturali, tre delle quali corrispondenti alle prime dimensioni dello studio di Hofstede, la quarta dimensione, è stata cambiata con orientamento a lungo termine e breve termine, che indica la maggiore o minore coerenza di un individuo con l’insegnamento della filosofia cinese di Confucio. Le conseguenze operative del loro studio furono:

� a causa dei diversi valori culturali, le teorie e le prassi manageriali devono essere adattate alla cultura locale. Secondo questa scuola di pensiero non esiste un modo migliore di gestire le persone e le organizzazioni, ma è necessario pensare soluzioni diverse a seconda del contesto culturale.

� Tra le cinque dimensioni culturali, l'unica positivamente correlata con la crescita economica e l'orientamento lungo termine dove Hong Kong, Taiwan, Giappone e Corea hanno totalizzato il punteggio + alto.

� I valori culturali che segnalano la laboriosità sono una condizione necessaria ma non sufficiente per la crescita economica, sono necessari mercati ben sviluppati e un clima politico favorevole.

� Nell'ambito di un'economia globale, l'arroganza culturale è un lusso che gli individui e le nazioni non si possono permettere.

b. Filone GLOBE: questi studiosi si sono posti l'obiettivo di individuare l'esistenza di caratteristiche di leadership che fossero universalmente giudicati in modo positivo o negativo. Essi hanno individuato 22 caratteristiche di leadership apprezzate ovunque, 8 non apprezzate e 35 sono state oggetto di opinioni contrastanti. Conseguenze operative:

� Le caratteristiche del leader che adotta uno stile carismatico-trasformazionale sono universalmente applicabili;

� caratteristiche quali non operatività, irritabilità, egocentrismo, spietato, autorità, auto centralità, devono essere evitate in tutte le culture.

� I comportamenti controversi (sottomesso, propenso a evitare i conflitti, astuto, sensibile, provocatorio, riservato, perfezionista) devono essere utilizzati o evitati in relazione alla cultura prevalente.

II PARTE: Il comportamento individuale nelle organizzazioni (Cap. 5-10)

Capitolo 5 –Differenze individuali: concetto di sé e personalità La variabilità tra le persone che lavorano è cospicua a tutti i livelli, ma aumenta in maniera notevole al crescere della complessità delle mansioni. Definite dal sociologo Viktor Gecas: Concetto di sé: la percezione che una persona di se stessa in quanto fisico, sociale e spirituale. Cognizioni: rappresentano qualsiasi conoscenza, opinione o convinzione sull'ambiente circostante, su se stessi, sul proprio comportamento. Tra tutte le tipologie di cognizioni, alcune sono particolarmente rilevanti per il comportamento organizzativo: quelle che hanno a che fare con l'anticipazione, la pianificazione, la definizione degli obiettivi, la valutazione e la determinazione degli standard individuali. È impo notare che le idee di sé e concetto di sé variano nel corso della storia, tra le diverse classi socio-economiche e tra le diverse culture (es: americani hanno un sé pubblico molto ampio a differenza dei giapponesi). 3 argomenti indispensabili per parlare del concetto di sé:

Riassunti di Arianna O.

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Auto-efficacia: convinzione di una persona sulla propria capacità di raggiungere un risultato. Deriva dall'acquisizione graduale, mediante l'esperienza, di complessi capacità cognitive, sociali, linguistiche e/o fisiche. Le esperienze dell'infanzia hanno un notevole effetto sull'auto-efficacia. La relazione tra auto-efficacia e performance è di tipo ciclico. Un livello di auto-efficacia cronicamente basso viene associato una condizione fortemente debilitante, detta inettitudine acquisita, debilitante mancanza di fiducia nella propria capacità di controllare la situazione. Lo psicologo Bandura ha elaborato un modello che spiega come l’auto-efficacia possa portare al successo o al fallimento

sicuro

probabile

probabile

probabile

i risultati delle ricerche condotte incoraggiano i manager ad alimentare l’auto-efficacia sia in se stessi, sia negli altri. L'auto-efficacia richiede un agire di tipo costruttivo in ognuna delle seguenti attività

manageriali: � reclutamento-selezione-assegnazione del lavoro: le domande in un colloquio di lavoro possono

essere strutturate in modo da verificare l’auto-efficacia generale del candidato. È impo evitare di assumere solo in base a questa poiché la ricerca ha rilevato livelli di autostima e di auto-efficacia inferiori alla norma nelle donne e nelle minoranze protette.

� Organizzazione del lavoro: i lavori complessi, autonomi, che mettono alla prova la persona, tendono a incrementare il livello di auto-efficacia percepita.

� Formazione e sviluppo: le aspettative di auto-efficacia nei confronti dei compiti chiave possono essere migliorate attraverso esperienze guidate, tecniche per la formazione al ruolo.

� Gestione di sé: una formazione sistematica alla gestione di sé implica un aumento delle aspettative di auto-efficacia.

� Determinazione degli obiettivi e miglioramento della qualità: quando l’auto-efficacia e la prestazione migliorano, allora si possono proporre obiettivi e livelli qualitativi + sfidanti.

� Coaching: le persone dotate di un basso livello di auto-efficacia necessitano fortemente di consiglieri costruttivi e di feedback positivi.

� Leadership e mentoring: il top management offre ai manager dotati di alti livelli di auto-efficacia la possibilità di mettersi alla prova in situazioni critiche.

1. Esperienze

precedenti

2. Modelli di

comportamento

3. Persuasione ke

viene dagli altri

4. Valutazione

dello stato

fisico/emotivo

Convinzioni

sull’auto-

efficacia

Bassa: penso d

nn farcela

Alta: so ke

posso farcela

Succe

sso

insucc

esso

Essere attivo, gestire la

situazione, stabilire

degli obiettivi, limitare

lo stress, risolvere

problemi in modo

creativo, provare con

impegno, perseverare,

mettere in pratica

Essere passivo, evitare

incarichi difficili, avere

poche aspirazioni,

concentrarsi sui difetti,

lasciarsi scoraggiare

dagli insuccessi,

preoccuparsi, trovare

scuse per i fallimenti

Riassunti di Arianna O.

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� Ricompense. Identificazione organizzativa: è un processo psicologico che si verifica quando valori e norme organizzative diventano parte dell'identità di un individuo. La nuova era dell'auto-gestione della carriera pone l’individuo di fronte a una sfida: porsi degli obiettivi, chiarire le priorità, sapersi organizzare, gestire in modo efficace il tempo ed elaborare un programma per la propria crescita professionale. Coley, per il miglioramento di se stessi, propone 7 abitudini delle persone di successo incentrate sui principi e basate sul carattere:

I. Sii proattivo: scegli i giusti mezzi e obiettivi e prenditi la responsabilità delle tue azioni. Decidi al momento giusto.

II. Punta all'obiettivo. III. Stabilisci delle priorità che ti aiutino a compiere la missione che ti sei posto e traccia un bilancio

tra il lavoro che svolgi quotidianamente e i potenziali obiettivi futuri. IV. Pensa in termini di Win-win: persegui soluzioni creative a problemi e conflitti. V. Cerca di ascoltare con maggiore attenzione. VI. Agisci in sinergia con gli altri e valorizza le differenze individuali. VII. Tieni la lama affilata: si tratta dell'abitudine dell'auto-rinnovamento che si compone di 4

elementi: il 1° è mentale e include la lettura, la visualizzazione, la pianificazione e la scrittura. Il 2° è spirituale e implica il valore della chiarezza, l'impegno, lo studio e la meditazione. Il 3° è di tipo sociale/emotivo e riguarda l’empatia, la sinergia e la sicurezza intrinseca. L'ultimo elemento è fisico e include l'allenamento, l'alimentazione e la gestione dello stress.

Personalità: insieme delle caratteristiche fisiche e mentali costanti che costituiscono l'identità di un individuo. Sono il prodotto dell'interazione tra influssi genetici e ambientali. I BIG FIVE sono le 5 dimensioni maggiori della personalità e riguardano: estroversione, amabilità, coscienziosità, stabilità emotiva e

apertura a nuove esperienze. Esistono dei test standardizzati per indagare ognuno dei big five. Il punteggio che ognuno ottiene nei big five rivela un profilo personale unico e irripetibile, proprio come le impronte digitali. Tra i Big Five, la coscienziosità ha registrato la + forte correlazione positiva con le prestazioni sul lavoro e durante la formazione. L’estroversione rappresenta una correlazione positiva con lo sviluppo delle carriere, il livello salariale e la soddisfazione lavorativa. 3 interrogativi sulla validità del test di personalità quando usati per decidere relativamente ad assunzioni:

1. validità della previsione: la coscienziosità è stata la dimensione migliore per la previsione della prestazione lavorativa ma non per questo è stato un buon metodo di previsione in assoluto.

2. Validità nel tener conto delle diversità: i test di personalità non valutano diversamente i bianchi e le minoranze etniche.

3. Validità costruttiva: il grado in cui il test realmente misura quel che si propone di misurare. C'è anche il fattore dell'inganno che costituisce un'effettiva minaccia per la validità costruttiva di un test di personalità.

Per i manager conoscere i big five comporta uno stimolo a comprendere meglio le diversità tra i collaboratori. Locus of control interno: tendenza ad attribuire i risultati alle proprie azioni, sia in casi positivi, sia in casi negativi. Questo permette loro di superare insuccessi e delusioni e si sentono fautori del proprio destino. Locus of control esterno: tendenza ad attribuire i risultati a circostanze che esulano dal proprio controllo. Si attribuiscono gli eventi a cause ambientali, come la fortuna o il destino. I ricercatori hanno rivelato sostanziali differenze comportamentali a seconda che il locus sia interno o esterno. Con il locus of control interno le persone sono:

• + motivate sul lavoro;

• hanno una maggiore aspettativa che l'impegno si traduca in una buona performance;

• rendono meglio nei compiti che implicano l'apprendimento o la risoluzione di problemi quando al risultato è collegata una ricompensa;

• hanno una maggiore soddisfazione lavorativa e migliori livelli di performance;

• ottengono stipendi + alti e maggiori aumenti;

• sono meno ansiosi. Implicazioni manageriali nelle differenze nel locus of control:

Riassunti di Arianna O.

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o chi ha un locus of control interno tende a credere che il suo comportamento controlli l'ambiente di lavoro, ne deriva che cercherà di esercitare un controllo sulle condizioni di lavoro. Questo implica che persone di questo tipo possono opporre resistenza di fronte al tentativo da parte di un manager di esercitare una supervisione sul loro operato. Coloro che hanno un locus of control esterno potrebbero essere + disponibili a svolgere compiti strutturati che richiedono un alto livello di subordinazione. La partecipazione diretta potrebbe migliorare gli atteggiamenti e la performance delle persone con locus of control esterno.

o Il locus of control comporta delle conseguenze anche per quanto concerne il sistema delle ricompense. Chi ha un locus of control interno ha + fiducia nel fatto che i suoi sforzi diano come risultato una buona performance, dovrebbe preferire incentivi legati ai risultati,aumentando la sua produttività per ottenerli.

Capitolo 6 - Valori, atteggiamenti e capacità Sistema di valori: sistema duraturo di convinzioni riguardanti i modelli di comportamento e gli obiettivi preferibili. Definizione di Rokeach. Un gran numero di ricerche sostiene la tesi di Rokeach, secondo cui i sistemi di valori diversi spiegano bene le differenze nel comportamento individuale. I ricercatori hanno riscontrato sia differenze che somiglianze tra culture diverse. Per quanto concerne le somiglianze, i soggetti hanno dimostrato un alto grado di accordo sull'importanza relativa di valori legati a tre dimensioni fondamentali della vita: le relazioni primarie cooperative e di sostegno, l'esecuzione produttiva e innovativa dei compiti e la gratificazione di bisogni e desideri personali. Rokeach separa i valori strumentali �modalità di comportamento preferite da un individuo e sono circa 18; dai valori generali �stati finali obiettivi preferiti da un individuo. Conflitti di valori intrapersonali: il conflitto interno e lo stress che ne deriva si verificano di solito quando valori generali e strumentali impo spingono l'individuo in direzioni diverse. Questo conflitto assomiglia a quello di ruolo ma la differenza principale tra i due è il locus da cui sorge: il conflitto di ruolo implica aspettative sociali esterne, il conflitto di valori intrapersonale implica priorità interne. Conflitti di valori interpersonali: questa tipologia di conflitti di valori è spesso alla base di scontri tra personalità diverse. Conflitti di valori tra individuo e organizzazione: le organizzazioni cercano di radicare determinati valori all'interno della loro cultura aziendale. Il conflitto può verificarsi quando i valori adottati e messi in atto dall'organizzazione entrano in collisione con i valori personali dei collaboratori. Il problema è molto comune e costante. I valori personali, così come la personalità, sono resistenti al cambiamento. Dal punto di vista demografico, è attualmente cresciuto il numero di donne che lavorano, di famiglie con doppio reddito e di genitori singol lavoranti. I valori famigliari includono le convinzioni durature sull'importanza della famiglia e su chi riveste i ruoli fondamentali al suo interno. I valori legati al lavoro si concentrano sull'importanza relativa del lavoro e degli obiettivi lavorativi nella vita di una persona. La similitudine di valori è legata al grado di consenso tra i membri della famiglia sui valori familiari. La congruenza di valori implica l'accordo sui valori tra dipendente e datore di lavoro. Il conflitto lavoro/famiglia può assumere 2 forme: interferenza del lavoro con la famiglia e viceversa. Atteggiamento: predisposizione acquisita nei confronti di qualcosa di specifico. Il comportamento in determinate situazioni o nei confronti di alcune persone o cose. Agiscono sul comportamento a un livello diverso rispetto ai valori. Valori e atteggiamenti sono generalmente coerenti ma nn sempre. 3 componenti

dell’ atteggiamento: � Affettiva: i sentimenti o le emozioni che un individuo prova di fronte a una cosa o a una situazione. � Cognitiva: le convinzioni o le idee che un individuo ha su una cosa o una situazione. � Comportamentale: come un individuo intende comportarsi nei confronti di qualcosa o qualcuno.

Gli atteggiamenti generali sono maggiormente suscettibili al cambiamento nella prima giovinezza e nella maturità rispetto al periodo di mezzo. Ci sono 3 fattori responsabili della stabilità che caratterizza la mezza

età: a. maggiore sicurezza personale; b. percezione di avere competenze significative;

Riassunti di Arianna O.

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c. bisogno di atteggiamenti saldi. In questo modo è stata smentita l'idea secondo cui gli atteggiamenti generali diventerebbero + stabili con età. Ajzen e colleghi hanno perfezionato un modello incentrato sulle intenzioni come collegamenti tra atteggiamenti e comportamento reale. Si parla di comportamento pianificato e mostra 3 determinanti separate ma interagenti:

1. atteggiamento nei confronti del comportamento: misura in cui la persona esprime una valutazione favorevole o meno sul comportamento in questione.

2. Norma soggettiva: è la pressione sociale percepita che spinge ad avere o meno un determinato comportamento.

3. Grado di controllo comportamentale percepito: la facilità o la difficoltà nell’assumere un comportamento. Questa riflette sia le esperienze passate, sia impedimenti e ostacoli previsti.

3 tipi di atteggiamenti lavorativi: � soddisfazione lavorativa: risposta affettiva o emotiva nei confronti del proprio lavoro. La

soddisfazione è tra gli atteggiamenti rispetto al lavoro + studiati dagli esperti di comportamento organizzativo.

� impegno verso l'organizzazione: quanto un individuo si identifica con un'organizzazione e con i suoi obiettivi. È un atteggiamento impo xke individui impegnati esprimono una maggiore disponibilità a lavorare intensamente per raggiungere gli obiettivi aziendali e un maggiore desiderio di restare all'interno dell'organizzazione cui appartengono.

� Coinvolgimento lavorativo: quanto un individuo è assorbito dal lavoro che fa. È il grado di concentrazione dei lavoratori sui loro compiti. Il coinvolgimento lavorativo è positivamente correlato con la soddisfazione lavorativa, l'impegno verso l'organizzazione e la motivazione intrinseca; inversamente correlato con l'intenzione di abbandonarla.

3 impo applicazioni manageriali: � ogni tentativo volto a migliorare uno qualsiasi dei 3 atteggiamenti esposti può influenzare

positivamente gli altri 2. � I manager hanno la possibilità di influenzare positivamente il coinvolgimento lavorativo dei propri

collaboratori agendo sugli ambienti di lavoro affinché aumentino le motivazioni. � Migliorando il coinvolgimento lavorativo si può ridurre il turn-over dei collaboratori.

Gli studi + recenti hanno fatto emergere una relazione positiva tra il coinvolgimento lavorativo e la performance. Capacità: caratteristiche costanti che determinano la massima (nn tipica) prestazione fisica e intellettuale di una persona. Abilità: capacità specifiche nel manipolare oggetti. Una performance di successo dipende da una combinazione di impegno, capacità e abilità, spesso definite competenze. Tra le competenze auspicabili ci sono:

� comunicazione interpersonale; � iniziativa; � capacità di prendere decisioni e di risolvere problemi; � tolleranza; � adattamento � elasticità.

Stile cognitivo: processo mentale con cui le persone percepiscono e giudicano le informazioni che ricevono. Elaborato da Jung. Secondo lui 2 dimensioni influenzano la percezione, e altre 2 il giudizio universale. La percezione viene influenzata dalla sensazione, quando si utilizzano i sensi per osservare e interpretare le diverse situazioni, oppure dall'intuizione, quando ci si riferisce alle esperienze passate. A sua volta, il giudizio, è influenzato dal pensiero o dal sentimento. Ne derivano 4 stili cognitivi:

• sensazione/pensiero (SP) � tecnico/ingegnere

• intuizione/pensiero (IP) �pianificatore

• sensazione/sentimento (SSt) � insegnante

• intuizione/sentimento (ISt) �artista Capitolo 7 – Percezioni e attribuzioni sociali

Riassunti di Arianna O.

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Percezione: è un processo cognitivo che ci permette di interpretare e capire ciò che ci circonda. Una delle funzioni principali di questo processo è il riconoscimento degli oggetti. Lo studio del modo in cui le persone si percepiscono l'un l'altra è stato definito cognizione sociale ed elaborazione sociale delle info: si occupa delle modalità tramite le quali le persone danno un senso a se stesse e alle altre persone. La percezione implica una sequenza di elaborazione di info a 4 fasi:

1. selezione attiva/comprensione: riguarda l'attenzione �processo per cui si diventa consapevoli di qualcuno o qualcosa. Concerne sia le informazioni provenienti dall'ambiente, sia quelle reperibili dalla memoria. Che emerge dal contesto. La rilevanza si determina in base a questi fattori:

� essere una novità; � essere visibile; � comportarsi in modo imprevisto; � comportarsi in modo inusuale rispetto alla categoria sociale di appartenenza; � comportarsi in modo inusuale in senso generale; � essere estremamente riconoscibile in modo positivo o negativo; � essere dominante nel campo visivo.

Bias negativo:Le persone hanno la tendenza a prestare + attenzione alle info negative che non a quelle positive.

2. Codificazione e semplificazione: le informazioni raccolte non vengono immagazzinate in memoria nella loro forma originaria ma vengono codificate in categorie cognitive: archivi mentali per l'immagazzinamento delle info. Con categoria si intende un numero di oggetti considerati equivalenti. Le categorie sono di solito descritte da un nome. Uno schema rappresenta l'immagine utile riassunto mentale che una persona si costruisce di un determinato evento o tipo di stimolo. Per rendere significativi gli schemi sono necessarie delle etichette relative alle categorie cognitive. Le interpretazioni di ciò che vediamo sono diverse per 4 ragioni fondamentali:

• ogni persona dispone di informazioni diverse;

• i nostri stati d'animo e le emozioni possono influenzare la nostra attenzione e la valutazione degli altri;

• le persone tendono a usare, x la codifica, le categorie cognitive di uso + recente;

• le differenze individuali influiscono sulla codifica. 3. Immagazzinamento e conservazione: in questa fase avviene l'immagazzinamento delle info nella

memoria a lungo termine. Questa è composta da categorie separate ma interconnesse tra di loro. Le categorie contengono diversi tipi di info e queste si muovono tra queste categorie. La memoria a lungo termine è composta da 3 comparti:

o memoria degli eventi: contiene info su eventi sia generici che specifici. Sono ricordi che descrivono sequenze appropriate di eventi in situazioni note.

o Memoria semantica: fa riferimento conoscenze generiche sul mondo. Ogni concetto contiene una definizione e le relative caratteristiche personali, emotive, fisiche e comportamentali.

o memoria personale: contiene info sui singoli individui o su gruppi di persone. 4. Recupero e reazione: l'individuo recupera le info dalla memoria quando giudica e decide, esse si

basano su deduzioni, interpretazioni e integrazioni delle info conservate nella memoria a lungo termine.

5 errori percettivi molto diffusi: a. effetto alone: la persona che giudica si fa un'impressione generale che la utilizza per influenzare i

suoi giudizi b. indulgenza: porta l'individuo a valutare le persone o gli oggetti costantemente in modo positivo c. tendenza centrale: tendenza a evitare qualsiasi giudizio di carattere estremo e valutare persone e

cose in modo medio o neutrale. d. Effetto attualità: tendenza a ricordare le info + recenti e. effetto contrasto: tendenza a valutare persone e oggetti confrontandoli con le caratteristiche di

persone e oggetti osservati di recente. Stereotipi: insieme delle convinzioni di un individuo sulle caratteristiche o attributi di un gruppo. Non sempre gli stereotipi sono negativi. Le caratteristiche stereotipiche vengono utilizzate per differenziare un

Riassunti di Arianna O.

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determinato gruppo di persone. Gli stereotipi possono portare a decisioni sbagliate. La creazioni degli stereotipi avviene in 4 fasi:

1. categorizzazioni delle persone in gruppi in base ai vari criteri, tra cui il genere, l'età, la tratta e l'occupazione.

2. Presumere che tutte le persone appartenenti a una determinata categoria possiedano le stesse carattere.

3. Creare delle aspettative e interpretare il comportamento degli altri in base agli stereotipi. 4. Radicare gli stereotipi sopravvalutando la frequenza dei comportamenti stereotipici, spiegando in

modo non corretto i comportamenti corrispondenti alle aspettative e quelli non corrispondenti e differenziare gli individui facenti parte di minoranze dagli altri.

L'uso degli stereotipi è influenzato dalla quantità e dal tipo di info di cui un individuo dispone e dalla sua motivazione nei confronti di una corretta elaborazione delle info. Le persone sono meno disposte ad utilizzare stereotipi se si scontrano con info rilevanti e con essi sono in netto contrasto. Un altro fattore che riduce la forza dello stereotipo è avere una motivazione per non incorrervi, cioè un'accurata elaborazione delle info che richiede uno sforzo mentale. Stereotipi legati ai ruoli sessuali: convinzione che tratti e abilità diverse rendano gli uomini o le donne + o meno adatti a svolgere determinati ruoli. Si pensa che le donne siano + emotive, affettuose e disposte al dialogo, mentre gli uomini siano + aggressivi, coraggiosi e ambiziosi rispetto alle donne. Le ricerche fanno emergere che gli uomini sono valutati positivamente come leader in maniera molto superiori alle donne. Stereotipi legati all’età: qsti stereotipi rinforzano le discriminazioni in virtù degli orientamenti negativi associati ad alcune fasi della vita. Si pensa che i lavoratori + anziani siano meno soddisfatti, meno motivati e + propensi ad assentarsi dal lavoro e a rischio di incidenti. Susan Rhodes ha scoperto ke la soddisfazione del lavoratore aumenta con il passare degli anni e lo stesso vale x il coinvolgimento. Da altre ricerche non è emersa la correlazione tra età e performance negativa. Stereotipi legati alla razza: si pensa che gli afro-americani siano atletici e aggressivi, gli asiatici tranquilli, introversi e brillanti e gli ispanici attenti alla famiglia e religiosi. I vari studi che hanno fatto emergere l'esistenza di una preferenza tra membri della stessa razza negli ispanici e negli afro-americani ma non nei bianchi. Stereotipi sulla disabilità: si pensa che i disabili si assentano + facilmente dal lavoro, sono meno capaci, bisognosi di aiuto, acidi e asociali. Non esistono studi scientifici rigorosi che mettono a confronto la prestazione di persone disabili e non che compiono lo stesso lavoro ma il 90% dei disabili ha ricevuto una valutazione pari a buono o eccellente sulla loro prestazione. Profezia che si auto avvera (effetto Pigmalione): consiste nel fatto che le aspettative e le convinzioni delle persone, influendo sul loro comportamento e sulle loro prestazioni, possono tradursi in realtà. Questo effetto implica la possibilità di ottenere livelli + alti di efficienza e produttività aumentando le aspettative dei manager nei confronti dei propri collaboratori. Questo effetto è + marcato nei militari, tra le persone di sesso maschile e con basse aspettative nei confronti delle proprie performance. Modello della profezia che

si auto avvera: se le aspettative sono alte, la leadership è migliore, ciò comporta di conseguenza maggiori aspettative dei dipendenti nei confronti di se stessi. Le aspettative maggiori a loro volta motivano i collaboratori a impegnarsi di + e, infine, migliorano la prestazione e le aspettative dei supervisori. Una buona performance migliora anche l'aspettativa stessa dei dipendenti nei confronti dei propri successi. Effetto Golem: consiste in una caduta delle prestazioni derivate da bassi livelli di aspettative da parte dei leader. È grazie all'effetto Pigmalione ke le aspettative manageriali influenzano il comportamento e la performance dei collaboratori. I manager dovrebbero quindi incentivare questo effetto costruendo una struttura gerarchica di rinforzi e di aspettative nei confronti di prestazioni positive in tutta l'organizzazione. I manager possono riuscire a creare aspettative positive sulle prestazioni utilizzando diverse combinazioni di queste 10 azioni:

I. riconoscere che ogni individuo può migliorare la propria performance. II. Instillare fiducia nel proprio staff. III. Determinare i propri obiettivi di performance. IV. Dare riscontri positivi per lavori ben fatti. V. Dare un feedback costruttivo se necessario. VI. Aiutare i collaboratori a scalare i gradini dell'organizzazione aziendale.

Riassunti di Arianna O.

