Sebelum duduk sebagai Wakil Rektor III di Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama), Dr. Andriansyah, M.Si., sudah memiliki segu-dang pengalaman. Selain concern pada dunia pendidikan, pria

kelahiran Jakarta, 01 Oktober 1971 ini sangat aktif mengikuti berbagai organisasi, seperti menjadi Sekretaris Umum Senat Mahasiswa Fakul-

tas Ilmu Sosial dan Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama) Tahun 1992-1993, sebagai Ketua Umum Senat Mahasiswa Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama) Tahun 1993-1994, Ketua Bidang I SMPT Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama) tahun 1994-1995, dan menjadi Sekretaris Kompartemen Hubungan Luar Asosoasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (APTISI) Wilayah III DKI Jakarta 2007-2011.

Selain itu, ayah dua putri, Ghifari Azhar Fadiyah dan Ghifari Zahra Mutmainnah hasil pernikah-annya dengan seorang dokter bernama Eva Mardhiati ini juga aktif di berbagai organisasi seperti Komite Independen Pemantau Pemilu (KIPP) Provinsi Banten 2000-2004, Sekjen Gabungan Pen-gusaha Muda Islam Tahun 2003 – sekarang, menjadi Sekretaris Asosiasi Dosen Indonesia (ADI) Wilayah DKI Jakarta – sekarang, hingga menjadi Ketua Bidang Litbang ASPA DKI Jakarta tahun 2010- sekarang. Andriansyah juga aktif di organisasi kepemudaan dan masyarakat di Banten, tem-pat di mana dirinya dibesarkan. Andriansyah tetap menerima kepercayaan yang diberikan kepa-danya oleh masyarakat Pandeglang dengan bergabung di MPK Karang Taruna Kabupaten Pan-deglang Provonsi Banten periode 2012-2016, menjadi Ketua Dewan Pembina Pemuda Pelopor Banten periode 2012-2016, dan Sekretaris Jenderal Ikatan Pekerja Sosial Masyarakat (IPSM) Na-sional periode 2013-2017.

Andriansyah yang berhasil meraih S-1 Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof Dr. Moestopo (Beragama) lulus Tahun 1995 dan S-2 Mag-ister Ilmu Administrasi Program Pascasarjana Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama) Lulus Ta-hun 2002 ini pernah menjadi Tenaga Ahli Lembaga Studi Pembangunan (LSP) Tahun 1997-2005, Direktur Eksekutif Lembaga Pengembangan Sosial Ekonomi Masyarakat (LPSEM) Tahun 1998-2005, Tim Pengkaji HAKI kementrian Polhukam RI Tahun 2007, Tenaga Ahli Porgram Keluarga Harapan (PKH) Pada Kementerian Sosial RI tahun 2009-2013, Tim Penilai Pusat Citra Pelayanan Publik pada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI, tahun 2010, Praktisi Program Keluarga Harapan (PKH) pada kementerian sosial RI tahun 2014-sekarang, dan menjadi Tim penilai pekerja sosial (PSM) berpretasi tingkat nasional pada kementerian sosial RI tahun 2012- sekarang.

Andriansyah kini mengabdikan diri dengan menjadi Dosen Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Poli-tik Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama) Tahun 1998 sampai sekarang, menjadi Kasubag Ke-mahasiswaan FISIP UPDM (B) tahun 2004-2005, sebagai Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama) Tahun 2005 -2006, memangku jabatan sebagai Wakil Dekan Bidang Administrasi dan keuangan Fakultas Ilmu sosial dan Ilmu politik Universitas Prof. Dr. Meostopo (Beragama) tahun 2006 – sekarang, hingga akhirnya menjadi Wakil Rektor Bidang Kemahasiswaan dan Alumni Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama) tahun 2012-2016.

Riwayat PenulisDr. Andriansyah., M.Si.

I II

Cetakan Pertama 2015Diterbitkan oleh Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo BeragamaAlamat : Jln. Hang Lekir I, No. 8, Senayan, Jakarta Pusat, 10270Telepon : (021) 7220269, 7252682Fax : (021) 7252682

Design Sampul : Resta. JLayout : Resta. J

No. ISBN : 978-602-9006-11-7

I II

Kepemimpinan VisionerKepala Daerah

III IV

Hak cipta dilindungi undang-undangDilarang mengutip atau memperbanyaksebagian atau keseluruhan isi bukuTanpa izin dari penerbit

Kata pengantar

III IV

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, Tuhan YME karena telah berha-sil menerbitkan buku Kepemimpinan Visioner Kepala Daerah. Buku ini merupakan pengembangan Disertasi penulis pada saat mengambil program doktoral di UN-PAD Bandung, Jawa Barat. Tidak lupa, penulis juga menghaturkan terimakasih yang sebesar-besarnya pada kedua orangtua, isteri tercinta Eva Mardhiati dan kedua anak penulis, Ghifari Azhar Fadiyah dan Ghifari Zahra Mutmainnah dan seluruh keluarga. Buku ini tidak akan pernah berada di tangan Anda bila tanpa dukungan mereka serta teman-teman dekat.

Kepemimpinan merupakan lokomotif organisasi yang selalu menarik untuk dibi-carakan. Daya tarik ini didasarkan pada latar historis yang menunjukkan arti pent-ing keberadaan seorang pemimpin dalam setiap kegiatan kelompok dan kenyataan bahwa kepemimpinan merupakan sentral dalam pola interaksi antar-komponen organisasi. Lebih dari itu, kepemimpinan dan peranan pemimpin menentukan kela-hiran, pertumbuhan, dan kedewasaan serta kematian sebuah bangsa.

Pemimpin yang memiliki kegesitan, kecepatan serta mampu beradaptasi dalam membawa jalannya organisasi memiliki peran penting dalam menghadapi kondisi organisasi yang senantiasa mengalami perubahan. Sebab, fleksibilitas organisasi pada dasarnya merupakan karya orang-orang yang mampu bertindak proaktif, kre-atif, inovatif, dan non konvensional. Pribadi-pribadi seperti inilah yang dibutuhkan sebagai pemimpin organisasi saat ini. Seorang pemimpin adalah inspirator perubah-an dan visioner, yaitu memiliki visi yang jelas ke arah mana organisasi akan dibawa.

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru da-lam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan se-orang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggung-jawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisa-si, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.

Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa “the dynamic of transformational lead-ership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance”. Dengan demikian, pemimpin visioner dan transformasional merupakan pemimpin

V VI

yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa or-ganisasi mencapai tujuannya. Pemimpin visioner dan transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahan-nya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.

Dari uraian di atas penulis memandang bahwa kepemimpinan yang visioner dan transformasional merupakan kepemimpinan yang mampu mengembangkan intuisi, imajinasi dan kreativitasnya untuk mengembangkan wilayah yang dipimpin-nya. Dia memiliki kemampuan untuk memimpin menjalankan misi daerahnya mela-lui serangkaian kebijakan dan tindakan yang progressif menapaki tahapan-tahapan pencapaian tujuannya, adaptif terhadap segala perubahan dan tantangan yang di-hadapi, serta efisien dan efektif dalam pengelolaan segala sumber daya yang dimi-likinya.

Bangsa yang besar dan berpengaruh adalah bangsa yang mampu melakukan perubahan cepat terarah dan konsisten dan mempunyai budaya organisasi yang kuat. Untuk membangun budaya organisasi yang kuat diperlukan core belief, core values, visi misi yang mampu menjadi paradigma dan sekaligus kekuatan penggerak untuk melakukan perubahan dan menerapkan Kepemimpinan Visioner. Perjalanan sejarah Indonesia, sejak kemerdekaan mencatat berbagai peristiwa kepemudaan, kepemimpinan, kemiliteran, dan bidang lain. Setiap era, rezim/kepemimpinan memiliki ciri yang menjadi trade mark pada zamannya. Berdasarkan pemikiran tersebutlah maka buku berjudul Kepemimpinan Visioner Kepala Daerah ini berada di tangan Anda dengan harapan semoga bisa memberi manfaat bagi bangsa dan negara.

Penulis

Dr. Andriansyah., M.Si.

Daftar isi

V VI

KATA PENGANTAR iiiDAFTAR ISI v - x

BAB I

KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN 1Pengertian Kepemimpinan 1Ciri Ciri Pemimpin 4Fungsi dan Tugas Pemimpin 9Dua Pola Dasar dalam Kepemimpinan 11

PERBEDAAN KEPEMIMPINAN DENGAN MANAJEMEN 11Manajer sekaligus Pemimpin 11

TIPE, GAYA, DAN PERILAKU KEPEMIMPINAN 12TIPE KEPEMIMPINAN OTORITER 13TIPE KEPEMIMPINAN DEMOKRATIS 18TIPE KEPEMIMPINAN BEBAS /PARTISIPATIF (Laissez-Faire/Free-Rein) 22

GAYA/PERILAKU KEPEMIMPINAN SITUASIONAL 23Telling Style (gaya mengatakan/memerintah/mengarahkan) 25Selling Style (gaya menawarkan/menjual) 25Participating Style (gaya partisipasi) 25Delegating Style (gaya pendelegasian wewenang) 25

GAYA/PERILAKU KEPEMIMPINAN KARISMATIK 26

GAYA/PERILAKU KEPEMIMPINAN AHLI (EXPERT) 26

TEORI PERILAKU PEMIMPIN 27Teori Douglas McGregor 27Teori X 28Teori Y 28

BAB II

VII VIII

TEORI KEPEMIMPINAN VISIONER 30Pengertian Kepemimpinan Visioner 30Memahami Karakteristik dan Unsur Visi 33Memahami Tujuan Visi 33

PEMIMPIN VISIONER DAN TRANSFORMASIONAL 33Karakter Pemimpin Visioner 33Karakter Pemimpin Tranformasional 35Strategi Tindakan Kepemimpinan Visioner dan Transformasional 35Strategi 1 - Fokus kepada Tujuan Organisasi 35Strategi 2 - Membuat Rencana Jangka Panjang 36Strategi 3 – Mengembangkan Visi bagi Masa Depan Organisasi 36Strategi 4 – Selalu Berada dalam Kondisi Siap dan Dinamis untuk Perubahan 36Strategi 5 – Selalu Mengetahui Perubahan Kebutuhan Konstituen/Pelanggan 37

KEBUTUHAN AKAN PEMIMPIN VISIONER 37Atribut-atribut Pemimpin 37Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) 38Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) 38Teori Kontingensi (Contigensy Theory) 39Teori Kepemimpinan Kontemporer 39Kepemimpian Karismatik 40Kepemimpinan Transformasional 40Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis 41Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kepribadian 41Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku 42Peran Pembangkit Semangat 43Peran Menyampaikan Informasi 43Peran Consulting 44Gaya Kepemimpinan Demokratis 44Gaya Kepemimpinan Otoriter 45Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap 46Kepemimpinan Agitator 47Kepemimpinan Simbol 47Kekuasaan dan Konflik Dalam Kepemimpinan 47Pengaruh 48Konflik 48

PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN 49

VII VIII

Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara 49Kepemimpinan Visioner 50Kepemimpinan Ahli 50Aplikasi Kepemimpinan dalam Organisasi Kepemimpinan 51Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 52Kepemimpinan dan Inovasi 52Kepemimpinan Spiritual 53Ciri-ciri Kepemimpinan Spiritualitas 54Kepemimpinan yang Melayani 55Sebab Keberhasilan Pemimpin Visioner 57

BAB III

IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN VISIONER KEPALA DAERAH 59Pemimpin Visioner 59Kompetensi Pemimpin Visioner 59Peran Pemimpin Visioner 61Kepemimpinan Visoner dalam Tindakan 62Antisipasi 63Agility atau Kecerdikan 64Persepsi atau Perceptiveness 64Karakteristik Kepemimpinan Kepala Daerah Visioner 64

SUMBER DAYA PENDUKUNG PEMILIHAN KEPALA DAERAH VISIONER 70Kepercayaan Masyarakat 70Kualitas Calon Kepala Daerah 72

KEPEMERINTAHAN YANG BAIK (GOOD GOVERNANCE) 76Konsep Good Governance 76Good and Clean Governance 77Good Coorporat Governance 80

BAB IV

KEPALA DAERAH VISIONER DI INDONESIA 82Karakteristik Pemimpin Visioner yang Dibutuhkan 82

IX

Perlukah Belajar dari Ali Sadikin? 83Legalkan Judi dan Pelacuran demi Pembangunan Jakarta 85Dicekal dan Namun tidak Pernah Dipenjara 88

PEMIMPINAN VISIONER DAN KADERISASI 89Pemimpin dan Kredibilitas 89Pemimpin Visioner dan Ambisi Besar 89Beberapa Contoh Pemimpin Visioner Dunia 91Lokomotif Perubahan 94Kaderisasi dan Kepemimpinan 96Pemimpin Visioner Kepala Daerah dan Penyetaraan Gender 97Tri Rismaharini (Wali Kota Surabaya) 97Cristiany Eugenia Paruntu (Bupati Minahasa Selatan, Sulawesi Utara) 98Airin Rachmi Diany (Wali Kota Tangerang Selatan, Banten) 98Rita Widyasari (Bupati Kutai Kartanegara, Kalimantan Timur) 98Illiza Saaduddin Djamal (Wali Kota Banda Aceh, NAD) 98Anna Sophanah (Bupati Indramayu, Jawa Barat) 99Widya Kandi Susanti (Bupati Kendal, Jawa Tengah) 99Ni Putu Eka Wiryastuti (Bupati Tabanan, Bali) 99Idza Priyanti (Bupati Brebes, Jawa Tengah) 99Basuki Tjahaya Purnama (Ahok) – Gubernur DKI Jakarta 100Ahmad Heryawan – Gubernur Jawa Barat 101Rano Karno – Gubernur Banten 102Soekarwo – Gubernur Jawa Timur 103Ganjar Pranowo – Gubernur Jawa Tengah 104Ridwan Kamil - Wali Kota Bandung 105Bima Arya – Wali Kota Bogor 106

BAB VINOVASI PEMERINTAH DAERAH 107Pengertian Inovasi 107Inovasi Pemerintahan Daerah dalam Undang-undang 110Memahami Inovasi Pemerintahan 113Konteks 113

UNSUR-UNSUR INOVASI (Purwanto (2000:4) 114Lima alasan inovasi dalam pemerintahan 115Jenis Inovasi 115Desentralisasi dan Pemerintahan Demokratik 115

X

Desentralisasi jauh lebih inovatif 116Argumen Pokok 116

TIGA KARAKTERISTIK INOVASI PEMERINTAHAN 116Keterbukaan informasi 116Kapasitas bertindak 117Musyawarah 118Langkah untuk Mewujudkan Inovasi 118Contoh Keberhasilan Inovasi Pemerintah Lokal di Filipina 119Inovasi Bersumber dari Bakat dan Pendidikan 119Pentingnya Pemimpin dalam Inovasi 120Teori Kepemimpinan dan Pengaruhnya pada Inovasi 123Sebab-sebab Munculnya Pemimpin 123Teori-teori dalam Kepemimpinan 124Teori Perilaku 125Teori Situasional 125Model Kontinuum Otokratik Demokratik 126Model Interaksi Atasan-Bawahan 126Model Situasional 126Model Jalan-Tujuan 127Model Pimpinan-Peran serta Bawahan 127Hubungan Kepemimpinan dan Inovasi 127Perilaku Pemimpin Mempengaruhi Perilaku Inovatif 128Fungsi Kepemimpinan 128Gaya Kepemimpinan 128

BAB VIPEMIMPIN VISIONER SELALU HARUS JADI PIONIR 132Harus Bisa Melihat Big Picture 132Kepemimpinan Visioner di Dunia Pendidikan 136Visi adalah Peluru bagi Pemimpin Visioner 136Teori Kepemimpinan Visioner 137Langkah-langkah Menjadi Visionary Leadership 138Penciptaan Visi 138Perumusan Visi 138Transformasi Visi 139Implementasi Visi 139Komunikasi dalam Kepemimpinan 139Fungsi Komunikasi Kepemimpinan 140

XI

Hambatan-hambatan dalam Komunikasi Kepemimpinan 141Urgensi Komunikasi Kepemimpinan 141

KEPEMIMPINAN VISIONER DALAM KANCAH GLOBAL 142Pemimpin dan Kepemimpinan 143Kepemimpinan dan Organisasi 145Alasan Pokok Kegagalan Seorang Pemimpin 146Peran Pemimpin dalam Pengejawantahan Visi 147

PENUTUPTeori Kepemimpinan dan Pengaruhnya pada Inovasi 149Hubungan Kepemimpinan dan Inovasi 149Perilaku Pemimpin mempengaruhi Perilaku Inovatif 149

DAFTAR PUSTAKA 152-155

Pengertian KepemimpinanTinjauan hirarkis administrasi menyatakan bahwa manejemen merupakan inti

administrasi, sedangkan inti dari manajemen adalah kepemimpinan atau leader-ship. (Siagian, 1980). Kepemimpinan di mata para pakar, khususnya ilmu-ilmu sosial masih memiliki interpretasi beragam, sesuai dengan pendekatan yang digunakan-nya. Secara umum istilah kepemimpinan diartikan sebagai the ability and readiness to inspire, guide, direct, or manage other (Good, 1973). Ini berarti, kepemimpinan merupakan suatu kemampuan dan kesiapan seseorang untuk mempengaruhi, membimbing, dan mengarahkan atau mengelola orang lain agar mereka mau ber-buat sesuatu demi tercapainya tujuan bersama.

Wills (1967) menyebutkan, kepemimpinan merupakan segenap bentuk ban-tuan yang dapat diberikan oleh seseorang bagi penetapan tujuan kelompok. Sia-gian (1983) menyatakan kepemimpinan harus diartikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan orang lain agar rela, mampu, dan dapat mengi-kuti keinginan manajemen demi tercapainya tujuan yang telah ditentukan sebel-umnya dengan efisien, efektif, dan ekonomis. Sementara Tannenbaum, Weschler, dan Massarik (1961) mengatakan, “We difine leadership as interpersonal influence, exercised in situation and directed throught the communication process, toward the attainment of a specific goal or goals.”

Kepemimpinan didefinisikan sebagai saling pengaruh antar-pribadi, dilatih da-lam situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan atau tujuan-tujuan khusus. Fiedler (1967) mengatakan bahwa, “Leadership is the process of influencing group activities toward goal setting and goal achievement,” Sehingga kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi aktivitas kelompok untuk menetapkan tujuan dan mencapai tujuan.

Sebaliknya, Terry (1972) memberi definisi bahwa “Leadeship is the relationship in which one person, or the leade, influence others to work together willingly on relatied taks to attain that which the leader desires,” Kepemimpinan adalah hubun-gan yang ada dalam diri seseorang atau pemimpin mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja sama secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan

BaB iKonsep Dasar Kepemimpinan

1

2

yang diinginkan pemimpin. Sementara itu, Hersey dan Blanchard (1982) menyata-kan bahwa “Leadership is the process of influencing the activities of an individual,” Kepemimpinan tidak lain adalah proses mempengaruhi kegiatan individu atau kel-ompok dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.

Kepemimpinan pada hakekatnya dapat muncul di mana pun, apabila ada unsur-unsur :

1. Ada orang yang memimpin atau mempengaruhi, 2. ada orang yang dipengaruhi atau pengikut, bawahan atau kelompok yang mau dikendalikan, 3. Adanya kegiatan tertentu dalam menggerakkan bawahan untuk mencapai tujuan bersama, dan 4. adanya tujuan yang diperjuangkan melalui serangkaian tindakan.

Dengan demikian kepemimpinan sesungguhnya terdapat di dalam setiap sistem sosial, mulai dari sistem sosial terkecil yaitu keluarga, kelompok (group), organisasi, institusi, sampai pada komunitas. Untuk menjawab mengapa kepemimpinan selalu muncul dalam setiap sistem sosial, kita dapat menganalisis hakekat kepemimpi-nan dan hakekat sistem sosial. Hakekat kepemimpinan adalah suatu kemampuan, proses, tindakan atau fungsi yang pada umumnya digunakan untuk mempengar-uhi orang-orang lain untuk berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan ter-tentu. Hal ini dapat juga merupakan aplikasi kekuasaan yang dipraktikkan sehingga mengikat orang lain berdasar kemampuannya untuk membujuk, menjelaskan, dan menyimpulkan sesuatu yang harus dilakukan.

Dilihat dari unsur-unsur sistem sosial, akan tampak mengapa kepemimpinan selalu muncul dalam setiap sistem sosial? Dilihat dari hakekat, sistem sosial, yang merupakan :

1. Pola interaksi tertentu 2. Mengikuti struktur tertentu (misalnya terlihat siapa yang memimpin, norma apa yang digunakan, siapa yang mengenakan sangsi, dan lain sebagainya)3. Dalam jangka waktu permanen4. Berdasarkan pada pola perilaku tertentu 5. Dapat digunakan untuk menganalisis keadaan suatu kelompok atau organisasi

Berdasarkan hakekat sistem sosial di atas, bahwa dalam setiap sistem sosial terse-

3

but secara inheren sudah terkandung kepemimpinan. Apa bila tidak ada kepemimpi-nan, maka sistem sosial tersebut akan hancur atau hilang, karena anggota-anggota sistem sosial tidak ada lagi yang mengarahkan, tidak ada lagi yang mempengaruhi pola perilaku tertentu, sehingga setiap anggota akan berjalan sendiri-sendiri. Apabi-la keadaan sudah demikian (setiap anggota berjalan atau berperilaku sendiri-send-iri), maka tidak ada lagi pola interaksi tertentu, tidak ada lagi stuktur tertentu, tidak permanen, dan tentunya sudah tidak berdasarkan pola perilaku tertentu.

Dengan kondisi demikian, maka sistem sosial tersebut telah hancur. Untuk itu, agar suatu sistem sosial tetap eksis, maka diperlukan kepemimpinan untuk menga-rahkan, membimbing anggota dalam sistem sosial tersebut kepada pola perilaku. Bila dilihat dari unsur-unsur sistem sosial, sistem sosial memiliki sepuluh unsur, yaitu :

1. Tujuan2. Kepercayaan3. Norma4. Sangsi5. Sentiment6. Peran-status7. Kekuasaan (power)8. Social-change9. Fasilitas10. Tekanan atau tegangan

Berdasarkan unsur-unsur sistem sosial tersebut, juga sudah terkandung kepemimpinan. Apabila tidak ada kepemimpinan maka sistem sosial tersebut juga tidak akan memiliki tujuan, norma, sangsi yang mengikuti norma, peran-status, dan sebagainya. Apabila suatu sistem sosial tidak memiliki tujuan, norna, sangsi, dan sebagainya, maka sistem sosial tersebut sudah tidak lagi sebagai sistem sosial. Ba-rangkali menjadi katagori social recurrent, tugetherness situation, atau crowd yang bersifat sangat sementara. Berdasarkan uraian tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa pada setiap sistem sosial akan selalu ada kepemimpinan, atau kepemimpinan akan selalu muncul dalam setiap sistem sosial. Mulai dari sistem sosial yang terkecil, yaitu keluarga, kelompok, organisasi, institusi, komunitas, sampai pada sistem sosial yang lebih besar, yakni masyarakat maupun bangsa.

Untuk lebih mengingatkan, berikut pendapat beberapa orang pakar tentang kepemimpinan. George R. Terry, Robert Tahnenbaum, Harold Koontz, dan Cyrill O’Donnel, pada dasarnya mengartikan kepemimpinan sebagai suatu proses mem-

4

pengaruhi persepsi, sikap, perilaku, atau aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Sedangkan Rupert Eales–White mengartikan kepemimpinan pada zaman modern seperti sekarang ini sebagai penciptaan pertumbuhan dan pembelajaran atau creator of growth and learning baik untuk dirinya sendiri maupun untuk orang lain yang ada di bawah tanggung-jawabnya. Dengan demikian, selain sebagai pemimpin (orang yang mengatur dan membimbing orang lain) juga sebagai pendengar (orang yang menerima ajaran dari orang lain).

Seorang pakar sekelas, Dale Carnegie mengatakan, dalam kepemimpinan harus terjalin komunikasi yang baik, keterampilan interpersonal, kemampuan melatih, memberi teladan, dan membentuk tim yang baik. Kepemimpinan tidak bermula dan berakhir pada kedudukan paling tinggi, dan setiap organisasi memerlukan kepemimpinan yang dinamis. Setiap orang memiliki potensi menjadi pemimpin set-iap hari. Pemimpin pada zaman modern tidak bisa hanya main perintah, tetapi harus melalui pengaruh. Dan ini benar-benar memerlukan keterampilan antar-manusia. Sedangkan menurut Stephen R. Robbin, leadership is the ability to influence a group toward the achievement of goals.

Dari beberapa pengertian di atas, dapat diidentifikasi bahwa unsur-unsur utama kepemimpinan adalah :

1. Pemimpin atau orang yang mempengaruhi 2. Orang yang dipimpin atau pihak yang dipengaruhi 3. Interaksi/kegiatan/usaha dan proses mempengaruhi 4. Tujuan yang ingin dicapai5. Perilaku/kegiatan yang dilakukan sebagai hasil mempengaruhi

Ciri Ciri PemimpinHasil penelitian Keith Davis (1972) menyimpulkan, ada empat ciri atau sifat

pemimpin yang dapat menyebabkan keberhasilan dalam memimpin, yaitu : 1. Intelegensia yang berarti, para pemimpin pada umumnya relatif lebih cerdas

dari rata-rata pengikutnya2. Mempunyai motivasi dan keinginan berprestasi dari dalam, artinya bahwa

pemimpin umumnya mempunyai dorongan yang besar untuk dapat menyelesai-kan sesuatu

3. Kematangan dan keluasan pandangan sosial, artinya bahwa secara emo-si pemimpin pada umumnya selalu matang, sehingga mampu mengendalikan

5

keadaan yang kritis. Mereka umumnya juga mempunyai keyakinan dan kepercayaan pada diri sendiri

4. Mempunyai kemampuan mengadakan hubungan antar manusia, artinya pemimpin itu tahu bahwa untuk mencapai sesuatu mereka amat tergantung den-gan orang lain, oleh sebab itu mereka selalu ingin dapat mengerti dengan orang lain. Mereka berorientasi kepada bawahan.

Terry (Kartini Kartono, 1992) mengemukakan ada sepuluh sifat yang terdapat da-lam diri seorang pemimpin, yaitu :

1. Kekuatan, artinya bahwa kekuatan badaniah dan rohaniah merupakan syarat utama bagi pemimpin yang harus bekerja lama dan berat pada situasi yang tidak menentu,

2. Stabilitas emosi, artinya bahwa pemimpn yang baik itu tidak mudah marah dan tidak meledak-ledak secara emosional

3. Pengetahuan tentang relasi insani, artinya bahwa tugas pokok pemimpin adalah memajukan dan mengembangkan semua bakat serta potensi anak buah, agar dapat maju dan berkembang serta sejahtera, oleh karena itu, diharapkan para pemimpin mempunyai pengetahuan tentang sifat, watak, dan perilaku anggotanya

4. Kejujuran, artinya bahwa pemimpin yang baik itu harus memiliki kejujuran yang tinggi, jujur dalam arti pada diri sendiri dan pada orang lain

5. Obyektif, maksudnya bahwa dalam mempertimbangkan sesuatu, seorang pemimpin itu harus berdasarkan hati nurani yang bersih, supaya obyektif, tidak sub-yektif dan tidak berdasar prasangka sendiri

6. Dorongan pribadi yaitu keinginan dan kesediaan untuk menjadi pemimpin itu harus muncul dari dalam hati sanubari sendiri. Dukungan dari luar akan mem-perkuat hasrat sendiri untuk memberikan layanan dan pengabdian diri pada ke-pentingan orang banyak

7. Keterampilan berkomunikasi, yaitu diharapkan bahwa pemimpin itu mahir menulis dan berbicara, mudah menangkap maksud orang lain, cepat menangkap esensi pernyataan orang luar dan mudah memahami maksud anggotanya

8. Kemampuan mengajar dan membina

6

9. Keterampilan sosial, pemimpin juga diharapkan memiliki kemampuan untuk mengelola manusia, agar mereka dapat mengembangkan potensinya. Pemimpin harus bersifat ramah, terbuka, dan menjalin bersahabatan berdasarkan rasa saling percaya mempercayai, menghargai pendapat orang lain, untuk bisa memupuk kerja sama yang baik

10. Kecakapan manajerial, artinya bahwa pemimpin itu harus mempunyai kema-hiran manajerial untuk membuat rencana, mengelola, menganalisis keadaan, mem-buat keputusan, mengarahkan, mengontrol dan memperbaiki situasi yang tidak mapan

Sementara itu Sondang P. Siagian mengidentifikasi ada 24 ciri pemimpin yang ideal, yaitu :

1. Pengetahuan umum yang luas, artinya bahwa seorang pemimpin dituntut memiliki pengetahuan yang luas atau berbagai disiplin yang ada sangkut pautnya dengan tujuan, strategi, rencana, dan kegiatan organisasi yang dipimpinnya

2. Kemampuan betumbuh dan berkembang, artinya apapun kedudukan sese-orang dalam organisasi, dia diharapkan terus-menerus dapat meningkatkan penge-tahuan dan ketrampilannya, apalagi kalau kedudukannya sebagai pemimpin

3. Sifat inkuisitif yaitu rasa ingin tahu, merupakan sikap yang mencerminkan tidak merasa puas dan kemauan untuk mencari dan menemukan hal-hal baru

4. Kemampuan analitik, harus tercermin pada kemampuan diagnostik dan prog-nostik yang tepat

5. Daya ingat yang kuat, yaitu kemampuan intelektualnya seperti daya kognitif dan penalaran

6. Kapasitas integratif, dengan kemampuan integratif yang tinggi, pemimpin or-ganisasi akan mampu menjelaskan kepada semua pihak dalam organisasi

7. Ketrampilan berkomunikasi secara efektif

8. Keterampilan mendidik, mendidik di sini diartikan secara luas, tidak terbatas hanya pada cara berbagi pengetahuan saja, akan tetapi termasuk pembentukan

7

sikap mental dan karakter para bawahannya

9. Rasionalitas, bahwa setiap pemimpin harus mampu berfikir dan bertindak secara rasional, tidak hanya dalam menyelenggarakan berbagai fungsi kepemimpi-nannya, akan tetapi dalam menentukan sikap dan perilakunya dalam berinteraksi dengan berbagai pihak

10. Obyektivitas, salah satu keberhasilan seorang pemimpin dalam mengemudi-kan organisasi terletak pada kemampuannya bertindak secara obyektif

11. Pragmatisme, secara sederhana diartikan sebagai berfikir dan bertindak se-cara realistic

12. Kemampuan menentukan peringkat prioritas

13. Kemampuan membedakan yang urgen dan yang penting, artinya bahwa seorang pemimpin perlu memiliki kemampuan untuk membedakan kegiatan apa yang bersifat urgen dan kegiatan apa yang bersifat penting

14. Naluri tepat waktu

15. Rasa kohesi yang tinggi

16. Rasa relevansi yang tinggi, artinya memperhitungkan kegiatan mana yang harus dan akan dilaksanakan sendiri dan kegiatan mana yang dapat diserahkan ke-pada orang lain

17. Keteladanan

18. Menjadi pendengar yang baik

19. Adatabiltas, artinya bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang memerlukan sikap yang adaptif

20. Fleksibilitas, berarti mampu melakukan perubahan dalam cara berfikir, cara bertindak, bersikap, dan berperulaku sesuai dengan tuntutan stuasi dan kondisi

21. Ketegasan, diperlukan dalam menghadapi situasi problematik, terutama yang timbul karena disiplin kerja yang tidak setinggi yang diharapkan

8

22. Keberanian

23. Orientasi ke masa depan, artinya mendekatkan organisasi di masa depan dengan kondisi masa depan yang sesungguhnya, oleh sebab itu perlu disusun ber-bagai alternatif rencana sehingga apabila situasi nyata menghendaki sesuatu, maka segera dilakukan pilihan berbagai rencana yang telah disusun sebelumnya

24. Sikap yang antisipatif dan proaktif

Dari pendapat para pakar di atas, maka dapat disimpulkan 11 ciri-ciri pemimpin, yaitu :

1. Memiliki sifat empati, yaitu kemampuan seseorang untuk mengidentifikasi diri pada kedudukan orang lain. Ini penting, terutama dalam berkomunikasi, sebab bila empati kecil akan terjadi barier atau rintangan yang besar. Umumnya jika seorang pemimpin punya egoisme tinggi, empatinya akan rendah.

2. Pemimpin harus menjadi bagian dari kelompoknya, artinya bahwa keberadaan pemimpin dalam kelompok harus ditandai oleh pengakuan dari para anggotanya.

3. Arif, bijaksana, dan penuh pertimbangan, artinya pemimpin harus memper-timbangkan kebutuhan, perasaan orang lain, dan peduli terhadap masalah orang lain. Penuh pertimbangan terhadap aktifitas anggotanya, dan mempertimbangkan segala sesuatunya harus berpihak pada anggota , bukan pada dirinya, akan tetapi juga bukan berarti banyak kebijaksanaan.

4. Lincah (surgency), dalam arti bahwa pemimpin harus selalu gembira, antusias, senang bicara, dinamis, dan ringan kaki atau ringan langkah.

5. Memiliki emosi yang stabil, yaitu ditandai dengan emosi yang tidak berfluk-tuasi atau tidak meledak-ledak. Artinya, pola emosi atau temperamen yang mantap, misalnya tidak mudah marah, tidak mudah tersinggung, sehingga dapat dijadikan pedoman perilaku oleh para anggotanya.

6. Ambisi untuk memimpin, artinya bahwa ambisi merupakan sumber motifa-si dari dalam diri seseorang, yang jika ditambah dengan dorongan dari luar akan memperkuat hasrat sendiri untuk memberikan layanan dan pengabdian diri pada kepentingan orang banyak.

9

7. Berkompeten, artinya mampu untuk menjadi pemimpin, becus, bisa diandal-kan dalam melaksanakan tugas.

8. Mempunyai kecerdasan tinggi, yaitu bisa memecahkan masalah dengan ce-pat dan tepat. Bukan IQ yang tinggi, karena tidak selalu mampu dengan cepat me-mecahkan masalah. Mungkin EQ dan SQ juga diperlukan untuk melengkapi.

9. Mempunyai sifat konsisten, artinya bahwa seorang pemimpin cara berfikir dan bertindaknya harus konsisten. Antara ucapan dan tindakannya sama.

10. Mempunyai rasa percaya diri yang tinggi, tidak cepat bingung dalam meng-hadapi masalah, mempunyai keyakinan yang teguh akan kebenaran dan kegunaan semua perilaku yang dikerjakan, tahu ke mana dengan persis arah yang hendak di-tuju, serta pasti memberikan manfaat pada diri sendiri maupun bagi anggotanya.

11. Mempunyai kemampuan berbagi kepemimpinan, artinya bahwa pemimpin punya kemampuan untuk mendelegasikan kewenangan secara proporsional pada bawahannya atau distribusi kewenangan merata (polymorphic), dan tidak boleh hanya memusatkan kewenangan itu hanya pada pucuk pimpinan atau monomor-phic.

Fungsi dan Tugas PemimpinDilihat dari sudut orientasi maka fungsi dan tugas pemimpin terbagi dalam ori-

entasi tugas dan hubungan antar-manusia (HAM). Oleh sebab itu fungsi dan tugas pemimpin adalah :

Orientasi Tugasa. Merencanakan dan mengorganisir kegiatanb. Menyediakan informasi yang diperlukan oleh atasan maupun stafc. Membuat penugasan, memberi pengarahan dan bimbingand. Bertanggung jawab atas pekerjaannya dan pekerjaan orang laine. Mendukung kerjasama dan partisipasi staff. Mengevaluasi hasil dan menganalisa kekuatan dan kelemahan staf

Orientasi HAMa. Memberi dorongan dengan sikap bersahabatb. Mengungkapkan perasaan yang dialamic. Mendamaikan/mempertemukan pendapat yang berbeda dan menyelesaikan

10

konflikd. Memperlancar urusan dengan sebaik-baiknyae. Menentukan aturan main

Berdasarkan orientasi fungsi dan tugas pemimpin tersebut, maka aktifitas kepemimpinan dapat digolongkan dalam empat aspek yaitu :

1. Memberikan pengarahan2. Melakukan supervisi3. Melakukan koordinasi4. Memberikan motivasi

Kepemimpinan juga dapat ditinjau dari empat sisi yaitu :1. Pola dasar kepemimpinan2. Komponen peristiwa kepemimpinan3. Tipe kepemimpinan4. Figur kepemimpinan

Wewenang PemimpinAgar seseorang pemimpin bisa mencapai tujuan secara efektif, ia harus mempu-

nyai wewenang untuk memimpin dalam usaha mencapai tujuan. Secara umum ada dua konsep pemberian wewenang dilihat dari arahnya : yaitu dari atas dan bawah. Wewenang dari atas ke bawah umumnya berasal dari atasan misalnya, seorang direktur RS menunjuk seseorang perawat untuk menjadi kepala bagian keperawa-tan dan kemudian diberi wewenang untuk memerintah. Cara demikian disebut top- down authority (kewenangan dari atas ke bawah). Konsep yang kedua adalah bottom –up authority (kewewenang dari bawah ke atas). Pada konsep ini pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya. Apabila seseorang diterima se-bagai pemimpin dan diberi wewenang untuk memimpin maka para bawahan akan menghargai wewenang tersebut.

Ada Dua Pola Pasar Dalam Kepemimpinan :1. Kepemimpinan formal, yang dapat diartikan kepemimpinan yang bersifat

resmi dalam organisasi, diatur sesuai pangkat, jabatan, hierarki, dan struktur dalam organisasi.

2. Kepemimpinan informal, yang dapat diartikan kepemimpinan yang tidak didasarkan atas hierarki, akan tetapi lebih didasarkan pada pengakuan nyata dari orang-orang disekitarnya karena kemampuan memikat, kemampuan ilmu, kemam-

11

puan membina hubungan kerja, dan lain-lain

perBeDaan Kepemimpinan DenGan manaJemenKepemimpinan dan manajemen. Dalam kehidupan sehari-hari kedua istilah

tersebut sering diartikan sama, meskipun sebenarnya ada perbedaan mendasar antara kedua istilah tersebut. James L. Gibson, dan kawan-kawan dalam Fundamen-tal of Management mengatakan bahwa pada dasarnya kepemimpinan merupakan bagian dari manajemen, meskipun tidak secara keseluruhan. Kepemimpinan meru-pakan kemampuan membantu dan memotivasi orang lain untuk mencapai tujuan. Manajemen merupakan aktivitas yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, dan pengambilan keputusan sebagai kegiatan awal sampai pemimpin mengguna-kan kekuasaan untuk memotivasi orang lain dan mengarahkannya pada pencapa-ian tujuan.

Manajer sekaligus Pemimpin1. Warren Bennis menjelaskan, perbedaan antara manajer dan pemimpin seba-

gai berikut : 2. Manajer adalah pengelola, pemimpin adalah yang memulai3. Manajer merupakan tiruan, pemimpin orisinil/asli4. Manajer bersifat mempertahankan, pemimpin bersifat mengembang-kan5. Manajer berfokus pada sistem dan struktur, pemimpin berfokus pada orang6. Manajemen bergantung pada hasil pengawasan, pemimpin mem-bangkitkan kepercayaan7. Manajer memiliki pandangan jarak pendek, pemimpin memiliki perspektif jarak jauh8. Manajer selalu berorientasi pada hasil akhir, pemimpin berorientasi pada masa depan9. Manajer menerima status quo, pemimpin menentangnya10. Manajer melakukan dengan benar, pemimpin melakukan yang benar

Sementara itu Pamuji menguraikan perbedaan kepemimpinan dengan manaje-men sebagai berikut :

1. Kepemimpinan mengarah pada kemampuan individu (pemimpin), manaje-men mengarah pada sistem dan mekanisme kerja

2. Kepemimpinan merupakan kualitas hubungan/interaksi antarpemim-pin dengan pengikut dalam situasi tertentu, manajemen merupakan fungsi/status/we-wenang. Kepemimpinan menekankan pada pengaruh, manajemen menekankan pada wewenang yang ada

12

3. Kepemimpinan menggantungkan diri pada sumber-sumber yang ada pada di-rinya untuk mencapai tujuan, manajemen mempunyai kesempatan untuk menger-ahkan dana dan daya yang ada dalam organisasi untuk mencapai tujuan

4. Kepemimpinan diarahkan untuk mewujudkan keinginan pemimpin (walau-pun akhirnya mengarah pada tercapainya tujuan organisasi), manajemen arahnya kepada tujuan organisasi secara langsung

5. Kepemimpinan lebih bersifat personal yang berpusat pada diri pemimpin, manajemen bersifat impersonal dengan masukan logika, rasio, dana, analitis, dan kuantitatif

Stephen R. Robbin mengatakan bahwa semua pemimpin adalah manajer, tetapi tidak semua manajer adalah pemimpin. Manajemen cenderung memandang kerja sebagai proses yang memungkinkan adanya kombinasi orang dengan gagasan yang berinteraksi untuk menetapkan strategi dan pengambilan keputusan. Kepemimpi-nan cenderung bekerja dengan posisi berisiko tinggi, terutama jika kesempatan dan ganjarannya juga tinggi. Manajer berhubungan dengan orang-orang menurut peran yang dimainkan dalam organisasi, sebaliknya pemimpin berhubungan den-gan orang-orang atas dasar intuitif dan empati. “Langkah pertama menuju sukses adalah mengidentifikasi bakat-bakat kepemimpinan yang Anda miliki sendiri.” (Dale Carnegie)

Tipe, GaYa, Dan perilaKU Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan perilaku atau cara yang dipilih dan digunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku anggota organisasi (Hadari Nawawi, 2003: 115). Sementara Agus Dharma mengartikan gaya kepemimpinan sebagai pola tingkah laku yang ditunjukkan seseorang pada saat mempengaruhi orang lain. Paul Hersey & Kenneth Blanchard mengatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku pada saat seseorang mencoba mem-pengaruhi orang lain dan mereka menerimanya.

Menurut Tannenbaum & Schmidt, ada empat faktor yang mem-pengaruhi gaya kepemimpinan, yaitu:

1. Sistem nilai 2. Rasa yakin terhadap bawahan/anggota yang dipimpin

13

3. Kecenderungan dalam kepemimpinan 4. Perasaan aman dalam situasi tertentu

Banyak sekali tipe/gaya kepemimpinan yang dapat dipakai, baik yang bersifat tradisional maupun yang modern dan lebih sesuai diterapkan pada situasi saat ini. Eugene Emerson Jennings & Robert T. Golembiewaski mengatakan ada enam tipe/gaya kepemimpinan, yaitu :

1. Otokratis2. Diktatoris3. Demokratis4. Kharismatis5. Paternalistis6. Laissez-Faire

Sebaliknya, Hadari Nawawi mengemukakan ada tiga tipe kepemimpinan, yang masing-masing terdiri atas beberapa gaya kepemimpinan. Ketiga tipe kepemimpi-nan tersebut antara lain :

1. Tipe Otoriter2. Tipe Demokratis3. Tipe Bebas (Laissez Faire/Free-Rein)

Secara singkat beberapa tipe tersebut akan dijelaskan dalam uraian di bawah ini.

Tipe Kepemimpinan oToriTer Merupakan tipe kepemimpinan yang menghimpun sejumlah perilaku/gaya

kepemimpinan yang bersifat terpusat pada diri pemimpin sebagai satu-satunya pe-nentu, penguasa, dan pengendali organisasi dan kegiatannya, dalam usaha menca-pai tujuan. Tipe kepemimpinan Otoriter yang dilaksanakan dari titik ekstrim terting-gi menuju titik ekstrim terendah, meliputi beberapa gaya/perilaku kepemimpinan, yaitu:

a. Otokrat (Autocrat)b. Diktatoris (Dictator)c. Otokrasi yang Lunak (Benevolent Autocrat)d. Pembelot (Diserter)e. Pelindung dan Penyelamat (Missionary)

14

f. Gaya/perilaku Kepemimpinan Kompromis (Compromiser)

Dampak dari kepemimpinan otoriter yang dilaksanakan pada titik ekstrim tert-inggi pada kehidupan organisasi/perusahaan adalah:

a. Anggota organisasi cenderung pasif, bekerja menunggu perintah, tidak be-rani mengambil keputusan dalam memecahkan masalah, karena takut dinyatakan salah.

b. Anggota tidak ikut berpartisipasi aktif bukan karena tidak mampu, tetapi kar-ena tidak dihargai atau mungkin akan dinilai sebagai pembangkangan yang dapat merugikan dirinya.

c. Kehidupan organisasi berlangsung statis dan tidak berkembang, karena tidak ada inisiatif, kreativitas, maupun gagasan dari anggota.

d. Tidak membina/mengembangkan potensi kepemimpinan anggota untuk ka-derisasi kepemimpinan.

e. Kedisiplinan, usaha keras anggota dilakukan secara terpaksa dan cenderung berpura-pura, karena takut sanksi/hukuman.

f. Biasanya muncul orang/tokoh sebagai pengambil muka yang tidak disukai anggota lain.

g. Secara diam-diam muncul kelompok penentang yang menunggu kesempa-tan untuk melawan tindakan pimpinan.

h. Pemimpin cenderung kehabisan inisiatif, kreativitas, inovasi, karena tidak ada masukan dari anggota. Sementara motivasi dan semangat kerja menjadi rendah/turun.

i. Tidak ada rapat/diskusi untuk memecahkan masalah. Yang ada hanya rapat untuk menyampaikan instruksi, sanksi bagi anggota yang melakukan pelanggaran, dan sejenisnya.

j. Disiplin diterapkan secara ketat dan kaku, sehingga iklim kerja menjadi tegang, saling mencurigai, dan saling tidak percaya.

15

k. Pemimpin cenderung tidak menyukai perubahan, perbaikan, dan perkemban-gan organisasi.

