RS Dr. TAJUDDIN CHALID MAKASSAR · 2020. 8. 31. · LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS BISNIS RS DR TAJUDDIN CHALID MAKASSAR PERIODE TAHUN 2020 – 2024 Disusun dan Disetujui Oleh

RS Dr. TAJUDDIN CHALID MAKASSAR

LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS

Ketua,

Dr. dr. Eka Jusup Singka, M. Sc

Anggota,

Dr. dr. Hendriana Selina, Sp. A(K), MARS

Anggota,

Edward UP Nainggolan, Ak, M. Ak

Anggota,

Saiful Islam, MBA, Ph. D

Anggota,

Sjafruddin Mosii, SE,MM

LEMBAR PENGESAHAN

RENCANA STRATEGIS BISNISRS DR TAJUDDIN CHALID MAKASSAR

PERIODE TAHUN 2020 – 2024

Disusun dan Disetujui Oleh Direksi :

Direktur Utama,

Dr. I Gusti Lanang Suartana Putra, MM, MARS

Direktur Pelayanan,

dr. Andi Tenri Sanna Devi Indira, Sp. M (K), MARS

Direktur Keuangan, Administrasi dan Umum,

Agustini Anwar, SE, MM

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas limpahanberkahNya, sehinga Rencana Strategis Bisnis ini dapat kami susunsebaik-baiknya sebagai salah satu karya terbaik untuk menjadi tolokukur Kinerja RS Dr. Tajuddin Chalid Makassar sampai dengan 5 (lima)tahun ke depan. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024 akanmenjadi Pedoman dan Acuan dalam Pelaksanaan Program danKegiatan Tahunan yang tertuang dalam Rencana Bisnis dan Anggaransesuai dengan tahapan dan target kinerja yang telah ditetapkan.

Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024 secara garis besarakan membawa RS Dr. Tajuddin Chalid dengan Image yang baru,dengan brand Healthy Hospital, diharapkan mampu menciptakanExcellent Patient Experience yang tentunya tidak akan lepas daridukungan baik materiil maupun inmateriil dari seluruh pihak.

Pada akhirnya, Rencana Strategis Bisnis ini diharapkanmenjembatani komunikasi dan partisipasi seluruh stakeholder,menjadi bahan evaluasi atas kinerja sesuai target yang ditetapkanserta memberikan manfaat bagi peningkatan kesehatan masyarakatsehingga apa yang menjadi Visi untuk Tahun 2020-2024 dapattercapai.

Makassar, Oktober 2019Direktur Utama,

dr. I Gusti Lanang Suartana Putra, MM, MARSNIP 196401281990031002

DAFTAR ISI

BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan

penyusunan rencana pembangunan yang dibagi ke dalam tiga

periodesasi: (1) Rencana Pembangunan Jangka Panjang

(RPJP); (2) Rencana Pembangunan Jangka Panjang Menengah

(RPJM); (3) Rencana Pembangunan Tahunan atau Rencana

Kerja Pemerintah (RKP). Amanat Undang-undang tersebut

dijabarkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006

Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan

Nasional yang berisikan tentang penyusunan Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Nasional, Rencana Strategis

Kementerian/Lembaga, Rencana Kerja Pemerintah, Rencana

Kerja Kementerian/Lembaga, dan pelaksanaan Musyawarah

Perencanaan Pembangunan.

Rencana Strategis Kementerian Kesehatan adalah

dokumen perencanaan pembangunan jangka menengah yang

merupakan penjabaran dari visi dan misi Kementerian

Kesehatan dalam rangka pencapaian sasaran pembangunan

nasional secara menyeluruh sejalan dengan visi, misi dan

program prioritas (platform) yang telah dijabarkan dalam RPJMN

dan Rencana Kerja Pemerintah Tahunan. Sebagaimana Visi

Presiden RI 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Indonesia Maju yang

Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong

Royong, maka Kementerian Kesehatan menerjemahkan Visi

tersebut ke dalam Rencana Stratetis Tahun 2020 – 2024 dengan

Visi Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri, dan

Berkeadilan.

Sebagai Unit Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan

Unit Utama Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan RS dr

Tajuddin Chalid Makassar dengan penerapan manajemen

berorientasi pada hasil selanjutnya akan menerjemahkan

Rencana Strategis Kementerian Kesehatan dalam bentuk

Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang selanjutnya akan menjadi

panduan yang memberikan pandangan dan arahan kedepan

sebagai dasar acuan dalam menjalankan tugas dan fungsi untuk

mencapai sasaran atau target yang ditetapkan.

1.2 Tujuan Rencana Strategis

a. Panduan dalam menentukan kebijakan strategis dan prioritas

tindakan selama periode lima tahunan

b. Pedoman strategis dalam pola penataan dan penguatan

kelembagaan RS dr Tajuddin Chalid Makassar.

c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan Misi

RS dr Tajuddin Chalid Makassar.

d. Tersedianya rumusan program strategis dalam skala prioritas

yang lebih tajam untuk mewujudkan Visi RS dr Tajuddin

Chalid

e. Tersedianya indikator penilaian evaluasi kinerja organisasi

RS dr Tajuddin Chalid Makassar.

f. Mengarahkan semua unsur kekuatan dan faktor kunci

keberhasilan dalam menyelenggarakan peningkatan kualitas

pelayanan RS dr Tajuddin Chalid Makassar

BAB IIGAMBARAN KINERJA SAAT INI

Dalam kurun waktu periode Tahun 2015 sampai dengan saat ini,

pencapaian kinerja sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Rencana

Tahunan sebagai berikut :

2.1 Sumber Daya2.1.1 SDM dan Organisasi

Grafik 1. Proporsi Sumber Daya Manusia Tahun 2019

Tenaga Medis;63; 12%

Keperawatan;140; 28%

Penunjang ;122; 24%

Non Medis;111; 22%

Manajemen;69; 14%

Gambar 1. Struktur Organisasi RS dr Tajuddin Chalid Makassar

2.1.2 Sarana dan Prasarana

NO INSTALASI FUNGSIONAL TEKNIKAL BEHAVIORAL KESIMPULAN1 Gawat Darurat 2 2 2 62 Poliklinik Umum 0 0 0 03 OK -1 -1 0 -24 ICU 0 0 0 05 CSSD -1 0 0 -16 Farmasi 0 0 0 07 Instalasi Gizi 2 2 2 68 Poliklinik

Spesialis 0 0 0 0

9 Kantor 0 1 0 110 Rehab Medik 0 1 0 111 Instalasi Bersalin -1 -1 0 -212 Poli Gigi 0 0 0 013 Penunjang * 0 0 -1 -114 Laboratorium 0 0 0 015 Rawat Inapa Umum 1 -1 1 1b Anak 0 0 0 0c Bedah 0 0 0 0d Kulit -1 -1 0 -2

16 Unit Luka 0 0 1 117 Hemodialisa 1 1 0 218 Rehab Center 1 -1 0 019 Prothesa 0 -1 0 -120 Laundry 0 -1 1 0

*(Area Sewa BRI, Rumah jabatan, Wisma, Musholla, Kantin, Aula)

Keterangan :

Grafik 2. Proporsi Tempat Tidur Tahun 2019

2.1.3 Layanan Unggulan

Tabel 1. Pemetaan Layanan UnggulanNO LAYANAN UNGGULAN SARPRAS SDM

1 Mata

2 Vascular NeuroIntervention

3Rehabilitasi Medik

Kelas III;65; 43%

Kelas II;36; 24%

Kelas I;31; 21%

VIP ; 4; 3%

Non Kelas;14; 9%

Proporsi Tempat Tidur

2.2 Kinerja Aspek LayananKinerja untuk aspek layanan diuraikan sebagai berikut :

2.1.1 Produktivitas dan Efektifitas Layanana. Kegiatan Rawat Jalan

Grafik 3. Kegiatan Rawat Jalan 2016 – Semester 1 2019

b. Kegiatan Gawat Darurat

Grafik 4. Kegiatan Gawat Darurat 2016 – Semester 1 2019

Kegiatan Rawat Jalan

18,762

32,530

38,655

22,102

Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Sem 1 2019

Kegiatan Gawat Darurat

5,2046,976

11,804

10,588


c. Kegiatan Pelayanan Bedah

Grafik 5. Kegiatan Pelayanan Bedah 2016 – Semester 1 2019

d. Bed Occupancy Rate (BOR)

Grafik 6. Bed Occupancy Rate (BOR) 2016 – Semester 1 2019

30.0% 26.7%44.0% 46.0%

60 - 80%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

2016 2017 2018 Sem 1 2019

BOR STANDAR

Kegiatan Pelayanan Bedah

370

713

1,193

711


2.1.2 Mutu Layanan

a. Waktu Tunggu Rawat Jalan

Grafik 7. Waktu Tunggu Rawat Jalan 2016 – Semester 1 2019

b. Emergency Respon Time

Grafik 8. Emergency Respon Time 2016 – Semester 1 2019

120

42 38 33

≤ 30 Menit0

153045607590

105120135

2016 2017 2018 Sem 1 2019

WAKTU TUNGGU RAWAT JALAN STANDAR

56.8

5 5

≤ 5 Menit

0

3

5

8

10

2016 2017 2018 Sem 1 2019

EMERGENCY RESPON TIME STANDAR

c. Waktu Tunggu Obat Jadi

Grafik 9. Emergency Respon Time 2016 – Semester 1 2019

2.1.3 Mutu Klinis

a. Nett Death Rate (NDR)

Grafik 10. Net Deah Rate (‰) 2016 – Semester 1 2019

10 912 12

< 25‰

0

5

10

15

20

25

30

2016 2017 2018 Sem 1 2019

NDR STANDAR

3

11.6 118

≤ 8 Menit

0358

101315

2016 2017 2018 Sem 1 2019

WAKTU TUNGGU OBAT JADI STANDAR

b. Angka Kematian Gawat Darurat

Grafik 11. Angka Kematian Gawat Darurat 2016 – Sem 1 2019

c. Length Of Stay (LOS)

Grafik 12. Length of Stay (LOS) 2016 – Semester 1 2019

7

4 4 4

6 - 8 Hari

0

2

4

6

8

10

2016 2017 2018 Sem 1 2019

LOS STANDAR

3.1 3.5 3.22.6

< 2‰0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

2016 2017 2018 Sem 1 2019

ANGKA KEMATIAN GAWAT DARURAT STANDAR

2.3 Kinerja Aspek Keuangan

Kinerja aspek keuangan selama kurun waktu dari tahun 2020 - 2024

diuraikan sebagai berikut:

2.3.1 Neraca Periode Tahun 2015 - 2018Tabel 2. Neraca Periode Tahun 2015 - 2018

URAIAN TA.2015 TA.2016 TA.2017 TA.2018ASETASET LANCARKas pada BLU 1.281.409.461 44.556.197 3.969.645.470 4.772.900.974Pitang Bukan Pajak 286.311.825 3.094.668.192Penyisihan Piutang TidakTertagih - Piutang Bukan pajak (1.431.559) (15.473.341)

Piutang bukan Pajak (Netto) 284.880.266 - 3.079.194.851Piutang dari KegiatanOperasional BLU 1.527.516.918 4.007.275.000 5.186.215.400 10.265.393.661

Penyisihan Piutang TidakTertagih - Piutang dari KegiatanOperasional BLU

(7.637.584) (20.036.375) (25.931.078) (51.326.968)

Piutang dari KegiatanOperasional BLU (Netto) 1.519.879.334 3.987.238.625 5.160.284.322 10.214.066.693

Persediaan 2.460.170.029 2.531.081.910 3.661.276.771 6.200.956.216Jumlah Aset Lancar 5.261.458.824 6.847.756.998 12.791.206.563 24.267.118.734ASET TETAPTanah 35.998.637.336 35.998.637.336 326.844.713.000 326.844.713.000Peralatan dan Mesin 74.381.243.410 95.684.688.028 134.363.846.270 143.439.181.166Gedung dan Bangunan 43.669.449.615 57.876.041.715 56.173.471.900 58.003.320.715Jalan, Irigasi, dan Jaringan 5.112.690.150 6.986.166.530 8.704.710.634 11.112.666.723Aset Tetap Lainnya 4.501.000 4.501.000 4.501.000 639.349.000Konstruksi Dalam Pengerjaan - 69.280.024.897Akumulasi Penyusutan AsetTetap BLU (56.168.679.840) (71.870.217.976) (83.539.487.214) (98.227.572.970)Jumlah Aset Tetap 102.997.841.671 124.679.816.633 442.551.755.590 511.091.682.531ASET LAINNYAAset Tidak Berwujud 466.075.000 568.546.400 568.546.400 351.553.400Aset Lain-lain (220.693.750) - 5.831.899.669Akumulasi Penyusutan danAmortisasi Aset Lainnya 347.852.650 (253.963.750) (5.867.269.919)

Jumlah Aset Lainnya 466.075.000 347.852.650 314.582.650 316.183.150JUMLAH ASET 108.725.375.495 131.875.426.281 455.657.544.803 535.674.984.415KEWAJIBANKEWAJIBAN JANGKAPENDEKUtang kepada Pihak Ketiga 1.007.176.244 1.153.537.770 3.042.743.832 3.700.094.271Pendapatan Diterima di Muka 16.666.668 16.666.668 - 45.833.337Jumlah Kewajiban JangkaPendek 1.023.842.912 1.170.204.438 3.042.743.832 3.745.927.608

JUMLAH KEWAJIBAN 1.023.842.912 1.170.204.438 3.042.743.832 3.745.927.608

2.3.2 Laporan Operasional Tahun 2015 - 2018Tabel 3. Laporan Operasional Periode Tahun 2015 – 2018

URAIAN TA.2015 TA.2016 TA.2017 TA.2018KEGIATAN OPERASIONALPENDAPATAN OPERASIONALPendapatan Jasa Layanan dari Masyarakat 13.645.838.377 17.768.334.938 25.332.763.654 35.167.441.383Pendapatan Hibah BLUJUMLAH PENDAPATAN 13.645.838.377 17.768.334.938 25.332.763.654 35.167.441.383BEBAN OPERASIONALBeban Pegawai 27.661.570.902 30.247.439.943 33.909.861.862 38.963.605.665Beban Persediaan 3.185.271.429 1.693.522.782 5.736.435.035 14.353.136.460Beban Barang dan Jasa 6.416.124.105 10.636.165.181 10.738.094.478 9.319.310.574Beban Pemeliharaan 3.215.438.529 2.811.907.153 4.634.693.074 6.512.119.696Beban Perjalanan Dinas 1.190.916.299 1.574.387.244 2.435.184.828 3.634.367.121Beban Penyusutan dan Amortisasi 12.919.020.088 15.872.244.612 20.755.947.964 20.468.750.988Beban Penyisihan Piutang Tak Tertagih 4.996.101 13.830.350 4.463.144 66.800.309JUMLAH BEBAN OPERASIONAL 54.593.337.453 62.849.497.265 78.214.680.385 93.318.090.813SURPLUS (DEFISIT) DARI KEGIATAN OPERASIONAL (40.947.499.076) (45.081.162.327) (52.881.916.731) (58.150.649.430)KEGIATAN NON OPERASIONALSURPLUS/(DEFISIT) PELEPASAN ASET NON LANCARPendapatan Pelepasan Aset Non-Lancar - 84.235.000Beban Pelepasan Aset Non-Lancar 1.625.057.282Jumlah Surplus/(Defisit) Penyelesaian Aset Non- Lancar - - - (1.540.822.282)SURPLUS /DEFISIT DARI KEGIATAN NON OPERASIONAL LAINNYA -Pendapatan dari Kegiatan Non-Oeprasional Lainnya 67.127.193 226.095.292 1.233.514.622 607.464.467Beban dari Kegiatan Non-Operasional Lainnya 169.757.746 65.778.015 627.781.914Jumlah Surplus/(Defisit) Dari Kegiatan Non Operasional Lainnya 67.127.193 56.337.546 1.167.736.607 (20.317.447)SURPLUS/ (DEFISIT) DARI KEGIATAN NON OPERASIONAL 67.127.193 56.337.546 1.167.736.607 (1.561.139.729)SURPLUS/DEFISIT LO (40.880.371.883) (45.024.824.781) (51.714.180.124) (59.711.789.159)

2.3.3 Rasio POBO

Grafik 13. Rasio POBO 2016 – Semester 1 2019

2.3.4 Collection Period

Grafik 14. Collection Period 2016 – Semester 1 2019

34.6439.3 37.41

33.91

0

10

20

30

40

50

60

2016 2017 2018 Sem 1 2019

Rasio POBO

55.73

74.02

105.6

52.56

0

20

40

60

80

100

120

2016 2017 2018 Sem 1 2019

Collection Period

2.3.4 Rasio Lancar

Grafik 15. Rasio Lancar 2016 – Semester 1 2019

2.3.4 Rasio Perputaran Persediaan

Grafik 16. Rasio Perputaran Persediaan 2016 – Semester 1 2019

456.36

330.83

441.53

577.93

0

100

200

300

400

500

600

2016 2017 2018 Sem 1 2019

Rasio Lancar

10.9612.84 13.61

20.96

0

5

10

15

20

25

30

2016 2017 2018 Sem 1 2019

Rasio Perputaran Persediaan

BAB IIIGRAND STRATEGY

Rencana Strategis Bisnis RS dr Tajuddin Chalid Makassar Tahun

2020 – 2024 pada hakekatnya merupakan pernyataan komitmen

bersama mengenai upaya terencana dan sistematis untuk

meningkatkan kinerja serta cara pencapaiannya melalui pengelolaan

manajemen internal yang terpadu, sarana/prasarana kerja yang

memadai, sehingga menciptakan pelayanan kesehatan berkualitas

yang berkesinambungan untuk mencapai tugas pokok dan fungsi RS dr

Tajuddin Chalid Makassar secara keseluruhan sebagaimana

ditegaskan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 12 Tahun 2012.

Untuk menyatukan persepsi dan fokus arah tindakan dimaksud, maka

pelaksanaan tugas dan fungsi dilandasi suatu visi dan misi yang ingin

diwujudkan. Visi dan misi merupakan panduan yang memberikan

pandangan dan arahan kedepan sebagai dasar acuan dalam

menjalankan tugas dan fungsi dalam mencapai sasaran atau target

yang ditetapkan. Visi dan Misi RS dr Tajuddin Chalid Makassar

mengacu kepada Visi Kementerian Kesehatan dalam Rencana Stratetis

Tahun 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif,

Mandiri, dan Berkeadilan yang tentunya merupakan penjabaran dari

Visi Presiden RI 2020 – 2024 yaitu Terwujudnya Indonesia Maju yang

Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong.

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi & Tata Nilai

Dengan semakin tingginya kondisi tuntutan masyarakat akan

pelayanan kesehatan yang berkualitas dan berfokus kepada pasien

serta issu-issu strategis dan aspirasi stakeholder inti yang kemudian

dilakukan proses analisis lingkungan baik internal maupun eksternal

melalui Analisis SWOT, maka dirumuskan Visi RS dr Tajuddin Chalid

Makassar adalah :

Menjadi Rumah Sakit Terpilih dan Terpercayadi Kawasan Timur Indonesia

Untuk mencapai Visi RS dr Tajuddin Chalid Makassar maka dirumuskan

misi sebagai berikut :

1. Melaksanakan Pelayanan Kesehatan yang Unggul danBerkualitas

2. Melaksanakan Pendidikan dan Penelitian Kesehatan yangTerintegrasi dengan Pelayanan

3. Meningkatkan kualitas SDM yang Profesional dan Kompetitif4. Membangun Tata Kelola yang Efektif dan Efisien

Tata Nilai tercermin dalam Motto “Ikhlas Melayani”

R = Respect (Menghormati)

Menghormati hak dan martabat setiap orang serta memberikan

perhatian khusus pada hak pasien untuk privasi, kerahasiaan

dan informasi.

S = Service (Layanan)

Memberikan setiap pasien dan orang yang dicintainya layanan

kesehatan terbaik dalam lingkungan yang responsif. Kami

percaya bahwa pasien adalah yang paling penting dan utama.

T = Teamwork (Kerja Tim)

Kolaborasi dan kontribusi semua profesi demi dalam

memberikan pelayanan kesehatan

C = Charity/Compassion (Amal/Kasih Sayang)

Layanan kesehatan yang diberikan adalah salah satu bentuk

amal kepada mereka yang membutuhkan.