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VII. Presentare i neo-assunti sottolineando le loro potenzialità. VIII. Diventare consapevoli dei propri pregiudizi personali e dei messaggi non verbali che

potrebbero scoraggiare i dipendenti. IX. Incoraggiare i dipendenti a visualizzare il modo migliore per svolgere una determinata

mansione. X. Aiutare i propri collaboratori a padroneggiare perfettamente le proprie mansioni e abilità.

Attribuzioni causali: cause sospette o dedotte di un determinato comportamento. Le attribuzioni causali tendono a giustificare i nostri comportamenti e, spesso sbagliate, è impo capire come avviene la formulazione di queste xke possono influenzare molto il comportamento organizzativo. Modello dell'attribuzione secondo Kelley: questo modello di attribuzione si basa sul lavoro pionieristico di Heider, fondatore della teoria dell'attribuzione. Egli ipotizzò che il comportamento potesse essere attribuito o a fattori interni alla persona o a fattori esterni, insiti nell'ambiente. Basandosi sul lavoro di Heider, Kelley ha cercato di determinare i principali antecedenti delle attribuzioni localizzati internamente ed esternamente agli individui. Ha ipotizzato che le persone effettuino attribuzioni causali dopo aver raccolto informazioni su 3 dimensioni del comportamento (queste dimensioni variano indipendentemente):

� Contesto: implica un confronto tra il comportamento dell'individuo e quello dei suoi pari. Il livello di consenso è alto quando una persona si comporta come il resto del gruppo (confronta le persone).

� Distinzione: si determina confrontando il comportamento di un individuo nello svolgimento di compiti diversi. Un alto livello indica che l'individuo ha svolto un compito in modo diverso rispetto ad altri compiti (distingue i compiti).

� Coerenza: viene determinata in base al fatto che la prestazione di un individuo nello svolgimento di un determinato compito rimane costante nel tempo. Un alto livello di coerenza implica che la persona svolge quel compito nello stesso modo tutte le volte (varia o non varia nel tempo).

Kelley ha ipotizzato che le persone attribuiscono il comportamento a cause esterne quando percepiscono un alto livello di consenso e di distinzione ma un basso livello di coerenza. Le attribuzioni interne vengono fatte quando il comportamento salvato è caratterizzato da bassi livelli di consenso e di distinzione, ma un alto livello di coerenza. Modello dell'attribuzione secondo Weiner: Weiner, teorico della motivazione, ha elaborato un modello dell'attribuzione x spiegare il comportamento legato alla realizzazione dei risultati e prevedere i cambiamenti di motivazione e performance. Il processo di attribuzione inizia dopo l'esecuzione di un compito. La prestazione stessa porta la persona a giudicare il proprio risultato in termini di successo o insuccesso. Questa valutazione produrrà un'analisi causale volta a determinare se la performance è dovuta a fattori interni o esterni. Queste attribuzioni di successo o insuccesso influenzano loro volta le sensazioni gli individui hanno nei confronti di se stessi. Le conseguenze psicologiche possono aumentare e diminuire in base alle cause attribuite alla prestazione. Le sensazioni che si hanno sulle proprie prestazioni passate influenzano quelle future. Esiste anche una ricerca che conferma il modello di Weiner: essa ha rivelato che le attribuzioni positive del successo autoriferite erano associate a maggiori livelli di vendite e prestazioni. La ricerca dimostra che quando gli individui attribuiscono ai propri successo a cause interne anziché esterne hanno maggiori aspettative di successo futuro, dimostrano un grande desiderio di realizzazione e si pongono obiettivi + alti. Gli studiosi hanno scoperto 2 tendenze attributive che distorcono l'interpretazione del comportamento

osservato: I. Bias attributivo di base: riflette la tendenza ad attribuire il comportamento di una persona alle

caratteristiche della persona stessa, anzi che a fattori situazionali. Questa tendenza fa in modo che l'osservatore ignori impo forze ambientali che spesso influenzano in modo significativo il comportamento. Gli occidentali sono + predisposti a questo bias rispetto agli asiatici.

II. Bias auto-funzionale: rappresenta la tendenza a prendersi + facilmente la responsabilità di un successo che di un fallimento. 2 sono gli schemi attributivi che emergono dalla ricerca empirica. Il 1° rivela che gli individui elaborano attribuzioni interne del successo, come previsto dal bias auto-funzionale; il fallimento viene invece attribuito sia internamente che esternamente. Quando persone molto concentrate su Se stesse percepiscono l'insuccesso come facilmente rimediabile,

Riassunti di Arianna O.

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ne elaborano l'attribuzione interna; se, invece, la probabilità di un miglioramento è minima, l'attribuzione sarà esterna.

Capitolo 8 - La motivazione attraverso i contenuti del lavoro Motivazione: processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo. Mitchell, studioso di comportamento organizzativo, ha ipotizzato un modello per spiegare in che modo la motivazione influenza i comportamenti lavorativi e le performance. Gli input individuali e il contesto

lavorativo rappresentano 2 categorie chiave di fattori che influenzano la motivazione; esse si influenzano l'un l'altra così come sortiscono un effetto sui processi motivazionali di nascita, direzione e persistenza. I comportamenti motivati, derivanti dalle due categorie chiave, sono influenzati direttamente dalla capacità, conoscenze, abilità individuali, motivazione e da una combinazione di fattori positivi o negativi riferibili al contesto in cui si lavora. Performance viene a sua volta influenzata profondamente da un comportamento motivato. 4 conclusioni impo:

1. La motivazione è diversa dal comportamento. Essa include molti differenti processi psicologici che culminano nel desiderio e nell'intenzione dell'individuo di comportarsi in un determinato modo. L'impegno effettivo e la sua persistenza sono il + diretto risultato di comportamento della motivazione.

2. Il comportamento non è influenzato esclusivamente dalla motivazione. Esso risente anche della situazione personale e dei fattori di contesto.

3. Il comportamento è diverso dalla performance. Quest'ultima rappresenta un insieme di comportamenti che si ripetono nel tempo, in contesti e con persone diverse. La performance riflette inoltre uno standard esterno stabilito dall'organizzazione e verificato dal management.

4. La motivazione contribuisce alla performance in modo necessario, ma non sufficiente. Distinguere tra motivazione e performance comporta dei vantaggi. In alcune situazioni i fattori legati alle capacità o aspettative di ruolo sono + impo della motivazione.

Risulta + facile x un manager identificare e correggere i difetti di prestazione se riconosce che una prestazione non ottimale non è legata solo a una motivazione inadeguata. 5 spiegazioni del comportamento che sottendono l'evoluzione delle moderne teorie sulla motivazione umana. L'obiettivo di ciascuna teoria motivazionale è quello di spiegare prevedere un comportamento orientato allo scopo.

a. Bisogni: le teorie legate ai bisogni si basano sulla premessa che gli individui siano motivati da bisogni insoddisfatti. Murray è stato il primo studioso di comportamento a proporre una lista di bisogni ritenuti soggiacenti al comportamento mirato raggiungimento dell'obiettivo.

b. rinforzo: i teorici del rinforzo, come Thorndike e Skinner, ipotizzano che il comportamento sia controllato dalle conseguenze che provoca, e non sia il risultato di ipotetici stati interiori come istinti, orientamenti o necessità. Le persone tendono a ripetere comportamenti che hanno provocato conseguenze positive.

c. Cognizioni: i teorici della motivazione cognitiva sostengono che il comportamento sia funzione di convinzioni, aspettative, valori e altri modelli cognitivi. È il risultato di scelte razionali e consapevoli tra diversi modi di agire alternativi.

d. Caratteristiche del lavoro: si basa sulla convinzione che il lavoro in sé sia la chiave della motivazione del lavoratore. Per rappresentare una sfida il lavoro deve possedere 3 caratteristiche: varietà, autonomia e possibilità decisionali. 2 sono le modalità + conosciute per aggiungere varietà e complessità a lavori di routine: arricchimento del lavoro e rotazione.

e. Sensazioni/emozioni: convinzione che i lavoratori siano innanzitutto delle persone che perseguono obiettivi che vanno al di là delle raggiungimento di alti livelli di prestazione. La motivazione lavorativa è vista in funzione della sensazione della persona nei confronti dei suoi diversi interessi e obiettivi.

La teoria motivazionale fornisce al manager un palo psicologico composto da spiegazioni raccomandazioni diverse. Non esiste una teoria unica adatta tutte le situazioni.I risultati lavorativi derivanti dalle teorie motivazionali sono:

teorie motivazionali

Riassunti di Arianna O.

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risultati bisogni rinforzo equità aspettativa definiz degli

obiettivi

caratteristiche del

lavoro

scelta di perseguire

un tipo di azione

X

impegno X X X X X X

performance X X X X

soddisfazione X X X

assenteismo X X X

turnover X X X X

Teorie motivazionali fondate sui bisogni: cercano di individuare fattori interni che stimolino il comportamento. I bisogni sono mancanze fisiologico psicologiche che causa un comportamento ne sono influenzate da fattori ambientali, variano nel tempo e nello spazio. 3 famose teorie dei bisogni:

1. Teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow: nel 1943 Maslow pubblica questa teoria che si basa sull'osservazione clinica di individui nevrotici. Egli ipotizza che la motivazione fosse funzione di 5 bisogni fondamentali in ordine gerarchico (emergono 1 alla volta):

a. sopravvivenza: bisogni di base come cibo, aria e acqua.

b. Sicurezza: protetti dal dolore psicologico e fisiologico.

c. Amore: desiderio di essere amati e amare.

d. Stima: bisogni di fama e prestigio, di autostima e di forza.

e. Autorealizzazione

2. Teoria ERC di Alderfer: fine anni 60 Alderfer elaborò una teoria alternativa relativamente ai bisogni umani che differisce da quella di Maslow in 3 punti fondamentali:

a. spiega il comportamento utilizzando un gruppo + ridotto di bisogni fondamentali che possono essere definiti come bisogni esistenziali (E �desiderio di avere un benessere fisiologico e materiale); bisogni relazionali (R �desiderio di avere relazioni significative con persone impo per l'individuo); bisogni di crescita (C �desiderio di crescere come essere umano e di utilizzare le proprie capacità al massimo del proprio potenziale) = ERC.

b. Questa teoria non presuppone che i bisogni siano correlati l'un l'altro in una scala gerarchica, ma possono attivarsi contemporaneamente.

c. La teoria ERC contiene una componente di frustrazione-regressione: la frustrazione dei bisogni di ordine superiore può influenzare il desiderio di bisogni di ordine inferiore

Due implicazioni manageriali fondamentali associati alla teoria ERC: o i manager dovrebbero tenere conto del fatto che i collaboratori possano essere motivati a

perseguire bisogni di livello inferiore xke frustrati nei bisogni di livello superiore. o Questa teoria è coerente con la scoperta che le differenze culturali e individuali influenzano

i bisogni soggettivi. Le persone sono motivate da bisogni diversi in momenti diversi della loro vita. Il management dovrebbe personalizzare programmi di ricompensa.

3. Teoria dei bisogni di McClelland: questo psicologo ha studiato la relazione esistente tra bisogni e comportamento dalla fine degli anni 40. Le teorie sul bisogno di realizzazione (achievement � bisogno di portare a termine un'attività difficile) ipotizzano che motivazione e performance varino in base alla forza del bisogno individuale di auto-realizzarsi. Le persone orientate all’achievement hanno 3 caratteristiche in comune:

a. preferenza a lavorare su compiti di difficoltà moderata. Questa gradualità rinforza il comportamento mirato alla realizzazione riducendo gli insuccessi e aumentando la soddisfazione.

b. Queste persone amano le situazioni in cui la performance dipende dagli sforzi personali anziché da fattori esterni.

c. Hanno desiderio di avere un feedback sui loro successi e insuccessi, superiore rispetto alle altre persone.

McClelland ipotizzato che le persone che puntano all’achievement abbiano maggiori probabilità di diventare imprenditori di successo. Questo è stato confermato dalle ricerche.

Riassunti di Arianna O.

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Secondo i ricercatori, ogni persona ha un desiderio fondamentale, quello di formare e mantenere relazioni interpersonali durature, positive e impo, sia nella sfera privata che nel lavoro. Il bisogno di

affiliazione (���� desiderio di trascorrere del tempo coltivando relazioni sociali e svolgendo attività) permetteva di prevedere il desiderio di rimanere con lo stesso datore di lavoro. Persone di questo tipo non sono molto adatte a posizioni manageriali, xke difficilmente riescono a prendere decisioni impo. Le persone con accentuato bisogno di potere (� desiderio di influenzare, guidare, insegnare o che incoraggiare gli altri alla realizzazione) amano lavorare e tengono in alta considerazione la disciplina e il rispetto per se stessi. È un bisogno che esprime sia aspetti positivi, in quanto si concentrano sull'ottenimento di obiettivi di gruppo e aiutano i collaboratori a sentirsi spinti, sia negativi, avendo una mentalità del tipo se io vinco, tu perdi. Implicazioni manageriali:

� dal momento che è possibile formare un individuo adulto ad accrescere la propria motivazione all’achievement, ogni organizzazione dovrebbe prendere in considerazione i benefici di un programma interno mirato a questo scopo.

� È opportuno tenere in considerazione i bisogni individuali all’achievement, di affiliazione e di potere nel corso della selezione, per assegnare al meglio le posizioni lavorative.

� Le persone con un bisogno accentuato di realizzazione sono + attratte dalle aziende in cui stipendi e remunerazioni sono commisurati alla prestazione rispetto a chi ha bassa motivazione di achievement.

� I manager dovrebbero assegnare a queste persone compiti e obiettivi complessi, xke il bisogno di realizzazione è positivamente correlato all'impegno profuso per raggiungere gli obiettivi, che a sua volta, influisce sulla prestazione.

� Obiettivi complessi dovrebbero accompagnarsi ad ambienti di lavoro caratterizzati da grande autonomia e responsabilizzazione del collaboratore.

Riorganizzazione del lavoro: cambiare i contenuti o i processi di un lavoro per incrementare la soddisfazione e la performance. Ci sono 4 principali approcci (meccanicistico, motivazionale, biologico e

percettivo): I. Approccio meccanicistico: trae spunto dalla ricerca nel campo dell'ingegneria industriale e

dello scientific management, ed è influenzato dall'opera di Taylor. Quest'ultimo elaborò i principi dello scientific management partendo dall'osservazione di un basso livello di cooperazione tra manager e collaboratori dove scoprì che questi ultimi avevano bassi livelli di achievement xke costretti a limitarsi nei risultati. Lo scientific management è quel tipo di management che ricerca modalità standard per condurre un'azienda, derivate dall'osservazione precisa della realtà e stabilite attraverso un processo sistematico di osservazione, sperimentazione e ragionamento. L'applicazione dello scientific management implica 5 fasi: a. sviluppo di metodi standardizzati per l'esecuzione dei compiti, ottenuti attraverso studi

sulla velocità dei gesti e il movimento; b. selezione attenta dei collaboratori dotati delle capacità adeguate al compito in questione; c. addestramento dei collaboratori all'utilizzo di metodi procedure standardizzate; d. supporto al personale per ridurre le interruzioni; e. offerta di incentivi legati alla prestazione. Un lavoro organizzato in base a questi principi risulta altamente specializzato e standardizzato e mira a ottenere efficacia, flessibilità e produttività. Lo scientific management comporta sia conseguenze positive, come l'incremento di efficacia e produttività, sia conseguenze negative, in quanto l'impiego in occupazioni semplificate e ripetitive può causare nel collaboratore in soddisfazione, riduzione dell'equilibrio psichico, alti livelli di stress e poco senso di realizzazione e crescita personale.

II. Approcci motivazionali: cercano di incrementare nel collaboratore relazioni affettive e attitudinali come la soddisfazione lavorativa e la motivazione intrinseca, cercando di imitare alcune conseguenze come l'assenteismo, l'elevato turnover e le scarse prestazioni. 3 tecniche

motivazionali fondamentali di riorganizzazione del lavoro:

Riassunti di Arianna O.

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a. Job enlargement: ampliamento delle mansioni, consiste nell'apportare maggiore varietà al lavoro, combinando mansioni specializzate di difficoltà simili. È uno sviluppo orizzontale del lavoro usato per la prima volta alla fine degli anni 40. Questo metodo aumenta la soddisfazione, la motivazione e la qualità produttiva del collaboratore ma non dura nel tempo. Si utilizza questo metodo solo nell'ambito di 1+ ampio approccio.

b. Job rotation: rotazione del lavoro, richiede che i collaboratori si spostano da una postazione specializzata ad un'altra. Hanno l'opportunità di svolgere 2 o + compiti diversi a rotazione e questo stimola l'interesse e la motivazione personale. I vantaggi sono: aumento della flessibilità del lavoratore e programmazione facilitata. La formazione + vasta xò richiede al dipendente di acquisire nuove abilità, facilitandone la mobilità verticale o orizzontale. Questo percorso aiuta a comprendere meglio le problematiche dei propri collaboratori.

c. Job enrichment: arricchimento del lavoro, creare realizzazione e riconoscimento, stimolare il lavoro, la responsabilità e gli avanzamenti di carriera. È l'applicazione pratica della teoria dei fattori duali, motivanti e igienici elaborata da Herzberg. Egli rintracciò 2 gruppi distinti di fattori associati alla soddisfazione e all'insoddisfazione del lavoro. Ognuno di questi fattori è correlato alle conseguenze associate al contenuto del compito da svolgere. Fattori motivanti: caratteristiche del lavoro connessi alla soddisfazione lavorativa. Fattori igienici: caratteristiche del lavoro connessi all'insoddisfazione lavorativa. Per lo studioso la soddisfazione non è l'opposto dell'insoddisfazione. La mancanza dei fattori igienici conduce all'insoddisfazione, ma non necessariamente alla motivazione. Il continuum insoddisfazione-soddisfazione contiene un punto centrale nel quale mancano entrambi i fattori.

I ricercatori Hackman e Oldham hanno elaborato l'approccio fondato sulle caratteristiche del lavoro. I 2 hanno cercato di determinare in che modo si possa strutturare il lavoro per motivare intrinsecamente il personale. Motivazione intrinseca: motivazione causata da sensazioni interne positive che danno vita a un ciclo di motivazione che sia autoalimenta. La motivazione lavorativa interna è determinata da 3 stati psicologici, a loro volta favoriti dalla presenza di 5 dimensioni lavorative fondamentali: caratteristiche del lavoro riscontrabili in quantità variabili in qualsiasi tipo di occupazione.

1. varietà delle abilità richieste: misura quanto un lavoro richieda all'individuo di eseguire diversi compiti, utilizzare abilità e capacità diverse.

2. Identità del task: misura quanto un task sia eseguito in modo completo da un individuo. 3. Significatività del task: misura quanto gli effetti di un lavoro si estendano sulla vita di altre persone

all'interno o all'esterno dell'organizzazione. Qste 3 caratteristiche si combinano definendo il significato attribuito al proprio lavoro, ovvero la sensazione che il proprio lavoro è impo.

4. Autonomia: misura quanto il lavoro dia la possibilità a un individuo di sperimentare libertà, indipendenza e arbitrio, sia nella programmazione che nella scelta delle procedure da utilizzare x l'esecuzione del compito affidato. L'autonomia crea la responsabilità esperita, ovvero il fatto di sentire la responsabilità x i risultati del lavoro che si svolge.

5. Feedback: misura quanto un individuo riceva info chiare e dirette sull'efficacia del compito che sta svolgendo.

Hackman e Oldham hanno riconosciuto che nessuno desidera un lavoro che contenga tutte e 5 le caratteristiche fondamentali a livello elevato. I manager possono servirsi del modello xincrementare la soddisfazione lavorativa dei propri dipendenti ma sfortunatamente, la riorganizzazione del lavoro sembra avere l'effetto di ridurre la produzione almeno con la stessa frequenza con cui si ottiene risultati positivi. Uno studio ha dimostrato che la riorganizzazione del lavoro funziona meglio all'interno di organizzazioni meno complesse e piccole. Nonostante questo, la probabilità che un manager riscontri aumenti significativi nella qualità delle prestazioni dopo una riorganizzazione rimane alta. La ricerca relativa alle caratteristiche del lavoro sottolinea inoltre un'ulteriore implicazione che riguarda le aziende in caso di ristrutturazione. L'operazione comporta risultati produttivi negativi xke aumenta le caratteristiche lavorative oltre il limite ragionevolmente accettabile. Questo si verifica per 2 ragioni: la ristrutturazione richiede che i collaboratori

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utilizzino una varietà + ampia di abilità x eseguire i propri compiti e qsto origina una riduzione di personale, con conseguente aumento dei carichi di lavoro. L'autore del modello + recente relativo alla motivazione intrinseca è Thomas. Egli ha elaborato il modello integrando la ricerca sulla responsabilizzazione e due modelli antecedenti sulla motivazione intrinseca. Thomas ha specificatamente posto in relazione le componenti del modello delle caratteristiche del lavoro con la teoria della valutazione cognitiva di Deci e Ryan. Il modello di Thomas riporta 4 ricompense

intrinseche chiave che sostengono la motivazione intrinseca; egli ritiene che questa si il risultato immediato della misura in cui la persona fa esperienza delle 4 ricompense intrinseche del lavoro che sono:

a. Significato del lavoro: sensazione che l'obiettivo dell'attività da svolgere è impo e significativo. b. Possibilità di scelta: capacità di usare il giudizio e la libertà nell'esecuzione dei compiti. c. Sensazione di competenza: sensazioni di realizzazione associate a lavori di alta qualità. Qsto può

costituire un problema in qnto un collaboratore ke nn viene utilizzato al meglio ha bassa motivazione intrinseca.

d. Senso di miglioramento: sensazione di progredire verso la realizzazione di risultati impo. Questo rinforza la percezione di occupare bene il tempo a disposizione ma, con gli anni, questa sensazione può ridurre l'entusiasmo e far sentire bloccati o impotenti.

I manager possono migliorare la motivazione intrinseca aumentando la quantità di ricompense intrinseche che i collaboratori ottengono sul lavoro. Thomas chiama queste condizioni blocchi portanti delle

ricompense intrinseche �caratteristiche essenziali dell'ambiente di lavoro necessarie alla motivazione intrinseca. Esistono 4 diversi gruppi di comportamenti manageriali necessari per dare origine ai blocchi portanti. Consistono in:

� Scelta: delega di autorità, fiducia nei collaboratori, non perseguimento di errori privi di intenzione, obiettivi chiari e informazione.

� Competenza: conoscenze, feedback positivo, riconoscimento delle capacità, sfida e standard elevati.

� Significato: ambiente non cinico, passioni chiaramente identificate, missione aziendale stimolante, obiettivi dell'attività coerenti e attività complete.

� Miglioramento: clima collaborativo, enfasi sui risultati raggiunti, celebrazioni, accesso ai clienti e misurazione dei miglioramenti.

Motivazione estrinseca: guida il comportamento della persona che esegue un compito per ottenere uno specifico risultato. La motivazione estrinseca è alimentata dal desiderio dell'individuo di evitare o di ottenere, con il proprio comportamento, determinate conseguenze. Questa motivazione è connessa alla ricezione di ricompense estrinse che non derivano dal lavoro stesso, ma vengono date dagli altri. Capitolo 9 - La motivazione attraverso l'equità, l'aspettativa e il goal setting Teoria dell'equità: modello della motivazione secondo cui le persone negli scambi sociali o nelle relazioni del tipo dare-avere cercano l'imparzialità e la giustizia. Questa teoria si basa sulla dissonanza cognitiva, concetto elaborato da Festinger negli anni 50. Lo studioso ipotizzava che le persone fossero motivate a mantenere una certa coerenza tra le convinzioni cognitive e il loro comportamento. La percezione di incongruenze dà origine a dissonanza cognitiva o fastidio psicologico che, a sua volta, dà la spinta ad attuare un intervento correttivo. I ricercatori hanno dimostrato che le persone tentano di fare giustizia utilizzando vendette dirette o indirette. Lo psicologo Adams è stato pioniere nell'applicazione del principio di equità sul posto di lavoro. Adams indica 2 componenti primarie della relazione collaboratore-datore di lavoro:

o Input: del collaboratore, per i quali si aspetta un'equa ricompensa, sono la formazione, l'esperienza, le abilità e lo sforzo.

o Output: è l'azienda a fornirli sotto forma di stipendi, benefit e riconoscimenti, che variano notevolmente in base all'organizzazione e al ruolo ricoperto dal lavoratore.

Sul lavoro, le sensazioni di iniquità riguardano la misura in cui una persona ritiene di ricevere un trattamento adeguato che compensa gli input forniti. Le persone confrontano l'equità percepita del loro scambio lavorativo con quella attribuita ad altri individui che per loro costituiscono un riferimento. Questo processo comparativo è generalmente simile in nazioni diverse. Ci sono 3 tipologie di equità:

• Equità: si basa sul confronto tra il rapporto tra output e input.

• Iniquità negativa: confronto nel quale un'altra persona riceve compensi migliori a parità di input.

Riassunti di Arianna O.

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• Iniquità positiva: confronto nel quale un'altra persona riceve compensi peggiori a parità di input. Un manager può trarre benefici pratici dalla teoria dell'equità elaborata da Adams, accettando che l’iniquità negativa è meno tollerabile di quella positiva e l’iniquità può essere ridotta in molti modi. Le ricerche hanno dimostrato che le persone reagiscono diversamente a un identico livello di iniquità in base a una caratteristica individuale detta sensibilità all'equità: preferenze dell'individuo, tolleranza e reazione nei confronti dei livelli di equità associati a una data situazione. I benevoli sono persone con un'alta tolleranza per l'iniquità negativa; i sensibili all’equità sono individui che aderiscono a rigide norme di reciprocità e sono motivate a risolvere le iniquità positive e negative; gli aventi diritto non hanno nessuna tolleranza nei confronti degli iniquità negativa. Uomini e donne hanno reazioni simili agli iniquità negativa. I rapporti di equità possono essere cambiati cercando di variare gli output o gli input di un individuo. I ricercatori hanno iniziato alla fine degli anni 70 a espandere il ruolo della teoria dell'equità nella spiegazione degli atteggiamenti in ambito lavorativo. Questo ha portato alla creazione di un ambito di ricerca chiamato giustizia organizzativa: misura in cui le persone percepiscono di essere trattate equamente sul lavoro. Essa porta a identificare 3 diverse componenti della giustizia organizzativa:

o Giustizia distributiva: giustizia percepita dal modo in cui le risorse e le ricompense vengono distribuite.

o Giustizia procedurale: giustizia percepita dal processo e dalle procedure utilizzate per prendere decisioni di allocazione delle risorse.

o Giustizia interazionale: la misura in cui le persone si sentono trattate in modo equo nell'applicazione delle procedure.

