Upload
dangthuan
View
296
Download
11
Embed Size (px)
Citation preview
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RSUP DR.
Jl. Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) 565639E mail: [email protected]
RENCANA STRATEGIS BISNIS
2015 – 2019
RSUP DR. SARDJITO
YOGYAKARTA
Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) [email protected], Web site: www.sardjitohospital.co.id
RENCANA STRATEGIS BISNIS
Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) 565639 , Web site: www.sardjitohospital.co.id
Sesuai dengan amanat Undang
Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan
kesehatan, RSUP Dr Sardjito Yogyakarta telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB)
RSUP Dr Sardjito Yogyakarta Tahun 2015
RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta merupakan dokumen perencanaa
dan memuat berbagai program dan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk kurun waktu
tahun 2015-2019, dengan penekanan pada pencapaian sasaran Prioritas Pengembangan
RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.
Tantangan dan permasalahan dalam peng
kompleks, dan bahkan terkadang tidak terduga. Oleh sebab itu program dan kegiatan
dilaksanakan dengan memperhatikan dinamika kependudukan, epidemiologi penyakit,
perubahan ekologi dan lingkungan, kemajuan ilmu pen
globalisasi dan demokratisasi dengan semangat kemitraan, kerja sama lintas fungsi serta
mendorong peran serta aktif masyarakat.
Dalam Rencana Strategis Bisnis tahun 2015
menjadi “Menjadi Rumah Sakit
yang terkemuka pada tahun 2019
dan efisiensi selalu dikembangkan guna pencapaian visi tersebut. RSB ini dikemban
berbasis pada kinerja sehingga diharapkan semua pihak dapat berkomitmen untuk
memanfaatkannya baik dalam perencanaan maupun monitoring
dan kegiatan yang dilakukan dalam kurun waktu tersebut.
PENGANTAR
Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan
kesehatan, RSUP Dr Sardjito Yogyakarta telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB)
RSUP Dr Sardjito Yogyakarta Tahun 2015-2019.
RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif
dan memuat berbagai program dan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk kurun waktu
2019, dengan penekanan pada pencapaian sasaran Prioritas Pengembangan
RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.
Tantangan dan permasalahan dalam pengelolaan rumah sakit makin bertambah berat,
kompleks, dan bahkan terkadang tidak terduga. Oleh sebab itu program dan kegiatan
dilaksanakan dengan memperhatikan dinamika kependudukan, epidemiologi penyakit,
perubahan ekologi dan lingkungan, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta
globalisasi dan demokratisasi dengan semangat kemitraan, kerja sama lintas fungsi serta
mendorong peran serta aktif masyarakat.
Dalam Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 – 2019 terjadi perubahan visi RSUP Dr. Sardjito
umah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional
pada tahun 2019”. Nilai – nilai profesional, kepedulian, kepuasan pelanggan,
dan efisiensi selalu dikembangkan guna pencapaian visi tersebut. RSB ini dikemban
berbasis pada kinerja sehingga diharapkan semua pihak dapat berkomitmen untuk
memanfaatkannya baik dalam perencanaan maupun monitoring – evaluasi semua program
dan kegiatan yang dilakukan dalam kurun waktu tersebut.
Yogyakarta, September 2014
Direktur Utama RSUP Dr Sardjito
Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp.A
NIP. 196010091986101002
i
Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan
kesehatan, RSUP Dr Sardjito Yogyakarta telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB)
n yang bersifat indikatif
dan memuat berbagai program dan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk kurun waktu
2019, dengan penekanan pada pencapaian sasaran Prioritas Pengembangan
elolaan rumah sakit makin bertambah berat,
kompleks, dan bahkan terkadang tidak terduga. Oleh sebab itu program dan kegiatan
dilaksanakan dengan memperhatikan dinamika kependudukan, epidemiologi penyakit,
getahuan dan teknologi, serta
globalisasi dan demokratisasi dengan semangat kemitraan, kerja sama lintas fungsi serta
2019 terjadi perubahan visi RSUP Dr. Sardjito
Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional
nilai profesional, kepedulian, kepuasan pelanggan,
dan efisiensi selalu dikembangkan guna pencapaian visi tersebut. RSB ini dikembangkan
berbasis pada kinerja sehingga diharapkan semua pihak dapat berkomitmen untuk
evaluasi semua program
Yogyakarta, September 2014
rektur Utama RSUP Dr Sardjito
Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp.A
NIP. 196010091986101002
RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP DR. SARDJITO YOGYAKARTA
Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp. A
Direktur Pelayanan Medik dan Keperawatan
Dr. Sutanto Maduseno, Sp.PD., KGEH
Direktur Keuangan
Dr. Stephani Maria Nainggolan, M.Kes
LEMBAR PENGESAHAN
RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP DR. SARDJITO YOGYAKARTA
2015 - 2019
Direktur Utama
Dr. Mochammad Syafak Hanung, Sp. A, MPH
ktur Pelayanan Medik dan Keperawatan
Sutanto Maduseno, Sp.PD., KGEH
Direktur SDM dan Pendidikan
Drg. Rini Sunaring Putri, M.Kes
Direktur Keuangan
Dr. Stephani Maria Nainggolan, M.Kes
Direktur Umum dan Operasional
Dr. Djoko Windoyo, Sp.RM
Mengetahui,
Ketua Dewan Pengawas
Sri Sultan Hamengku Buwono X
ii
Direktur SDM dan Pendidikan
Drg. Rini Sunaring Putri, M.Kes
Direktur Umum dan Operasional
Windoyo, Sp.RM
iii
DAFTAR ISI
PENGANTAR ......................................................................................................................... i
LEMBAR PENGESAHAN ..................................................................................................... ii
DAFTAR ISI ..........................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................... 1