Berikut ini dijelaskan masing-masing gaya/perilaku kepemimpinan yang ter-masuk dalam tipe kepemimpinan otoriter.

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Otokrat dengan karakteristik :a. Berorientasi pada pelaksanaan tugasb. Pelaksanaan tugas tidak boleh salah/keliru, dan setiap kesalahan akan diberikan sanksi/hukuman berat c. Prinsipnya “manusia lebih suka diarahkan tanpa memikul tanggungjawab daripada diberi kebebasan merencanakan dan melaksanakan sesuatud. Tidak ada kesempatan bagi anggota untuk menyampaikan inisiatif, kreativitas, saran, dan kritike. Tidak berorientasi pada hubungan manusiawi dengan anggotaf. Tidak percaya kepada anggota/orang lain, karena takut disalahgunakan

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Diktatoris. Gaya ini lebih keras dan kejam dari-pada gaya otoriter dengan ciri-ciri :

a. Pemimpin berperilaku sebagai penguasa tunggal dan tidak dapat diganti. Pe-rilaku ini didukung teori bahwa pemimpin diciptakan dengan membawa karakteris-tik/sifat kepemimpinan, yang tidak dimiliki orang lain;

b. Setiap kemauan pemimpin harus terlaksana, meskipun dengan segala cara dan berakibat fatal bagi anggota

c. Orientasi kepemimpinan hanya pada hasil, tidak peduli bagaimana cara men-capainya

d. Bersembunyi di balik slogan sebagai pelindung, penyelamat, pembela, pahla-wan, sehingga sering dipuja/dikultuskan

e. Ucapannya diberlakukan sebagai peraturan yang harus dilaksana-kan dan tidak boleh dibantah

f. Senjata utamanya adalah hukuman berat bagi anggota yang menentang/berkhianat

16

g. Antaranggota sering terjadi saling curigah. Anggota tidak boleh berinisiatif, bahkan tidak boleh mengome-tari ucapan,

keputusan, serta perintah pimpinan.

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Otokratik Lunak dengan karakteristik sebagai berikut :

a. Pemimpin berorientasi pada hasil dengan dimanipulasi orientasi pada ang-gota dalam kadar rendah, misalnya dengan memberikan motivasi agar melaksana-kan keputusan atasan

b. Pemimpin memiliki kemampuan memberikan instruksi untuk meyakinkan anggota untuk kepentingan bersama

c. Dalam menuntut ketaatan/kepatuhan anggota dilakukan dengan membuat peraturan, yang sebenarnya lebih banyak untuk mempertahankan kedudukannya

d. Pemimpin cenderung kurang percaya diri dalam pembuatan keputusan den-gan cara selalu mencari pendukung

e. Menolak kreativitas, inisiatif, dll. dari anggota yang bukan kroni atau orang kepercayaannya

f. Sanksi/hukuman tetap merupakan senjata dalam menuntut kepatuhan ang-gota, dengan pengawasan ketat.

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pembelot (Diserter) memiliki ciri-ciri : a. Pemimpin menghindar dari tugas dan tanggung jawab mem-pengaruhi,

menggerakkan, dan mengarahkan anggota untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan organisiasi

b. Pemimpin tidak senang membuat rencana dan melaksanakan kegiatan yang tidak menguntungkan, karena akan menjadi beban yang memberatkan

c. Pemimpin cenderung hanya melibatkan diri pada tugas ringan dan mudah

d. Pemimpin bersikap keras dalam menggunakan kekuasaan kepada anggota yang tidak mengikuti kemauannya

e. Pemimpin senang menyendiri dan tertutup dengan anggota

17

f. Pemimpin cenderung iri hati terhadap teman (sesama pemimpin) yang sukses, dan berusaha menghalanginya dengan cara yang tidak jujur dan tidak sportif

g. Pemimpin mudah menyerah jika menghadapi kesulitan. Tugas yang berat akan ditolak, sehingga menjadi beban yang lain

h. Pekerjaan yang menguntungkan dirinya akan dilakukan dengan gigih, tetapi jika hanya menguntungkan organisasi akan dikerjakan sekedarnya dengan mutu rendah

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pelindung dan Penyelamat memiliki karakter-istik antara lain :

a. Pemimpin mengutamakan orientasi hubungan, sehingga terlihat ramah, baik hati, dan suka menolong, sehingga anggota mengikuti arahan/petunjuk pemimpin

b. Pemimpin berusaha mencegah konflik, sehingga mereka percaya dan simpa-ti. Tetapi sebenarnya semuanya merupakan sarana untuk memaksakan kehendak pemimpin

c. Dalam bekerja pemimpin berusaha menghindari formalitas dan birokrasi, se-hingga anggota terkesan memperoleh kemudahan dalam banyak hal. Dampaknya, anggota merasa berhutang budi kepada pemimpin

d. Pengawasan dijadikan sarana untuk memberi kesan bahwa pemimpin mem-perhatikan anggota dalam melaksanakan keputusan, instruksi, dan kebijakannya

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kompromi mempunyai ciri sebagai berikut : a. Untuk mempertahankan kekuasaannya, pemimpin tidak ber-orientasi pada

anggota tetapi pada atasan yang menentukan jabatan kepemimpinannya

b. Pemimpin senang memuji, memberi hadiah, dll. berperilaku mengambil hati, berpura-pura, agar tujuannya tercapai

c. Melibatkan anggota dalam pengambilan keputusan, tetapi tujuannya untuk meyakinkan bahwa rencana yang telah disiapkannya diterima dan dilaksanakan

d. Sebelum membuat keputusan, pemimpin selalu menghitung untung/rugi bagi dirinya, bukan bagi anggota

18

e. Tidak tertarik pada pengembangan pekerjaan dan organisasi, karena akan menambah beban kerja dan tanggung jawab

f. Mampu bekerjasama dengan anggota dalam pengertian dimanfaatkan dan diperalat untuk melaksanakan pekerjaan agar memperoleh penilaian baik terutama dari atasan

g. Memberikan motivasi kepada anggota secara selektif, terutama bagi bawa-han yang melaksanakan pekerjaan yang akan dinilai oleh atasannya sebagai prestasi pemimpin

TIPE KEPEMIMPINAN DEMOKRATIS

Pada tipe ini manusia sebagai faktor terpenting dalam kepemimpinan yang di-lakukan berdasarkan dan mengutamakan orientasi pada hubungan dengan ang-gota organisasi. Filsafat demokratis yang mendasari tipa dan gaya kepemimpinan ini adalah pengakuan bahwa manusia merupakan makhluk yang memiliki harkat dan martabat yang mulia dengan hak asasi yang sama. Implementasi demokratis pada tipe kepemimpinan ini antara lain :

1. Mengakui dan menghargai manusia sebagai makhluk individual, yang memi-liki perbedaan kemampuan satu dengan lain

2. Memberikan hak dan kesempatan yang sama kepada setiap individu untuk mengaktualisasikan diri melalui prestasinya

3. Memberikan hak dan kesempatan yang sama kepada setiap individu untuk mengembangkan kemampuan masing-masing, dengan meng-hormati nilai/norma yang berlaku

4. Menumbuhkan kehidupan bersama melalui kerja sama yang saling menghor-mati kelebihan dan kekurangan setiap individu

5. Memberikan kesempatan setiap individu untuk maju dan bersaing secara ju-jur/fair dan sehat

6. Memberikan tanggungjawab dan kewajiban untuk mewujudkan kehidupan bersama yang harmonis, terutama dalam organisasi.

19

Tipe kepemimpinan Demokratis juga dapat bergerak dari titik ekstrim tertinggi menuju titik ekstrim terendah, yang meliputi lima gaya kepemimpinan, yaitu :

1. Birokrat2. Pembangun/Pengembang Organisasi3. Eksekutif4. Organisatoris dan Administratif5. Legitimasi/Resmi atau berdasarkan Pengangkatan (Headmanship).

Berikut penjelasan dan karakteristik masing-masing gaya kepemimpinan terse-but.

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Birokrat memiliki karakteristiknya : a. Pemimpin mengutamakan ketaatan pada peraturan dan meka-nisme kerja

yang telah ditentukan. Apabila birokrasi dalam pengambilan keputusan terlalu ban-yak, keputusannya sering terlambat dan kurang menguntungkan

b. Pemimpin yang lebih tinggi menuntut ketaatan pemimpin di bawahnya

c. Pemimpin berusaha mengembangkan hubungan informal untuk mengim-bangi hubungan kerja formal yang statis dan kaku

d. Untuk membina kerja sama, dilakukan pemimpin dengan orientasi pada po-sisi/kedudukan dalam struktur organisasi

e. Pemimpin kurang aktif dalam mengembangkan organisasi, karena cenderung tidak menyukai perubahan, meskipun ada gagasan, inisiatif, dan saran dari anggota/bawahan

f. Pemimpin lamban dalam mengambil keputusan

g. Pemimpin lebih menyukai pekerjaan rutin yang statis dan beresiko rendah

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengembang dan Pembangun Organisasi (Developer), karakteristiknya adalah :

a. Pemimpin sangat mahir dalam menciptakan, mengembangkan, dan membina kerja sama untuk mencapai tujuan bersama

b. ekerja secara teratur dan bertanggung jawab, sehingga efek-tivitas kerja tinggi dalam menggerakkan anggota untuk mencapai tujuan

20

c. Mau dan mampu mempercayai orang lain dalam melaksanakan pekerjaan, dengan memberikan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang jelas

d. Selalu berusaha meningkatkan kemampuan kerja anggota, agar proses dan hasil kerjanya sesuai standar

e. Memiliki kemauan dan kemampuan positif dalam menghargai, menghormati, dan memberdayakan anggota sebagai subjek maupun sebagai individu

f. Mau dan mampu membina hubungan manusiwai yang efektif, baik di dalam maupun di luar jam kerja

g. Yakin bahwa anggotanya merupakan individu yang mampu bertanggung jawab jika diberi kesempatan sesuai batas-batas potensi yang dimiliki

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Eksekutif mempunyai ciri-ciri : a. Pemimpin yakin bahwa anggotanya dapat bekerja dan menjadi pemimpin se-

baik dirinya, sehingga harus dihormati secara manusiawi

b. Pemimpin memiliki komitmen tinggi pada kegiatan pengem-bangan kemam-puan anggota yang potensial dam bidangnya

c. Cenderung berorientasi pada kualitas pelaksanaan tugas dan hasilnya, dengan menetapkan standar pekerjaan yang tinggi

d. Pemimpin berdisiplin dalam bekerja, sangat meyakinkan, disegani, dan dihor-mati anggota

e. Selalu berusaha menumbuhkan, memelihara, dan mengembang-kan partisi-pasi aktif anggota memalui motivasi kerja secara terpadu

f. Memiliki semangat, moral, loyalitas, dan dedikasi kerja yang tinggi, sehingga menjadi teladan bagi anggota

g. emiliki kemampuan menumbuhkan kesadaran dan kesediaan bekerja keras untuk menjadi anggota yang sukses, tanpa menekan/memaksa

h. Menempatkan dan menghargai anggota sebagai rekan atau partner kerja, tidak sekedar sebagai bawahan/anak buah

21

i. Memiliki kemampuan mewujudkan kualitas kehidupan kerja yang kondusif, se-hingga anggota merasa aman, terjamin, dan memiliki kepuasan kerja yang tinggi

j. Memiliki perhatian yang positif dalam menyelesaikan konflik antaranggota atau antara anggota dengan pemimpin

k. Terbuka terhadap kritik, saran atau pendapat, yang dimanfa-atkan untuk mem-perbaiki kekeliruan dalam kepemimpinannya

l. Mampu membedakan masalah yang perlu atau tidak perlu diselesaikan di da-lam maupun di luar rapat, serta memiliki prioritas dalam pemecahan masalah

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Organisatoris dan Administrator mempunyai karakteristiknya :

a. Pemimpin menyukai pembagian kerja yang jelas dengan membentuk unit-unit kerja seperti urusan, seksi, bagian, bidang, divisi, dan lain-lain

b. Pemimpin bekerja secara terencana dengan langkah-langkah yang sesuai den-gan fungsi manajemen (perencanaan, peng-organisasian, penganggaran, pelaksa-naan, dan pengawasan)

c. Mementingkan tersedianya data/informasi mutakhir baik kuantitatif maupun kualitatif untuk pengambilan keputusan

d. Orientasi pada hubungan manusia (dengan anggota) rendah, karena tuntutan utama mematuhi aturan yang berlaku, sehingga ada kecenderungan otoriter dan setiap kesalahan anggota akan dikenakan sanksi/hukuman

e. Peraturan digunakan pemimpin untuk menolak inisiatif, gagasan, maupun kreativitas anggota, dan pemimpin tidak menyukai adanya perubahan

f. Meyakinkan anggota bahwa ide, inisiatif, dan kreativitas pemimpin harus dilak-sanakan dengan tanggungjawab

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Resmi Kepemimpinan ini mendapat legiti-masi melalui Surat Keputusan dari pejabat atau pihak yang berwenang. Contohnya: Kepala Biro Keuangan, Presiden, Menteri, Ketua Lembaga Penelitian, dan lain-lain memiliki karakteristiknya :

22

a. Pemimpin mempertahankan diri sebagai pelindung anggota, sebagaimana ayah melindungi anggota keluarganya. Pemimpin berusaha mengetahui segala kegiatan/masalah anggota, karena ikut bertanggungjawab atas dampak positif maupun negatifnya

b. Pemimpin berada paling depan dalam menghadapi masalah dan penyelesai-annya, baik masalah organisasi maupun masalah pribadi anggota. Harapannya, ang-gota tetap percaya dan kedudukannya sebagai pemimpin tetap bertahan

c. Berusaha mendahulukan kepentingan organisasi daripada kepentingan ang-gota maupun kepentingan pribadinya

d. Gaya kepemimpinannya dijalankan dengan sikap pengabdian, kerelaan berkurban dan kepeloporan yang tinggi dalam mewujudkan kegiatan yang ber-manfaat bagi kepentingan organisasi atau kepentingan bersama.

Ada beberapa perbedaan pokok antara tipe kepemimpinan Otokratis dan tipe kepemimpinan Demokratis.

Otokratis Demokratis memiliki ciri :a. Lebih berorientasi pada tugasb. Mempengaruhi anggota dengan memberitahu pekerjaan dan cara melakukannyac. Menekankan bahwa kuasa pemimpin berasal dari posisi/jabatan yang dimiliki, dan bawahan cenderung malas dan sulit dipercayad. Kebijakan dan keputusan lahir dari pemimpine. Lebih berorientasi pada hubungan f. Berbagi tanggung jawab kepemimpinan dengan melibatkan anggota dalam perencanaan dan pelaksanaan tugas g. Menekankan bahwa kuasa pemimpin berasal dari kelompok yang dipimpin, dan bawahan dapat mengarahkan sendiri dan kreatif jika dimotivasih. Kebijakan terbuka dari forum diskusi dan keputusan kelompok

Tip Kepemimpinan BeBas /parTisipaTiF(laissez-Faire/Free-rein)

Tipe kepemimpinan ini berpandangan bahwa anggota organisasi mampu mandiri dalam membuat keputusan atau mengurus dirinya, dengan seminimal mungkin berharap pengarahan dari pimpinan. Tipe kepemimpinan ini biasanya pal-ing sulit diterapkan oleh pimpinan, karena dia lebih banyak bertindak sebagai pusat informasi dan hanya sedikit melakukan pengawasan. Kontak baru terjadi apabila pemimpin memberikan informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.

23

Dampak yang sering terjadi dalam tipe kepemimpinan ini adalah terjadi kekacauan, karena pemimpin sengaja membiarkan para anggota berbeda kepentingan dan kemampuan untuk bertindak ke arahnya sendiri. Pemimpin lebih banyak berperan sebagai penasihat jika diperlukan. Gaya/perilaku kepemimpinan yang termasuk tipe kepemimpinan bebas ini adalah Agitator dan Simbol.

Dalam perkembangan selanjutnya, seorang pemimpin dalam satu organisasi tidak cukup hanya menerapkan satu tipe/gaya kepemimpinan untuk semua situasi. Setiap organisasi memiliki ciri khas yang unik dan berbeda dengan organisasi lain. Dalam organisasi sejenis pun akan menghadapi masalah, lingkungan, cara menca-pai tujuan, watak/ kepribadian pemimpin maupun anggota organisasi, dan lain-lain yang berbeda-beda. Setiap saat situasi organisasi maupun situasi personalnya bisa berubah. Untuk itu, akhirnya muncul teori kepemimpinan baru yang dikenal dengan Teori/Pendekatan Kontingensi (Contingency Approach) atau Teori Situa-sional. Dalam teori/pendekatan ini, gaya kepemimpinan harus disesuaikan dengan situasi organisasi serta situasi orang yang dipimpin, dan dimungkinkan setiap saat berubah. Teori/pendekatan ini juga berpendapat bahwa tidak ada satu jalan (tipe/gaya kepemimpinan) terbaik untuk mengelola dan mengurus satu organisasi, apal-agi yang berlaku secara umum untuk semua situasi.

GaYa/perilaKU Kepemimpinan siTUasional Kepemimpinan Situasional dihasilkan dari rangkaian tiga faktor, yaitu sifat ke-

pribadian pemimpin, sifat dasar kelompok dan anggotanya serta peristiwa yang di-harapkan kepada kelompok. Ada beberapa model kepemimpinan yang merupakan pengembangan teori kepemimpinan situasional, yaitu:

a. Model Kepemimpinan Situasional dari Fiedler. Ada tiga dimensi dalam situasi yang dihadapi pemimpin: b. Hubungan pemimpin dengan anggota. Situasi akan menguntungkan apabila pemimpin diterima oleh anggotanya, atau sebaliknya. c. Derajat dari susunan tugas. Artinya, setiap orang mengetahui rincian tugasnya, wewenang, serta tanggungjawab dalam melaksanakan tugas tersebut. d. Posisi kekuasaan pemimpin. Artinya, kedudukan/posisi kekuasaan formal pemimpin menjadi tegas dan kuat, sehingga mempermudah usahanya dalam mem-pengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku anggota organi-sasinya.

Model Kepemimpinan Situasional Tiga Dimensi dari Reddin Menurut Reddin, ada tiga pola dasar yang dapat digunakan untuk menetapkan pola perilaku kepemimpi-

24

nan, yaitu: 1. Berorientasi pada tugas (task oriented); 2. Berorientasi pada hubungan (relationship oriented)3. Berorientasi pada efektivitas (effectiveness oriented)

Dari ketiga orientasi ini, Reddin mengelompokkan ada empat gaya/perilaku yang tidak efektif, yaitu

a. Deserterb. Missionary c. Autocratd. Compromiser

Sedangkan gaya/perilaku kepemimpinan yang efektif adalah : a. Bureaucratb. Developerc. Benevolent Autocratd. Executive.

Model Kepemimpinan Kontinum dari Tannenbaum & Schmidt. Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan untuk merealisasikan kepemimpinan yang efektif, yaitu:

a. Kekuatan pemimpin (pendidikan, pengalaman, pribadi, dan lain-lain) b. Kekuatan anggota organisasi sebagai bawahan (pendidikan, pengalaman, motivasi kerja, tanggungjawab, dan lain-lain), c. Kekuatan situasi/interaksi pimpinan dengan anggota (suasana/ iklim kerja, budaya organisasi, dan lain-lain).

Perilaku kepemimpinan pada model ini meliputi: a. Pemimpin sebagai pengambil keputusanb. Pemimpin yang menawarkan (menjual) keputusanc. Pemimpin membuat alternatif keputusan yang ditawarkan kepada anggota untuk dipilih tanpa diubahd. Pemimpin menyampaikan gagasan, dan meminta anggota memb-hasnya sebelum ditetapkan menjadi keputusane. Pemimpin menawarkan keputusan yang boleh didiskusikan dan dapat diubah sebelum ditetapkanf. Pemimpin yang menyampaikan masalah, menerima saran, dan membuat keputusang. Pemimpin yang menyerahkan pembuatan keputusan kepada kelompok, dengan batas-batas tertentu

25

h. Pemimpin mempercayakan kepada anggota untuk menjalankan fungsinya dalam batas-batas yang telah ditetapkan pimpinan.

Model Kepemimpinan Situasional dari Hersey dan Blanchard Model ini bertolak dari prinsip bahwa kepemimpinan yang efektif dapat diwujudkan melalui kemam-puan memilih perilaku/gaya kepe-mimpinan yang tepat berdasarkan tingkat kesia-pan (readiness) dan kematangan (maturation) anggota organisasi. Teori ini menya-takan bahwa keefektifan kepemimpinan sangat dipengaruhi tingkat kemampuan (kesiapan & kematangan) anggota organisasi dalam menerima atau menolak pimpi-nan. Gaya/perilaku kepemimpinan dalam model ini terdiri atas :

Telling Style (gaya mengatakan/memerintah/mengarahkan) 1. Dilaksanakan dengan orientasi pada tugas tinggi, orientasi pada hubungan rendah. 2. Pemimpin merupakan pusat kegiatan. 3. Sesuai untuk lingkungan organisasi yang kesiapan & kemata-ngan pribadi anggotanya rendah4. Perlu instruksi spesifik, pengarahan, dan pengawasan ketat.

Selling Style (gaya menawarkan/menjual) 1. Dilaksanakan dengan orientasi pada tugas dan hubungan tinggi2. Sesuai untuk situasi anggota yang kesiapan dan kematangannya masih rendah dan kemampuan kerja belum memadai3. Pemimpin berperan menawarkan (menjual) tugas-tugas kepada mereka yang mau dan mampu, dengan memberikan pengarahan kepada anggota yg. kemampuan dan kemauan kerjanya rendah4. Pemimpin sebagai pengarah dan pendukung anggotanya.

Participating Style (gaya partisipasi) 1. Dilaksanakan dengan orientasi pada tugas rendah, orientasi pada hubungan tinggi2. Menunjukkan kesediaan dan kemampuan pemimpin dalam mendayagunakan anggota3. Sesuai jika kesiapan dan kematangan anggota sudah tinggi4. Pengambilan keputusan dilakukan bersama atau dilakukan sendiri oleh pimpinan sebagai atasan

Delegating Style (gaya pendelegasian wewenang) 1. Dilaksanakan dengan orientasi tugas dan orientasi hubungan rendah

26

2. Sesuai jika kesiapan dan kematangan anggota sangat tinggi3. Kemampuan dan keahlian anggota untuk bekerja juga tinggi, sehingga layak diberikan pelimpahan wewenang.

GaYa/perilaKU Kepemimpinan KarismaTiKYaitu gaya/perilaku kepemimpinan berdasarkan karakteristik kualitas kepriba-

dian istimewa pemimpin, karena memiliki daya tarik yang sangat memukau seh-ingga memperoleh banyak anggota. Indikator kepemimpinan karismatik menurut Yulk adalah:

1. Pengikutnya meyakini kebenarannya dalam cara memimpin2. Pengikutnya menerima gaya kepemimpinannya tanpa bertanya3. Pengikutnya memiliki kasih sayang kepada pemimpin4. Adanya kesadaran untuk mematuhi perintah pemimpin5. Dalam mewujudkan misi organisasi melibatkan pengikutnya secara emosional6. Mempertinggi pencapaian kinerja pengikutnya7. Dipercaya pengikutnya bahwa dengan kepemimpinannya akan mampu mewujudkan misi organisasi.

Beberapa karakteristik utama kepemimpinan karismatik antara lain: 1. Percaya diri, tentang kemampuan dan penilaian dirinya2. Memiliki visi dan tujuan ideal untuk masa depan yang lebih baik3. Mampu mengungkapkan visi secara jelas4. Yakin terhadap visinya, punya komitmen kuat, bersedia menerima resiko mengeluarkan biaya tinggi, melibatkan diri dalam pengorbanan5. Memunculkan perilaku baru yang tidak konvensional, kadang-kadang keluar aturan6. Dipahami sebagai agen perubahan, bukan pengikut status quo7. Memiliki kepekaan terhadap lingkungan, menilai lingkungan secara realistis, melaksanakan manajemen sumber daya untuk perubahan

GaYa/perilaKU Kepemimpinan ahli (eXperT) Merupakan gaya/perilaku yang didasari keahlian tertentu yang dimiliki

pemimpin, sesuai bidang pekerjaan utama di organisasinya. Gaya ini menekankan bahwa pemimpin harus profesional di bidangnya, karena pendidikan formal atau pengalaman kerja yang lama dalam bidang tersebut.

Gaya/perilaku Kepemimpinan Paternalistik. Merupakan pemimpin yang memi-liki sikap kedewasaan dalam arti dapat melindungi, mengayomi, dan menolong anggotanya. Biasanya berlaku untuk masyarakat tradisional/agraris.

27

Gaya/perilaku Kepemimpinan Transformasional. Merupakan gaya kepemimpi-nan yang ditandai dengan pemimpin yang memandu/memotivasi anggota untuk mencapai tujuan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas. Kepemimpinan transformasional lebih menekankan pada kegiatan pemberdayaan melalui pening-katan konsep diri anggota yang positif. Pemimpin jenis ini memiliki cirri :

a. Cenderung karismatik, melalui perumusan visi dan misi yang jelas, bangga terhadap pimpinanb. Mengutamakan inspirasi dengan mengomunikasikan harapan yang tinggic. Mampu memberikan rangsangan intelektual, menggalakkan kecerdasan, membangun organisasi belajar, mengutamakan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara telitid. Mempertimbangkan faktor individu, perhatian secara pribadi, memperlakukan anggota secara individu, menyelenggarakan pelatihan, dan menasehati.

Kepemimpinan transformasional berusaha menanamkan dan mendorong ang-gota untuk bersifat kritis terhadap pendapat/pandangan yang sudah mapan di ling-kungan organisasi atau yang ditetapkan oleh pemimpin. Scott Burd mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang diterapkan dalam rangka mempertahankan pemimpin dan organisasinya dengan cara peng-gabungan tiga unsur, yaitu strategi, kepemimpinan, dan budaya organisasi. Strategi mencakup kemampuan dalam menetapkan arah yang akan dituju organisasi, den-gan membangun visi dan merumuskan rencana strategis dan rencana operasional.

Kepemimpinan, mencakup kegiatan merealisasikan strategi melalui tindakan kepemimpinan transformasional yang sesuai dengan fungsi dan situasi, menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan diakui anggota, mampu memotivasi, menciptakan lingkungan kondusif, dan menciptakan cara kerja yang lebih mudah. Budaya organisasi, merupakan realisasi kepemimpinan transformasional yang men-cakup kemampuan memotivasi anggota untuk menerapkan strategi, memahami budaya kerja, berlaku adil, menerima perubahan yang inovatif, dan membangkitkan semangat kerja tim.

Teori perilaKU pemimpin

Teori perilaku adalah teori yang menjelaskan bahwa suatu perilaku tertentu da-pat membedakan pemimpin dan bukan pemimpin pada orang-orang.

28

Teori Douglas McGregor Pada tahun 1950, Douglas McGregor (1906-1964), seorang psikolog yang men-

gajar di MIT dan menjabat sebagai presiden Antioch College 1948-1954, Konsep teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side En-terprise di mana para manajer/pemimpin organisasi perusahaan memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai/karyawan yaitu teori X atau teori Y.

Teori X. Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil un-tuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggungjawab serta menginginkan keamanan atas segalanya. Lebih lanjut menurut asumsi teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada hakekatnya adalah:

a. Tidak menyukai bekerjab. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawabc. Lebih menyukai diarahkan atau diperintahd. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasie. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan sajaf. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi

Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberi-kan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y

Teori Y. Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bek-erja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggungjawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja. Ini adalah salah satu teori kepemimpinan yang masih banyak penganut-nya.

Menurut McGregor, organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi

29

dalam pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan Theori X dan Teori Y. Teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diduga oleh teori X. Secara kes-eluruhan asumís teori Y mengenai manusia adalah sebagai berikut :

a. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan kepada orang.

b. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental se-hingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama meny-enangkan.

c. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.

d. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.

e. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.

f. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jika dimoti-vasi secara tepat.

30

Pengertian Kepemimpinan VisionerVisionary leadership atau kepemimpinan visioner muncul sebagai respon dari

statement the only thing of permanent is change yang menuntut pemimpin memi-liki kemampuan dalam menentukan arah masa depan melalui visi. Visi merupakan idealisasi pemikiran pemimpin tentang masa depan organisasi yang shared dengan stakeholders dan merupakan kekuatan kunci bagi perubahan organisasi yang men-ciptakan budaya yang maju dan antisipatif terhadap persaingan global. Benis dan Nanus (1997:19) mendefinisikan kepemimpinan visioner adalah suatu gambaran mengenai masa depan yang kita inginkan bersama.

Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam mencipta, mer-umuskan, mengkomunikasikan, mensosialisasikan, menstranformasikan, dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dai dirinya atau se-bagai hasil interaksi sosial antar-anggota organisasi dan stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita organisasi pada masa depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui komitmen semua personil. Kepemimpinan visioner memiliki karakteristik khas yang menjadi dasar untuk mengetahui gambaran sikap dan perilaku pemimpin yang memiliki orientasi pada visi.

Menurut Ibnu Sair yang dikutip dari blognya, pemimipin visioner adalah pemimpin yang mempunyai suatu pandangan dan visi misi yang jelas dalam or-ganisasi. Pemimpin visioner sangatlah cerdas dalam megamati suatu kejadian pada masa depan dan dapat menggambarkan visi misinya dengan jelas. Dia dapat mem-bangkitkan semangat para anggotanya dengan menggunakan motivasi serta imaji-nanasinya untuk membuat suatu organisasi lebih hidup, menggerakan semua kom-ponen yang ada dalam organisasi, agar organisasi dapat berkembang.

Ada beberapa pengertian kepemimpinan visioner menurut para ahli, diantaran-ya : Seth Kahan (2002), menjelaskan bahwa kepemimpinan visioner melibatkan kes-anggupan, kemampuan, kepiawaian yang luar biasa untuk menawarkan kesuksesan dan kejayaan pada masa depan. Seorang pemimpin visioner mampu mengantisi-pasi segala kejadian yang mungkin timbul, mengelola masa depan dan mendorong

BaB iiTeori Kepemimpinan Visioner

31

orang lain untuk berbuat dengan cara-cara yang tepat. Hal itu berarti, pemimpin yang visioner mampu melihat tantangan dan peluang sebelum keduanya terjadi sambil kemudian memposisikan organisasi mencapai tujuan-tujuan terbaiknya.

Corinne McLaughlin (2001) mendefinisikan pemimpin visioner adalah mereka yang mampu membangun ‘fajar baru’ (a new dawn) bekerja dengan intuisi dan ima-jinasi, penghayatan, dan boldness. Mereka menghadirkan tantangan sebagai upaya memberikan yang terbaik untuk organisasi dan menjadikannya sebagai sesuatu yang menggugah untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka bekerja dengan kekua-tan penuh dan tercerahkan dengan tujuan-tujuan yang lebih tinggi.Pandangannya jauh ke depan. Mereka adalah para social innovator, agen perubah, memandang sesuatu dengan utuh (big picture) dan selalu berpikir strategis.

Kepemimpinan visioner, adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk mem-beri arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para ang-gota organisasi dengan cara memberi arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas (Diana Kartanegara, 2003). Visi dapat diarti-kan sebagai segala sesuatu yang ingin dicapai secara ideal dari seluruh aktivitas. Visi juga dapat diartikan sebagai gambaran mental tentang sesuatu yang ingin dicapai di masa depan.

Kepemimpinan visioner memiliki karakteristik khas yang menjadi dasar untuk mengetahui gambaran sikap dan perilaku pemimpin yang memiliki orientasi pada visi. Menurut Nasir (2012) kepemimpinan visioner adalah:

1. Berwawasan ke masa depan : pemimpin visoner mempunyai pandangan yang jelas terhadap suatu visi yang ingin dicapai, agar organisasi yang dia masuki dapat berkembang. sesuai dengan visi yang ingin dia capai

2. Berani bertindak dalam meraih tujuan, penuh percaya diri, tidak peragu, dan selalu siap menghadapi resiko. Pemimpin visioner juga menunjukkan perhitungan yang cermat, teliti dan akurat dalam memperhitungkan kejadian yang di anggapnya penting

3. Mampu menggalang orang lain untuk bekerja keras dan bekerjasama dalam menggapai tujuan. Pemimpin visioner adalah sosok pemimpin yang patut dicontoh, dia mau membuat contoh agar masyarakat sekitar mencontoh dirinya

32

4. Mampu merumuskan visi yang jelas, inspirasional dan menggugah, mengelo-la ‘mimpi’ menjadi kenyataan. Pemimpin visioner merupakan orang yang memiliki komitmen kuat terhadap visi yang diembannya.

5. Mampu mengubah visi ke dalam aksi : dia dapat merumuskan visi ke dalam misinya yang selanjutnya dapat diserap anggota organisasi yang dapat menjadikan bahan acuan dalam setiap melangkah ke depan

6. Berpegang erat kepada nilai-niliai spiritual yang diyakininya : pemimpin vi-sioner sangatlah profesionalitas terhadap apa yang diyakini, seperti nilai–nilai luhur yang ada di bangsa ini.

7. Membangun hubungan (relationship) secara efektif : pemimpin visoner san-gatlah pandai dalam membangun hubungan antar-anggota, dalam hal memotivasi, memberi, membuat anggotanya lebih maju dan mandiri. Secara tidak langsung hubungan itu akan terjalin dengan sendirinya. Dia juga tidak malu–malu dalam memberi reward dan punishment terhadap anggotanya, tingkat integritasnya san-gatlah tinggi

8. Innovative dan proaktif : dalam berfikir pemimpin vioner sangatlah kreatif dia mengubah pola berpikir konvesiomal menjadi paradigma baru, dia sosok pemimpin yang kreatif dan aktif. Dia selalu mengamati langkah–langkah ke depan dan isu–isu terbaru tentang organisasi/instasi.

Pemimpin visioner memiliki ciri di antaranya adalah yang dikemukakan oleh McLaughin (2001) yaitu:

1. Komitmen terhadap nilai spiritual sebagai ciri paling menonjol dari pemimpin visioner. Mereka mewujudkan integritas pribadi, dan memancarkan energi, vitalitas, dan kehendak.

2. Memiliki inspirasi visi yang bersih dalam bentuk kemampuan mewujudkan visi dasar yang telah ditrencanakan, didukung oleh inspirasi positif ke masa depan, serta arah yang jelas tentang bagaimana mencapai visi tersebut.

3. Menghormati hubungan baik yang diwujudkan dalam bentuk kepedulian ke-pada orang lain dan menganggap bahwa mereka itu adalah asset terbesar dalam suatu oraganisasi. Pemimpin visioner mengedepankan pendekatan kemitraan dan menciptakan rasa berbagi visi dan makna dengan orang lain. Mereka menunjuk-

33

kan rasa hormat yang lebih besar bagi orang lain dan hati-hati mengembangkan semangat tim.

4. Berani mengambil langkah inovatif; melalui kemampuan Pemimpin visioner mengubah paradigma lama, dan menciptakan strategi yang “di luar kebiasaan” pe-mikiran konvensional dengan pemikiran sistemik.

Agar bisa menjadi pemimpin yang visioner, maka seseorang harus :Memahami konsep visi - Visi adalah idealisasi pemikiran tentang masa depan or-

ganisasi yang merupakan kekuatan kunci bagi kekuatan organisasi yang mencipta-kan budaya dan perilaku organisasi yang maju dan antisipatif terhadap persaingan global sebagai tantangan zaman. Visionary Leadership adalah visi kepemimpinan yang harus dimiliki berdasarkan rambu-rambu tersebut di atas

MeMahaMi karakteristik dan unsur visI - Visi yang baik memiliki tujuan utama yaitu

a. Memperjelas arah dan tujuan, mudah dimengerti dan diartikulasikanb. Mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan standar of excellencec. Menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen d. Menciptakan makna bagi anggota organisasie. Merefleksikan keunikan atau keistimeaan organisasif. Menyiratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasig. Konstektual dalam arti memperhatikan secara seksama hubungan organisasi

dengan lingkungan dan sejarah perkembangan organisasi yang bersangkutan

MeMahaMi tujuan visi - Visi yang baik memiliki tujuan utama yaitu : a. Memperjelas arah umum perubahan kebijakan organisasib. Memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah yang benarc. Membantu proses mengkoordinasi tindakan –tindakan tetentu dari orang

yang berbeda-beda

pemimpin Visioner Dan TransFormasionalKarakter Pemimpin Visioner

Kepemimpinan visioner memiliki ciri yang menggambarkan segala sikap dan perilaku yang berorientasi kepada pencapaian visi, jauh memandang ke depan dan terbiasa menghadapi segala tantangan dan resiko. Di antara ciri utama kepemimpi-nan visioner adalah:

1. Berwawasan ke masa depan, bertindak sebagai motivator, berorientasi pada

34

the best performance untuk pemberdayaan, kesanggupan untuk memberikan ara-han konkrit yang sistematis.

2. Berani bertindak dalam meraih tujuan, penuh percaya diri, tidak peragu dan selalu siap menghadapi resiko. Pada saat yang bersamaan, pemimpin visioner juga menunjukkan perhitungan yang cermat, teliti dan akurat. Memandang sumber daya, terutama sumberdaya manusia sebagai asset yang sangat berharga dan memberi-kan perhatian dan perlindungan yang baik terhadap mereka

3. Mampu menggalang orang lain untuk kerja keras dan kerjasama dalam meng-gapai tujuan, menjadi model (teladan) yang secara konsisten menunjukkan nilai-nilai kepemimpinannya, memberikan umpan balik positif, selalu menghargai kerja keras dan prestasi yang ditunjukkan oleh siapun yang telah memberi kontribusi

4. Mampu merumuskan visi yang jelas, inspirasional dan menggugah, mengelola ‘mimpi’ menjadi kenyataan, mengajak orang lain untuk berubah, bergerak ke ‘new place’,[6] . Mampu memberi inspirasi, memotivasi orang lain untuk bekerja lebih kre-atif dan bekerja lebih keras untuk mendapatkan situsi dan kondisi yang lebih baik.

5. Mampu mengubah visi ke dalam aksi, menjelaskan dengan baik maksud visi kepada orang lain, dan secara pribadi sangat commited terhadap visi tersebut[7].

6. Berpegang erat kepada nilai-niliai spiritual yang diykininya. Memiliki integritas kepribadian yang kuat, memancarkan energy, vitalitas dan kemauan yang membara untuk selalu berdiri pada posisi yang segaris dengan nilai-nilai spiritual. Menjadi orang yang terdepan dan pertama dalam menerapkan nilai-nilai luhur, sebagimana yang diungkapkan oleh Mahatma Gandhi: “I must first be the change I want to see in my world.”

7. Membangun hubungan (relationship) secara efektif, memberi penghargaan dan respek. Sangat peduli kepada orang lain (bawahan), memandang orang lain sebagai asset berharga yang harus di perhatikan, memperlakukan mereka dengan baik dan ‘hangat’ layaknya keluarga. Sangat responsive terhadap segala kebutuhan orang lain dan membantu mereka berkembang, mandiri dan membimbing men-emukan jalan masa depan mereka

8. Innovative dan proaktif dalam menemukan ‘dunia baru’. Membantu mengubah dari cara berfikir yang konvensional (old mental maps) ke paradigma baru yang di-namis. Melaklukan terobosan-terobosan berfikir yang kreatif dan produktif. (‘out-

35

box thinking’). Lebih bersikap atisipatif dalam mengayunkan langkah perubahan, ketimbang sekedar reaktif terhadap kejadian-kejadian. Berupaya sedapat mungkin menggunakan pendekatan ‘win-win’ ketimbang ‘win-lose’.

Karakter Pemimpin TranformasionalAdapun karekteristik pemimpin transformasional menurut Bass dan Avolio

(1994) mempunyai empat dimensi.

1. Dimensi idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya men-gagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.

2. Dimensi inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu men-gartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemon-strasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggu-gah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme.

3. Dimensi intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transfor-masional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kre-atif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberi-kan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.

4. Dimensi individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir

Strategi Tindakan Kepemimpinan Visionerdan Transformasional

Frank Martinelly (2007) menguraikan startegi bagaimana seharusnya menjadi pemimpin yang visioner. Menurutnya ada lima langkah yang seharusnya dilakukan di antaranya :

Strategi 1 - Fokus kepada Tujuan OrganisasiSeluruh tindakan dan pengambilan keputusan harus di arahkan kepada semata-

36

mata upaya pencapaian tujuan final dari organisasi. Hal ini dilakukan guna menghin-dari segala kecenderungan dan ‘godaan’ penyitaan energi dan pemborosan sumber daya kepada hal-hal kecil dan tidak prinsip yang mungkin timbul. Untuk menjaga agar semua rencana aksi focus kepada tujuan organisasi, memerlukan kekompak-kan dan pemeliharaan hubungan antara pimpinan dan seluruh staff/karyawan.

Strategi 2 - Membuat Rencana Jangka PanjangPerumusan jangka panjang akan menuntun kepada langkah yang jelas sampai

5-10 tahun ke depan, siapa-siapa saja yang akan memimpin dan bertanggungjawab dalam pencapaian tujuan tersebut, kompetensi kepemimpinan yang bagaimana yang diperlukan, lalu bagimana disain pengembangan kepemimpinannya? Untuk dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini perlu membentuk semacam komite yang ditugaskan untuk menyiapkan langkah-langkah strategis pencapaian tujuan jangka panjang, yang lingkup tugasnya antara lain: melakukan rekrutmen, seleksi, orientasi, pelatihan, performance assessment dan penetapan tugas dan tanggung jawab masing-masing.

Strategi 3 – Mengembangkan Visi bagi Masa Depan OrganisasiKunci perumusan visi adalah menjawab pertanyaan: apabila kita menginginkan

dan bermimpi akan seperti dan menjadi apa organisasi kita kelak di kemudian hari?. Begitu rumusan visi telah dibuat, maka seharusnya visi tersebut akan menjadi in-spirasi bagi seluruh aktivitas organisasi, baik dalam rapat-rapat, dalam perbincan-gan, dalam menghadapi segala tantangan dan peluang, dalam arena kerja. Begitu visi telah dirumuskan, maka saat itu pula, visi disampaikan ke seluruh pihak terkait di dalam organisasi, bahkan ke ruang-ruang publik di luar organisasi.

Strategi 4 – Selalu Berada dalam Kondisi Siapdan Dinamis untuk Perubahan

Selalu siap berubah dengan cepat akan terbantu dengan menyajikan informasi-informasi mutakhir tentang segala perubahan yang terjadi di luar organisasi yang berpotensi berdampak kepada organisasi 3-5 tahun ke depan. Dorong dan fasili-tasi anggota orgasnisasi untuk membaca, mendengar dan mencari tahu segala hal yang terkait dengan kejadian-kejadian dan berita yang relevan dengan tuntutan perubahan. Kemudian setelah itu munculkan pertanyaan yang menantang: sejauh-mana organisasi mampu secara efektif merespon perubahan dan kecenderungan-kecenderungan tersebut? Bagaimana pula organisasi lain yang sejenis menyiapkan diri mereka menghadapi perubahan-perubahan ini? Pertanyaan-pertanyaan iti sey-ogyanya akan dapat memicu dan memacu anggota organisasi untuk berfikir dan

37

memposisikan diri mereka untuk siap berubah.

Strategi 5 – Selalu Mengetahui Perubahan KebutuhanKonstituen/Pelanggan

Keinginan dan kebutuhan pelanggan seringkali mengalami perubahan. Oleh karena itu, seharusnya organisasi menyediakan informasi-infromasi aktual yang terkait dengan hal ini. Survey kepuasan pelanggan, kontak langsung dengan pe-langgan, mengefektifkan layanan ’customer care’, adalah beberapa cara yang dapat dilakukan agar orgnisasi selalu mengetahui harapan dan keinginan pelanggan yang baru. Dengan demikian organisasi akan selalu siap untuk melakukan perubahan dan perbaikan untuk menjaga kepuasan pelanggan.

KeBUTUhan aKan pemimpin Visioner Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap

tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningka-tan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja, produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpak-saan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja.

Atribut-atribut Pemimpin Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada

diri seorang pe- mimpin adalah: 1. Mumpuni yang berarti memiliki kapasitas dan kapa- bilitas yang lebih baik dari

pada orang-orang yang dipimpinnya

2. Juara, artinya memiliki prestasi baik akademik maupun non akademik yang lebih baik diban- ding orang-orang yang dipimpinnya

3. Tangungjawab, yaitu memiliki kemampuan dan kemauan bertanggung jawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya

4. Aktif, berarti memiliki kemampuan dan kemau- an berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding orang- orang yang dipimpin-nya

5. Walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya.

38

Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.

Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidenti-

fikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsis-ten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi se-bagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menen-tukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.

Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian menge-

nai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan un-tuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan.

Jika kita cermati, satu- satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kat-egori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan Uni-versity menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorien-tasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Likert’s Management System menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Di sisi lain, managerial grid yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang di-gunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan

39

University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi.

Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau

ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin me-motivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekue-nsi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut.

Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengi-kut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut. LPC Contingency Model dari Fie-dler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntung-kan maupun tidak menguntungkan.

Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan ber-bagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perha-tiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut. Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalank-an tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya.

Teori Kepemimpinan Kontemporer Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-

mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin menge-nai individu-individu lain yang menjadi bawahannya. Beberapa teori atribusi yang

40

hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:

1. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference) – Perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.

2. Teori Sumber Perhatian dalam Kesadaran (Cons- cious Attentional Resourc-es) - Bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).

3. Teori Atribusi Internal dan Eksternal - Dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.

Kepemimpian Karismatik Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara

pemimpin dan para pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan berbicara, dan yang lebih pent-ing adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan ke-butuhan para pengikut. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi, pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan-tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. Teori atri-busi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder.

Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai, identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Sementara itu, teori penularan sosial menjelas-kan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Di sisi lain, penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi prib-adi dengan pemimpin tersebut. Karisma merupakan sebuah fenomena. Ada beber-apa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi.

Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesa-

daran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasion-al dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional, karismatik, dan transaksional. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi

41

lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan-ke-butuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih me-mentingkan organisasi. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya.

Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma, kepemimpi-nan inspirasional, perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. Hasil penelitian Bennis dan Nanus, Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategi-strategi sebuah organisasi. Pada umumnya, para pemimpin transformasional memformulasi-kan sebuah visi, mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya, melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut, dan menanamkan nilai-nilai baru.

Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis Kondisi sosiopsikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang

ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. Dari sisi kondisi sosiopsikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds), pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders), pemimpin publik (public leaders), dan pemimpin perempuan (women leaders). Masing-masing tipe pemimpin terse-but masih bisa dibuat sub-tipenya. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller, crowd exponent, dan crowd representative. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president, the take charge president, the organiza-tion president, dan the moderators.

Ada beberapa sub-tipe pemimpin publik : Menurut Bell, dkk: formal leader, reputational - Menurut Pluto: timocratic, plutocratic, dan tyrannical - Menurut J.M. Burns, ada pemimpin legislative leader, social leader, dan influential leader yang ideologues, tribunes, careerist. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perem-puan, yang oleh masyarakat dilekati setereotip, yaitu sebagai: the earth mother, the manipulator, the workaholic, dan the egalitarian.

Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kepribadian Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam

dua kelompok besar, yaitu tipologi Myers - Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). Myers - Briggs mengelompokkan tipe-tipe keprib-adian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung, yaitu: extrovert - introvert, sen- sing-intuitive, thinking-feeling, judging - perceiving. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin :

42

a. ISTJ: introvert - sensing - thinking – judgingb. ESTJ: extrovert - sensing - thinking – judgingc. ENTJ: extrovert - intuitive - thinking – judgingd. INTJ:introvert - intuitive - thinking – judging

Kemudian dengan menggunakan tipe kepri- badian yang disusun berdasar kon-sep psikoanalisa Jung, Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian, dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepriba-dian :

a. Intuitive – feelersb. Intuitive - thinkers c. Sensors - judgers d. Sensors - perceivers

Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan meng-gunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader, inno- vator, saint, dan artist.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku Tipologi pemimpin berdasar fungsi, peran, dan perilaku pemimpin adalah ti-

pologi pemimpin yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada da-lam kelompok. Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi, berdasar peran, dan berdasar perilaku yang ditun-jukkan oleh pemimpin. Berdasar perilakunya, tipe pemimpin dikelompokkan da-lam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice; S. Levine; Clarke; Komaki, Zlotnik dan Jensen.

Berdasar fungsinya, tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater; Roby; Shutz; Cattell; Bowes dan Seashore. Berdasar perannya, tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Benne dan Sheats; dan Mintzberg. Pemba-hasan Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran.

Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi pada masa mendatang, para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi:

43

1. Mengelola harta milik atau aset organisasi2. Mengendalikan kualitas kepemimpinan dan ki- nerja organisasi3. Menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi

kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi.

Dan peran pengendalian serta pemelihara/pengendali hubungan dalam organ-isasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan, seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpi-nan yang efektif. Ruang lingkup peran pengendali organisasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya, pengendalian pendelegasian wewenang, pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik. Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi :

1. Peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja2. Pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan or-

ganisasi3. Pembukaan, pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan inter-

nal organisasi 4. Perwakilan bagi organisasinya.

Peran Pembangkit Semangat Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin

adalah peran membangkitkan semangat kerja. Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. Pujian dapat diberikan dalam bentuk peng-hargaan dan insentif. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang, sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang da-pat kuantifikasi. Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. Insentif akan efektif dalam peningkatan seman-gat kerja jika diberikan secara tepat, artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan kary-awan yang diberi insentif, dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organ-isasi, serta diberikan dalam suatu ‘event’ khusus. Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan, bisa dilakukan melalui kata-kata, baik langsung maupun tidak langsung, dalam kalimat-kalimat yang sugestif. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja, pe-nambahan staf yang berkualitas, perbaikan lingkungan kerja, dan semacamnya.

Peran Menyampaikan Informasi Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi; artinya walau-

44

pun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus, tetapi jika komu-nikasi internal dan eksternalnya tidak bagus, maka perusahaan itu tidak akan ber-tahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan mem-berikan manfaat yang diharapkan. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. Monitor-ing tidak dapat dilakukan asal-asalan saja, tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik.

Peran ConsultingSelain itu, seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik

ke lingkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik, sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula. Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin, seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan sim-patik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan peker-jaannya.

Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan

terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Gaya kepemimpinan demokratis di-wujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan pe-rilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif ). Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut, berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan ma-nusiawi (human relationship) yang efektif, berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain.

Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya se-bagai subjek, yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak, kemampuan, buah pikiran, pendapat, minat/perhatian, kreativitas, inisiatif, dan lain-lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. Berdasarkan prinsip tersebut di atas, dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi da-lam setiap kegiatan. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-mas-

45

ing, di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi.

Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan, memperoleh pe-limpahan wewenang dan tanggungjawab, yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Sedang bagi para anggota kesempatan berparti-sipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing, dengan mendorong terwujudnya kerjasama, baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif, tetapi juga dibantu dalam mengembang-kan sikap dan kemampuannya memimpin.

Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang, bila terjadi kekosongan karena pen-siun, pindah, meninggal dunia, atau sebab-sebab lain. Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan, justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya se-bagai tanggungjawab bersama. Setiap anggota kelompok/ organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu, tetapi untuk kepentingan bersama. Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi, yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organ-isasi secara keseluruhan. Tidak ada perasaan tertekan dan takut, namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar.

Gaya Kepemimpinan OtoriterKepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dike-

nal manusia. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak, merupakan pihak yang dikuasai, yang disebut bawahan atau anak buah. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan, perintah, dan bahkan kehendak pimpinan. Pemimpin memandang dirinya lebih, dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah, sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah.

Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah, karena dipandang se-

46

bagai satu-satunya yang paling benar. Pemimpin sebagai penguasa merupakan pe-nentu nasib bawahannya. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain, selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan, dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan ke-patuhan yang bersifat kaku. Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut, sehingga ucapan raja berlaku sebagai un-dang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter.

Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Peleng-kap

Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpi-nan otoriter. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter). Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerak-kan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil kepu-tusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan mas-ing-masing, baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil.

Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat, yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan. Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu, karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan, tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan, maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya.

Pemimpin melepaskan diri dari tanggungjawab (deserter), dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kes-

47

alahan. Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dip-impin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan, maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin.

Mengingat setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri, maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta, kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur. Wewenang tidak jelas dan tanggungjawab menjadi kacau, setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban. Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain:

kepemimpinan agitator - Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan, adu domba, memperuncing perselisihan, menim-bulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri. Agitasi yang dilakukan terh-adap orang luar atau organisasi lain, adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepenti- ngan pemimpin sendiri.

kepemimpinan simbol - Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol, tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya. Di samping gaya kepemimpinan demokratis, otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikata-kan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikat-egorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah

1. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert) 2. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik 3. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik 4. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom 5. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional

Kekuasaan dan Konflik Dalam Kepemimpinan Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang

pemimpin. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengar-

48

uh dan otoritas. Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. Berkaitan dengan hal ini te-lah dikemukakan social exchange theory, strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan, melindungi dan meningkat-kan kekuasaan. Dalam kaitan dengan kekuasaan, para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggu-nakan kekuasaan dengan cara yang halus, hati-hati, meminimalisasi perbedaan sta-tus dan menghindari ancaman-ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut.

PengaruhPengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang

untuk mengubah sikap, perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesi-fik. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan, tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin. Para teoretikus telah mengidentifikasi ber-bagai taktik mempengaruhi yang berbeda-beda seperti persuasi rasional, permint-aan berinspirasi, pertukaran, tekanan, permintaan pribadi, menjilat, kon- sultasi, koalisi, dan taktik mengesahkan. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu.

Pada umumnya, para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mem-pengaruhi yang secara sosial dapat diterima, layak, memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu, memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu, usaha atau biaya. Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha un-tuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keter-ampilan pemimpin, jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut.

Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat

dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentin-gannya. Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional, ne-tral dan interaksionis. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif, pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku ma-nusia yang dinamis, sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik. Untuk mengurangi, memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan

49

atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teore-tikus.

perKemBanGan mUTaKhirTenTanG Kepemimpinan

Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika

kepemimpinan perempuan. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. Namun dengan adanya glo-balisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core com-petence yang dapat berdaya saing di pasar global. Oleh sebab itu banyak organ-isasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini. Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan.

Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pema-haman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah. Dari hasil temuan, ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki, walaupun ada sedikit perbedaan po-tensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki, di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling meng-isi. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan.

Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalam organisasi di era global, perem-puan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen, antara lain pembangunan mental, ketangguhan pribadi, dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap, inisiatif, dan percaya diri akan kompetensinya

Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara Terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berba-

gai negara atau budaya. Namun demikian, terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. Di samping itu, terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam negara pada berbagai budaya

50

atau negara. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara-negara yang menganut system nilai berbeda.

Kepemimpinan Visioner Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah, agen perubahan,

juru bicara, dan pelatih. Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus: 1. Menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi2. Memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar da mengawasi umpan balik3. Selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya.

Kepemimpinan Ahli Pada era globalisasi, banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan

masyarakat, terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan, industri, telekomunikasi, dan informasi. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani, perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dina-mis, dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja bal-anced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi.

Secara historis, paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan, yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara, barat, timur dan global baru. Hal tersebut, dipaparkan dalam beberapa kat-egori, antara lain dalam kategori manajer individual, yang terbagi menjadi manaje-men efektif (Drucker), manajemen perusahaan (Peters), manajemen kualitas total (Toyota), keahlian diri pada bidang tertentu (self-mastery); kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert), pembagian nilai (Deal/Kennedy), siklus atau ling- karan kualitas (Sony), sinergi sosial; kategori orga- nisasi secara kese-luruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler), organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda), organisasi yang belajar (learning organization), kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hu-kum (Chandler), perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder), modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pemba- ngunan yang berkelanjutan.

Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. Secara garis besar, perbedaaan

51

antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain : 1. Dari aspek tanggungjawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada

pertanggung jawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses input-proses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggung jawab pada pembangunan yang berkelanjutan

2. Dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi mas-ing-masing, sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization

3. Dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin, sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin.

Kesemua perjalananan dan dinamika factor-faktor organisasi tersebut baik ek-sternal maupun internal, telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. Peru- bahan tersebut banyak menyangkut pada pem-bentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi.

Aplikasi Kepemimpinan dalam Organisasi KepemimpinanAda tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin, perubahan pengembangan, dan

inovasi. Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Ukuran kapasitas kepemimpi-nan seseorang salah satu di antaranya adalah kemampuannya dalam mengelola pe-rubahan. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin, akan selalu dih-adapkan pada perubahan-perubahan, sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. Tahap-tahap tersebut adalah :

1. Pertama - Mengidentifikasi perubahan2. Kedua - Menilai posisi organisasi3. Ketiga - Merencanakan dan melaksanakan perubahan4. Keempat - Melakukan evaluasi.

Untuk memperoleh hasil yang diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan.

52

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbang-

kan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para ang-gota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Para pemimpin perlu mem-bentuk, mengelola, meningkatkan, dan mengubah budaya kerja organisasi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi, menetapkan strategi organisasi, memilih teknologi yang tepat, menetapkan struktur organisasi yang sesuai, sistem imbalan dan hukuman, sistem pengelolaan sumber daya manusia, sistem dan prosedur kerja, dan komunikasi serta motivasi.

Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis, mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas, menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai, menetapkan sistem imbalan yang adil, menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan, mengurangi permainan politik dalam organisasi, dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengem-bangan nilai-nilai inti

Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan kreativitas. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan

ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide, maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor or-ganisasional dan leaderships. Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi, karakteristik umum orang-orang kreatif, belajar atau bakat, motivasi, hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi, struktur organisasi, struktur kel-ompok, peranan pengetahuan, kreativitas radikal atau inkrimental, struktur dan tujuan,proses, dan penilaian.

Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan me-nentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi. Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan den-gan melakukan observasi atas kejadian, mengolahnya menjadi data, lalu data di-jadikan informasi, dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melaku-kan inovasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization.

53

Kepemimpinan Spritual Kepemimpinan spiritualitas mempunyai seperangkat cirri. Salah satunya

yang menonjol adalah Cintai Tuhan, Sayangi Sesama, Selamat Menyelamatkan. Kepemimpinan Spiritual mampu efektifkan budaya bangsa Indonesia karena model ini visioner, kerja keras-cerdas dan ikhlas serta tidak hanya kerja betul tetapi juga kerja benar. Persoalan besar Indonesia sebagai suatu bangsa adalah keterpurukan dalam hampir semua lini bidang kehidupan. Bidang ekonomi, politik, hukum dan sosial budaya bangsa. Kesemuanya ditengarai dengan hilangnya value/nilai kara-kter budaya bangsa, yang mempunyai nilai positif dan dibangun dan berakar pada bangsa ini.

Value dan karakter ini mampu menjadi inspirasi dan pendorong penggerak kemajuan bangsa. Tidak ada bangsa yang maju tanpa nilai di dalamya. Bangsa Jepang maju karena digerakkan nilai Bushido, bangsa China Maju karena nilai Con-fucianism, bangsa Eropa maju karena semangat nilai Renaisance. Jadi Value mampu menggerakkan spirit dalam segala aktivitas bangsa. Konon bangsa Jepang mampu mempercepat akselerasi kemajuan yang demikian cepat, adanya doktrin bahwa se-mangat rakyat Jepang harus berusaha agar matahari tetap berkibar di atas bumi Jepang, simbol matahari adalah kaisar. Jadi setiap elemen bangsa Jepang berusaha agar kaisar tetap jaya, kaisar akan jaya bila Jepang punya prestasi di antara negara-negara dunia, prestasi tidak akan terwujud tanpa kerja, maka kerja dan karya wajib hukumnya bagi bangsa Jepang.

Sebenarnya bangsa Indonesia sudah memiliki nilai yang sudah berurat bera-kar dalam sanubari bangsa, namun sayangnya nilai tersebut memudar dan ada in-dikasi ada usaha-usaha akan diganti dengan nilai asing yang tidak cocok dengan masyarakat Indonesia, nilai asing tersebut adalah materialism liberal. Untuk meng-gerakkan dan mengembangkan nilai di atas bisa terwujud dan bisa berkembang cepat bila didukung dengan adanya model kepemimpinan yang tepat. Maka harus mencari dan mengembangkan sebuah model kepemimpinan bangsa yang mampu mengatasi masalah besar tersebut dan menuju bangsa yang mempunyai budaya organisasi yang efektif bagi kemajuan bangsa ini ke depan. Persoalannya adalah model kepemimpinan bangsa yang bagaimana yang cocok dan mampu merubah bangsa sebagai organisasi besar sehingga mampu mewujudkan efektifitas budaya bangsa.

Budaya organisasi bangsa adalah watak, karakter dan kepribadian bangsa yang dibangun oleh para anggota komunitas dari seluruh elemen bangsa. Budaya bang-sa mengacu pada sistem makna dan nilai (value) yang dianut oleh bangsa tersebut.

54

Bila bangsa tersebut ingin maju maka nilai menjadi jawabannya. Sebagaimana dika-takan di atas tidak ada bangsa yang maju tanpa value yang mendasarinya, sehingga diperlukan upaya untuk membangun value tersebut. Bangsa sebagai organisasi be-sar dikatakan effektif bila bangsa tersebut mempunyai nilai, yang meliputi karakter yang kuat, kepribadian yang kuat pula serta memiliki kekuatan untuk mengembang-kan dan memobilisasi seluruh sumberdaya untuk mencapai tujuan bangsa tersebut. Bangsa yang efektif mampu melakukan perubahan cepat terarah dan konsisten dan mempunyai budaya organisasi yang kuat. Untuk membangun budaya organisasi yang kuat diperlukan core belief, core values, visi misi yang mampu menjadi para-digma dan sekaligus kekuatan penggerak untuk melakukan perubahan.

Ciri-ciri Kepemimpinan Spiritualitas Model kepemimpinan spiritualitas diyakini mampu sebagai solusi terhadap kri-

sis dan masalah bangsa ini. Model kepemimpinan spiritualitas merupakan puncak tertinggi evolusi model kepemimpinan yang ada yakni kepemimpinan transaksion-al dan kepemimpinan transformasional. Ciri utama model kepemimpinan spiritual adalah,

1. Pertama – Hakekat kepemimpinan adalah amanah dari Tuhan. 2. Kedua - Fungsi kepemimpinan untuk memberdayakan dan mencurahkan iman dan hati nurani pengikut melalui kerja keras, cedas, dan ikhlas. 3. Ketiga - Etos kepemimpinan adalah mendedikasikan kepada Tuhan dan sesama manusia untuk ibadah tanpa pamrih. 4. Keempat - Pendekatan kepemimpinan adalah spiritualitas dan hati nurani. 5. Kelima - Dalam mempengaruhi yang dipimpin adalah keteladanan yan mampu mengilhami dan membangkitkan serta memberdayakan semua elemen bangsa. 6. Keenam - Cara mempengaruhi yang dipimpin bukan dengan pendekatan materi tetapi memadukan jiwa iman dan kasih sayang. 7. Ketujuh - Target kepemimpinan adalah membangun kasih,menebar kebajikan dan penyalur rahmat Tuhan di muka bumi.

Model pemimpin ini berpijak pada pandangan tentang kesempurnaan manu-sia sebagai sumberdaya insani. Kepemimpinan spiritualitas adalah kepemimpinan yang sejati, kepemimpinan dengan hati berdasar etika religius yang mampu mem-bentuk karakter ketauladanan yang luar biasa. Ia bukan seorang pemimpin yang mencari pangkat jabatan dan kekayaan pribadi, tetapi lebih banyak ber- orientasi Cintai Tuhan, sayangi sesama, selamat menyelamatkan. Tentu saja pemimpin model ini mempunyai kecerdasan yang holistik antara lain emosi, intelektual dan spiritual.

55

Kepemimpinan Spiritual Mampu Efektifkan Budaya Bangsa Indonesia, kepemimpinan spiritual berbasis pada etika religius adalah kejujuran sejati, fairness, pengenalan diri sendiri, fokus pada amal saleh, spiritualisme yang tidak dogmatis, bekerja lebih efisien, membangkitkan yang terbaik dalam diri sendiri maupun orang lain, keterbukaan dalam menerima perubahan, visioner tetapi fokus pada persoalan, doing the right thing, disiplin tetapi fleksibel, santai dan cerdas dan rendah hati. Model kepemimpinan ini diyakini mampu dalam mengefektifkan budaya bangsa, karena model kepemimpinan spiritualitas mampu dan mempunyai kemampuan-kemampuan,

1. Melakukan konsolidasi ideal dengan niat yang suci2. Mengembangkan persaudaraan dan kolaborasi serta sinergi3. Membangun integritas4. Membangikitkan rasa syukur dan kesabaran.

Kepemimpinan yang Melayani Kepemimpinan visioner juga harus mampu menjalankan kepemimpinan yang

melayani. Kepemimpinan melayani berisi tiga karakter di antaranya :

Hati yang Melayani - Kepemimpinan yang melayani dimulai dari dalam diri kita. Kepemimpinan menuntut suatu transformasi dari dalam hati dan perubahan karak-ter. Kepemimpinan sejati dimulai dari dalam dan kemudian bergerak ke luar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Disinilah pentingnya karakter dan integritas seorang pemimpin untuk menjadi pemimpin sejati dan diterima oleh rakyat yang dipimpinnya. Seorang pemimpin sejati justru memiliki kerinduan untuk memban-gun dan mengembangkan mereka yang dipimpinnya sehingga tumbuh banyak pemimpin dalam kelompoknya.

Keberhasilan seorang pemimpin sangat tergantung dari kemampuannya untuk membangun orang-orang di sekitarnya, karena keberhasilan sebuah organisasi san-gat tergantung pada potensi sumber daya manusia dalam organisasi tersebut. Jika sebuah organisasi atau masyarakat mempunyai banyak anggota dengan kualitas pemimpin, organisasi atau bangsa tersebut akan berkembang dan menjadi kuat. Pemimpin yang melayani memiliki kasih dan perhatian kepada mereka yang dip-impinnya. Kasih itu mewujud dalam bentuk kepedulian akan kebutuhan, kepentin-gan, impian dan harapan dari mereka yang dipimpinnya. Seorang pemimpin yang memiliki hati yang melayani adalah akuntabilitas (accountable). Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang mau mendengar. Mau mendengar setiap kebutu-han, impian, dan harapan dari mereka yang dipimpinnya.

56

Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang dapat mengendalikan ego dan kepentingan pribadinya melebihi kepentingan publik atau mereka yang dipimpin-nya. Mengendalikan ego berarti dapat mengendalikan diri ketika tekanan maupun tantangan yang dihadapi menjadi begitu berat. Seorang pemimpin sejati selalu da-lam keadaan tenang, penuh pengendalian diri dan tidak mudah emosi.

Kepala yang Melayani - Seorang pemimpin sejati tidak cukup hanya memiliki hati atau karakter semata, tetapi juga harus memiliki serangkaian metoda kepemimpi-nan agar dapat menjadi pemimpin yang efektif. Banyak sekali pemimpin memiliki kualitas dari aspek yang pertama, yaitu karakter dan integritas seorang pemimpin, tetapi ketika menjadi pemimpin formal, justru tidak efektif sama sekali karena tidak memiliki metoda kepemimpinan yang baik. Tidak banyak pemimpin yang memiliki kemampuan metoda kepemimpinan ini. Karena hal ini tidak pernah diajarkan di sekolah-sekolah formal. Oleh karena itu seringkali kami dalam berbagai kesempatan mendorong institusi formal agar memperhatikan ketrampilan seperti ini yang kami sebut dengan softskill atau personal skill.

Kepemimpinan yang efektif dimulai dengan visi yang jelas.Visi ini merupakan sebuah daya atau kekuatan untuk melakukan perubahan, yang mendorong ter-jadinya proses ledakan kreatifitas yang dahsyat melalui integrasi maupun sinergi berbagai keahlian dari orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Bahkan dikatakan bahwa nothing motivates change more powerfully than a clear vision. Visi yang jelas dapat secara dahsyat mendorong terjadinya perubahan dalam organisa-si. Seorang pemimpin adalah inspirator perubahan dan visioner, yaitu memiliki visi yang jelas kemana organisasinya akan menuju. Ada dua aspek mengenai visi, yaitu visionary role dan implementation role. Artinya seorang pemimpin tidak hanya da-pat membangun atau menciptakan visi bagi organisasinya tetapi memiliki kemam-puan untuk mengimplementasikan visi tersebut ke dalam suatu rangkaian tindakan atau kegiatan yang diperlukan untuk mencapai visi itu.

Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang yang sangat responsive. Artinya dia selalu tanggap terhadap setiap persoalan, kebutuhan, harapan dan impian dari mereka yang dipimpinnya. Selain itu selalu aktif dan proaktif dalam mencari solusi dari setiap permasalahan ataupun tantangan yang dihadapi organisasinya. Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pelatih atau pendamping bagi orang-orang yang dipimpinnya (performance coach). Artinya dia memiliki kemampuan untuk menginspirasi, mendorong, dan memampukan anak buahnya dalam menyusun perencanaan (termasuk rencana kegiatan, target atau sasaran, rencana kebutuhan

57

sumber daya, dan sebagainya), melakukan kegiatan sehari-hari (monitoring dan pengendalian), dan mengevaluasi kinerja dari anak buahnya.

sebab Keberhasilan pemimpin Visioner Dalam kepemimpinan visioner, apa yang harus dipelajari untuk dilaksanakan

oleh para pemimpin adalah dengan mengembangkan arsitektur sosial yang men-dorong orang-orang yang amat cerdas yang kebanyakan memiliki ego yang juga amat besar untuk bekerja bersama dengan berhasil dan untuk terpacu memanfaat-kan kreativitas mereka sendiri. Sedangkan penyebab keberhasilan pemimpin yang visioner antara lain :

1. Kemampuan untuk memiliki kesadaran diri dan harga diri yang mampu mendeteksi dimana terdapat khasanah kompetensi yang akan dibutuhkan, tanpa merasa terancam oleh kebutuhan untuk berubah (terwujud dalam kemampuan di-agnosis untuk memahami hal-hal baru apa yang diperlukan, dilupakan/unlearned, ditambah dengan keluwesan perilaku untuk berubah).

2. Memiliki batas-batas organisasi yang cukup ber- pori-pori dan dapat ditem-bus, agar dapat melihat hal-hal (terwujud dalam kemampuan untuk melihat ke de-pan hal-hal baru sebelum orang lain dapat melihatnya dengan dunia luar memiliki batas-batas organisasi yang berpori-pori dan dapat dirembesi oleh info yang diper-lukan).

Kepemimpinan visioner yang berhasil, tidak tergantung pada maskulinitas/ feminitas, bukan perkara menjadi garang, lembut atau asertif (menyatakan sesuatu secara tegas) ataupun perasa, tetapi tergantung pada atribut kepemimpinan yang dimiliki semua pemimpin, baik laki-laki atau wanita, yaitu:

1. Pemahaman akan tujuan yang jelas dan tertentu, terwujud dalam perilaku yang dapat membedakan antara: - Memimpin/underled (melakukan hal-hal “yang” benar) dengan Mengelola/over manage (melakukan hal-hal “dengan” benar). - Man-ager (berfokus pada efisiensi, mengontrol secara efektif dan pintar dalam membuat berbagai kebijakan, praktek dan prosedur) dengan Pemimpin (menciptakan visi ke depan yang menarik dan mempersatukan semua orang dalam organisasinya).

2. Kemampuan untuk dengan jelas mengartikulasikan suatu visi (dalam mengkomunikasikannya secara sederhana dan menarik) dan menerapkan visi terse-but sesuai dengan diktum yang semua orang tahu kebenarannya

58

Tindakan bicara lebih Keras daripada kata-kata. Kepemimpinan yang berhasil, tidak tergantung pada maskulinitas/ feminitas, bukan perkara menjadi garang, lem-but atau asertif (menyatakan sesuatu secara tegas) ataupun perasa, tetapi tergan-tung pada atribut kepemimpinan yang dimiliki semua pemimpin, baik laki-laki atau wanita, yaitu:

1. Pemahaman akan tujuan yang jelas dan tertentu, terwujud dalam perilaku yang dapat membedakan antara: Memimpin/underled (melakukan hal-hal “yang” benar) dengan Mengelola/over manage (melakukan hal-hal “dengan” benar). - Man-ager (berfokus pada efisiensi, mengontrol secara efektif dan pintar dalam membuat berbagai kebijakan, praktek dan prosedur) dengan Pemimpin (menciptakan visi ke depan yang menarik dan mempersatukan semua orang dalam organisasinya).

2. Kemampuan untuk dengan jelas mengartikulasikan suatu visi (dalam meng-komunikasikannya secara sederhana dan menarik) dan menerapkan visi tersebut sesuai dengan diktum yang semua orang tau kebenarannya: Tindakan bicara lebih Keras daripada kata-kata.

3. Kemampuan untuk menciptakan kepercayaan (dengan fasih berkomunikasi dan menunjukkan kepedulian, sehingga dipandang orang lain sebagai orang yang dapat dipercaya dan mampu mempertahankan image itu, yang berarti juga mampu menunjukkan kompetensi dan konsistensi).

4. Kemampuan beradaptasi dan tahu sebanyak mungkin situasi yang dapat di-masuki.

59

Pemimpin adalah sosok yang memiliki kegesitan, kecepatan, serta mampu ber-adaptasi dalam membawa organisasi. Pemimpin adalah juga seorang yang memiliki peranan penting dalam menghadapi kondisi organisasi yang senantiasa mengalami perubahan. Sebab, fleksibilitas organisasi pada dasarnya merupakan karya orang-orang yang mampu bertindak proaktif, kreatif, inovatif, dan non konvensional. Se-orang pemimpin adalah inspirator perubahan dan visioner, yaitu memiliki visi yang jelas ke arah mana organisasi, perusahaan, bahkan sebuah negara akan dibawa.

Pemimpin VisionerKepemimpinan visioner merupakan pola kepemimpinan yang ditujukan untuk

memberi arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para anggota organisasi, perusahaan, atau masyarakat sebuah negara dengan cara mem-beri arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas (Diana Kartanegara, 2003).

Kompetensi Pemimpin VisionerKepemimpinan visioner memerlukan kompetensi tertentu. Pemimipin visioner

setidaknya harus memiliki empat kompetensi kunci sebagaimana dikemukakan oleh Burt Nanus (1992), yaitu:

1. Seorang pemimpin visioner harus memiliki kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan manajer dan karyawan lainnya dalam organisasi. Hal ini mem-butuhkan pemimpin untuk menghasilkan guidance, encouragement, and motiva-tion.

2. Seorang pemimpin visioner harus memahami lingkungan luar dan memiliki kemampuan bereaksi secara tepat atas segala ancaman dan peluang. Ini termasuk, yang plaing penting, dapat relate skillfully dengan orang-orang kunci di luar organ-isasi, namun memainkan peran penting terhadap organisasi (investor, dan pelang-gan).

BaB iiiimplemenTasi KepemimpinanVisioner Kepala Daerah

60

3. Seorang pemimpin harus memegang peran penting dalam membentuk dan mempengaruhi praktek organisasi, prosedur, produk dan jasa. Seorang pemimpin dalam hal ini harus terlibat dalam organisasi untuk menghasilkan dan mempertah-ankan kesempurnaan pelayanan, sejalan dengan mempersiapkan dan memandu jalan organisasi ke masa depan (successfully achieved vision).

4. Seorang pemimpin visioner harus memiliki atau mengembangkan ‘ceruk’ un-tuk mengantisipasi masa depan. Ceruk ini merupakan sebuah bentuk imajinatif, yang berdasarkan atas kemampuan data untuk mengakses kebutuhan masa depan konsumen, teknologi, dan lain sebagainya. Ini termasuk kemampuan untuk men-gatur sumber daya organisasi guna memperiapkan diri menghadapi kemunculan kebutuhan dan perubahan ini.

Barbara Brown mengajukan 10 kompetensi yang harus dimiliki oleh pemimpin visioner, yaitu:

1. Visualizing. Pemimpin visioner mempunyai gambaran yang jelas tentang apa yang hendak dicapai dan mempunyai gambaran yang jelas kapan hal itu akan dapat dicapai.

2. Futuristic Thinking. Pemimpin visioner tidak hanya memikirkan di mana posisi bisnis pada saat ini, tetapi lebih memikirkan di mana posisi yang diinginkan pada masa yang akan datang.

3. Showing Foresight. Pemimpin visioner adalah perencana yang dapat mem-perkirakan masa depan. Dalam membuat rencana tidak hanya mempertimbangkan apa yang ingin dilakukan, tetapi mempertimbangkan teknologi, prosedur, organ-isasi dan faktor lain yang mungkin dapat mempengaruhi rencana.

4. Proactive Planning. Pemimpin visioner menetapkan sasaran dan strategi yang spesifik untuk mencapai sasaran tersebut. Pemimpin visioner mampu mengantisi-pasi atau mempertimbangkan rintangan potensial dan mengembangkan rencana darurat untuk menanggulangi rintangan itu

5. Creative Thinking. Dalam menghadapi tantangan pemimpin visioner berusaha mencari alternatif jalan keluar yang baru dengan memperhatikan isu, peluang dan masalah. Pemimpin visioner akan berkata “If it ain’t broke, BREAK IT!”.

6. Taking Risks. Pemimpin visioner berani mengambil resiko, dan menganggap

61

kegagalan sebagai peluang bukan kemunduran.

7. Process alignment. Pemimpin visioner mengetahui bagaimana cara men-ghubungkan sasaran dirinya dengan sasaran organisasi. Ia dapat dengan segera menselaraskan tugas dan pekerjaan setiap departemen pada seluruh organisasi.

8. Coalition building. Pemimpin visioner menyadari bahwa dalam rangka menca-pai sasara dirinya, dia harus menciptakan hubungan yang harmonis baik ke dalam maupun ke luar organisasi. Dia aktif mencari peluang untuk bekerjasama dengan berbagai macam individu, departemen dan golongan tertentu.

9. Continuous Learning. Pemimpin visioner harus mampu dengan teratur mengambil bagian dalam pelatihan dan berbagai jenis pengembanganlainnya, baik di dalam maupun di luar organisasi. Pemimpin visioner mampu menguji set-iap interaksi, negatif atau positif, sehingga mampu mempelajari situasi. Pemimpin visioner mampu mengejar peluang untuk bekerjasama dan mengambil bagian da-lam proyek yang dapat memperluas pengetahuan, memberikan tantangan berpikir dan mengembangkan imajinasi.

10. Embracing Change. Pemimpin visioner mengetahui bahwa perubahan adalah suatu bagian yang penting bagi pertumbuhan dan pengembangan. Ketika ditemu-kan perubahan yang tidak diinginkan atau tidak diantisipasi, pemimpin visioner dengan aktif menyelidiki jalan yang dapat memberikan manfaat pada perubahan tersebut.

Peran Pemimpin VisionerBurt Nanus (1992) mengungkapkan, ada empat peran yang harus dimainkan

oleh pemimpin visioner dalam melaksanakan kepemimpinannya, yaitu:

1. Peran penentu arah (direction setter). Peran ini merupakan peran di mana se-orang pemimpin menyajikan suatu visi, meyakinkan gambaran atau target untuk suatu organisasi, guna diraih pada masa depan, dan melibatkan orang-orang dari “get-go.” Hal ini bagi para ahli dalam studi dan praktek kepemimpinan merupakan esensi dari kepemimpinan. Sebagai penentu arah, seorang pemimpin menyampai-kan visi, mengkomunikasikannya, memotivasi pekerja dan rekan, serta meyakinkan orang bahwa apa yang dilakukan merupakan hal yang benar, dan mendukung parti-sipasi pada seluruh tingkat dan pada seluruh tahap usaha menuju masa depan.

2. Agen perubahan (agent of change). Agen perubahan merupakan peran pent-

62

ing kedua dari seorang pemimpin visioner. Dalam konteks perubahan, lingkungan eksternal adalah pusat. Ekonomi, sosial, teknologi, dan perubahan politis terjadi se-cara terus-menerus, beberapa berlangsung secara dramatis dan yang lainnya ber-langsung dengan perlahan. Tentu saja, kebutuhan pelanggan dan pilihan berubah sebagaimana halnya perubahan keinginan para stakeholders. Para pemimpin yang efektif harus secara konstan menyesuaikan terhadap perubahan ini dan berpikir ke depan tentang perubahan potensial dan yang dapat dirubah. Hal ini menjamin bah-wa pemimpin disediakan untuk seluruh situasi atau peristiwa-peristiwa yang dapat mengancam kesuksesan organisasi saat ini, dan yang paling penting masa depan. Akhirnya, fleksibilitas dan resiko yang dihitung pengambilan adalah juga penting lingkungan yang berubah.

3. Juru bicara (spokesperson). Memperoleh “pesan” ke luar, dan juga berbicara, boleh dikatakan merupakan suatu bagian penting dari memimpikan masa depan suatu organisasi. Seorang pemimpin efektif adalah juga seseorang yang menge-tahui dan menghargai segala bentuk komunikasi tersedia, guna menjelaskan dan membangun dukungan untuk suatu visi masa depan. Pemimpin, sebagai juru bicara untuk visi, harus mengkomunikasikan suatu pesan yang mengikat semua orang agar melibatkan diri dan menyentuh visi organisasi-secara internal dan secara eksternal. Visi yang disampaikan harus “bermanfaat, menarik, dan menumbulkan kegairahan tentang masa depan organisasi.”

4. Pelatih (coach). Pemimpin visioner yang efektif harus menjadi pelatih yang baik. Dengan ini berarti bahwa seorang pemimpin harus menggunakan kerjasama kelompok untuk mencapai visi yang dinyatakan. Seorang pemimpin mengoptimal-kan kemampuan seluruh “pemain” untuk bekerja sama, mengkoordinir aktivitas atau usaha mereka, ke arah “pencapaian kemenangan,” atau menuju pencapaian suatu visi organisasi. Pemimpin, sebagai pelatih, menjaga pekerja untuk memusatkan pada realisasi visi dengan pengarahan, memberi harapan, dan membangun keper-cayaan di antara pemain yang penting bagi organisasi dan visinya untuk masa de-pan. Dalam beberapa kasus, hal tersebut dapat dibantah bahwa pemimpin sebagai pelatih, lebih tepat untuk ditunjuk sebagai ‘player-coach.’

Kepemimpinan Visoner dalam TindakanKepemimpinan visioner adalah suatu konsep yang dapat diuraikan terperinci dan

dipahami melalui literatur dan teori. Namun arti yang lebih besar dari kepemimpi-nan adalah tindakan nyata, cara bekerja, dan serangkaian peristiwa. Pada bagian ini, kepemimpinan visioner dapat dilihat kerangka pergerakan, perubahan, dan waktu. Jelasnya, tindakan kepemimpinan visioner berbeda dari talking atau analyz-

63

ing hal tersebut, media yang dipergunakan di sini akan menjadi sesuatu yang pent-ing untuk ditulis. Hal ini menjadi penting bagi para pembaca bahwa memadukan apa yang terjadi dalam kenyataan dengan teori haruslah menjadi keharusan, karena kepemimpinan visioner tidak dinilai dari sudut pendekatan teoretis atau ideologi semata.

Harper (2001) menyatakan bahwa kepemimpinan menghadapi suatu era pe-rubahan pesat atau ‘accelerating’ perubahan. Karenanya, waktu merupakan faktor penting untuk menjadikan seorang pemimpin visioner. Guna menghadapi peruba-han pesat ini dengan baik, pemimpin harus memiliki serangkaian kompetensi yang pokok seperti kemampuan antisipasi, kecepatan, agility, dan persepsi.

Antisipasi - berarti bahwa kepemimpinan visioner harus secara pro aktif mengamati lingkungan guna menemukan perubahan yang secara negatif maupun positif mempengaruhi organisasi. Pemimpin harus secara aktif mendukung peker-ja untuk bersiap setiap saat menghadapi perubahan pesat lingkungan, dan untuk mempertahankan pemimpin dan para manajer selalu menaruh perhatian atas hal tersebut.

Menjadi “perceptive, nimble dan innovative”dalam lingkungan yang berubah pe-sat akan memberikan manfaat bagi organisasi. Sebagai tambahan, praktek meng-gunakan skenario ‘what if’ menguntungkan bagi para pemimpin. Secara rutin, mem-pertimbangkan dan mendiskusikan kemungkinan seluruh skenario yang mungkin dapat terjadi pada masa depan, menjaga pemimpin visioner untuk memfokuskan dan menyiapkan beragam kemungkinan. Penciptaan rencana-rencana darurat da-pat berguna untuk beberapa skenario.

Harper (2001), dan para pengarang buku lain tentang kepemimpinan dan mana-jemen percaya bahwa speed merupakan faktor penting untuk mempertahankan posisi kompetitif, merespon secara kompetitif terhadap kebutuhan pelangan dan menghemat uang. (Grant and Gnyawali, 1995; McKenna, 1997; LeBoeuf, 1993; Rein-hardt, 1997; Carnevale, 1990). Para ahli setuju bahwa perdagangan dan bisnis pada hari ini mencakup sektor jasa juga.

Bergerak cepat dalam merespon kebutuhan konsumen di bidang jasa. Pemimpin visioner melihat kecepatan sebagai sebuah kemampuan yang harus dikuasai guna memuaskan konsumen yang menginginkan pelayanan atau pemenuhan kebutu-han seketika. Pelayanan yang cepat, bersahabat dan efisien merupakan contoh dari apa yang diinginkan oleh pelanggan terhadap pelayanan pemerintah. Teknologi in-

64

formasi, pelayanan on-line melalui internet merupakan prasyarat bagi pemerintah dalam membentuk highest quality service. Hal ini menandakan, kecepatan pelayan-an membantu pemerintah dalam meraih simpati dan kerja sama warga.

Agility atau Kecerdikan - merupakan istilah lain yang secara perlahan ber-hubungan dengan kepemimpinan visioner. The National Baldrige Program mend-efinisikan hal kecerdikan ‘a capacity for rapid change and flexibility.’ Harper (2001) mengatakan bahwa ‘agility is the ability to turn on a dime’” Kecerdikan merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk melihat ke depan dalam kaitan dengan fak-tor apa yang terletak di depan bagi sebuah organisasi (perceptiveness). Hal ini juga termasuk kapasitas untuk mempersiapkan dan juga menjadi fleksibel, guna mem-buat perubahan atau penyesuian untuk menghilangkan ancaman dan mengambil keuntungan dari oportunitas. Agility memiliki beberapa komponen integral:

1. The ability to develop and make available new and desirable products and services.2. The ability to enter new markets or connect with new constituencies.3. The ability to adjust and respond to changing customer needs.4. The ability to adjust swiftly from one organizational process or procedur to another.5. The ability to compress time in the delivery of goods and services.

Persepsi atau Perceptiveness - merupakan kapasitas penting lain dari kepemimpinan visioner. Pemimpin harus waspada terhadap segala bentuk intrik dan perubahan di lingkungan eksternal. Kewaspadaan ini harus segera ditindaklan-juti guna merespon secara cepat dan tepat, dan mengambil langkah-langkah yang tepat. Pada kasus dimana peluang dirasa ada, pemimpin harus segara bertindak. Lead-time juga penting bagi kesuksesan organisasi; karenanya, pemimpin vision-er harus memiliki radar screens yang selalu menyala setiap saat. Pemimpin harus mengidentifikasi peluang yang muncul dan potensial, mempersiapkan serangkaian strategi dan memadukan seluruh sumber daya yang dibutuhkan, dan melayani serta memproduksi at opportune times guna memaksimalkan kesuksesan atau prestasi.

Karakteristik Kepemimpinan Kepala Daerah Visioner Salah satu perubahan mendasar dalam praktik penyelenggaraan pemerintahan

daerah pada era otonomi daerah yaitu proses seleksi kepemimpinan eksekutif lokal tidak lagi dipilih dan ditentukan oleh DPRD, tapi langsung oleh rakyat. Output pilka-da diharapkan pemimpin eksekutif lokal yang bisa memenuhi preferensi mayoritas masyarakat lokal dan mempercepat terbentuknya pemerintahan daerah yang lebih

65

baik (good governance). Dengan begitu, dari sisi subtansi, pilkada diharapkan bisa melakukan proses seleksi pemimpin yang dinilai rakyatnya terbaik untuk melakukan perubahan-perubahan yang menjanjikan dan memberi manfaat kepada masyarakat luas.

Kepemimpinan visioner, adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk mem-beri arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para ang-gota perusahaan dengan cara memberi arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas. Berdasarkan hasil wawancara secara mendalam dengan anggota partai, tokoh masyarakat, masyarakat dan KPU, da-pat diketahui bahwa masyarakat dalam menentukan calon kepemimpinan kepala daerah, mempunyai pertimbangan yang sangat bervariasi antara individu yang satu dengan individu yang lain, tetapi dari hasil wawancara terlihat bahwa pertimban-gan yang dipakai sebagai pedoman pemilihan difokuskan pada sosok atau personel calon kepala daerah maupun wakil kepala daerah, yaitu inteletual, kejujuran, keper-cayaan masyarakat, kemampuan memimpin, dan mampu mengakomodir kebutu-han dan kepentingan masyarakat.

Namun realitanya, secara umum hampir di semua daerah proses pilkada belum melahirkan pemimpin yang bisa melakukan perubahan mendasar untuk memper-cepat kemajuan daerah, bahkan ada kecenderungan dengan pilkada justru menim-bulkan sejumlah persoalan yaitu:

1. Pertama, pilkada ternyata tidak ada hubungan antara pemilih (konstituensi) dengan kompetensi. Seseorang calon kepala daerah walaupun dipilih dengan perolehan suara terbanyak tidak berarti menjadi kepala daerah yang memiliki ke-mampuan. Karena, dalam realitasnya proses rekrutmen pilkada, aspek kualifikasi ke-mampuan termarjinalkan oleh faktor popularitas, kemampuan finansial, dan parpol pengusung. Di sinilah proses seleksi pemimpin menjadi bias karena realitas politik di masyarakat dan parpol baru sebatas penarikan dukungan belum sampai pada upaya pencarian pemimpin yang memiliki visi dan kapasitas memimpin pemerin-tahan. Kualifikasi dan kemampuan seseorang akan dikalahkan ketidakmampuannya dalam mengakses kepentingan partai politik.

2. Kedua, proses pengusungan calon dalam satu paket menimbulkan konflik karena formasinya bisa dilakukan secara beragam. Misalnya, kepala daerah diusung dari PDIP dan wakilnya dari kader Golkar. Bisa juga, calon kepala daerah dari parpol dan calon wakilnya dari birokrat. Jadi, dalam sistem satu paket, variasi pasangan bisa dari latar belakang yang berbeda. Saat proses pencalonan sampai pada pemilihan

66

tidak ada masalah, namun ketika pasangan itu terpilih dan kemudian memimpin pe-merintahan terjadi konflik kepentingan karena berbagai faktor seperti: kewenangan tidak bisa diimplementasikan secara efektif, kepala daerah/wakil kepala daerah bisa dikendalikan kepentingan partai politik, rebutan pengaruh kekuasaan dan kepent-ingan rebutan proyek.