Teoria dell'aspettativa di Vroom: sostiene che le persone sono motivate ad assumere un comportamento che produce risultati ritenuti impo. La percezione gioca un ruolo fondamentale in questa teoria xke pone in rilievo l'abilità cognitiva di anticipare le probabili conseguenze del comportamento. Il principio dell'edonismo, massimizzare il piacere minimizzando la sofferenza, è radicato nella teoria dell'aspettativa. Victor Vroom ha formulato un modello matematico della sua teoria dell'aspettativa pubblicata nel 1964. La sua teoria è: la forza di una tendenza a comportarsi in un determinato modo dipende dalla forza di una aspettativa che l'individuo nutre nei confronti di una data conseguenza o risultato e dal valore o attrattiva di questa conseguenza per chi compie l'atto. La motivazione, 2° Vroom, si riassume nella decisione della quantità di sforzo da esercitare in una determinata situazione. Questa scelta si basa su una sequenza bifasica di aspettative (sforzo �prestazione /prestazione �risultato). La motivazione è influenzata dall'aspettativa, dalle possibilità percepite dal collaboratore di ottenere diversi risultati in seguito all'ottenimento dei propri obiettivi di prestazioni e dal valore che assegna ai risultati. 3 concetti chiave del modello di Vroom:

1. aspettativa: convinzione che l'impegno porti a un determinato livello di prestazione (sforzo�prestazione). Le aspettative prendono la forma di probabilità soggettive e le probabilità vanno da 0 a 1. Un'aspettativa pari a zero indica che lo sforzo non esercita alcun impatto preventivo sulla prestazione. I fattori che influiscono sulle percezioni di aspettativa del collaboratore sono:

a. autostima; b. auto efficacia; c. successi già ottenuti in passato nello svolgimento dello stesso compito; d. assistenza da parte dei superiori e dei subordinati; e. padronanza delle informazioni necessarie per portare a termine il compito; f. disponibilità di buoni materiali e attrezzature per lavorare.

2. Strumentalità: percezione di consequenzialità tra prestazione e risultato. Rappresenta la convinzione di una persona che un particolare risultato dipenda dal raggiungimento di uno specifico livello di prestazione. La strumentalità varia da meno -1 a 1. Una strumentalità pari a 1 indica che l'ottenimento di un determinato risultato dipende totalmente dalla prestazione nello svolgimento di un compito. Una strumentalità pari al 0 non ha relazione tra la prestazione e il risultato.

3. Valenza: valore positivo o negativo che le persone assegnano ai risultati. Riflette le nostre preferenze personali. I risultati si riferiscono a diverse conseguenze che dipendono dalla prestazione, come lo stipendio, le promozioni o i riconoscimenti. La valenza di un risultato dipende

Riassunti di Arianna O.

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dalla necessità dell'individuo ed è valutata su una scala che varia da -2 (molto indesiderabile), 0 (neutro) e +2 (molto desiderabile).

Estensione di Porter e Lawler: i 2 ricercatori hanno elaborato un modello motivazionale basato sull'aspettativa che va ad ampliare il lavoro di Vroom. Questo modello mira a identificare la fonte delle valenze e delle aspettative delle persone e collegare sforzo e prestazione alla soddisfazione lavorativa. Ci sono 3 predittori:

a. Predittori dello sforzo: lo sforzo è una funzione del valore percepito di una ricompensa (valenza della ricompensa) e la probabilità percepita di una causalità tra sforzo e ricompensa (riflette un'aspettativa).

b. Predittori della prestazione: la prestazione non è determinata solo dallo sforzo. La relazione esistente tra sforzo di prestazione è contingente e dipende dalle abilità e dalle caratteristiche individuali e dalle percezioni del ruolo.

c. Predittori della soddisfazione: i collaboratori ricevono ricompense sia intrinseche sia estrinseche per le loro prestazioni. La soddisfazione lavorativa è determinata dalla percezione che il collaboratore ha di aver ricevuto ricompense, ed essa influenza la valenza che il collaboratore assegna alle ricompense. Le probabilità di una futura relazione causale sforzo �ricompensa è influenzata dalle esperienze passate nei riguardi delle prestazioni e delle ricompense.

Locke, ha definito obiettivo: individuo sta tentando di realizzare; l'oggetto può scopo di un'azione. Di recente, il goal setting è stato promosso grazie all'uso di una tecnica di management molto diffusa, chiamata management by objectives (MBO). Questo management è un sistema che implica la partecipazione nel processo decisionale, nella determinazione degli obiettivi e nel feedback sugli stessi. Locke e i suoi seguaci hanno elaborato un modello che consiste in 4 meccanismi motivazionali:

1. gli obiettivi focalizzano l'attenzione: gli obiettivi che hanno significato per l'individuo tendono a focalizzare l'attenzione su ciò che per lui è rilevante e impo.

2. Gli obiettivi regolano lo sforzo: gli obiettivi non solo ci rendono percettivi in modo selettivo, ma ci motivano anche all'azione.

3. Gli obiettivi aumentano la persistenza: nel contesto della definizione degli obiettivi, la persistenza rappresenta lo sforzo impiegato per l'esecuzione di un compito sul lungo termine. Le persone persistenti tendono a considerare gli ostacoli come sfide da superare, + che come motivi per non farcela.

4. Gli obiettivi incentivano piani d'azione e strategie: gli obiettivi possono aiutare xke incoraggiano le persone a elaborare strategie e piani d'azione che possano metterli nelle condizioni di raggiungerli.

Le ricerche confermano in modo coerente il ruolo del goal setting come tecnica motivazionale. Definire degli obiettivi aumenta la prestazione individuale, di gruppo e organizzativa. Gli effetti positivi sono stati riscontrati in altri 6 stati oltre agli Stati uniti. 5 riflessioni utili per i manager:

a. obiettivi difficili stimolano una performance + elevata: la difficoltà dell'obiettivo riflette la quantità di sforzo richiesto per raggiungerlo. Esiste una correlazione positiva tra la difficoltà dell'obiettivo e la prestazione che però cessa di esistere nel caso in cui l'obiettivo sia percepito come impossibile. La prestazione migliora se si assegnano al collaboratore obiettivi ardui, il contrario avviene con obiettivi facili o di moderata complessità.

b. Obiettivi difficili ma specifici conducono a una performance + elevata nel caso di compiti semplici

piuttosto che nel caso di compiti complessi: la specificità dell'obiettivo riguarda la sua quantificabilità. Studi recenti hanno dimostrato che definire obiettivi specifici e complessi può comportare a un peggioramento della prestazione in determinate circostanze. È emerso che gli effetti del goal setting erano + forti per i compiti semplici e + deboli per quelli complessi. La probabilità che un collaboratore aumenti il suo sforzo per raggiungere un obiettivo complesso è bassa, a meno che non lo senta proprio. Se il compito è facile, invece, il lavoratore non impiega tanto tempo per pensare alle possibili soluzioni. Gli effetti positivi della definizione degli obiettivi subiscono una riduzione nel caso in cui le persone lavorano a compiti interdipendenti.

c. Il feedback amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili: il feedback fa in modo che le persone capiscano se sono indirizzate al raggiungimento dei propri obiettivi o se sono fuori strada e devono reindirizzare i loro sforzi.

Riassunti di Arianna O.

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d. Obiettivi sviluppati in maniera partecipativa, assegnati dall'alto e sviluppati autonomamente hanno

la stessa efficacia: non esiste un approccio significativamente + efficace degli altri per incrementare la prestazione. In questo caso, i manager, dovrebbero utilizzare un approccio legato alla situazione contingente ricordando che un approccio partecipativo riduce la resistenza dei collaboratori nei confronti del goal setting.

e. Il livello di commitment e gli incentivi monetari che influenzano i risultati del goal setting: il commitment nell’obiettivo rappresenta la misura in cui l'individuo è coinvolto personalmente nel raggiungimento dell'obiettivo stesso. Obiettivi difficili portano a prestazioni peggiori se le persone non sono coinvolte nel loro obiettivo. La probabilità che un individuo sia coinvolto in obiettivi complessi è maggiore se ha un alto livello di auto-efficacia nei confronti della realizzazione dei propri obiettivi.

L'utilizzo di incentivi monetari per motivare i collaboratori non viene quasi mai messo in discussione ma alcuni casi hanno rivelato che lo stipendio non dovrebbe essere legato al raggiungimento di obiettivi a meno che gli obiettivi relativi alla prestazione siano sotto il controllo dei collaboratori, siano misurabili e di tipo quantitativo e i pagamenti ingenti e frequenti corrispondano alla raggiungimento di determinati livelli di prestazione. Alcuni studi empirici hanno dimostrato che gli incentivi basati sugli obiettivi producono maggiori livello di commitment solo nel caso di obiettivi facili. Questi risultati sottolineano alcuni pericoli legati all'utilizzo di incentivi basati sugli obiettivi. 3 passaggi fondamentali da seguire per applicare un piano di goal setting. Mancanze in uno dei passaggi non si compensano con impegno negli altri 2. Essi devono essere eseguiti in modo sistematico. Fase 1 - definire gli obiettivi: nella definizione degli obiettivi possono essere utilizzati:

o Input; o studi sul tempo e sul movimento; o media delle passate prestazioni dei lavoratori; o definire in modo partecipativo; o stabilire dei punti di riferimento esterni o interni. Questo metodo si applica quando

un'organizzazione desidera confrontare la propria prestazione o i processi di lavoro interni con quelli di altre organizzazioni o di altri reparti all'interno dell'azienda stessa.

La strategia generale di un'azienda potrebbe influire sugli obiettivi definiti dal collaboratore a vari livelli nell'organizzazione. Gli obiettivi devono essere SMART = specifico, misurabile, attuabile, orientato al risultato e legato al Tempo. Due consigli per il processo di definizione degli obiettivi:

• di fronte a compiti complessi, i manager, dovrebbero insegnare ai collaboratori le tecniche di soluzione dei problemi e incoraggiarli a sviluppare un piano d'azione mirato al raggiungimento della prestazione. I piani d'azione permettono di specificare le strategie che devono essere messi in atto per raggiungere un obiettivo.

• Potrebbe rendersi necessario stabilire obiettivi diversi per collaboratori che qualcuno lo stesso incarico, per via delle differenze individuali.

Esistono 2 tipologie di orientamento all'obiettivo: o tendenza all'obiettivo di apprendimento: gli individui con quest'orientamento si preoccupano

soprattutto di sviluppare le proprie abilità e capacità. Un obiettivo difficile dovrebbe interessarli xke forniscono opportunità sfidante alla crescita professionale.

o Tendenza all'obiettivo di prestazione: gli individui orientati a questo obiettivo si preoccupano di ottenere valutazioni positive sulle proprie capacità. Un obiettivo difficile dovrebbe risultare meno interessante xke dà maggiore possibilità di fallimento.

Fase 2 - promuovere il commitment nei confronti dell'obiettivo: ottenere il commitment è impo xke collaboratori sono + motivati a perseguire obiettivi che ritengono ragionevoli, raggiungibili ed equi. È possibile aumentare il commitment nei confronti dell'obiettivo utilizzando 1+ delle seguenti tecniche:

� spiegare xke l'organizzazione applica un programma di definizione degli obiettivi; � presentare gli obiettivi aziendali spiegando come e xke gli obiettivi individuali costituiscono un

supporto a questi ultimi; � fare in modo che i collaboratori definiscano i propri obiettivi e piani d'azione. Incoraggiarli a porsi

obiettivi sfidanti e ambiziosi difficili ma non impossibili;

Riassunti di Arianna O.

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� formare i manager xke siano in grado di condurre sessioni partecipative di definizione degli obiettivi e formare i collaboratori a sviluppare piani d'azione efficace;

� essere di sostegno ai collaboratori e non utilizzare gli obiettivi come minaccia nei loro confronti; � definire obiettivi che i collaboratori possono controllare e fornire loro le risorse necessarie; � fornire incentivi monetari o altro tipo di ricompense per il raggiungimento degli obiettivi.

Fase 3 – fornire sostegno e feedback: richiede che si diano ai collaboratori gli elementi di sostegno o le risorse necessarie alla realizzazione del compito. Questa fase include il fatto di garantire che ogni collaboratore abbia le abilità e le info necessarie per raggiungere i propri obiettivi. Il manager dovrebbe inoltre badare alle percezioni dei collaboratori nei confronti delle aspettative impegno �prestazione, auto-efficacia e valenza della ricompensa. I collaboratori dovrebbero ricevere feedback al momento giusto, e sia di tipo specifico (conoscenza dei risultati), per capire come stanno procedendo. Capitolo 10 - migliorare la performance: feedback, ricompense e rinforzi I dipendenti, oggi, necessitano di continui feedback costruttivi e di sostegno, e devono ricevere le ricompense desiderate per tradurre le loro conoscenze in produttività e qualità superiori. Il feedback incentiva le capacità, incoraggia l'impegno e riconosce i risultati ottenuti. Le ricompense e il rinforzo positivo, a loro volta, motivano l'impegno e compensano i risultati. Il lavoro può rappresentare un'esperienza arricchente, un modo per eccellere, una fonte di relazioni personali significative e un percorso verso l'auto-realizzazione. La chiave è combinare il lavoro di apprendimento per promuovere contemporaneamente lo sviluppo personale e un'impresa di successo. Numerosi studi e indagini rivelano che le persone che lavorano desiderano fortemente ricevere un feedback per sapere se il loro contributo è impo per il raggiungimento di un risultato. Feedback: rappresenta un'informazione oggettiva su una performance individuale o di gruppo. Sono dati concreti. Bell e Zemke, consulenti di management, hanno descritto il feedback come qualsiasi informazione che risponda a domande del tipo “come sto andando?”. Un feedback adeguato risponde in modo veritiero e costruttivo. Sono informazioni che le persone possono utilizzare per confermarle correggere la propria performance. Questi stanno alla base della maggior parte degli approcci al management della qualità totale. Alcuni feedback sono semplici da ottenere e richiedono uno sforzo minimo di comprensione; altri, relativi alla performance, sono meno accessibili e rimangono nascosti nella mente dei clienti o dei manager. Funzioni del feedback:

o istruttiva: se chiarisce i ruoli o insegna un nuovo comportamento. o Motivazionale: quando si qualifica come ricompensa o promossa di ricompensa. Il feedback

funziona da motivatore e la sua funzione può essere aumentata in modo significativo associando obiettivi complessi e specifici a specifici feedback sui risultati.

L’efficacia del feedback non è automatica. Se si vuole far funzionare un feedback oggettivo come previsto, i manager devono comprendere l'interazione tra le persone che lo ricevono e l'ambiente in cui operano. Un primo passo consiste nella piena comprensione del modo in cui collaboratore elabora mentalmente e cognitivamente il feedback. È un processo complesso che contiene numerosi ostacoli. Fonti del feedback:

o I dipendenti ricevono feedback oggettivi dagli altri; o una fonte primaria di feedback oggettivo, deriva dal compito stesso. o L'individuo costituisce una terza fonte di feedback che può essere facilmente contaminata dal

livello di fiducia in se stessi o da altri problemi che fanno riferimento alla percezione. Chi è dotato di un alto livello di fiducia in se stesso tende a basarsi sul feedback personale + di chi ne ha un basso livello.

3 aspetti riguardanti il ricevente del feedback: a. caratteristiche del ricevente: caratteristiche della personalità, come l'autostima e l'auto-efficacia,

possono aiutare o ostacolare la disposizione della persona nei confronti del feedback. Chi ha un basso livello di autostima e di auto-efficacia generalmente non cerca in modo attivo un feedback. Anche bisogni e obiettivi influenzano l'apertura della persona alla feedback. I collaboratori con un'anzianità + elevata cercano meno il feedback rispetto ai colleghi occupati da meno tempo. Gli individui con alti livelli di auto-osservazione sono + aperti al feedback xke è un mezzo che li aiuta ad adattare il proprio comportamento alla situazione. È stato messo a punto uno strumento x la misurazione del desiderio di feedback sulla performance che valuta: fiducia in se stessi, capacità di auto-valutazione e preferenza per le informazioni provenienti dall'esterno.

Riassunti di Arianna O.

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b. Come il ricevente percepisce il feedback: il segno del feedback si riferisce al fatto che esso sia positivo o negativo. Si tende a percepire e ricordare in modo + accurato un feedback positivo rispetto a uno negativo. Inoltre, un feedback con segno negativo può avere un impatto motivazionale positivo. Alcuni soggetti considerano il feedback negativo come una sfida e, di conseguenza, stabiliscono e perseguono degli obiettivi + elevati. Altri, che ricevono feedback positivo, sono meno motivati a fare di meglio. Cmq sia, il feedback con segno negativo va gestito con attenzione, x evitare che insorgano reazioni come insicurezza e autodifesa che possono danneggiare anche l'auto-efficacia.

c. Come il ricevente valuta il feedback dal punto di vista cognitivo: nel momento in cui riceve un feedback, una persona valuta dal punto di vista cognitivo fattori come la precisione del giudizio, la credibilità della fonte, l'equità del sistema, le aspettative personali riguardanti il rapporto tra performance e ricompensa e la ragionevolezza degli standard applicati. Se un feedback non si giustifica in base a questi elementi, verrà rifiutato o tenuto in scarsa considerazione. Il peso dei fattori descritti dipende in larga misura dall'esperienza personale. Se un manager si è rivelato indegno di fiducia e non credibile, gli riuscirà molto difficile migliorare la performance lavorativa dei suoi collaboratori utilizzando questo elemento. Il feedback, x influire sul comportamento desiderato, deve favorire il consolidamento di una elevata connessione tra sforzo e performance e tra performance e i sistemi di ricompensa. Il feedback può esercitare un effetto profondo e duraturo sul comportamento.

Conseguenze comportamentali legate al feedback: il feedback è legato al processo di definizione degli obiettivi, perciò implica le stesse conseguenze a livello dei comportamenti. Le modalità di feedback manipolatorio o ke difettano di 1 o + indicazioni, generano resistenza o ostilità. Consigli pratici derivanti

dalla ricerca sul feedback:

o accettazione del feedback non deve essere data per scontata in quanto vi possono essere fraintendimenti o rifiuti. Questo vale soprattutto in situazioni in cui convivono culture diverse.

o I manager possono migliorare la loro credibilità come fonte di feedback, sfruttando la loro competenza nel creare un clima di fiducia.

o Il feedback negativo viene mal interpretato o rifiutato. o Il feedback viene usato troppo poco frequentemente dalle aziende. o Il feedback va adattato alle ricevente. o Chi ottiene performance medie o inferiori alla media necessita di riconoscimenti estrinseci della

performance, chi invece si caratterizza per alti livelli di performance risponde a feedback che migliorino l'idea della propria competenza e del proprio controllo.

o I feedback sulla performance informatica comportano miglioramenti sulla performance + elevati se vengono inviati direttamente via rete e non attraverso un supervisore.

o I riceventi percepiscono i feedback come + accurati se partecipano attivamente alle riunioni di definizione degli stessi, rispetto a quando le ricevono in modo passivo.

o Le critiche distruttive causano conflitti e riducono la motivazione. o + una persona sale nella gerarchia dell'organizzazione e minori probabilità ha di ricevere feedback

di qualità sulla sua performance. 2 nuovi approcci al feedback sul posto di lavoro: questi, si differenziano da quello precedente, xke implicano fonti multiple di feedback. Il feedback non tradizionale sta ricevendo consensi sempre maggiori per almeno 6 motivi:

1. i sistemi tradizionali di misurazione della performance hanno creato un'insoddisfazione diffusa; 2. le strutture aziendali fondate sul lavoro di gruppo si stanno sostituendo alle gerarchie tradizionali,

tendenza che richiede al manager buone doti interpersonali, che possono essere valutate al meglio dei membri del gruppo di lavoro;

3. sembra che i sistemi con + fonti diano feedback + validi di quella a fonte singola; 4. La tecnologia informatica facilita i sistemi a fonte multipla; 5. il feedback dal basso verso l'alto e molto legato alla tendenza al management partecipativo e alla

responsabilizzazione dei collaboratori. 6. Sembra che i colleghi e subordinati conoscano molto meno i punti di forza di debolezza di una

persona, rispetto ai suoi superiori.

Riassunti di Arianna O.

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feedback dal basso verso l'alto: i subordinati esprimono una valutazione sul proprio superiore. Molti manager si oppongono al feedback dal basso xke ritengono che possa intaccare la loro autorità, altri lo criticano xke sostengono che un feedback dal basso dato in forma anonima si possa tradurre in una sorta di disputa personale o che possa essere manipolato dai manager compromette o minacce. Il valore pratico del feedback dal basso in forma anonima utilizzato contestualmente ad altre fonti di feedback e di valutazione della performance, risulta pratico. Non bisogna utilizzare il feedback dal basso in modo esclusivo per le decisioni concernenti aumenti retributivi e promozioni ma è utile per elaborare programmi di formazione e sviluppo per il management. feedback a 360°: confronto tra i feedback anonimi forniti dal superiore, dai subordinati, dai colleghi e le percezioni individuali. È un feedback al circolo completo in cui possono venire coinvolti anche gli individui esterni all'azienda. L'idea è far capire alle persone in che modo il loro comportamento si riflette sugli altri, con l'obiettivo finale di motivare al cambiamento. All'interno di un programma di feedback a 360°, un manager avrà ruoli diversi: sarà rispettivamente la persona analizzata, colui che analizza come superiore, subordinato e pari livello. Questo feedback serve a favorire l'anonimato e scoraggiare un collegamento tra feedback e decisioni concernenti aumenti ivi e promozioni. Il problema principale è la fiducia. La fiducia sta alla base dell'utilizzo di una forma di feedback a 360° allo scopo di incrementare la produttività. Essa determina la misura in cui un individuo desidera contribuire al successo del suo datore di lavoro. Utilizzare il sistema in termini confidenziali aumenta la fiducia; utilizzarlo invece per decidere in merito a stipendi o decisioni relative al personale, la mette in pericolo. La forza di questo complesso processo di feedback dipende da quella delle singole componenti:

o disegno del processo e pianificazione; o sviluppo degli strumenti; o progettazione degli strumenti; o somministrazione; o processo di feedback e stesura del report; o piano d'azione conseguente al feedback.

Consigli conclusivi per dare un buon feedback: o collegare il feedback a obiettivi di performance in uso e ad aspettative ben definite; o dare feedback specifici, legati a comportamenti osservabili e a risultati misurabili; o incanalare il feedback verso aree di risultato impo; o dare feedback prima possibile; o dare feedback positivi volti al miglioramento; o concentrare il feedback sulla performance, non sulla personalità; o basare il feedback su informazioni accurate e credibili.

Sistemi di ricompense estrinseche: le ricompense rappresentano una caratteristica organizzativa onnipresente. Nonostante il sistema di ricompense sia estremamente variabile, è possibile identificare e mettere in collegamento tra loro 4 componenti comuni:

1. tipologie di ricompensa: si dividono in ricompensa estrinseca (economica, materiale o sociale che deriva dall'ambiente) e ricompensa intrinseca (ricompensa auto-assegnata o psicologica).

2. regole di assegnazione: i dipendenti cedono il loro tempo e la loro ha capacità in cambio di ricompense. Sono 4 le regole alternative che dettano la natura dello scambio. Se presi in forma pura, comportano sistemi di distribuzione delle ricompense molto diversi:

� massimizzazione dei profitti: massimizzare il profitto netto, a prescindere dalla situazione in cui versa l'altra parte. Un collaboratore cercherà di ottenere la massima ricompensa, a prescindere dalla situazione economica dell'azienda, e lascerà il posto di lavoro se ha un'occasione migliore.

� equità: regola dell'equo compenso: le ricompense devono essere legate al contributo dato. � Eguaglianza: regola dell'eguaglianza della ricompensa: tutti dovrebbero ricevere la stessa

ricompensa, indipendentemente dal contributo individuale. Dato che nelle organizzazioni gerarchiche odierne non esiste un'eguaglianza assoluta, i ricercatori hanno dato l'impatto dell’ineguaglianza retributiva. Hanno preso in esame la dispersione delle retribuzioni, ovvero il gap esistente tra lo stipendio dei dipendenti di alto livello e quelli di basso livello. Risultato: minore è il gap, migliore è la performance individuale e organizzativa.

Riassunti di Arianna O.

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� bisogno: richiede che le ricompense siano distribuite in base alla necessità del dipendente e non solo in base al contributo che egli da all’azienda. I ricercatori hanno concluso che le stesse norme, anche se contraddittorie, spesso compaiono in concomitanza. Gli scambi datori di lavoro-dipendenti sono governati da queste 4 norme che possono coesistere e ciò che cambia è la chiarezza delle regole x la corretta applicazione e dell’enfasi relativa ke i manager assegnano alle norme in determinate distribuzioni.

Spesso insorgono conflitti e dibattiti di natura etica sull'equità percepita della distribuzione delle ricompense causate alle norme che le regolano.

3. criteri di distribuzione: secondo l'opinione di un esperto di sistemi di ricompensa aziendale, esistono 3 criteri generali per l'attribuzione delle ricompense:

� performance: risultati. Risultati tangibili, a livello individuale, di gruppo o aziendale; la quantità e la qualità della performance.

� Performance: azioni e comportamenti. Lavoro di gruppo, cooperazione, assunzione di rischi e creatività.

� Considerazioni Slegate dalla performance. X consuetudine o x contratto, vengono ricompensati: tipo di lavoro, natura del compito svolto, equità, anzianità, livello all'interno della gerarchia, ecc.

