ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS SAFRISTAS: UM ESTUDO DE CASO

NA METALÚRGICA ALFA

Deisi Carolina Vargas1

Patrícia Kothe2

RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo voltado à área de Recursos Humanos, onde oobjetivo geral era analisar as causas da alta rotatividade dos funcionários temporáriosda empresa Metalúrgica Alfa. Os objetivos específicos eram verificar o motivo dodesligamento junto aos funcionários safristas e também junto aos supervisores ecoordenadores da fábrica. A investigação tinha como métodos o estudo de caso epara a obtenção dos resultados utilizou-se a abordagem quantitativa e qualitativa,pesquisa bibliográfica e levantamento de dados, através de entrevista e questionário.As análises realizadas apontaram alguns fatores que poderiam ser melhor trabalhadospela empresa, como plano de benefícios e salário mais atrativo, melhorias naalimentação, oportunidades de aprendizado e crescimento e uma melhorcomunicação.

Palavras chaves: Metalúrgica, rotatividade, funcionários.

ABSTRACT

This paper presents a study aimed at Human Resources area, where the overall goalwas to analyze the causes of high employee’s turnover in the company AlfaMetallurgical. The specific objective was to determine the dismissals reasons withtemporary employees, supervisors and coordinators of the company. The researchhad, as the main method, a case study and, to obtain the results, was also used aquantitative and qualitative approach, a bibliographical research, the application of aquestionnaire and an interview with supervisors and coordinators. The analyzesindicated some factors that could be best dealt by the company, such as salary andbenefits plan more attractive, improvements in nutrition, growth and learningopportunities and better communication.

Keywords: Metallurgical, turnover, employee’s

1 INTRODUÇÃO

1 Graduanda do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.2 Professora da Faculdade Dom Alberto, administradora e mestre em DesenvolvimentoRegional.

As empresas estão sempre buscando a satisfação de seus clientes, masprecisam se preocupar com seus colaboradores, pois eles podem ser adiferença das organizações para manter-se no mercado atual. Oscolaboradores podem se tornar um fator crítico para a empresa, se não for bemadministrado, pois é ele quem está em contato direto com o produto fabricado,também é ele quem garante um produto bem acabado e com a garantiafornecida para o consumidor final.

A empresa Metalúrgica Alfa, uma indústria com produção sazonal, é oobjeto central dessa investigação. Para garantir que se atingisse o objetivogeral do presente trabalho, que era descobrir as causas da alta rotatividade dosfuncionários temporários, foram definidos alguns objetivos específicos como:verificar o motivo do desligamento junto aos funcionários safristas e junto aossupervisores e coordenadores das fábricas. Em relação aos RecursosHumanos, a empresa possui em média 830 funcionários efetivos e 900temporários no período de sazonalidade, portanto justifica-se um estudo juntoaos funcionários safristas, buscando compreender suas necessidades.

Esta pesquisa desenvolvida na área de Recursos Humanos busca adiminuição da rotatividade. Quando um novo funcionário ingressa na empresa,mesmo que já tenha experiências anteriores na função que irá desempenhar, oambiente é totalmente novo e desconhecido. A empresa em estudo possui umaalta taxa de rotatividade (turnover), e para desenvolver esta pesquisa, busca-seresponder a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as causas da altarotatividade dos funcionários safristas da Metalúrgica Alfa?

A administração de Recursos Humanos significa conquistar e manterpessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si com uma atitudepositiva e favorável. Representa todas aquelas variáveis não só grandiosas queprovocam euforia e entusiasmo, como também aquelas variáveis muitopequenas e numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram esatisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização(CHIAVENATO, 2000, p. 163).

Buscando resolver o problema de pesquisa, este trabalho aborda em umprimeiro momento a revisão de literatura seguida da metodologia utilizada.Posteriormente apresenta a análise dos dados e as considerações finais doestudo.

2 REVISAO DE LITERATURA

Este capítulo tem como objetivo, através de uma revisão de literatura,apresentar os principais conceitos ligados a área de Recursos Humanos, quesão necessários para uma melhor compreensão deste estudo.

2.1 Recursos Humanos

As pessoas são elementos essenciais à existência das organizações,são consideradas sua principal fonte de vantagem competitiva. Os recursoshumanos de uma organização compreendem todo o conjunto de talentos,habilidades, conhecimentos e potencial de desenvolvimento que cada um deseus membros possui (SOBRAL, 2008).