3. Ketiga, legitimasi calon terpilih rendah. Aturan main calon kepala daerah dan wakil kepala daerah terpilih dalam UU hanya mensyaratkan 25 %. Ketentuan ini te-lah menyebabkan terjadinya proses delegitimasi terhadap kepemimpinan kepala daerah. Dengan ketentuan ini seorang kepala daerah bisa terpilih dengan modal dukungan hanya sekitar 25 % dari total pemilih, artinya 75 % pemilih sesungguhnya tidak memberikan dukungan terhadap kepala daerah terpilih.

4. Keempat, ketimpangan dukungan politik dari DPRD. Calon kepala daerah dan wakil kepala daerah yang terpilih bisa berasal dari parpol yang tidak mengua-sai suara mayoritas di DPRD. Misalnya, calon terpilih dari PDIP, sementara di DPRD yang menguasai mayoritas adalah Partai Golkar atau partai demokrat. Jika seni kepemimpinan dan kemampuan komunikasi politiknya lemah, berpeluang untuk “dimain-mainkan” bahkan sangat mungkin dicari-cari kesalahan oleh DPRD untuk dijatuhkan kepemimpinanya. Juga, sangat berpeluang terjadi disharmonisasi antara kepala daerah dengan DPRD; yang terjadi bukan bagaimana mengefektifkan peng-gunaan kekuasaan, tapi adalah bagaimana memperebutkan kekuasaan untuk ke-pentingan politik sesaat. Untuk itu kepemimpinan kepala daerah dibutuhkan se-orang pemimpin yang visioner.

Ciri-ciri utama kepemimpinan visioner adalah: 1. Berwawasan ke masa depan : pemimpin visoner mempunyai pandangan yang

jelas terhadap suatu visi yang ingin di capai, agar organisasi yang dia masuki dapat berkembang. Sesuai dengan visi yang ingin dia capai;

2. Berani bertindak dalam meraih tujuan, penuh percaya diri, tidak peragu dan selalu siap menghadapi resiko. Pada saat yang bersamaan, pemimpin visioner juga menunjukkan perhitungan yang cermat, teliti dan akurat. Dalam memperhitungkan kejadian yang di anggapnya pentig;

3. Mampu menggalang orang lain untuk kerja keras dan kerjasama dalam meng-gapai tujuan. Pemimpin visioner adalah sosok pemimpin yang patut di contoh, dia mau membuat contoh agar masyarakat sekitar mencontoh dia;

67

4. Mampu merumuskan visi yang jelas, inspirasional dan menggugah, mengelola ‘mimpi’ menjadi kenyataan: Asmuriyono 190 mimpin visioner sangatlah orang yang mempunyai komitmen yang kuat terhadap visi di embannya, dia ingin mewujudkan visinya kedalam suatu organisasi yang dia masuki;

5. Mampu mengubah visi ke dalam aksi : dia dapat merumuskan visi kedalam misinya yang selanjutnya dapat diserap anggota organisasi. Yang dapat menjadikan bahan acuan dalam setiap melangkah kedepan;

6. Berpegang erat kepada nilai-nilai spiritual yang diyakininya : pemimpin vi-sioner sangatlah profesionalitas terhadap apa yang diyakini, seperti nilai -nilai luhur yang ada di bangsa ini. Membangun hubungan secara efektif : pemimpin visoner sangatlah pandai dalam membangun hubungan antar anggota, dalam hal memoti-vasi, memberi, membuat anggotanya lebih maju dan mandiri.

Secara tidak langsung hubungan itu akan terjalin dengan sendirinya. Mereka juga tidak malu- malu dalam memberi reward dan punisment terhadap anggotan-ya, tingkat integritasnya sangatlah tinggi; Innovatif dan proaktif : dalam berfikir pemimpin vioner sangatlah kreatif dia mengubah berpikir konvesional menjadi paradigma baru, dia sangatlah sosok pemimpin yang kreatif dan aktif. Dia selalu mengamati lankah-langkah kedepan dan isuisu terbaru tentang organisasi/instasi. Seorang pemimpin mengoptimalkan kemampuan seluruh “pemain” untuk bekerja sama, mengkoordinir aktivitas atau usaha mereka, ke arah “pencapaian kemenan-gan,” atau menuju pencapaian suatu visi organisasi.

Pemimpin, sebagai pelatih, menjaga pekerja untuk memusatkan pada real-isasi visi dengan pengarahan, memberi harapan, dan membangun kepercayaan di antara pemain yang penting bagi organisasi dan visinya untuk masa depan. Dalam beberapa kasus, hal tersebut dapat dibantah bahwa pemimpin sebagai pelatih, lebih tepat untuk ditunjuk sebagai “player-coach.” Harper (2001) menyatakan bah-wa kepemimpinan menghadapi suatu era perubahan pesat atau “accelerating” pe-rubahan. Karenanya, waktu merupakan faktor penting untuk menjadikan seorang pemimpin visioner.

Guna menghadapi perubahan pesat ini dengan baik, pemimpin harus memiliki serangkaian kompetensi yang pokok seperti kemampuan antisipasi, kecepatan, ke-cerdikan dan persepsi. Antisipasi berarti bahwa kepemimpinan visioner harus secara pro aktif mengamati lingkungan guna menemukan perubahan yang secara negatif maupun positif mempengaruhi organisasi. Pemimimpin harus secara aktif mendu-

68

kung pekerja untuk bersiap setiap saat menghadapi perubahan pesat lingkungan, dan untuk mempertahankan pemimpin dan para manajer selalu menaruh perhatian atas hal tersebut. Menjadi “perceptive, nimble dan innovative” dalam lingkungan yang berubah pesat akan memberikan manfaat bagi organisasi.

Sebagai tambahan, praktek menggunakan skenario what if menguntungkan bagi para pemimpin. Secara rutin, mempertimbangkan dan mendiskusikan ke-mungkinan seluruh skenario yang mungkin dapat terjadi pada masa depan, men-jaga pemimpin visioner untuk memfokuskan dan menyiapkan beragam kemungki-nan. Penciptaan rencana-rencana darurat dapat berguna untuk beberapa skenario. Harper (2001), percaya bahwa speed merupakan faktor penting untuk mempertah-ankan posisi kompetitif, merespon secara kompetitif terhadap kebutuhan pelangan dan menghemat uang. Pemimpin visioner melihat kecepatan sebagai sebuah ke-mampuan yang harus dikuasai guna memuaskan konsumen yang menginginkan pelayanan atau pemenuhan kebutuhan seketika.

Pelayanan yang cepat, bersahabat dan efisien merupakan contoh dari apa yang diinginkan oleh pelanggan terhadap pelayanan pemerintah. Teknologi informasi, pelayanan on-line melalui internet merupakan prasyarat bagi pemerintah dalam membentuk highest quality service. Hal ini menandakan, kecepatan pelayanan mem-bantu pemerintah dalam meraih simpati dan kerja sama warga. Kecerdikan (agility) merupakan istilah lain yang secara perlahan berhubungan dengan kepemimpinan visioner. Harper (2001) mengatakan bahwa kecerdikan merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk melihat ke depan dalam kaitan dengan faktor apa yang terletak di depan bagi sebuah organisasi (perceptiveness).

Hal ini juga termasuk kapasitas untuk mempersiapkan dan juga menjadi flek-sibel, guna membuat perubahan atau penyesuian untuk menghilangkan ancaman dan mengambil keuntungan dari oportunitas. Perceptiveness merupakan kapasitas penting lain dari kepemimpinan visioner. Pemimpin harus waspada terhadap segala bentuk intrik dan perubahan di lingkungan eksternal. Kewaspadaan ini harus segera ditindaklanjuti guna merespon secara cepat dan tepat, dan mengambil langkah-langkah yang tepat. Pada kasus dimana peluang dirasa ada, pemimpin harus segara bertindak. Lead-time juga penting bagi kesuksesan organisasi; karenanya, pemimpin visioner harus memiliki “radar screens” yang selalu menyala setiap saat.

Pemimpin harus mengidentifikasi peluang yang muncul dan potensial, memper-siapkan serangkaian strategi dan memadukan seluruh sumber daya yang dibutuh-kan, dan melayani serta memproduksi “at opportune times” guna memaksimalkan

69

kesuksesan atau prestasi. Menjadi seorang pemimpin apalagi kepala daerah bukan-lah perkara mudah, yang dibutuhkan bukan hanya kesan kharismatik dan pencitraan di mata publik. Ia haruslah orang yang memiliki integritas dan jiwa kepemimpinan yang tinggi. Bila itu terlewatkan, tidak mustahil sebuah negara akan hancur dan penduduknya akan menderita. Itu menjadi cerminan keadaan tatkala menjadi se-orang pemimpin yang hanya bisanya mengeluh dan mengeluh.

Ia menjadi pemimin bukan sebagai seorang yang hanya gila pangkat dan ja-batan. Melainkan memiliki kriteria khusus yang patut untuk diteladani oleh rakyat. Kriteria tersebut meliputi hal-hal berikut : Pertama, seorang pemimpin harus jelas memiliki keimanan dan ketakwaan kepada Tuhan YME, karena agama sebagai lan-dasan kehidupan manusia memegang peranan penting dalam kehidupan. Ajaran agama menjadi salah satu pondasi kuat yang akan membantu seorang pemimpin untuk terus bertahan dalam kondisi apapun. Agama menjadi salah satu benteng pertahanan terkuat bila banyak sekali serangan yang menyergap. Namun, agama bukanlah sebuah tameng semata, ia harus dihadirkan dalam setiap tutur kata, sikap dan perilaku pemimpin dalam kehidupan seharihari.

Selanjutnya, bangsa ini memerlukan pemimpin yang memiliki integritas dan komitmen tinggi bagi bangsanya. Integritas dan komitmen yang tinggi merupakan sikap yang akan melahirkan tanggungjawab serta kedisiplinan tinggi dalam men-jalankan tugas-tugasnya. Ia akan menganggap bahwa amanah yang dipegangnya merupakan bentuk kepercayaan dari rakyat pada dirinya. Untuk itu, kepercayaan yang sudah disepakati, jangan pernah sekalipun diingkari, hal ini merupakan satu bentuk integritas dan komitmen tinggi dari seorang pemimpin sejati. Bila kei-manan, integritas dan komitmen tinggi sudah dipenuhi maka selanjutnya seorang pemimpin hendaklah orang yang visioner. Artinya ia memiliki visi jelas yang akan mengarahkan bangsa ini hingga lima tahun kedepan. Tanpa visi yang jelas, ia tidak akan memiliki pencapaian yang jelas pula.

Bila sudah demikian, dapat dipastikan Ibaratnya sebuah kapal, seorang calon kepala daerah yang merupakan pemimpin adalah nakhoda yang akan mengarahkan kapal pada suatu dermaga. Ia adalah nakhoda yang akan membawa arah kehidupan bangsa ini hingga lima tahun ke depan. Hal lainnya yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin ialah, dirinya haruslah orang yang tahan banting. Artinya, ia seorang yang ulet dan pantang menyerah dalam melakukan perubahan. Seorang pemimpin sejati akan lebih menghargai proses ketimbang hasil. Dengan proses dan langkah yang baik, tentu tujuan baikpun akan bisa didapatkan. Saat ini, bila kita melihat kondisi yang terjadi bangsa ini, perubahan dalam berbagai bidang memang sangat diper-

70

lukan. Calon kepala daerah yang nantinya memimpin masyarakat ini haruslah orang yang memiliki jiwa ulet, tekun dan pantang menyerah dalam menghadapi beragam rintangan. Ia mampu tampil di depan publik untuk bertindak langsung dalam me-nyelesaikan segala bentuk permasalahan yang menyangkut masyarakatnya.

sUmBer DaYa penDUKUnG pemilihanKepala Daerah Visioner

Pemilihan umum kepala daerah secara langsung akan memperkuat dan mengembangkan konsep check and balances dalam penyelenggaraan pemerin-tahan. Pemilihan umum kepala daerah secara langsung, maka kepala daerah akan bertanggungjawab kepada rakyat bukan kepada DPRD. Dengan demikian kedudu-kan kepala daerah kuat sebagai pejabat pelaksana kebijakan politik, oleh karena itu apabila posisi kepala daerah hasil pilihan rakyat didukung oleh DPRD yang aspiratif dan mampu menjalankan fungsinya dengan baik maka konsep check and balanc-es akan dapat terlaksana dengan baik, oleh karena itu untuk memilih suatu calon kepemimpinan kepala daerah sangat dibutuhkan pemikiran yang sangat hati-hati, karena pemilihan umum kepala daerah tidak lagi menjadi sarana yang efektif, terjadi persoalan di banyak segi, banyak yang beranggapan bahwa pemilihan umum kepala daerah hanyalah sebagai suatu sarana bagi seseorang yang punya kepentingan ter-tentu untuk meraih kepentingannya sendiri, bukan untuk kepentingan rakyat lagi.

Berdasarkan hasil wawancara secara mendalam dengan para informan, dapat diketahui bahwa sumber daya pendukung dalam pemilihan kepemimpinan kepala daerah, yaitu: kepercayaan masyarakat, kualitas calon kepala daerah dan kepribadi-an calon kepala daerah. Faktor-faktor tersebut merupakan sumber daya pendukung para calon kepemimpinan kepala daerah.

Kepercayaan Masyarakat Kepercayaan adalah kemauan seseorang untuk bertumpu pada orang lain di

mana kita memiliki keyakinan padanya. Kepercayaan merupakan kondisi mental yang didasarkan oleh situasi seseorang dan konteks sosialnya. Ketika seseorang mengambil suatu keputusan, ia akan lebih memilih keputusan berdasarkan pilihan dari orang- orang yang lebih dapat ia percaya dari pada yang kurang dipercayai (Moorman, 1993).

Menurut Rousseau et al (1998), kepercayaan adalah wilayah psikologis yang merupakan perhatian untuk menerima apa adanya berdasarkan harapan terhadap perilaku yang baik dari orang lain. Kepercayaan konsumen didefinisikan sebagai kesediaan satu pihak untuk menerima resiko dari tindakan pihak lain berdasarkan

71

harapan bahwa pihak lain akan melakukan tindakan penting untuk pihak yang mempercayainya, terlepas dari kemampuan untuk mengawasi dan mengendalikan tindakan pihak yang dipercaya (Mayer et al, 1995).

Rendahnya kepercayaan masyarakat terhadap lembaga-lembaga politik, baik eksekutif, birokrasi, lembaga peradilan, lembaga perwakilan maupun partai poli-tik adalah sebuah hambatan besar bagi perkembangan demokrasi. Siahaan (2005) tingkat kepercayaan masyarakat pada demokrasi melemah. Hal itu dicebabkan oleh kinerja parpol dan pasangan calon yang buruk. Hotman juga berpendapat, tingkat kepercayaan politik masyarakat, saat ini, mandek setelah menyaksikan penyeleng-garaan pilkada. Buktinya, tingkat partisipasi masyarakat dalam pilkada lalu sangat rendah yang rata-rata di atas 30 persen.

Hasil penelitian di atas didukung oleh penelitian M. Ikhsan (2005), Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelaksanaan Pilkada langsung dilihat dari indikator kuantitatif dapat dianggap belum sepenuhnya mencerminkan kualitas pelaksanaan Pilkada langsung yang sebenarnya. Hal ini karena dibalik keberhasilan kuantitatif pelaksan-aan Pilkada, terdapat berbagai permasalahan baik dari sisi kebijakan, kelembagaan, maupun operasional, serta masalah peraturan perundangan, pendeknya waktu persiapan Pilkada, keberadaan Desk Pilkada, maupun permasalahan money politics dalam Pilkada.

Untuk meningkatkan kepercayaan kepada calon kepemimpinan kepala daerah, partai politik dalam hal harus memperbaiki rekrutmen fungsi rekrutmen. Partai politik dituntut harus mampu melahirkan calon-calon kepala daerah yang mem-punyai kompetensi tinggi, cerdas, jujur dan mampu mengakomodasi kepentingan dan kebutuhan masyarakat. Untuk menciptakan calon-calon kepala daerah yang berkualitas tersebut, partai politik harus menjalankan fungsinya dengan baik, teru-tama fungsi rekrutmen politik. Rekruitmen politik yakni seleksi dan pengangkatan seseorang calon kepala daerah harus seobyektif mungkin.

Jadi, mekanisme rekrutmen politik yang dilakukan partai politik terdiri dari dua sistem yaitu sistem terbuka dan sistem tertutup. Sistem terbuka akan memungkink-an lahirnya calon-calon legislatif yang betul-betul demokratis dalam melaksana-kan tugas dan wewenangnya, hal ini dikarenakan oleh proses pengangkatan calon tersebut dilakukan secara terbuka.

Sedangkan sistem tertutup merupakan kebalikan dari sistem terbuka, di mana para pemilih tidak mengenal seseorang calon kepala daerah, karena sistem pen-

72

gangkatan calon kepala daerah tersebut dilakukan secara tertutup. Hal ini memung-kinkan timbulnya calon kepala daerah yang tidak kompetitif, berhubung proses pengangkatan tidak diketahui oleh umum.

Fungsi rekruitmen politik ini sangat penting bagi kelangsungan sistem politik se-bab tanpa elit yang mampu melaksanakan peranannya, kelangsungan hidup sistem politik akan terancam. Melalui proses ini akan terus ada orang-orang yang berperan untuk melanjutkannya. Peran partai politik sebagai sarana rekruitmen dalam rangka meningkatkan partisipasi politik masyarakat, yaitu bagaimana partai politik memili-ki andil yang cukup besar dalam hal : menyiapkan kader-kader dalam pimpinan poli-tik, melakukan seleksi terhadap kader-kader yang dipersiapkan, serta perjuangan untuk penempatan kader yang berkualitas, berdedikasi, dan memiliki kredibilitas yang tinggi serta mendapat dukungan dari masyarakat pada jabatan-jabatan politik yang bersifat strategis.

Apabila pencalonan kepala daerah tidak selektif maka ini akan menjadi umpan balik yang merugikan bagi kelanggengan partai politik maupun calon kepemimpi-nan kepala daerah tersebut. Apabila dicermati fungsi partai politik sebagai sarana rekruitmen politik, parpol saat ini belum mampu mengemban aspirasi masyarakat dalam mengantarkan figur-figur pembangunan yang berintegritas sesuai dengan harapan dan tujuan dibentuknya partai-partai demi kepentingan masyarakat, untuk menjembatani rakyat di satu pihak dan pemerintah di lain pihak. Untuk mengemba-likan kepercayaan masyarakat, perlu konsistensi.

Fungsi merekrut calon kepala daerah harus benar-benar dilakukan secara ketat dan obyektif, karena yang dilakukan selama ini justru penyimpangan dan penyalah-gunaan. Untuk itu, diperlukan perbaikan tingkah laku para politisi dan menjalankan fungsinya dengan benar. Kalau itu dilakukan dengan baik maka pada gilirannya akan mampu meningkatkan kepercayaan masyarakat. Untuk itu diperlukan ke-percayaan masyarakat terhadap partai politik, dengan membangun kepercayaan masyarakat kepada partai politik agar mampu menumbuhkan pencitraan, dengan tindakan nyata untuk mensejahterakan rakyat, dengan mensejahterakan rakyat, kepercayaan masyarakat akan meningkat. Meningkatnya kepercayaan masyarakat terhadap partai politik, maka tidak mustahil untuk periode berikut rakyatlah yang akan mengusung untuk tetap menjadi pemimpinya.

Kualitas Calon Kepala Daerah Kualitas SDM pada dasarnya adalah tingkat pengetahuan, kemampuan dan ke-

mauan yang dapat ditunjukkan oleh SDM. Tingkat pengetahuan, kemampuan dan

73

kemauan itu dibandingkan dengan tingkat yang dibutuhkan dari waktu ke waktu oleh organisasi yang memiliki SDM tersebut (Ruky, 2003). Padahal kalau kita ber-bicara tentang kualitas, yang dimaksudkan adalah juga aspek visi, motivasi, sikap mental, komitmen, disiplin, dan integritas moral, semuanya itu justru sangat pent-ing dan bersama-sama pengetahuan menentukan keberhasilan organisasi mere-alisasi visinya. Menurut Masaaki (dalam Kaizen, 1986), istilah kualitas sumber daya manusia adalah tingkat kemampuan dan kemauan yang dapat ditunjukkan oleh sumber daya manusia. Tingkat itu dibandingkan dengan tingkat yang dibutuhkan dari waktu ke waktu oleh organisasi yang memiliki sumber daya manusia tersebut.

Kualitas seseorang pemimpin pemerintah (kepala daerah) sangat diperlukan sekali, karena merupakan modal intelektual seseorang untuk mengembangkan daerahnya. Modal intelektual adalah materi intelektual, pengetahuan, informasi, hak pemilikan intelektual, pengalaman yang dapat digunakan untuk menciptakan kemakmuran dan kekayaan. Dengan demikian modal intelektual terdiri dari: penge-tahuan, informasi, hak pemilikan intelektual dan pengalaman (Wasistiono, 2003).

Kualitas seseorang merupakan suatu pertimbangan utama dalam menetapkan suatu pilihan untuk memilih calon pimpinan pemerintah (kepala daerah). Apalagi lagi salah satu tugas pokok pemerintah yang terpenting adalah memberikan pe-layanan umum kepada masyarakat, di samping itu juga sebagai pimpinan satuan or-ganisasi pemerintahan yang mengepalai suatu wilayah pemerintahan tertentu sep-erti kepala daerah, mempunyai karakteristik yang berbeda dibandingkan organisasi lainnya. Pimpinan pemerintahan tersebut sudah seharusnya memiliki dua bentuk kepemimpinan yaitu kepemimpinan organisasional serta kepemimpinan sosial.

Perbedaan kedua bentuk kepemimpinan tersebut tergantung pada empat varia-bel yang mempengaruhinya, yaitu:

1. Pemimpin2. Pengikut 3. Situasi4. Visi dan Misi yang Diembannya ( Wasistiono, 2003)

Di sisi lain, kepala daerah adalah juga pemimpin kesatuan masyarakat hu-kum. Oleh karena itu, perlu memiliki kepemimpinan sosial yang berbeda dengan kepemimpinan organisasional. Di dalam kepemimpinan sosial, hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya relatif lebih cair karena jumlah, jenis dan karakter-istik pengikutnya sangat beraneka ragam. Selain itu, pemimpin sosial perlu lebih banyak menggunakan kapasitas dan kualitas pribadinya untuk menggerakkan

74

bawahannya, dibandingkan menggunakan fasilitas manajerialnya. Pada bentuk kepemimpinan ini, dimensi sosial dan politik lebih dominan dibandingkan dimensi adminsitratif. Karena kepala daerah harus memiliki kedua bentuk kepemimpinan, maka cara pengisiannyapun perlu dipertimbangkan kemampuan pada kedua hal tersebut.

Kepemimpinan pada dasarnya adalah kemampuan dan pengaruh, yakni kemam-puan mempengaruhi orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu yang dikehendaki oleh pemimpin secara suka rela. Wasistiono (2003) mengemuka-kan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan di dalam memilih pimpinan pemerin-tahan (kepala daerah) yang kemudian diharapkan akan menjadi pemimpin, yakni: kapabilitas, akseptabilitas, serta kompatibilitas.

1. Kapabilitas - adalah gambaran kemampuan diri si pemimpin baik intelektual maupun moral, yang dapat dilihat dari catatan jejak (track record) pendidikannya maupun jejak sikap dan perilakunya selama ini. Pimpinan yang baik tidak akan mun-cul secara tiba-tiba, melainkan melalui suatu proses panjang. Makin tinggi jenjang kepemimpinan semakin diperlukan jejak yang panjang dan lama, karena melalui jejak-jejak tersebut dapat diketahui kemampuan dan pengalaman memimpin suatu entitas kelompok manusia.

2. Akseptabilitas - adalah gambaran tingkat penerimaan pengikut terhadap ke-hadiran pemimpin.

3. Kompatibilitas - dimaksudkan sebagai kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan kebijakan dari pemerintah tingkat atasnya dan mengakomodasikan kebi-jakan dari pemerintah tingkat bawahnya maupun tuntutan dari para pengikutnya.

Derajat pentingnya dari ketiga aspek tersebut di atas akan sangat tergantung pada tingkatan dari wilayah pengaruh dari pimpinan pemerintahan. Kepribadian Pemilihan pemimpin pemerintahan (kepala daerah) sangat membutuhkan kehatia-hatian, karena banyak faktor atau variabel-variabel lain turut menentukan dalam mempengaruhi pilihan politik seseorang. Para pemilih akan menentukan pilihan terhadap calon pimpinan pemerintahan (kepala daerah) berdasarkan penilaiannya terhadap isu-isu politik dan kandidat yang diajukan. Artinya para pemilih dapat me-nentukan pilihannya berdasarkan pertimbangan-pertimbangan rasional. Perilaku memilih berdasarkan pertimbangan rasional tidak hanya berupa memilih alter-natif yang paling menguntungkan atau yang mendatangkan kerugian yang paling sedikit, tetapi juga dalam arti memilih alternatif yang menimbulkan resiko yang pal-

75

ing kecil. Untuk itu diperlukan pertimbangan faktor-faktor yang berpengaruh dalam memutuskan pemilihan calon pimpinan pemerintahan (kepala daerah) yaitu salah satunya adalah kepribadian seorang calon pemimpin pemeritahan.

Kepribadian meliputi segala tingkah laku manusia yang terhimpun dalam diri dan digunakan untuk bereaksi serta menyesuikan dirinya terhadap segala rangsang baik yang datang dari luar maupun yang berasal dari dalam dirinya sendiri, sehingga corak perilakunya merupakan satu kesatuan fungsional yang khas bagi manusia itu (Maramis, 1990). Kartini K. (1998), mengemukakan bahwa kepribadian adalah suatu totalitas yang terorganisasi dari disposisi psikis. Manusia secara individu yang akan memberi rangkaian terhadap ciri-cirinya yang umum dengan pribadi lainnya. Ke-pribadian adalah corak dinamisa tingkah laku sosial, dorongan dan keinginan, ger-ak-gerik corak opini dan sikap.

Shoban (dalam Kartono, 1980), bahwa seseorang yang memiliki kepribadian yang matang dan mental yang sehat ditandai oleh sifat-sifat gembira, optimis, ten-ang, selain itu individu yang memang juga memiliki kapasitas untuk mencintai, ke-inginan untuk mencapai tujuan atau mencapai cita-cita, serta mampu memberikan reaksi yang tepat terhadap segala situasi dan tanggungjawab terhadap lingkungan sosialnya. Seperti halnya kepribadian seorang pemimpin pemerintahan (kepala daerah) akan tercermin pada sikap dan tingkah laku di dalam menjalankan tugas kepemimpinan.

Berdasarkan hubungan antar-individu dengan lingkungan sosialnya, maka Hall dan Lindzey (1993), mengartikan kepribadian sebagai keterampilan sosialnya, arti-nya kepribadian individu dinilai berdasarkan efektivitas kemampuan seseorang un-tuk mendatangkan reaksi-reaksi positif dari orang-orang sekitarnya dalam berbagai situasi 4 (Hall dan Lindzey, 1979). Oleh karena itu untuk memilih calon pimpinan pemerintahan (kepala daerah) perlu mempertimbangkan tentang kepribadiannya. Kepribadian meliputi segala tingkah laku manusia yang terhimpun dalam diri dan digunakan untuk bereaksi serta menyesuaikan dirinya terhadap segala rangsang baik yang datang dari luar maupun yang berasal dari dalam dirinya sendiri, sehingga corak perilakunya merupakan suatu kesatuan fungsional yang khas bagi manusia itu (Maramis, 1990).

Hubungan antara pemimpin, kepemimpinan kepala daerah sangat erat selain sebagai pimpinan pemerintahan seorang kepala daerah seharusnya juga berperan sebagai pemimpin masyarakat di daerah yang mempunyai berbagai sumber kekua-saan dan mampu melaksanakan kekuasaan secara efektif. Jika pilkada berhasil dige-

76

lar tapi gagal dalam memunculkan kepala daerah yang memilki kapasitas dalam mengelola pemerintahan ke arah perubahan yang lebih baik, maka kita jangan ber-harap banyak terhadap kemajuan masyarakat dan daerahnya, oleh sebab itu, sudah saatnya ada pembelajaran politik bagi masyarakat agar bisa secara cerdas mendor-ong terjadinya proses seleksi calon kepala daerah yang mengedepankan aspek ke-mampuan dan memiliki keberpihakan untuk memajukan masyarakat dan daerah-nya serta mewujudkan kepemrintahan yang baik atau good governance.

KepemerinTahan YanG BaiK(GooD GoVernanCe)

Konsep Good Governance Kepemerintahan yang baik (Good Governance) sebagai sebuah konsep sebe-

narnya bukanlah sesuatu yang baru, namun pada tataran realitas khususnya di In-donesia hal ini merupakan barang baru yang langka dan mungkin hanya sebagai sebuah utopia. Konsep governance didefinisikan sebagai praktik penyelenggaraan kekuasaan dan kewenangan oleh pemerintah dalam pengelolaan urusan pemer-intahan secara umum, dan pembangunan ekonomi pada khususnya. (Pinto dalam Nisjar, 1997).

Secara sederhana good governance dapat diartikan sebagai kepemerintahan yang baik, sedangkan World Bank mendefinisikannya sebagai suatu penyeleng-garaan manajemen pembangunan yang solid dan bertanggungjawab yang sejalan dengan prinsip demokrasi dan pasar yang efisien, penghindaran salah alokasi dana investasi, dan pencegahan korupsi baik secara politik maupun administratif, men-jalankan dispilin anggaran serta penciptaan legal and political framework bagi tum-buhnya aktivitas usaha (Mardiasmo, 2002). Good Governance dapat diartikan pula sebagai hubungan yang sinergis dan konstruktif di antara negara, sektor swasta dan masyarakat (society) (UNDP dalam AKIP LAN, 2001).

Dalam Good Governance terdapat empat unsur, yaitu 1. Akuntabilitas (accountability) 2. Transparansi (transparency)3. Keterbukaan (openness)4. Hukum (rule of law) (Bhatta dalam Widodo, 2001).

Good Governance mengandung dua pengertian :1. Pertama, nilai-nilai yang menjunjung tinggi keinginan/kehendak rakyat, dan

nilai-nilai yang dapat meningkatkan kemampuan rakyat dalam pencapaian tujuan

77

(nasional) kemandirian, pembangunan berkelanjutan dan keadilan sosial.

2. Kedua, aspek-aspek fungsional dari pemerintahan yang efektif dan efisien dalam pelaksanaan tugasnya untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut (LAN dalam Widodo, 2001).

Pengertian pertama mengandung aspek politik dalam rangka demokratisasi dalam pencapaian tujuan nasional, sedangkan pengertian kedua mengandung as-pek administrative dari fungsi pemerintahan dalam mencapai tujuan nasional atau tujuan daerah yang efektif dan efisien. Ditinjau dari aspek pemerintahan (govern-ment), Good Governance dapat dilihat melalui aspek-aspek :

1. Hukum/kebijakan. Hukum/kebijakan ditujukan pada perlindungan kebebasan sosial, politik dan ekonomi.

2. Administrative competence and transparency. Kemampuan membuat peren-canaan dan melakukan implementasi secara efisien, kemampuan melakukan penye-derhanaan organisasi, penciptaan disiplin dan model administrative, keterbukaan informasi.

3. Desentralisai. Desentralisasi regional dan dekonsentrasi didalam departemen.

4. Penciptaan pasar yang kompetitif. Penyempurnaan mekanisme pasar, pening-katan peran pengusaha kecil dan segmen lain dalam sektor swasta, deregulasi, dan kemampuan pemerintah dalam mengelola kebijakan ekonomi makro (LAN dalam AKIP, 2001).

Good and Clean Governance Jika prasyarat desentralisasi sudah bisa dipenuhi seperti itu, maka cukup bisa

dipastikan akan diperoleh hasil bahwa daerah dan pemerintah pusat berbesar hati untuk mewujudkan hal tersebut. Sehingga masalah yang kemudian harus di-agendakan penangananya oleh daerah adalah tentang pelaksanaan good gover-nance (penyelenggaraan pemerintahan yang baik), khususnya dalam pengelolaan SDA yang menjadi aset andalan pembangunan daerah. Belajar dari bad governance (penyelenggaraan negara yang buruk) pada masa lalu yang telah menyebabkan porak-porandanya sistem ekonomi, sosial-bodaya dan sistem ekologi, kita sepakat bahwa di masa depan pengelolaan SDA dan pembangunan daerah haruslah men-gacu kepada prinsip-prinsip penyelenggaraan negara yang bersifat good and clean governance (baik dan bersih).

78

Menggunakan prinsip good governance, titik tekannya (emphasize) mesti men-gandung kesadaran sustainable (berkelanjutan). Di manapun, pembangungan den-gan kaidah good and clean governance itu ditujukan guna memenuhi kebutuhan generasi sekarang tanpa harus mengorbankan kepentingan generasi yang akan da-tang untuk memenuhi kebutuhannya. Konsep dari pembangunan berkelanjutan ini merupakan respon atas berbagai kerusakan lingkunan yang disebabkan oleh pem-bangunan yang memacu pertumbuhan dan tidak menginterasikan aspek lingkun-gan dalam kebijakannya.

Prinsip-prinsip good and clean governance yang banyak diperbincangkan saat ini adalah:

1. Lembaga perwakilan (DPRD) yang mampu menjalankan fungsi kontrol dan penyaluran aspirasi masyarakat 2. Sistem peradilan yang fair, mandiri, dan profesional 3. Birokrasi yang profesional, responsif dan akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat; dan tatanan masyarakat sipil yang kuat sehingga mampu melaksanakan fungsi kontrol terhadap negara

Intinya, good and clean governance yang juga mengintegrasikan prinsip. Ke-berlanjutan ekosistem dalam sistemnya tersebut akan berfungsi sangat baik untuk menuju pemberdayaan masyarakat dan peningkatan kualitas hidup bersama di daerah. Maka, refleksi kita bersama adalah adalah bagaimana menanamkan komit-men yang kuat untuk bisa berperan maksimal sesuai dengan kapasitas masing-mas-ing elemen mewujudkan good and clean governance, bukan hanya sebagai retorika tapi menjadi paradigma sistem negara. Good governance merupakan sebuah kon-sep yang akhir-akhir ini banyak diperkenalkan sebagai upaya merumuskan pemer-intahan yang baik. Pada era otonomi daerah seperti ini, kita melihat tampaknya ada tempat khusus bagi perbaikan kinerja pemerintahan yang ada, terutama pemer-intah lokal, di mana nanti diharapkan akan mendukung proses demokrasi ke arah yang sesungguhnya.

Seperti ditunjukkan oleh Meuthia-Ganie Rachman (2000), bahwa good gover-nance mempunyai indikator-indikator yang dimaksudkan sebagai:

1. Penjamin situasi keterbukaan (transparancy) 2. Pertanggungjawaban publik (public accountability) 3. Kontrol dalam proses ekonomi maupun politik

79

Konsep ini sendiri sebenarnya telah banyak dikembangkan oleh berbagai badan internasional. Secara umum, konsep good governance mengundang keterlibatan masyarakat sebagai pendorong pemerintah (jalur struktur) untuk lebih menghargai sekaligus menempatkan masyarakat sebagai subyek kebijakan, bukan hanya obyek yang bisa diatur ke mana arah kebijakan dirumuskan. Memang, bahwa konsep good governance (yang dirumuskan oleh negara-negara maju kapitalis) tidak sepenuhnya bisa diterapkan di Indonesia. Konsep ini sendiri harus dipadankan dengan situasi di Indonesia agar jalan menuju terwujudnya demokrasi yang dicita-citakan semakin lempang. Untuk bisa sampai pada apa yang dicita-citakan sebagai “pemerintahan yang baik”, nyaris semua aspek yang terlibat dalam pembangunan Indonesia harus dilibatkan. Aktivis parpol, Ornop, LSM, pemerintah, politisi, pengusaha, agamawan, dan masyarakat secara luas mesti memahami arah dan tujuan pencapaian pemban-gunan Indonesia. Hal ini mutlak diperlukan, sebab akan menjadi sangat ironis jika antarelemen bangsa justru tidak padu. Bahkan tidak hanya tidak padu, melainkan sulit dimengerti dalam rangka mewujudkan demokrasi yang sehat, jalan-jalan yang tidak sehat tetap digunakan. Ironisnya lagi, itu dianggap sebagai sah sebab mereka mengatasnamakan “pembawa aspirasi demokrasi”.

Urgensi sesegera mungkin membahas konsep good governance bagi pemerin-tahan (terutama pemerintahan daerah) di Indonesia sulit ditolak. Salah satu urgensi itu adalah bagi pembentukan masyarakat sipil yang bertanggungjawab di satu sisi, dan penciptaan pemerintahan yang baik di lain pihak. Sehingga problematikanya, mana yang lebih dulu diciptakan. Good governance atau civil society? Sekiranya pertanyaan ini bukanlah merupakan pertanyaan pilihan, di mana kita harus memi-lih salah satunya. Keduanya adalah satu: Satu komponen dalam pengembangan masyarakat bangsa secara adil. Memilih salah satunya untuk didahulukan pada akh-irnya juga akan menegasikan yang lain.

Orde Baru adalah contoh yang baik untuk kita bisa mengerti bahwa rezim pada saat itu memilih salah satunya. Mereka berusaha terlebih dahulu untuk mencipta-kan “pemerintahan yang baik” di satu sisi, yang lantas mengabaikan “keberdayaan masyarakat” di lain pihak. Dari sini bisa kita mengerti bahwa upaya keras untuk men-ciptakan demokrasi harus didukung oleh kedua jalur itu; tidak hanya satu. Satu jalur berkeinginan keras untuk menciptakan demokrasi, sementara di sisi lain terlihat enggan untuk berpartisipasi dalam meraih demokrasi, di samping fatal, hal ini ten-tunya akan senjang dan timpang. Inilah yang jarang kita sadari. Sering kita terjebak pada fatamorgana bahwa demokrasi hanya akan bisa terwujud melalui aksi massa rakyat pada pemerintah yang korup.

80

Good Coorporat Governance Peran ketiganya bukan hanya sebagai target pembangunan namun juga pelaku

pembangunan. Pemerintah, dunia usaha, dan masyarakat merupakan penentu ke-berhasilan pembangunan, atau disebut sebagai stakeholders pembangunan. Peran stakeholders dalam pembangunan serupa dalam lingkungan korporasi yaitu men-jaga tercapainya tujuan yang telah disepakati bersama. Tugas utama stakeholders korporasi adalah memastikan pengelolaan perusahaan oleh jajaran direksi dilak-sanakan secara tepat dan tertib guna peningkatan kinerja usaha. Stakeholders pem-bangunan juga menaruh perhatian pada kinerja penyelenggaraan negara dalam rangka mencapai tujuan.

Padan kata dari stakeholders pada lingkungan korporasi adalah shareholders pembangunan. Jadi penyelenggara negara maupun direksi perusahaan oleh mas-ing-masing stakeholders diminta melaksanakan tata kelola yang baik (good gov-ernance). Penerapan good governance pada lingkungan penyelenggara negara, khususnya pemerintah, akan memberikan kontribusi yang strategis dalam mencip-takan iklim bisnis yang sehat, meningkatkan kemampuan daya saing, serta sangat efektif menghindari penyimpangan-penyimpangan dan pencegahan terhadap ko-rupsi dan suap.

Pertanyaannya adalah bagaimana mewujudkan good governance, serta strategi apa yang sebaiknya dilakukan untuk mewujudkannya? Secara umum ada beberapa karakteristik yang melekat dalam praktik good governance.

1. Pertama, praktek good governance seyogyanya memberi ruang kepada pihak diluar pemerintah untuk berperan secara optimal sehingga memungkinkan adanya sinergi diantara mereka.

2. Kedua, dalam praktek good governance terkandung nilai-nilai yang membuat pemerintah maupun swasta dapat lebih efektif bekerja dalam mewujudkan kes-ejahteraan rakyat. Nilai-nilai seperti efisiensi, keadilan, dan daya tanggap menjadi nilai yang penting.

3. Ketiga, praktek good governance adalah praktek pemerintahan yang bersih dan bebas dari korupsi serta berorientasi pada kepentingan publik. Praktik pemer-intahan dinilai baik jika mampu mewujudkan transparansi, penegakan hukum, dan akuntabilitas publik.

Seperti telah disinggung di atas, secara makro stakeholders pembangunan da-

81

pat dikelompokkan menjadi masyarakat, pemerintah, dan dunia usaha. Peran dari masing-masing menurut Pedoman Good Corporate Governance 2006 sebagai beri-kut :

1. Pemerintah – Bertugas melaksanakan prinsip dasar kebijakan governance yaitu menciptakan peraturan perundang-undangan yang menunjang iklim usaha yang sehat, efisien dan transparan, melaksanakan peraturan perundangundangan dan penegakan hukum secara konsisten.

2. Masyarakat – Bertugas melakukan kontrol sosial terhadap pelayanan yang dis-elenggarakan pemerintah serta terhadap produk atau jasa yang dihasilkan dunia usaha melalui penyampaian pendapat secara obyektif dan bertanggungjawab.

Dunia Usaha - Bertugas menerapkan etika bisnis secara konsisten sehingga da-pat terwujud iklim usaha yang sehat, efisien, dan transparan.

82

Karakteristik Pemimpin Visioner yang DibutuhkanBerbicara tentang kepemimpinan visioner, bisa dikatakan Indonesia masih mis-

kin pemimpin visioner. Mengingat karakteristik khas yang menjadi dasar seorang pemimpin visioner demikian indah untuk disebutkan, namun sulit untuk benar-benar dijalankan. Meski sebelumnya sudah dijelaskan gambaran sikap dan perilaku visioner, penjelasan lebih lengkapnya tentang pemimpin visioner menurut Nasir (2012) sebagai berikut :

1. Berwawasan ke Masa Depan - Pemimpin visoner mempunyai pandangan yang jelas terhadap suatu visi yang ingin dicapai

2. Berani Bertindak dalam Meraih Tujuan - Penuh percaya diri, tidak peragu dan selalu siap menghadapi risiko. Pada saat yang bersamaan, pemimpin visioner juga menunjukkan perhitungan yang cermat, teliti, dan akurat.

3. Mampu Menggalang Orang Lain – Memiliki kemampuan menggalang orang lain untuk kerja keras dan kerjasama dalam menggapai tujuan. Pemimpin visioner adalah sosok pemimpin yang patut di contoh apa pun bentuk kebijakannya

4. Mampu Merumuskan Visi - Inspirasional dan menggugah, mengelola ‘mimpi’ menjadi kenyataan. Pemimpin visioner adalah orang yang mempunyai komitmen kuat terhadap visi yang diembannya

5. Mampu Mengubah Visi ke Dalam Aksi – Seorang pemimpin visioner dapat merumuskan visi kedalam misinya yang selanjutnya dapat diserap anggota organ-isasi atau masyarakat yang dipimpinnya. Visi tersebut juga harus bisa dijadikan ba-han acuan setiap hendak melangkah ke depan

6. Berpegang Erat kepada Nilai-niliai Spiritual – Seorang pemimpin visioner adalah juga sosok yang berpegang erat pada nilai-nilai spriritual yang diyakininya. Pemimpin visioner sangatlah profesionali terhadap apa yang diyakini, seperti nilai-nilai luhur yang ada pada bangsa ini

BaB iVKepala Daerah Visioner Di inDonesia

83

7. Membangun Hubungan (relationship) Secara Efektif - Pemimpin visoner harus sangatlah pandai dalam membangun hubungan antar-anggota atau antar-masyarakat dalam scoop lebih besar, dalam hal memotivasi, memberi, membuat anggotanya atau masyarakatnya lebih maju dan mandiri. Secara tidak langsung hubungan itu akan terjalin dengan sendirinya. Dia juga tidak malu-malu dalam memberi reward dan punnisment terhadap serta memiliki integritas tinggi

8. Innovative dan Proaktif - Dalam berpikir, pemimpin vioner sangatlah kreatif. Dia mampu mengubah sesuatu yang sebelumnya konvesiomal menjadi paradigma baru, dia sosok pemimpin yang kreatif dan aktif. Dia selalu mengamati langkah-langkah kedepan dan isu-isu terbaru apa saja yang bisa membuat kemajuan.

Pemimpin visioner juga memiliki ciri yang dikemukakan oleh McLaughin (2001), di antaranya :

1. Komitmen Terhadap Nilai Spiritual - Sebagai ciri yang paling menonjol dari pemimpin visioner. Mereka mewujudkan rasa integritas pribadi, dan memancarkan rasa energi, vitalitas, dan kehendak.

2. Memiliki Inspirasi Visi yang Bersih - Dalam bentuk kemampuan mewujudkan visi dasar yang telah ditrencanakan, didukung oleh inspirasi positif masa depan, serta arah yang jelas tentang bagaimana mencapai visi tersebut

3. Menghormati Hubungan Baik – Pemimpin visioner haruslah sosok yang meng-hormati hubungan baik yang diwujudkan dalam bentuk kepedulian kepada orang lain dan menganggap bahwa mereka itu adalah asset terbesar dalam suatu oragan-isasi atau bangsa. Pemimpin visioner mengedepankan pendekatan kemitraan dan menciptakan rasa berbagi visi dan makna dengan orang lain. Mereka menunjukkan rasa hormat yang lebih besar bagi orang lain dan hati-hati mengembangkan seman-gat tim

4. Berani Mengambil Langkah Inovatif – Seorang pemimpin visioner harus berani mengambil langkah inovatif melalui kemampuannya mengubah paradigma lama serta menciptakan strategi yang ‘di luar kebiasaan’ pemikiran konvensional dengan pemikiran sistemik

Perlukah Belajar dari Ali Sadikin?Bila dicermati dengan seksama, karakteristik pemimpin visioner menurut kedua

ahli tersebut di atas, bisa dikatakan tidak ada kepala daerah di Indonesia yang sep-

84

erti digambarkan. Akan tetapi, ketika pemimpin ‘dambaan’ tersebut ada, mereka kerap kali mendapat cercaan bahkan cibiran dari masyarakat. Ketika kita menoleh lagi ke belakang, mungkin hanya seorang Ali Sadikin yang memiliki sedikit karakter-istik seperti dijelaskan di atas. Letnan Jenderal TNI KKO AL (Purn) H. Ali Sadikin atau yang biasa dipanggil Bang Ali menerima tanda kehormatan Bintang Mahaputera Adipradana karena dinilai berjasa luar biasa terhadap negara dan bangsa, khusus-nya mengembangkan Kota Jakarta sebagai Kota Metropolitan.