3.2 Aspirasi Stakeholder Inti

Aspirasi stakeholder inti dalam bentuk harapan dan kekhawatiran diuraikansebagai berikut :

Tabel 4. Aspirasi Stakeholder IntiNO STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 KementerianKesehatan

Visi dan Misi sejalan denganRenstra dan Rencana Aksi

Pencapaian targetkinerja

2 Dewan Pengawas RS yang unggul di KawasanTimur Indonesia

Komitmen Manajemen

3 DinasKesehatan ProvinsiSulsel

Mitra bagi RS Regional yangada di Provinsi SulawesiSelatan

Pemenuhan layanankesehatan sesuaistandar

4 Dinas KesehatanKota

Pelayanan kesehatan sesuaiVisi

Image Lama masih ada

5 BPJS Kesehatan Pemenuhan layanan untukpeserta JKN

Komitmen pelayananpasien JKN

6 Pasien Pelayanan yang berkualitasdan mengutamakankeselamatan pasien

Adminsitrasi yangberbelit-belit dan sikappetugas

7 Karyawan Manajemen Kinerja yangberpihak kepada kesejahteraankaryawan

Komitmen SDM

3.3 Tantangan Strategis1. Mewujudkan Pelayanan yang terintegrasi dengan

Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas danberkelanjutan

2. Mewujudkan Budaya Kinerja Yang Berlandaskan NilaiRumah Sakit

3. Mewujudkan Kesejahteraan Karyawan4. Mewujudkan Kendali Mutu dan Kendali Biaya

5. Mewujudkan Pemenuhan Keandalan Sarana Dan Prasarana6. Mewujudkan Proses Bisnis Yang Efektif Dan Efisien

3.5 Analisis SWOT3.5.1 Analisis Internal

Analisis Internal dilihat dari 2 aspek sebagai berikut :

a. Kekuatan (Strength)Tabel 5. Analisis Internal (Kekuatan)

NO KEKUATAN (STRENGTH) BOBOT RATING SKOR1 Lokasi strategis, berada ditengah

pemukiman masyarakat0.20 80 16.0

2 Memiliki peralatan medik canggihyang cukup lengkap

0.20 80 16.0

3 Memiliki pelayanan yang spesialisdan sub spesialis

0.15 80 12.0

4 Akreditasi KARS PredikatParipurna

0.20 90 18.0

5 Memiliki Layanan Unggulan 0.15 80 12.06 Ruang perawatan dan fasilitas

yang memadai0.10 80 8.0

Total 1,00 82.0

b. Kelemahan (Weakness)Tabel 6. Analisis Internal (Kelemahan)

NO KELEMAHAN (WEAKNESS) BOBOT RATING SKOR

1 Jumlah dan Kompetensi SDMyang masih kurang

0.25 90 22.5

2 Etos Kerja SDM yang masihrendah

0.20 80 16.0

3 Tata Kelola yang belum optimal 0.20 80 16.04 Keterbatasan Anggaran

Pemeliharaan Alat Medik0.15 80 12.0

5 Keterbatasan AnggaranPeningkatan Kapasitas SDM

0.15 80 12.0

6 Sistem Informasi yang masihstandar

0.15 90 16.0

Total 1,00 94.5

3.5.2 Analisis EksternalAnalisis Eksternal dilihat dari 2 aspek sebagai berikut :

a. Peluang (Opportunity)

Tabel 7. Analisis Eksternal (Peluang)

NO PELUANG (OPPORTUNITY) BOBOT RATING SKOR1 Sistem Rujukan Berjenjang 0.20 90 18.02 Pertumbuhan Ekonomi Sulawesi

Selatan yang relatif stabil0.15 80 12.0

3 Revolusi Industri 4.0 0.20 80 16.04 Universal Health Coverage 0.20 90 18.05 Minat Masyarakat terhadap

Pelayanan Kesehatan yangberkualitas dan terstandar

0.15 80 12.0

6 Gerakan Masyarakat Hidup Sehat(GERMAS)

0.15 80 12.0

Total 1,00 88.0

b. Ancaman (Threat)

Tabel 8. Analisis Eksternal (Ancaman)

NO ANCAMAN (THREAT) BOBOT RATING SKOR1 Image Masyarakat terhadap RS

Pemerintah0.25 90 22.5

2 Pembayaran BPJS yang tidaklancar

0.20 80 16.0

3 Banyaknya RS kompetitor 0.15 80 12.04 Tingginya harga obat dan alkes 0.15 70 10.5

5 Ketidakpastian Regulasi 0.15 80 12.06 Pesatnya Kemajuan IPTEK 0,10 70 7.0

Total 1,00 80.0

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Gambar 2. Diagram Kartesius

Dengan Posisi di Kuadran II, maka Straetgi yangdirekomendasikan adalah : Penguatan Tata

-12,5, 8

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50

Posisi RS dr Tajuddin Chalid Makassar

Kelola yang Efektif dan Efisien dan GERMAS untukmeningkatkan daya saing

3.7 Analisa TOWS

Tabel 9. Matriks TOWS

Opportunity Threat

Stre

ngth

1. S1,4-O6 : MewujudkanPerluasan Pangsa Pasar

2. S4-O1,4 : MewujudkanPelayanan, Pendidikan danPenelitian Berkualitas yangBerkelanjutan

3. S1,2,4-O5 : MewujudkanPengakuan Stakeholder

1. S3,5 –T1 : MewujudkanDigitalisasi Pelayanan ygEfektif dan Efisien

2. S2,6-T2 : mewujudkanmarketing yang agresif

3. S2,4-T1,3 : MewujudkanKepuasan Stakeholder

Wea

knes

s

1. O4-W3,4 : mewujudkanefisiensi anggaran

2. O2,5-W3 : mewujudkanpeningkatan pendapatan

3. O2-W4 : mewujudkankeandalan sarana &prasarana

1. W3-T3 : mewujudkan penataandan penguatan organisasi

2. W1,2-T1 : mewujudkan sdmyang memiliki kompetensi &berkomitmen

3. W6-T6 : MewujudkanPengembangan LayananSIMRS

3.8 Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC)

Gambar 3. Rancangan Peta Strategis

TERWUJUDNYA DIGITALISASILAYANAN YANG EFEKTIF DAN EFISIEN

TERWUJUDNYA LAYANAN PROMOTIFPREVENTIF YANG TERINTEGRASI

TERWUJUDNYA PENATAAN & PENGUATAN ORGANISASIDENGAN DUKUNGAN SDM YANG PROFESIONAL

TERWUJUDNYA KEPUASAN PASIEN

TERWUJUDNYA PENGAKUANSTAKEHOLDER

TERWUJUDNYAPENINGKATAN

KOMPETENSI SDM YANGKOMPETITIF

TERWUJUDNYASARANA DAN PRASARASANA

YANG ANDAL

TERWUJUDNYAPENGEMBANGAN

SIMRS

TER

WU

JUD

NYA

PEN

GEL

OLA

AN

KEU

ANG

AN

YAN

GSE

HAT

DA

N M

AND

IRI

TERWUJUDNYA PENINGKATAN MUTUPELAYANAN, PENDIDIKAN DAN PENELITIAN

YANG BERKELANJUTANYANG BERKUALITAS

PERS

PEKT

IFCO

STU

MER

PERS

PEKT

IF IN

TERN

AL

BUSS

INES

S PR

OCE

SS

PERS

PEKT

IFLE

ARN

ING

& G

ROW

TH

PERSPEKTIFFINANCE

BAB IVINDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks IKU

Tabel 10. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024 (Learning and Growth)

SASARAN STRATEGISINDIKATOR KINERJA

UTAMABOBO

TBASELINE DATA

Target IKU2020 2021 2022 2023 2024

TerwujudnyaPeningkatan KompetensiSDM yang Kompetitif

% Staf dengan PelatihanMin 20 Jam/Tahun 4 Indikator

Baru 25% 35% 50% 65% 80%

% Kompetensi SDMyang sesuai 4 Indikator

Baru 45% 60% 75% 85% 90%

Indeks Kepuasan Staf 4 IndikatorBaru 3.0 3.15 3.30 3.45 3.60

% Staf dengan KinerjaTerbaik 4 Indikator

Baru 5% 7,5% 10% 12,5% 15%

Terwujudnya Sarana danPrasarana yang Andal OEE Alat Medik Utama 3 Indikator

Baru 65% 70% 75% 80% 85%

OEE Prasarana Utama 3 IndikatorBaru 50% 55% 60% 65% 70%

Capaian Green Hospital 4 IndikatorBaru 70% 75% 80% 85% 90%

TerwujudnyaPengembangan LayananSIMRS

TahapanPengembangan LayananSIMRS

4 IndikatorBaru 30% 40% 50% 60% 70%

Tabel 11. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024 (Internal Bussiness Process)


UTAMABOBO

TBASELINE DATA

Target IKU2020 2021 2022 2023 2024

Terwujudnya Penataandan PenguatanOrganisasi

Indeks MaturitasOrganisasi 4 Indikator

Baru 2.5 2.75 3.0 3.25 3.5

% Unit Layanan denganKinerja Baik 4 Indikator

Baru 30% 40% 50% 60% 70%

Collection Period 3 52,56 50 45 40 35 30Capaian ReformasiBirokrasi 4 Indikator

BaruSelfAss

PenilaianTPI WBK WBK WBBM

Terwujudnya DigitalisasiLayanan yang Efektif danEfisien

Jumlah Unit yangMenghasilkan Inovasi 4 Indikator

Baru 2 3 4 4 5

% Ketepatan WaktuPelayanan 3 Indikator

Baru 20% 40% 60% 80% 100%

TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan, Pendidikandan Penelitian yangBerkelanjutan

% Capaian IndikatorPeningkatan Mutu RS 4 Indikator

Baru 65% 70% 75% 80% 85%

% Supervisi Pendidikan 3 IndikatorBaru 10% 25% 50% 75% 100%

Penelitian yangdipublikasikan 3 Indikator

Baru - 2 5 10 15

Akreditasi RS 4Indikator

Baru Verif VerifReak

reditasi

Verif Verif

Terwujudnya LayananPromotif dan Preventifyang Terintegrasi

Pertumbuhan LayananMCU

4 IndikatorBaru 5% 10% 10% 15% 15%

Penambahan KSO 4 IndikatorBaru 10 10 10 10 10

Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama 2020 – 2024 (Customer & Finance)


UTAMABOBO

TBASELINE DATA

Target IKU2020 2021 2022 2023 2024

Terwujudnya KepuasanPasien

% Tindak Lanjut HasilSurvei Kepuasan Pasien

5 IndikatorBaru 60% 70% 80% 90% 100%

% Capaian InteraksiLayanan

4 46.50 70% 80% 85% 90% 95%

Terwujudnya PengakuanStakeholder % Pengalaman Pasien 5 Indikator

Baru 30% 40% 50% 60% 70%

Indikator Kinerja BLU 4 IndikatorBaru AA AA AA AA AA

Hasil Audit LAKIP 4 96,12 97 97 98 98 98,5

TerwujudnyaPengelolaan Keuanganyang Sehat danBertumbuh

Audit Laporan Keuangan 4 IndikatorBaru WTP WTP WTP WTP WTP

PertumbuhanPendapatan

3 IndikatorBaru 10% 10% 10% 10% 15%

4.2 Kamus IKU

4.2.1 Perspektif Learning and Growth

a. % Staf dengan Pelatihan Minimal 20 Jam/Tahun

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM yangKompetitif

IKU : % Staf dengan Pelatihan Minimal 20 Jam/Tahun

Definisi :

Semua kegiatan peningkatan kompetensi staf (Seminar,Workhsop, Inhouse Training, Magang dll) baik yangdilakukan di dalam RS maupun yang dilakukan di luar RSdengan standar minimal 20 jam per orang per tahun.