Segundo Lacombe (2003) a eficiência e a eficácia da área de recursoshumanos vai depender em grande parte, do conhecimento que seucoordenador possui do negócio da empresa, seus pontos fortes e fracos, seusprincipais competidores, as demandas dos clientes, as características domercado financeiro em que a empresa opera, o ambiente externo em que vivea empresa e a cultura da empresa.

O processo de administração de recursos humanos consiste em umconjunto e nove atividades básicas que tem como objetivo atrair pessoascompetentes, desenvolver seu potencia e mantê-las comprometidas com aorganização durante muito tempo. Para conseguir isso Sobral (2008), diz que aempresa tem que planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar,remunerar, promover e, sempre que necessário, desligar ou demitir os que nãoestão comprometidos ou não são capazes.

2.3 Rotatividade (turnover) e Absenteísmo

De acordo com o autor Bohlander (2005 p. 96) “A Rotatividade defuncionários refere-se simplesmente a saída de funcionários de uma empresa.É freqüentemente citada como um dos fatores que contribuem para o fracassodas taxas de produtividade”.

A rotatividade (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, umaforma de sua manifestação, assim podemos deduzir se o clima vai bem ou não.Da mesma forma, os programas de sugestões podem ser também umindicador do clima (LUZ, 2005).

Para enfrentar o desafio da rotatividade, muitas organizações estãomodificando suas políticas de pessoal, redesenhando os cargos para torná-lasmais atraente e desafiadores, redefinindo a gerencia para torná-la maisdemocrática e participativa (CHIAVENATO, 2000).

Outro problema bastante encontrado nas organizações é o absenteísmo.A freqüência com que os funcionários se ausentam do trabalho estádiretamente relacionada ao planejamento de RH e ao recrutamento. Quando osfuncionários faltam, a empresa incorre em custos diretos de salários perdidos ena diminuição da produtividade (BOHLANDER, 2005).

Raramente o absenteísmo se distribui igualmente em uma empresa deum departamento a outro, portanto sugere-se monitorar esses registros defreqüências de forma diferenciada, assim os gerentes podem detectar ondeexistem problemas e, o mais importante, começar a planejar maneiras deresolver ou aprimorar as causas (BOHLANDER, 2005).

2.4 Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento e desenvolvimento não é a mesma coisa. Marras (2002,p.167) diz que “são dois caminhos distintos: embora ambos possam utilizartécnicas em comum, na verdade perseguem objetivos bem diferenciados”.

Conforme Bohlander, (2005) o termo treinamento muitas vezes é usadode forma informal e descreve praticamente qualquer esforço da empresa paraestipular o aprendizado de seus membros.

O treinamento é processo educacional de curto prazo aplicado demaneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendemconhecimentos, atitudes e habilidades (CHIAVENATO, 2000).

O treinamento e o desenvolvimento são cada vez mais vistos de umângulo estratégico, onde há interesse maior no benchmarking de serviços epraticas de desenvolvimento em relação aquelas praticas de líderesreconhecidos na indústria. Embora não haja um modelo único para fazerbenchmark, os modelos mais simples baseiam-se no processo clássico dequatro etapas. Esse processo defende que os gerentes: Planejem; Façam;Verifiquem e Ajam (BOHLANDER, 2005).

2.5 Recrutamento & Seleção

Todo o processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de umanecessidade interna da organização no que tange a contratação de novosprofissionais (MARRAS 2002).

Chiavenato (2000) e Marras (2002) compartilham da idéia de que afunção de recrutar e selecionar pessoas é uma atividade do departamento derecursos humanos. Este recrutamento e seleção deve atrair candidatos parasuprir as necessidades internas da organização, de forma que a empresapossa atingir seus objetivos.

Seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de umlado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige deseu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos quese apresentam (CHIAVENATO 2000).

Neste sentido Marras (2002) diz que a exigência do cargo, são ascaracterísticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimento,habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções e a característicado candidato seria um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes quecada candidato deve possuir para desempenhar as suas tarefas.

2.6 Liderança

Chiavenato (2010, p. 446) afirma que “a liderança ‘e um processo chaveem toda organização e tem sido uma preocupação constante tanto dasorganizações que delam necessitam como também de teóricos epesquisadores”. Devido à complexidade do assunto, criou-se uma infinidade deteorias e tentativas para explicar o que é a liderança, porém não existe aindauma abordagem ampla e universalmente aceita a respeito.