Presiden Soekarno mengangkat putera bangsa kelahiran Sumedang, 7 Juli 1927 ini sebagai Gubernur Jakarta lantaran dianggap kopig alias keras kepala. Dia berha-sil sebagai pemimpin justru karena pembawaannya yang keras itu. Ia juga termasuk salah seorang penggagas pembangunan Taman Mini Indonesia Indah, Pendiri Ta-man Ismail Marzuki, Taman Impian Jaya Ancol, Pekan Raya Jakarta, Gelanggang Mahasiswa, Gelanggang Remaja, Pusat Perfilman Usmar Ismail serta berbagai ban-gunan bersejarah seperti Museum Fatahillah, Museum Tekstil, Museum Keramik, Museum Wayang, serta mengembalikan fungsi gedung-gedung bersejarah, seperti Gedung Joeang 1945, dan Gedung Sumpah Pemuda.

Penyematan Bintang Penghargaan dilaksanakan pada Kamis pagi, 14 Agustus 2003 di Istana Negara oleh Megawati Soekarnoputri (kala itu menjabat sebegai Pres-iden RI). Peristiwa itu mengingatkannya pada peristiwa 37 tahun lalu, yakni tahun 1966, saat dirinya berdiri di depan Presiden Soekarno dalam upacara pelantikan Gu-bernur Jakarta. Istana Negara adalah tempat yang tidak pernah diinjaknya setelah ia dijuluki oleh para pemimpin Orde Baru sebagai pembangkang.

Ia datang ke Istana Negara bersama istrinya, Linda Mangaan, dan putra bung-sunya, Yasser Umarsyah (14). Setelah upacara, ia menerima ucapan selamat berupa tempel pipi dari Megawati. Tempel pipi juga diberikan oleh mantan Gubernur DKI Jakarta Surjadi Soedirdja, mantan Menteri Negara Peranan wanita Sulasikin Mur-pratomo, artis film Christine Hakim, dan kelima putranya yang hadir.

Gaya memimpin Bang Ali dinilai cocok dengan kondisi Ibu Kota yang semrawut dan memerlukan kedisiplinan. Ternyata pilihan Soekarno tidak salah. Jenderal Ang-katan Laut ini mampu menyulap Jakarta dari sekadar sebagai pusat pemerintahan menjadi pusat perdagangan sekaligus industri. Sikap keras orang Sumedang, Jawa Barat, ini bukan cuma ditujukan kepada aparatnya yang tidak berdisiplin. Ketika memimpin Jakarta selama 10 tahun, ia juga dikenal kuat dalam mempertahankan prinsip. “Sebagai gubernur, saya harus melindungi dan menyejahterakan rakyat. Itu prinsip saya,” katanya.

85

Lalu, bagaimana cara seorang Bang Ali memimpin Jakarta. Inilah yang men-gundang kontroversi. Ia membuat gebrakan dengan melegalisasi perjudian. Untuk mengisi pundi anggaran daerah, Ali juga nekat mengizinkan bar dan panti pijat. Yang penting baginya, ada dana untuk membuat mulus jalan-jalan di seluruh Ja-karta. Kritik keras yang datang dari para ulama tidak didengarnya. Soal ijin perjudian tidak terlepas dari minimnya anggaran Pemda dalam upaya membangun Jakarta. Pada saat pertama kali menjabat, Bang Ali membuat rencana program pembangu-nan Jakarta. Saat itu dibutuhkan uang banyak untuk melakukan pembangun demi kesejahteraan masyarakat.

Legalkan Judi dan Pelacuran demi Pembangunan JakartaSedangkan anggaran Jakarta yang tersedia hanya Rp 66 juta, sementara jum-

lah penduduk sekitar 3,4 juta jiwa. Padahal pemerintah kolonial Belanda dulu hanya menyiapkan kota ini untuk menampung 600 sampai 800 ribu orang. Lalu, ia meng-umpulkan seluruh unsur pimpinan daerah dan menjelaskan bahwa Jakarta butuh duit sangat besar.

Bang Ali bertanya kepada mereka, “Saudara-saudara ini dapat berapa, sih, peng-hasilan dari judi? Akan saya ganti, malah bisa lebih tinggi.” Mereka tidak bisa mela-wan. Sebab, uang dapat, tanggung jawab juga lepas. Nah, waktu itu ada empat tem-pat judi yang dijaga tentara. Lalu staf saya langsung mengatur, semua duit dari judi langsung masuk ke rekening bank. Dari judi ini setahun dapat sekitar Rp 40 miliar.

Selain judi, Ali Sadikin juga membuka tempat hiburan dan melegalisasi pela-curan. Namun ia mengatakan upaya itu sebagai bagian dari melayani masyarakat. Karena itu, ia berani membuka judi, steam bath, dan klub-klub, terutama untuk orang asing. Kalau habis bekerja, mereka biasanya tak mau pulang dulu, tapi pergi ke klub untuk minum kopi, setelah itu baru pulang. Pembukaan klub-klub itu dilakukan untuk melayani masyarakat kelompok ini. Sedangkan pelacuran, karena dulu setiap menjelang malam di Jakarta bertebaran “becak komplet”. Maksudnya, di dalam ada pelacurnya. Si tukang becak itulah yang menjadi makelarnya. Daripada berkeliaran dan meresahkan warga Jakarta, maka dibuatlah lokalisasi di Kramat Tunggak.

Saat menerima tugas sebagai Gubemur DKI Jakarta pada 1966, inflasi menca-pai 600 persen. Sarana pendidikan, kesehatan, pasar, dan tempat ibadah jumlahnya tidak mencukupi untuk melayani masyarakat Jakarta. Sedangkan anggaran yang ada hanya Rp 66 juta. Pada akhir masa jabatannya tahun 1977, dia meninggalkan uang di kas daerah sebesar Rp 89,5 miliar. Juga, jalan-jalan yang mulus, penamba-han ratusan sarana pendidikan dan kesehatan, terminal bus, dan pasar. Ali Sadikin

86

juga mewariskan sejumlah bangunan penting seperti Taman Ismail Marzuki bagi para seniman, dan sebuah gelanggang mahasiswa di daerah Kuningan.

Ketika disinggung ia memiliki andil dalam pembangunan Taman Mini Indonesia Indah, Ali Sadikin meluruskan bahwa, Taman Mini Indonesia Indah (TMII) berdiri kar-ena gagasannya bersama dengan Tien Soeharto. “Kalau tidak ada beliau, TMII tidak lengkap. Beliau bisa memerintahkan tiap provinsi membangun paviliun di tempat itu. Itu jasa Ibu Tien,” katanya. Sementara kawasan Ancol berasal dari gagasan Bung Karno, orang yang sangat dihormati dan disayangi. Taman Ismail Marzuki berdiri untuk mengenang Ismail Marzuki yang merupakan seniman dan pahlawan. Kebun Binatang adalah salah satu tempat konsentrasi pariwisata.

Perubahan Jakarta setelah dirinya usai memimpin membuat Bang Ali sempat merasa dikhianati. Berbagai fasilitas untuk rakyat yang sudah dibangunnya ternyata tidak dipelihara, ada yang rusak, bahkan sebagian ditukar-guling (ruilslag). Menurut pandangannya, para penggantinya sebagai Gubernur Jakarta tidak ada yang me-nambah fasilitas untuk rakyat. Gelanggang Mahasiswa Soemantri Brodjonegoro di Jalan H.R. Rasuna Said yang dimaksudkan para mahasiswa mempunyai tempat un-tuk kumpul-kumpul, sekarang malah diganti menjadi pertokoan. Lalu gelanggang remaja di Bulungan malah disewakan untuk swasta. Gedung Perfilman Usmar Ismail di Kuningan yang diproyeksikan menjadi pusat film semacam Hollywood di Amerika Serikat, sekarang tanahnya di-ruilslag. Dulu di tiap kecamatan juga ada balai rakyat yang bisa dipakai untuk hajatan, olahraga, dan segala macam, tetapi sekarang entah ke mana.

Meskipun kecewa terhadap kinerja Gubernur Jakarta sesudahnya, Bang Ali tidak mau melakukan# penilaian itu sebagai kesalahan pribadi. Sebab, kepemimpinan se-orang gubernur itu ditunjang oleh perangkat dan aparat pemerintahan. Menangani Ibu Kota menurut Bang Ali, perlu penanganan serius dan berkelanjutan. Namun hal ini tidak berarti seorang gubernur harus menjabat hingga dua kali masa jabatan. Yang penting, menurutnya, harus ada program jangka panjang, misalnya untuk 20 tahun. Selain itu, pengganti gubernur yang menjabat itu nantinya tidak sok-sokan dengan terus menggagas idenya sendiri, seolah-olah ide gubernur lama itu salah dan hanya ia sendiri yang punya ide yang benar. Mereka harus meneruskan program itu. Membina kota itu bukan membina keluarga yang bisa beberapa tahun saja.

Di tingkat nasional pun sebetulnya juga harus ada program jangka panjang. Sehingga siapa pun yang jadi presiden mempunyai pegangan. Masalah yang ada sekarang ini adalah tidak adanya program jangka panjang berskala nasional. Pro-

87

gram pembangunan jangka panjang praktis hancur setelah Indonesia dilanda krisis ekonomi sejak tahun 1997. Perumusan program jangka panjang masih terus diu-payakan dan masih menjadi wacana yang belum sampai pada solusi. Dulu Bang Ali menjabat Gubernur DKI Jakarta sampai dua periode (1966-1977). Satu tahun per-tama digunakan untuk menentukan dasar-dasar pembangunan. Baru pada tahun kedua bisa menjalankan visi, misi, dan program yang telah dibuat.

Selama masa Orde Baru, Gubernur DKI kebanyakan berasal dari militer atau mili-ter yang sudah pensiun. Hal ini dijelaskannya karena kekuasaan Orde Baru itu adalah kekuasaan tentara dan Golkar. Maka bukan hanya DKI saja melainkan banyak bu-pati dan gubemur di berbagai provinsi di Indonesia berasal dari tentara dan Golkar. Angkatan Darat pun menjadi alat kekuasaan. Tapi menurut Bang Ali, itu bukanlah kesalahan institusi Angkatan Darat. Ini adalah masalah politik.

Sebagai ibukota yang dikelilingi kota-kota di sekitarnya, Pemerintah DKI perlu melakukan kerjasama dalam mengatasi masalah yang saling berkaitan dengan tet-angganya. Masalah yang sering muncul di DKI adalah banjir kiriman dari Bogor. Jika DKI terjadi banjir, maka gubernur tidak bisa disalahkan begitu saja. Apalagi, ban-jir tersebut bukan karena tingginya curah hujan di Jakarta melainkan kiriman dari wilayah yang lebih tinggi dan menyalurkan air sungai ke Jakarta. Pada zaman Be-landa terdapat sekitar 200 waduk untuk menampung air yang letaknya di Bekasi, Bogor, dan Tangerang. Sekarang sebagian besar sudah diuruk untuk pembangunan realestat oleh bupati- bupati di wilayah tersebut. Tidak lagi ada koordinasi antar pimpinan daerah.

Hal tersebut juga berlaku bagi penanganan masalah sampah. Tangerang dan Bekasi tidak mau menampung sampah dari Jakarta. Padahal hidupnya Bekasi kar-ena pengaruh dan perkembangan Jakarta. Adanya pabrik segala macam itu karena Jakarta telah penuh dengan pembangunan, maka terus merembet ke sana. Ang-garan pendapatan di Bogor, Bekasi, dan Tangerang sangat besar, melampaui kota-kota lain. Itu pun karena terimbas perekonomian di Jakarta. Kalau malam hari orang Jakarta tinggal di sana dan membayar pajak tanah dan rumah untuk ketiga daerah itu.

Solusinya, antara Jakarta, Bogor, Tangerang, dan Bekasi (Jabotabek) itu harusnya dibuat sebuah lembaga tersendiri, dipimpin oleh seorang yang mungkin setingkat Menteri. Tugasnya menyelamatkan lingkungan kehidupan. Dulu waktu Bang Ali memimpin Jakarta sudah dicoba dilembagakan, tapi baru tahap semacam kantor perwakilan di Jakarta.

88

Dicekal dan Namun tidak Pernah DipenjaraSebagai mantan perwira tinggi marinir, Ali Sadikin mengaku cukup prihatin den-

gan kemampuan dan kondisi Tentara Nasional Indonesia saat ini. Asrama tempat tinggal prajurit amat parah. Sementara sumbangan dari Presiden Megawati untuk asrama dipersoalkan. Ia menanyakan, apa sih sebenarnya maunya DPR itu. Bukan cuma kesejahteraan tentara yang turun, peralatan TNI pun sekarang kurang sekali. Kemampuan TNI sekarang sudah tertinggal dari Singapura dan Malaysia.

Meskipun pada waktu Presiden Soeharto berkuasa ia pernah dicekal, namun hal itu tak jadi halangan untuk menjalin tali silaturahmi. Misalnya, lebaran tahun 2001 ia datang ke rumahnya. Pada saat itu ada Ali Alatas (bekas Menteri Luar Negeri). Karena waktu itu Pak Harto sudah tidak bisa bicara, jadinya dua Ali yang ngobrol (Ali Sadikin dan Ali Alatas). Setelah itu mereka makan hidangan Lebaran. Pencekalan itu ternyata tidak membuatnya sakit hati. Ia ikhlas, malah mengaku untung dicekal. Karena pencekalan itu anak, istri, dan dirinya sendiri tidak bisa ke luar negeri, malah bisa menghemat. Selama hidupnya, ia belum pernah bersama anak-anak rekreasi ke luar negeri. Di dalam negeri pun hanya sekali, itu pun ke Bali.

Pengalaman, ketokohan, dan kematangannya sebenarnya merupakan modal be-sar baginya untuk dapat mendirikan salah satu partai politik atau bergabung dengan partai politik yang sudah ada. Namun, ia tidak mau melakukan itu. Tawaran dari par-tai politik tidak hanya satu tapi beberapa kali datang dari partai berbeda. Namun ia menolak itu semua dengan alasan ingin mandiri. Lain parpol lain pula dengan Petisi 50, forum diskusi kritis yang dibidaninya tahun 1980 yang menyebabkannya dicekal pemerintahan Orde Baru. Sebagai pendiri Petisi 50, Bang Ali berminat mengadakan diskusi lagi. Menurutnya, misi Petisi 50 adalah mengajarkan demokrasi yang sebe-narnya yaitu untuk memperbaiki nasib bangsa. Bukan untuk jadi presiden.

Sejak tahun 1959 hingga 1977, Ali Sadikin memegang beberapa jabatan sep-erti Deputi Kepala Staf\ Angkatan Laut, Menteri Perhubungan Laut Kabinet Kerja, Menteri Koordinator Kompartemen Maritim/Menteri Perhubungan Laut Kabinet Dwikora dan Kabinet Dwikora yang disempurnakan, dan terakhir Gubernur Jakarta selama 11 tahun. Setelah tahun 1977, namanya menjadi popular karena menjadi tokoh Petisi 50 yang menentang secara terbuka pemerintahan rezim Soeharto. Ia dicekal, tetapi tidak pernah dipenjara atau diajukan ke pengadilan.

89

pemimpinan Visioner Dan KaDerisasiPemimpin dan Kredibilitas

Kredibilitas seorang pemimpin sesungguhnya bukan hanya ditentukan oleh ke-mampuan mereka untuk mengembangkan gagasan inovatif dan merumuskan lang-kah-langkah pengembangan organisasi yang taktis dan strategis, tetapi justru yang terpenting adalah kemampuan pemimpin menghadapi situasi krisis, tekanan berat yang tengah dialami, dan sejauhmana pemimpin terbukti berhasil membawa keluar organisasi yang dipimpin dari berbagai persoalan yang tengah membelitnya.

Lebih dari seorang creator yang mampu melihat kesempatan yang tidak dilihat orang lain dan kemudian memanfaatkannya, pemimpin yang dibutuhkan di era pasar bebas yang makin kompetitif seperti sekarang ini tak pelak adalah seorang pemimpin yang tetap tegar meski organisasi yang dipimpinnya tengah mengh-adapi masalah, dan sekaligus mampu menyiasati dan mengubah berbagai keter-batasan yang dihadapi menjadi peluang dan keunggulan utama organisasi atau perusahaan.

Ketika menghadapi kesulitan, seorang pemimpin yang tangguh niscaya akan melihatnya sebagai sesuatu yang sifatnya sementara, karena mereka umumnya tidak pernah menyerah dan memiliki optimisme yang baik. Memiliki visi ke depan, ambisius, bertangan dingin, dan kesediaan untuk belajar dari kelemahan dan kes-alahan di masa lalu adalah karakteristik gabungan yang seharusnya dimiliki seorang pemimpin dalam menyikapi krisis dan tantangan kemajuan (Champy, 2000, dalam Hesselbein & Johnston, 2005a: 124). Di samping itu, yang tak kalah penting adalah, seorang pemimpin yang visioner juga harus sejak dini telah mempertimbangkan as-pek kelangsungan perusahaan dengan cara mempersiapkan proses kaderisasi atau calon pemimpin pengganti agar tidak terjadi degradasi kepemimpinan.

Pemimpin Visioner dan Ambisi BesarTidak ada kemajuan dan keberhasilan yang spektakuler dapat diwujudkan dan

terjadi tanpa didukung pemimpin yang visioner serta ditopang ambisi yang besar. Sering terjadi seorang pemimpin yang gamang dan kurang berani melakukan pe-rubahan besar hanya berkutat pada perubahan yang kecil-kecilan, tiba-tiba disa-darkan bahwa lingkungan di luar telah berubah drastis dan mereka pun terlambat menyikapinya.

Pemimpin yang baik seharusnya memiliki visi ambisius, ditandai dengan keingi-nan besar untuk mencapai tujuan dan kapasitas perubahan yang berarti. Seorang

90

pemimpin harus memiliki visi dan mampu membuka jendela bagi masa depan. Pemimpin yang handal, tidak akan sekadar menuruti kemauan dan selera pribadin-ya atau mencoba menggerakkan energi SDM yang dimilikinya hanya dengan model instruksi atau iming-iming kenaikan gaji. Lebih dari sekedar kemauan untuk me-nawarkan insentif atau mengandalkan pada kekuasaan yang dimilikinya, seorang pemimpin yang memiliki kharisma leadership diharapkan juga memiliki kemam-puan untuk mensosialisasikan, meyakinkan dan membangun kepercayaan serta sense of belonging karyawannya.

Seorang pemimpin organisasi yang baik harus mampu menterjemahkan moti-vasi pribadinya dalam visi yang jelas dan dapat menimbulkan daya ungkit terhadap motivasi kerja karyawannya (Kouzes & Posner, 2004: 117). Dengan kata lain, yang namanya pemimpin harus sanggup memasarkan visi dan organisasi mereka kepada karyawan, pelanggan, pemasok, mitra usaha dan investor (Kotler, dalam Hesselbein & Johnston, 2005b:23). Dengan menjabarkan secara jelas apa yang ingin dicapai dan nilai yang mendasarinya, para pemimpin akan mampu memberi energi dan inspirasi yang mendorong orang lain untuk beraksi.

Sebuah organisasi yang hebat (superb organization) adalah sebuah organisasi yang berkinerja lebih baik dari pesaingnya, mampu memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya secara optimal, mampu bertahan dan maju dalam menghadapi tan-tangan dan perubahan (Freedman dan Tregoe, 2004). Perusahaan yang hebat sep-erti ini niscaya tidak akan pernah muncul jika tidak didukung kompetensi pemimpin perusahaan yang benar-benar handal: yang mampu menterjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam program-program visioning, sekaligus memilih strategi yang tepat untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan .

Berbagai ahli umumnya sepakat bahwa yang disebut pemimpin visioner bukan sekadar sosok atau pribadi yang memiliki kemampuan memerintah atau mengatur orang lain, bagaimana menghadapi berbagai tantangan dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi, kelompok atau perusahaan yang dipimpinnya. Tetapi, yang tak kalah penting, pemimpin juga harus memiliki kemampuan mem-prediksi, mengkalkulasi dan merancang berbagai solusi untuk menyikapi setiap pe-rubahan yang terjadi dengan cepat di sekitarnya (Hesselbein & Johnston, 2005).

Seorang pemimpin yang visioner, sudah tentu harus memiliki visi yang benar-benar jelas dan terfokus. Yang dimaksud visi di sini adalah pernyataan mengenai tujuan, berorientasi pada masa depan dan dapat direalisasikan –dalam arti bu-kan sesuatu yang diawang-awang dan hanya merupakan utopia belaka. Seorang

91

pemimpin yang visioner, niscaya harus memiliki kapasitas pribadi: cara berpikir yang berbeda, keyakinan, kompetensi dan juga kemampuan memformulasi pikirannya dalam tujuan yang jelas dan terarah. Dua pemimpin dalam satu organisasi mung-kin memiliki pengalaman dan peluang yang serupa, namun mereka bisa saja memi-liki visi mengenai masa depan organisasi yang berbeda. Mengapa? Karena mereka mungkin bertindak berdasarkan premis atau logika yang berbeda, visi mengenai cara kerja dunia yang berbeda.

Seorang pemimpin yang visioner dihargai bukan karena kekuasaan dan ke-wenangan yang dimilikinya. Berbeda dengan manajer yang kewenangannya diakui dan kepemimpinannya diikuti karena posisi struktural dan mandat kekuasaan yang diterimanya dari jajaran komisaris atau pemilik perusahaan. Pemimpin visioner, di-hargai, menjadi panutan, bahkan idola dan memiliki kharisma personal yang kuat karena kemampuan, kompetensi, dan ide-ide inovatif yang dikembangkannya (Chowdhury, 2005). Dalam berbagai kasus, pemimpin yang visioner biasanya tidak mudah larut dalam arus yang tengah berkembang. Ia justru sering melawan arus, tidak terseret mainstream yang tengah berlaku dan dipercaya masyarakat. Memin-jam istilah Edward de Bono, pemimpin yang visioner tak pelak memiliki dan senan-tiasa mengembangkan pikiran-pikiran yang melawan arus.

Beberapa Contoh Pemimpin Visioner DuniaApa yang disebut pemimpin visioner, sudah barang tentu tidak sebatas hanya

di sektor swasta atau di berbagai perusahaan komersial yang tujuan utamanya ada-lah sekadar mencari keuntungan. Pemimpin visioner senantiasa muncul di berba-gai sendi kehidupan masyarakat. Dalam dunia politik, ekonomi, bisnis, masyarakat umum, atau dunia akademik selalu muncul tokoh-tokoh yang dihargai dedikasinya, pemikirannya dinilai mencerahkan, memiliki visi jauh ke depan, dan karena itu men-jadi panutan. Apa yang dilakukan dan gagasan yang dikembangkan pemimpin yang visioner, biasanya akan menjadi ilham, bahkan pada batas-batas tertentu ’ideologi’ yang diperjuangkan oleh para pengikut atau penganutnya.

Di dunia bisnis, kita mengenal sejumlah nama yang sering disebut-sebut sebagai pemimpin yang visioner, seperti Bill Gates, Donald Trump, atau di tingkat nasional seperti sosok Ciputra, Dahlan Iskan, dan lain sebagainya. Bill Gates, bos Microsoft yang terkenal itu dikategorikan pemimpin yang visioner karena berhasil memperke-nalkan konsep sistem syaraf digital agar perusahaan dapat merespon secara cepat peluang dan hal-hal darurat. Gates disebut-sebut sebagai pioner dalam menum-buhkan industri software dan Personal Computer (PC) yang sekaligus menjadi sim-bol datangnya era informasi serta kapitalisme dunia digital.

92

Di Indonesia, salah satu tokoh yang layak disebut sebagai pemimpin yang vision-er adalah Dahlan Iskan, CEO Jawa Pos Group yang sudah terbukti mampu membawa berbagai perusahaan yang ada di bawah kendalinya bukan saja maju pesat, tetapi juga berkali-kali berhasil keluar dari situasi krisis yang menekan mereka. Ketika krisis ekonomi melanda bangsa Indonesia, dan salah satunya ditandai dengan kenaikan harga kertas yang luar biasa tinggi, apa yang dilakukan Dahlan Iskan benar-benar menakjubkan. Ia bukan saja mempelopori gerakan penghematan di internal peru-sahaannya dengan cara memangkas gajinya sendiri dan berjanji tidak akan berganti kacamata (yang sudah patah salah satu gagangnya) hingga Jawa Pos maju lagi, tetapi yang menakjubkan ia justru memanfaatkan dan menyiasati kenaikan harga kertas dengan tindakan yang cerdas, yakni memotong lebar halaman korannya menjadi lebih kecil, tetapi hal itu kemudian dipromosikan sebagai ukuran koran yang lebih seksi bagi pembacanya. Langkah yang dipilihnya terbukti berhasil karena Jawa Pos dapat menghemat ongkos produksi meski harga kertas naik, dan di saat yang sama merebut hati pembaca barunya dengan tampilan baru yang serba menarik.

Sampai saat ini, motto Jawa Pos yang kemudian menjadi ikon dan budaya kerja yang menjadi acuan seluruh kinerja wartawan dan jajaran redaksinya adalah ”Se-lalu Ada yang Baru”. Jawa Pos bukan saja menjadi satu-satunya koran nasional yang tetap terbit meski tanggalan berwarna merah atau hari libur nasional, tetapi Jawa Pos juga menjadi koran pertama yang memiliki cabang di berbagai daerah (Radar) yang isinya mengkombinasikan berita di tingkat nasional dan berita di tingkat lokal secara proporsional sesuai dengan kondisi masing-masing wilayah.

Hal terbaru yang sekaligus makin membuktikan reputasi Dahlan Iskan memang patut disebut sebagai pemimpin visioner adalah tatkala ia menulis artikel berseri tentang pengalamannya melakukan operasi Ganti Hati di Tiongkok, yang kemu-dian juga dibukukan, dan dicetak hingga puluhan ribu eksemplar. Ketika kebanya-kan orang tatkala sakit dan melakukan operasi lebih banyak menghabiskan waktu untuk berisirahat dan berdoa, sembari khawatir tentang keselamatannya, Dahlan Iskan justru menuangkan pengalamannya dalam serial tulisan yang luar biasa, dan mampu menjadi ilham bagi banyak orang agar tetap tegar menghadapi berbagai masalah, meski sepahit apapun persoalan yang dihadapi.

Di dunia politik, sejumlah tokoh yang pantas disebut pemimpin yang visioner adalah Nelson Mandela, Mahathir Muhammad, Lee Kuan Yew, Soekarno, Soeharto, Habibie, Gus Dur, atau yang lain. Mereka layak dikategorikan pemimpin yang vision-er karena kemampuan dan integritasnya, serta (yang terpenting) karena pandan-

93

gannya yang jauh ke depan, melewati batas waktu, dan dua-tiga langkah di depan rakyat yang dipimpinnya. Gus Dur, misalnya, dengan empatinya yang luar biasa ter-hadap pemahaman mutikulturalismbenar-benar menempatkannya sebagai salah satu pemimpin yang visioner, terlebih bagi bangsa Indonesia yang masyarakatnya pluralistik. Sementara itu, Lee Kuan Yew, sering disebut sebagai pemimpin kebang-gaan Asia karena kemampuannya memajukan negara kecil Singapura menjadi salah satu ikon bisnis di dunia internasional.

Di dunia akademik, sejumlah tokoh yang layak disebut adalah Amartya Sen, Stephen William Hawking, Muhammad Hatta, Nurcholish Masdjid, Muhammad Yu-nus (Pemenang Nobel Perdamaian 2006) dan lain-lain. Hawking, misalnya adalah seorang ilmuwan paling masyur, fisikawan terbesar yang memperlihatkan kece-merlangannya memerikan ruang dan waktu dalam menyingkap rahasia terdalam jagat raya. Berbagai karya besar Hawking, seperti teorinya tentang determinisme dan probabilisme, pikirannya tentang Lubang Hitam, dan teorinya tentang Usulan Nir-Batas untuk alam semesta benar-benar merubah pandangan orang tentang alam semesta. Sementara itu, Nurcholish Madjid dikenal bukan saja karena pikiran-pikirannya yang menyejukkan, tetapi juga acapkali disebut sebagai Guru Bangsa karena memiliki reputasi yang bersih secara moral, integritas yang kuat dan kapasi-tas intelektual yang mumpuni.

Muhammad Yunus bukan saja diakui reputasi akademiknya sebagai seorang Guru Besar, tetapi juga komitmen sosialnya di bidang penanganan kemiskinan. Le-wat pendirian Grameen Bank, Yunus telah menyalurkan berbagai bantuan modal usaha bagi penduduk miskin tanpa agunan dan syakwasangka. Di mata Yunus, pen-duduk miskin seharusnya diperlakukan sebagai aset dan orang yang dapat diper-caya, karena hanya dengan cara itulah mereka akan dapat memberdayakan dirinya sendiri tanpa dibayang-bayangi dengan syakwasangka dan tindakan diskriminatif. Atas keberhasilan usahanya membantu peningkatan kesejahteraan penduduk mis-kin inilah, Muhammad Yunus akhirnya memperoleh hadiah Nobel Perdamaian Ta-hun 2006.

Dengan berkaca dan melihat sejumlah contoh pemimpin visioner sebagaimana disebutkan di atas, jelaslah bahwa yang disebut sebagai pemimpin visioner sesung-guhnya adalah sosok pribadi yang memiliki kompetensi yang mumpuni di bidang-nya, cenderung berbeda atau bahkan melawan mainstream yang tengah berlaku, memiliki keterbukaan terhadap gagasan-gagasan alternatif, bersikap inovatif, dan memiliki kemampuan untuk mengantisipasi berbagai tantangan di masa depan tanpa harus terjerumus dalam sikap pongah yang kontra-produktif. Pemimpin yang

94

visioner, biasanya bukan memperoleh kewenangan kepemimpinannya karena ama-nah atau karena sesuatu yang sifatnya given, tetapi ia diposisikan sebagai pemimpin karena track record yang baik, reputasi, serta kemampuannya yang memang spek-takuler.

Seorang pemimpin yang visioner dalam banyak hal akan bersikap pro-aktif mendorong perubahan, dan umumnya adalah perubahan yang sifatnya radikal. Satu hal yang penting untuk dicatat, seorang pemimpin yang visioner tidak akan bersikap superior menjajakan gagasannya ke para pengikut atau orang-orang yang dipimpinnya dengan cara-cara represif dan aturan yang regulatif. Justru kelebihan seorang pemimpin yang visioner adalah kesediaannya untuk belajar, mengembang-kan pendekatan learning from the people, dan meminjam istilah Frances Hesselbein (2007), ibaratnya adalah musafir yang tidak pernah berhenti sepanjang jalan: terus belajar dan mengembangkan berbagai gagasan inovatif dan radikal.

Lokomotif PerubahanSeorang pemimpin harus mampu mengelola perubahan yang terus-menerus.

Artinya, seorang pemimpin perusahaan seyogyanya tidak selalu terpaku dan kaku pada aturan yang membelenggu, sebaliknya ia harus fleksibel dan pandai membaca perubahan yang terjadi di sekitarnya agar dapat segera merespon perubahan den-gan cepat. Pemimpin harus fleksibel dan cair untuk segera belajar beradaptasi serta mampu merespon perubahan dengan langkah-langkah yang inovatif (Hesselbein & Johnston (eds.), 2005a: 193).

Tanpa didukung kemampuan pimpinan untuk memanage potensi sumber daya yang dimiliki, kapan sebuah perusahaan collapse boleh jadi hanyalah tinggal menunggu waktu. Seorang pemimpin yang baik, harus mampu memobilisasi ling-kungan dan sumber daya yang dimilikinya, serta mengkomunikasikan visi-misinya setiap waktu dan sekaligus mendemonstrasikan bagaimana ia menghayati nilai-nilai dan karakter yang dibutuhkan bagi kesuksesan organisasi. Artinya, seorang pemimpin juga harus menjadi teladan atau ilham bagi karyawannya tentang ke arah mana mereka harus mengembangkan diri dan bersikap dalam kerja organisasi. Sep-erti dikatakan Schein (1992) (dalam: Rivai, 2003), bahwa seorang pemimpin memiliki peran penting dalam menciptakan dan mentatalaksanakan budaya organisasi sepa-njang pertumbuhan organisasi, mulai dari kehidupan awal, pertengahan dan masa dewasa hingga masa penurunannya.

Tugas utama seorang pemimpin adalah: pertama, membantu organisasi mend-efinisikan dan mencapai tujuan, termasuk merencanakan strategi, visi dan bagaima-

95

na menghadapi tantangan; kedua, mewujudkan semangat komunitas atau staf yang ada di bawahnya, mempertahankannya dan menggerakkan menjadi energi demi kelangsungan dan perkembangan organisasi (Nicholson, 2001 dalam: Hesselbein, Frances & Rob Johnston, 2005b). Dengan kata lain, seorang pemimpin yang baik harus benar-benar menguasai proses pengelolaan dan pemanfaatan aset produksi, SDM yang ada dan teknologi yang dimiliki organisasi menjadi lebih bernilai di hari esok.

Pemimpin yang sukses selalu merupakan pemikir yang kreatif. Mereka tahu ba-gaimana melihat dari luar ke dalam, menantang status quo, bergerak proaktif, me-lihat dan mengembangkan bakat. Mereka menterjemahkan visi masa depan men-jadi apa yang disebut Noel Tichy (1999 dalam Hesselbein, Frances & Rob Johnston, 2005a) sebagai ”pandangan yang dapat diajarkan”. Pandangan ini, menurut Tichy memiliki empat elemen, yaitu: (1) Ide, yakni produk, jasa, pasar, saluran distribusi atau segmen konsumen yang akan menjadi terpenting, (2) Nilai, yakni sikap dan idealisme yang mendukung ide-ide bisnis, (3) Energi Emosional, yakni dorongan, komunikasi satu sama lain, yang menciptakan hasil positif, dan (4) Edge, yakni cara maju dalam bisnis yang membuat pemimpin mampu menghasilkan keputusan ya atau tidak yang berat.

Sementara itu, menurut Markides (1999 dalam Hesselbein, Frances & Rob John-ston, 2005a), ada tiga cara yang biasanya dikembangkan pemimpin untuk mendor-ong inovasi dan kemajuan organisasi.Pertama, menguncang status quo, dalam arti tidak terlena dengan kemauan yang telah dicapai, dan untuk mencari perfoma di jalan yang baru. Kedua, memonitor kesehatan strategis.

Seorang pemimpin yang inovatif, ia tidak sekadar memeriksa kesehatan finan-sial perusahaannya, tetapi ia juga akan memeriksa kesehatan strategisnya sebagai bagian dari mekanisme deteksi dini: mencoba mempersiapkan diri ketika krisis belum datang. Ketiga, mengolah variasi internal. Seorang pemimpin yang inovatif harus memiliki kemauan untuk terus bereksperimen dan belajar, sekaligus menjadi lokomotif perubahan bagi seluruh karyawan yang dipimpinnya.

Di sebuah perusahaan yang dipimpin oleh seseorang yang pro status quo atau anti perubahan, niscaya cepat atau lambat akan ketinggalan dalam iklim persaingan yang makin kompetitif karena tidak siap dengan gagasan-gagasan kreatif dan cerdas –yang sebetulnya merupakan modal dasar yang paling penting di era pasar global. Bisa dibayangkan, apa yang bakal terjadi ketika inisiatif dan kreativitas karyawan senantiasa direspon sebagai ancaman bagi perusahaan, sementara di luar sana riset

96

dan eksperimen terus dikembangkan para kompetitor untuk mencari produk dan jasa terbaik yang dapat ditawarkan kepada pasar?

Kaderisasi dan KepemimpinanSecara garis besar, paling-tidak ada tiga mekanisme yang dapat dikembangkan

seorang pemimpin untuk mempersiapkan kelangsungan dan kemajuan organisasi.

1. Pertama, bagaimana seorang pemimpin bersikap atau bereaksi terhadap kejadian penting dan situasi krisis organisasi, bagaimana pemimpin mengalokasi-kan sumber daya yang ada, memberikan penghargaan dan status, dan bagaimana pemimpin melakukan rekruitmen, mempromosikan atau mungkin juga menghenti-kan tenaga yang dinilai sudah tidak lagi serasi dengan tujuan organisasi.

2. Kedua, bagaimana seorang pemimpin mampu mengembangkan meka-nisme penguatan. Artinya, seorang pemimpin bukan saja menyusun desain dan struktur organisasi, merancang sistem dan prosedur organisasi, tetapi juga mengem-bangkan berbagai ritus organisasi, nilai, kode etik dan ikrar organisasi.

3. Ketiga, bagaimana seorang pemimpin mampu mempersiapkan proses kaderisasi agar kelangsungan organisasi tidak hanya tergantung pada satu orang pemimpin yang kharismatik, sementara di lapis kedua ternyata tidak ada satu pun kader yang siap menggantikan posisi pemimpin yang pertama.

Di antara tiga mekanisme yang dikemukakan di atas, salah satu titik lemah yang acapkali dihadapi seorang pemimpin adalah dalam proses kaderisasi. Sering terja-di, kelangsungan hidup sebuah perusahaan ternyata hanya tergantung pada satu orang pemimpin kharismatik yang merupakan cikal-bakal pendiri perusahaan, se-hingga ketika sang pemimpin itu mulai memasuki masa pensiun, ternyata perusa-haan tidak siap dengan calon pengganti yang memiliki reputasi dan kemampuan yang sama, apalagi yang melebihi pemimpin terdahulunya.

Seorang pemimpin yang visioner harus mampu mencegah kemungkinan ter-jadinya degradasi kepemimpinan. Seseorang layak disebut sebagai pemimpin visioner, sesungguhnya memang bukan hanya diukur dari kemampuannya mela-hirkan ide-ide inovatif dan keberaniannya menantang resiko, tetapi yang tak kalah penting adalah mempersiapkan dan mengembangkan model kepemimpinan yang lebih terdesentraliasi dan melembaga. Perlu disadari bahwa di era pasar global dan abad millenium seperti sekarang ini, kepemimpinan adalah tanggungjawab bersa-ma, suatu paduan dari berbagai suara, pemikiran yang saling melengkapi (O’Toole, Pasternack & Bennett, 2000 dalam Hesselbein, Frances & Rob Johnston, 2005a), se-hingga sulit diharapkan kelangsungan sebuah perusahaan terus-menerus hanya

97

diserahkan kepada satu-dua pemimpin kharismatik, yang mana mereka sebetulnya adalah bagian dari keajaiban sejarah yang tidak selalu lahir dalam setiap kesempa-tan.

Mencegah agar mata rantai kepemimpinan tidak terputus, dan memastikan bahwa warisan usaha yang ditinggalkan akan dijamin dapat terus berlanjut ses-ungguhnya adalah batu ujian kedua yang mesti dihadapi seorang pemimpin yang benar-benar visioner. Tanpa didukung dengan kemampuan melakukan proses ka-derisasi dengan baik, maka seorang pemimpin niscaya hanya akan menjadi legen-da: dikenang dan menjadi ilham, tetapi setelah itu selesai karena usaha yang susah-payah ia bangun, di generasi berikutnya ternyata gulung tikar karena tak didukung pemimpin baru yang memiliki reputasi sebaik mereka.

Pemimpin Visioner Kepala Daerah dan Penyetaraan GenderIndonesia memang sangat menghargai emansipasi dan penyetaraan gender.

Dalam hal politik dan kepemimpinan, perempuan juga memiliki peluang yang sama dengan pria. Bahkan Presiden kelima Indonesia juga berasal dari kalangan perem-puan, Megawati Soekarno Putri, demikian juga kalangan Menteri yang banyak be-rasal dari perempuan. Berikut ditampilkan sembilan kepala daerah perempuan yang dinilai bisa menjadi teladan dan memiliki prestasi yang membuat daerah yang mer-eka pimpin, menjadi tempat yang lebih baik.

Tri Rismaharini (Wali Kota Surabaya)Tri Rismaharini atau yang akrab disapa Risma lahir di Kediri, Jawa Timur pada 20

Oktober 1961, menjabat sebagai Wali Kota diusung oleh Partai Demokrasi Indonesia Perjuangan atau PDIP. Awalnya Risma adalah Kepala Dinas Kebersihan dan Perta-manan (DKP) di Surabaya sejak 2005. Risma yang alumni Teknik Arsitektur ITS ini ter-bukti berhasil menjadi kepala DKP karena Surabaya menjadi kota yang lebih bersih, sejuk dan hijau. Hal ini membuat Risma memiliki track record baik untuk dicalonkan menjadi Walikota Surabaya.

Di bawah arahannya kini Surabaya jauh lebih maju, tidak hanya itu, Risma juga dinobatkan sebagai salah satu Walikota terbaik dunia karena kerja kerasnya mem-bangun kota dengan segudang prestasi yang diraihnya. Hal paling fenomenal yang dilakukan Risma selama menjabat sebagai Wali Kota Surabaya adalah keberanian-nya menutup lokalisasi Jarak yang didalamnya terdapat Gang Dolly. Meski menda-pat banyak kritikkan dan ancaman, toh Risma tetap menutup lokasisasi terbesar di Asia tersebut.

98

Cristiany Eugenia Paruntu(Bupati Minahasa Selatan, Sulawesi Utara)

Lahir di Manado, 25 September 1967, Tetty, sapaan akrabnya, menjabat bupati pada usia 42 tahun untuk periode 2010-2015. Ia adalah lulusan Harry Carlton Com-prehensive School, Suthon Bomington, Nottingham, Inggris. Sebelum terjun ke politik ia adalah pengusaha. Ayahnya, Jopie Paruntu adalah Ketua Komisi D DPRD Sulawesi Utara, sementara sang ibu juga seorang politisi yang menjabat Ketua DPD Partai Golkar Minahasa Selatan dan anggota DPR. Sampai saat ini dia masih menja-bat Presiden Direktur di PT Puspita Adhiniaga Indonesia sejak 1992, Presiden Direk-tur PT Chandra Ekakarya Pratama pada 2006, dan Direktur PT Partim Indomakmur. Semua bergerak di bidang distribusi, alat-alat berat, perangkat telekomunikasi, dan perkapalan.

Airin Rachmi Diany (Wali Kota Tangerang Selatan, Banten)Lahir di Banjar, Jawa Barat, 28 Agustus 1976, ia menjabat Wali Kota periode 2011-

2016 di usia 34 tahun. Mantan Mojang Bandung ini adalah adik ipar mantan Guber-nur Banten, Ratu Atut. Ia tercatat sebagai Walikota Tangerang Selatan yang pertama, karena daerah ini merupakan pemekaran dari Kota Tangerang di Provinsi Banten. Sebelumnya, Airin pernah mencalonkan diri sebagai wakil bupati Tangerang tapi gagal. Sebelum terjun ke dunia politik, Puteri Pariwisata & Putri Favorit pada pemili-han Puteri Indonesia tahun 1996 ini berprofesi sebagai notaris dan Pejabat Pembuat Akta Tanah di Kabupaten Tangerang (PPAT) di Kabupaten Tangerang.

Rita Widyasari (Bupati Kutai Kartanegara, Kalimantan Timur) Lahir di Tenggarong, 11 November 1973, Rita menjabat bupati pada usia 36 ta-

hun untuk periode 2010-2015. Sebelum menjadi Bupati, putri mantan Bupati Kutai Kartanegara, Syaukani Hasan Rais, ini, menjabat Ketua DPRD Kukar hasil pemilu 2009. Sejak SMP sudah gemar berorganisasi. Ia sempat menjabat Ketua OSIS dan Badan Perwakilan Kelas. Ia memasuki dunia politik dan kepemudaan dengan ber-gabung di Partai Golkar dan KNPI. Kini ia memimpin Partai Golkar di wilayahnya. Di balik kecantikannya, peraih gelar master di Universitas Jenderal Soedirman gemar balapan motor dan hobi angkat barbel.

Illiza Saaduddin Djamal (Wali Kota Banda Aceh, NAD)Wanita kelahiran Banda Aceh, 31 Desember 1973, ini, sebelumnya merupakan

Wakil Wali Kota Banda Aceh mendampingi Alm Mawardi Nurdin. Saat Mawardi wa-fat, Illiza kemudian memagang tampuk pimpinan kota Serambi Mekkah tersebut. Illiza kemudian terpilih setelah diusung Partai Demokrat dan Partai Persatuan Pem-

99

bangunan (PPP) periode 2014-2017. . Illiza dikenal kerap blusukan di malam hari, melakukan razia tempat yang diduga terjadi pelanggaran syariat islam Walikota yang kerap disapa “Bunda” ini, juga pernah menjabat sebagai anggota DPRD Kota Banda Aceh antara 2004 – 2006.

Anna Sophanah (Bupati Indramayu, Jawa Barat) Anna merupakan istri Bupati Karang Anyar dua periode MS Syafiudin. Dia men-

jabat Bupati Indramayu pertama kali pada pada Oktober 2010, Wanita kelahiran 23 Oktober 1958 ini sukses terpilih menggantikan suaminya untuk untuk periode 2010-2015. Sebelumnya, ia adalah anggota DPRD Indramayu 2009-2014. Pada Pilkada, ia menang mutlak 60,78 persen.