Formula Jumlah staf yang mendapatkan pelatihanminimal 20 jam per tahun X 100Jumlah Seluruh Staf di RS

Bobot IKU (%) : 5%

Person In Charge : Direktur Keuangan, SDM dan Umum

Sumber Data : Laporan Pengembangan SDM

PeriodePelaporan : Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 202425% 35% 50% 65% 80%

b. Indeks Kepuasan Staf


IKU : % Staf dengan Kinerja Terbaik

Definisi :

Kepuasan Staf adalah keadaan emosi yang menyenangkanatau tidak menyenangkan (sikap positif/negatif) yang dimilikioleh staf. Terdapat faktor-faktor tertentu di tempat kerja yangmenyebabkan kepuasan, sementara pada bagian lain adapula faktor lain yang menyebabkan ketidakpuasan. Artinyakepuasan dan ketidakpuasan berhubungan satu sama lain.Faktor-faktor tertentu di tempat kerja tersebut diidentifikasisebagai hygiene factors (faktor kesehatan) dan motivationfactors (faktor pemuas). (Teori Frederick Herzberg)1. Hygiene factors (faktor kesehatan) adalah faktor

pekerjaan yang penting untuk adanya motivasi di tempatkerja. Faktor ini tidak mengarah pada kepuasan positifuntuk jangka panjang. Hygiene factors (faktorkesehatan) adalah gambaran kebutuhan fisiologisindividu yang diharapkan untuk dipenuhi. Hygienefactors (faktor kesehatan) meliputi gaji, kehidupanpribadi, kualitas supervisi, kondisi kerja, jaminan kerja,hubungan antar pribadi, kebijaksanaan dan administrasiperusahaan.

2. Motivation Factors. Faktor motivasi harus menghasilkankepuasan positif. Faktor-faktor yang melekat dalampekerjaan dan memotivasi karyawan untuk sebuahkinerja yang unggul disebut sebagai faktor pemuas.Faktor motivasi dikaitkan dengan isi pekerjaanmencakup keberhasilan, pengakuan, pekerjaan yangmenantang, peningkatan dan pertumbuhan dalampekerjaan.

Formula Total Jawaban Seluruh Pegawai yang DisurveyTotal Pegawai yang Disurvey dalam Periode yang Sama

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : Laporan Pengembangan SDM

Periode Laporan : Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 20243.0 3.15 3.30 3.45 3.60

c. % Staf dengan Kinerja Terbaik


IKU : % Staf dengan Kinerja Terbaik

Definisi :

Kinerja Terbaik adalah tingkat capaian kinerja yang melebihitarget kinerja yang sudah ditentukan baik kuantitas, kualitasdan perilaku pada penilaian kinerja yang terverifikasi oleh TimPenilai.Staf yang dimaksud adalah seluruh staf, baik Pegawai NegeriSipil maupun Non PNS yang bekerja di RS.

Formula Jumlah staf dengan kinerja terbaik X 100Jumlah Seluruh Staf di RS

Bobot IKU (%) : 4%


Sumber Data : Penilaian Kinerja Bulanan


Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 7,5% 10% 12,5% 15%

4.2.2 Internal Bussiness Process

a. % Utililitas Alat Medik Utama

Sasaran Strategis : Terwujudnya Sarana dan Prasarana yang Andal

IKU : % Utililitas Alat Medik Utama

Definisi :

Alat Medik Utama yang dimaksud adalah alat medik yang nilaiinvestasinya lebih dari 500 jutaUtilitas Alat Medik Utama adalah tingkat pemanfaatan alatmedik utama

Formula Total Jumlah Pemanfaatan Alat Medik UtamaX 100Pemanfaatan Alat Medik Utama yang

Seharusnya

Bobot IKU (%) : 3%


Sumber Data : Laporan Bulanan


Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 7,5% 10% 12,5% 15%

b. % Utililitas Prasarana Utama


IKU : % Utililitas Prasarana Utama

Definisi :

Prasarana utama yang dimaksud adalah air, listrik dan gasmedikUtilitas Prasarana Utama adalah tingkat pemanfaatan prasaranautama

Formula Total Jumlah Pemanfaatan Prasarana UtamaX 100Pemanfaatan Prasarana Utama yang

Seharusnya

Bobot IKU (%) : 3%




Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 7,5% 10% 12,5% 15%

c. Capaian Green Hospital


IKU : Capaian Green Hospital

Definisi :

Green Hospital adalah rumah sakit yang didesain,dibangun/direnovasi dan dioperasikan serta dipelihara denganmempertimbangkan prinsip kesehatan dan lingkunganberkelanjutan. Green Hospital dinilai dengan menggunakan 3aspek yaitu Kriteria1. Pengelolaan Limbah2. Kriteria Bangunan3. Kriteria Pengelolaan Sumber Daya

Formula Total Capaian Indikator Green Hospital X 100Total Nilai Maksimal Indikator Green Hospital

Bobot IKU (%) : 4%




Target : 2020 2021 2022 2023 202470% 75% 80% 85% 90%

d. Tahapan Pengembangan SIMRS

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengembangan Layanan SIMRS

IKU : Tahapan Pengembangan SIMRS

Definisi :

SIMRS adalah sistem informasi yang terintegrasi untukmenunjang digitalisasi pelayanan termasuk manajerial diseluruh unit yang ada di RS. Unit yang dimaksud adalah:1. Medik dan Keperawatan2. Keuangan3. SDM4. Umum5. IPPJ6. Instalasi Rawat Jalan7. Instalasi Rawat Inap8. Instalasi Gawat Darurat9. Instalasi Anestesi dan Terapi Intensif10. Instalasi Bedah Sentral11. Unit Hemodialisa12. Unit Unggulan*13. Instalasi KIA/KB14. Instalasi Rehabilitasi Medik*15. Instalasi Laboratorium16. Instalasi Radiologi17. Instalasi Farmasi18. Instalasi Gizi19. Penunjang Non Medik (Sanitasi, Pemeliharaan Sarana dan

Prasarana, CSSD & Laundry)20. Instalasi Pemulasaran Jenazah

Formula Jumlah Unit yang Mengembangkan SIMRS X100Total Unit yang ada

Bobot IKU (%) : 4%


Sumber Data : Laporan Kinerja


Target : 2020 2021 2022 2023 202430% 40% 50% 60% 70%

e. Indeks Maturitas Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya Penataan dan Penguatan Organisasi

IKU : Indeks Maturitas Organisasi

Definisi :

Indeks Maturitas Organisasi yang dimaksud adalah tingkatkematangan/kesempurnaan penyelenggaraan sistempengendalian intern pemerintah dalam mencapai tujuanpengendalian intern sesuai dengan Peraturan PemerintahNomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian InternPemerintah.Kerangka maturitas SPIP terpola dalam enam tingkatan yaitu:belum ada, rintisan, berkembang, terdefinisi, terkelola danterukur, optimum. Tingkatan dimaksud setara masing-masingdengan level 0, 1, 2, 3, 4 dan 5. Setiap tingkat maturitasmempunyai karakteristik dasar yang menunjukkan peran ataukapabilitas penyelenggaraan SPIP dalam mendukungpencapaian tujuan instansi pemerintah.Fokus penilaian maturitas SPIP merupakan variabel yangdigunakan untuk menunjukkan tingkat maturitaspenyelenggaraan SPIP. Pengukuran sesuai Variabel yangmerupakan sub-sub unsur SPIP di dalam PeraturanPemerintah Nomor 60 Tahun 2008. Terdapat lima unsur, 25sub unsur sebagai fokus penilaian.Indeks yang dimaksud berdasarkan Hasil Self AssessmentPeniliaian Maturitas SPIP

Formula Hasil Sefl Asessment dengan menggunakan Ikhtisar HasilValidasi Indikator Maturitas SPIP

Bobot IKU (%) : 4%

Person In Charge : Direktur Utama

Sumber Data : Laporan Self Assessment


Target : 2020 2021 2022 2023 20242.5 2.75 3.0 3.25 3.5

f. % Unit Layanan dengan Kinerja Baik


IKU : % Unit Layanan dengan Kinerja Baik

Definisi :

Unit Layanan dengan Kinerja Baik adalah tingkat capaiankinerja Unit yang melebihi target kinerja Unit yang tertuangdalam kontrak kinerja dan telah terverifikasi.Unit Layanan yang dimaksud adalah:1. Instalasi Rawat Jalan2. Instalasi Rawat Inap3. Instalasi Gawat Darurat4. Instalasi Anestesi dan Terapi Intensif5. Instalasi Bedah Sentral6. Instalasi KIA/KB7. Instalasi Rehabilitasi Medik8. Instalasi Laboratorium9. Instalasi Radiologi10. Instalasi Farmasi11. Instalasi Gizi12. Instalasi CSSD/Laundry13. Instalasi Rekam Medik14. Unit Hemodialisa15. Instalasi IT16. IPPJ17. IPSRS18. Promkes19. Instalasi Sanitasi20. Instalasi Pemulasaran Jenazah

Formula Jumlah Unit Layanan dengan Kinerja Baik X 100Total Unit Layanan

Bobot IKU (%) : 4%




Target : 2020 2021 2022 2023 202430% 40% 50% 60% 70%

g. Collection Period


IKU : Collection Period

Definisi :

Collection Period (Perputaran piutang) adalah perputaranpiutang dalam 1 periode. Rasio ini di gunakan untuk mengukurkemampuan RS dalam mengumpulkan jumlah piutang untuksetiap jangka waktu tertentu

Formula Piutang Usaha X 360Pendapatan Usaha

Bobot IKU (%) : 4%




Target : 2020 2021 2022 2023 202450 45 40 35 30

h. Jumlah Inovasi yang dihasilkan Unit

Sasaran Strategis : Terwujudnya Digitalisasi Layanan yang Efektif dan Efisien

IKU : Jumlah Inovasi yang dihasilkan Unit

Definisi :

Inovasi adalah inisiatif terobosan dari unit layanan dalam upayameningkatkan kualitas pelayanan.Inisiatif terobosan tersebut terletak pada kebaruan (novelty).Kebaruan boleh merupakan pengembangan dari inovasilayanan yang telah ada, karena inovasi pelayanan publik terusdiperbaharui dan bahkan ditiru dengan cara melakukanreplikasi.