O autor define ainda que, liderança não é sinônimo de administração. Oadministrador é responsável por funções organizacionais como, planejar,organizar, dirigir e controlar, porém, todo administrador deveria ser também umlíder, para lidar adequadamente com seu publico interno (CHIAVENATO,2010).

Em um mundo em que as mudanças ocorrem de forma imprevisível eturbulenta, de acordo com Macedo, et AL, (2008) a tarefa do líder não deve serapenas controlar as situações, mas principalmente mobilizar recursos para quea organização possa sobreviver. Alguns conceitos estudados de habilidadesnecessárias dos lideres: Abertura: permitir aos liderados assumirresponsabilidades, participar e tomar decisões ao invés de impor; Atenção:ouvir ativamente e reconhecer o valor das pessoas, expressar satisfação comesforços e realizações; Coaching: preparar continuamente indivíduos da equipepara desenvolverem suas tarefas com mais eficácia; Humildade: usar deautocríticas, mostrar capacidade de aprender e de reconhecer falhas; Humor:ser descontraído, alegre e otimismo; Integração: usar de empatia, integrar-se aequipe, compartilhar conhecimentos; Mentoring: inspirar, educar e orientar aspessoas para o desenvolvimento de suas carreiras profissionais; Visão do todo:conhecer a si mesmo, os outros, a organizações e o mundo.

Com as habilidades citadas é possível identificar verdadeiros lideres nasorganizações.

3. METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a metodologia usada neste estudo. A pesquisa,considerada um estudo de caso, utilizou-se de levantamento de dados atravésde aplicações de questionários e entrevistas, pesquisa bibliográfica edocumental, além de observações realizadas na empresa, utilizando-se umaabordagem quantitativa e qualitativa.

Um dos procedimentos utilizado pela pesquisa foi o de levantamento dedados. De acordo com Gil (2002, p. 50), “as pesquisas deste tipo,caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento sedeseja conhecer, procedendo-se a solicitação de informações a um gruposignificativo de pessoas acerca do problema estudado”.

O levantamento dos dados foi através de questionários, onde buscou-sea opinião dos colaboradores temporários que estavam se desligando daempresa, e também através de entrevistas informais com os gestores ligadosdiretamente a esses funcionários, buscando suas opiniões sobre odesligamento dos mesmos, sendo importante salientar que as entrevistasseguiam um roteiro similar ao questionário aplicado aos funcionários.

O questionário aplicado no momento do desligamento dos funcionários écomposto em média de 30 perguntas, em sua maioria de múltipla escolha, queabordam questões sobre sua satisfação, clima, motivação, salário, benefíciosoferecidos, etc. O questionário que foi aplicado neste estudo foi descoberto empesquisa documental realizada na área de recursos humanos da empresa,sendo, portanto, de autoria da própria organização, porém não estava sendoutilizado regularmente. O mesmo foi aplicado com 27 funcionários no segundosemestre de 2011 e primeiro bimestre de 2012, sendo importante salientar quefoi aplicado apenas com as pessoas que aceitaram participar da pesquisa.

Os respondentes marcavam a opção que mais lhes agradava, em umaescala de Muito bom, Bom, Razoável, Ruim e Muito ruim. Após a aplicação dosquestionários, os mesmos foram tabulados pelo sistema SPHINX e a análiseencontra-se apresentada no capítulo a seguir.

4. DESCRIÇÃO E ANALISE DOS DADOS

4.1 Descrição do objeto de estudo

O pesquisador escolheu como objeto de estudo a empresa MetalúrgicaAlfa, que atua no mercado ha 50 anos. Nos últimos anos a empresa priorizou amodernização de seus equipamentos, a aquisição de tecnologia e aqualificação e treinamento de seus recursos humanos. Hoje, a empresa é amaior fabricante nacional de piscinas de PVC, cadeiras de praia,

churrasqueiras, espetos e grelhas. Em 2009, ocupava o 97º lugar entre as 100maiores empresas do Rio Grande do Sul, conforme a Pesquisa Anual 2010 daRevista Amanhã. Exporta principalmente para América Latina e Mercosul.Recentemente entrou no segmento de utilidades domésticas, fabricandotambém tábuas de passar roupa, varais e escadas, atuando fortemente nopaís. A empresa estudada trabalha com períodos de sazonalidade.