4. risultati desiderati: un buon sistema di ricompense dovrebbe attirare persone di talento; una volta che sono entrate a far parte dell'organizzazione, è necessario continuare a motivarle e soddisfarle. Un buon sistema di ricompense dovrebbe incentivare il personale a crescere e svilupparsi, e fare in modo che le persone dotate di talento non lascino il posto di lavoro. Nonostante l'enorme investimento di tempo e denaro dell'organizzazione x gestire sistemi di ricompense, esso non ottiene l'impatto motivazionale desiderato. 8 possibili motivazioni:

� troppa enfasi sulle ricompense monetarie; � le ricompense mancano dell'effetto apprezzamento; � benefit eccessivi diventano diritti; � si ricompensano comportamenti controproducenti; � si lascia troppo tempo tra valutazione della performance e attuazione della ricompensa; � ricompense troppo uniformi; � utilizzo di ricompense una tantum con impatto motivazionale a breve termine, � uso continuo di pratiche demotivanti come licenziamenti, tagli e compensi eccessivi agli alti

livelli. Problemi cronici come questi hanno cresciuto l'interesse nei confronti dell'elaborazione di pratiche di ricompensa e di retribuzioni. Gli approcci utilizzati x incrementare l'impatto motivazionale delle ricompense monetarie sono legate: o retribuzione legata alla performance (pay for performance): incentivi economici legati ai

risultati e alle realizzazioni dell'individuo. È una retribuzione variabile. Il concetto generale che sottende questo schema è quello di dare ai collaboratori un incentivo xke lavorino di + o meglio. La forma + semplice di retribuzione legata alla performance è il tradizionale cottimo, in cui al dipendente viene pagato un certo ammontare di denaro per ogni pezzo prodotto. Le commissioni sulle vendite rappresentano un altro esempio di questo tipo di retribuzione. La mancanza di schemi chiari è indicativa della natura ancora sperimentale della retribuzione basata sugli incentivi. Questo tipo di retribuzione troppo spesso non riesce ottenere un miglioramento della performance lavorativa. C’è una correlazione positiva tra incentivi

finanziari e quantità di performance, e impatto zero sulla qualità della performance. o Retribuzione legata al lavoro di gruppo: associare lo stipendio al comportamento che/o ai

risultati del gruppo. Bisogna fare una distinzione impo tra il comportamento individuale e i risultati di gruppo. Qualsiasi retribuzione legata al lavoro di gruppo che ignora questa distinzione non funzionerà. Tipi di team:

o Permanenti; o temporanei o a progetto; o Multi-funzionali, in cui convergono specialisti di aree diverse;

Riassunti di Arianna O.

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o auto-gestiti, in cui i collaboratori si accollano a turno responsabilità manageriali; o team virtuali, in cui la collaborazione avviene per via informatica tra persone lontane.

Problemi: 1. l'ostacolo + grande è di ordine culturale e si verifica in special modo in culture

individualistiche come quella statunitense. La retribuzione basata sul lavoro di gruppo rappresenta un attacco diretto a una tradizione culturale fondata sulla preminenza dell'individuo rispetto al gruppo.

2. Un altro problema che ha radici culturali è la mancanza di competenza nel lavoro di gruppo. I membri di un team efficace sono comunicatori, gestiscono bene i conflitti, sono negoziatori flessibili, adattabili e aperti al cambiamento. I collaboratori abituati a essere pagati in base ai propri successi personali, invece, nn apprezzano ke la loro retribuzione dipende dalla performance e dei problemi degli altri.

Nei sistemi basati sul lavoro di gruppo, la paga a incentivi è legata alla performance. Se nel gruppo c'è un individuo che offre basse performance e si assenza dal lavoro, ne risente la retribuzione di tutti. I risultati tratti dalle ricerche sul campo sono pochi e inconcludenti. Non esiste un approccio che si possa considerare il migliore per qualsiasi compagnia. 5 consigli generali: a. preparare il personale per il lavoro di gruppo con il maggior numero di ore possibili di

formazione concentrate sulla capacità di relazione interpersonale; b. costruire i gruppi e fare in modo che siano affiatati prima di introdurre incentivi sulla

retribuzione basati sui risultati del gruppo; c. creare un piano retributivo che tenga coerentemente uniti i risultati individuali e gli incentivi di

gruppo; d. premiare inizialmente i comportamenti di gruppo e introdurre in seguito gli incentivi legati ai

risultati del gruppo; e. quando si pagano i risultati del gruppo, fare in modo che i singoli membri comprendano il

legame esistente tra il proprio contributo i risultati del gruppo. Rinforzo positivo: nei lavori di Thorndike, Skinner e altri, è stata elaborata una tecnica di modificazione del comportamento, detta rinforzo positivo, che supporta il manager nell'ottenere la disciplina necessaria e gli effetti desiderati con il giusto feedback e le adeguate ricompense. Thorndike, nei primi anni del 900, formula la legge degli effetti, secondo cui il comportamento che implica conseguenze positive tende a essere oggetto di ripetizione, mentre il comportamento con conseguenze negative tende a scomparire. Skinner ha ulteriormente sviluppato la conclusione è tratta da Thorndike. L'opera di Skinner è stata definita comportamentismo, xke lo studioso si è occupato principalmente di comportamenti osservabili. X Skinner è inutile spiegare il comportamento in termini di stati interiori non osservabili e tiene in scarsa considerazione il concetto di autodeterminazione. Nel suo manuale, Skinner, traccia una distinzione impo tra 2 tipologie di comportamento:

o comportamento reattivo: tutti i riflessi condizionati, o le connessioni stimolo-risposta (S-R). o Comportamento operativo: comportamento appreso nell'atto di operare sull'ambiente per

produrre le conseguenze desiderate. Modello risposta-stimolo (R-S). In base alla teoria di Skinner, le conseguenze contingenti (il termine contingente allude al fatto che il collegamento tra il comportamento in esame e la conseguenza è sistematicamente di tipo se-allora)controllano il comportamento in 4 modi:

o rinforzo positivo: processo di rafforzamento del comportamento ottenuto dall'offerta contingente di qualcosa che ha valenza positiva. Un comportamento è rafforzato quando aumenta di frequenza, indebolito quando la frequenza diminuisce.

o Rinforzo negativo: processo di rafforzamento del comportamento ottenuto dalla negazione contingente di qualcosa che ha valenza negativa. Questo rinforzo rafforza il comportamento xke fornisce sollievo da una situazione spiacevole.

o Punizione: processo di indebolimento del comportamento che si opera in una situazione concedendo qualcosa di spiacevole o negando qualcosa di positivo.

o Estinzione: processo di indebolimento del comportamento, che si verifica quando esso viene ignorato o quando ci si assicura che non venga rinforzato.

Sia la punizione che l'estensione comportano lo stesso effetto di indebolimento comportamento.

Riassunti di Arianna O.

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III PARTE: i gruppi e i processi sociali (Cap. 11-14)

Capitolo 11 - processi decisionali individuali e di gruppo Processo decisionale: comporta l'individuazione e la scelta tra soluzioni alternative per giungere a una situazione auspicata. Questo processo comincia con un problema e si conclude con la scelta di una soluzione adeguata. È una delle maggiori responsabilità del manager. Comprende:

1. modelli decisionali: i principali modelli decisionali sono 2: modello razionale e modello normativo di Simon.

a. Modello razionale: propone al manager una sequenza razionale articolata in 4 fasi: I. identificazione del problema. Problema: divario tra una situazione reale e una

desiderata. Un esperto ha suggerito ai manager l’applicazione di 3 metodi per individuare i problemi:

� basarsi su riferimenti trascorsi x individuare un problema presuppone ke il passato recente fornisca gli elementi necessari x valutare un problema futuro. Qsto metodo può indurre facilmente in errore xke altamente soggettivo.

� Un approccio basato sulla pianificazione è + sistematico e può portare a risultati + accurati. Qsto metodo consiste nell’utilizzare proiezioni o scenari x elaborare una stima sulle aspettative future. Qsto approccio richiede un arco di tempo di 1 o 2 anni le tecnica degli scenari è uno strumento d previsione, basato su speculazioni e congetture, utilizzato x inquadrare situazioni future partendo da determinate condizioni ambientali.

� Un altro approccio x individuare i problemi consiste nel basarsi sulle percezioni di terzi. Le aziende aggravano i problemi ignorando le lamentele/reazioni dei clienti.

II. ricerca di soluzioni alternative: dopo aver individuato un problema, il passaggio successivo consiste nel trovare soluzioni alternative che si trovano utilizzando la creatività. Esistono diverse tecniche utili x stimolarla.

III. scelta di una soluzione: bisogna scegliere l’alternativa con il valore + elevato. Bisogna attribuire un valore alle alternative, e qsto, genera errori in quanto i valori sono soggettivi e variano anche in basa alla decisione del decisore. La valutazione delle alternative presuppone che sia possibile giudicarle sulla base di alcuni criteri o standard, e questo presuppone a sua volta che esistano criteri validi, che ciascuna alternativa possa essere comparata in base a questi criteri e il decisore adotti effettivamente questi criteri. Devono essere considerati anche i risvolti etici delle varie soluzioni.

IV. implementazione e valutazione della soluzione: una volta scelta la soluzione, bisogna metterla in pratica. Prima di qsto passaggio, xò, i manager devono migliorare le loro competenze riguardanti:

� tendenza a nn assicurarsi che le persone capiscano ciò che va fatto; � tendenza a nn occuparsi di far accettare le decisioni o nn motivare le

ragioni delle scelte effettuate; � tendenza a nn fornire le risorse adeguate x svolgere le attività.

Una volta messa in pratica la soluzione, la fase di valutazione serve a fornire una stima delle sua efficacia. Se la soluzione è efficace dovrebbe ridurre la differenza tra la situazione effettiva, causa del problema, e quella desiderata. Se il divario nn scompare, può essere dovuto a 2 cause: o il problema nn è stato identificato correttamente, o la soluzione nn era appropriata.

Il modello razionale si basa dunque sul presupposto che il manager, nella fase decisionale, tenda all’ottimizzazione � scelta della migliore soluzione possibile. L’esperienza pratica xò, suggerisce che questi presupposti sono irrealizzabili.

b. Modello normativo di Simon: questo modello tenta di identificare il processo che i manager effettivamente adottano quando prendono delle decisioni e si basa sulla razionalità limitata (limitazioni che vincolano il processo di decisione razionale) dei

Riassunti di Arianna O.

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decisori. Queste restrizioni comprendono qualunque caratteristica personale o ambientale che limiti il processo decisionale razionale. Il modello normativo di Simon indica che il processo decisionale è caratterizzato da 3 fasi:

I. elaborazione limitata dell'info: la quantità di info che i manager riescono a elaborare ha un limite, dato dalla razionalità limitata. Questo determina la tendenza a entrare in possesso di una quantità di info non ottimale, ma gestibile.

II. euristiche: consistono in una serie di regole pratiche o accorgimenti utilizzati per ridurre la necessità di elaborazione delle info. Si utilizzano in modo automatico, senza esserne realmente coinvolti, al fine di ridurre l'incertezza insita nel processo decisionale. Questi accorgimenti sono frutto di una conoscenza acquisita in seguito a passate esperienze. Le euristiche possono causare errori sistematici che vanno a intaccare la qualità delle decisioni. Esistono 2 categorie comuni di procedure

decisionali semplificate: � euristica della disponibilità: descrive la tendenza dei decisori a basare le

sue decisioni su una serie di info già presenti nella sua memoria. Qste sono + accessibili se si riferiscono a un evento accaduto in un passato recente, se hanno importanza rilevante e qndo rievocano forti emozioni. Questo tipo di euristica porta, con facilità, ad attribuire una probabilità troppo alta al verificarsi di eventi rari i quali disastri.

� euristica della rappresentatività: viene adottata quando si valuta la probabilità che un evento si verifichi basandosi sulle impressioni legate ad avvenimenti simili. Es: assumere un laureato di una università xke altri 3 studenti della stessa università non hanno deluso l'azienda. Questo espediente può portare a una decisione errata.

Le persone trovano un'alternativa soddisfacente xke non dispongono del tempo, delle info o delle capacità di gestire la complessa procedura del processo razionale. Il processo di satisficing (adozione di un'alternativa soddisfacente) consiste nell'optare per la prima soluzione che incontra i criteri minimi stabiliti come accettabili dal decisione. Si trovano soluzioni soddisfacenti invece che ottimizzanti.

2. Tre dinamiche del processo decisionale:

a. Knowledge management (KM): applicazioni di sistemi e pratiche che migliorano la condivisione della conoscenza e dell'info nell'ambito di un'organizzazione. L'applicazione del KM aiuta le organizzazioni a migliorare la qualità del loro processo decisionale e a ridurre le spese e incrementare l'efficienza. Esistono due tipi di conoscenza che influiscono sulla qualità delle decisioni: la conoscenza tacita, che implica una serie di info difficili da esprimere, formalizzare o condividere che vengono acquisite inconsapevolmente, attraverso le esperienze accumulate vivendo in un determinato ambiente; e la conoscenza

esplicita che è facilmente espressa a parole e spiegata agli altri. Viene condivisa verbalmente tramite documenti scritti o resoconti numerici. I vantaggi competitivi si creano quando la conoscenza tacita viene diffusa tre collaboratori. Con maggiore frequenza, le organizzazioni, si basano, x la condivisione della conoscenza esplicita, su un sofisticato software di KM, ke permette di accumulare grandi quantità di info facilmente gestibili. La conoscenza tacita, invece, viene condivisa mediante l'osservazione, la partecipazione o il lavoro svolto insieme a esperti o coach. I piani studiati x incrementare il KM nn hanno probabilità d successo senza un'adeguata cultura organizzativa.

b. stili decisionali: la combinazione del modo in cui il singolo percepisce e comprende gli stimoli e in cui sceglie di rispondere a questa info. Gli stili decisionali variano in base a 2 dimensioni:

I. orientamento al valore: mette in evidenza quanto un individuo nel momento in cui prende una decisione si concentra sulle questioni tecniche e sul compito piuttosto che sulle questioni personali e sociali.

II. Tolleranza della persona verso l'ambiguità: indica quanto un individuo sente una forte necessità di strutturare e controllare la sua vita. Alcuni hanno bisogno di una

Riassunti di Arianna O.

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vita molto strutturata e considerano le situazioni ambigue stressanti e psicologicamente scomode. Altri riescono ad avere successo in situazioni di incertezza e, le situazioni ambigue, possono trasmettere energia a chi ha un alto grado di tolleranza per l'ambiguità.

La combinazione delle 2 dimensioni dà origine a 4 stili decisionali: � direttivo: bassa tolleranza x l'ambiguità e, al momento di prendere una

decisione, sono maggiormente orientati al compito e alle questioni tecniche; nell'affrontare la soluzione di un problema sono efficienti, logici, pratici e sistematici. Questi individui tendono a essere autocratici, a esercitare potere e controllo e a focalizzarsi sul breve termine.

� Analitico: tolleranza verso l'ambiguità elevata e tendenza all'analisi della situazione estremamente, troppo approfondita. Valutano + info e alternative; sono decisori attenti, impiegano + tempo, ma mostrano buona reazione di fronte a situazioni incerte. Spesso possono essere autocratici.

� Concettuale: alto grado di tolleranza verso l'ambiguità; si concentrano sugli aspetti personali e sociali di una situazione lavorativa. Pongono la risoluzione del problema in una prospettiva + ampia e preferiscono valutare emozioni e possibilità future. Sono lungimiranti, si affida all'intuizione e ai confronti verbali con gli altri. Sono disposti a correre rischi e abili a trovare soluzioni creative ai problemi. Questo tipo di stile può favorire un approccio idealistico e poco incisivo.

� Comportamentale: orientato alle persone; chi ha questo stile ha un buon rapporto di lavoro con i colleghi e apprezza le interazioni sociali durante le quali avviene un aperto scambio di opinioni. Sono persone che danno sostegno, accettano suggerimenti, dimostrano cordialità e preferiscono le info verbali a quella scritte. Tendono xò a evitare il conflitto e a essere maggiormente orientate verso i bisogni degli altri. Hanno un approccio poco convinto durante il processo decisionale, nn riescono a dire d no agli altri e si trovano in difficoltà nel momento in cui devono prendere una decisione sgradevole.

La ricerca mostra che sono poche le persone con uno stile dominante. Emerge che gli stili decisionali variano a seconda del lavoro preso in considerazione, della posizione che si occupa, e del paese in cui ci si trova. 3 modi in si può utilizzare la teoria sugli stili decisionali:

� La conoscenza degli stili serve a capire voi stessi; essere consapevoli del vostro stile serve x individuare, in qualità di decisori, i vostri punti di forza e di debolezza; sarete inoltre facilitati nella possibilità di un miglioramento personale.

� La consapevolezza dell'esistenza degli stili può accrescere la vostra capacità di esercitare influenza sugli altri.

� La conoscenza degli stili vi rende consapevoli di come singoli individui, partendo dalla stessa info, approdano a decisioni diverse usando un gran numero di strategie decisionali.

c. escalation of commitment (problema dell’intensificarsi dell'impegno) è la tendenza a perseverare in decisioni inefficaci anche quando è improbabile che la situazione negativa che si è venuta a creare possa essere ribaltata. Ross e Staw, ricercatori di comportamento organizzativo, hanno individuato 4 ragioni che sottostanno all’escalation of commitment:

I. fattori psicologici e sociali: difesa dell'ego, motivazioni individuali, pressione da parte dei colleghi ed evitamento di perdere la propria credibilità.

II. Fattori organizzativi: interruzione della comunicazione, questioni politiche e inerzia organizzativa.

III. Caratteristiche di progetto: ritardato rendimento dell'investimento e contrattempi dovuti a cause temporanee.

IV. Fattori contestuali: pressioni politiche esterne.

Riassunti di Arianna O.

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Riduzione dell’escalation of commitment: è impo ridurre l’escalation of commitment xke porta a prendere decisioni poco efficaci sia per i singoli che per il gruppo. Ross e Staw hanno identificato diversi modi per ridurne gli effetti: � stabilire degli obiettivi minimi di performance e fare in modo che i decisori paragonino

il loro risultato con questi obiettivi; � fare in modo che siano individui diversi a prendere le decisioni iniziali e seguenti in

merito a un progetto; � incoraggiare i decisori a diminuire il loro coinvolgimento psicologico nel progetto; � fornire indicazioni + frequenti in merito ai costi e al completamento di un progetto; � ridurre il rischio di fallimento o di sanzioni in caso di fallimento; � mettere al corrente i decisori relativamente ai costi necessari per il perseguimento di

un progetto. 3. processo decisionale di gruppo:

a. il coinvolgimento del gruppo nel processo decisionale: i gruppi sono in grado di contribuire in ciascuna fase del processo decisionale, sia che decidono di incontrarsi, sia che si affidino ad altri metodi tecnologicamente + avanzati x collegarsi a distanza. È impo però creare un ambiente nel quale i singoli membri si sentano a loro agio e liberi di esprimere le loro opinioni. Un gruppo di ricercatori ha condotto 2 studi per stabilire quanto la capacità di innovazione di un gruppo fosse legata al dissenso della minoranza: la libertà percepita dai membri del gruppo di dissentire dalle opinioni degli altri membri e al livello di partecipazione al processo decisionale. I risultati dimostrano che i gruppi + innovativi possiedono sia il dissenso della minoranza, sia la partecipazione al processo decisionale. Questa ricerca rafforza la tesi secondo cui la qualità del processo decisionale di gruppo varia a seconda del gruppo. Un esperto ha suggerito come l'efficacia del processo decisionale nel gruppo dipenda dal raggiungere i seguenti obiettivi:

� definire con chiarezza la situazione in cui è necessario prendere una decisione;

� definire con chiarezza i requisiti necessari ai fini di operare una scelta efficace;

� valutare accuratamente gli aspetti positivi delle soluzioni alternative; � valutare accuratamente gli aspetti negativi delle soluzioni alternative.

Per aumentare la probabilità dei gruppi di prendere decisioni di qualità elevata, i manager e i singoli membri sono incoraggiati a soddisfare questi 4 requisiti.

b. vantaggi e svantaggi del processo decisionale di gruppo:

I. aspetti positivi: maggiori conoscenze, prospettive differenti, maggiore comprensione, maggior accettazione, luogo di formazione.

II. aspetti negativi: pressione sociale, supremazia di una piccola ma eccelsa minoranza, scambio di voti, spostamento dell'obiettivo e groupthink (gruppi uniti fanno prevalere il desiderio di unanimità su un giudizio sensato).

X decidere se un gruppo debba essere coinvolto in un processo decisionale si possono utilizzare 3 criteri:

• se info aggiuntive possono contribuire a migliorare la qualità della decisione, allora il manager devono coinvolgere gli individui in grado di fornire queste info.

• Se l'accettazione delle decisioni è impo, i manager devono coinvolgere gli individui la cui approvazione e il cui impiego sono rilevanti.

• Se la partecipazione favorisce la crescita delle persone, i manager devono coinvolgere le persone che necessitano di formazione.

Prima di consigliare il coinvolgimento dei gruppi nel processo decisionale, è impo riuscire a capire se essi siano in grado di produrre un risultato migliore rispetto ai singoli individui. Uno studio è arrivato alla conclusione che il risultato del gruppo, solitamente, è stato qualitativamente e quantitativamente superiore rispetto a quello degli individui. Anche se

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altri studi sono d'accordo, prima di coinvolgere i gruppi nel processo decisionale, bisogna considerare 5 risultati: a. in alcuni casi i gruppi sono stati meno efficienti dei singoli individui. b. I gruppi, rispetto ai singoli individui, hanno dimostrato una > sicurezza dei loro giudizi e

delle loro scelte. Dal momento ke la sicurezza ke un gruppo sente di avere nn può sostituire la qualità della decisione presa dal gruppo stesso, tale eccesso di sicurezza può favorire il groupthink e la resistenza a considerare soluzioni alternative proposte da individui esterni al gruppo.

c. La dimensione elevata del gruppo ha influito sui risultati decisionali, incidendo negativamente sulla qualità della decisione.

d. L'accuratezza del processo decisionale è stata > qndo i gruppi coinvolti conoscevano molto bene gli argomenti da trattare e qndo il leader dei gruppi possedeva la capacità d valutare efficacemente le opinioni e i giudizi dei membri del gruppo. I gruppi devono dare > valore a giudizi impo e accurati dei membri ke ne fanno parte, e nel contempo, minimizzare quelli nn impo o meno accurati.

e. La composizione di un gruppo influisce sui suoi processi decisionali e, alla fine, sul risultato. Gruppi composti da persone che si conoscono bene prendono decisioni migliori quando è necessario condividere molti info personali e viceversa.

Se si tratta di decisioni che si ripresentano spesso, è bene coinvolgere il gruppo x la sua tendenza a prendere decisioni + coerenti rispetto ai singoli individui. Nel caso in cui ci sono vincoli temporali stringenti, l’individuo è + competente a prendere la decisione. Di fronte a minacce ambientali, i gruppi ricorrono a una quantità ridotta di info e a un numero minore di canali di comunicazione e questo aumenta la probabilità di prendere una decisione sbagliata.

c. management /gestione partecipativa: e processo per mezzo del quale i collaboratori assumono un ruolo diretto nello stabilire obiettivi, nel prendere decisioni, nell'assolvere i problemi e nell'apportare cambiamenti all'interno dell'organizzazione. Questo processo incrementa la soddisfazione, l'impegno e la performance dei dipendenti. Il management partecipativo è collegato a un aumento della motivazione xke aiuta i collaboratori a vedere soddisfatti 3 bisogni fondamentali: autonomia, attribuzione di significato al lavoro e contatto interpersonale. Questo management non può essere applicato a tutte le situazioni. 3 fattori influiscono sulla sua efficacia:

I. organizzazione del lavoro; II. livello di fiducia tra i manager e i collaboratori;

III. competenza e prontezza del collaboratori a partecipare. La partecipazione individuale risulta controproducente nel momento in cui le posizioni sono caratterizzate da elevata interdipendenza reciproca in quanto, i lavoratori interdipendenti, non possiedono una comprensione globale dell'intero processo produttivo. La gestione partecipativa risulta invece + efficace quando i collaboratori sono competenti, preparati e interessati alla partecipazione. Il management partecipativo può aumentare sensibilmente il coinvolgimento delle persone sul lavoro, l'impegno organizzativo, la creatività, la percezione della giustizia procedurale e il controllo. Alcuni studi hanno mostrato che la partecipazione dei collaboratori nel processo di valutazione della performance è positivamente correlata con la soddisfazione riguardo alla valutazione, con il valore percepito della valutazione, con la motivazione che spinge a migliorare la propria azione successiva e con la correttezza percepita del proprio successo. Si sconsiglia ai manager di adottare programmi partecipativi quando le interazioni personali con i collaboratori non sono positive. 3 raccomandazioni pratiche: o i capi intermedi tendono a opporsi al management partecipativo xke riduce il loro

potere e la loro autorità; è pertanto impo ottenere il sostegno e l’impegno da parte di collaboratori aventi responsabilità manageriali.

o Il coinvolgimento dei collaboratori si è dimostrato + efficace quando applicato come parte di un programma di management di qualità totale.

Riassunti di Arianna O.

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o L'applicazione del management partecipativo deve essere sostenuto controllato seriamente dal top management.

4. tecniche di problem-solving di gruppo: il coinvolgimento di gruppi nel processo decisionale richiede generalmente che questi raggiungano un consenso al proprio interno. Il consenso si raggiunge quando tutti i membri del gruppo possono dire di essere d'accordo con la decisione presa, oppure quando non sono stati in grado di convincere gli altri del loro punto di vista. In ultima analisi, tutti sono d'accordo nel sostenere l'esito finale. È possibile che i gruppi, nel tentativo di raggiungere una decisione unanime, incontrino degli ostacoli:

o atteggiamento dominante e intimidatorio che un individuo assume nei confronti di altri membri del proprio gruppo. Può avvenire apertamente o subdolamente.

o La timidezza e l’ansia possono frenare la produzione di alternative. o Le persone si accontentano di un'alternativa soddisfacente.

Alcuni suggerimenti su come agire x raggiungere con successo un consenso: ascoltare attivamente, coinvolgere quante + persone possibili, scoprire le ragioni sottese a ogni discussione ed esaminare a fondo i fatti. Utilizzare il voto per prendere una decisione non è consigliabile xke potrebbe portare a una divisione del gruppo in vinti e vincitori. X ridurre questi ostacoli ci sono 3 tecniche:

a. brainstorming: tecnica sviluppata da Osborn, un manager, x migliorare la creatività. È un processo volto a generare molteplici idee e alternative x risolvere i problemi. È efficace xke aiuta a ridurre le interferenze causate da critiche e giudizi espressi dai singoli partecipanti del gruppo nei confronti delle idee degli altri. Quando questa tecnica è stata messa in pratica, il gruppo viene convocato x valutare il problema all'ordine del giorno; ai vari partecipanti viene quindi chiesto di generare in silenzio idee e alternative x risolvere il problema. All'esposizione ad alta voce e disordinata delle idee, si preferisce la generazione silenziosa xke sfocia in una quantità maggiore di contributi originali. In seguito, le idee/alternative vengono esposte e scritte sulla lavagna. 2° uno studio recente è preferibile la raccolta anonima delle idee xke porta a idee + controverse e meno ridondanti. Infine, il gruppo si riunisce x valutare le varie alternative. Durante il brainstorming, è opportuno che i manager si attengano a 4 regole:

I. dare impo alla quantità + ke alla qualità. Gli individui devono essere incoraggiati ad andare oltre le loro idee preferite.