Unit Layanan yang dimaksud adalah:1. Instalasi Rawat Inap2. Instalasi Gawat Darurat3. Instalasi Anestesi dan Terapi Intensif4. Instalasi Bedah Sentral5. Instalasi KIA/KB6. Instalasi Rehabilitasi Medik7. Instalasi Laboratorium8. Instalasi Radiologi9. Instalasi Farmasi10. Instalasi Gizi11. Instalasi CSSD/Laundry12. Instalasi Rekam Medik13. Unit Hemodialisa14. Instalasi IT15. IPPJ16. IPSRS17. PROMKES18. Instalasi Sanitasi19. Instalasi Pemulasaran Jenazah

Formula Jumlah Inovasi yang dihasilkan Unit X 100Total Unit Layanan

Bobot IKU (%) : 4%




Target : 2020 2021 2022 2023 2024

2 3 4 4 5

i. % Ketepatan Waktu Pelayanan

Sasaran Strategis : Terwujudnya Digitalisasi Layanan yang Efektif dan Efisien

IKU : % Ketepatan Waktu Pelayanan

Definisi :

Ketepatan waktu pelayanan adalah penyelesaian setiap jenispelayanan dilakukan tepat waktu sesuai dengan standarpelayanan.Waktu Pelayanan yang dimaksud adalah:1. Waktu Tunggu Rawat Jalan2. Emergency Respon Time I3. Waktu Tunggu Obat Jadi4. Waktu Tunggu Laboratorium5. Waktu Tunggu Radiologi6. Waktu Tunggu Operasi Elektif

Formula Jumlah Waktu Pelayanan yang Tepat X 100Jumlah Seluruh Waktu Pelayanan yang diukur

Bobot IKU (%) : 4%

Person In Charge : Direktur Pelayanan



Target : 2020 2021 2022 2023 202420% 40% 60% 80% 100%

j. % Capaian Indikator Peningkatan Mutu RS

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan, Pendidikan danPenelitian yang Berkelanjutan

IKU : % Capaian Indikator Peningkatan Mutu RS

Definisi :Indikator Penilaian Mutu RS adalah Indikator Penilaian yangtelah ditetapkan dalam rangka Program Peningkatan Mutu RSyang berfokus pada pasien

Formula Total Capaian Indikator Peningkatan Mutu RS X 100Total Indikator Peningkatan Mutu RS

Bobot IKU (%) : 5%

Person In Charge : Ketua Komite Mutu dan Keselamatan Pasien

Sumber Data : Laporan PMKP


Target : 2020 2021 2022 2023 202465% 70% 75% 80% 85%

k. % Supervisi Pendidikan


IKU : Penelitian yang dipublikasikan

Definisi :

Supervisi Pendidikan adalah pemantauan proses pendidikanterhadap peserta didik sebagai upaya meningkatkan kualitaspendidikan yang terintegrasi dengan pelayanan sesuai standarpeningkatan mutu dan kualitas pelayanan di unit pelayanan.Supervisi dilakukan oleh Dokter Pendidik Klinis dan/atauSupervisor yang ditunjuk oleh RS

Formula ∑ Unit yang melalukan Supervisi X 100∑ Unit Layanan yang menjadi lahan pendidikan

Bobot IKU (%) : 3%


Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian


Target : 2020 2021 2022 2023 202465% 70% 75% 80% 85%

l. Penelitian yang dipublikasikan


IKU : Penelitian yang dipublikasikan

Definisi :Penelitian yang dipublikasikan adalah penelitian yang telahdilakukan di RS baik klinis maupun non klinis dan telahdipublikasikan pada jurnal tingkat nasional dan bereputasi

Formula : Jumlah Penelitian yang telah dipublikasikan pada jurnalnasional bereputasi

Bobot IKU (%) : 3%




Target : 2020 2021 2022 2023 2024- 2 5 10 15

l. Akreditasi RS


IKU : Akreditasi RS

Definisi :

Akreditasi rumah sakit adalah pengakuan terhadap rumah sakityang diberikan oleh lembaga independen penyelenggaraakreditasi yang ditetapkan oleh menteri kesehatan, setelahdinilai bahwa rumah sakit itu memenuhi standar pelayananrumah sakit yang berlaku untuk meningkatkan mutu pelayananrumah sakit secara berkesinambungan (Permenkes No.12tahun 2012 tentang Akreditasi Rumah Sakit)

Formula : Hasil Penilaian Akreditasi RS

Bobot IKU (%) : 3%




Target : 2020 2021 2022 2023 2024

Verif Verif Reakreditasi Verif Verif

m. Pertumbuhan Layanan MCU

Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Promotif dan Preventif yang Terintegrasi

IKU : Pertumbuhan Layanan MCU

Definisi :

Layanan MCU adalah layanan pemeriksaan rutin yang dilakukanuntuk meyakinkan bahwa seseorang dalam kondisi sehat danmencegah hal apapun yang tidak diinginkan, yang dapat memicutimbulnya suatu penyakit

FormulaJumlah Layanan Medical Check Up Tahun

Berjalan - Jumlah Layanan Medical Check UpTahun Lalu X 100

Jumlah Layanan Medical Check Up Tahun Lalu

Bobot IKU (%) : 4%




Target : 2020 2021 2022 2023 20245% 10% 10% 15% 15%

l. Penambahan Kerjasama Operasional (KSO)

Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Promotif dan Preventif yang Terintegrasi

IKU : Penambahan Kerjasama Operasional

Definisi :Kerjasama Operasional adalah bentuk kerjasama dengan pihakketiga dengan mengoptimalkan Aset yang dimiliki untukmendukung penyelenggaraan pelayanan kesehatan.

Formula : Jumlah kerjasamaoperasional baru dalam 1 periode

Bobot IKU (%) : 4%




Target : 2020 2021 2022 2023 202410 10 10 10 10

4.2.3 Customer

a. % Tindak Lanjut Hasil Survei Kepuasan Pasien

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pasien

IKU : % Tindak Lanjut Hasil Survei Kepuasan Pasien

Definisi :

Survei Kepuasan Pasien adalah Survei terhadap persepsipasien terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan olehRS. dengan mengacu pada Indeks Kepuasan Masyarakat UnitLayanan Instansi Pemerintah (KEP/25M.PAN/2/2004). HasilSurvei yang nilainya kurang dari nilai rata2 maka harusditindaklanjuti

Formula ∑ Penilaian yang < Nilai Rata-rata ditindaklanjuti X 100∑ Item Penilaian yang < Nilai Rata-rata

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : Laporan Tindak Lanjut Survei Kepuasan


Target : 2020 2021 2022 2023 202460% 70% 80% 90% 100%

b. % Capaian Interaksi Layanan

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pasien

IKU : % Capaian Interaksi Layanan

Definisi :

Interaksi Layanan adalah perilaku setiap petugas kesehatan diRS yang menyelenggarakan pelayanan publik di lingkunganKementerian Kesehatan dalam berinteraksi denganmasyarakat penerima layanan untuk memastikan pelayananyang prima

Formula Hasil Survei Interaksi Layanan oleh Mistery Guest

Bobot IKU (%) : 4%


Sumber Data : Laporan Survei Interaksi Layanan


Target : 2020 2021 2022 2023 202470% 80% 85% 90% 95%

c. % Pengalaman Pasien

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengakuan Stakeholder

IKU : % Pengalaman Pasien

Definisi :

Pengalaman pasien (Patient Experience) adalah Pengalamanpasien saat mendapat pelayanan tertentu, episode tertentu, diRS. Dengan pengalaman pasien, dapat diukur aspek yangdianggap penting oleh pasien ataupun memunculkan hal-halyang dapat meningkatkan mutu pelayanan menurutpandangan pasien.