A sazonalidade da demanda ocorre em um ano, mas variaçõesprevisíveis similares na demanda também podem ocorrer para alguns produtose serviços em um ciclo mais curto. O grau em que uma operação terá que lidarcom flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmentepelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ouserviços. Uma operação cujos clientes são incapazes ou não querem esperardeve planejar-se para flutuações de demanda de prazo (SLACK ET al 1999).

4.2 Análise dos dados

Além de buscar novos colaboradores no período de sazonalidade, aempresa busca fidelizá-los, de forma que no período seguinte os mesmoscolaboradores sejam contratados. Por este motivo, a empresa objetivaentender quais as causas da alta taxa de rotatividade entre os safristas.Buscando algumas respostas, este capítulo apresenta a análise dosquestionários aplicados aos colaboradores no momento do desligamento, paraconhecer suas reais necessidades e também a análise das entrevistas com osgestores.

A primeira questão do levantamento é a idade dos funcionários, ondeobservou-se que 70% tem idade entre 18 a 25 anos, 18,5% tem idade entre 31a 40 anos e 11,1% tem idade de 26 a 30 anos. Observa-se que a maioria sãojovens, podendo-se inferir que o trabalho temporário é uma forma de ingressono mercado de trabalho.

Na questão sexo, apresentou-se que num total de 27 entrevistados,40,7% são do sexo feminino e 59,3% são do sexo masculino. Isso ocorredevido a maior demanda da empresa pelo sexo masculido.

As análises observadas abaixo,foram de extrema importância paraavaliação dos objetivos da pesquisa.

A primeira questão, apresentada no gráfico 1, foi sobre o ambiente físicode trabalho (iluminação, temperatura), onde pode-se observar que 29,6%consideram Muito bom, 51,9% consideram Bom, 14,8% consideram razoável e3,7% consideram a iluminação e temperatura Ruim, conforme gráficoapresentado abaixo.

Gráfico 1

Na questão ambiente de trabalho de modo geral (gráfico 2) observa-seque 33,3% dos entrevistados consideram Muito Bom, 51,9% consideram Bom,14,8% consideram Razoável, e nas opções Ruim e Muito Ruim os índicesforam zerados.

Gráfico 2

Na questão ambiente de trabalho – segurança, os índices foram de29,6% que consideram Muito bom, 63,0% considera Bom e 7,4% Razoável. Emrelação a segurança é importante observar que todo o equipamento évistoriado pelo setor de Segurança, tendo sempre o controle das manutenções.Os colaboradores também são obrigados a utilizar os EPIs, ajudando assim naprevenção de acidentes.

Na questão sobre ambiente de trabalho – organização, observou-se que29,6% consideravam Muito bom, 48,1% Bom 14,8% Razoável, 3,7% Ruim e3,7% Muito ruim.

A questão sobre higiene no local de trabalho apresentou um bom graude satisfação, onde 44,4% consideravam Muito bom, 29,6% Bom e 25,9%Razoável. A empresa Alfa, conta com auxiliares de limpeza de empresaterceirizadas que realizam a limpeza em todos os setores, também conta comauditores 5s que realizam mensalmente as auditorias nos setores, analisandoesse item da norma ISO 9001.

Na questão cooperação entre os colegas, os índices ficaram em 37%Muito bom, 33,3% Bom, 14,8% Razoável, 11,1% Ruim e 3,7% Muito ruim.

Na questão relacionamento com colegas, mostrou-se satisfatório ospercentuais, ficando 44,1% Muito bom, 40,7% Bom, 3,7% Razoável, 3,7%Ruim, 3,7% Muito ruim.

Na questão relacionamento com a chefia (supervisor), apresentada nográfico 3, 44,4% consideravam Muito bom, 40,7% Bom, 7,4% Razoável, 3,7%Ruim e 3,7% Muito Ruim.

Gráfico 3

Na questão relacionamento com a chefia (coordenador), gráfico 4, osdados apresentados foram de 44,4% que consideravam Muito Bom, 25,9%Bom, 22,2% Razoável, 3,7% Ruim e 3,7% Muito Ruim.

Gráfico 4

Na questão salário (gráfico 5), os índices ficaram em 7,4% Muito Bom,25,9% Bom, 44,4% Razoável, 14,8% Ruim e 7,4% Muito Ruim.

A principal das recompensas é o salário, cujo caráter multivariado tornacomplexa a sua administração. A administração de salários visa a implantaçãoe/ou manutenção de estruturas salariais capazes de alcançar um equilíbrio ouconsistência internos simultaneamente com um equilíbrio ou consistênciaexternos e que são conjugados através de uma política salarial que defina asdecisões que a organização pretenda tomar a respeito da remuneração do seupessoal (CHIAVENATO 2000).