II. Incoraggiare l'estrosità; nn porre limiti. Bisogna che gli individui espongano qualsiasi idea abbiano in mente, anche quelle folli o irriverenti.

III. Sospendere il giudizio. Non criticare le idee generate durante la 1° fase. IV. Ignorare le gerarchie. Il moderatore di una sessione di brainstorming deve

sottolineare il fatto che tutti sono allo stesso livello. Questa tecnica è efficace x la generazione di nuove idee/alternative, ma non è adatta al fine di valutare le alternative o di selezionare le soluzioni appropriate.

b. Tecnica del nominal group: serve ad aiutare i gruppi a generare idee, valutare e selezionare le varie alternative; è un incontro strutturato di gruppo ke si mette in pratica nel modo seguente: un gruppo viene convocato x discutere un particolare problema o argomento; una volta focalizzato il tema, gli individui iniziano con una silenziosa esposizione scritta delle loro idee. Procedendo in cerchio, ciascuno sceglie dalla propria lista 1 delle idee e la propone; tutte le idee vengono scritte su una lavagna, senza ke, a questo punto del processo, vengano ancora discusse. Solo una volta completato l'elenco incomincia la discussione di gruppo. Chiunque può criticare o difendere qualunque idea elencata e qui, vengono forniti chiarimenti e si raggiunge o meno un accordo in merito all'idea discussa. X agevolare la discussione si può ricorrere al metodo dei 30 secondi: ogni membro ha l'opportunità, x un max d 30 secondi, di parlare a favore o contro qualunque idea presa in considerazione. Alla fine i membri del gruppo esprimono, in segreto, le loro preferenze usando una procedura di voto ponderata (1° scelta = 3 punti; 2° scelta = 2 punti; 3° scelta = 1 punto). Il capogruppo, in seguito, somma i voti x stabilire la scelta del gruppo. Prima di giungere alla decisione finale, il gruppo può anche decidere di discutere le idee ke hanno ottenuto il punteggio + alto e procedere a una 2° votazione. Qsta tecnica riduce le difficoltà

Riassunti di Arianna O.

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nell'ambito di un processo decisionale di gruppo separando la fase di brainstorming da quella della valutazione; favorendo una partecipazione equilibrata tra i membri del gruppo e includendo sistemi di votazione al fine di raggiungere un accordo. È utile x prendere decisioni in situazioni molto diverse.

c. tecnica Delphi: sviluppato dalla Rand Corporation, è un processo applicato alla comunicazione di gruppo durante i quali esperti, anche geograficamente distanti, generano idee o esprimono giudizi in forma anonima. Le idee degli esperti vengono raccolte mediante questionari o attraverso la comunicazione via Internet. Il manager inizia qsto processo identificando innanzitutto il problema ke si vuole affrontare. In seguito vengono selezionati i partecipanti e viene formulato un questionario, inviato loro e poi rispedito al manager. Qsto, una volta riassunte le risp, le rispedisce ai partecipanti e chiede loro di riesaminare le proprie risposte, di assegnare priorità agli argomenti considerati e di restituire, entro il periodo di tempo specificato, il questionario. Qsto ciclo si ripete fino a quando il manager nn ha ottenuto le info necessarie. Qsta tecnica è utile qndo nn è possibile organizzare un incontro a tu x tu, qndo disaccordi di opinioni possono compromettere la comunicazione è quando il groupthink è un risultato probabile del processo decisionale di gruppo.

5. creatività: processo mediante il quale si ricorre all'immaginazione e alle abilità xlo sviluppo di qualcosa di nuovo e unico. Questa definizione mette in evidenza 3 tipologie generali di creatività: o creazione: creare qualcosa di nuovo; o sintesi: combinare o sintetizzare qualcosa; o modifica: migliorare o modificare le cose. La creatività richiede un grande sforzo mentale che coinvolge sia il pensiero conscio, sia il subconscio e attinge da qualunque risorsa. I ricercatori nn dispongono di certezze sul funzionamento della creatività ma tutti sanno che essa implica associazioni remote tra eventi, idee e info, nn legate tra loro, presenti nella memoria o concetti concreti. 5 fasi della creatività:

a. preparazione: la creatività ha origine da una base di conoscenza. Essa comprende una convergenza tra conoscenza tacita ed esplicita.

b. concentrazione: l'individuo si focalizza sul problema oggetto di discussione. c. incubazione: avviene a livello inconscio; in qsta fase la persona è impegnata nelle proprie

attività quotidiane e, nel frattempo, rimugina sulle info in proprio possesso compiendo associazioni remote.

d. illuminazione: l'idea che nasce dalle associazioni remote. e. verifica: viene rivisto l'intero processo, controllato, modificato o si sperimenta l'idea

scaturita dal processo. Modello di processo di creatività organizzativa; comprende caratteristiche: o individuali: che si differenziano in:

o capacità intellettuali: i veri problemi da altre prospettive e sfuggire ai limiti del pensiero convenzionale; riconoscere quali idee è opportuno portare avanti o meno; persuadere e influenzare gli altri.

o Conoscenza tacita ed esplicita in merito a un particolare settore, occupazione, argomento, prodotto che quel servizio, eccetera.

o Stile di pensiero: preferenza verso nuovi modi di pensare scelti personalmente. o Aspetti personali: propensione al superamento degli ostacoli; ad assumere rischi

ragionevoli e a tollerare l'ambiguità, auto-efficacia e apertura all'esperienza e coscienziosità

o Motivazione intrinseca al compito. o di gruppo: norme, coesione, diversità, ruoli, dimensione e approcci verso il problem-solving.

Queste 6 caratteristiche influiscono sul livello del comportamento creativo manifestato dal gruppo di lavoro e sono facilitate da un ambiente unito ke favorisce interazioni aperte, punti di vista = e situazioni giocose.

o organizzative: cultura, risorse, ricompense, strategia, struttura e tecnologia. Capitolo 12 – Dinamiche di gruppo

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Dato ke il comportamento organizzativo è, prima di tutto, un tema sociale, i manager devono conoscere necessariamente bene il comportamento interpersonale. Un manager sviato è colui che, raggiunto il livello di general manager, scopre di avere poche possibilità di un futuro avanzamento a causa di un disallineamento tra le esigenze professionali e le sue abilità personali. 4 ostacoli ke tendono a sviare le carriere dei manager:

1. problemi di rapporti interpersonali; punti 1 e 2 sono capacità sociali 2. fallimento nella costruzione e nella conduzione di un team; 3. fallimento nella soddisfazione degli obiettivi aziendali; 4. incapacità di cambiare o adattarsi a un periodo di transizione.

Gruppo: formato da 2 o + persone ke interagiscono liberamente, condividendo norme e obiettivi collettivi e avendo un'identità comune. 4 criteri che caratterizzano questa definizione. Lo psicologo delle organizzazioni Schein, ha distinto in modo accurato:

o gruppo: la dimensione del gruppo è limitata dalle possibilità di interazione e consapevolezza reciproca.

o folla: è un semplice aggregato di persone ke nn interagiscono e nn si percepiscono cm parte d un gruppo.

o organizzazione: può essere considerata gruppo xke generalmente nn tutti interagiscono e si conoscono.

Gruppo informale: quando gli scopi principali x riunirsi solo l'amicizia o gli interessi comuni. Gruppo formale: formato da un manager al fine di aiutare l'organizzazione a perseguire i suoi scopi. Sono tipicamente classificati come gruppi di lavoro, team, comitati, circoli di qualità o task force. Soddisfano 2

funzioni: o funzioni organizzative:

o portare a termine risultati complessi e interdipendenti che vanno oltre le capacità degli individui;

o generare idee e soluzioni originali o creative; o coordinare attività interfunzionali; o fornire un meccanismo di problem-solving x problemi complessi ke richiedono varie

info e valutazioni; o mettere in atto decisioni complesse; o curare la socializzazione e formare i nuovi arrivati.

o Funzioni individuali: o soddisfare l'esigenza di affiliazione dell'individuo; o sviluppare, migliorare e confermare all'individuo la fiducia in se stesso e il senso di

identità; o dare un'opportunità di provare e condividere le proprie percezioni della realtà sociale; o ridurre le ansie e le sensazioni di insicurezza e impotenza; o fornire un meccanismo di problem-solving per problemi di carattere personale e

interpersonale. Modello Workplace Social Exchange Network (WSEN): analizza gli scambi sociali a + livelli all'interno delle organizzazioni, nonché la complessa rete di variabili ke influiscono su qsti scambi. Sia da parte dell'organizzazione, sia da parte del collaboratore, ci sono monete di scambio. Gli individui, le organizzazioni e i team hanno molti tipi di moneta di scambio ke possono concedere o trattenere. L'unica moneta di scambio sociale è la cittadinanza organizzativa ke implica ke un collaboratore vada ben oltre ciò ke ci si aspetta da lui. Ciascun dipendente sviluppa i propri scambi sociali su 3 livelli: cn l'organizzazione, cn il capo e cn il team. Gli scambi ai vari livelli possono essere favorevoli o sfavorevoli; possono motivare o demotivare a seconda dell'equità percepita nello scambio. Qsto modello comprende 3 fattori intermedi: la struttura organizzativa, la cultura organizzativa e i bisogni della persona. La struttura (intesa cm il sistema di relazioni, politiche e procedure di lavoro) determina le aspettative del singolo su ciò ke è ammesso e ciò ke non lo è. Anche le norme e le tradizioni culturali creano un contesto ke permette di giudicare ciò ke è appropriato e ciò ke non lo è negli scambi sociali. Il profilo dei bisogni dell'individuo stabilisce quali delle monete di scambio offerte dall'organizzazione sono motivanti e quali no. Uno scambio tra il collaboratore e la sua organizzazione deve necessariamente essere rilevante se ha x scopo quello di influenzarne il

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comportamento. Il modello WSEN si rivela efficace nel costruire un ponte concreto tra le teorie della motivazione e le dinamiche di gruppo; illustrando in modo realistico le diverse sfaccettature delle relazioni sociali all'interno delle organizzazioni. Il processo di sviluppo dei gruppi: i gruppi e i team passano attraverso un processo di sviluppo simile a quello di qualunque situazione rappresenti un “ciclo di vita”. Si articola in stadi identificabili ma non si sa né il numero, ne la sequenza, ne la durata ne la natura di questi stadi. Lo psicologo della formazione Tuckman, ha creato un modello che comprendeva 4 stadi. Uno studente ha poi aggiunto una fase successiva. 5 fasi

del processo di sviluppo dei gruppi: 1. forming: rottura del ghiaccio. I membri del gruppo mostrano incertezza e ansia in merito a fattori

quali il proprio ruolo, la responsabilità della supervisione e gli obiettivi del gruppo. La fiducia reciproca è bassa. Se il leader formale nn mostra cn decisione la sua autorità, un altro leader prenderà il suo posto x soddisfare il bisogno di leadership e controllo del gruppo.

2. storming: periodo di prova. I membri del gruppo, nel cercare di stabilire come si inseriscono nella struttura di potere, mettono alla prova le politiche e gli assunti del leader. Si vengono a creare dei sottogruppi e molti gruppi si bloccano a questa fase xke le politiche di potere sfociano in scontri aperti. Può essere una fase lunghissima o brevissima in base alla chiarezza dell'obiettivo e del livello di impegno e maturità dei membri.

3. norming: i gruppi riescono generalmente a superare la fase 2 xke un certo numero di partecipanti, diversi dal leader, sfidano il gruppo a risolvere i conflitti di potere x procedere al raggiungimento dell'obiettivo. I problemi di autorità e potere vengono risolti tramite discussioni controllate e concrete. C'è uno spirito di squadra xke ogni membro ritiene di aver trovato il ruolo a lui + adatto. La coesione di gruppo è definita come il senso di collettività che unisce i membri del gruppo, è il + impo sottoprodotto della fase 3.

4. performing: l'attività si concentra sulla risoluzione del problema oggetto dell'attività di gruppo. L'atmosfera è di comunicazione aperta, solida cooperazione e intenso aiuto reciproco. Coerenza e impegno personale aiutano il gruppo a raggiungere risultati + consistenti di quelli di un singolo individuo che opera da solo. La struttura del gruppo può diventare flessibile e adeguarsi a quelle ke sono le esigenze della situazione senza creare problemi ai suoi membri. I sottogruppi possono occuparsi di problemi speciali o secondari senza minacciare l'autorità o la coesione del resto del gruppo.

5. (adjourning: il lavoro è concluso ed è il momento di passare ad altro. Molti membri provano un grave senso di perdita; il ritorno all'autonomia può essere facilitato da rituali che festeggiano la fine. Il leader, al fine di preparare tutti a futuri incarichi di gruppo, deve mettere in risalto gli insegnamenti utili tratti in merito alle dinamiche di gruppo).

Una volta raggiunta la fase di performing, i ricercatori hanno rilevato che spesso si verifica la decadenza del

gruppo che è stata suddivisa in 3 fasi: o de-norming: man mano che il progetto prende forma, gli standard di comportamento

incominciano, in modo naturale, a venire meno. o de-storming: si sviluppa in modo esattamente opposto alla fase di storming. Il senso latente di

malcontento emerge lentamente. La resistenza individuale aumenta e la coesione diminuisce. o de-forming: il gruppo di lavoro si disgrega, mentre i sottogruppi si scontrano x assumere il

controllo. Le parti del progetto ke non sono reclamate sono abbandonate. I membri del gruppo cominciano a isolarsi tra di loro e rispetto ai loro leader. Il valore della performance subisce un rapido declino xke il lavoro non viene svolto e i membri nn sono interessati a quello ke accadrà al di là dei confini ke si sono autoimposti.

La principale lezione di management è ke i leader del gruppo non dovrebbero farsi prendere dall'entusiasmo una volta raggiunta la fase di performing. Qsta fase è molto rischiosa e non ha un equilibrio stabile. La 1° linea di difesa è la consapevolezza; è inoltre necessario compiere passi costruttivi ke rafforzino le norme e la coesione e che confermino l'obiettivo comune, anche nel caso in cui i membri stiano agendo nel modo migliore possibile. Feedback: durante il processo di sviluppo dei gruppi, il feedback interpersonale muta sistematicamente. L'unità considerata come feedback era un messaggio verbale che un partecipante rivolgeva a un altro, nel

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quale veniva indicato un particolare aspetto del comportamento. I ricercatori hanno tratto queste conclusioni:

� il feedback interpersonale aumenta man mano che il gruppo si sviluppa nelle fasi successive; � con lo sviluppo del gruppo, il feedback positivo aumenta e quello negativo diminuisce; � nel corso dello sviluppo del gruppo il feedback interpersonale diventa + specifico e la credibilità del

feedback tra pari aumenta. Scadenze: sia le ricerche condotte sul campo, che gli studi in laboratorio, hanno dato esiti incerti rispetto al ruolo delle scadenze come forze distruttive sia x lo sviluppo del gruppo che x le relazioni tra i gruppi. Scadenze incerte o tendenti a slittare in avanti sono una cosa naturale x molte organizzazioni ma le conseguenze di questa incertezza potrebbero portare a qualcosa di peggio dello stress, del tempo sprecato, degli straordinari e dei conflitti di gruppo. La sincronia tra le aspettative dei partecipanti in merito alle scadenze può influire criticamente sulle capacità dei gruppi di concludere con successo le varie fasi del lavoro. Stili di leadership: il gruppo necessita di diversi stili di leadership. Il comportamento di leadership attivo, aggressivo, direttivo, strutturato e orientato al compito, sembra mostrare risultati favorevoli all'inizio della storia del gruppo. Qsti comportamenti, se mantenuti durante tutta la vita del gruppo, hanno un effetto negativo sulla coesione e sulla qualità del lavoro. Invece, un comportamento di leadership volto al sostegno, democratico, decentralizzato e partecipativo sembra spiegare un funzionamento mediocre del gruppo nelle prime fasi del suo sviluppo. Qsti comportamenti, se mantenuti sempre, determinano maggiore produttività, soddisfazione e creatività. Ruoli: serie di comportamenti che la gente si aspetta da chi occupa una determinata posizione. La teoria dei ruoli tenta di spiegare come queste aspettative sociali influiscono comportamento delle persone che lavorano. I conflitti di ruolo si verificano quando diversi soggetti che contornano il ruolo in questione hanno aspettative diverse nei confronti della persona che lo interpreta. I conflitti di ruolo emergono anche quando valori interiorizzati, standard ittici o modelli personali si scontrano con le aspettative degli altri. Coloro che si trovano ad affrontare un conflitto di ruolo possono avere problemi nell’adeguarsi alle esigenze richieste da questo ma, perlomeno, sanno che cosa ci si aspetta da loro. L'ambiguità di ruolo si ha quando coloro che creano il ruolo non riescono a comunicare al destinatario ciò che si aspettano da lui oppure le info necessarie per mettere in pratica il ruolo, o xke nn dispongono di queste info o xke deliberatamente, non le comunicano. L'ambiguità di ruolo varia a seconda delle realtà culturali; uno studio ha dimostrato che le persone appartenenti a culture individualistiche avevano un grado di ambiguità di ruolo + alto rispetto alle culture collettivistiche. Le conseguenze derivate dal ruolo si sviluppano in una combinazione tale ke di solito va a danneggiare l'individuo e l'organizzazione. Norme: sono molto + complete dei ruoli. Sono comportamenti, atteggiamenti, opinioni, azioni, condivise da 2 o + persone, che fanno da guida al loro comportamento. Qste non sono scritte e raramente discusse apertamente ma influiscono notevolmente sul gruppo e sul comportamento organizzativo. In quasi tutte le aziende, i membri del gruppo, accolgono e sostengono positivamente chi aderisce alle norme in uso e gli anticonformisti vanno incontro all'ostracismo (rifiuto da parte degli altri membri del gruppo). Sviluppo delle norme: gli esperti affermano ke, quando il gruppo o l'organizzazione stabiliscono cosa è necessario fare x essere efficaci, le norme si sviluppano in maniera informale in base a questi modi:

� affermazioni esplicite dei capi o dei colleghi; � avvenimenti critici nella storia del gruppo che stabilisce un precedente impo da nn ripetere; � supremazia; � comportamenti passati applicati a situazioni presenti può aumentare la prevedibilità nei

comportamenti dei membri del gruppo in situazioni nuove e facilitare l'esecuzione del compito. Le norme tendono a essere applicate dai membri del gruppo quando:

o aiutano la sopravvivenza del gruppo o dell'organizzazione; o chiariscono o semplificano le aspettative sul comportamento; o aiutano gli individui a evitare situazioni imbarazzanti; o chiariscono quali sono i valori fondamentali e/o identità del gruppo e dell'organizzazione.

Struttura e composizione del gruppo: i gruppi di lavoro di varie dimensioni sono formati da individui aventi capacità e motivazioni diverse. Essi rivestono ruoli diversi sia in mansioni a loro assegnate, sia su base volontaria.

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Ruoli funzionali rivestiti dai membri del gruppo; si dividono in: o ruoli orientati al compito: permettono al gruppo di definire, chiarire e perseguire un obiettivo

comune. Qsti ruoli sono: o iniziatore (suggerisce nuovi obiettivi o idee); o ricercatore/portatore di info e di opinioni; o elaboratore (promuove una maggiore comprensione mediante esempi o nuove

implicazioni); o coordinatore (riunisce idee e suggerimenti); o guida (ricorda al gruppo l'obiettivo finale); o valutatore (essere risultati del gruppo usando diversi criteri come la logica e la

praticità); o stimolatore (in città il gruppo ad andare avanti o raggiungere risultati ulteriori); o tecnico procedurale(esegue doveri di routine); o segretario (ha la funzione di memoria del gruppo).

o ruoli di mantenimento: favoriscono i rapporti interpersonali costruttivi e rivolti al sostegno. Sono:

o sostenitore (sostiene la solidarietà di gruppo accettando i vari punti di vista); o armonizzatore (media i conflitti tramite riconciliazione o umorismo); o mediatore (aiuta a risolvere i conflitti andando a metà strada); o custode (incoraggi i membri a partecipare); o definizione di standard (valuta la qualità dei processi del gruppo); o commentatore (registri commenta le dinamiche di gruppo); o seguace (funge da ascoltatore passivo).

È impo sottolineare che ciascuno dei diversi ruoli può essere rivestito in diverse combinazioni e sequenze dai leader del gruppo o da uno qualsiasi dei partecipanti. Dimensioni del gruppo: x individuare la dimensione ideale del gruppo, i ricercatori hanno adottato 2 approcci:

o approccio dei modelli matematici: implica l'elaborazione di un modello matematico attorno a determinati risultati auspicati dall'azione di gruppo. I risultati di questa ricerca sono inconcludenti. Stime statistiche relative alla dimensione ottimale del gruppo indicano un risultato compreso tra 3 e 13.

o Approccio delle simulazioni in laboratorio: questo filone di studi si basa sul posto che il comportamento di gruppo deve essere osservato in ambienti controllati in laboratorio. Gli studi sono inconcludenti. Studi + recenti hanno però individuato che l'attività di brainstorming e la produttività NON sono aumentate con l'aumento delle dimensioni del gruppo. X quanto riguarda l'attività di gruppo on line, la produttività del brainstorming è aumentata al crescere della dimensione del gruppo. Questi risultati suggeriscono un miglioramento della produttività mediante l'uso delle tecnologie informatiche.

Nn esistono regole rigide in merito alla dimensione del gruppo; qsta varia a seconda dell'obiettivo ke il manager stabilisce x il gruppo. Se l'obiettivo principale è una decisione di alta qualità, il numero adeguato dei membri sarà compreso tra 3 e 5. Se invece l'obiettivo è quello di generare idee creative e incoraggiare la partecipazione, allora un gruppo composto da + di 5 membri sarà giustificato. I manager devono essere consapevoli dei cambiamenti qualitativi determinati dall'aumento della dimensione del gruppo: con l'aumentare della dimensione del gruppo si è registrato una tendenza dei leader a diventare + direttivi e una lieve diminuzione della soddisfazione dei membri. 3 principali fattori di minaccia all'efficacia del gruppo:

1. Effetto Asch: (legato al conformismo)lo psicologo sociale Asch, 50 anni fa, fece un esperimento di laboratorio che ha fatto emergere un aspetto negativo delle dinamiche di gruppo. Facendolo sembrare un test di percezione, lo studioso ha chiesto a gruppi di studenti volontari compresi tra 7 e9, di individuare quale linea fosse della stessa lunghezza di quella indicata come linea standard. A ciascuno studente è stato chiesto di comunicare la sua risposta al gruppo. Data l'evidente differenza tra le linee da paragonare, si sarebbe dovuta riscontrare una risposta unanime, ma non è stato così. Di ogni gruppo, tutti partecipanti tranne 1 erano complici dello studioso e selezionavano

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la linea sbagliata durante i 7 giri di carte compiuti. L'ultimo individuo era l'inconsapevole vittima dell'inganno. La pressione del gruppo consisteva nel fare in modo che l'elemento ingenuo del gruppo fosse tra gli ultimi a comunicare la sua scelta. Il 20% dei soggetti presi in esame si è rivelato completamente indipendente; l'80% ha ceduto alla pressione del gruppo almeno 1 volta e 58% si è arreso alla maggioranza almeno 2 volte. L'effetto Asch è una distorsione del giudizio individuale x mezzo di un'opposizione unanime ma scorretta. I paesi collettivistici, nei quali il gruppo prevale sul singolo, hanno raggiunto livelli + alti di conformismo rispetto ai paesi individualistici.

2. Groupthink: (legato al conformismo) termine coniato da Janis; è la tendenza a non prendere in considerazione azioni alternative che si verificano in un gruppo coeso. I membri dei gruppi vittime del groupthink sono in un rapporto di amicizia, molto uniti e con essi. Sintomi del groupthink:

� invulnerabilità: illusione che alimenta eccessivo ottimismo e propensione al rischio; � moralità scadente: credenza che incoraggia il gruppo a ignorare le implicazioni etiche; � razionalizzazione: sottovalutazione sistematica dei segnali negativi; � visione stereotipata degli esterni al gruppo: porta a sottovalutare gli oppositori; � autocensura: reprimere il dibattito critico; � sovrastima del grado di consenso: silenzio assenso; � pressione sui membri: messa in discussione la lealtà dei dissenzienti; � presenza di filtri alle info: tutori delle opinioni collettive.

Difetti della decisione di gruppo: o poche alternative; o nessun riesame delle alternative preferite ed escluse; o rifiuto dell'opinione di esperti; o selezione preconcetta di nuove info; o nessun piano contingente. Ciò che è emerso dagli studi di Janis si può così riassumere:

� gruppi caratterizzati da coesione moderata prendono decisioni migliori rispetto a gruppi caratterizzati da un alto o da un basso livello di coesione;

� gruppi dall'altra coesione, vittime del gropthink, prendono le decisioni peggiori nonostante l'alto grado di sicurezza in queste;

Misure preventive: � a ogni membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di valutatore critico ke

implica l'attiva esternazione di obiezioni e dubbi. � I top manager non dovrebbero ricorrere a comitati x approvare a scatola chiusa decisioni

che sono già state prese. � Gruppi diversi con leader diversi dovrebbero esaminare gli stessi problemi. � Bisogna ricorrere a dibattiti tra sottogruppi ed esperti esterni per introdurre nuove

prospettive. � Nella discussione delle alternative + impo bisognerebbe assegnare a qualcuno il ruolo di

avvocato del diavolo ke tenterà di scoprire qualsiasi immaginabile fattore negativo. � Una volta raggiunto un accordo, ciascun membro dovrebbe essere incoraggiato a

riesaminare la sua posizione nel caso vi fossero dei punti deboli. 3. Inerzia sociale: x Ringelmann, è la diminuzione dello sforzo individuale in concomitanza con

l'aumento della dimensione del gruppo. Tra le spiegazioni teoriche adottate x quest'aspetto vi sono:

� equità di sforzo; � perdita di responsabilità personale; � perdita di motivazione dovuta alla condivisione dei premi; � perdita di coordinamento dato dal coinvolgimento di + persone nello stesso compito.