Widya Kandi Susanti (Bupati Kendal, Jawa Tengah)Lahir di Semarang, Jawa Tengah, 26 Mei 1964, Widya adalah politisi wanita yang

sukses menjabat bupati Kendal untuk periode 2010-2015. Sebelumnya, ia adalah “ibu bupati” sebab suaminya, Hendy Boedoro, adalah mantan Bupati Kendal (2000-2005). Sebelum menjabat bupati, Widya menjabat Wakil Ketua DPRD Kendal peri-ode 2009-2014. Widya merupakan tokoh Nahdatul Ulama di Kendal. Ibu empat anak ini adalah alumni Fakultas Hukum Universitas Islam Sultan Agung Semarang, dan meraih gelar Master manajemen dari Universitas Semarang pada 2006.

Ni Putu Eka Wiryastuti (Bupati Tabanan, Bali) Lahir di Tabanan, Bali, 21 Desember 1975, ia menjabat pada usia 35 tahun.

Wirsyasturi merupakan bupati perempuan pertama di Bali. Dia bahkan menjabat sebagai pupati dalam keadaan lajang. Putri dari bupati sebelumnya, Nyoman Adi Wiryatama ini menikahi Bambang Aditya, pengusaha asal Jakarta. Pernikahan di-langsungkan dengan nuansa adat Bali. Bambang kemudian menyandang nama I Made Dwi Saputra, selama menjadi Bupati Ni Putu sangat digandrungi rakyatnya karena kepemimpinannya.

Idza Priyanti (Bupati Brebes, Jawa Tengah)Perempuan yang lahir di Pesurungan Kulon, Tegal, Jawa Tengah, 9 Januari 1971

ini menjabat bupati pada usia 40 tahun untuk periode 2012-2017, diusung PDI-Perjuangan. Pada periode sebelumnya, Idza menjabat Wakil Bupati Brebes. Selain bergelut di dunia politik, Ibu tiga anak ini adalah eorang pengusaha handal.

Terlepas dari deretan nama dengan prestasi dan visi yang sudah, masih, dan se-dang berlangsung, nama-nama yang patut dianggap sebagai pemimpin visioner

100

atau paling tidak mendapat nilai positif pada masa kini antara lain adalah :

Basuki Tjahaya Purnama (Ahok) – Gubernur DKI Jakarta Basuki Tjahaja Purnama atau yang akrab dengan nama Ahok adalah politikus

asal Belitung. Dia menjadi pasangan Jokowi dalam Pemilu Gubernur DKI Jakarta 2012. Pada pemilu tahun 2012, Jokowi dan Ahok terpilih menjadi gubernur dan wakil gubernur Jakarta. Sebelumnya, dia menjabat sebagai Bupati Belitung Timur menggantikan Usman Saleh. Ahok lahir di Belitung pada tanggal 29 Juni 1966. Dia adalah anak pertama dari pasangan Indra Tjahaja Purnama dan Buniarti Ningsing yang merupakan keturunan Tionghoa-Indonesia. Bersama dengan ketiga adiknya, Ahok menghabiskan masa kecilnya di Desa Gantung, Belitung Timur, hingga tamat sekolah menengah pertama.

Setelah itu, Ahok hijrah ke Jakarta untuk meneruskan pendidikannya. Di Jakarta, Ahok menimba Ilmu di Universitas Trisakti dengan mengambil Jurusan Teknik Ge-ologi di Fakultas Teknik Mineral. Setelah lulus dan mendapatkan gelar Insinyur Ge-ologi, pada tahun 1989 Ahok kembali ke Belitung dan mendirikan CV Panda yang bergerak di bidang kontraktor pertambangan PT Timah. Dua tahun kemudian, Ahok melanjutkan kuliah di Sekolah Tinggi Manajemen Prasetiya Mulya. Setelah menda-patkan gelar MAgister Manajemen, dia kemudian bernaung di bawah PT Simaxindo Primadaya dengan menjabat sebagai staf direksi bidang analisa biaya dan keuangan proyek.

Dengan mengaplikasikan ilmu pengetahuan dan pengalamannya bekerja, Ahok mendirikan PT Nurindra Ekapersada, yang merupakan awal perjalanan dari Gravel Pack Sand (GPS). Setelah berhenti bekerja untuk PT Simaxindo, Ahok mendirikan pabrik pengolahan asir kuarsa pertama di Belitung, yang berlokasi di Dusun Burung Mandi. Perusahaan tersebut dia dirikan dengan mengadopsi dan mengadaptasi teknologi Amerika Serikat dan Jerman. Bersama dengan berkembangnya pabrik tersebut, kawasan industri dan pelabuhan samudra berkembang. Kawasan tersebut sekarang dikenal dengan nama Kawasan Industri Air Kelik (KIAK).

Kemudian, pada tahun 2004, Ahok berhasil meyakinkan seorang investor Korea untuk membangun Tin Smelter atau peleburan bijih timah di KIAK. Pada tahun itu juga, Ahok mulai bergabung dengan Partai Perhimpunan Indonesia Baru (Partai PIB), dan ditunjuk sebagai ketua DPC PIB Kabupaten Belitung. Pada Pemilu 2004, dia terpilih sebagai anggota DPRD Kabupaten Belitung hingga tahun 2009. Satu tahun kemudian, setelah mengantongi 37% lebih suara rakyat, Ahok menjabat sebagai Bu-pati Belitung Timur. Dalam pemerintahannya, Ahok membebaskan biaya kesehatan

101

kepada seluruh warga tanpa kecuali. Namun, pada 22 Desember 2006, Ahok resmi mengundurkan diri dari pemerintahan dan menyerahkan jabatan tersebut kepada wakilnya, Khairul Effendi.

Pada tahun 2007, Ahok mencalonkan diri untuk menjadi Gubernur Bangka Be-litung. Pada saat itu, dia mendapatkan dukungan penuh dari Abdurrahman Wahid. Namun, dia kalah dengan Eko Maulana Ali. Tahun ini juga, Ahok mendapatkan peng-hargaan sebagai Tokoh Anti Korupsi. program pelayanan kesehatan dan pendidikan gratis bagi Belitung Timur juga berhasil mengantarkan Ahok untuk meraih peng-hargaan tersebut. Kemudian, pada tahun 2008, Ahok meluncurkan sebuah buku berjudul “Merubah Indonesia”. Ahok adalah seorang ayah dari Nicholas, Natania, dan Daud Albeenner, dan seorang suami bagi seorang wanita asal Medan, Veronica.

Sebagai wakil gubernur DKI, Ahok Ahok juga sudah mempunyai rencana akan membenahi sistem transportasi dengan memperbanyak jumlah busway sampai seribu unit yang diperuntukkan khusus bagi orang cacat, anak-anak dan perem-puan. Bahkan monorel serta kereta gratis yang menghubungkan Blok M sampai Monas juga akan diadakan. Meski menjadi orang nomor dua di ibukota dia tetap tampil sederhana. Ahok mengaku tidak pernah pusing memikirkan pakaian dan se-patu yang dipakainya hanya itu-itu saja setiap waktu.

Ahmad Heryawan – Gubernur Jawa Barat H. Ahmad Heryawan merupakan Gubernur Jawa Barat yang saat ini masih men-

jabat untuk periode 2008-2013 dan merupakan politikus dari Partai Keadilan Se-jahtera. Dalam menjalankan tugasnya, ia ditemani oleh Dede Yusuf sebagai wakil-nya. Sebelum menjabat sebagai gubernur Jawa Barat, ia menjabat sebagai Wakil Ketua DPRD Provinsi DKI Jakarta periode 2004-2009. Sebagai seorang pemimpin daerah, misi yang ia bawa adalah menciptakan masyarakat yang memiliki dasar pengetahuan (knowledge) untuk melahirkan dunia dengan wajah baru. Selain itu, Ahmad Heryawan juga memberikan prioritas pada pendidikan murah, sejuta lapan-gan kerja, kesehatan masyarakat, perbaikan ekonomi masyarakat, dan pembenahan infrastruktur di seluruh wilayah Jawa Barat.

Selain menjabat sebagai Gubernur Jawa Barat, ia merupakan Ketua Umum Pen-gurus Besar Persatuan Umat Islam (PUI) sejak tahun 2004 hingga sekarang. Ahmad Heryawan adalah politikus yang juga aktif sebagai pendakwah atau mubaligh. Sebe-lum terjun ke dunia politik, ia sempat aktif mengajar di beberapa perguruan tinggi, antara lain Ma’had Al Hikmah, Dirosah Isla miyyah Al Hikmah, Universitas Ibnu Khal-dun Bogor, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia Jakarta, dan Pusat Studi Islam Al

Manar. Hal unik yang dikenal masyarakat luas dari sosok gubernur ini adalah ia sem-pat mendapat predikat sebagai Gubernur yang paling banyak memasang spanduk, baliho, atau banner dan sejenisnya di sepanjang jalanan Kota Bandung dan Jawa Barat.

Gubernur Ahmad Heryawan pada tahun 2011 dinobatkan sebagai tokoh peruba-han 2011 oleh sebuah media cetak nasional. Pada tahun 2012, ketokohan Ahmad Heryawan disosialisasikan sendiri olehnya melalui SBB yang tersebar di beberapa sudut jalan di Kota Bandung. Ia menilai bahwa tindakannya yang terkesan “show-off” dan ingin memanfaatkan kedudukannya sebagai seorang pejabat daerah ada-lah wajar untuk tetap mengikat dan meningkatkan kepercayaan masyarakat. Se-mentara itu dia akan maju lagi dalam pemilihan Gubernur periode 2013-2018. Kali ini dia menggaet Deddy Mizwar sebagai wakilnya.

Rano Karno – Gubernur Banten Rano Karno adalah seorang aktor dan sutradara kawakan Indonesia. Karirnya di

dunia akting berawal dari keikutsertaan Rano pada salah satu film yang dibintangi ayahnya, Soekarno M. Noer, nama Rano kemudian perlahan-lahan mulai dikenal. Film pertama yang dibintanginya adalah Si Doel Anak Betawi tahun 1972 di mana ia menjadi pemeran utama dalam film tersebut. Bakat akting yang diturunkan ayahnya ternyata tidak menguap sia-sia, pria kelahiran Jakarta, 8 Oktober 1960 ini pun lantas bergulat dengan dunia entertainment secara total.

Puluhan judul film dan beberapa sinetron pun berhasil ia bintangi dengan akting yang terkenal memukau dan penuh totalitas. Berkembang dari dunia entertainment yang semula sebagai aktor, Rano lantas mengepakkan sayap menjadi seorang penu-lis skenario sekaligus merangkap sebagai sutradara dan memiliki rumah produksi film sendiri yakni Karnos Film. Perjalanan Rano dalam dunia entertainment memang tidak sebentar. Menghabiskan waktu 38 tahun untuk menggeluti dunia hiburan, layak rasanya suami dari Dewi Indriati ini mendapatkan banyak penghargaan. Sebut saja penghargaan sebagai Aktor Utama Terbaik dalam Taksi FFI 1991 dan Penghar-gaan Surjosoemanto dari BP2N (Dewan Film Nasional) tahun 1997, cukuplah mem-buktikan bahwa karir ayah dua anak ini tidak bisa dibilang main-main.

Hingga pada tahun 2007, setelah genap 38 tahun berkibar di dunia hiburan, Rano secara mengejutkan mengumumkan niatnya untuk terjun dalam dunia politik. Niat tersebut diumumkan mendekati waktu Pilkada DKI Jakarta, namun, sebentar saja diumumkan niatnya, pada akhirnya ia tak ikut mencalonkan diri sebagai Gubernur DKI Jakarta pada periode tersebut. Pada akhir tahun 2007, nama Rano kembali mun-

102

cul di permukaan, bukan karena ia membintangi film terbaru, tapi karena ia mengu-mumkan pencalonan dirinya pada Pilbup Tangerang bersama Ismed Iskandar. Pada pemilukada tersebut, pasangan Ismed-Rano berhasil mengantongi suara terbanyak, sehingga saudara dari Tino Karno dan Suti Karno ini berhak atas jabatannya sebagai Wakil Bupati Tangerang.

Namun, sayangnya jabatan itu hanya sebentar saja dipegang karena pada 2011 Rano mengundurkan diri dari jabatan untuk mencalonkan diri sebagai Cawagub Banten bersama Ratu Atut Chosiyah. Dalam pemilukada tersebut, pasangan Atut-Rano mendapatkan perolehan suara terbanyak dan berhak memimpin Banten da-lam periode 2012-2017. Dalam perjalanan kariernya sebagai Wakil Gubernur Banten, banyak baru sandungan yang dia lalui hingga ketika sang Gubernur Atut tersand-ung kasus korupsi. Cukup lama Rano menunggu dengan hanya menjabat Plt Gu-bernur, sampai akhirnya dia diangkat menjadi Gubernur Banten secara penuh pada 12 Agustus 2015 di Istana Negara Jakarta oleh Presiden Joko Widodo untuk masa jabatan 2012-2017.

Soekarwo – Gubernur Jawa TimurDr.H. Soekarwo atau yang akrab disapa Pakde Karwo adalah Gubernur Jawa

Timur periode jabatan tahun 2009 hingga tahun 2014. Dia lahir 16 Juni 1950 di Ma-diun. Dia dikenal sebagai sosok birokrat tulen. Pakde Karwo adalah seorang yang sangat visioner. Gagasan demi gagasan terus dikembangkan. Terlebih saat dirinya menjabat sebagai Sekretaris Daerah Provinsi Jawa Timur. Saat itu, Pakde Karwo mel-ontarkan gagasan pelayanan publik. Pakde Karwo mengubah perspektif birokrat yang sebelumnya sebagai pemerintah, menjadi birokrat sebagai pelayan. Pakde Karwo mulai menggunakan mekanisme mesin atau perbankan untuk memudahkan urusan administrasi pelayanan.

Pakde Karwo terpilih sebagai gubernur dalam Pemilu Kepala Daerah dan Wakil Kepala Daerah Provinsi Jawa Timur yang diselenggarakan selama tiga putaran (pu-taran pertama tanggal 23 Juli 2008 dan putaran kedua tanggal 4 November 2008) serta pemilihan ulang putaran kedua (putaran ketiga) di Kabupaten Bangkalan dan Kabupaten Sampang tanggal 21 Januari 2009. Pada tanggal 12 Februari 2009, Soekarwo dilantik sebagai gubernur dan Saifullah Yusuf sebagai wakil gubernur Jawa Timur oleh Menteri Dalam Negeri H. Mardiyanto. Sebagai Gubernur Jawa Timur, Pakde Karwo memegang komitmen mengentas kemiskinan lewat solusi memberi-kan fasilitas dan kemudahan di Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM), serta memberikan fasilitas pada Koperasi.

103

Untuk menarik investor agar menanamkan modalnya di Jawa Timur, Pakde Kar-wo telah melakukan langkah progresif dengan mendirikan Pusat pelayanan Periz-inan Terpadu (P2T), yang memotong jalur birokrasi yang membutuhkan waktu lama menjadi lebih cepat. Di samping itu, juga disediakan tanah yang siap untuk investor, memberikan kecukupan listrik. Sehingga menjadikan suatu konsep yang berkorela-si positif antara pengentasan kemiskinan dan memperluas lapangan kerja. Dengan demikian, Pakde Karwo tetap berpihak pada rakyat miskin namun tetap memberi-kan kesempatan pada pengusaha untuk mengembangkan investasinya. Rencanan-ya, dia akan kembali maju dalam pemilihan gubernur selanjutnya.

Di pemilihan Gubernur Jatim 2013, Soekarwo bersama pasangannya Gus Ipul kembali terpilih untuk memimpin Jawa Timur. Ia berhasil memenangkan pemilu han-ya dalam satu putaran. Pakde Karo kembali dipercaya masyarakat untuk memimpin karena banyak warga yang mengaku puas terhadap kinerjanya. Selain itu tingkat kepopuleran pasangan ini juga lebih tinggi dibandingkan tiga pasangan lainnya.

Ganjar Pranowo – Gubernur Jawa Tengah Lahir di Karang Anyar, 28 Oktober 1968, Ganjar Pranowo SH dikenal sebagai so-

sok yang cerdas, percaya diri, dan pintar bicara. Pria lulusan Universitas Gajah Mada yang aktif berorganisasi sejak mahasiswa tahun 1992 ini sebelumnya adalah ang-gota Partai Demokrasi Indonesia (PDI) di zaman Orde Baru. Namun, setelah Suryadi memimpin dan menyingkirkan Megawati Sukarnoputri, ia memutuskan untuk ke-luar dari partai berlambang banteng tersebut.

Ganjar lantas serius menerjuni bisnisnya sebagai konsultan sumber daya manu-sia. Di samping itu, ia juga banyak belajar dari ikon-ikon politik tanah air termasuk Megawati dan Soetardjo Serjogoeritno, yang kian mempertajam kemampuan in-telektualnya. Dari situ suami Siti Atikoh Supriyanti yang hobi mendengarkan rock semacam Dream Theater, Metallica, dan Led Zeppelin untuk menghilangkan stres ini semakin mantap untuk bergabung dengan Partai Demokrasi Indonesia Perjuan-gan (PDI-P) bersama Megawati. Ia bahkan melakukan pelantikan untuk kader PDI-P di awal 2003, sebelum akhirnya menjadi kandidat dalam pemilu legislatif di tahun 2004 dari daerah pemilihan Jawa Tengah 7.

Sayangnya, Ganjar kalah tipis. Namun setelah kandidat di atasnya terpilih seba-gai duta besar, ia pun menggantikan posisi tersebut dan duduk di bangku DPR RI Komisi IV. Kegigihan dan keberanian untuk bersuara menjadikan reputasinya men-ingkat di kancah politik. Pria yang dulunya bersekolah di SD dan SMP Kutoarjo Jawa Tengah dan menghabiskan masa SMA di BOPKRI Yogyakarta ini dinilai sebagai poli-

104

tikus yang berprinsip. Ia pun terpilih lagi dalam pemilu tahun 2009 dan dipercaya menduduki jabatan Wakil Ketua Komisi II untuk urusan dalam negeri hingga 2014 nanti, serta panitia angket pengusutan kasus Bank Century.

September 2012, kepercayaan diri ayah satu anak yang juga aktif menekuni pekerjaan lainnya baik di kantor hukum dan bisnis seperti di PT Prastawana Karya Samitra dan PT Semeru Realindo Inti ini makin tinggi. Politisi yang ikut merampung-kan Undang Undang Keistimewaan Daerah Istimewa Yogyakarta itu memutuskan untuk maju dalam ajang Pemilihan Gubernur Jawa Tengah dengan dukungan jaja-ran Dewan Pimpinan Daerah PDI-P Jawa Tengah.

Ganjar merasa optimis bisa menang dalam sistem pemilihan langsung, meskip-un Wakil Gubernur Jawa Tengah Rustriningsih yang akan menjadi lawannya yang akan memimpin salah satu provinsi berpenduduk terpadat di Indonesia tersebut.

Ganjar Pranowo-Heru Sudjatmoko resmi dilantik menjadi Gubernur dan Wakil Gubernur Jawa Tengah periode 2013-2018 pada 23 Agustus 2013. Dalam proses pelantikan itu Ganjar mendapat tanda pangkat jabatan dan kata-kata pelantikan, serta melakukan penandatanganan pakta integritas dan penandatanganan berita acara serah terima jabatan. Setelah dilantik, dia akan melaksanankan program yang telah digadang-gadangkan yakni “Agenda 18”.

Ridwan Kamil - Wali Kota BandungMochammad Ridwan Kamil atau biasa dipanggil Emil ini adalah Walikota Band-

ung periode 2013-2018. Sebelum menjadi walikota, ia bekerja sebagai arsitek, dosen dan aktif sebagai aktivis sosial di Indonesia. Ia menyelesaikan pendidikan tingginya di jurusan Arsitektur ITB, prestasi gemilangnya membawanya meraih beasiswa un-tuk melanjutkan studi dan lulus S2 di University of California Berkeley. Kemudian, ia melanjutkan pekerjaan profesional sebagai arsitek di berbagai firma di Amerika Serikat.

Bersama timnya, ia telah mengerjakan lebih dari 50 proyek arsitektur dan urban design di benua Amerika, Timur tengah dan Asia dan meraih penghargaan lebih dari 20 kali. Bermodalkan ilmu pendidikan Urban Design, ia diangkat sebagai penasihat arsitektur kota Jakarta, penasehat ekonomi kreatif Taiwan dan penasehat pemban-gunan kota Surabaya. Kini Ridwan Kamil aktif menjabat sebagai Prinsipal PT. Urbane Indonesia, Dosen Jurusan Teknik Arsitektur Institut Teknologi Bandung, dan juga se-bagai Senior Urban Design Consultant SOM, EDAW (Hong Kong & San Francisco), dan SAA (Singapura).

105

Bima Arya – Wali Kota BogorBima Arya Sugiarto menjabat sebagai wali kota Bogor periode 2014-2019. Pria

yang lahir pada 17 Desember 1972 ini telah dianugerahi dua anak dari pernikahan-nya dengan Yane Ardian. Mereka adalah Kinaura Maisha dan Kenatra Mahesha. Lahir sebagai anak dari seorang perwira polisi, Bima sendiri merupakan anak pertama dari tiga bersaudara. Dia menamatkan pendidikannya di SDN Polisi 3 Bogor, SMPN 1 Bo-gor, dan SMAN 1 Bogor.

Pada tahun 1996, dia mendapatkan gelar sarjana Hubungan Internasional di FI-SIP Unpar. Lalu dua tahun kemudian, 1998, dia mendapatkan gelar Master of Arts untuk Studi Pembangunan di Monash University Melbourne, Australia. Pada 2006 lalu, Bima kembali menambah gelarnya sebagai Doktor Ilmu Politik, yang ditempuh-nya di Australian National University Canberra, Australia.

Selain aktif di partai politik, Bima juga dikenal sebagai akademisi. Dia sempat mengajar di beberapa kampus ternama di Indonesia. Antara tahun 1998-2001, dia tercatat sebagai dosen Fisip di Universitas Parahyangan. Kemudian tahun 2001 sam-pai sekarang, dia masih mengajar sebagai dosen Universitas Paramadina. Pengala-man organisasi dan kepemimpinannya membuat anak dari Brigjen Polisi Drs. Toni Sugiarto ini sering diminta menjadi konsultan di berbagai lembaga internasional. Dia juga kerap dipanggil sebagai pembicara di berbagai forum mengenai isu-isu ke-bangsaan, kepemudaan dan kepemimpinan.

Bima juga mengaku bahwa dirinya memiliki kedekatan dengan sosok Bung Kar-no. Kedekatan tersebut berasal dari historis keluarganya. Ibunya, Melinda Susilarini, diberi nama oleh Bung Karno, karena kakek Bima, Barna Mohammad, adalah kepala rumah tangga istana Cipanas saat itu.

106

Pengertian InovasiInovasi adalah sebuah ide, praktik atau objek yang dianggap baru oleh individu.

Inovasi dapat berupa produk atau jasa baru, teknologi proses produksi yang baru, sistem struktur dan administrasi baru atau rencana baru bagi anggota organisasi atau untuk scoop yang lebih luas, yakni pemerintahan baik pusat maupun daerah. Inovasi sendiri sebenarnya juga merupakan istilah yang relatif baru apabila diukur dari perjalanan sejarah peradaban manusia. Istilah ini berasal dari bahasa latin in-novare yang berarti berubah atau sesuatu yang menjadi baru.

Istilah inovasi (innovation dan innovate) sendiri baru mulai dikenal dalam ko-sakata bahasa Inggris pada abad ke-16. Hanya saja pada masa itu, istilah inovasi leb-ih banyak diasosiasikan secara negatif sebagai troublemaker serta lebih identik den-gan nuansa revolusi atau perubahan radikal yang membawa dampak yang sangat luar biasa, terutama terhadap kemapanan sosial politik serta dianggap mengancam struktur kekuasan. Sehingga rezim kekuasaan dan politik, serta otoritas keagamaan pada masa itu cenderung menolak segala hal yang berbau inovasi. Adapun istilah innovative sendiri mulai luas dipergunakan banyak orang sejak abad ke-17, atau sekitar 100 tahun kemudian.

Barulah kemudian setelah sekitar 300 tahun kemudian, pengertian inovasi perla-han mengalami pergeseran makna menjadi lebih positif. Inovasi dipahami sebagai creating of something new atau penciptaan sesuatu yang baru. Istilah inovasi men-emukan pengertian modernnya untuk pertama kali dalam Oxford English Diction-ary edisi tahun 1939 yaitu the act of introducing a new product into market. Dalam hal ini inovasi dipahami sebagai proses penciptaan produk (barang atau jasa) baru, pengenalan metode atau ide baru atau penciptaan perubahan atau perbaikan yang incremental.

Inovasi di sektor publik adalah salah satu jalan atau bahkan breakthrough untuk mengatasi kemacetan dan kebuntuan organisasi di sektor publik. Karakteristik dari sistem di sektor publik yang rigid, kaku dan cenderung status quo harus bisa dicair-kan melalui penularan budaya inovasi. Inovasi yang biasanya hanya akrab di ling-

BaB VinoVasi pemerinTah Daerah

107

kungan dinamis seperti di sektor bisnis, perlahan mulai disuntikkan ke lingkungan sektor publik, dan inovasi mulai mendapatkan tempat di sektor publik.

Hal ini tidak terlepas dari dinamika eksternal dan tuntutan perubahan yang sede-mikian cepat yang terjadi di luar organisasi, di samping perubahan di masyarakat dengan tingkat literasi yang lebih baik, mempunyai kesadaran (awareness) yang lebih baik akan haknya. Dengan demikian maka sektor publik dapat menjadi sektor yang dapat mengakomodasi dan merespons secara cepat setiap perubahan yang terjadi. Sebuah inovasi harus mempunyai keunggulan dan nilai lebih dibandingkan dengan inovasi sebelumnya. Selalu ada sebuah nilai kebaruan yang melekat dalam inovasi yang menjadi ciri yang membedakannya dengan yang lain.

Inovasi sebaiknya juga mempunyai sifat kompatibel atau kesesuaian dengan inovasi yang digantikannya. Hal ini dimaksudkan agar inovasi yang lama tidak serta merta dibuang begitu saja, selain karena faktor biaya yang tidak sedikit, namun juga inovasi yang lama menjadi bagian dari proses transisi ke inovasi baru. Dengan sifat-nya yang baru, maka inovasi mempunyai tingkat kerumitan yang boleh jadi lebih tinggi dibandingkan dengan inovasi sebelumnya. Namun demikian, karena sebuah inovasi menawarkan cara yang lebih baik, maka tingkat kerumitan ini pada umum-nya tidak menjadi masalah penting.

Inovasi hanya bisa diterima apabila telah teruji dan terbukti mempunyai keun-tungan atau nilai lebih dibandingkan dengan inovasi yang lama. Sehingga sebuah produk inovasi harus meliwati fase ‘uji publik’, di mana setiap orang atau pihak mem-punyai kesempatan untuk menguji kualitas dari sebuah inovasi. Sebuah inovasi harus juga dapat diamati, dari segi bagaimana ia bekerja dan bagaimana ia dapat menghasilkan sesuatu yang lebih baik.

Dengan ciri-ciri sebagaimana disebutkan di atas, sebuah inovasi merupakan cara baru untuk menggantikan cara lama dalam mengerjakan atau memproduksi ses-uatu. Namun demikian, inovasi mempunyai dimensi geofisik yang menempatkan-nya baru pada satu tempat, namun boleh jadi merupakan sesuatu yang lama dan biasa terjadi di tempat lain.

Dalam hal inovasi di sektor publik, pemerintah mempunyai 3 (tiga) peranan da-lam menginovasi kebijakan, yaitu:

1. Policy innovation: new policy direction and initiatives (inovasi kebijakan). 2. Innovation in the policy making process (inovasi dalam proses pembuatan kebijakan).

108

3. Policy to foster innovation and its diffusion (kebijakan untuk mengembangkan inovasi dan penyebarannya

Inovasi diartikan oleh Galbraith (1973); Schon (1967) dalam Lukas dan Ferrel (2000, h.240) didefinisikan sebagai proses dari penggunaan teknologi baru ke da-lam suatu produk sehingga produk tersebut mempunyai nilai tambah. Inovasi da-pat dilakukan pada barang, pelayanan, atau gagasan-gagasan yang diterima oleh seseorang sebagai sesuatu yang baru, sehingga mungkin saja suatu gagasan telah muncul di masa lampau, tetapi dapat dianggap inovatif bagi konsumen yang baru mengetahuinya.

Dalam literatur modern, inovasi sendiri memiliki pengertian yang sangat berag-am serta banyak perspektif yang mencoba memaknainya. Salah satu pengertian1 menyebutkan bahwa inovasi adalah kegiatan yang meliputi seluruh proses men-ciptakan dan menawarkan jasa atau barang baik yang sifatnya baru, lebih baik atau lebih murah dibandingkan dengan yang tersedia sebelumnya. Pengertian ini me-nekankan pemahaman inovasi sebagai sebuah kegiatan (proses) penemuan (inven-tion). Sedangkan dalam Damanpour dijelaskan bahwa sebuah inovasi dapat berupa produk atau jasa yang baru, teknologi proses produksi yang baru, system struktur dan administrasi baru atau rencana baru bagi anggota organisasi.

Sejalan dengan itu menurut Rogers , salah satu penulis buku inovasi terkemuka, menjelaskan bahwa an innovation is an idea, practice, or object that is perceived as new by individual or other unit of adopter. Jadi inovasi adalah sebuah ide, praktek, atau objek yang dianggap baru oleh individu satu unit adopsi lainnya. Pengertian dari Damanpour maupun Rogers ini menunjukkan bahwaa inovasi dapat merupa-kan sesuatu yang berwujud (tangible) maupun sesuatu yang tidak berwujud (in-tangible). Sehingga dimensi dari inovasi sangatlah luas. Memaknai inovasi sebagai sesuai yang hanya identik dengan teknologi saja akan jadi menyempitkan konteks inovasi yang sebenarnya.

Adapun pemikir lain yang mencoba memberikan limitasi dalam memahami ino-vasi adalah Schumpeter (Halvorsen, 2005: 8) yang membatasi pengertian inovasi yaitu restricted themselves to novel products and processes finding a commercial application in the private sector. Albury (2003) secara lebih sederhana mendefinisi-kan inovasi sebagai new ideas that work. Ini berarti bahwa inovasi adalah berhubun-gan erat dengan ide-ide baru yang bermanfaat. Inovasi dengan sifat kebaruannya harus mempunyai nilai manfaat. Sifat baru dari inovasi tidak akan berarti apa-apa apabila tidak diikuti dengan nilai kemanfaatan dari kehadirannya.

109

Menurut West (2000), inovasi berasal dari kreativitas ide-ide baru. Inovasi adalah penerapan ide-ide tersebut secara aktual dan praktek. Coyne (2004) mengatakan bahwa inovasi dilakukan dengan tujuan menurunkan tingkat biaya, meningkatkan efisiensi, menyampaikan kualitas yang baik pada harga yang sesuaI, kemungkinan memperoleh profit dan pertumbuhan. Sumber-sember inovasi menurut Coyne da-pat diciptakan melalui:Dalam pandangan Coyne ini, inovasi bersumber dari iklim keterbukaan baik itu, ide kreatif, tidak menghukum suatu kesalahan dari ide kreatif, mengkomunikasikan komitmen dan penyusunan tujuan.

Inovasi Pemerintahan Daerah dalam Undang-undang Jajaran pemerintah daerah sudah selayaknya bergembira dengan rencana revisi

UU No. 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah. Dalam draft RUU Pemda muncul satu bab tersendiri tentang inovasi daerah. Selain berharap akan lahirnya ratusan bahkan ribuan inovasi, pengaturan inovasi dalam UU ini juga diharapkan dapat memberikan ketenangan bagi kepala daerah dan para pejabat daerah dalam menghasilkan kebi-jakan yang inovatif untuk percepatan pembangunan daerah dan perbaikan standar hidup masyarakat.

Dengan dasar hukum yang semakin kuat ini, maka inovasi tidak lagi dipersepsi secara keliru sebagai penyimpangan dari aturan tertentu, serta tidak dipandang sebagai inisiatif pribadi seorang pimpinan daerah. Artinya, inovasi akan didorong menjadi kebutuhan (jika belum menjadi kewajiban) dan bagian integral dari sistem penyelenggaraan pemerintahan daerah. Inilah alasan bagi saya pribadi untuk men-gatakan bahwa gagasan pengaturan inovasi dalam RUU Pemda adalah sebuah lang-kah maju yang harus disambut positif dan didukung sepenuhnya.

Sayangnya, masih ada beberapa pihak yang melihat hal ini sebagai sesuatu yang kurang tepat, sebagaimana dikemukakan oleh Pokja Otonomi Daerah (koalisi enam LSM: KPPOD, Seknas Fitra, PSHK, Yappika, YIPD dan URDI) dalam policy brief mereka berjudul “Inovasi Daerah dan Tindakan Hukum terhadap Aparat Daerah”. Mereka berargumen bahwa peraturan pada hakekatnya adalah suatu upaya pembatasan. Oleh karena itu mendorong inovasi melalui aturan merupakan tindakan yang ironis. Bagi mereka, inovasi bisa didorong dengan menciptakan enabling environment ter-masuk memberikan insentif dan penyederhanaan peraturan yang terlalu kompleks yang dapat memberi ruang bagi kepala daerah untuk berkreasi. Dalam hal ini, kre-atifitas aparat daerah untuk berinovasi dimungkinkan dengan adanya ruang bagi diskresi.

110

Kita tentu sepakat bahwa inovasi akan mengalir dengan deras dalam lingkun-gan yang kondusif untuk berkembangnya kreativitas. Potensi kreativitas itu pada dasarnya ada pada setiap diri pejabat, sehingga tidak terlalu berlebihan untuk ber-harap setiap pejabat mampu berpikir, berbuat, dan mengambil keputusan secara kreatif dan inovatif pula. Namun faktanya, keberanian untuk berpikir out of the box atau beyond regulation, dan mengambil keputusan yang berbeda dari kebiasaan atau business unusual itu nyaris tidak pernah terjadi karena ketakutan bahwa hal itu akan dianggap sebagai sesuatu yang tidak dibenarkan secara aturan.

Dan ketika hal ini berlangsung dalam waktu yang panjang, maka muncullah kesesatan pendapat bahwa inovasi identik dengan pelanggaran aturan (baca tu-lisan saya berjudul “Kambing Hitam Bernama Inovasi”). Pada saat yang bersamaan, berkembang kekeliruan pandangan yang menyamakan inovasi dengan diskresi. Padahal, secara konseptual keduanya sangat berbeda (baca tulisan saya berjudul “Antara Diskresi dan Inovasi”). Dari argumentasi tersebut terlihat bahwa miskinnya inovasi dalam pemerintahan daerah bukan karena ditutupnya ruang diskresi, me-lainkan lebih pada kekhawatiran melanggar aturan.

Oleh karena itu, dalam hemat penulis, tidak diperlukan upaya untuk memper-luas ruang-ruang diskresi, karena diskresi itu sudah melekat dalam setiap jabatan. Di samping itu, setiap jabatan juga sudah memiliki kewenangan formal yang dija-min oleh peraturan perundang-undangan, sehingga perluasan diskresi hanya akan menimbulkan kesan tidak jelasnya kewenangan formal seorang pejabat. Yang lebih diperlukan justru adalah memberikan garansi kepada setiap pejabat bahwa inovasi yang dilakukan memiliki landasan hukum yang kuat. Sekali lagi, inilah urgensi dan nilai tambah yang ditawarkan oleh RUU Pemda dengan penambahan pasal-pasal inovasi.

Bila diteliti lebih jauh lagi, tidak terlihat ada semangat pembatasan inovasi da-lam RUU Pemda tersebut. Sebaliknya, dari klausul yang mengatur bahwa inovasi adalah semua bentuk pembaharuan dalam penyelenggaraan urusan pemerintahan daerah, terlihat nyata bahwa RUU ini memberi keleluasaan yang besar bagi pejabat daerah untuk melakukan berbagai inovasi. RUU ini juga inisiatif inovasi dapat be-rasal dari siapa saja, baik kepala daerah, anggota DPRD, individuaparatur daerah, ataupun perangkat daerah. Bila RUU ini masuk tahap implementasi secara penuh, Indonesia akan berubah laksana kebun inovasi raksasa, di mana dari Sabang sampai Merauke akan tumbuh beragam inovasi. Jika selama ini Indonesia dijuluki sebagai zamrud yang bertebaran di bumi khatulistiwa, maka zamrud-zamrud itu adalah ino-vasi-inovasi yang digagas dan dilahirkan oleh anak-anak negeri.

111

Sangat menggembirakan bahwasanya RUU Pemda ini juga memberikan apre-siasi dan insentif bagi pemerintah daerah maupun pegawai dan SKPD yang melaku-kan inovasi. hal ini akan memberi motivasi besar bagi setiap daerah, SKPD, maupun pegawai untuk berlomba-lomba memberikan yang terbaik untuk daerah atau in-stansinya melalui inovasi yang tiada henti. Bahkan lebih hebat lagi, RUU ini member-ikan perlindungan terhadap inisiatif inovasi yang “gagal”. Dalam salah satu pasalnya diatur bahwa “Dalam hal pelaksanaan inovasi yang telah menjadi kebijakan pemer-intah daerah dan inovasi tersebut tidak mencapai sasaran yang telah ditetapkan, aparat daerah tidak dapat dipidana”.

Mungkin klausul ini terlalu berlebihan dan dapat menjadi sumber masalah baru di kemudian hari. Paling tidak, ketentuan ini akan memunculkan banyak penafsir-an (multiple interpretation) yang akan membawa para pihak kedalam perdebatan panjang yang kontra produktif. Pada hakekatnya, hukum apapun dan dimanapun sudah memiliki tujuan perlindungan bagi setiap orang sepanjang tidak melakukan kesalahan dan pelanggaran. Sebaliknya, siapa saja yang terbukti melakukan kes-alahan dan pelanggaran maka tidak boleh ada yang melindunginya. Terlepas dari berbagai sisi positifnya, harus diakui adanya butir-butir dalam RUU Pemda ini yang berpotensi menghambat inovasi. Beberapa di antaranya adalah pasal atau ayat yang mensyaratkan usulan inovasi yang berasal dari anggota DPRD harus ditetapkan da-lam rapat paripurna. Selanjutnya, keputusan sidang paripurna harus disampaikan kepada kepala daerah untuk dituangkan dalam bentuk Peraturan Kepala Daerah sebagai inovasi daerah.

Ketentuan seperti ini akan menggeser inovasi ke arah komoditi politik karena harus dibahas oleh banyak fraksi di DPRD, dengan kemungkinan harus diputuskan berdasarkan suara terbanyak alias voting. Dengan proses yang panjang seperti itu, ide inovasi tidak segera menjadi sebuah aksi, namun akan terbenam dalam jebakan administrasi yang kaku dan jauh dari semangat inovasi. Selain itu, ada lagi klausul yang “lucu”, karena menegaskan bahwa dalam hal inovasi berasal dari individu, yang bersangkutan harus memperoleh izin tertulis dari pimpinan SKPD sebelum diangkat sebagai inovasi SKPD tersebut. Artinya, pimpinan SKPD memiliki “hak veto” untuk menyatakan sebuah inovasi boleh atau tidak boleh dilanjutkan.

Inovasi menjadi begitu prosedural dan birokratis, serta sangat berorientasi pada pemegang kekuasaan tertinggi di sebuah instansi. Mungkin tidak akan menjadi masalah manakala pimpinan instansi juga memiliki spirit untuk berinovasi. Namun ketika mereka adalah orang-orang yang menyukai prinsip business as usual, mem-pertahankan kemapanan dan kenyamanan, serta enggan untuk berubah (resistance

112

to change), maka dapat dipastikan inovasi akan mati suri. Pengaturan inovasi yang begitu bagus menjadi sia-sia gara-gara seorang pimpinan instansi tidak memberi-kan persetujuan.

Dengan kata lain, masih terkesan adanya kontradiksi antara semangat mendor-ong inovasi secara kreatif dan dinamis dengan tradisi birokrasi lama yang kaku dan statis. Ibarat sebuah rumah, pintu-pintu dibuka lebar namun tetap saja penghun-inya tidak bisa keluar karena pagar/gerbangnya masih terkunci rapat-rapat. Inilah yang menjadi tantangan besar untuk menyempurnakan materi pengaturan RUU Pemda khusus yang mengenai inovasi daerah. Inilah momentum negeri ini untuk segera keluar dari jebakan negara berpenghasilan menengah (middle income trap) sekaligus segera melakukan lompatan besar (quantum leap) menuju negara den-gan kapasitas bersaing setara dengan negara-negara maju. Kalau tidak sekarang, kapan lagi negeri ini akan berbenah,

Memahami Inovasi Pemerintahan Desain inovasi pemerintahan sangat dipengaruhi oleh visi kepemimpinan dan

latar belakang sosial dan politiknya. Artinya, pemimpin/kepala daerah yang berasal dari pengusaha biasa memiliki inovasi yang pantas dibanggakan. Para pemimpin perusahaan sering merasa bahwa merekalah yang terpandai dalam membuat keputusan sehingga setiap ide inovasi harus melalui satu saringan kepala, yaitu si pemimpin.

KonteksInovasi merupakan kosa kata baru dalam praktek pengelolaan pemerintahan. In-

ovasi memiliki makna yang sangat beragam karena itu di antaranya para ahli belum ada kesepakatan mengenai definisi itu, artinya makna inovasi akan terus bertambah seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam pengelo-laan pemerintahan.

Makna Inovasi Menurut Ahli

1. Everett M. Rogers, inovasi adalah suatu ide, gagasan, praktek atau objek/benda yang disadari dan diterima sebagai suatu hal yang baru oleh seseorang atau kelom-pok untuk diadopsi.

2. Stephen Robbins. Inovasi sebagai suatu gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk atau proses dan jasa.

113

3. Kuniyoshi Urabe. Inovasi bukan merupakan kegiatan satu kali pukul (one time phenomenom), melainkan satu proses yang panjang dan kumulatif yang meliputi banyak proses pengambilan keputusan di dalam dan oleh organisasi dari mulai pen-emuan gagasan sampai implementasinya di pasar.

4. Van de Ven, Andrew H, inovasi adalah pengembangan dan implementasi ga-gasan-gagasan baru oleh orang dimana dalam jangka waktu tertentu melakukan transaksi-transaksi dengan orang lain dalam suatu tatanan organisasi pemerintah-an.

5. UU No. 18 Tahun 2002, inovasi addalah kegiatan penelitian, pengembangan, dan atau perekayasaan yang bertujuan mengembangkan penerapan praktis nilai, dan konteks ilmu pengetahuan yang baru, atau cara baru untuk menerapkan ilmu pengetahuan dan teknologi yang telah ada ke dalam produk atau poses produksi.

6. Metcalfe (1995): inovasi merupakan sistem yang menghimpun institusi” ber-beda yang berkontibusi, secara bersama maupun individu dalam pengembangan dan difusi tekhnologi” baru dan menyediakan kerangka kerja (framework) dimana pemerintah membentuk dan mengimplementasikan kebijakan” untuk mempengar-uhi proses inovasi. Dengan demikian, sistem inovasi merupakan suatu sistem dari lembaga” yang saling berkaitan untuk menciptakan, menyimpan, dan mengalihkan (mentransfer) pengetahuan, keterampilan dan artifacts yang menentukan teknologi baru

7. Suhono Harso S (2012) inovasi pada hakekatnya adalah suatu cara atau me-tode baru atau gabungan lama dan baru untuk menyelesaikan atau memberi alter-natif baru dalam pengelolaan pemerintahan

8. Joko Susanto (2003) inovasi adalah gambaran suatu prakarsa awal yang jeli, terobosan yang menggambarkan paduan kreativitas dan kecerdasan dalam men-gelola institusi pemerintahan Inovasi identik dengan sesuatu yang baru yang menunjukkan kinerja dari pola-pola lama

UnsUr-UnsUr inoVasi (purwanto (2000:4))1. Pengetahuan baru (new knowledge)2. Cara-cara baru (new practices)3. Barang/object baru (new product)4. Teknologi baru (new technology)5. Penemuan baru (new invention)

110114

Lima alasan inovasi dalam pemerintahan1. Visi pemimpin 2. Berpikir riset3. Tuntutan masyarakat4. Regulasi kebijakan dari pemerintah5. Dukungan pemerintah finansial/SDM/organisasi

Jenis Inovasi1. Inovasi kreatif adalah program atau kebijakan inovasi yang rendah belum

menunjukkan praktek positif di lapangan, cerdas dari segi gagasan dan berpotensi untuk menghasilkan efek langkah pendek yang positif

2. Inovasi strategis adalam program atau kebijakan inovatif yang cerdas berp-potensi menghasilkan dampak jangka panajang yang positif tetapi belum terbukti implementatif di lapangan

3. Inovatif produktif adalah program yang cerdas dari segi gagasan, berpo-tensi menghasilkan dampak jangka pendek yang pasif, terbukti implementasi di lapangan, namun belum cukup meyakinkan untuk jangka panjang

Desentralisasi dan Pemerintahan DemokratikDemokratisasi tidak akan efektif jika tidak disertai dengan desentralisasi kekua-

saan yang efektif (Heller 2001). Pemerintahan lokal memiliki peluang besar untuk mendorong demokratisasi karena proses desentralisasi lebih menguntungkan adanya pemerintahan yang lebih responsif, representatif dan akuntabel (Hans Ant-lov; 2009; XX)

Hetifah SJ. Sumarto (2009) menyebutkan bahwa banyak kebijakan yang digulir-kan selama era desentralisasi memberikan ruang lebih besar kepada pembaharuan di tingkat lokal/daerah. Desentralisasi membuka ruang partisipasi dalam arti ter-jadinya penyerahan kewenangan yang berarti ke unit terendah pemerintahan yang dapat diakses dan akuntabel kepada masyarakat lokal, sehingga warga dapat mera-sakan hak politik dan kebebasan penuh. Desentralisasi jauh lebih fleksibel daripada sentralisasi. Dengan desentralisasi dapat memberikan respon yang cepat terhadap lingkungan dan kebutuhan masyarakat

Desentralisasi jauh lebih inovatifDesentralisasi bisa menghasilkan semangat kerja yang lebih tinggi, lebih banyak

komitmen dan lebih besar produktifitas

111115

Argumen Pokok1. Abdul Gaffar Karim (2003). Beberapa pengalaman menunjukkan bahwa de-

sentralisasi mendorong peningkatan kualitas governance, terutama partisipasi masyarakat, pembangunan sosial, orientasi pembangunan, dan manajemen per-ekonomian

2. Mudiyati Rahmatunnisa (2011) Hubungan ideal antara desentralisasi dan pe-merintahan demokratis didasarkan pada kondisi demokrasi yang sudah matang, bukan yang baru dan ototarianisme

3. Gerry Stoker (2002). Politik lokal dan kebutuhan akan demokrasi lokal dapat dibenarkan mengingat bahwa perpolitikan lokal merupakan satu”nya institusi yang memiliki kapasitas, kepentingan, dam pengetahuan yang cukup rinci untuk melaku-kan pengawasan terhadap penyediaan layanan dan untuk mengambil keputusan yang sejalan dengan kondisi setempat.