Pengukuran pengalaman pasien dilakukan dengan kombinasiantara kuantitatif dan kualitatif.Kriteria responden:1. Telah mendapatkan seluruh rangkaian pelayanan di RS2. Bersedia menjadi responden

Formula Jumlah Pasien yang dapat memberikanpengalaman positif X 100

Jumlah seluruh pasien yang memenuhi kriteria

Bobot IKU (%) : 5%




Target : 2020 2021 2022 2023 202430% 40% 50% 60% 70%

d. Capaian Indikator Kinerja BLU


IKU : Capaian Indikator Kinerja BLU

Definisi :

Capaian Indikator Kinerja BLU adalah Hasil Penilaian KinerjaBadan Layanan Umum sesuai dengan pedoman yang berlakuyang terdiri atas 3 Aspek, yaitu Aspek Keuangan (30), AspekPelayanan (35), Aspek Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat(35)

Formula : Hasil Perhitungan Indikator Kinerja BLU

Bobot IKU (%) : 4%


Sumber Data : Laporan Semester


Target : 2020 2021 2022 2023 2024AA AA AA AA AA

e. Hasil Evaluasi SAKIP


IKU : Hasil Evaluasi SAKIP

Definisi :

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)adalah rangkaian sistematik dari berbagai aktifitas, alat, danprosedur yang dirancang untuk tujuan penetapan danpengukuran, pengumpulan data, pengklasifikasian,pengikhtisaran, dan pelaporan kinerja pada instansipemerintah, dalam rangka pertanggungjawaban danpeningkatan kinerja instansi pemerintah.Sesuai dengan Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014telah ditetapkan bahwa implementasi dari SAKIP tersebutwajib dilaksanakan oleh seluruh intansi pemerintah dalamrangka peningkatan mutu kinerja, anggaran, dan reformasibirokrasi. SAKIP harus dilaksanakan secara selaras dengantata cara pengendalian serta evaluasi pelaksanaan rencanapembangunan.Evaluasi Penyelenggaraan SAKIP dilakukan secara terpadumeliputi:a. Aspek perencanaan (bobot 35%),b. Aspek pengukuran kinerja (bobot 20%),c. Aspek pelaporan kinerja (bobot 15%),d. Aspek evaluasi kinerja (bobot 10%),e. Aspek Capaian kinerja (bobot 20%)

Formula : Hasil Evaluasi SAKIP oleh ITJEN

Bobot IKU (%) : 4%




Target : 2020 2021 2022 2023 202497 97 98 98 98,5

4.2.4 Finance

a. % Tindak Lanjut Hasil Survei Kepuasan Pasien

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang Sehat danBertumbuh

IKU : Hasil Audit Laporan Keuangan

Definisi : Audit Laporan Keuangan adalah Audit Keuangan oleh BPKsecara keseluruhan laporan keuangan sesuai dengan SAP.

Formula : Hasil Audit Laporan Keuangan oleh BPK

Bobot IKU (%) : 4%


Sumber Data : Hasil Audit Laporan Keuangan


Target : 2020 2021 2022 2023 2024WTP WTP WTP WTP WTP

b. Pertumbuhan Pendapatan

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang Sehat danBertumbuh

IKU : Pertumbuhan Pendapatan

Definisi :

Pendapatan adalah Imbalan atas barang/jasa yang diserahkankepada masyarakat, hasil kerja sama dengan pihak lain, sewa,jasa Lembaga keuangan dan lain-lain pendapatan yang tidakberhubungan langsung dengan pelayanan BLU tidak termasukpendapatan yang berasal dari APBN dan Hibah

Formula Jumlah Pendapatan Tahun Berjalan- JumlahPendapatan Tahun Lalu X 100

Jumlah Pendapatan Tahun Lalu

Bobot IKU (%) : 5%




Target : 2020 2021 2022 2023 202410% 10% 10% 10% 10%

4.3 Program Kerja StrategisTabel 2. Matriks Sasaran Strategis, IKU, Kebijakan dan Program Strategis 2020 - 2024

INDIKATOR KINERJAUTAMA

KEBIJAKANSTRATEGIS

PROGRAM STRATEGIS2020 2021 2022 2023 2024

% Staf dengan Pelatihan Min20 Jam/Tahun

Peningkatan KompetensiSDM yang Kompetitif

PengembanganSDM Prioritas





Indeks Kepuasan Staf Perubahan Pola Pikir (MindSet) dan Budaya (CultureSet)

ManajemenPerubahan

ManajemenPerubahan

InnovationChampion

InnovationChampion

InnovationChampion% Staf dengan Kinerja

Terbaik% Unit Layanan denganKinerja Baik% Utililitas Alat Medik Utama Penataan dan Pengelolaan

Aset yang komprehensifPenataan danPengelolaanAset

Penataan danPengelolaanAset Sintas

Penataan danPengelolaan AsetSintas



% Utililitas Alat Non MedikUtama

Capaian Green Hospital Pengelolaaan GreenHospital

Green Care Green Care Green Care Green Care Green Care

Tahapan PengembanganLayanan SIMRS

Pengelolaan danPengembangan SIMRSberbasis inovasi layanan

Program SUSI(Satu Unit, SatuInovasi)




Program SUSI(Satu Unit, SatuInovasi)Jumlah Inovasi yang

dihasilkan UnitIndeks Maturitas Organisasi

Reformasi BirokrasiPelayanan Bang Zogri Bang Zogri Bang Zogri Bang Zogri Bang Zogri

% Ketepatan WaktuPelayananCollection PeriodHasil Audit LAKIPAudit Laporan KeuanganPertumbuhan Pendapatan

Indikator Kinerja BLU

Tabel 3. Matriks Sasaran Strategis, IKU, Kebijakan dan Program Strategis 2020 - 2024 (Lanjutan)INDIKATOR KINERJA

UTAMAKEBIJAKANSTRATEGIS


% Capaian IndikatorPeningkatan Mutu RS

Peningkatan Mutu danKeselamatan Pasien

HospitalRound

HospitalRound

Hospital Round HospitalRound

HospitalRound

Akreditasi RSPertumbuhan LayananMCU

Pemanfaatan MarketingInteligence untukmendapatkan Pelanggan

TCC (TajuddinChalid Card)





Penambahan KSO ManajemenKSO

ManajemenKSO

Manajemen KSO ManajemenKSO

ManajemenKSO

% Supervisi Pendidikan Penataan dan PenguatanFungsi Pendidikan danPenelitian

PengelolaanPendidikandan Penelitian


PengelolaanPendidikan danPenelitian



Penelitian yangdipublikasikan% Tindak Lanjut HasilSurvei Kepuasan Pasien Peningkatan Kualitas

Pelayanan Publik TC Care TC Care TC Care TC Care TC Care% Capaian InteraksiLayanan% Pengalaman Pasien

BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi RisikoTabel 13. Indentifikasi Risiko

SASARAN STRATEGIS RISIKOTerwujudnya PeningkatanKompetensi SDM yangKompetitif

a. Belum tersedianya pemetaan standarkompetensi berdasarkan TNA di unit kerja

b. Kurangnya informasi pelatihan yang dibutuhkanc. Terlambatnya informasi jadwal pelatihand. Belum optimalnya penentuan prioritas pelatihane. Belum maksimalnya Alokasi anggaran

pengembangan SDMf. Standar dan target penilaian kinerja belum

optimalg. Pemenuhan hak-hak pegawai

belum optimalh. Komitmen SDM masih rendahi. Penjejangan karir belum terstandarj. Reward dan konsekuensi belum optimalk. Penilaian kinerja oleh atasan langsung belum

objektifl. Tools penilaian kinerja staf belum optimal

Terwujudnya Sarana danPrasarana yang Andal

a. Belum tersedianya Analisa kelayakanpengadaan alat medik

b. Ketersediaan tenaga teknis belum mencukupic. Ketersediaan Alokasi anggaran pemeliharaan

belum optimald. SDM tenaga teknis belum mencukupie. Ketersediaan Alokasi anggaran pemeliharaan

belum optimalf. Alokasi anggaran untuk pemenuhan capaian

sebagai Green Hospital belum optimalg. Komitmen dan keterlibatan staf masih kurang

TerwujudnyaPengembangan LayananSIMRS

a. Keterbatasan SDM ITb. Keterbatasan Alokasi anggaranc. Belum optimalnya penggunaan SIMRS oleh

user

Tabel 14. Indentifikasi Risiko (Lanjutan)SASARAN STRATEGIS RISIKO

Terwujudnya Penataan danPenguatan Organisasi

a. Monitoring, evaluasi dan tindak lanjut hasilpenilaian maturitas SPIP dari Pimpinan Unitbelum optimal

b. Kepatuhan pelaksanaan tindak lanjut penilaianmaturitas SPIP belum optimal

c. Pengukuran IKU dan IKI belum optimald. Reward dan Konsekuensi belum berjalane. Kelengkapan dokumen klaim tidak optimalf. Pengajuan klaim tidak tepat waktu

Terwujudnya DigitalisasiLayanan yang Efektif danEfisien

a. Regulasi Inovasi Unit belum adab. Rendahnya Budaya menghargai inovasic. Rendahnya minat kompetisi antar unitd. penilaian remunerasi belum mempertimbangkan

kualitase. Monitoring dan evaluasi terhadap indikator

waktu tunggu layanan masih rendahTerwujudnya PeningkatanMutu Pelayanan,Pendidikan dan Penelitianyang Berkelanjutan

a. Rendahnya komitmennya SDM dalampencapaian mutu RS

b. Penerapan budaya mutu layanan belum optimalc. Belum optimalnya supervisor dalam melakukan

supervisi kepada peserta didikd. Masih kurangnya dokter prndidik klinise. Masih rendahnya keinginan untuk menelitif. Belum adanya alokasi anggaran penelitiang. Belum adanya reward bagi penelitih. Belum optimalnya komitmen SDM terhadap

implementasi standar Akreditasi RSi. Kurangnya alokasi anggaran pemenuhan

standar akreditasi untuk saprasTerwujudnya LayananPromotif dan Preventifyang Terintegrasi

a. Belum optimalnya promosi MCU kepadaperusahaan swasta dan BUMN

b. Ketidaksiapan SDM dalam pelayanan MCUc. Masih rendahnya kerjasama dg perusahaan

swasta dan BUMNd. Belum optimalnya promosi unit-unit usaha baru

dengan pihak swasta dan BUMN

Tabel 15. Indentifikasi Risiko (Lanjutan)SASARAN STRATEGIS RISIKO

Terwujudnya KepuasanPasien

a. Validitas Hasil Survey Kepuasanb. Belum optimalnya tindak lanjut hasil survey

kepuasan pasienc. Keterbatasan anggaran untuk tindak lanjut hasil

survey kepuasan pasiend. Masih kurangnya pemahaman SDM terhadap

Standar Interaksi Layanane. Rendahnya komitmen SDM dalam pemenuhan

standar interaksi layananTerwujudnya PengakuanStakeholder

a. Rendahnya kepatuhan terhadap regulasib. Implementasi budaya kinerja tidak menyeluruhc. Kesiapan sarana, fasilitas dan SDMd. Manajemen Perencanaan dan Evaluasi belum

berjalan dengan baike. Monitoring dan Evaluasi belum optimal

Terwujudnya PengelolaanKeuangan yang Sehat danMandiri

a. Manajemen tata kelola keuangan yang belumoptimal

b. Banyaknya regulasi yang ada membatasipengembangan sumber-sumber pendapatanbaru

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Tabel 16. Penilaian Tingkat RisikoSASARAN

STRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA

TerwujudnyaPeningkatanKompetensi SDMyang Kompetitif

% Staf denganPelatihan Min 20Jam/Tahun

Belum tersedianya pemetaanstandar kompetensiberdasarkan TNA di unitkerja

Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

Kurangnya informasipelatihan yang dibutuhkan Sedang Medium Tinggi MerahTerlambatnya informasijadwal pelatihan Kecil Minor Rendah PutihBelum optimalnya penentuanprioritas pelatihan Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahBelum maksimalnya Alokasianggaran pengembanganSDM

Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Indeks KepuasanStaf

Standar dan target penilaiankinerja belum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahPemenuhan hak-hakpegawaibelum optimal


Komitmen SDM masihrendah Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahPenjejangan karir belumterstandar Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

Reward dan konsekuensibelum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahTabel 17. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)

SASARANSTRATEGIS KPI RISIKO KEMUNGKINAN

RISIKO TERJADIDAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA


% Staf denganKinerja Terbaik

Penilaian kinerja oleh atasanlangsung belum objektif Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahTools penilaian kinerja stafbelum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

TerwujudnyaSarana danPrasarana yangAndal

OEE Alat MedikUtama

Belum tersedianya Analisakelayakan pengadaan alatmedik


Ketersediaan tenaga teknisbelum mencukupi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKeterbatasan tenaga teknisalat medik Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKetersediaan Alokasianggaran pemeliharaanbelum optimal


OEE SaranaPrasarana Utama

SDM tenaga teknis belummencukupi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKetersediaan Alokasianggaran pemeliharaanbelum optimal


Tabel 18. Penilaian Tingkat Risiko (Lanjutan)SASARAN


DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA


Capaian GreenHospital

Alokasi anggaran untukpemenuhan capaian sebagaiGreen Hospital belumoptimal

Besar Mayor Ekstrim Merah

Komitmen dan keterlibatanstaf masih kurang Besar Mayor Ekstrim Merah

TerwujudnyaPengembanganLayanan SIMRS Tahapan

PengembanganLayanan SIMRS

Keterbatasan SDM IT Besar Mayor Ekstrim MerahKeterbatasan Alokasianggaran Besar Mayor Ekstrim MerahBelum optimalnyapenggunaan SIMRS olehuser


TerwujudnyaPenataan danPenguatanOrganisasi Indeks Maturitas

Organisasi

Monitoring, evaluasi dantindak lanjut hasil penilaianmaturitas SPIP dari PimpinanUnit belum optimal

Besar Mayor Tinggi Merah

Kepatuhan pelaksanaantindak lanjut penilaianmaturitas SPIP belumoptimal


% Unit Layanandengan KinerjaBaik

Pengukuran IKU dan IKIbelum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahReward dan Konsekuensibelum berjalan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah



DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA

TerwujudnyaPenataan danPenguatanOrganisasi

Collection Period

Kelengkapan dokumen klaimtidak optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahPengajuan klaim tidak tepatwaktu Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

TerwujudnyaDigitalisasiLayanan yangEfektif dan Efisien

Jumlah Inovasiyang dihasilkanUnit

Regulasi Inovasi Unit belumada Besar Mayor Tinggi MerahRendahnya Budayamenghargai inovasi Besar Mayor Tinggi MerahRendahnya minat kompetisiantar unit Besar Mayor Ekstrim Merah

% KetepatanWaktu Pelayanan

penilaian remunerasi belummempertimbangkan kualitas Besar Mayor Ekstrim Merah

Monitoring dan evaluasiterhadap indikator waktutunggu layanan masihrendah


TerwujudnyaPeningkatan MutuPelayanan,Pendidikan danPenelitian yangBerkelanjutan

% CapaianIndikatorPeningkatan MutuRS

Rendahnya komitmennyaSDM dalam pencapaianmutu RS


Penerapan budaya mutulayanan belum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah



DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA


% SupervisiPendidikan

Belum optimalnya supervisordalam melakukan supervisikepada peserta didik


Masih kurangnya dokterpendidik klinis Besar Mayor Tinggi Merah

Penelitian yangdipublikasikan

Masih rendahnya keinginanuntuk meneliti

Besar Medium Tinggi KuningBelum adanya alokasianggaran penelitian

Besar Minor Tinggi KuningBelum adanya reward bagipeneliti

Besar Minor Tinggi Kuning

Akreditasi RS

Belum optimalnya komitmenSDM terhadap implementasistandar Akreditasi RS


Kurangnya alokasi anggaranpemenuhan standarakreditasi untuk sapras


TerwujudnyaLayanan Promotifdan Preventif yangTerintegrasi

PertumbuhanLayanan MCU

Belum optimalnya promosiMCU kepada perusahaanswasta dan BUMN


Ketidaksiapan SDM dalampelayanan MCU Besar Mayor Ekstrim Merah

PenambahanKSO

Masih rendahnya kerjasamadg perusahaan swasta danBUMN




DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA

TerwujudnyaLayanan Promotifdan Preventif yangTerintegrasi

PenambahanKSO

Belum optimalnya promosiunit-unit usaha baru denganpihak swasta dan BUMN


% KepuasanPasien

Validitas Hasil SurveyKepuasan Besar Mayor Ekstrim Merah

TerwujudnyaKepuasan Pasien

% Tindak LanjutHasil SurveiKepuasan Pasien

Belum optimalnya tindaklanjut hasil survey kepuasanpasien


Keterbatasan anggaranuntuk tindak lanjut hasilsurvey kepuasan pasien


% CapaianInteraksi Layanan

Masih kurangnyapemahaman SDM terhadapStandar Interaksi Layanan


Rendahnya komitmen SDMdalam pemenuhan standarinteraksi layanan


Indikator KinerjaBLU

Rendahnya kepatuhanterhadap regulasi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

TerwujudnyaPengakuanStakeholder

% PengalamanPasien

Implementasi budaya kinerjatidak menyeluruh Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahKesiapan sarana, fasilitasdan SDM Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah



DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA

TerwujudnyaPengakuanStakeholder Hasil Audit LAKIP

Manajemen Perencanaandan Evaluasi belum berjalandengan baik


Monitoring dan Evaluasibelum optimal Besar Mayor Ekstrim Merah

TerwujudnyaPengelolaanKeuangan yangSehat danBertumbuh

Audit LaporanKeuangan

Manajemen tata kelolakeuangan yang belumoptimal


PertumbuhanPendapatan

Banyaknya regulasi yangada membatasipengembangan sumber-sumber pendapatan baru


Keterlambatan klaim Besar Mayor Ekstrim Merah

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Tabel 23. Rencana Mitigasi RisikoSASARAN

STRATEGIS RISIKOKEMUNGKINAN

RISIKOTERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA

RENCANA MITIGASIRISIKO PJ


Belum tersedianya pemetaanstandar kompetensiberdasarkan TNA di unitkerja

Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahPenyusunan StandarKompetensiberdasarkan TNA

KabagSDM

Terlambatnya informasijadwal pelatihan Kecil Minor Rendah Putih

PerencanaanPengembangan SDMTerpadu

KabagSDM

Belum optimalnya penentuanprioritas pelatihan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

Belum maksimalnya Alokasianggaran pengembanganSDM


Standar dan target penilaiankinerja belum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman

Penilaian KinerjaIndividu dan UnitPenjenjangan karir belum

terstandar Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

Pemenuhan hak pegawai Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

belum optimal

Penerapan Reward danKonsekuensi

Komitmen SDM masihrendah Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Reward dan konsekuensibelum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Tabel 24. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)SASARAN


RISIKOTERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA



Penilaian kinerja oleh atasanlangsung belum objektif Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penyusunan Pedoman

Penilaian KinerjaIndividu dan Unit

KabagSDMTools penilaian kinerja staf

belum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah


Belum tersedianya Analisakelayakan pengadaan alatmedik


Penataan danPengelolaan AsetTerpadu

KabagUmum

Ketersediaan tenaga teknisbelum mencukupi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Keterbatasan tenaga teknisalat medik Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Ketersediaan Alokasianggaran pemeliharaanbelum optimal


Belum adanya Analisakelayakan pengadaan alatmedik



Kurangnya alokasi anggaranpemenuhan standarakreditasi untuk sapras




RISIKOTERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA



Alokasi anggaran untukpemenuhan capaian sebagaiGreen Hospital belumoptimal

Sangat Besar Malapetaka Ekstrim MerahGreen Care Kabag

UmumKomitmen dan keterlibatanstaf masih kurang Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

TerwujudnyaPengembanganLayanan SIMRS

Keterbatasan SDM IT Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Pengelolaan danPengembangan SIMRSberbasis inovasi layanan

KabagUmum

Keterbatasan Alokasianggaran Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Belum optimalnyapenggunaan SIMRS olehuser



Monitoring, evaluasi dantindak lanjut hasil penilaianmaturitas SPIP dariPimpinan Unit belum optimal

Sangat Besar Mayor Tinggi Merah Bang Zogri Ka. SPI

Kepatuhan pelaksanaantindak lanjut penilaianmaturitas SPIP belumoptimal


Pengukuran IKU dan IKIbelum optimal Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

Reward dan Konsekuensibelum berjalan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah



RISIKOTERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA

RENCANAMITIGASI RISIKO PJ


Kelengkapan dokumen klaimtidak optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Manajemen

Pengelolaan Piutang Dir KSUPengajuan klaim tidak tepatwaktu Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

TerwujudnyaDigitalisasiLayanan yangEfektif dan Efisien

Regulasi Inovasi Unit belumada Besar Mayor Tinggi Merah

Program Satu Unit SatuInovasi (SUSI) Kabag

SDM

Rendahnya Budayamenghargai inovasi Besar Mayor Tinggi Merah

Rendahnya minat kompetisiantar unit Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

penilaian remunerasi belummempertimbangkan kualitas Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penerapan Reward dan

Konsekuensi

Monev terhadap indikatorwaktu tunggu layanan masihrendah



Rendahnya komitmennyaSDM dalam pencapaianmutu RS


Program PeningkatanMutu dan KeselamatanPasien

KetuaKomiteMutu

Penerapan budaya mutulayanan belum optimal Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Belum optimalnya komitmenSDM terhadap implementasistandar Akreditasi RS




RISIKOTERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA



Belum optimalnya supervisordalam melakukan supervisikepada peserta didik


Pengelolaan Pendidikandan Penelitian Terpadu

KabagSDM

Masih kurangnya dokterprndidik klinis Besar Mayor Tinggi Merah

Masih rendahnya keinginanuntuk meneliti

Besar Medium Tinggi Kuning

Belum adanya alokasianggaran penelitian


Belum adanya reward bagipeneliti


TerwujudnyaLayanan Promotifdan Preventifyang Terintegrasi

Belum optimalnya promosiMCU kepada perusahaanswasta dan BUMN

Besar Mayor Ekstrim Merah TCC (Tajuddin ChalidCard)

KabagUmum

Ketidaksiapan SDM dalampelayanan MCU Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

Masih rendahnya kerjasamadg perusahaan swasta danBUMN

Sangat Besar Mayor Ekstrim MerahManajemenKSOBelum optimalnya promosi

unit-unit usaha baru denganpihak swasta dan BUMN




RISIKOTERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA


TerwujudnyaKepuasan Pasien

Validitas Hasil SurveyKepuasan Besar Mayor Ekstrim Merah

Peningkatan KualitasPelayanan Publik

KabidPelayanan

Belum optimalnya tindaklanjut hasil survey kepuasanpasien


Keterbatasan anggaranuntuk tindak lanjut hasilsurvey kepuasan pasien


Masih kurangnyapemahaman SDM terhadapStandar Interaksi Layanan


Rendahnya komitmen SDMdalam pemenuhan standarinteraksi layanan



Rendahnya kepatuhanterhadap regulasi Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Implementasi budaya kinerjatidak menyeluruh Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah

Kesiapan sarana, fasilitasdan SDM Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah

Penataan danPengeloaan AsetTerpadu

KabagUmum



RISIKOTERJADI

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA



Manajemen Perencanaandan Evaluasi belum berjalandengan baik

Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Bang ZogriKa. SPI

Monitoring dan Evaluasibelum optimal Besar Mayor Ekstrim Merah

TerwujudnyaPengelolaanKeuangan yangSehat danBertumbuh

Manajemen tata kelolakeuangan yang belumoptimal


Banyaknya regulasi yangada membatasipengembangan sumber-sumber pendapatan baru


BAB VIPROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

Tabel 30. Estimasi Pendapatan 2020 – 2024

No. Sumber Pendapatan 2019 Estimasi Pendapatan2020 2021 2022 2023 2024

1. Dana PemerintahAPBN 86.744.862.848 143.789.538.000 196.302.050.398 147.409.998.484 119.900.000.000 129.251.600.000APBD - - - - - -

2. Dana Masyarakat - - - - - -3. Konstribusi Unit Kerja 40.163.658.394 99.000.000.000 148.000.000.000 248.000.000.000 322.500.000.000 397.500.000.0004. Pemasukan Lain-lain 1.134.181.336 1.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000

Total 127.422.580.188 243.789.538.000 346.302.050.398 397.409.998.484 444.900.000.000 529.251.600.000

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

6.2.1 Anggaran Program Kelangsungsan OperasionalTabel 4. Estimasi Anggaran Operasional 2020 – 2024

No. Sumber Pendapatan 2019 Estimasi Pendapatan2020 2021 2022 2023 2024

1. Dana PemerintahAPBN 86.744.862.848 143.789.538.000 196.302.050.398 147.409.998.484 119.900.000.000 129.251.600.000APBD - - - - - -

2. Dana Masyarakat - - - - - -3. Konstribusi Unit Kerja 40.163.658.394 99.000.000.000 148.000.000.000 248.000.000.000 322.500.000.000 397.500.000.0004. Pemasukan Lain-lain 1.134.181.336 1.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000

Total 127.422.580.188 243.789.538.000 346.302.050.398 397.409.998.484 444.900.000.000 529.251.600.000

6.2.2 Anggaran Program Pengembangan

6.2.2.1 Pencapaian IKU

Tabel 5. Estimasi Anggaran Program Pengembangan 2020 - 2024INDIKATOR KINERJA

UTAMAPROGRAMSTRATEGIS


% Staf dengan Pelatihan Min 20Jam/Tahun

Pengembangan SDMPrioritas 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000

Indeks Kepuasan StafManajemen Perubahan 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000% Staf dengan Kinerja Terbaik

% Unit Layanan dengan Kinerja Baik% Utililitas Alat Medik Utama Penataan dan Pengelolaan

Aset Terpadu25.000.000.00

020.000.000.00

035.000.000.00

027.000.000.00

030.000.000.00

0% Utililitas Alat Non Medik UtamaCapaian Green Hospital Green Care 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000Tahapan Pengembangan LayananSIMRS Program SUSI (Satu Unit,

Satu Inovasi) 100.000.000 150.000.000 170.000.000 200.000.000 200.000.000Jumlah Inovasi yang dihasilkan UnitIndeks Maturitas Organisasi

Bang Zogri 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000

% Ketepatan Waktu PelayananCollection PeriodHasil Audit LAKIPAudit Laporan KeuanganPertumbuhan PendapatanIndikator Kinerja BLU% Capaian IndikatorPeningkatan Mutu RS

Hospital Round 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

Akreditasi RS

Total 1 29.200.000.000

24.250.000.000

39.270.000.000

31.300.000.000

34.300.000.000

Tabel 6. Estimasi Anggaran Program Pengembangan 2020 - 2024

INDIKATOR KINERJAUTAMA

PROGRAMSTRATEGIS


Pertumbuhan Layanan MCU TCC (Tajuddin ChalidCard) 150.000.000 100.000.000 100.000.000 75.000.000 100.000.000

Penambahan KSO Manajemen KSO 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000% Supervisi Pendidikan Pengelolaan Pendidikan

dan Penelitian 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000Penelitian yang dipublikasikan% Tindak Lanjut Hasil SurveiKepuasan Pasien TC Care 200.000.000 250.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000% Capaian Interaksi Layanan% Pengalaman Pasien

Total 2 500.000.000 500.000.000 450.000.000 425.000.000 450.000.000

Total 1 + 2 29.700.000.000

24.750.000.000

39.720.000.000

31.725.000.000

34.750.000.000

6.2.2.2 Mitigasi RisikoTabel 7. Estimasi Anggaran Mitigasi Risiko 2020 - 2024

NAMA KEGIATAN PROGRAM STRATEGIS2020 2021 2022 2023 2024

Penyusunan Standar Kompetensi berdasarkan TNA 150.000.000 100.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000Perencanaan Pengembangan SDM Terpadu 1.000.000.000 1.500.000.000 1.500.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000Penyusunan Pedoman Penilaian Kinerja Individu dan Unit 150.000.000 100.000.000 100.000.000 50.000.000 50.000.000Penerapan Reward dan Konsekuensi 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000Pengelolaan dan Pengembangan SIMRS berbasis inovasilayanan

200.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000

Program Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien 3.000.000.000 3.000.000.000 5.000.000.000 3.000.000.000 3.000.000.000Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000

Total5.100.000.000 5.500.000.000 7.450.000.000 5.900.000.000 5.900.000.000

6.3 Rencana Pendanaan

Dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS dr Tajuddin

Chalid Makassar telah membuat rencana pendapatan dan rencana

anggaran selama 5 (lima) tahun kedepan mulai dari tahun 2020

sampai dengan 2024.

Setiap tahunnya dapat dilihat perbandingan pendapatan dengan

anggaran pengeluaran antara lain :

1. Tahun 2020

Rencana pendapatan sebesar Rp. 243.789.538.000,- yang

terdiri dari APBN Rp.143.789.538.000,- dan PNBP sebesar

Rp.100.000.000.000. Sedangkan rencana anggaran

pengeluaran sebesar Rp. 243.789.538.000,- Jika dibandingkan

antara rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan

PNBP, maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassar belum

mampu memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka

kekurangannya diharapkan dipenuhi dari subsidi APBN

sebesar Rp.143.789.538.000. Untuk meringankan beban

subsidi APBN maka RS dr Tajuddin Chalid Makassar akan

berupaya melakukan upaya-upaya lain yang tidak terikat serta

melakukan program dan kegiatan dengan prinsip efektif dan

efisien

2. Tahun 2021

Rencana pendapatan sebesar Rp.346.302.050.398, yang

terdiri dari APBN Rp.196.302.050.398 dan PNBP sebesar


pengeluaran sebesar Rp. 346.302.050.398, Jika dibandingkan





sebesar 196.302.050.398. Untuk meringankan beban subsidi

APBN maka RS dr Tajuddin Chalid Makassar akan berupaya

melakukan upaya-upaya lain yang tidak terikat serta melakukan

program dan kegiatan dengan prinsip efektif dan efisien.

3. Tahun 2022

Rencana pendapatan sebesar Rp. 397.409.998.484, yang

terdiri dari APBN Rp.147.409.998.484, dan PNBP sebesar


pengeluaran sebesar Rp. 397.409.998.484. Jika dibandingkan









efisien

4. Tahun 2023

Rencana pendapatan sebesar Rp. 444.900.000.000, yang

terdiri dari APBN Rp.119.900.000.000, dan PNBP sebesar Rp.

325.000.000.000,-. Sedangkan rencana anggaran pengeluaran

sebesar Rp. 444.900.000.000. Jika dibandingkan antara

rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan PNBP,

maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassarbelum mampu

memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka






efisien.

5. Tahun 2024

Rencana pendapatan sebesar Rp.529.251.600.000, yang

terdiri dari APBN Rp.129.251.600.000, dan PNBP sebesar Rp.

400.000.000.000,-. Sedangkan rencana anggaran pengeluaran

sebesar Rp.529.251.600.000. Jika dibandingkan antara

rencana anggaran pengeluaran dengan pendapatan PNBP,

maka PNBP RS dr Tajuddin Chalid Makassarbelum mampu

memenuhi kebutuhan anggaran pengeluaran, maka






efisien.

Untuk mengantisipasi target pendapatan tidak tercapai maka

program-program strategis akan dilaksanakan sesuai dengan

urutan prioritas. Urutan prioritas program ini dapat dilihat sebagai

berikut :

1. Pencapaian IKU dan Mitigasi Risiko

2. Operasional

3. SDM

4. Keuangan

Documents

RS Dr. TAJUDDIN CHALID MAKASSAR · 2020. 8. 31. · LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS BISNIS RS DR TAJUDDIN CHALID MAKASSAR PERIODE TAHUN 2020 – 2024 Disusun dan Disetujui Oleh