L'inerzia sociale si verifica quando: o il compito da svolgere è stato percepito come non impo, semplice o non interessante; o membri del gruppo hanno pensato che il loro risultato individuale non fosse identificabile; o membri del gruppo si aspettava lo scarso impegno da parte dei loro colleghi.

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L’inerzia sociale non si è verificata quando i membri del gruppo, in 2 studi di laboratorio, si aspettavano di essere valutati. Gli individualisti, dotati di fiducia in se stessi, hanno una maggiore tendenza all'inerzia rispetto dei collettivisti orientati al gruppo. I primi possono essere resi + cooperativi mantenendo il gruppo di dimensioni ridotte e rendendo ciascun membro personalmente responsabile per i risultati ottenuti.

Capitolo 13 - team e lavoro di gruppo L'approccio del team verso la gestione delle organizzazioni sta avendo impatti consistenti ed eterogenei sulle organizzazioni e sugli individui. Stando a studi recenti, sia le donne sia i collaboratori + giovani, sono sempre + numerosi nelle organizzazioni orientate al team. Katzenbach e Smith, 2 consulenti manageriali, definiscono i team come numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili in base allo scopo, agli obiettivi e all'approccio che hanno in comune. I team sono sottogruppi di lavoro maturati fino alla fase performing. L'esistenza di un team è l'impegno comune; senza questo i gruppi lavorano come individui; con esso diventano una potente unità di performance collettiva. Il team ha un numero di elementi compreso tra 2 e 25. I team efficaci hanno - di 10 membri; 8 è il numero di membri + diffuso. Un gruppo di lavoro diventa un team quando:

o La leadership diventa attività condivisa; o la responsabilità diventa sia individuale che collettiva; o il gruppo sviluppa un proprio scopo o missione; o il problem-solving diventa uno stile di vita; o l’efficacia viene misurata dai risultati e dai prodotti collettivi del gruppo.

Sundstrom e colleghi hanno elaborato una tipologia di team di lavoro:

VARIABILI CHIAVE

TIPI DI TEAM IN BASE A UNO

SCOPO

GRADO di

specializzazi

one tecnica

Grado di

coordinament

o con le altre

unità d lavoro

cicli lavorativi esempi di

team

team di consiglio (creati x ampliare la base informativa x

decisioni manageriali)

basso basso brevi o lunghi; durata d 1 ciclo = alla vita del team

comitato, gruppo d revisione

team di produzione

(responsabili dello svolgimento di operazioni quotidiane)

basso alto cicli ripetuti o a processo continuo; vita + breve del tem

squadre di manutenzione

team di progetto

(richiede predisposizione creativa al problem-solving e

conoscenze specializzate)

alto basso x unità tradizionali; alto x unità

interfunzionali

cicli nuovi x ogni progetto, durata è = alla vita del team

team di ingegneri

team di azione

(danno prova, su richiesta, di alte prestazioni)

alto alto cicli brevi d performance, ripetuti in nuove condizioni ke

richiedono grande preparazione

squadre sportive

Ci sono 2 criteri di efficacia per il team di lavoro: la prestazione e la vitalità. Sundstrom definisce prestazione l'accettabilità del risultato da parte dei clienti all'interno o all'esterno dell'organizzazione che ricevono prodotti, servizi, info, decisioni o altri aspetti del team; il risultato del team corrisponde alle aspettative degli utenti. Il criterio della vitalità del team è la soddisfazione del singolo membro e la sua costante voglia di offrire il proprio contributo; i membri osno soddisfatti dell’esperienza del team e sono disposti a continuare a contribuire allo sforzo del team. Modello ecologico di team: raffigura i vari team all'interno del loro ambiente organizzativo. Questi necessitano di un sistema di sostegno vitale a livello organizzativo. Ci sono 7 team di lavoro che sono:

� composizione dei membri; � fase di sviluppo; � leadership; � dinamiche interpersonali;

Riassunti di Arianna O.

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� scopo; � risorse; � coordinamento con altre unità operative.

E 7 fondamentali tipi di contesto organizzativo: - strategia; - struttura; - tecnologia; - cultura; - programmi ; - sistema di ricompense; - supporto/formazione gestionale.

Caratteristiche di un team efficace: o scopo chiaro, o informalità; o partecipazione; o ascolto; o disaccordo civile; o decisioni contestuali; o comunicazione aperta; o ruoli chiari e assegnazione dei compiti; o leadership condivisa; o relazioni esterne; o diversità di stile; o auto-valutazione.

I team falliscono per

Errori tipici del management problemi sperimentati dai membri del team

i team non riescono a superare strategie deboli e scadenti pratiche aziendale

il team tenta di portare a termine troppe cose in troppo poco tempo

ambiente ostile per il team (cultura del comando e del controllo; piani di ricompense individuali e

competitive; resistenza al management)

conflitti sulle differenze degli stili lavorativi personali e/o conflitti personali

team usati come ultima moda, nessun impegno a lungo termine

troppa impo data ai risultati, rispetto ai processi e alle dinamiche di gruppo

lezioni non trasmesse da un team all'altro limitata (sperimentazione con i team)

ostacoli imprevisti portano a rinunciare

compiti assegnati vaghi o contrastanti resistenza a voler agire in modo diverso

formazione sulle capacità di team inadeguata mediocre abilità interpersonali

selezione scadente dei membri scarsa alchimia interpersonale

mancanza di fiducia mancanza di fiducia

Questi errori e problemi portano ad aspettative irrealizzabili, da parte dei membri del team, che sfociano in frustrazione e abbandono. Una formazione completa sulle capacità interpersonali può prevenire molti problemi tipici del lavoro di gruppo. Con l'aumento della pressione competitiva, gli esperti sostengono ke il successo organizzativo dipenderà, in forma sempre + frequente, dal lavoro di gruppo piuttosto ke da individui eccellenti (es: ospedali). 3 fondamentali elementi del lavoro di gruppo sono:

1. cooperazione: gli individui sono cooperativi quando i loro sforzi sono sistematicamente integrati al fine di realizzare un comune obiettivo. + gli individui sono integrati, + alto sarà il loro grado di cooperazione. Da un punto di vista economico, la sopravvivenza del business, dipende dal superamento della concorrenza; da un punto di vista interpersonale, la critica sostiene che sia stato dato troppo valore alla competizione a scapito della cooperazione. La cooperazione trae vantaggio dalla grande capacità rappresentata da un gruppo e dal misterioso processo in base al quale quel gruppo diventa qualcosa di + della somma delle sue parti. La concorrenza rende le persone

Riassunti di Arianna O.

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sospettose e ostili e non fa emergere le virtù dell'individuo xke tentare di fare un buon lavoro e provare a battere gli altri sono 2 cose ben distinte. Conclusioni delle ricerche sulla cooperazione:

o La cooperazione è superiore alla competizione nel promuovere il raggiungimento dei risultati e la produttività;

o La cooperazione è superiore agli sforzi individualistici nel promuovere il raggiungimento dei risultati;

o La cooperazione senza la competizione tra gruppi favorisce una migliore capacità di raggiungere risultati e una maggiore produttività rispetto alla cooperazione unita alla concorrenza tra gruppi.

I risultati appoggiano fortemente la cooperazione nelle organizzazioni moderne che può essere incoraggiata tramite sistemi di ricompensa che rafforzano il lavoro di gruppo nonché il risultato dei singoli individui. I ricercatori hanno osservato che la + alta performance è correlata alla configurazione dell'ufficio aperto, pensato x un team di piccole dimensioni. Questa configurazione dell'ufficio è preferita dai collaboratori + giovani, i quali sostengono che gli uffici aperti danno loro maggiori opportunità di comunicare con i colleghi e di apprendere dalle persone + anziane e con + esperienza.

2. fiducia: credito reciproco nelle intenzioni e nel comportamento altrui. Qndo osserviamo che altri si comportano in modo tale da farci capire che si fidano di noi, siamo portati a ricambiare la loro fiducia. Diamo ciò ke riceviamo. La propensione alla fiducia è un aspetto della personalità ke implica la generale disposizione della persona a riporre fiducia negli altri. La fiducia implica un salto cognitivo oltre le aspettative ke la ragione e l'esperienza da sole garantirebbero. Qndo ti fidi di qualcuno credi nelle sue buone intenzioni. Porre la propria fiducia in qualcuno implica anche il rischio ke questa sia tradita. Manager all'avanguardia reputano che i vantaggi della fiducia interpersonale siano superiori al rischio di vederla tradita.

3. coesione: è un processo attraverso il quale emerge un senso di pluralità che supera le differenze e le motivazioni individuali. I membri di un gruppo coeso restano uniti e sono reticenti ad abbandonarlo in quanto apprezzano la reciproca compagnia o hanno bisogno uno dell'altro x perseguire un obiettivo comune. Ci sono 2 tipi di coesione:

a. coesione socio-emotiva: senso di unione che si sviluppa quando gli individui traggono soddisfazione emotiva dalla partecipazione nell'attività di gruppo.

b. coesione strumentale: senso di unione ke si sviluppa quando i membri dei gruppi sono legati da reciproca dipendenza xke ritengono di non poter essere in grado di perseguire l'obiettivo del gruppo operando da soli. È strumentale al raggiungimento dell'obiettivo comune.

Osservazioni riguardo al legame tra coesione del gruppo e performance: - esiste un basso ma statisticamente rilevante effetto coesione �performance. - L'effetto coesione �performance è + consistente x gruppi reali e di dimensioni inferiori. - L’effetto coesione �performance diventa + consistente quando si passa da gruppi reali non militari

a gruppi militari e a squadre sportive. - Il commitment nel compito da svolgere ha un impatto + potente sulla relazione coesione

�performance. - La relazione performance � coesione è + forte della relazione coesione �performance. - La coesione, diversamente da quanto si crede, non riduce l'attrito dovuto ai piccoli difetti umani nel

sistema. - Tutti questi indizi hanno portato i ricercatori a trarre una conclusione pratica: gli sforzi volti a

valorizzare la performance del gruppo appoggiando la coesione reciproca potrebbero non essere efficaci.

Gruppi coesi e con forte leadership tendono a soffrire di groupthink: i gruppi i cui membri mostravano grande apprezzamento reciproco tendevano a generare decisioni di qualità peggiore.

Nel tentativo di raggiungere una maggiore flessibilità e prontezza d risp, le organizzazioni stanno portando avanti diverse sperimentazioni, incoraggiate anche dalle nuove tecnologie informatiche. 3 diversi approcci con queste strutture:

Riassunti di Arianna O.

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1. Circoli di qualità:piccoli gruppi di persone, provenienti dalla stessa area professionale, che si unisono volontariamente x individuare, analizzare e produrre soluzioni x problemi legati alla qualità, produttività e riduzione delle spese. Vengono anche chiamati circoli di controllo della qualità. Sono generalmente formati da 10/12 elementi. I circoli si incontrano con regolarità per 60/90 minuti,una volta alla settimane o 2 al mese, durante l’orario di lavoro o fuori. Una crescita esponenziale dei circoli di qualità negli USA è stata attribuita a un desiderio di emulare il successo industriale giapponese; la propensione degli americani x le mode manageriali e la sostanziale semplicità di formare circoli di qualità senza modificare la struttura dell’organizzazione. Questi circoli registrano un tasso di fallimento superiore al 60%. La causa principale è dovuta probabilmente + a un’implementazione mediocre che al concetto della qualità del circolo in sé. La ricerca sul campo si è cmq rivelata inconcludente x la mancanza di variabili standardizzate. I circoli di qualità, se implementati con cura e sostenuti da tutti i livelli del management sono un promettente strumento di gestione partecipativa.

2. Team virtuali: la realtà virtuale è dove le cose ti appaiono come se fossero vere. I team virtuali sono convocati elettronicamente e i membri partecipano stando in luoghi e in organizzazioni diverse persino con fusi orari differenti. Non esiste una definizione comunemente condivisa ma si può definire come un gruppo di lavoro composto da membri geograficamente distanti che porta avanti il business avvalendosi di moderni strumenti di tecnologia informatica. Questi team sono molto flessibili ed efficienti xke guidati dalle info e dalle capacità dei suoi membri e non dal tempo e dalla locazione. La mancanza di un'interazione faccia a faccia, xò, può determinare un indebolimento della fiducia, della comunicazione e del senso di stabilità. Il manager che utilizzano questi team sono concordi su un punto: un espressivo contatto visivo, specialmente durante le prime fasi di sviluppo del gruppo, è assolutamente essenziale. I membri devono poter associare delle facce ai nomi e ai messaggi elettronici. Un'interazione faccia a faccia periodica non solo stimola un legame sociale tra i membri di team virtuali, ma facilita la risoluzione dei conflitti. Inoltre, sono indispensabili alcuni elementi tradizionali come sostegno del top management, formazione pratica, missione chiara e obiettivi specifici da perseguire, leadership efficace e pianificazione dei tempi, delle attività e delle scadenze.

3. Team auto-gestiti: si definiscono come gruppi di lavoratori ai quali viene affidata la supervisione gestionale del loro ambito di attività. Implica la delega di attività come pianificazione, tempistica, monitoraggio e selezione del personale. I team auto-gestiti sono altrimenti definiti come gruppi di

lavoro semi-autonomi, gruppi di lavoro autonomi e super-team. Una loro caratteristica comune è l'interfunzionalità ovvero un team formato da specialisti tecnici provenienti da diverse aree aziendali. I compiti + comunemente delegati sono la stesura degli orari di lavoro e la gestione dei clienti esterni. I compiti meno comuni sono l'assunzione di personale e il licenziamento. I team auto-gestiti sono il risultato sia di ricerche sul comportamento, sia di pratica manageriale. L'autonomia è il beneficio + impo x i membri. Essa riguarda il metodo, la pianificazione delle attività e i criteri. I team di lavoro semi-autonomi rappresentano un equilibrio tra il controllo manageriale e quello di gruppo. Conclusioni delle ricerche sui team-autogestiti:

a. effetto positivo sulla produttività; b. effetto positivo su atteggiamenti specifici relativi all'auto-gestione; c. nessun impatto rilevante sugli atteggiamenti generali; d. nessun impatto rilevante sull'assenteismo o sul turnover; e. azioni disciplinari dovrebbero essere affrontate mediante un consenso di gruppo xke i

singoli membri del team tendono a essere troppo indulgenti; f. la coesione di gruppo è associata a un tasso di performance + alto; g. nell'implementazione di team auto-gestiti nelle multinazionali, occorre tener conto dei

valori sociali xke alcune culture,+ di altre, mostrano una maggiore resistenza a questa pratica.

circoli di qualità team virtuali team auto-gestiti

tipo di team consiglio consiglio o progetto produzione, progetto o azione

tipo di empowerment consultazione consultazione, delega

Riassunti di Arianna O.

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partecipazione o delega

membri produzione d servizio manager e specialisti tecnici

produzione/servizio, specialisti tecnici

base di appartenenza volontaria assegnata o volontaria assegnata

rapporto con la struttura

organizzativa

parallelo parallelo o integrato integrato

grado di comunicazione faccia a

faccia

strettamente face to face tendente a zero varia a 2° dell’uso delle tecnologie

Team building: apprendimento sperimentale rivolto al miglioramento del funzionamento interno dei gruppi di lavoro. I workshop sul team building, sia che siano condotti da formatori interni all'azienda o da consulenti esterni, puntano a una maggiore cooperazione, una migliore comunicazione e un minor conflitto disfunzionale. Tecniche di apprendimento sperimentale come gli esercizi sulla fiducia interpersonale, le sessioni di gioco di ruolo sulla gestione dei compiti di e i giochi interattivi sono molto comuni. Sono tecniche che valorizzano il modo in cui i gruppi svolgono il lavoro e non tanto i lavori in sé. Il team building permette ai membri di affrontare problemi simulati o reali. I risultati vengono poi esaminati dal gruppo al fine di stabilire quali processi devono essere migliorati. 8 caratteristiche dei team ad alta performance:

o leadership partecipativa: creare un'interdipendenza attraverso l’empowerment, la concessione di libertà e il servizio nei confronti degli altri;

o responsabilità condivisa: creare un ambiente nel quale tutti i membri del team, in merito alla performance dell'unità operativa, si sentono responsabili tanto quanto i manager;

o allineamento al proposito: avere un senso di proposito comune sul motivo per cui i team esistono sulla funzione che ricoprono;

o alta comunicazione: creare un clima di fiducia e di aperta comunicazione; o focalizzazione sul futuro: vedere nel cambiamento un'opportunità di crescita; o focalizzazione sul compito: tenere riunioni focalizzate sui risultati; o tentativi creativi: applicare talenti e creatività individuali; o risposta rapida: identificare e agire in base alle opportunità.

Capitolo 14 – Gestione del conflitto e negoziazione Il conflitto è un aspetto inevitabile della vita organizzativa. Principali tendenze ke contribuiscono a rendere il conflitto organizzativo inevitabile:

→ cambiamento costante;

→ maggiore diversità nel personale;

→ presenza di + gruppi (virtuali e autogestiti);

→ diminuzione della comunicazione faccia a faccia (maggior interazione virtuale);

→ economia globale con un incremento di rapporti interculturali. Conflitto: processo x cui una parte percepisce ke i propri interessi sono ostacolati o influenzati negativamente da un'altra parte. L'uso del verbo percepire, in questo caso, ci ricorda come l'origine del conflitto possano essere reale o immaginata. Il processo conflittuale si manifesta in un determinato contesto; in qualunque momento avvenga, le parti in causa o le parti terze possono tentare in qualche modo di gestirlo. Il conflitto è un argomento complesso xke implica spesso un consistente bagaglio emotivo; xkè varia di ampiezza e xke, a seconda delle circostanze e del coinvolgimento del singolo, può assumere un gran numero di significati. Le metafore legate al conflitto usate sul posto di lavoro:conflitto

come guerra; come opportunità o come viaggio. Chiunque concepisce il conflitto come una guerra tenterà di vincere a tutti i costi e di annientare il nemico. Chi vede il conflitto come le ultime 2 metafore, avrà la tendenza a essere + positivo, aperto e costruttivo. I conflitti sul posto di lavoro non sono mai una guerra. Gli esperti di conflitto Cloke e Goldsmith vedono il conflitto come un'opportunità di approfondire il grado di empatia e intimità nei confronti degli avversari. Un atteggiamento difensivo impedirà di comunicare apertamente con l'altra persona o di ascoltare attentamente ciò che dice. Se il conflitto viene gestito con integrità, porterà a una crescita della consapevolezza e a un miglioramento di sè. Il conflitto può essere visto semplicemente come un modo per imparare qualcosa di + in merito a ciò che non funziona e a come risolvere il problema. L'utilità della soluzione dipende da qnto profonda è la comprensione del problema.

Riassunti di Arianna O.

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Una situazione “win-win” è migliore di una “win-lose”, sia nell’ambito del conflitto sia nella negoziazione. 2

tipi di conflitto: � conflitto funzionale: promuove gli interessi dell'organizzazione e migliora la performance; definito:

costruttivo/fisiologico/cooperativo. � conflitto patologico o distruttivo: minaccia gli interessi dell'organizzazione e ostacola la

performance organizzativa. � Conflitto latente: può essere risolto in maniera funzionale o patologica.

Tre tipologie di conflitto:

I. Conflitto di personalità: è un contrasto interpersonale basato su personali antipatie, disaccordi e/o modi differenti di essere. I conflitti di personalità cronici cominciano spesso con irritazioni apparentemente insignificanti. I ricercatori hanno notato come l'aumento dell’informalità, la pressione nei confronti dei risultati e la diversità tra i collaboratori abbiano incoraggiato sul posto di lavoro un'atmosfera dove tutto è consentito. Essi vedono gli elementi di intolleranza come un circolo vizioso che sia autoalimenta e che può sfociare in manifestazioni violente. Questi circoli devono essere evitati o prevenuti coltivando una cultura organizzativa ke attribuisca un alto valore al rispetto x le persone. Ciò implica ke manager e leader siano modelli di cortesia e attenzione. I tratti della personalità, x definizione, sono stabili e resistenti al cambiamento. Esistono 410 tipi di disordine psicologico possibili che si possono manifestare sul luogo di lavoro. Anche le molestie sessuali e altre forme di discriminazione possono nascere da conflitti di personalità. Queste tipologie di conflitto possono generare violenza e aggressività sul lavoro.

II. Conflitto tra gruppi: la coesione, intesa come senso di pluralità che tiene uniti i gruppi, può essere un fattore positivo o negativo. Un grado tr elevato di coesione può dare adito al cosiddetto in-group thinking (pensare in gruppo), x il quale il desiderio di nn creare disaccordi ha la meglio sul senso critico. Cambiamenti legati a un incremento della coesione

di gruppo: a. le persone all'interno del gruppo si considera un insieme di individui unici, considerando

stereotipicamente i membri di altri gruppi “tutti uguali tra loro”. b. Le persone all'interno del gruppo si considerano positive e moralmente corrette; mentre

considerano negativi e immorali i membri di altri gruppi. c. Le persone all'interno del gruppo vedono gli elementi esterni come una minaccia. d. Le persone all'interno del gruppo portano all'estremo le differenze tra il loro gruppo e gli

altri. Questo comportamento implica una distorta percezione della realtà. III. L’in-group thinking rappresenta, nella vita organizzativa, un fattore che quasi sicuramente

prepara un conflitto. I manager non lo possono eliminare e devono saperlo gestire senza ignorarlo. Ipotesi del contatto: maggiore è il grado di interazione tra i membri di gruppi diversi, minore sarà il numero di conflitti tra gruppi che essi sperimenteranno. Si spera che qualsiasi tipo di interazione, ke non abbia conflitti recenti, ridurrà la tendenza alla strereotipizzazione e combatterà l’ in-group thinking. Qsto approccio è ingenuo e limitatoGli interventi suggeriti x i manager, sono:

a. lavorare per eliminare le interazioni negative specifiche tra gruppi e singoli membri. b. Proporre la formazione sul team building al fine di ridurre il conflitto tra gruppi e

preparare i collaboratori per un lavoro di gruppo interfunzionale. c. Incoraggiare le amicizie personali e i buoni rapporti d'affari tra i gruppi e i reparti. d. Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti di membri di altri gruppi. e. Evitare o neutralizzare pettegolezzi negativi tra gruppi e reparti.

IV. Conflitto interculturale: il successo o il fallimento, nella conduzione di affari tra realtà culturali diverse, dipende spesso dal fatto di evitare o minimizzare un conflitto reale o presunto. È necessario identificare e neutralizzare gli stereotipi e moderare il conflitto interculturale ricorrendo a consulenti internazionali e costruendo solide relazioni interculturali.

Stimolare i conflitti funzionali: i manager dispongono di 2 possibilità: possono soffiare sul fuoco di un conflitto sviluppatosi in modo spontaneo, ma questa tattica può trasformarsi in un approccio lento e poco

Riassunti di Arianna O.

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sicuro; oppure ricorrere al conflitto programmato, un conflitto ke suscita opinioni diverse a prescindere dai personali sentimenti dei manager. Il trucco sta nel fare in modo che chiunque partecipi alla discussione debba difendere o criticare le idee basandosi su fatti rilevanti e non su preferenze personali o interessi politici. 2 tecniche di conflitto programmato:

1. Avvocato del diavolo: questa tecnica prende il nome da una pratica attuata nella Chiesa cattolica. Quando davanti al collegio dei cardinali veniva presentato un candidato alla Santità era essenziale assicurarsi che avesse condotto una vita esemplare. Per questo, a un individuo, veniva assegnato il ruolo di avvocato del diavolo, avente il compito di scoprire e rendere noti tutti possibili elementi che potessero costituire un fattore d'ostacolo verso la canonizzazione. Questo approccio è volto a stimolare senso critico e forte adesione ai dati di fatto. È consigliabile alternarsi nel ruolo di avvocato del diavolo x evitare che una sola persona o un gruppo si crei una reputazione negativa. Rivestire periodicamente questo ruolo costituisce un buon addestramento x lo sviluppo di abilità comunicative e analitiche, e di intelligenza emotiva.

2. Metodo dialettico: risale all'antica Grecia. Platone e i suoi seguaci tentavano di sintetizzare le verità esplorandone le posizioni opposte (tesi e antitesi). Il metodo dialettico serve a sviluppare un dibattito tra punti di vista opposti per una migliore comprensione del problema. Lo svantaggio maggiore d qsto metodo è che lo stimolo a vincere nella disputa potrebbe offuscare il problema in discussione e richiede una formazione + puntuale rispetto a quello dell'avvocato del diavolo.

L'efficacia dei metodi è uguale. Alcuni studi sperimentali hanno rivelato un legame positivo tra il grado di dissenso della minoranza e l'innovazione nel gruppo, ma solo dove si fosse ricorsi a un processo decisionale partecipativo. Triangolazione del conflitto: parti in conflitto tra loro coinvolgono una terza persona invece di gestire la situazione attraverso un confronto reciproco. Chi si trova coinvolto in una triangolazione del conflitto ha a sua disposizione una vasta gamma di scelte. È impo che la parte terza eviti di prendere le parti di una delle 2 coalizioni. Questa è una risoluzione alternativa del conflitto: evitare costose azioni legali risolvendo i conflitti in modo informale o con l'intervento di mediatori e arbitri. Le tecniche legate a questo approccio rappresentano una serie di passi in successione utili alle parti terze x aiutare la risoluzione dei conflitti organizzativi e sono:

- facilitazione: una terza parte, di solito un manager, insiste formalmente affinché le parti in causa discutano direttamente della questione in maniera positiva e costruttiva. È una forma di detriangolazione.

- Conciliazione: una terza parte, ke si mantiene neutrale, si presta come filo conduttore di comunicazione informale tra le parti in causa. Questa tecnica, vale nel caso in cui le parti coinvolte si rifiutino di incontrarsi faccia a faccia.

- Supervisione da parte dei pari: un gruppo di colleghi di fiducia, scelti x la loro obiettività, ascoltano, durante un incontro confidenziale e informale, entrambe le parti in causa. La scelta dei membri del gruppo di pari viene fatta spesso girare tra i collaboratori.

- Ombudsman (difensore civico): figura ke lavora nell'organizzazione, gode di grande rispetto e fiducia da parte dei collaboratori, ascolta i motivi di risentimento in forma confidenziale e cerca di trovare una soluzione. Questo approccio permette all'individuo di ricevere un aiuto senza dover dipendere dalla formale catena di gerarchie.