TiGa KaraKTerisTiK inoVasi pemerinTahanKeterbukaan informasi

1. Dalam sistem kemasyarakatan yang demokratis, partisipasi seluruh masyarakat bukanlah prasyarat utama, yang paling penting ialah keterbukaan pada semua pihak.

2. Nilai penting dari sebuah pemerintahan adalah sistemnya yang terbuka, tidak banyak rintangan bagi mereka yang ingin mengekspresikan ketidaksetujuan, dan bisa memperkecil kendala bagi pihak-pihak yang kurang terorganisasi dan minim sumber daya.

3. Eksistensi kelompok masyarakat, masyarakat sipil, forum warga atau kesem-patan untuk berpartisipasi dan pertukaran pendapat melalui tekhnologi informasi dan komunikasi, semuanya itu ikut menentukan keterbukaan sebuah pemerintahan lokal.

4. Penyediaan informasi yang faktual mengenai kebijakan-kebijakannya; dasar yang mendukkung kebijakan itu, dampak pelaksanaannya dan biaya yang harus dikeluarkan

5. Akses individu dam pers terhadap dokumen pemerintah, baik secara langsung maupun tidak, akses ini mencakup terbukanya arsip-arsip pribadi mengenai indi-vidu pemerintah yang bersangkutan

116

6. Terbukanya rapat pemerintah bagi publik dan pers

7. Konsultasi yang dilakukan secara sistematis oleh pemerintah mengenai ke-pentingan-kepentingan yang berkaitan dengan perumusan dan pelaksanaan kebij-kaan serta mempublikasikan mengenai hasilnya.

Kapasitas bertindak1. Pemerintahan yang baik adalah pemerintahan yang memiliki kapasitas untuk

bertindak secara efektif dan efisien

2. Birokrasi yang efektif dan keahlian profesional akan terus diperlukan dalam pemerintahan yang demokratis

3. Kapasitas bertindak tidak hanya terbatas pada kemampuan memenuhi sasa-ran penyediaan layanan, tetapi juga bisa menyelesaikan soal kemiskinan, peromba-kan perekonomianm pengangguran, kerusakan lingkungan dan kejahatan

4. Karena itu diperlukan upaya untuk memadukan semua sumber daya yang ada pada pemerintah dan aktor-aktor diluar tubuh pemerintah (NGO dan Lembaga Do-nor)

5. Perlu dikembangkan koordinasi antar jaringan kerja

6. Memiliki elit politik yang berkemauan dan mampu memberikan prioritas pada pembangunan ekonomi

7. Memiliki kebijakan yang dirancang dengan baik untuk mencapai tujuan pem-bangunan

8. Memiliki birokrasi yang efisien dan tidak korup

Musyawarah1. Pemerintahan yang baik harus diwarnai oleh musyawarah dengan warga, dis-

amping keterbukaan yang mereka gulirkan

2. Yang diutamakan dalam pengelolaan pemerintah adalah ‘politik demi kebai-kan semua pihak’ dimana semua pihak mencari pemecahan untuk permasalahan umum yang sama-sama mereka hadapi

117

3. Semangat bermusyawarah membutuhkan kesediaan untuk melibatkan se-banyak mungkin unsur masyarakat ke atas meja perundingan.

4. Membuat kontrak sosial baru antara pemerintah dengan masyarakat

5. Merekonstruksi kelembagaan negara dengan membuatnya lebih efektif dan akuntabel

6. Mendorong adanya budaya politik yang baik dalam penyelenggaraan forum kewargaan dari bawah

7. Menata ulang hubungan kekuasaan dalam masyarakat dan memberi kelelu-asaan bagi suatu kaum miskin dan mereka yang kurang diuntungkan

Langkah untuk Mewujudkan Inovasi 1. Pemerintah harus melakukan proses reinvention pelayanan publik dan bekerja

dalam kerangka kerjasama yang lebih dengan seluruh aktor yang ada di masyarakat sebagai langkah untuk meningkatkan kapasitas negara dan jangkauan palayanan publik.

2. Pemanfaatan inovasi dari tekhnologi informasi dan komunikasi dan pemban-gunan e-governance dapat memperkuat warga negara dan masyarakat sipil dalam politik dan proses pembuatan kebijakan, membuat agen” pemerintahan lebih ak-sesibilitas, transparan dan efisien.

3. Pemerintah harus menegaskan ukuran” untuk memperkuat kapasitas dalam mencegah, mengelola, dan mencari jalan keluar atas konflik kepentingan yang ter-jadi dalam pemerintahan

Contoh Keberhasilan Inovasi Pemerintah Lokal di Filipina1. Partisipasi masyarakat. Sebagian besar kesuksesan inovasi pemerintahan di fil-

ipina disebabkan kerjasama yang erat antara pemerintah lokal dengan masyarakat.

2. Kepemimpinan. Dibalik semua kisah sukses program pemerintahan selalu ada tokoh pemimpin yang inovatif dan memiliki komitmen yang kkuat inisiatif pemimpin lokal telah memotivasi masyarakat dan andil menggalang dana bagi terselengga-ranya program pemerintah

118

3. Desentralisasi. Pada tahun 1991 pemerintah mengukuhkan sistem desentral-isasi dengan memberikan otonomi yang seluasnya kepada pemerintah daerah dan para pemimpinnya yang memungkinkan mereka untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

Inovasi Bersumber dari Bakat dan PendidikanManusia adalah makhluk sosial yang selalu hidup berkelompok, bersama-sama

serta saling berhubungan satu sama lain dengan demikian maka perlu adanya kepemimpinan. Seperti di dunia bisnis dan didunia pendidikan. Pemerintahan neg-ara adalah seorang pemimpin sangat menentukan dari tercapainya kesuksesan dan efisiensi kerja. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu membawa lem-baga/organisasi kepada sasaran dalam jangka waktu yang ditentukan. Pada zaman modern sekarang ini, seorang pemimpin sangat diperlukan, tetapi pemimpin juga lahir bukan karena keturunan dari seorang bangsawan atau bakat yang dibawanya sejak lahir. Tetapi perlu adanya pendidikan dan pengalaman sebagai bekal.

Para ahli kepemimpinan telah memberikan berbagai defisini mengenai kepemimpinan, serta menghasilkan berbagai konsep dan teori kepemimpinan. Da-lam era sekarang ini, kepemimpinan dalam inovasi harus mengalami perubahan-pe-rubahan sesuai dengan perkembangan lingkungannya. Selain itu, tiga jenis peruba-han yang berkaitan dengan masalah kepemimpinan tersebut adalah perubahan rutin, perubahan pengembangan dan inovasi sendiri. Mengelola suatu perubahan memanglah hal yang sulit. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu-nya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin dituntut untuk mampu mempelopori perubahan lingkungan.

Kepemimpinan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam suatu bang-sa. Berjalannya roda pemerintahan suatu bangsa sangat tergantung pada sosok pemimpinnya. Kepemimpinan suatu negara dapat dianalogikan seperti bagian tu-buh yang saling bersinergi. Diibaratkan, ketika kepala kita sakit maka bagian tubuh yang lain akan terganggu, begitu juga ketika kepala kita sehat, maka sehat pula se-luruh tubuh kita. Seperti itulah pemimpin kita ibaratkan, ketika kepemimpinan ber-jalan buruk maka rusaklah negara, namun ketika kepemimpinan dijalankan dengan cara yang baik, maka baik pula pemerintahan tersebut.

Perubahan-perubahan dibidang teknologi, ekonomi, politik, sosial budaya membawa dampak positif dan negatif terhadap dunia pendidikan dan tidak ter-

119

lepas terhadap para pemimpin yang mengelolanya. Perubahan dramatis dan tidak dapat diproduksi ini mengakibatkan adanya tuntutan kepemimpinan yang dapat mengantisipasi melalui perubahan terencana. Manusia merupakan faktor penting dalam perubahan terencana.

Pemimpin era globalisasi adalah seorang pemimpin yang harus mempunyai pan-dangan luas, kreatif, inovatif tidak menaruh ketakutan dan suka akan ide-ide baru, punya visi dan mau belajar terus. Ia juga harus dapat menerima dan mengatasi hal-hal yang sama sekali baru dan mungkin hal yang tidak diharapkannya. Pemimpin global harus mampu menangani situasi baru yang tak pasti dan kompleks. Untuk lebih jelasnya akan dibahas pada bab II pembahasan.

Dari uraian di atas, dapat dibatasi permasalahanya dalam rumusan sebagai beri-kut:

1. Apa pentingnya pemimpin dalam inovasi?2. Apa saja teori kepemimpinan dan pengaruhnya pada inovasi?3. Bagaimana hubungan Kepemimpinan dan Inovasi?4. Bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi perilaku inovatif?

Pentingnya Pemimpin dalam InovasiDalam pandangan Islam kepemimpinan tidak jauh berbeda dengan model

kepemimpinan pada umumnya, karena prinsip-prinsip dan sistem-sistem yang di-gunakan terdapat beberapa kesamaan. Kepemimpinan dalam Islam pertama kali di-contohkan oleh Rasulullah, Nabi Muhammad. Kepemimpinan Rasulullah tidak bisa dipisahkan dengan fungsi kehadirannya sebagai pemimpin spiritual dan masyarakat. Prinsip dasar kepemimpinannya adalah keteladanan. Dalam kepemimpinan, Rasu-lullah mengutamakan uswatun hasanah pemberian contoh kepada para sahabatnya yang dipimpin. Rasulullah memang mempunyai kepribadian yang sangat agung, hal ini seperti yang digambarkan dalam al-Qur’an: Artinya: “Dan Sesungguhnya engkau Muhammad benar-benar berada dalam akhlak yang agung”. (Q. S. al-Qalam: 4)

Dari ayat di atas menunjukkan bahwa Rasullullah memang mempunyai kelebi-han yaitu berupa akhlak yang mulia, sehingga dalam hal memimpin dan mem-berikan teladan memang tidak lagi diragukan. Kepemimpinan Rasullullah memang tidak dapat ditiru sepenuhnya, namun setidaknya sebagai umat Islam harus beru-saha meneladani kepemimpinan-Nya.

Berikut pendapat para ahli tentang definisi kepemimpinan :1. Definisi kepemimpinan menurut Rost adalah sebuah hubungan yang saling

120

mempengaruhi diantara pemimpin dan pengikut yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya.

2. Menurut Danim kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan oleh individu untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok lain yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

3. Menurut Yukl kepemimpinan didefinisikan sebagai proses-proses mempen-garuhi, yang mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa bagi para pengikut, pilihan dari sasaran bagi kelompok atau organisasi, pengorganisasian dari aktivitas kerja untuk mencapai sasaran tersebut, motivasi dari para pengikut untuk mencapai sasaran, pemeliharaan hubungan kerjasama dan teamwork, serta perolehan dukun-gan dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok atau organisasi.

4. Menurut Hemhiel and Coons Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama

Dari definisi-definisi yang dikemukakan dapat disimpulkan bahwa kepemimpi-nan itu merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seseorang yang memimpin, yang tergantung dari macam-macam faktor. Determinasi kepemimpi-nan terdiri atas faktor orang, posisi, dan faktor situasi atau tempat.

Kata inovasi atau innovation berasal dari bahasa latin innovatio yang berarti re-newal atau renovation, berdasar pada novus (new). Dalam situs Wikipedia diartikan sebagai “proses” dan/atau “hasil” pengembangan dan/atau pemanfaatan/mobilisasi pengetahuan, keterampilan (termasuk keterampilan teknologis) dan pengalaman untuk menciptakan atau memperbaiki produk (barang dan/atau jasa), proses, dan/atau sistem yang baru, yang memberikan nilai yang berarti atau secara signifikan (terutama ekonomi dan sosial).

Inovasi berkaitan dengan aktivitas penciptaan perubahan dan perbaikan. Pe-rubahan yang berarti juga mengenalkan sesuatu yang baru dengan mengganti-kan yang lama menuju ke suatu hal yang lebih baik. Perubahan merupakan sebuah proses yang pasti terjadi, karena untuk bisa survivekita harus menyesuaikan (adap-tif ) dengan perkembangan yang terjadi baik di dalam lingkungan internal maupun eksternal.

Inovasi juga membutuhkan proses yang memakan waktu. Seringkali sebuah

121

proses yang instan kurang bisa menghasilkan sesuatu yang tidak optimal karena lemahnya variabel pengalaman dan pengamatan, sehingga untuk mencapai hasil yang optimal diperlukan persiapan. Inovasi berbeda dengan kreatifitas. Kreatifitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide, maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships (kepemimpinan). Untuk melakukan inovasi pendidikan di sekolah dibutuhkan petunjuk-petunjuk sebagai acuan seorang pemimpin diantanya adalah sebagai berikut:

1. Buatlah rumusan yang jelas tentang inovasi yang akan diterapkan.2. Gunakan metode atau cara yang memberikan kesempatan anggota sistem sekolah untuk berpartisipasi secara aktif dalam usaha merubah pribadi maupun sekolah.3. Gunakan berbagai macam alternatif untuk mempermudah penerapan inovasi.4. Gunakan data atau informasi yang sudah ada untuk bahan pertimbangan dalam menyusun perencanaan penerapan inovasi.5. Gunakan tambahan data untuk mempermudah fasilitas terjadinya penerapan inovasi.6. Gunakan kemanfaatan dari pengalaman sekolah atau lembaga lain.7. Berbuatlah secara positif ujntuk mendapatkan kepercayaan.8. Menerima tanggung jawab pribadi.9. Usahakan adanya pengorganisasi kegiatan yang memungkinkan terjadinya kepemimpinan yang efektif.10. Usahakan mencari jawaban atas berbagai macam pertanyaan dasar tentang inovasi di sekolah.

Dengan adanya petunjuk ini seorang pemimpin dapat menentukan keberhasi-lannya dalam melakukan inovasi. Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan ob-servasi atas kejadian, mengolahnya menjadi data, lalu data dijadikan informasi, dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. Pengetahuan inilah yang oleh seorang pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi. Seorang pemimpin harus mempunyai terobosan-terobosan (inovasi) yang baik un-tuk melakukan perubahan secara terus menerus dalam acuan untuk menjadai lebih baik sesuai dengan perkembangan zaman. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organiza-tion.

122

Walaupun demikian proses inovasi itu sendiri dapat diartikan sebagai seperang-kat tahapan atau fase-fase penerimaan sejak adanya inovasi sampai berakhir diter-ima atau ditolaknya inovasi oleh masyarakat yang menjadi sasaran. Sehingga se-orang pemimpin juga harus memahami tahapan inovasi yang meliputi :

1. Proses pengambilan keputusan2. Tahap pengenalan inovasi3. Tahap penerimaan dan penolakan inovasi.

Teori Kepemimpinan dan Pengaruhnya pada InovasiKegiatan manusia secara bersama-sama selalu membutuhkan kepemimpinan.

Untuk berbagai usaha dan kegiatannya diperlukan upaya yang terencana dan sistematis dalam melatih dan mempersiapkan pemimpin baru. Oleh karena itu, ban-yak studi dan penelitian dilakukan orang untuk mempelajari masalah pemimpin dan kepemimpinan yang menghasilkan berbagai teori tentang kepemimpinan.

Teori kepemimpinan merupakan penggeneralisasian suatu seri perilaku pemimpin dan konsep-konsep kepemimpinannya, dengan menonjolkan latar be-lakang historis, sebab-sebab timbulnya kepemimpinan, persyaratan pemimpin, si-fat utama pemimpin, tugas pokok dan fungsinya serta etika profesi kepemimpinan (Kartini Kartono, 1994: 27).

Teori kepemimpinan pada umumnya berusaha untuk memberikan penjelasan dan interpretasi mengenai pemimpin dan kepemimpinan dengan mengemuka-kan beberapa segi antara lain : Latar belakang sejarah pemimpin dan kepemimpi-nan. Kepemimpinan muncul sejalan dengan peradaban manusia. Pemimpin dan kepemimpinan selalu diperlukan dalam setiap masa.

Sebab-sebab Munculnya Pemimpin Ada beberapa sebab seseorang menjadi pemimpin, antara lain:1. Seseorang ditakdirkan lahir untuk menjadi pemimpin. Seseorang menjadi

pemimpin melalui usaha penyiapan dan pendidikan serta didorong oleh kemauan sendiri.

2. Seseorang menjadi pemimpin bila sejak lahir ia memiliki bakat kepemimpinan kemudian dikembangkan melalui pendidikan dan pengalaman serta sesuai dengan tuntutan lingkungan.

Untuk mengenai persyaratan kepemimpinan selalu dikaitkan dengan kekua-

123

saan, kewibawaan, dan kemampuan.

Teori-teori dalam Kepemimpinan

Teori Sifat - Teori ini menekankan keberhasilan organisasi pada diri pemimpin. Studi tentang kepemimpinan didasarkan pada karakteristik pemimpin yang berha-sil. Teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang pemimpin di-tentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki pemimpin itu. Atas dasar pemikiran tersebut timbul anggapan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas seseorang dengan berbagai sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Dalam mencari sifat kepemimpinan yang dapat diukur adalah pendekatan pemimpin dan bukan pemimpin, dan pemimpin efektif dan tidak efektif. Ciri-ciri ideal yang perlu dimiliki pemimpin menurut Sondang P Siagian (1994:75-76) adalah:

1. Pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas, obyektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, orientasi masa depan;

2. Rasa tepat waktu, rasa kohesi yang tinggi, keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan menjadi pendengar yang baik.

3. Kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.

Walaupun teori sifat memiliki berbagai kelemahan (antara lain : terlalu bersifat deskriptif, tidak selalu ada relevansi antara sifat yang dianggap unggul dengan efek-tivitas kepemimpinan) dan dianggap sebagai teori yang sudah kuno, namun apabila kita renungkan nilai-nilai moral dan akhlak yang terkandung didalamnya mengenai berbagai rumusan sifat, ciri atau perangai pemimpin; justru sangat diperlukan oleh kepemimpinan yang menerapkan prinsip keteladanan.

Teori PerilakuDasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan merupakan perilaku seorang in-

dividu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi perilaku:

1. Perilaku seorang pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan memi-

120124

liki ciri ramah tamah,mau berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima usul dan memikirkan kesejahteraan bawahan serta memperlakukannya setingkat dirinya. Di samping itu terdapat pula kecenderungan perilaku pemimpin yang lebih mementingkan tugas organisasi.

2. Berorientasi kepada bawahan dan produksi perilaku pemimpin yang berori-entasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan kebutuhan bawahan serta menerima perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku bawahan. Sedangkan perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi memiliki kecenderungan penekanan pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan.

Pada sisi lain, perilaku pemimpin menurut model leadership continuum pada dasarnya ada dua yaitu berorientasi kepada pemimpin dan bawahan. Sedangkan berdasarkan model grafik kepemimpinan, perilaku setiap pemimpin dapat diukur melalui dua dimensi yaitu perhatiannya terhadap hasil/tugas dan terhadap bawa-han/hubungan kerja. Kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak da-pat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan.

Teori SituasionalKeberhasilan seorang pemimpin menurut teori situasional ditentukan oleh ciri

kepemimpinan dengan perilaku tertentu yang disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi organisasional yang dihadapi dengan memperhitung-kan faktor waktu dan ruang. Faktor situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu menurut Sondang P. Siagian (1994:129) adalah sbb:

1. Jenis pekerjaan dan kompleksitas tugas;2. Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan;3. Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan;4. Norma yang dianut kelompok;5. Rentang kendali;6. Ancaman dari luar organisasi;7. Tingkat stress;8. Iklim yang terdapat dalam organisasi.

Efektivitas kepemimpinan seseorang ditentukan oleh kemampuan “membaca” situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar cocok dengan dan mampu memenuhi tuntutan situasi tersebut. Penyesuaian gaya kepemimpinan

121125

dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan perilaku terten-tu karena tuntutan situasi tertentu. Sehubungan dengan hal tersebut berkemban-glah model-model kepemimpinan berikut:

Model kontinuum Otokratik-demokratik - Gaya dan perilaku kepemimpi-nan tertentu selain berhubungan dengan situasi dan kondisi yang dihadapi, juga berkaitan dengan fungsi kepemimpinan tertentu yang harus diselenggarakan. Contoh: dalam hal pengambilan keputusan, pemimpin bergaya otokratik akan mengambil keputusan sendiri, ciri kepemimpinan yang menonjol ketegasan disertai perilaku yang berorientasi pada penyelesaian tugas.Sedangkan pemimpin bergaya demokratik akan mengajak bawahannya untuk berpartisipasi. Ciri kepemimpinan yang menonjol di sini adalah menjadi pendengar yang baik disertai perilaku mem-berikan perhatian pada kepentingan dan kebutuhan bawahan.

Model ” interaksi atasan-Bawahan” - Menurut model ini, efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada interaksi yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya dan sejauhmana interaksi tersebut mempengaruhi perilaku pemimpin yang bersangkutan. Seorang akan menjadi pemimpin yang efektif, apa-bila:

1. Hubungan atasan dan bawahan dikategorikan baik;2. Tugas yang harus dikerjakan bawahan disusun pada tingkat struktur yang tinggi;3. Posisi kewenangan pemimpin tergolong kuat.

Model situasional - Model ini menekankan bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat untuk meng-hadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa bawahan. Dimensi kepemimpi-nan yang digunakan dalam model ini adalah perilaku pemimpin yang berkaitan dengan tugas kepemimpinannya dan hubungan atasan-bawahan. Berdasarkan di-mensi tersebut, gaya kepemimpinan yang dapat digunakan adalah:

1. Memberitahukan2. Menjual3. Mengajak bawahan berperan serta

Model jalan- tujuan - Seorang pemimpin yang efektif menurut model ini adalah pemimpin yang mampu menunjukkan jalan yang dapat ditempuh bawa-han. Salah satu mekanisme untuk mewujudkan hal tersebut yaitu kejelasan tugas yang harus dilakukan bawahan dan perhatian pemimpin kepada kepentingan dan

126

kebutuhan bawahannya. Perilaku pemimpin berkaitan dengan hal tersebut harus merupakan faktor motivasional bagi bawahannya.

Model “Pimpinan-Peran serta Bawahan” - Perhatian utama model ini ada-lah perilaku pemimpin dikaitkan dengan proses pengambilan keputusan. Perilaku pemimpin perlu disesuaikan dengan struktur tugas yang harus diselesaikan oleh bawahannya. Salah satu syarat penting untuk paradigma tersebut adalah adanya serangkaian ketentuan yang harus ditaati oleh bawahan dalam menentukan ben-tuk dan tingkat peran serta bawahan dalam pengambilan keputusan. Bentuk dan tingkat peran serta bawahan tersebut “didiktekan” oleh situasi yang dihadapi dan masalah yang ingin dipecahkan melalui proses pengambilan keputusan.

Hubungan Kepemimpinan dan InovasiApa hubungan antara pemimpin dan inovasi? Kenapa pemimpin harus selalu

berinovasi? Apakah inovasi yang tiada henti akan membuat kepemimpinan sese-orang menjadi lebih baik? Inovasi merupakan dua hal yang harus selalu beriringan. Artinya, di mana ada pemimpin maka di sana ada inovasi dan gagasan baru. Harus ada rencana perbaikan. Nah, untuk melakukan hal itu, sang pemimpin harus tahu konteks dan situasi dari institusi yang dia pimpin.

Lalu kenapa harus berinovasi? Konon “tak ada hal yang pasti di dunia ini selain perubahan”. Dan inovasi, menurut hemat Saya, adalah sarana untuk menjawab tan-tangan perubahan. Perkembangan baru terjadi setiap saat, bahkan detik. Tugas se-orang pemimpin adalah mengamati perubahan itu dan menyiapkan diri dan insti-tusinya untuk menghadapi perubahan yang akan terjadi.

Di sini, kecerdasan melihat masa depan atau visi adalah kunci utama keberhasi-lan seorang pemimpin. Tentunya inovasi terus menerus tiada henti pasti akan mem-bawa kebaikan bagi dirinya dan juga institusinya. Lihat saja Apple yang dipimpin Steve Jobs yang sangat inovatif, kini mulai melangkahi hegemoni Microsoft di pasar gadget IT. Tak lain dan tak bukan adalah inovasi dan Visi dari Steve Jobs yang seakan tak pernah henti.

Perilaku Pemimpin Mempengaruhi Perilaku InovatifStudi tentang kepemimpinan dengan menggunakan pendekatan peri-

laku kepemimpinan tidak digunakan untuk mencari jawaban tentang sifat-sifat pemimpin, tetapi untuk menentukan apa yang dilakukan oleh pemimpin yang efek-tif, bagaimana mereka mendelegasikan tugas, bagaimana mereka berkomunikasi, bagaimana mereka menjalankan tugasnya, dan sebagainya (Handoko, 1999). Han-

127

doko juga menambahkan bahwa pendekatan perilaku kepemimpinan memusatkan perhatiannya pada dua aspek yaitu :

1. Fungsi-fungsi kepemimpinan2. Gaya-gaya kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan - Agar organisasi dapat berjalan secara efektif, maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi utamanya yaitu fungsi yang ber-hubungan dengan tugas (task oriented) dan fungsi pemeliharaan kelompok. Yukl (2007) menyebutkan bahwa perilaku kepemimpinan yang efektif akan melibatkan tiga perhatian atau tujuan berikut ini.

1. Berorientasi tugas. Jenis perilaku ini terutama memperhatikan penyelesaian tugas, menggunakan personil dan sumber daya secara efisien, dan menyelenggara-kan operasi yang teratur dan dapat diandalkan.

2. Berorientasi hubungan. Jenis perilaku ini terutama memperhatikan perbaikan hubungan dan membantu orang, meningkatkan kooperasi dan kerja tim, mening-katkan kepuasan kerja, dan membangun identifikasi dengan organisasi.

3. Berorientasi perubahan. Jenis perilaku ini terutama memperhatikan perbaikan keputusan strategis, beradaptasi terhadap perilaku lingkungan, meningkatkan flek-sibilitas dan inovasi, membut perubahan besar di bidang proses, produk, dan jasa, dan mendapatkan komitmen terhadap perubahan.

Gaya kepemimpinan - Sebuah pendekatan lain untuk memahami sukses kepemimpinan adalah dengan memperhatikan apa yang dilakukan pemimpin itu, dilihat dari sudut perilaku atau gaya. Istilah seperti Otokratis, Demokratis dan Laissez faire telah umum dipakai untuk menggambarkan pendekatan umum yang diguna-kan oleh para pemimpin dalam situasi kemanusiaan. Untuk meneliti efektivitas ber-bagai gaya ini, kita harus berpegang pada situasi yang konstan. Sebuah studi yang dilakukan oleh White dan Lippit ( dalam Moleong, 1997) memperhatikan dampak tiga gaya kepemimpinan dalam kelompok yang berorientasi tugas.

128

Perilaku inovasi menurut Wess & Farr (dalam De Jong & Kemp,2003) adalah se-mua perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan, dan mengaplikasikan hal-hal ‘baru’, yang bermanfaat dalam berbagai level organisasi. Perilaku inovatif yang dimaksud dengan perilaku inovatif adalah perilaku manusia yang mereka gunakan untuk menghasilkan, memanfaatkan hal-hal baru dalam set-iap organisasi. Ada 2 dimensi yang mendasari perilaku inovasi, yaitu :

1. Kreativitas. Dibutuhkan kreativitas/kemampuan yang digunakan untuk mengembangkan ide ide baru yang melingkupi 3 aspek, yaitu kemampuan dan imajinasi, keahlian, dan motivasi internal

2. Pengambilan resiko. Ini dibutuhkan agar terciptanya dorongan dalam ide baru untuk menghadapi rintangan yang ada sehingga pengambilan resiko merupakan cara untuk mewujudkan ide yang kreatif menjadi nyata

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa perilaku seorang pemimpin akan mempengaruhi segala inovasi atau terobosan yang sudah direncanakan. Suatu

129

Inovasi akan berjalan dengan lancar tergantung pada bagaimana perilaku sang pemimpin.

Inovasi Pemerintahan adalah suatu hal yang sekarang ini sedang memasuki trend, sedangkan inovasi sendiri memiliki pengertian sebagai kemampuan pemimpin daerah untuk membuat sebuah terobosan dalam upaya meningkatkan kesejahter-aan masyarakatnya, termsauk diantaranya kemampuan marketing dan promosi bagi daerah (Dyah). salah satu yang sedang berkembang belakangan adalah adanya website pemerintah daerah yang interaktif, guna memudahkan masyarakat menda-pat informasi seputar pelaksanaan pemerintah daerah,melaksanakan transparansi, hingga memudahkan pembayaran atas perizinan di daerah.

Dengan adanya azaz Desentralisasi, daerah-daerah di Indonesia pun berlomba-lomba untuk memajukan daerahnya dengan beragam desentralisasi khususnya di website pemerintah Daerah, baik di tingkat Provinsi maupun kabupaten/kota. Tak ayal, beberapa daerah di Indonesia pun banyak yang mendapatkan penghargaan website terbaik yang dilakukan oleh Litbang Kompas.sebut saja Pemerintah Kota Bandung yang mendapatkan peringkat Pertama, dalam pengaplikasian website Daerah. Fitur-fitur unggulan mulai dari Info wisata, hingga update seputar data statistik tersedia di www.bandung.go.id .

Namun kesuksesan Pemerintah Daerah dalam melakukan inovasi di bidang e-government secara keseluruhan masih dirasa kurang berkembang. Banyak website Daerah yang informasinya tidak terbaharukan, bahkan berisi “Menu Kosong”. Hal ini tidak lain karena kurangnya tenaga ahli di daerah yang sanggup untuk mengem-bangkan website daerah. tidak hanya itu, kelompok sasaran bagi website daerah pun dirasa masih belum bisa sepenuhnya mengakses. adanya keterbatasan sarana bagi masyarakat di suatu daerah untuk mengakses Internet, menjadi tugas utama bagi daerah yang ingin mengembangkan inovasi berbasis e-government.

Menilik dari fakta yang ada, Indonesia hanya memiliki 1,2 komputer per 100 pen-duduk. Hal ini jelas sangat Jauh tertinggal dari Amerika Serikat yang kepemilikan Komputernya mencapai 66 kepemilikan Komputer dari 100 penduduk. Lantas jika difikirkan sekarang, pertanyaan paling besar adalah “Efektifkah, Website Daerah di Indonesia untuk saat ini?”. Mungkin penulis akan berpendapat bahwa pelaksanaan E-Government melalui website daerah untuk saat ini akan berjalan kurang Efektif. Mengingat minimnya sarana dan prasarana yang ada, selain itu sosialisasi atas ke-beradaan website daerah masih sangat minim.

Masyarakat secara Luas masih belum memahami manfaat dari website daerah

130

secara mendasar. maka dari itu, menurut pendapat penulis Pemerintah di Daer-ah setidaknya harus mau bekerja sama baik dengan BUMN seperti Telkom guna mengembangkan jaringan Internet di Daerah dan bekerja sama dengan pusat da-lam hal pemberian pendidikan seputar website daerah maupun daerah lain untuk saling “mengiklan” kan keberadaan dari website Daerah lainnya. Informasi didapat-kan dari berbagai sumber.

131

132

Harus Bisa Melihat Big PictureKata Visi begitu sering digunakan bagaikan sebuah ajakan untuk menghargai

sepenuhnya konsep itu dan terhadap mereka yang memiliki atau memeliharanya. Sebuah visi bisa bersifat politik, agama, lingkungan, sosial, atau teknologi. Visi selalu berpusat pada orang, tidak pernah pada proyek, program, properti, atau keuntun-gan. Visi yang terfokus pada apa pun selain orang adalah eksploitasi yang didor-ong oleh ego. Visi selalu mendorong dan mengarahkan pembuat-perubahan tetapi tidak pernah mengeksekusi atau mengoperasionalkan apa-apa. Visi menciptakan vitalitas, memfokuskan energi dan menjelaskan tujuan.

Secara ekstensi, visioner dapat berarti orang dengan visi yang jelas, khas, dan spesifik (dalam beberapa rincian) masa depan, biasanya dihubungkan dengan kemajuan teknologi atau pengaturan sosial / politik. Bila didefinisikan secara luas, visioner adalah orang yang memiliki ide-ide yang jelas tentang apa yang harus ter-jadi atau dilakukan di masa depan. Menurut sebuah makalah yang diterbitkan oleh University of Virginia, persona presiden pertama adalah kombinasi dari karakteristik yang telah mempersiapkan dirinya bagi peran unik dalam sejarah. Presiden Ameri-ka, George Washington tidak terdididik seperti Ben Franklin dan Thomas Jefferson, namun kepemimpinan visioner membuatnya berbeda.

Pemimpin visioner memiliki beberapa tanda-tanda yang membuat mereka menonjol dalam kerumunan orang-orang. Ketika kita berbicara dengan pemimpin visioner, kita dapat membedakannya dari orang lain karena imajinasinya. Visioner dapat membayangkan kemungkinan masa depan dalam pikirannya dan kemudian menjelaskan apa yang telah dibayangkannya itu dengan jelas. Mereka membayang-kan hal-hal yang orang lain tidak dapat membayangkan.

Melalui imajinasi, mereka dapat menarik kemungkinan masa depan bagi organ-isasi. Pemimpin visioner sukses dalam menciptakan visi yang positif dan inspiratif dari masa depan dan menyampaikan visi tersebut dengan melibatkan sikap yang menarik komitmen pengikutnya. Seorang pemimpin visioner memahami kebutuhan akan makna dan tujuan pengikutnya, dan menggunakan yang perlu untuk mengin-

BaB Vipemimpin Visioner selalUharUs JaDi pionir

133

spirasi pengikutnya guna mencapai dan membangun masa depan yang lebih baik. Pengikutnya merasa termotivasi oleh visi dan sering merasakan solidaritas dalam kelompok karena penyebab umum.

Kita bisa mengenali visioner dengan kemampuan mereka melihat gambaran be-sar (big picture). Dalam sekelompok orang, visioner berbicara tentang gambaran besar dan bagaimana berbagai faktor dihubungkan untuk menciptakan gambaran itu. Mereka melihat seluruh proses dan bukan satu langkah. Karena pemimpin vi-sioner yang berorientasi gambaran besar, mereka tidak terikat. Mereka tidak kha-watir tentang mengapa hal ini terjadi dan mengapa itu tidak terjadi. Mereka me-nikmati seluruh proses. Mereka telaten. Mereka melihat semua keterkaitan dalam gambaran besar dan karena itu tidak menyalahkan orang lain.

Ketika kita berada di hadapan seorang visioner sejati, kita bisa merasakan kekua-tannya. Visioner kuat karena fokus dan terkini. Dengan kata lain, fokus dan kekinian menciptakan kekuasaan. Karena visioner terkini dan terfokus, kita dapat terhubung dengannya ketika mereka berbicara tentang apa yang ada dalam benaknya, ketika mereka mengajarkan kita sesuatu, atau ketika melakukan tugasnya. Orang-orang lebih tertarik kepada mereka yang terfokus dan terkini. Itulah sebabnya visioner memiliki lebih banyak pengikut. Pemimpin visioner mendorong pengikutnya untuk mengembangkan semangat pionir, melakukan apa yang belum pernah dilakukan orang lain dan menuju kearah dimana orang lain tidak akan kesana. Semangat per-intis ini dimanifestasikan baik dalam sikap dan tindakan seorang pemimpin visioner dan para pengikutnya.

Ia mampu berpikir lebih besar dari dirinya sendiri dan lebih besar dari sekarang.Visioner memiliki pikiran terbuka. Mereka tidak membatasi diri terhadap pikiran

dan ide-ide mereka sendiri. Ketika kita berbicara dengan seorang pemimpin yang visioner, ia terbuka bagi gagasan dan mendengarkan ide dan pemikiran kita den-gan penuh perhatian. Satu hal yang membedakan pemimpin visioner dengan pe-mikir terbuka lainnya adalah bahwa visioner memberitahu terlebih dahulu harapan-nya kepada kita. Mereka memberi kita gambaran besar dari apa yang ada dalam benaknya. Kemudian mereka membiarkan kita kreatif dan muncul dengan ide-ide dan pemikiran baru tentang bagaimana mencapai visi itu. Mereka mendorong kita sebisa mungkin kreatif dan tidak pernah takut akan ide konyol.

Pemimpin visioner berkembang pada inovasi dan perubahan. Para pemimpin ini mendorong pemikiran kreatif dan kemampuan memecahkan masalah. Seorang pemimpin visioner mencakup perubahan dan memandang penggunaan ide-ide

134

baru dan proses kemajuan. Ia berusaha menemukan cara yang lebih baik dan lebih cepat untuk mencapai kesuksesan. Tanda Visioner sejati lainnya adalah sikap positif. Karena visioner menyukai dan berhubungan dengan visi mereka, tingkat energi positif mereka biasanya tinggi. Dengan demikian, mereka bertindak sebagai pem-beri energi positif, yaitu, mengisi ulang orang lain dengan energi positif. Karena sikap positif mereka, visioner sejati dikelilingi oleh orang-orang positif yang berse-dia untuk membantu mencapai visi bersama.

Seperti disebutkan sebelumnya, visioner sejati melihat apa yang orang lain tidak dapat melihatnya. Mereka melihat gambar besar. Mereka melihat hubungan di antara berbagai aktivitas. Mereka melihat kemungkinan hambatan. Mereka tahu akan ada tantangan di sepanjang jalan. Mereka tahu bahwa mereka mungkin men-galami kemunduran sementara. Tapi mereka juga tahu nilai-nilai besar untuk pe-menuhan visi. Oleh karena itu, visioner sejati tidak pernah menyerah. Mereka tidak takut kegagalan karena mereka tahu bahwa kegagalan adalah juga bagian dari proses. Dalam sekelompok pemimpin, visioner sejati dapat dikenali dengan kecend-erungan mereka terhadap risiko dan mengubah peluang risiko. Pendekatan positif dan fokus pada visi membantu mereka tidak takut akan kegagalan. Pemimpin sep-erti itu bersedia menemukan jalur baru dan menjadi lampu sorot bagi orang lain. Inilah rahasia keberhasilan mereka.

Salah satu tanda-tanda besar visioner adalah kesediaan mereka untuk berbagi visi dengan dunia. Mereka tidak menyimpannya untuk diri sendiri karena tahu bah-wa mereka tidak bisa sampai ke tujuan sendirian. Mereka membutuhkan orang lain untuk mengisi kesenjangan dan itulah sebabnya mereka mengkomunikasikan visi dan impian mereka dengan orang lain guna menarik orang yang tepat. Pemimpin visioner memahami bahwa pembelajaran mendorong pengembangan keterampi-lan pribadi dan kemampuan untuk membuat keputusan yang efektif. Seorang pemimpin visioner menemukan bahwa belajar itu sangat memotivasi, dan menana-mkan pada bawahannya semangat akan keinginan belajar yang sangat kuat den-gan menciptakan berbagai kesempatan belajar dengan kompleksitas harian di tem-pat kerja. Hal ini menyebabkan bawahannya sangat terampil dan berpengetahuan untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi.

Berdasarkan hal-hal yang disebutkan di atas, ada beberapa karakteristik kunci dari seorang pemimpin visioner. Seorang pemimpin visioner memiliki kemampuan komunikasi yang baik, tahu bagaimana untuk memverbalkan mimpi dan tujuan serta dapat menjelaskannya kepada orang lain. Bagi pemimpin ini, komunikasi tidak hanya satu sisi. Selain berbagi visi untuk masa depan, pemimpin visioner juga

135

merupakan pendengar yang aktif. Karena semakin banyak orang “menangkap visi”, pemimpin mendengarkan ide-ide dan pikiran, menggabungkannya ke dalam tujuan yang lebih besar. Visioner melibatkan orang lain dalam mencapai tonggak mereka dan membantu para anggota mencapai tujuan pribadi masing-masing.

Pemimpin visioner juga memiliki karisma. Karisma adalah “kesaktian kepemimpi-nan pribadi yang membangkitkan loyalitas populer khusus.” Tidak semua orang la-hir dengan “kesaktian pribadi” ini, tetapi mereka dapat belajar dan mengolahnya. Karisma merupakan daya tarik alami yang menarik orang kepada pemimpin dan antusiasmenya. Pemimpin visioner juga penyelenggara utama. Sementara banyak pemimpin memiliki administrator yang mengelola proses, pemimpin ini sering mendirikan organisasi dengan membentuk departemen kunci atau fungsi. Sebagai kepala-penyelenggara, visioner mengarahkan, mengembangkan dan melakukan pertemuan sampai ditemukan bantuan yang dapat diandalkan. Selama organisasi awal, seorang pemimpin akan meluangkan waktu membangun landasan yang ko-koh melalui pembentukan badan, dewan atau hierarki perusahaan.

Pemimpin visioner dikenal sebagai seorang pengambil resiko. Para pemimpin ini bersedia untuk berjudi pada sesuatu yang mereka percayai, tapi perjudian itu selalu terukur. Visioner adalah orang-orang kreatif yang mengambil inisiatif dengan tindakan yang tepat. Visioner mengambil risiko cerdas yang memanfaatkan kondisi prima. Jenis pemimpin ini memulai dengan mengambil langkah-langkah dengan resiko kecil yang terukur kemudian ke resiko yang lebih besar.

Pemimpin visioner adalah perencana strategis. Seperti pemain catur, para pemimpin ini merencanakan ke depan untuk membuat gerakan bisnis yang terbaik. Perencanaan strategis melibatkan pembuatan rencana tindakan dengan strategi tertentu yang ada dalam pikirannya. Visi pemimpin ini mendefinisikan seperti apa organisasi akan terlihat di masa depan dan bagaimana hal itu akan berfungsi. Strate-ginya dirancang untuk membawanya menuju visi utama.

Kepemimpinan visioner didasarkan pada ekspresi seimbang antara dimensi spir-itual, mental, emosional dan fisik. Hal ini membutuhkan nilai-nilai inti, visi yang jelas, hubungan yang memberdayakan, dan tindakan inovatif. Bila satu atau lebih dimensi ini hilang, kepemimpinan tidak dapat mewujudkan visinya.

Pemimpin visioner adalah pembangun fajar baru, bekerja dengan imajinasi, wa-wasan, dan keberanian. Mereka menyajikan sebuah tantangan yang memanggil ba-lik orang yang terbaik dan bersama-sama berbagi tujuan. Mereka bekerja dengan

136

kekuatan intensionalitas dan sejalan dengan tujuan yang lebih tinggi. Mata mereka di cakrawala, tidak hanya sebatas tangan. Merekalah inovator sosial dan agen pe-rubahan, melihat gambaran besar dan berpikir strategis.

Sebuah komitmen terhadap nilai-nilai merupakan karakteristik yang luar biasa dari semua pemimpin visioner. Mereka mewujudkan rasa integritas pribadi, dan me-mancarkan energi, vitalitas dan niat. Niat berdiri dalam keadaan spiritual mahluk. Niat merupakan atribut spiritual, yang memungkinkan seorang pemimpin mem-pertahankan sesuatu. Sekarang ini, saat kita memasuki milenium ketiga, ribuan pemimpin visioner baru, muncul di semua bidang usaha manusia di seluruh dunia, memimpin sebuah revolusi energi dengan kekuatan jiwa. Dengan menghargai dan mendukung mereka yang memimpin dari nilai-nilai spiritual inti mereka, kita mem-perkuat kualitas-kualitas kepemimpinan itu didalam diri kita sendiri.

Kepemimpinan Visioner di Dunia PendidikanKepemimpinan yang relevan dengan tuntutan “school based management”

dan didambakan bagi produktivitas pendidikan adalah kepemimpinan yang memi-liki visi (Visionary Leadership) yaitu kepemimpinan yang kerja pokoknyadifokuskan pada rekayasa masa depan yang penuh tantangan, menjadi agenperubahan (agent of change) yang unggul dan menjadi penentu arah organisasiyang tahu prioritas, menjadi pelatih yang profesional dan dapat membimbing personil lainnya ke arah profesionalisme kerja yang diharapkan. Pemimpin yang bervisi merupakan syarat kepimimpinan di era otonomi, dimana organisasi harus menampilkan kekuatan dan ciri khas budayanya menuju kualitas pendidikan yang diharapkan.

Visi adalah Peluru bagi Pemimpin VisionerVisi tercipta dari kreativitas pikir pemimpin sebagai refleksi profesionalisme dan

pengalaman pribadi atau sebagai hasil elaborasi pemikiran mendalam dengan pengikut/personel lain, yaitu berupa ide-ide ideal tentang citacita organisasi di masa depan yang ingin diwujudkan bersama.Lee Roy Beach (1993:50) mendefinisikan visi sebagai berikut:” Vision defines the ideal future, perhaps implying retention of the current culture and the activities, or perhaps implying change.