Gráfico 5

Na questão atendimento da área de recursos humanos, representada nográfico 6, os índices ficaram em 40,7% Muito Bom, 51,9% Bom e 7,4%razoável.

Gráfico 6

Na questão atendimento da enfermaria, observou-se os índices em33,3% Muito Bom, 59,3% Bom e 7,4% ruim.

Na questão sobre recrutamento e seleção, apresentada no gráfico 7, osíndices ficaram em 29,6% Muito bom, 55,6% Bom, 7,4% Razoável, 7,4% Ruim.

Gráfico 7

Na questão treinamento de integração os índices ficaram em 29,6%Muito Bom, 55,6% Bom, 11,1% Razoável e 3,7% Ruim.

Na questão treinamento técnico para a função (gráfico 8), os índicesficaram em 22,2% Muito Bom, 51,9% Bom, 18,5% Razoável, 3,7% Ruim e3,7% Muito Ruim.

Gráfico 8

Na questão sobre avaliação de desempenho os índices mostraram em22,2 Muito Bom, 55,6% Bom, 14,8% Razoável, 3,7% Ruim, e 3,7% Muito Ruim.

A questão sobre o plano de benefícios- convênios, apresentada nográfico 9, foi a variável que mais apresentou insatisfação, onde pode-severificar que 14,8% consideraram muito Bom, 37% Bom, 37% Razoável, 3,7%Ruim e 7,4% Muito Ruim.

As pessoas são atraídas e participam da organização não somente emfunção do cargo, do salário, das oportunidades, do clima organizacional, mastambém em função das expectativas de serviços e benefícios sociais quepoderão desfrutar (CHIAVENATO, 2000).

Gráfico 9

Na questão alimentação – Prato feito, também observa-se uma maiorinsatisfação, pois mostrou-se que 14,8% consideravam Muito Bom, 40,7%Bom, 33,3% Razoável, 7,4% Ruim e 3,7% Muito Ruim.

Na questão transporte – Vale do sol, os índices apontaram grausatisfatório, ficando em 25,9% Muito Bom, 33,3% Bom, 37,0% razoável, 3,7%Ruim. No quesito preocupação da empresa com o meio ambiente, observou-seque os índices foram satisfatórios, como em 25,9% Muito bom, 66,7% Bom e7,4% Razoável.

Os itens que avaliaram a comunicação também apresentaramproblemas, tanto a comunicação no setor (18,5% Muito Bom, 51,9% Bom,25,9% Razoável e 3,7% Muito Ruim) quanto na comunicação entre demaissetores (7,4% Muito Bom, 48,1% Bom, 44,4% Razoável).

A questão sobre oportunidade de crescimento/ promoção, gráfico 10,também apresentou dados negativos, onde 3,7% consideravam Muito bom,33,3% Bom, 48,1% Razoável, 14,8% Ruim.

Gráfico 10

Na questão oportunidade para adquirir novos conhecimentos (gráfico11), os índices ficaram em 18,5% Muito Bom, 33,3% Bom, 25,9% Razoável e22,2% Ruim, também apresentando ponto negativo.

Gráfico 11

Na questão salário em relação ao emprego anterior, representada nográfico 12, os indices mostraram que para 18,5% era Superior, 55,6% Inferior e25,9% Igual. Mais da metade dos respondentes portanto, recebe menos do queem emprego anterior.

Gráfico 12

Na questão beneficios em relaçao ao emprego anterior (gráfico 13)mostrou-se os índices em 18,5% Superior, 48,1% Inferior e 33,3% Igual.

Gráfico 13

Na questão sobre voce gostaria de ser readmitido em outraoportunidade? (gráfico 14) os índices ficaram em 85,2% Sim, e 14,8% Não.Nesta questão pode-se inferir que muitos funcionários deixam a empresa poisconseguem uma melhor colocação no mercado de trabalho, mas gostariam deretornar se fosse necessário.

No município onde encontra-se a empresa objeto de estudo, existemempresas multinacionais que também contratam funcionários temporários, epor serem maiores, costumam apresentar mais benefícios aos colaboradores.

Gráfico 14

A questão que perguntava sobre se o funcionário, mesmo se desligandoda empresa, indicaria a empresa para um amigo/ parente trabalhar (gráfico 15)apresentou muita satisfação pois 88,9% disseram que Sim. Isto demonstra quea empresa aparenta ser, no geral, um bom local de trabalho.