- Mediazione: il mediatore, una terza parte addestrata e neutrale, aiuta attivamente le 2 parti in causa nell'esplorazione di soluzioni innovative del conflitto. Molti ricorrono anche a mediatori esterni che non hanno legami con la compagnia. Una mediatore non fornisce una decisione da

prendere ma spetta ai due litiganti il raggiungimento di una decisione reciprocamente accettabile. - Arbitrato: le parti in causa dichiarano in anticipo di voler accettare la decisione neutrale di un

arbitro presa nell'ambito di un ambiente simile a un tribunale formale, spesso completata da prove e testimonianze. La partecipazione a questa forma di risoluzione alternativa del conflitto può essere volontaria o obbligatoria.

Negoziazione: processo decisionale due tipi di negoziazione:-avere che coinvolge parti interdipendenti caratterizzate da preferenze diverse. 2 tipi di negoziazione: una negoziazione distributiva comporta una sorta di torta fissa dalla quale qualcuno trae porzioni maggiori a spese dell'altro. Un esempio è la contrattazione sul prezzo al mercato. Nella maggior parte dei conflitti, tuttavia, vi è + di un argomento da

Riassunti di Arianna O.

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discutere e ciascuna parte attribuisce a essi un valore diverso. I risultati a disposizione non sono quindi una torta fissa da dividere tra tutte le parti in causa. Si può scoprire un accordo migliore x entrambe le parti di quanto non sarebbe stato quello raggiunto passando attraverso una negoziazione distributiva. In questo caso si tratta di una negoziazione integrativa. Le parti coinvolte in una negoziazione, tuttavia, non considerano vantaggiose qste soluzioni xke ciascuna di esse presuppone che i suoi interessi siano direttamente in conflitto con quelli dell'altra parte. La negoziazione distributiva implica il tradizionale pensiero win-lose. La negoziazione integrativa richiede una strategia progressiva win-win. 3 imposizioni su come un conflitto organizzativo dovrebbe essere gestito:

1. è inevitabile ke esistono diversi tipi di conflitto xke le cause sono molteplici; 2. l'assenza di conflitti può essere tanto controproducente quanto una eccessiva quantità; 3. non esistono modalità migliori di altre x affrontare e risolvere i conflitti, di conseguenza gli esperti

raccomandano l'approccio contingente, quindi adeguato alle circostanze. X gestire i conflitti è necessario conoscere e monitorare gli antecedenti e le conseguenze che si possono avere. Se si riscontra una palese scarsità di conflitti, situazione accompagnata spesso da una certa apatia o mancanza di creatività, è necessario stimolare i conflitti funzionali alimentando antecedenti del conflitto o programmandone 1 ricorrendo a tecniche come quella dell'avvocato del diavolo o del metodo dialettico. Quando invece il conflitto diventa patologico, è necessario attuare uno stile di gestione conflittuale appropriato. L’intervento di terzi diventa necessario qualora le parti in causa non siano in grado di impegnarsi in una risoluzione del conflitto o in una negoziazione integrativa. Quest'ultima, x lo + appropriata se attuati in conflitti tra gruppi o tra organizzazioni. I manager possono evitare di essere troppo coinvolti nel conflitto cercando di applicare 4 suggerimenti scaturiti da ricerche recenti:

� stabilire obiettivi stimolanti e chiari; � esprimere il proprio disaccordo in modo costruttivo e ragionevole; � non lasciarsi coinvolgere in una triangolazione del conflitto; � rifiutarsi di essere trascinati in spirali emotive nelle quali l'aggressività non contenuta potrebbe

generare ulteriore aggressività. IV PARTE: i processi organizzativi (Cap. 15-17) Capitolo 15 – Comunicare nelle organizzazioni Comunicazione: scambio di info tra un mittente e un destinatario e la deduzione (percezione) del significato tra le parti coinvolte. Questa è un processo a 2 vie che consiste di elementi legati in successione. I manager che comprendono questo processo sono in grado di analizzare i loro sistemi di comunicazione nonché di dare programmi di comunicazione che rispettino le esigenze dell'organizzazione. Il processo comunicativo è stato descritto come modello di flusso. Elementi del modello percettivo della

comunicazione:

mittente: può essere un individuo, un gruppo o un'organizzazione che desidera comunicare con un determinato destinatario. I destinatari possono essere come i mittenti. Codifica: la comunicazione ha inizio quando un mittente codifica un'idea o un pensiero; questa traduce un pensiero mentale in un codice o in un linguaggio che può essere capito dagli altri. Ci sono diversi metodi di codifica usati x descrivere idee simili. Messaggio: il risultato di una codifica è il messaggio; ci sono 2 punti fondamentali da tenere presenti: il messaggio è molto + complesso di quanto appaia e può nascondere elementi, nonché innescare reazioni emotive e affettive. Esso inoltre deve concordare con il mezzo utilizzato x trasmetterlo. Scelta del mezzo di comunicazione: La scelta di questo dipende da molti fattori, inclusa la natura del messaggio, l'obiettivo prefissato, il tipo di pubblico e quanto è vicino l'orizzonte temporale x la diffusione del messaggio e le preferenze individuali. Tutti i mezzi di comunicazione presentano vantaggi e svantaggi. Decodifica: è l'equivalente della codifica dalla parte del destinatario. Essa è una traduzione degli aspetti verbali, orali o visivi di un messaggio in una forma ke può essere interpretata. Si basa sulla rielaborazione dell'informazione sociale. La decodifica, nella comunicazione interrazziale, è una delle cause principali dell'insorgere di malintesi. Creare il significato: il modello percettivo si basa sulla convinzione che un destinatario elabori nella sua mente il significato di un messaggio. L'interpretazione di questo messaggio da parte del destinatario èdiversa da quella intesa dal mittente; i destinatari, di rimando, agiranno in base alle loro interpretazioni e nn in base a quelle del mittente. X ridurre il fattore della non intenzionalità, si consiglia ai manager di

Riassunti di Arianna O.

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affidarsi alla ridondanza della comunicazione, che consiste nel trasmettere il messaggio facendo ricorso a + di un mezzo comunicativo. Feedback: è la verifica della comprensione; fornisce ai mittenti un'idea di quanto il loro messaggio sia stato capito con chiarezza. Disturbo: qualunque cosa vada a interferire con la trasmissione e la comprensione del messaggio e influenza tutti i punti di collegamento del processo comunicativo. È composto da 4 tipi di barriere:

1. barriere di processo: comprendono le barriere x ogni elemento comunicativo, ovvero barriera del mittente/codifica/messaggio/mezzo/decodifica/destinatario/feedback. Possono alterare la trasmissione del significato.

2. Barriere personali: sono 8: a. Capacità di comunicare efficacemente; le persone possiedono diversi livelli di capacità

comunicativa. b. Modo in cui le persone elaborano e interpretano le informazioni. c. Livello di fiducia interpersonale può costituire una barriera o facilitare una comunicazione

efficace. È + probabile che una comunicazione venga alterata quando non c'è fiducia reciproca tra le persone.

d. Stereotipi e pregiudizi. e. Il nostro ego determina il modo in cui le persone si trattano reciprocamente, nonché la

nostra apertura a subire l'influenza degli altri. f. Scarse capacità di ascolto. g. naturale tendenza a valutare o giudicare il messaggio di un mittente. h. Incapacità di ascoltare comprendendo. L'ascolto volto a comprendere si ha qndo il

destinatario è in grado di capire l'idea espressa e l'atteggiamento partendo dal punto di vista dell'altro, di percepire ke cosa significhi x lui, di capire il suo schema di riferimento in merito a ciò di cui parla.

3. Barriere fisiche:la distanza tra i colleghi può interferire nell’efficaci della comunicazione. Anche i fusi orari, la qualità delle linee telefoniche o i pc guasti sono barriere fisiche ke influiscono sulla nostra capacità di comunicare ricorrendo alla tecnologia informatica.

4. Barriere semantiche:la semantica è lo studio delle parole e del loro significato. Sono gli errori di codifica e di decodifica xke qste fasi implicano la trasmissione e la ricezione di parole e simboli. Qste barriere vengono ingigantite dall'uso di termini gergali e parole complesse. Una scelta accurata delle parole è il modo migliore x ridurreqste barriere. Un'ulteriore riduzione si può avere prestando particolare attenzione ai messaggi misti e a diversità culturali. I messaggi misti si hanno quando le parole di una persona sottintendono un certo messaggio mentre la sua azione e i segnali nn verbali suggeriscono qualcosa di diverso.

Competenza comunicativa: capacità di ricorrere in modo efficace a comportamenti comunicativi in un determinato contesto. La business etiquette è una componente di qsta competenza. È determinata da 3

fattori: tratti/capacità comunicative, fattori di contesto e soggetti coinvolti nell'interazione. La consapevolezza interculturale costituisce un impo tratto della capacità comunicativa. Anche i soggetti coinvolti in un'interazione influiscono sulla competenza comunicativa. Esistono 5 stili/capacità/tratti

comunicativi ke permettono di migliorare la competenza comunicativa: assertività, aggressività, non

assertività, comunicazione non verbale e ascolto attivo. Studi empirici indicano ke, in un contesto relativo al lavoro e al consumo, l'assertività è molto + efficace dell'aggressività. Stile assertivo: espressivo e volto all'auto-valorizzazione; basato sulla lozione etica x la quale non è giusto violare i diritti umani fondamentali nostri o degli altri. Stile aggressivo: espressivo e volto all'auto-valorizzazione, prevede che si tragga un ingiusto vantaggio a danno degli altri. Stile passivo: comportamento timido e di abnegazione. La passività non è efficace xke dà all'altra persona un vantaggio. James Waters, esperto di comunicazione, raccomanda ke si valorizzi l'assertività tramite varie combinazioni dei seguenti fattori assertivi:

→ descrivere la situazione o il comportamento della persona nei confronti della quale si sta reagendo;

→ esprimere i sentimenti o spiegare quale impatto il comportamento dell'altro ha su di voi;

→ mostrare empatia nei confronti della posizione dell'altra persona coinvolta nella situazione;

→ specificare quale cambiamento gradireste vedere nella situazione o nel comportamento altrui e offritevi di negoziare con l'altra persona questi cambiamenti;

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→ indicare, senza assumere atteggiamenti minacciosi, le possibili conseguenze che potranno seguire se il cambiamento non si verificherà.

Lo studioso offre ai manager i seguenti consigli legati alle situazioni: - mostrate empatia e negoziate con i superiori o con tutti coloro dai quali dipendenti; - specificate il cambiamento che gradireste con amici e vostri pari; - optate per descrivere la situazione o il cambiamento con gente che non conoscete.

Comunicazione non verbale: messaggi trasmessi al di là della parola scritta o parlata. È impo assicurarsi che i segnali non verbali siano coerenti con il tipo di messaggio verbale che si intende trasmettere. La mancanza di coerenza crea disturbo che dà adito a incomprensioni a livello comunicativo. È composto da:

o linguaggio del corpo e gesti: i movimenti del corpo sono la fonte di info non verbali che possono sia migliorare ke peggiorare un funzionale processo comunicativo. Uno studio ha mostrato ke gesticolare in modo appropriato ha determinato, da parte dell'ascoltatore, un aumento della comprensione pratica del messaggio. Le donne fanno cenni col capo e muovono le mani + frequentemente degli uomini. L'analisi del linguaggio del corpo è soggettiva, facilmente adita a interpretazioni sbagliate e dipende in gran parte dal contesto e dalle differenze interculturali.

o Contatto fisico: è un altro tipo di indizio nn verbale molto potente: di solito si tende ad avere un contatto cn le persone ke ci piacciono. Le donne, durante una conversazione, tendono a cercare, rispetto agli uomini, un maggiore contatto fisico. L'interpretazione del contatto fisico, da parte di uomini e donne, è diversa.

o Espressione del viso: le espressioni facciali forniscono un notevole numero di info e il legame tra espressioni del viso ed emozioni varia da una cultura all'altra.

o Contatto visivo: rappresenta un forte segnale nn verbale. È diverso nelle culture e svolge 4 funzioni:

o segnala l'inizio e la fine della conversazione, regolando il flusso della comunicazione. o Uno sguardo intenso facilita e monitorizza il feedback xke esprime interesse e attenzione. o Trasmette un sentimento. o È legato al rapporto tra gli interlocutori.

Ascolto attivo: alcuni esperti di comunicazione sostengono ke l'ascolto sia la capacità comunicativa fondamentale x gli addetti alle vendite, al servizio alla clientela e x il management. A sostegno di qsta tesi, c'è una correlazione positiva tra l'efficacia dell'ascolto e la soddisfazione dei clienti, a fronte di una correlazione negativa con l'intenzione, da parte del collaboratore, di abbandonare il posto di lavoro. La ricerca rivela ke la maggior parte della gente non è molto portata all'ascolto. Questo è dovuto in parte al fatto ke le persone sono in grado di rielaborare le info + rapidamente di quanto qualunque oratore riesca a

parlare. L'ascolto di un messaggio comporta uno sforzo maggiore del semplice udirlo. Udire è solo la componente fisica dell'ascolto. L'ascolto è processo ke comporta una decodifica e un'interpretazione attiva dei messaggi verbali e richiede un'attenzione mentale e una rielaborazione dell'info. La comprensione

dell'ascoltatore rappresenta la misura in cui un soggetto, partendo da un messaggio verbale, è in grado di richiamare info basate sui fatti e di trarre conclusioni accurate. Watson e Barker, studiosi della comunicazione, hanno elaborato un modello di comprensione dell’ascoltatore. La comprensione di qsto dipende da:

1. Caratteristiche dell’ascoltatore: Capacità mentali; Capacità di lettura; Risultati scolastici;Vocabolario;Coinvolgimento nei confronti dell’oratore;Affaticamento;Genere;Motivazione estrinseca;Capacità di prendere appunti.

2. Caratteristiche dell'oratore: grado di velocità del discorso; fluidità dell'oratore; visibilità dell'oratore; credibilità dell'oratore; atteggiamento favorevole nei confronti dell'oratore.

3. Caratteristiche del messaggio: messaggio chiaro, non ambiguo; voce vivace; messaggio contenente punti di vista simili; smentita delle aspettative dell'ascoltatore.

4. Caratteristiche ambientali: temperatura, rumore e disposizione dei posti a sedere. Un ascolto efficace è una capacità da prendere, che richiede sforzo e motivazione. Uomini e donne comunicano in modo diverso. Ci sono 5 problemi comuni di comunicazione tra uomini e donne:

- gli uomini sono troppo autoritari; - gli uomini non prendono sul serio le donne; - le donne sono troppo emotive;

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- gli uomini non accettano di avere donne come colleghe o come capi; - le donne non parlano a voce abbastanza alta.

Le differenze nella comunicazione, basate sul genere, sono in parte dovute a stili linguistici generalmente diffusi tra donne e uomini. Deborah Tannel, esperta di comunicazione, definisce lo stile linguistico come lo schema di comunicazione tipico di un soggetto ke consiste in una serie di segnali culturalmente acquisiti ke ci permettono di comunicare ciò che vogliamo esprimere e interpretare ciò che altri vogliono dire e valutarci reciprocamente come individui. Esistono 2 spiegazioni contrastanti sulla causa delle differenze di comunicazione tra uomini e donne.

� Alcuni ricercatori reputano ke le differenze interpersonali tra donne e uomini siano dovute differenze biologiche ereditarie tra i sessi. La prospettiva darwiniana o della psicologia evolutiva, attribuisce alla comunicazione differenze di genere in merito a impulsi, bisogni e conflitti associati alle strategie riproduttive usate da uomini e donne. Gli uomini, rispetto alle donne, comunicano in maniera + aggressiva, interrompono + di frequente e nascondono le loro emozioni xke hanno un desiderio innato di possedere caratteristiche che suscitino attrazione nelle donne al fine di entrare in competizione con altri maschi.

� La teoria del ruolo sociale, invece, si basa sull'idea ke femmine e maschi, nella fase di crescita, apprendono modi di parlare diversi. La ricerca mostra cm le ragazze acquistano capacità e abitudini alla conversazione basate su rapporti e relazioni, mentre i ragazzi apprendono qste capacità concentrandosi su status e gerarchie. Le donne imparano a vedere la comunicazione come una rete di contatti ; come mezzi di negoziazione x creare una vicinanza. Gli uomini vedono le conversazioni come mezzi di negoziazione durante le quali si tenta di assicurarsi la supremazia; si proteggono dai tentativi altrui di sottometterli.

La ricerca dimostra che uomini e donne comunicano in modo diverso in una serie di motivi. Gli andamenti indicati non possono essere generalizzati x tutti gli uomini e donne e lo stile linguistico influenza le percezioni che altri hanno sul nostro grado di sicurezza, competenza e autorità. Questi giudizi potrebbero, di rimando, influire sui nostri futuri incarichi professionali e, di conseguenza, su un eventuale promozione. Tingley, autrice, suggerisce ke uomini e donne dovrebbero apprendere la flessibilità di genere,ovvero l’uso temporaneo di comportamenti comunicativi tipici dell’altro genere x incrementare la possibilità di esercitare un’influenza. L’autrice ritiene ke qsto approccio incrementi la comprensione e la sensibilità tra i sessi. La ricerca non ha indagato l’efficacia d qsto approccio. Tannel, al contrario, sostiene che ciascuno debba diventare consapevole del funzionamento degli stili linguistici e del modo in cui essi influiscono sulle nostre percezioni e giudizi, in quanto reputa che aiutino ad assicurare che persone con conoscenze o idee valide vengano ascoltati. La conoscenza di qsti stili può servire ai manager x scoprire metodi ke assicurino che le idee di tutti vengano ascoltate e che vengano attribuiti giusti meriti sia durante che al di fuori delle riunioni. È utile considerare punti di forza e limiti organizzativi del vostro stile linguistico. Con sempre maggiore frequenza, i collaboratori notano che sono immerse dall'ingente volume di informazioni che viene loro trasmesso attraverso vari mezzi di comunicazione. La ricchezza dell'info è la potenziale capacità dei dati di contenere info. Se la comunicazione di un singolo dato, x esempio un ammiccamento, fornisce un elemento impo x la comprensione di una situazione, allora l'info sarà considerata ricca. Qsta definizione è stata data da Daft e Lengel, 2 studiosi dell'organizzazione. Mezzi di comunicazione alternativi dispongono di livelli di ricchezza delle info molto diversi; e si basano su 4 fattori:

a. Feedback (può essere molto veloce o molto lento); b. Canale (va dalla combinazione di caratteristiche audio-visive agli aspetti visivi di una

relazione al pc); c. Tipo visivo di comunicazione (va dal personale all’impersonale); d. Fonte linguistica (va dal linguaggio del corpo e dal discorso, alle cifre di un report).

La comunicazione faccia a faccia è la forma d comunicazione + ricca. I manager affrontano problemi e situazioni la cui complessità può essere bassa o alta. Situazioni caratterizzate da un basso grado di

complessità fanno parte della routine, sono prevedibili e vengono gestiti tramite procedure oggettive o standard. Situazioni ad alto grado di complessità, come la riorganizzazione dell'azienda, sono ambigue, imprevedibili, difficili da analizzare e spesso cariche di componente emotiva. I manager impiegano una quantità di tempo decisamente superiore all'analisi di qste situazioni xke si affidano a + fonti di info. Nn esistono soluzioni preconfezionate x problemi o situazioni complesse. Ci sono 3 zone di efficacia della

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Tattiche hard: implicano una pressione implicita

comunicazione: quando la ricchezza del mezzo scelto si accorda con la complessità del problema o della situazione; mezzi di comunicazione caratterizzati un basso grado di ricchezza, come interferenze impersonali e personali, sono + adatti x problemi semplici; mezzi caratterizzati da un alto grado di ricchezza, come mezzi interattivi e faccia a faccia, sono adeguati x problemi e situazioni di natura complessa. Una comunicazione nn efficace si verifica quando il mezzo ha un grado di ricchezza tr elevato o tr basso x la complessità del problema o quando avviene una semplificazione eccessiva. Comunicazione gerarchica: scambi di info e influenza tra i membri dell'organizzazione, dei quali almeno 1 ha l'autorità formale x dirigere e valutare le attività di altri membri dell'organizzazione. Questo schema implica uno scambio di info che va dal manager al collaboratore e viceversa. I manager forniscono 5 tipi di

info tramite una comunicazione discendente verso livelli + bassi dell'organizzazione: istruzioni sulle mansioni, ragioni delle mansioni, pratiche e procedure organizzative, feedback sulla performance e trasferimento degli obiettivi. I collaboratori, a loro volta, trasmettono info verso l'alto in merito al loro stessi, ai colleghi e ai problemi a loro annessi, alle politiche e pratiche organizzative e in merito a ciò che va fatto e in che modo. Una comunicazione gerarchica valida e tempestiva può andare a favore del successo organizzativo e individuale. Voci di corridoio: diffusione incontrollata di notizie nn ufficiali. Possono avere una funzione positiva, come fungere da avviso premonitore in merito a cambiamenti organizzativi, da mezzo x la creazione di una cultura organizzativa o essere un modo x far passare le idee, in modo informale, da una persona all'altra. Un sondaggio ha rivelato che i collaboratori ricorrono alle voci di corridoio come la fonte + frequenti di info. La comunicazione che passa attraverso qste voci segue schemi prevedibili:

- Filo diretto: ognuno trasmette l’info alla persona successiva; - Pettegolezzo: una persona lo dice a tutti; - Probabilità: ognuno trasmette a caso l’info agli altri; - Grappolo: alcuni, in maniera selettiva, trasmettono l’info alle persone scelte via via.

Lo schema + frequente è quello a grappolo. La gente tende operare una selezione tra destinatari xke sa ke alcuni nn sarebbero in grado di mantenere il segreto. Individui di collegamento o pettegoli: coloro ke trasmettono costantemente info ad altri attraverso voci di corridoio. Manager efficaci controllano lo stimolo dei gruppi di lavoro mediante una regolare comunicazione con i collegamenti conosciuti. In opposizione agli individui di collegamento ci sono le talpe organizzative: coloro ke utilizzano le voci di corridoio x mettere in evidenza il loro potere e status. Capitolo 16 - Influenza, empowerment e manovre politiche Reciprocità d interesse: implica una situazione win-win nella quale l’interesse del singolo viene soddisfatto tramite una cooperazione attiva e creativa, anche con potenziali concorrenti. X garantire efficacia e qualità ai prodotti e servizi di un’organizzazione , il management, , deve sforzarsi di stimolare, in ciascun collaboratore, un forte senso di imprenditorialità xke agendo diversamente l'organizzazione, a lungo andare, non può operare al meglio. L'interazione interpersonale, in larga parte, implica tentativi di esercitare la propria influenza sugli altri. Un gruppo di ricerche avviato da Kipnis e colleghi, avviato nel 1980, mostra in che modo le persone, nelle organizzazioni, si influenzano a vicenda. Questa metodologia consiste nel chiedere ai collaboratori di spiegare in che modo riescono a far sì che i loro capi, colleghi o subalterni, facciano quello che loro desiderano. 9 tattiche di influenza poste in ordine decrescente a seconda del loro uso sul luogo di lavoro:

1. persuasione razionale: tentativo di convincere qualcuno ricorrendo alla ragione, alla logica o ai fatti.

2. Ispirare attrazione: tentativo d suscitare entusiasmo facendo leva su sentimenti, ideali o valori altrui.

3. Consultazione: coinvolgere altri xke prendano parte alla fase d pianificazione, decisione e cambiamenti.

4. Propiziazione: mettere qualcuno in uno stato di buon umore prima di effettuare una richiesta. 5. Attrazione personale: fare riferimento ad amicizia e lealtà al momento di effettuare una

richiesta. 6. Scambio: fare promesse esplicite o implicite e contrattare favori. 7. Tecniche di coalizione: coinvolgimento di altri nel sostenere lo sforzo di persuadere qualcuno. 8. Pressione: pretendere obbedienza, ricorrere all'intimidazione e minacce.

Tattiche soft: + cordiali e - impegnative

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9. Tattiche di legittimazione: basare una richiesta sull'autorità, su regole o supporto diretto implicito dei capi.

Questi approcci possono essere considerati tattiche di influenza generiche xke caratterizzano, a 360 gradi in ampie varietà di situazioni, l'influenza sociale. 3 possibili esiti di un processo di influenza:

a. Impegno: il vostro amico accetterà con entusiasmo, dimostrando iniziativa e perseveranza nel portare a termine il compito.

b. Adeguamento: il vostro amico si adeguerà controvoglia e necessiterà di essere sollecitato al x soddisfare i requisiti minimi.

c. Resistenza: il vostro amico si rifiuterà, troverà delle scuse o inizierà una discussione. Il risultato migliore è quello dell'impegno xke la motivazione intrinseca verso il risultato della persona interpellata attiverà una buona performance. La resistenza è sinonimo di un tentativo di influenza fallito. A seguito di una sequenza di scandali aziendali e di cattivi comportamenti manageriali, il divario di fiducia e credibilità tra i manager e i lavoratori resta molto alto. Qsta tendenza rende i tentativi manageriali di influenza e persuasione + complessi e difficili da raggiungere. Sulla base di ricerche pluriennali, Cialdini ha trovato 6 principi di influenza e persuasione:

1. connessione: le persone tendono a gradire coloro che mostrano di apprezzarle. 2. Reciprocità: il credo 2° cui le buone e le cattive azioni debbano essere ripagate cn la stessa moneta. 3. Consenso sociale: le persone tendono a seguire la guida di quelli che trovano + somiglianti. 4. Coerenza: le persone tendono a fare ciò che si sono impegnate personalmente a realizzare. 5. Autorità: le persone tendono a seguire e rispettare le opinioni di esperti credibili. 6. Scarsità: le persone desiderano elementi, info e opportunità, che hanno disponibilità limitata.