(Visi menggambarkan masa depan yang ideal, barangkali menyiratkan ingatan budaya yang sekarang dan aktivitas, atau barangkali menyiratkan perubahan)Ter-bentuknya visi dipengaruhi oleh pengalaman hidup, pendidikan,pengalaman pro-fessional, interaksi dan komunikasi, penemuan keilmuan serta kegiatan intelektual yang membentuk pola piker (mindset) tertentu (Gaffar,1994:56).

137

Visi merupakan peluru bagi kepemimpinan visioner. Visi berperan dalam me-nentukan masa depan organisasi apabila diimplementasikan secara komprehensif. Dengan demikian visi terbentuk dari perpaduan antara inspirasi, imajinasi insight, nilai-nilai informasi, pengetahuan dan judgement.

Teori Kepemimpinan VisionerVisionary Leadership muncul sebagai respon dari statement “the only thing

of permanent is change” yang menuntut pemimpin memiliki kemampuan dalam menentukan arah masa depan melalui visi. Visi merupakan idealisasi pemikiran pemimpin tentang masa depan organisasi yang shared dengan stakeholders dan merupakan kekuatan kunci bagi perubahan organisasi yang menciptakan budaya yang maju dan antisipatif terhadap persaingan global.

Benis dan Nanus, (1997:19) mendefinisikan Visi sebagai: “Something that articu-lates a view of a realistic, credible, attractive future for the organization, a cobndition that is beter in some important ways than what now exists”. Secara umum dapat kita katakan bahwa visi adalah suatu gambaran mengenai masa depan yang kita ingink-an bersama. Visionary Leadership didasarkan pada tuntutan perubahan zaman yang meminta dikembangkannya secara intensif peran pendidikan dalam menciptakan sumber daya manusia yang handal bagi pembangunan, sehingga orientasi visi di-arahkan pada mewujudkan nilai comparative dan kompetitif peserta didik sebagai pusat perbaikan dan pengembangan sekolah.

Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan/mensosialisasikan/ mentransformasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara anggota organisasi dan stakeholders yang di-yakini sebagai cita-cita organisasi dimasa depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui komitmen semua personil. Agar menjadi pemimpin yang visioner, maka ses-eorang harus :

Memahami Konsep Visi. Visi adalah idealisasi pemikiran tentang masa depan or-ganisasi yang merupakan kekuatan kunci bagi perubahan organisasi yang mencip-takan budaya dan perilaku organisasi yang maju dan antisipatif terhadap persaingan global sebagai tantangan zaman. “Visionary leadership”adalah visi kepemimpinan yang harus dimiliki berdasarkan rambu-rambu tersebut di atas untuk mewujudkan sekolah yang bermutu. Memahami Karaktersitik dan Unsur Visi. Suatu visi memiliki karakteristik sebagai berikut:

138

a. Memperjelas arah dan tujuan, mudah dimengerti dan diartikulasikanb. Mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan standar of excellencec. Menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmend. Menciptakan makna bagi anggota organisasie. Merefleksikan keunikan atau keistimewaan organisasif. Menyiratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasig. Konstektual dalam arti memperhatikan secara seksama hubungan organisasi

dengan lingkungan dan sejarah perkembangan organisasi yang bersangkutan.

Memahami Tujuan Visi. Visi yang baik memiliki tujuan utama yaitu:a. Memperjelas arah umum perubahan kebijakan organisasib. Memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah yang benarc. Membantu proses mengkoordinasi tindakan-tindakan tertentu dari orang yang berbeda-beda

Langkah-langkah Menjadi Visionary LeadershipVisi harus disegarkan sehingga tetap sesuai dan sepadan dengan perubahan-

perubahan yang terjadi di lingkungan. Karena itu visi dalam konteks ini merupakan atribut utama seorang pemimpin. Adalah tugas dan tanggungjawab pimpinan un-tuk melahirkan, memelihara, mengembangkan, menerapkan, dan menyegarkan visi agar tetap memiliki kemampuan untuk memberikan respons yang tepat dan cepat terhadap berbagai permasalahan dan tuntutan yang dihadapi organisasi. Jelaslah bahwa visi itu ternyata berproses, dapat direkayasa dan ditumbuhkembangkan.

Penciptaan VisiVisi tercipta dari hasil kreatifitas pikir pemimpin sebagai refleksi profesionalisme

dan pengalaman pribadi atau sebagai hasil elaborasi pemikiran mendalam dengan pengikut/personil lain berupa ide-ide ideal tentang cita-cita organisasi di masa de-pan yang ingin diwujudkan bersama .

Perumusan VisiKepemimpinan visioner dalam tugas perumus visi adalah kesadaran akan pent-

ingnya visi dirumuskan dalam statement yang jelas agar menjadi komitmen semua personil dalam mewujudkannya sehingga pemimpin berupaya mengelaborasi in-formsi, cita-cita, keinginan peribadi dipadukan dengan citacita/ gagasan personil lain dalam forum komunikasi yang intensif sehingga menghasilkan kristalisasi visi organisasi. Visi perlu dirumuskan dalam statement yang jelas dan tegas dan peru-musannya harus melibatkan stakeholders dengan fase kegiatan sebagai beirkut:

139

a. Pembentukan dan perumusan visi oleh anggota tim kepemimpinanb. Merumuskan strategi secara konsensusc. Membulatkan sikap dan tekad sebagai total commitment untuk mewujudkan visi ini menjadi suatu kenyataan.

Transformasi Visi Kemampuan membangun kepercayaan melalui komunikasi yang intensif dan

efektif sebagai upaya shared vision pada stakeholders, sehingga diperolehsense of belonging dan sense of ownership .

Implementasi VisiImplementasi visi merupakan Kemampuan pemimpin dalam menjabarkan dan

menterjemahkan visi ke dalam tindakan. Visi merupakan peluru bagi kepemimpinan visioner. Visi berperan dalam menentukan masa depan organisasi apabila diimple-mentasikan secara komprehensif. Kepemimpinan yang bervisi bekerja dalam empat pilar sebagaimana dikatakan Nanus (2001), yaitu:

a. Penentu Arahb. Agen Perubahanc. Juru Bicarad. Pelatih e. Komunikator

Komunikasi dalam KepemimpinanPengertian komunikasi atau communication berasal dari bahasa latin communis

atau dalam bahasa inggrisnya common berarti sama. Apabila kita berkomunikasi berarti kita dalam keadaan berusaha untuk menimbulkan suatu persamaan dalam hal sikap dengan seseorang. Jadi pengertian komunikasi secara harfiah adalah pros-es menghubungi atau mengadakan perhubungan. Dalam komunikasi diperlukan sedikitnya tiga unsur yaitu sumber (source), berita atau pesan (message), dan sasa-ran (destination). Sumber dapat berupa individu atau organisasi komunikasi. Berita atau pesan dapat berupa tulisan, gelombang suara atau komunikasi arus listrik, lambaian tangan, bendera berkibar, atau benda lain yang mempunyai arti. Sasaran dapat berupa seorang pendengar, penonton, pembaca, anggota dari kelompok dis-kusi, mahasiswa, dan lain-lain.

Komunikasi organisasi dapat didefinisikan sebagai pertunjukan dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu. Komunikasi organisasi adalah proses penciptaan makna atas interaksi yang menciptakan, memelihara, dan mengubah organisasi. Struktur organisasi cend-

140

erung mempengaruhi komunikasi, dengan demikian komunikasi dari bawahan ke-pada pimpinan sangat berbeda dengan komunikasi antar sesamanya.

Di dalam organisasi dikenal dengan susunan organisasi formal dan informal. Ko-munikasi formal mengikuti jalur hubungan formal mengikuti jalur hubungan formal yang tergambar dalam struktur organisasi. Komunikasi informal arus informasinya sesuai dengan kepentingan dan kehendak masing-masing pribadi yang ada dalam organisasi tersebut.

Di dalam sebuah organisasi pemimpin adalah sebagai komunikator. Pemimpin yang efektif pada umumnya memiliki kemampuan komunikasi yang efektif sehing-ga sedikit banyak akan mampu merangsang partisipasi orang-orang yang dipimpin-nya. Dia juga harus piawai dalam melakukan komunikasi baik komunikasi verbal maupun non verbal. Komunikasi verbal adalah komunikasi yang disampaikan den-gan menggunakan kata-kata, sementara komunikasi non verbal adalah komunikasi yang tidak disampaikan dengan menggunakan kata-kata, berisi penekanan, peleng-kap, bantahan, keteraturan, pengulangan, atau pengulangan informasi verbal. Ko-munikasi verbal yang baik dapat dilakukan dengan menggunakan tutur kata yang ramah, sopan, dan lembut. Komunikasi non verbal dapat dilakukan dengan meng-komunikasikan konsep-konsep yang abstrak misalnya kebenaran, keadilan,etika, dan agama secara non verbal misal menggunakan bahasa tubuh.

Fungsi Komunikasi KepemimpinanMenurut weihric dan Koontz ada enam fungsi yaitu :1. Menetapkan dan menyebarkan tujuan organisasi2. Mengembangkan rencana untuk mencapainya3. Mengorganisasi SDM dari sumber-sumber lain untuk menciptakan cara yang paling efektif dan efisien4. Memilih, mengembangkan, dan menilai anggota-anggota dari organisasi5. Mengarahkan, mengatur, memotivasi, dan menciptakan suatu iklim dimana para komunitas bersedia untuk berkontribusi6. Mengontrol aksi/tindakan/kineria

Menurut Robbins ada 4 fungsi utama komunikasi yaitu :1. Kendali (control/pengawasan2. Motivasi3. Pengungkapan emosional4. Informasi

141

Hambatan-hambatan dalam Komunikasi Kepemimpinan1. Hambatan dalam proses komunikasi pada umumnya

2. Hambatan yang bersifat geografis. Proses komunikasi yang terjadi antar-dua individu atau lebih akan mudah berlangsung jika kedu-duanya berada dalam tem-pat yang tidak berjauhan. Tetapi bila berjauhan maka aka nada kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi.

3. Hambatan yang bersifat biologis, yaitu dikarenakan perbedaan biologis manu-sia contohnya panca indra, tidak semua punya panca indra lengkap/normal.

4. Hambatan yang bersifat teknis. Didapati pada alat-alat komunikasi massa yang tidak selamanya bekerja dengan normal/sempurna

5. Hambatan yang bersifat sosil-budaya. Ada pertentangan paham/ideology di antara golongan dalam masyarakat sehingga sulit dipertemukan.

6. Hambatan komunikasi yang berhubungan dengan penugasan kerja. Apa yang di katakana kepada bawahan. Komunikasi biasanya akan lancer bila menyangkut kepentingan pribadi/nasib bawahan dan sebaliknya

7. Kapan hal itu dikatakan. Apabila informasi disampaikan dalam waktu yang su-dah kadaluarsa maka komunikasi tidak akan berhasil baik

8. Cara mengatakan. Apabila informasi disampaikan dengan kata-kata yang baik, ramah, menaruh kepercayaan pada bawahan maka komunikasi akan berjalan den-gan baik begitu pula sebaliknya.

Urgensi Komunikasi Kepemimpinan1. Untuk mengirimkan penetapan-penetapan kebijaksanaan dan instruksi-instruksi melalui tingkatan-tingkatan2. Untuk mengembalikan saran-saran3. Untuk memberitahukan tentang tujuan-tujuan organisasi kepada bawahan secara menyeluruh

142

Kepemimpinan VisionerDalam KanCah GloBal

Globalisasi yang ditengarai oleh pesatnya perkembangan teknologi informasi, perdangan antar negara tanpa batas, dan semakin moderennya system manajemen yang ada saat ini adalah nyata dan tak bisa dihindari. Oleh Alfin Tofler dikatakan bahwa era global seperti sebuah penyakit muntaber, langkah pengobatannya tidak perlu operasi besar, namun jika diobati secara baik akan berpotensi menjadi kanker yang ganas dan mematikan. Arus gelombang perubahan yang begitu massif dan turbulen saat ini sebagai efek globalisasi telah membawa manusia pada realita dan harapan yang harus diterima dan dihadapi dengan membekali diri melalui berbagai keunggulan, baik kompetitif naupun komparatif.

Dalam masa perkembangan pesat seperti sekarang ini globalisasi telah mem-bawa konsekuensi logis bagi kehidupan organisasi seperti munculnya perbaikan sistem upah, kenaikan kesejahteraan, perpanjangan masa pensiun yang dapat memicu timbulnya berbagai konflik internal maupun eksternal. Pada situasi yang serba tidak menentu akibat cepatnya perubahan sekarang ini, suatu organisasi me-merlukan kepemimpinan visioner. Kepemimpinan visionerlah yang akan mampu menjadi penyeimbang dan penyelaras berbagai kepentingan seluruh anggota or-ganisasi pada masa datang.

Kualitas kepemimpinan dalam proses perubahan yang sedang berlangsung sep-erti saat ini, tidak boleh terjebak hanya pada fungsi memberi nasehat, memberi per-intah, dan memberi mandat pada bawahannya, tetapi lebih pada bagaimana mem-beri visi, misi, dan tujuan organisasi secara jelas dan komprehensif kepada seluruh elemen organisasi. Kepemimpinan visioner diyakini akan mampu mengadaptasi antara organisasi yang dipimpinnya terhadap lingkungan eksternal yang terus berubah. Agar para pimpinan dan seluruh bawahan saling terlibat dalam mewujud-kan tujuan organisasi, maka dibutuhkan interaksi sosial satu sama lain yang saling membantu dan membutuhkan sehingga tercipta lingkungan kerja yang kondusif dan menentramkan.

Dalam proses bersosialisasi dan berinteraksi, seorang pimpinan harus mampu memberikan dorongan atau semangat kepada para bawahan guna mencapai kin-erja organisasi secara optimal. Oleh Peter F. Drucker, (1996) dalam bukunya the lead-er of the future menekankan mengenai bagaimana hendaknya seorang pemimpin bersikap dalam menghadapi dunia di masa yang akan datang. Drucker mengatakan bahwa pemimpin yang efektif adalah tidak hanya sekedar mendelegasikan tugas, tetapi juga melakukan apa yang didelegasikan kepada para bawahannya, dalam

143

Dwi Setyorini, (2008). Lebih jauh Drucker juga mengingatkan bahwa percepatan ak-selerasi teknologi, kompetisi global, dan perubahan demografi telah menciptakan tipe organisasi baru yang tidak pernah dibayangkan sebelumnya.

Pemimpin sebagai penyelaras, penyeimbang, dan mediator berbagai kepentin-gan organisasi, harus mampu memerankan berbagai tipe kepemimpinan sekaligus demi menjaga kelangsungan organisasi yang dipimpinnya. Selain itu pemimpin se-bagai agen perubahan (agent of change) juga harus mampu melihat jauh kedepan terhadap berbagai fenomena yang akan terjadi. Kemampuan dalam memperkira-kan berbagai fenomena dan kemudian mentransformasikannya ke dalam praktek kepemimpinan akan memberikan sumbangan berharga bagi kehidupan organisasi di masa akan datang. Masa yang akan datang membutuhkan sosok pemimpin vi-sioner yang mampu memikirkan organisasi yang dipimpinnya jauh sebelum orang lain memikirkannya. Dalam menghadapai dunia yang penuh gejolak dan ketidak-pastian, pemimpin visioner tidak sekedar reaktif terhadap perubahan tetapi lebih bersifat aktif, kreatif, dan inovatif.

Dalam dunia bisnis yang penuh dengan persaingan, pemimpin kreatif dan ino-vatif sudah merupakan kebutuhan dalam meningkatkan daya saing atas barang dan jasa yang diproduksinya. Organisasi bisnis yang mampu mengadaptasikan dirinya dengan lingkungan pasar yang penuh persaingan, tidak akan pernah kehilangan daya inovasi dan penetrasi terhadap tuntutan pasar

Pemimpin dan Kepemimpinan Jika melihat perkembangan teori kepemimpinan mulai dari studi IOWA, pene-

muan OHIO, penemuan Michigan, teori Kontigensi, sampai pada Path-Goal theory hingga saat ini secara signifikan telah berkembang dengan pesat. Pesatnya perkem-bangan teori tentang kepemimpinan, menumbuhkan kesadaran akan pentingnya bidang tersebut untuk dipelajari dan dikembangkan sejalan dengan dinamika jaman yang terus berubah. Perubahan yang terjadi di berbagai sektor kehidupan disatu sisi dan sulitnya menemukan pemimpin yang mampu beradaptasi dengan lingkungan massif dan turbulen di sisi yang lain, nyata dan mutlak bahwa faktor pemimpin da-lam suatu organisasi sangatlah penting.

Untuk mendefinisikan pemimpin dan kepemimpinan bukan pekerjaan yang mu-dah, karena setiap orang memiliki sudut pandang masing – masing. Oleh Stogdill bahkan dikatakan bahwa jumlah definisi tentang kepemimpinan sama dengan jum-lah orang yang berusaha mendefinisikannya. Masalah kepemimpinan menyang-kut bidang yang sangat luas, karena tidak saja pada praktek organisasi dan sosial

144

kemasyarakatan tetapi juga di bidang pendidikan, pemasaran, industri, dan bisnis. Secara sederhana, apabila ada sekelompok orang yang berkumpul kemudian salah satu diantaranya mengajak teman yang lain untuk melakukan sesuatu seperti ber-main bola, bersepeda, membaca buku, membersihkan lingkungan dan lain – lain, maka sebenarnya orang tersebut telah melakukan kegiatan kepemimpinan karena ada unsur mengajak, mengkoordinasikan, ada kegiatan, dan ada tujuan yang akan diwujudkan.

Dalam World Dictionary of the American Language, kata leadership merupakan “the position or guidance of a leader, the ability to lead”. Sedangkan kata leader adalah “a person or thing that leades, directing, commanding, or guiding head, as a group or activity”. Kemudian menurut Koontz & O’donnel (1976), kepemimpinan didefinisikan sebagai proses mempengaruhi sekelompok orang sehingga mau bek-erja dengan sungguh – sungguh untuk meraih tujuan kelompoknya. Sementara Wexley & Yulk (1977) mengatakan bahwa kepemimpinan mengandung arti mem-pengaruhi orang lain untuk lebih berusaha mengarahkan tenaga dalam tugasnya atau merubah tingkah laku mereka.

Kepemimpinan oleh Hughes, Ginnett, Curphy, (2006), juga disebutkan bahwa: “leadership is a complex phenomenon involving the leader, the followers, and the situation”. Oleh A Dale Timpe, (1987), kepemimpinan didefinisikan sebagai seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan, kepercayaan, hormat, dan kerjasama yang bersemangat dalam mencapai tujuan bersama. Semen-tara menurut Joseph C Rost, (1993), kepemimpinan didefinisikan sebagai sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawah-an) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya. Kepemimpinan sebagai proses membujuk (inducing) orang lain untuk mengambil langkah menuju suatu sasaran bersama, Edwin A Locke, (1997). Tokoh lain seperti GR Terry, (1972), juga mengungkapkan bahwa “leadership is the relationship in which once person, or the leader, influences others to work together willingly on related tasks to attain that which the leaders desires”.

Sementara menurut Hersy dan Blanchard, (1982), dikatakan bahwa “leadership is the process of influencing the activities of an individual or a group in effort to-ward goal achievement in a given situation”. Kemudian John Pfiffner memberikan batasan tentang kepemimpinan sebagai kemampuan mengkoordinasikan dan me-motivasi orang – orang dan kelompok untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Kepemimpinan dapat dipandang sebagai perilaku dengan tujuan tertentu seperti yang dikemukakan oleh Butchasky, (1996) dalam Ibnu Sholeh, (2007), bahwa “lead-

145

ership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly are goal for the benefit of individual as well as the organization or common good”.

Sedangkan menurut Anderson, (1998), at all dikatakan bahwa “leadership means using power to influence the througt and actions of others in such a way that achieve high performance”. Dari beberapa definisi yang telah disebut di atas, dapat disim-pulkan bahwa kepemimpinan memiliki tiga implikasi dasar yaitu:

1. Kepemimpinan berarti bagaimana kemampuan membujuk atau mempengar-uhi, memotivasi, mengajak, dan mengarahkan orang lain kepada suatu tujuan yang telah ditentukan.

2. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi, artinya sebuah kepemimpi-nan hanya ada dan bisa berlangsung jika ada pengikut/ bawahan. Kepemimpinan tanpa bawahan tidak memiliki makna apa-apa, sebaliknya bawahan tanpa adanya kepemimpinan akan liar dan sesat.

3. Kepemimpinan merupakan sebuah proses dimana kepemimpinan tidak seke-dar memiliki otoritas saja tetapi lebih pada bagaimana bisa melakukan sesuatu ter-hadap bawahannya sehingga bisa memelihara motivasi kerjanya.

Dalam proses mempengaruhi, memotivasi, dan mengarahkan orang lain, maka terjadi interaksi antara orang yang memimpin (pemimpin) dan orang yang diarah-kan (bawahan) secara sadar dan berkesinambungan. Interaksi antara pimpinan dan bawahan harus dilakukan dalam menunjang pencapaian tujuan organisasi. Seorang pemimpin yang mendapatkan dukungan dan legitimasi bawahan akan lebih mu-dah dalam mengarahkan mencapai tujuan – tujuan organisasi. Dengan demikian seorang pemimpin dapat dikatakan efektif apabila dalam proses interaksi dapat mempengaruhi para bawahan untuk mementingkan keberhasilan organisasi dari-pada sekedar kepentingan pribadi, Bass, (1995), dalam M Teguh,dkk.2001.

Kepemimpinan dan Organisasi Begitu pentingnya faktor kepemimpinan, oleh Burt Nanus dan Warren Bennis,

(1985:20), dinyatakan bahwa: “sebuah perusahaan yang hanya bermodal kecil bisa meminjam uang, perusahaan yang berada di lokasi yang tidak tepat bisa pindah, tetapi perusahaan yang tidak memiliki seorang pemimpin hanya punya sedikit kans untuk selamat”. Fungsi kunci bagi seorang pemimpin adalah memantapkan visi dasar (makna, misi, dan sasaran atau agenda) dari organisasi.

146

Pemimpin adalah sebagai seorang pelopor dan pengembara di suatu wilayah (ranah) yang belum pernah terjamah oleh siapapun. Kemauan dan pergerakan untuk berubah menyesuaikan perkembangan yang dilakukan seorang pemimpin organisasi saat ini merupakan jawaban atas perubahan paradigma baru bagi pemimpin. Pemikiran ini berangkat dari cara pandang pimpinan yang menganggap bahwa para bawahan adalah orang yang malas sehingga harus diperintah jika ingin melakukan pekerjaan. Sementara organisasi perusahaan yang hidup sekarang ini memandang bahwa bekerjasama, membaur, menyatu, saling membantu, dan saling ketergantungan (independent) satu sama lain menjadikan kekuatan dalam mewu-judkan tujuan.

Kemudian pada masa lalu perusahaan selalu berorientasi pada barang (product oriented), sehingga pendekatan dalam setiap penyelesaian masalah–masalah yang muncul terkesan kaku (mekanik), terpecah–pecah (parsial), dan mengabaikan hak–hak karyawan yang telah ikut merintis dan membesarkan perusahaan. Dalam situasi seperti ini tidak akan tercipta lingkungan kerja yang kondusif untuk mengembang-kan ide dan inovasi untuk membantu mempercepat dan mempermudah mencapai tujuan. Membangun hubungan dan membina komunikasi secara terus–menerus antara pimpinan dan bawahan di tengah zaman yang dinamis ini adalah sebuah pilihan yang tepat.

Paradigma baru telah menggantikannya dengan pandangan lama yang kaku menjadi fleksibel, sehingga seorang pimpinan dituntut memiliki kemampuan mengintegrasikan berbagai sumber daya secara holistik dan simultan. Organisasi yang masih tetap berorientasi pada pengendalian, hirarki, dan struktur yang me-kanik akan sulit beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Banyak para eksekutif dan pimpinan organisasi gagal mencapai puncak prestasi karena ternyata sebagian besar tidak mampu menguasai ketrampilan berkomunikasi dengan orang lain. Walaupun di bidang–bidang tertentu sangat ahli, tetapi terbukti bahwa meng-abaikan hubungan, tidak memilki sikap empati, terlalu mementingkan diri sendiri, selalu menjaga jarak, ambisius dalam urusan karir dan materi, maka mereka akan dibenci dan diacuhkan oleh para bawahannya. Sedikitnya ada tujuh alasan men-dasar mengapa seorang pemimpin gagal, menurut Morgan McCall dan Michael Lombardo, (1983), dalam Triantoro Safaria, (2004: 15), adalah sebagai berikut.

Alasan Pokok Kegagalan Seorang Pemimpin 1. Tidak sensitif, tidak peduli, suka melakukan intimidasi, omong besar 2. Dingin, menjaga jarak, dan arogan 3. Mengkhianati kepercayaan pribadai

147

4. Terlalu ambisius, egoistik, bermain politik, mementingkan diri sendiri 5. Mempunyai masalah kinerja dengan dunia bisnis 6. Tidak mampu mendelegasikan dan membangun tim kerja 7. Tidak mampu memilih bawahan yang tepat

Nampak jelas bahwa seorang pimpinan yang gagal dalam menjalankan prak-tik kepemimpinannya sebagian besar dipengaruhi oleh lemahnya kepekaan dan kepedulian kepada bawahan dan orang–orang yang ada di sekitarnya. Sering-kali dijumpai seorang pimpinan yang sombong, menjaga jarak, dan arogan dalam memimpin. Arogansi kekuasaan yang dilakukan seringkali menimbulkan kebencian dan tidak respeknya bawahan kepada pimpinnya. Ketidakmampuannya dalam men-delegasikan tugas dan tanggungjawab kepada bawahan, bersikap subjektif terh-adap hasil kerja bawahan, serta tidak memiliki kemampuan dalam membangun tim (team buliding) yang kokoh, hal tersebut semakin memperjelas bahwa pemimpin seperti ini adalah pemimpin yang gagal.

Peran Pemimpin dalam Pengejawantahan Visi Setiap orang ketika masih duduk di bangku Sekolah Dasar pasti memiliki cita

–cita, keinginan, dan impian–impian yang akan diwujudkan kelak jika sudah dewasa. Ketika sudah dewasa dan menjadi seorang pemimpin di suatu organisasi, kemudian bercita – cita ingin merancang sebuah organisasi yang maju, profesional, dan mam-pu bersaing di tingkat global, maka sebenarnya itulah yang dinamakan impian atau visi. Ilustrasi di atas walaupun secara sederhana dan lebih bersifat individual, sebe-narnya telah membawa pada pendefinisian awal tentang apa yang disebut visi.

Visi adalah masa depan yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik bagi organ-isasi. Visi adalah pernyataan tujuan ke mana suatu organisasi akan dibawa, sebuah masa depan yang lebih baik, lebih berhasil, atau lebih diinginkan dibandingkan dengan kondisi sekarang. Dengan kata lain, visi sangat erat hubungannya dengan masa depan yang penuh dengan berbagai kemungkinan yang lebih baik daripada sekarang. Visi juga merupakan bentuk ekspresi dari kekuatan usaha setiap orang dalam suatu organisasi dalam mewujudkan apa yang menjadi harapan–harapan tersebut.

Pengejawantahan visi yang dilakukan secara benar dari seorang pemimpin akan menghasilkan komitmen dan membangkitkan motivasi yang tinggi kepada para bawahan yang ada dalam suatu organisasi. Visi yang jelas dan benar akan menya-darkan setiap orang mengenai peran dan fungsinya dalam suatu organisasi, baik langsung maupun tidak langsung. Seorang pemimpin visioner, dapat melihat dari

148

kemampuannya mengejawantahkan visi kepada seluruh anggota organisasi mela-lui kontribusi masing–masing terhadap organisasi. Visi yang benar juga dapat mem-berikan arti filosofis kepada setiap individu menyangkut pengabdian, kebanggaan, dan citra diri bawahan dalam mengenali siapa dirinya dan siapa orang lain.

Visi seorang pemimpin akan menginspirasi bawahannya dalam melakukan tinda-kan dan membentuk tentang masa depan. Pemimpin yang memiliki visi kuat, akan berdampak dalam praktek pengejawantahan visi tersebut kepada seluruh orang – orang yang menjadi bawahannya. Visi yang diciptakan oleh seorang pemimpin den-gan dukungan kuat dari seluruh elemen organisasi, akan menuntun kepada setiap orang dalam melakukan aktivitasnya. Setiap aktivitas organisasi yang dituntun oleh visi, berorientasi masa depan yang lebih baik, lebih berhasil, dan lebih diinginkan daripada kondisi saat ini akan mempermudah peran pemimpin dalam mewujudkan tujuan–tujuan yang telah direncanakan.

Warren Bennis dan Burt Nanus dalam bukunya The Leader’s Edge: The seven Keys to leadership in Turbulent World, (1989), menyatakan bahwa ciri– ciri kepemimpinan yang efektif antara lain :

1. Seorang pemimpin sebagai pengemban tangggungjawab, mengusahakan pelaksanaan tugas, memiliki impian dan menterjemahkannya menjadi kenyataan.

2. Para pemimpin berusaha menyatukan komitmen anggota- anggotanya, mem-berikan dorongan kepada mereka dan mengubah organisasi menjadi suatu kesat-uan baru yang memiliki kekuatan yang lebih besar untuk bertahan hidup, tumbuh, dan berhasil.

Dengan kata lain, kepemimpinan yang efektif merupakan kekuatan bagi or-ganisasi dalam mewujudkan kesejahteraan, baik kepada para anggotanya maupun masyarakat secara luas. Masih menurut Burt Nanus dalam Kepemimpinan Visioner, (2001), dikatakan bahwa para pemimpin yang efektif selalu mempunyai rencana, berorientasi pada hasil, senantiasa mengadopsi visi–visi baru yang menantang tetapi bisa dijangkau, mengkomunikasikannya visi–visi tersebut kepada seluruh anggotanya. Visi yang kuat akan menuntun menuju kepemimpinan yang sukses, kar-ena kepemimpinan yang sukses merupakan kunci keberhasilan organisasi. Organ-isasi yang sukses adalah organisasi yang mampu melahirkan pemimpin – pemimpin dengan komitmen kuat, memiliki visi masa depan, dan mampu menyejahterakan seluruh anggotanya.

149

Definisi kepemimpinan menggambarkan ‘asumsi’ bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang, baik individu maupun kelompok. Seorang pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana, mengkoordinasi, melaku-kan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama. Se-orang pemimpin harus mempunyai terobosan-terobosan (inovasi) yang baik untuk melakukan perubahan secara terus menerus dalam acuan untuk menjadai lebih baik sesuai dengan perkembangan zaman. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization.

Teori kepemimpinan dan pengaruhnya pada inovasiUntuk mengenai persyaratan kepemimpinan selalu dikaitkan dengan kekua-

saan, kewibawaan, dan kemampuan. Adapun teori-teori dalam kepemimpinan ada-lah teori sifat, teori perilaku dan teori situasional

Hubungan Kepemimpinan dan InovasiMenurut pendapat kami pemimpin dan inovasi adalah dua hal yang harus selalu

beriringan. Artinya, di mana ada pemimpin maka di sana ada inovasi dan gagasan baru. Harus ada rencana perbaikan. Nah, untuk melakukan hal itu, sang pemimpin harus tahu konteks dan situasi dari institusi yang dia pimpin. Hal ini pula yang di-lakukan oleh yayasan al Izzah serang dengan berinovasi membuat gagasan seperti TABARAT (Tabungan dunia ahirat), TAMAN (Tabungan pengaman) yang diperuntu-kan bagi siswa/I yang tidak mampu/ mengalamai kesulitan secara ekonomi).

Perilaku pemimpin mempengaruhi perilaku inovatifPendekatan perilaku kepemimpinan memusatkan perhatiannya pada dua aspek

yaitu (a) fungsi-fungsi kepemimpinan, dan (b) gaya-gaya kepemimpinan. Adapun gaya-gaya kepemimpinan tersebut adalah otoriter, demokrasi dan Laissez Fair. pe-rilaku seorang pemimpin akan mempengaruhi segala inovasi atau terobosan yang ssudah direncanakan. Suatu Inovasi akan berjalan dengan lancar tergantung pada bagaimana perilaku sang pemimpin.

Kepemimpinan berarti kemampuan mempengaruhi, memotivasi, mengajak, dan mengarahkan orang lain kepada suatu tujuan yang telah ditentukan. Selain itu kepemimpinan merupakan proses, suatu konsep relasi, artinya sebuah kepemimpi-nan bisa berlangsung jika ada pengikut/bawahan. Kepemimpinan tanpa bawahan

penUTUp

150

tidak memiliki apa-apa, sebaliknya bawahan tanpa adanya kepemimpinan akan liar dan sesat. Kepemimpinan bukan sekedar pemberian otoritas dan wewenang dari se-orang pemimpin kepada bawahan, tetapi lebih pada proses pemberian wewenang tersebut diberikan. Paradigma baru tentang organisasi di masa datang telah men-gubah orientasi dari masa industri menuju masa informasi.

Diharapkan dengan memahami cirri-ciri dasar kepemimpinan visioner kita da-pat menciptakan masyarakat Indonesia yang madani, maju dan mandiri. Kesadaran setiap insan Indonesia, terutama para pemimpinnya tentang peranan Informasi bagi kepemimpinan masa depan. Peter Drucker mengingatkan sebagai masyarakat pascakapitalis, bahwa: informasilah yang akan menjadi sumber daya yang penting dimasa depan, bukan modal. Karenanya sangat ironis bila para pemimpin meng-abaikan kemajuan teknologi komunikasi dan informasi yang mampu mencabut kekuasaan birokrasi terpusat dan menyerahkannya ketangan lembaga di level bawahnya.

Pada proses penyebaran informasi dan bakat dalam suatu organisasi, teknologi informasi khususnya jaringan kerja menerobos sistem manajerial hierarkhis. Mau-kah pemimpin tampil ke depan? bukan direktur utama atau orang dengan gelar yang termasyhur, tapi model peranan. Bukan yang paling tinggi bayarannya dalam kelompok, tapi pengambil resiko. Bukan dengan mobil atau rumah terbesar, tapi si pelayan. Bukan orang yang mempromosikan diri sendiri, tapi yang mempromosi-kan orang lain. Bukan administrator, tetapi pengambil prakarsa. Bukan penerima, tapi pemberi. Bukan pembicara, tetapi pendengar (C. William Pollard ). Daftar Pus-taka Agustian, Ary Ginanjar, ”Emotional Questient Spritual Emotional (ESQ)”, Jakarta, 2006.

Kepemimpinan visoner dan transformasional adalah kepemimpinan yang mam-pu menggerakkan seluruh sumber daya menjalankan misi agar dapat mendekati visi yang ditetapkan serta mampu mengembangkan intuisi, imajinasi dan kretaifitasnya untuk mengembangkan organisasinya. Dia memiliki kemampuan untuk memimpin menjalankan misi organisasinya melalui serangkaian kebijakan dan tindakan yang progressif menapaki tahapan-tahapan pencapaian tujuannya, adaptif terhadap se-gala perubaahan dan tantangan yang dihadapi, serta efisien dan efektif dalam pen-gelolaan segala sumberdaya yang dimilikinya.

Pemimpin yang visoner dan transformasional menjalankan kepemimpinannya dengan dukungan penuh dari seluruh staf dan semua pihak yang terkait dengan-nya, disebabkan kepiawaiannya dalam meyakinkan mereka bahwa apa yang mer-

151

eka laksanakan akan memberikan yang terbaik buat semua pihak. Dengan kemam-puan tersebut seorang pemimpin yang visioner dan transformasional akan mampu membawa organisasinya berkembang dan mampu menghadapi segala tantangan zaman.

Chaos theory memberikan satu pelajaran penting, berubah dan antisipasi pe-rubahan. Praktik terbaik untuk dapat mengantisipasi perubahan yang cepat dalam dunia yang chaos salah satunya adalah melalui kepemimpinan visioner. Kepemimpi-nan yang memiliki visi kuat adalah tonggak penentu organisas, sebuah daerah, bah-kan negara. Kepemimpinan visioner memiliki beberapa faktor integral, seperti ke-mampuan antisipasi, kecepatan, kecerdikan dan persepsi. Seluruh faktor tersebut dirangkum dalam sebuah ikatan gaya kepemimpinan yang komunikatif, coaching, terbuka, menjadi fasilitator, dan penumbuh motivasi. Faktor terakhir merupakan prasyarat bagi kepemimpinan visioner dalam mengajak seluruh masyarakat yang dipimpinnya meraih visi. Tanpa kemampuan tinggi dalam menumbuhkan seman-gat dan motivasi melalui kesadaran kolektif, pencapaian visi dan keberlangsungan organisasi dipertaruhkan.

o0o

152

DaFTar pUsTaKaBUKU1. Gea, Antonius Atosokhi, Antonina Panca Yuki W., dan Yohanes Babari. 2003. Relasi Mengenal Diri Sendiri: Character Building I. Jakarta: Gramedia. 2. Littauer, Florence. 1996. Personality Plus: Bagaimana Memahami Orang lain dengan Memahami Diri Sendiri. Jakarta: Binarupa Aksara. 3. Carnegie, Dale & Associates, Inc., Stuart R. Levine, dan Michael A Crom. 1996. Pemimpin dalam Diri Anda: Cara Memperoleh Teman, Menanamkan Pengaruh terh-adap Orang Lain, dan Meraih Keberhasilan dalam Dunia yang Sedang Berubah. Alih bahasa oleh Tuntun Sinaga. Jakarta: Mitra Utama.

4. Problem Solver & Decision Making Schwartz, David J. 1996. Berpikir dan Berjiwa Besar. Alih bahasa oleh F.X.Budiyanto. Jakarta: Binarupa Aksara. 5. Eales, Rupert – White. 2004. The Effective Leader. Alih Bahasa oleh Emilia Sekti. Jakarta: Elex Media Komputindo. 6. Nawawi, Hadari, Prof.Dr. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. 7. Putra, Ichsan S & Ariyanti Pratiwi. 2005. Sukses dengan Soft Skill. Bandung: ITB8. Gillies Dee Ann, 1996, Manajemen Keperawatan,FKUI, Jakarta.9. Nursalam, 2007, Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan ProfesionaL, Salemba Medika, Jakarta.10. Prayitno.S, 2005, Dasar-dasar Administrasi Kesehatan Masyarkat, Airlangga University Press, Surabaya.11. Suarli.S, 2009, Manajemen Keperawatan dengan Pendekatan Praktis, Erlangga, Jakarta.12. Suyanto, 2008, Mengenal Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Mitra Cendekia, Yogyakarta.13. Soeroso, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia Di Rumah Sakit, EGC, Jakarta.14. Braginsky. 1998. Yang Indah, Berfaedah dan Kamal: Sejarah Sastra Melayu dalam Abad 7-19. Jakarta: INIS. 15. Emirzon, Joni. 2007. Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance. Yogyakarta: Genta Press. 16. Haji, Raja Ali. 1887. Muqaddima fi Intizham. Daik Lingga. 1886. Tsamarat al-Muhimmah. Daik Lingga. Junus, Hasan. 2002. 17. Raja Haji Fisabilillah Hannibal dari Riau. Pekanbaru: Yayasan Pusaka Riau. 2004. Sejarah Perjuangan Raja Ali Haji sebagai Bapak Bahasa Indonesia.

153

Pekanbaru: UNRI Press. 18. Koentjaraningrat et.al. 2006. Masyarakat Melayu dan Budaya Melayu dalam Perubahan. Yogyakarta: Balai Kajian dan Pengembangan Budaya Melayu. 19. LAN, Pusdiklat Spimnas (2010). Bahan Ajar Diklat Tata Kepemerintahan. Jakarta. 20. Mahdini. 2000. Etika Politik: Pandangan Raja Ali Haji dalam Tsamarat al-Muhimmah. Riau: Yayasan Pusaka Riau. 21. Machiavelli, Niccolo. 1987. Sang Penguasa: Surat Seorang Negarawan kepada Pemimpin Republik. Jakarta: PT. Gramedia. 22. Mitchell, Joyce, dan William C. Mitchell. 1969. Political Analysis and Public Policy: An Introduction to Political Science. Chicago: Rand and Mc. Nally. 23. Mutalib, Hussin. 1996. Islam dan Etnisitas: Perspektif Politik Melayu. Jakarta. 24. Nasution, Bismar. 2003. ”Peranan Birokrasi dalam Prinsi-prinsip Good Governance”, 25. Rab, Tabrani. 1990. Fenomena Melayu. Lembaga Studi Sosial Budaya Riau. Pekanbaru. 69 26. Tenas Effendy, (2006), Tunjuk Ajar Melayu, Balai Kajian dan Pengembangan Budaya Melayu, Penerbit Adicita. 27. Tenas Effendi, 2002. Pemimpin dalam Ungkapan Melayu. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. ________. 2005. Sopan-Santun Melayu: Bentuk dan Realitanya dalam Dunia Global. Malaysia: Akademi Pengajian Melayu28. Kartanegara, Diana. (2003). Strategi Membangun Eksekutif. [Online]. Tersedia: 29. Nanus, B. (2001). Kc’pemimpinan Visioner; Menciptakan Kesadaran akan arah dan Tujuan di Dalam Organisasi. Alih Bahasa: Frederik Ruma. Jakarta: Prenhallindo.30. Waltyudi. (2009). Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajar (Leaming Organization). Bandung: Alfabeta31. Yuki, Gary. (2009). Leadership in Organization (Kepemimpinan Dalam Organisasi). Jakarta: Indeks32. Chowdhury, Subir (dkk.) (2005) Organisasi Abad 21. Jakarta: INDEKS Kelompok Gramedia.33. Freedman, Mike & Benjamin B. Tregoe (2004) The Art and Discipline of Strategic Leadership,34. Pemikiran Strategis Untuk Merealisasikan Visi Organisasi. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.35. Hesselbein, Frances & Rob Johnston (2005a) A Leader to Leader Guide, On Cre-ativity, Innovation, and Renewal (Tentang Kreativitas, Inovasi dan Pembaharuan), Insights from The Drucker Foundation’s Award-Winning Journal. Jakarta: Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta.36. Hesselbein, Frances & Rob Johnston (2005b) A Leader to Leader Guide, On High-

154

Performance Organizations (Organisasi Berkinerja Tinggi), Insights from The Drucker Foundation’s Award-Winning Journal. Jakarta: Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta.37. Hesselbein, Frances (2007) Change, How to be A Leader for the Future, Menjadi Pemimpin Masa Depan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.38. Kouzes & Posner (2004) Leadership The Challenge, Tantangan Kepemimpinan. Jakarta: Erlangga.39. Rivai, Veithzal (2003) Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.40. Everett M. Rogers(2003). Diffusion of Innovation New York : Free Press41. Kartini Kartono. Dr. (1998). Pemimpin Dan Kepemimpinan, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada.42. Moleong, Lexy J (1997). Perubahan Terencana. Jakarta: PT Margi Wahyu43. Burt Nanus (2001). Kepemimpinan Visioner, Jakarta: Prenhalindo. 44. Dwi Setyorini (2008). Peran Pemimpin dalam Pengejawantahan Budaya, 45. Drucker, P F (1996). The Leader of The Future, New York: The Drucker Fondation. 46. Fiedler, FE (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, USA: McGraw-Hill. 47. Gary Dessler (1997). Human Resource Management, USA: Prentice Hall. 48. Hadari Nawawi (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. 49. Henry Simamora (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: STIE YKPN. 68 Sunarta, Kepemimpinan Visioner dalam Kancah Global , No. 02/Th II/Oktober/2006 hal. 59-68 50. Ibnu Saleh (2007). Pengertian Kepemimpinan51. Jusuf Suit, Almasdi (1996). Aspek Sikap Mental dalam Manajemen Sumber Daya manusia, Jakarta: Ghalia Indonesia. 52. Ken Blancard (2002). Empowerment (Take More Than a Minute), Yogyakarta: Amara Books. 53. M Teguh, dkk. (2001). Latihan Kepemimpinan Islam Tingkat dasar, Yogyakarta: UII Press. 54. Paul Hersey, Ken Blancard (1982). Management of Organizational Behaviour, USA: Prentice Hall. 55. Safarudin Alwi (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia (Strategi Keunggulan Kompetitif ), Yogyakarta: BPFe. 56. Triantoro Safaria (2004). Kepemimpinan, Yogyakarta: Graha Ilmu. Warren B dan Burt Nanus (1989). The Leader’s Edge: Ther seven Keys to Leadership in Turbulent World, Chicago: Contemporary Books.57. Kartanegara, Diana. (2003). Strategi Membangun Eksekutif.

155

WeBsiTe

1. http://nabiyutiful.blogspot.com/2010/01/kepemimpinan-dalam organisasi_15.html2. http://chochocrunch.wordpress.com/2009/07/07/kepemimpinan-inovatif -sebagai-alternatif-membangun-kepercayaan-pada-pemimpin/3. http://www.pln.co.id/fokus/A,rtikelTunggal.asp?A.r.tikelld= 2684. pendidikan umat.blogspot.com/2008/01 /kepemimpinan visioner.html5. wawan satti.blogspot.com6. wordpress.com/2008/01/kepemimpinad visoner.doc7. http://www.pln.co.id/fokus/ArtikelTunggal.asp?ArtikelId= 2688. pendidikan-umat.blogspot.com/2008/01/kepemimpinan-visioner.html9. wawan-satu.blogspot.com 10. wordpress.com/2008/01/kepemimpinan-visoner.doc11. http://www.unika.ac.id 12. http://myhad.blogspot.com13. http://massafa.wordpress.com14. https://www.wikipedia.org/15. http://www.tokohindonesia.com/16. http://www.rmol.co/