Gráfico 15

Com a finalidade de levantar maiores informações sobre as causas darotatividade na empresa e obter maior esclarecimento, os gestores dos setores(supervisores e coordenadores) também foram questionados com as mesmasvariáveis respondidas pelos funcionários que estavam se desligando daempresa.

Conforme os autores Cassar e Tércia (2003) uma empresa devetambém fazer análise sobre a questão da liderança da organização. Éconveniente analisar os líderes formais, ou seja, os que foram designadosformalmente, dentro da estrutura organizacional, para conduzir objetivos eprecisam definir recursos e pessoas visando seu alcance.

A análise feita através de perguntas aos gestores de fábrica, tambémapresentou as mesmas opções de respostas: Muito bom; Bom; Razoável;Ruim; e Muito ruim.

No item “Muito bom”, foi apontado somente um item, Preocupação daempresa com a segurança;

No item “Bom” foi apontado as seguintes questões: Ambiente detrabalho de modo geral; Organização no ambiente de trabalho; Cooperaçãoentre os colegas; Relacionamento com colegas; Relacionamento com aschefias; Salários; Atendimento da área de Recursos Humanos; Atendimento daEnfermaria; Treinamento de integração; Avaliação de desempenho;Alimentação – Prato Feito; Preocupação da empresa com o Meio Ambiente;Comunicação no seu setor; Oportunidades de crescimento/ promoção;Oportunidade para adquirir novos conhecimentos.

No item “Razoável” foi destacado as questões: Ambiente de trabalho(segurança); Higiene no local de trabalho; Processo de Recrutamento &Seleção; Treinamento Técnico para o desempenho da função; Transporte Valedo Sol; Comunicação entre os demais setores.

No item “Ruim” foi destacado somente os Planos de benefícios/convênios. Onde foi destacado a falta dos mesmos na empresa, podemos terum maior desempenho e atenção da direção desse item.

No item “Muito Ruim” não foi destacado nenhum dos itens pedidos.

Concluiu-se através das observações obtidas na pesquisa e entrevistaque os supervisores estão empenhados a melhorar seus procedimentos,preocupando-se em saber o que seus colaboradores pensam sobre os itensavaliados. As chefias estão cientes de que tem muitos dos itens devem serserem melhorados e já estão em processo de desenvolvimento, tanto pelaparte deles como gestores como também pela própria empresa que trabalhapara sempre estar em processo de melhoria continua.

5.CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a finalização deste trabalho pode-se perceber que a pergunta quenorteou essa pesquisa: “Quais as causas da alta rotatividade dos funcionáriossafristas da Metalúrgica Alfa?” foi respondida, pois com o questionário que foiaplicado e também com as entrevistas, conseguiu-se analisar variáveis geraisque podem influenciar na satisfação dos funcionários que realizam trabalhotemporário.

Conforme observou-se no capitulo anterior, existem variáveis quepoderiam ser melhor trabalhadas, se possíveis, por parte da empresa comoforma de melhor atrair e manter os funcionários temporários durante todo operíodo de safra, como plano de benefícios e salário mais atrativo, um melhorcardápio oferecido no restaurante e oportunidades de crescimento. Mas sabe-se que muitas vezes a empresa não possui condições financeiras dedisponibilizar tudo o que é solicitado pelos funcionários, pois ela precisamanter-se competitiva. Porém, dentre os itens em que observa-se ter índicesmenores de satisfação temos a comunicação entre o setor e os demaissetores, que pode ser facilmente atingida e melhorada com apoio das chefiasdas fábricas.

Deve-se observar também que os funcionários que estavam sedesligando gostariam de retornar para a empresa em outra oportunidade etambém a indicariam para amigos e familiares, podendo-se inferir que aempresa, no geral, apresenta-se como sendo um bom local de se trabalhar,não apresentando problemas sérios de insatisfação.

Concluiu-se que este trabalho teve uma importância muito grande para aempresa Metalúrgica Alfa, e principalmente para o setor de RecursosHumanos, pois se teve um conhecimento maior das dificuldades, dos desejosdos colaboradores da empresa, podendo assim aperfeiçoar os pontos queficaram abaixo da média desejada, implantando planos de ações para melhorconseguir-se chegar a uma maior satisfação dos colaboradores econseqüentemente diminuir os índices de rotatividade da empresa.

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