Cialdini raccomanda di usare questi 6 principi in combinazione piuttosto ke separatamente, x ottenere il massimo impatto. Quando si usano questi principi, a causa delle grandi implicazioni etiche, gli obiettivi devono essere meritevoli e le azioni sincere e genuine. Potere sociale: abilità di governare risorse umane, materiali e info x ottenere risultati organizzativi. Gli specialisti di comportamento organizzativo ricordano ke il potere, piaccia o meno, è un fatto della vita delle organizzazioni moderne. 2° uno scrittore di management, il potere deve essere usato xke i manager devono avere l'influenza su coloro ke dirigono. Il potere è cruciale nello sviluppo dei manager. Il potere, quindi, deve essere accettato come una componente naturale di ogni organizzazione. È la mancanza di potere e nn il potere ke mina l’efficacia delle organizzazioni. L'esercizio del potere sociale nelle organizzazioni nn è necessariamente un'azione discendente dall'alto verso il basso. I collaboratori possono e, a volte esercitano, potere verso l'alto o in modo orizzontale. Dimensioni del potere: i ricercatori di comportamento organizzativo come David McClelland sostengono che 1 dei bisogni primari dell'uomo è quello del potere, bisogno appreso e non innato. I ricercatori distinguono tra potere socializzato (volto ad aiutare gli altri) e potere personalizzato (volto a raggiungere i propri scopi). Qsta distinzione aiuta a spiegare il motivo x il quale il potere ha, x molti, una connotazione negativa. Uno schema di categorizzazione generale del potere sociale ci è dato dal lavoro svolto da French e Raven ke risale a + di 40 anni fa. I 2 studiosi hanno affermato che il potere ha origine da 5 basi diverse ke sono:

a. potere di ricompensa: esercitare influenza in seguito a promesse o effettive ricompense. b. Potere coercitivo: esercitare influenza tramite punizioni minacciate o effettive. c. Potere legittimo: esercitare influenza tramite autorità formale. d. Potere di competenza: esercitare influenza grazie al possesso di conoscenze e info

qualificate. e. Potere d'esempio: esercitare influenza grazie al proprio carisma o alla personale attrattiva.

Una tendenza interessante nelle odierne organizzazioni consiste nel conferire ai collaboratori una maggiore voce in capitolo. Questa tendenza viene chiamata è un empowerment: consiste nel riconoscimento e nella distribuzione del potere all'interno dell'organizzazione, potere ke i collaboratori già possiedono grazie alla loro vasta conoscenza, esperienza e motivazione interna. Una gestione a libro aperto abbatte il sistema organizzativo tradizionale, caratterizzato da coloro ke detengono l’info, i manager, e coloro ke nn la detengono, i nn manager. Le organizzazioni formate da collaboratori adeguatamente informati, possiedono notevoli vantaggi concorrenziali. Il + alto grado di empowerment è dato dalla delega, ovvero il processo di conferire ai collaboratori di livelli + bassi, autorità decisionale. Ciò corrisponde a una distribuzione del

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potere. La delega è la via + efficace x ridurre gli impegni di manager oberati di lavoro e x sviluppare la capacità di collaboratori. Non va dimenticato che la delega conferisce ai collaboratori non manageriali, in fase decisionale, qualcosa di + della semplice voce in capitolo, in quanto permette loro di prendere delle decisioni. Ostacoli alla delega:

o credere nella falsa credenza “se vuoi ke le cose siano fatte bene te le devi fare da solo”; o basso grado di fiducia in se stessi; o paura di essere considerati pigri; o definizione vaga del lavoro da svolgere; o paura della concorrenza da parte dei subalterni; o reticenza a correre rischi derivanti dal coinvolgimento degli altri; o scarsità di controllo nel caso qualcosa in cui qualcosa vada male negli aspetti delegati; o esempi mediocri da parte dei capi che non ricorrono alla delega.

La delega è associata a questi fattori: � collaboratore competente; � il collaboratore ha condiviso gli obiettivi di lavoro dei manager; � i manager avevano un rapporto positivo di lunga durata con il collaboratore; � la persona di livello gerarchico inferiore era sua volta un supervisore.

L'unico fattore principale è la fiducia. I manager delegano compiti e decisioni impo alle persone di cui si fidano. Ci vogliono tempo ed esperienze passate favorevoli x creare fiducia. Essa tuttavia, è fragile; e può essere distrutta da un semplice rimprovero, un'azione sbagliata o una omissione. 1 dei metodi migliori x guadagnarsi la fiducia di un manager è quello di mostrare iniziativa. L'iniziativa personale è un comportamento ke risulta nell’approccio attivo dell'individuo nei confronti del lavoro da svolgere, che va oltre ciò ke viene formalmente richiesto in una data mansione. L'iniziativa personale è caratterizzata dai seguenti aspetti:

- è coerente con la missione dell'organizzazione, - ha un obiettivo a lungo termine, - è orientato verso l'obiettivo e l'azione, - non demorde di fronte agli ostacoli e alle difficoltà - si autoalimenta ed è proattiva.

I giochi politici sono una caratteristica delle organizzazioni talvolta fastidiosa, ma sempre presente nell'odierno mondo del lavoro. Molte imprese della new economy, x descrivere i giochi politici, usano l'acronimo WOMBAT = waste of money, brains & time = spreco di denaro, cervello e tempo. Politiche stabili e attuate x tempo, possono aiutare a raggiungere lo scopo, a neutralizzare la resistenza verso un progetto fondamentale o a ottenere un lavoro decisivo. Robert Bhasin, manager, ha messo i giochi politici nell'ottica giusta fornendo le seguenti osservazioni: le organizzazioni sono formate da persone aventi obiettivi personali che mirano a guadagnarsi potere e influenza. Il gioco ke ne deriva può essere chiamato politica

dell'impresa. Si gioca evitando la struttura razionale, manipolando le gerarchie della comunicazione e ignorando le linee autorità stabilite. Le regole di qsto gioco non sono mai scritte e raramente prese in considerazione. X alcuni la politica aziendale è una seconda natura; conoscono istintivamente le regole implicite mentre altri devono impararle. Manovre politiche: implicano l'atto intenzionale di esercitare influenza al fine di valorizzare o proteggere gli interessi degli individui o quelli dei gruppi. Si distingue x l'enfasi all'interesse personale. Nel momento in cui esiste un equilibrio adeguato, il perseguimento dell'interesse personale può soddisfare anche gli interessi dell'organizzazione. Il comportamento politico diventa negativo quando gli interessi personali vanno a corrodere o distruggere gli interessi dell'organizzazione. La tattica politica consiste nel filtrare e distorcere le info destinate ai superiori. Le manovre politiche sono avviate principalmente dall'incertezza che deriva da 5 fonti comuni:

- obiettivi non chiari, - parametri vaghi di misurazione della performance, - processi decisionali mal definiti, - forte competizione individuale o di gruppo, - qualunque tipo di cambiamento: ogni volta che si cerca di apportare cambiamenti, il sottosistema

politico diventa attivo.

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Alcuni manager cercano il successo della propria carriera attraverso il lavoro duro, la competenza e un pizzico di fortuna. Altri cercano di ottenere un vantaggio personale con la combinazione di diversi giochi politici. Dato che le persone incontrano una maggiore incertezza l'inizio delle loro carriere, i collaboratori + giovani sono forse + sensibili ai giochi politici di quelli esperti. Sebbene la maggior parte delle manovre politiche avvenga a livello individuale, essi possono coinvolgere un'azione collettiva o di gruppo. 3 livelli

differenti di giochi politici: 1. livello individuale

2. livello della coalizione. Coalizione: gruppo informale legato all'attivo perseguimento di un solo obiettivo. Queste possono anche non coincidere con l'appartenenza ad un gruppo. Una volta raggiunto il proprio obiettivo la coalizione ci si scioglie. Le coalizioni sono una potente forza politica all'interno delle organizzaz.

3. livello network. Network: associazioni libere formate da individui alla ricerca di un sostegno sociale x i loro interessi personali. Sono orientati alla persona, hanno ordini del giorno + a lungo termine delle coalizioni.

Giochi politici e caratteristiche individuali degli attori di queste manovre, in ordine decrescente di apparizione:

- attaccare o incolpare altri. - Strumentalizzare le informazioni. - Creare un'immagine favorevole (detta anche gestione dell'impressione). - Costruire una base di sostegno. - Elogiare gli altri. - Formare coalizioni con alleati potenti. - Associarsi con persone influenti. - Creare obblighi.

I ricercatori distinguono tra giochi politici reattivi (l'intento iniziale è quello di difendere i propri interessi) e proattivi (cercano di promuovere gli interessi dell'individuo). Gestione dell’impressione: processo per il quale si cerca di controllare o manipolare le reazioni di altri in merito alla propria immagine ho idea. Questo implica il modo in cui si parla, ci si comporta e il modo in cui ci si presenta. La gestione dell'impressione è di tipo ascendente quando il tentativo di suscitare una certa reazione è nei confronti di persone superiori. La gestione dell'impressione è un interessante aspetto concettuale che ne attraversa molti altri quali l'autocontrollo, la teoria dell'attribuzione e le politiche

organizzative. I collaboratori ad alto autocontrollo sono i + inclini a impegnarsi nella gestione dell'impressione rispetto a coloro caratterizzati un basso autocontrollo. Questa, inoltre, implica la sistematica manipolazione delle attribuzioni e si inserisce nel regno dei giochi organizzativi quando è volta ad appoggiare gli interessi della persona. La gestione dell'impressione spesso, rasenta ambiti non etici. Le tattiche di gestione dell'impressione favorevole verso i superiori possono essere incentrate sul lavoro, manipolazione dell'info in merito alla performance professionale della persona, incentrate sul supervisore, elogiare e fare favori a un supervisore, e incentrate su se stessi, presentarsi come persone garbate e gentili. Una discreta quantità di gestione dell'impressione ascendente costituisce x il collaboratore medio, una necessità. La tattica di gestione dell'impressione è efficace solo nella misura in cui essa va a sposarsi con le norme di comportamento accettate. Si può anche fare una cattiva impressione. Questo può avvenire per 4

motivi: a. tentativo di schivare: i collaboratori tentano di evitare lavoro aggiuntivo, stress, estrema

stanchezza o trasferimenti o promozioni non desiderate. b. Ottenere riconoscimenti concreti: i collaboratori cercano di ottenere un aumento di

stipendio, un trasferimento, una promozione o una retrocessione desiderata. c. Uscita: i collaboratori cercano di essere messi in cassa integrazione, licenziati o sospesi e

magari di accumulare indennità di disoccupazione o indennizzi x malattie professionali. d. Potere: i collaboratori cercano di controllare, manipolare intimidire gli altri, vendicarsi

omettere qualcun altro in cattiva luce. 5 tattiche di gestione dell'impressione scendente non favorevole:

→ diminuire la performance: diminuzione della produttività, si commettono + errori del solito, la qualità si abbassa e si trascurano i propri compiti.

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→ non sfruttare al massimo le proprie potenzialità: fare finta di nn capire, nn sfruttare le proprie abilità.

→ Ritirarsi: essere ritardatari, fare pause tr lunghe, fingersi malati.

→ mostrare un atteggiamento negativo: lamentarsi, innervosirsi, arrabbiarsi. Litigare coi colleghi.

→ divulgare limiti: dei propri colleghi nn abili. La gestione dei collaboratori che cercano di fare una cattiva impressione include l'assegnazione di un lavoro + stimolante, il conferimento di una maggiore autonomia, feedback + consistenti, una leadership che sostiene maggiormente, obiettivi chiari e ragionevoli e un contesto professionale meno stressante. Capitolo 17 – Leadership Leadership: processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione volontaria dei collaboratori nello sforzo x il raggiungimento dei traguardi organizzativi. C’è disaccordo sulla definizione d leadership xke essa comporta una complessa interazione tra il leader, i collaboratori e la situazione contingente. La leadership indica + dell'esercizio del potere e dell'autorità che si manifesta a diversi livelli. A livello individuale, la leadership comporta l’essere mentore, affiancare, motivare. I leader costituiscono team, generano coesione e risolvono conflitti a livello di gruppo. Infine, creano la cultura e generano cambiamenti a livello organizzativo. C'è un elemento della leadership ke manca nella definizione: la prospettiva dei follower. Le persone ammirano e rispettano quei leader ke alimentano 3 risposte emotive negli altri: i follower vogliono leader organizzativi che creino sentimenti di importanza, comunità ed

entusiasmo. Bass, ha concluso che i leader gestiscono e i manager guidano, le 2 attività non sono sinonimo l'una dell'altra. Benché leadership e management si sovrappongano, ognuna comporta una serie unica di attività e funzioni. La differenza tra i leader e i manager è + di una questione semantica per 4 motivi:

1. è impo dal punto di vista dell'assunzione di personale. Poiché i leader e i manager svolgono un sottoinsieme di funzioni uniche nel loro genere, è impo reclutare e selezionare persone che abbiano le capacità intellettuali richieste, l'esperienza e la conoscenza dei fondamentali del lavoro x eseguire i loro compiti.

2. Le differenze possono influenzare l'efficacia del gruppo. La performance del gruppo di lavoro può essere accresciuta dalla presenza di una produttiva mescolanza di leader e manager.

3. Un cambiamento organizzativo di successo dipende molto dell'efficacia della leadership all'interno dell'organizzazione.

4. Le distinzioni tra comando e gestione evidenziano che la leadership non è limitata a persone che ricoprono particolari posizioni o ruoli. Chiunque può essere un leader. I leader e i manager sono: i primi individui che fanno le cose giuste; i secondi persone che fanno le cose nel modo giusto.

2 approcci usati x spiegare la leadership: 1. teoria dei tratt e teoria comportamentale: tra queste ci sono:

a. Teoria dei tratti: nel XX sec,l’opinione prevalente era ke leader si nasce e non si diventa. Questa teoria definisce i tratti innati, ovvero caratteristiche fisiche o della personalità, che possono essere utilizzate per differenziare i leader dai follower. Stogdill concluse ke 5 tratti differenziano i leader dalla media: intelligenza, predominio, fiducia in se stessi, livello di energia e attività, e la conoscenza delle attività. X Mann, l’intelligenza è il migliore presupposto della leadership. Ricerche successive dimostrarono ke persone cn queste caratteristiche rimasero dei follower. Lord concluse ke la gente si avvale di prototipi di leadership ke influenzano la loro percezione di chi è e chi non è un leader efficace. Il prototipo di leadership è una rappresentazione mentale dei tratti e dei comportamenti che si ritiene siano prerogativa di un leader. I ricercatori non hanno ancora identificato un insieme di prototipi globali di leadership. Da una ricerca, i valori, tratti personali o caratteristiche, ammirate e cercate nei superiori sono l'onestà, la lungimiranza, l'ispirazione e la competenza. Questi 4 tratti, x i ricercatori, costituiscono la credibilità di un leader.

b. Teoria degli stili comportamentali: qsta fase della ricerca sulla leadership iniziò durante la seconda guerra mondiale come parte di uno sforzo x sviluppare migliori leader militari, in seguito a 2 eventi: l'apparente incapacità della teoria dei tratti di spiegare l'efficacia della leadership e il movimento delle relazioni umane. I ricercatoti dell'Ohio State University

iniziarono creando una lista di comportamenti mostrati dai leader. La lista conteneva 1800 frasi che descrivevano le categorie di comportamenti tipici dei leader. I ricercatori conclusero ke

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c'erano solamente 2 dimensioni indipendenti di comportamento del leader: la considerazione, si riferisce al comportamento del leader ke crea rispetto reciproco o fiducia e si focalizza su bisogni e desideri dei membri del gruppo; e la specificazione del metodo di lavoro, il comportamento dei leader ke organizza e definisce cosa i collaboratori dovrebbero fare x massimizzare il risultato. I ricercatori conclusero ke non esiste 1 stile di leadership migliore d altri ma l'efficacia questi stili dipende da fattori legati alle situazioni. Gli studi della University of

Michigan tentarono di identificare differenze comportamentali tra leader efficaci e inefficaci. I ricercatori tracciarono 2 diversi stili di leadership: uno era centrato sulla relazione, l'altro sulla produzione. Un esperto di management concluse che i leader efficaci tendono a essere di sostegno ai collaboratori o a essere centrati sulla relazione con loro, usano metodi di supervisione di gruppo piuttosto che individuali e fissano elevati obiettivi di performance. Managerial Grid: rappresenta 4 stili di leadership, mettendo in relazione tra loro l'interesse x la produzione e x le persone. Blake e Mouton svilupparono e brevettarono lo strumento del grid. Lo utilizzarono x dimostrare che esiste uno stile di leadership migliore degli altri. Il management grid è una matrice formata dall'intersezione di 2 dimensioni di comportamento del leader. Sull'asse orizzontale c’è l'interesse x la produzione, mentre sull'asse verticale c'è l'interesse x le

persone. Le variabili di questo modello sono di atteggiamenti e di concetti, con le descrizioni del comportamento ricavate e connette al pensiero che sottende all'azione. Creando una scala da 1 a 9 su ciascun asse della griglia, i ricercatori furono in grado di tracciare 5 stili di leadership:

- 1,1: gestione povera. L'impegno del minimo sforzo necessario all'esecuzione del lavoro è adeguato a sostenere l'appartenenza all'organizzazione;

- 1,9: gestione del club. La massima attenzione ai bisogni delle persone x costituire relazioni soddisfacenti conduce un'atmosfera organizzativa amichevole e a un buon ritmo di lavoro.

- 5,5: gestione a metà strada. Un'adeguata performance organizzativa è possibile attraverso il bilanciamento della necessità di eseguire il lavoro mantenendo alto il morale delle persone.

- 9,1: accondiscendenza all'autorità:. L'efficacia delle operazioni risulta da un sistemazione delle condizioni di lavoro tale che l'elemento umano interferisca il meno possibile.

- 9,9: gestione del team. Il lavoro è completato da persone ke si impegnano e sono coinvolte, l'interdipendenza attraverso un interesse comune negli scopi organizzativi conduce a relazioni di fiducia e rispetto. È uno stile eccellente in qualunque situazione. c. Teoria degli stili comportamentali in prospettiva: secondo questa teoria leader si diventa, non

si nasce. Il comportamento del leader può essere sistematicamente perfezionato e sviluppato. La ricerca ha rilevato che non esiste 1 stile di leadership migliore di altri. L'efficacia dello stile dipende dalla situazione contingente. La ricerca rivela anche l'impo di ponderare la differenza tra quanto spesso e quanto effettivamente i manager mostrino vari comportamenti da leader.

2. Teorie contingenti: nacquero nel tentativo di spiegare gli scarsi risultati delle teorie degli stili e dei tratti. Le teorie contingenti suggeriscono che l'efficacia di un particolare stile comportamentale del leader dipende dalla situazione Poiché le circostanze cambiano, stili diversi possono essere appropriati.

a. Modello contingente di Fiedler: studioso di comportamento organizzativo, ha sviluppato un modello contingente di leadership. Questo si basa sul seguente assunto: la prestazione di un leader dipende da due fattori interrelati: (1) il grado d'influenza e di controllo che la situazione dà al leader, in altre parole la probabilità che egli possa completare il lavoro con successo; e (2) l'orientamento del leader, se la sua autostima dipende principalmente dal raggiungimento dei risultati o dal sentirsi sostenuto nelle relazioni con persone che lavorano nel gruppo. X quanto riguarda l'orientamento dei leader, Fiedler, crede ke qsti possono essere orientati ai compiti o

alle persone. Qsta teoria è anche basata sulla premessa ke i leader hanno 1 stile di leadership dominante ke è resistente al cambiamento: i leader devono imparare a manipolare o a influenzare la situazione di leadership x creare un insieme armonico tra il loro stile e il controllo della situazione. Il controllo situazionale si riferisce al controllo e all'influenza ke il leader ha nel suo ambiente di lavoro, e può variare da alto al basso. Un elevato controllo implica ke le decisioni del leader produrranno dei risultati prevedibili. Ci sono 3 dimensioni di controllo

situazionale:

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� relazioni leader-membri del gruppo: supporto, lealtà e fiducia che il gruppo di lavoro ha verso il suo leader; è l’elemento + impo del controllo situazionale.

� prescrittività dei compiti: grado di strutturazione dei compiti; � posizione di potere: grado in cui il leader detiene un potere formale.

b. Teoria situazionale di Hersey e Blanchard: 2° questa teoria, elaborata dai 2 scrittori di management, l'efficacia del comportamento del leader dipende dal livello di prontezza dei suoi follower. Il termine prontezza è definito come la misura in cui un follower possiede l'abilità e la propensione a portare a termine un compito. La propensione è data da un misto di fiducia, commitment e motivazione. L'appropriato stile di leadership si evince da un confronto incrociato della prontezza dei follower che può essere di livello alto o basso, con 1 dei 4 stili di leadership ke sono il risultato delle combinazioni dei comportamenti dei leader orientati ai compiti e alle relazioni. I leader sono invitati a usare uno stile comunicativo x i follower con 1 grado d prontezza basso. Qsto stile è dato da una combinazione di comportamenti tipici del leader orientato al compito. A mano a mano ke la prontezza dei follower aumenta, ai leader è consigliato di spostarsi gradualmente da uno stile comunicativo, verso 1 orientato alla vendita, alla partecipazione e alla delega. Qsta teoria non è caratterizzata da ricerche scientifiche.

Leadership transazionale: Si concentra sulle transazioni interpersonali tra manager e collaboratori. I leader si impegnano in comportamenti ke mantengono un'interazione di qualità tra loro e i follower. Le 2 caratteristiche sottese a qsta leadership riguardano il fatto ke i leader usano ricompense contingenti x motivare i collaboratori ed esercitano un'azione correttiva solo se i collaboratori falliscono nel raggiungimento d obiettivi d performance. Leadership carismatica: di House e Shamir. Trasforma i collaboratori xke perseguano obiettivi organizzativi invece dei loro interessi personali. Leader carismatici trasformano i follower effettuando cambiamenti nei loro obiettivi, valori, bisogni, convinzioni e aspirazioni. Riescono nel loro intento facendo leva sul concetto di sé che i follower hanno, ovvero i loro valori e identità personali. La cultura organizzativa rappresenta un precursore chiave della leadership carismatica. Organizzazioni cn qsto tipo di cultura anticipano e si adattano ai cambiamenti ambientali e si concentrano su 1 tipo di leadership ke valorizzi l'impo di un servizio rivolto a clientela, azionisti e collaboratori. Comportamento del leader carismatico: La prima serie di comportamenti assunti dal leader carismatico implica stabilire una visione comune sul futuro. La visione giusta libera il potenziale umano in quanto funge da segnale di speranza e da fine comune. Riesce a fare tutto questo attraendo l'impegno, dando energia ai collaboratori e un significato alle loro vite, stabilendo lo standard di eccellenza, promuovendo ideali e colmando il gap tra gli attuali problemi di un'organizzazione e le sue aspirazioni e obiettivi futuri. Una visione sbagliata, al contrario, può essere alquanto dannosa x l'organizzazione. La seconda serie di

comportamenti assunti coinvolge 2 elementi chiave: - i leader carismatici stabiliscono aspettative di performance e alti standard xke sanno che obiettivi

stimolanti e raggiungibili portano una maggiore produttività. - I leader carismatici, al fine di soddisfare l'alto livello delle aspettative in termini di performance,

devono palesare la loro fiducia nei follower. Ciò è essenziale in quanto è + probabile che i collaboratori perseguono obiettivi difficili quando sentono che sono in grado di realizzare ciò che è chiesto loro.

La terza e ultima serie di comportamenti tipici del leader carismatico implica essere un modello ideale da seguire. Meccanismi motivazionali sottesi agli effetti positivi di un leadership carismatica: questo tipo di leadership, influisce positivamente sulla motivazione dei collaboratori; un modo in cui ciò si verifica è dato dall'incremento del valore intrinseco degli sforzi e degli obiettivi dei collaboratori. I leader ci riescono enfatizzando il valore simbolico dello sforzo: 1 sforzo consistente rappresenta un commitment verso la visione di valori dell'organizzazione, mentre 1 sforzo limitato riflette una mancanza d impegno. La leadership carismatica incrementa lo sforzo dei collaboratori e le aspettative sulla performance, contribuendo, in senso positivo, a valorizzare autostima e auto-efficacia dei follower. Sostituti della leadership: alcuni studiosi di comportamento organizzativo suggeriscono l'esistenza di una varietà di variabili di contesto ke possono sostituire, neutralizzare o migliorare gli effetti della leadership. Queste variabili sono chiamate sostituti della leadership. Kerr e Jermier, hanno sviluppato qsto modello. 2°

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loro, il segreto x migliorare l'efficacia della leadership, sta nell'identificare le caratteristiche istituzionali che possono sostituire, neutralizzare e migliorare l’impatto del comportamento di un leader. Esistono + sostituti x una leadership orientata ai compiti piuttosto che una leadership orientata alle relazioni.

Caratteristica comportamento del leader

orientato alle relazioni

comportamento

del leader

orientato ai

compiti

Del collaboratore

abilità, esperienza, formazione, conoscenza X

bisogno di indipendenza X X

orientamento professionale X X

indifferenza in merito a ricompense organizzative X X

Dei compiti

chiari e di routine X

metodologicamente invariati X

danno un feedback legato al risultato X

intrinsecamente soddisfacenti X

Dell’organizzazione

formalizzazione X

inflessibilità X

altamente specifica, con funzioni di staff X

unità, gruppi di lavoro coesi X X

ricompense organizzative fuori dal controllo del leader X X

distanza spaziale tra superiore e subordinati X X

Risultati delle ricerche e implicazioni manageriali: x verificare l'attendibilità di qsto modello sono stati usati 2 diversi approcci. Il 1° si basa sull'idea ke i sostituti della leadership siano variabili contingenti ke moderano il rapporto tra il comportamento del leader e gli atteggiamenti/compiti dei collaboratori. Studi recenti hanno dimostrato ke i rapporti contingenti nn sostenevano qsto modello. Il 2° approccio ha esaminato se i sostituti avessero un effetto diretto sugli atteggiamenti e sui comportamenti dei collaboratori. Una meta-analisi ha rivelato ke la combinazione delle variabili sostitutive cn i comportamenti del leader spiegavano chiaramente la diversità d atteggiamenti del collaboratore. Leadership di servizio: il termine è stato coniato da Robert Greenleaf nel 1970. Lui crede ke i grandi leader fungano da servitori, ponendo i bisogni degli altri come priorità assoluta, inclusi quelli dei collaboratori, di clienti e della comunità. Qsta leadership si concentra sull'incremento del servizio rivolto ad altri piuttosto ke su quello rivolto a se stessi. Qsto tipo di leadership non è un approccio di immediata soluzione, ma piuttosto l'approccio verso la vita al lavoro a lungo termine e trasformazionale. Caratteristiche del leader di servizio: ascolto; empatia; ripresa; consapevolezza; persuasione; concettualizzazione; previsione; assistenza; impegno x la crescita delle persone e costruzione della comunità.