1.1 LATAR BELAKANG ............................................................................................... 1
1.2 TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) ................................................... 5
1.3 DASAR HUKUM PENYUSUNAN RSB ................................................................... 5
1.4 SISTEMATIKA LAPORAN ...................................................................................... 7
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ........................................................................... 8
2.1 GAMBARAN UMUM RSUP Dr. Sardjito ................................................................ 8
2.2 KINERJA BLU RSUP DR. SARDJITO TAHUN 2010 – SMT 1 TAHUN 2014 ........18
2.3 PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO ................................................19
2.4 KINERJA PELAYANAN JANTUNG DI RSUP DR. SARDJITO ..............................22
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ....................................................................26
3.1 RUMUSAN PERNYATAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI .......................................26
3.1.1 VISI : ...............................................................................................................26
3.1.2 MISI : ...............................................................................................................26
3.1.3 TATA NILAI: ....................................................................................................26
3.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .........................................................................27
3.3 TANTANGAN STRATEGIS: ..................................................................................30
3.4 BENCHMARKING: .................................................................................................30
3.7 ANALISIS TOWS: ..................................................................................................35
3.8 SASARAN STRATEGIS: .......................................................................................37
3.9 RANCANGAN PETA STRATEGIS BALANCED SCORECARD (BSC) ................37
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ...............39
4.1. MATRIKS IKU (MATRIKS KPI) ..............................................................................39
4.2. KAMUS IKU ...........................................................................................................47
5.1 IDENTIFIKASI RISIKO ...........................................................................................75
5.2 PENILAIAN TINGKAT RISIKO ..............................................................................76
5.3 RENCANA MITIGASI RISIKO ................................................................................81
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL .........................................................................................87
6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ...................................................................88
6.2.2. Estimasi Anggaran Program Pengembangan: .................................................89
iv
6.3. RENCANA PENDANAAN .........................................................................................90
BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ...............................................91
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal
(Satker UPT Vertikal) Kementerian Kesehatan merupakan suatu dokumen
perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan, yang
disusun oleh tim dengan melibatkan seluruh manajemen puncak di Satker UPT
Vertikal.
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi
pemerintah khususnya bagi Satker UPT Vertikal merupakan suatu kegiatan yang
mesti dilakukan untuk mewujudkan sebuah dokumen yang mencerminkan suatu
upaya mewujudkan tata kelola dalam sistem yang akuntabel dan modern (Good
Governance). RSB merupakan salah satu perangkat strategis bagi pimpinan
organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian
prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra
kerjanya untuk bergerak searah dan bersinegis dalam mencapai tujuan organisasi.
RSB berperan dan bertindak sebagai dasar dan arah dalam pengambilan keputusan
di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan
kapan perlu "mengubah jalur" strategi organisasi dalam menghadapi dinamika
tuntutan stakeholders dan masyarakat dan ilmu pengetahuan.
RSB bagi sebuah organisasi pemerintah juga merupakan perwujudan amanah
dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya, dan sekaligus
sebagai bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap
pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Karena itu, RSB organisasi
seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari
suatu organisasi pemerintah dalam menilai kemajuan status pencapaian visinya dan
target kinerja organisasi jangka pendek dan panjangnya serta sekaligus
mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasinya agar
sejalan dengan tuntutan utama stakeholders.
2
Prinsip-prinsip tata kelola organisasi modern (Good Governance) dapat
dicapai dengan inisiatif strategis transformasi kelembagaan pemerintahan. Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen BUK) memandang perlu disusun RSB guna
efektifitas pelaksanaan penetapan kinerja bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis
(UPT) Vertikal yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai yang di
bawah binaan dan kendalinya (Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12). Selain
itu, Ditjen BUK juga akan memantau dan mengendalikan mutu eksekusi RSB
organisasi tersebut melalui penerapan sistem manajemen kinerja pada berbagai
Rumah Sakit dan Balai di Lingkungan Ditjen BUK.
Perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil
yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) tahun sampai dengan 5 (lima) tahun
dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin
timbul.
Sesuai dengan UU Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional (RPJPN), yang merupakan amanat Undang-Undang Nomor
25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan (RPJPK) 2005-2025 dalam
tahapan ke–3 periode tahun 2015–2019 Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional (RPJMN) Bidang Kesehatan terintegrasi dengan Pembangunan dibidang
Sosial Budaya dan Kehidupan Beragama, telah ditetapkan sepuluh isu strategis
RPJMN Tahap III yaitu:
1) Peningkatan kesehatan ibu, anak remaja, dan lansia;
2) Perbaikan status gizi masyarakat;
3) Pengendalian penyakit dan penyehatan lingkungan;
4) Peningkatan akses pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang
berkualitas;
5) Pemenuhan ketersediaan farmasi, alat kesehatan, pengawasan obat dan
makanan;
6) Pemenuhan sumber daya manusia kesehatan;
7) Peningkatan promosi kesehatan dan pemberdayaan masyarakat;
3
8) Peningkatan manajemen, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi;
9) Pengembangan dan peningkatan efektifitas pembiayaan kesehatan;
10) Pengembangan jaminan kesehatan nasional.
Sejalan dengan itu maka Dalam pengembangan pelayanan, RSUP Dr. Sardjito
menetapkan Layanan Unggulan yaitu :
1) Pusat Pelayanan Kanker Terpadu/International Cancer Center (ICC);
2) Pusat Jantung dan Vaskuler Terpadu (PJVT);
3) Health Tourism.
Ketiga layanan tersebut ditetapkan menjadi layanan unggulan dikarenakan:
1) Potensi pasar, perubahan pola penyakit, dimana Penyakit Kanker dan
Penyakit Jantung merupakan kelompok penyakit tidak menular (Non-
communicable diseases atau NCD). NCD merupakan penyebab kematian
terbesar di dunia. Dari 57 juta kematian pada tahun 2008, 63% (36 juta
kematian) disebabkan oleh NCD, terutama oleh karena penyakit
kardiovaskuler (17 juta kematian), kanker (7,6 juta kematian), penyakit paru
kronis (4,2 juta kematian) dan diabetes (1,3 juta kematian). Kematian akibat
NCD justru terdapat di negara-negara dengan berpendapatan rendah-
menengah. NCD merupakan penyebab kematian tertinggi di sebagian besar
negara-negara di Amerika selatan, Mediterania Timur, Eropa, Asia Tenggara
dan Pasifik Barat (WHO, 2010);
2) Kompetensi dan Profesionalisme SDM mencukupi;
3) Pengembangan pelayanan berstandar internasional sangat penting
mengingat fakta secara umum bahwa jumlah warga Indonesia yang berobat
ke luar negeri semakin meningkat dari tahun ke tahun. General Manager
National Healthcare Group International Business Development Unit (NHG
IBDU) mengungkapkan bahwa wisatawan medis yang berobat ke Singapura
mencapai 200.000 orang per tahun, dan 50% nya adalah warga negara
Indonesia. Artinya ada sekitar 100.000 warga Indonesia berobat ke
Singapura tiap tahun, atau sekitar 273 pasien setiap harinya. Data lainnya
4
menyebutkan jumlah pasien Indonesia yang berobat ke RS Larn Wah Ee
Malaysia mencapai 12.000 per tahun atau sekitar 32 pasien per hari. Di RS
Adventist Malaysia jumlah pasien Indonesia yang terjaring mencapai 14.000
per tahun atau sekitar 38 pasien per hari;
4) Dalam rangka penyelamatan devisa Negara;
5) Cakupan pelayanan pasien Kanker dan Jantung RS Dr Sardjito Yogyakarta
meliputi Daerah Istimewa Yogyakarta dan Jawa Tengah Bagian Selatan dan
beberapa Provinsi hampir seluruh Indonesia,
Dari kelima alasan tersebut, pembangunan ICC Jogjakarta dan PJVT sudah
selayaknya menjadi prioritas, sebagai layanan “one stop services” yang menyediakan
pelayanan yang komprehensif, berstandar internasional, bagi pasien Kanker dan
Jantung guna mewujudkan Visi RSUP Dr Sardjito Yogyakarta “Menjadi Rumah
Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional Berstandar Internasional yang
Terkemuka pada Tahun 2019”.
Dalam rangka peningkatan efisien dan efektivitas serta agar mampu eksis dan
unggul dalam persaingan yang semakin ketat di lingkungan yang berubah sangat
cepat seperti dewasa ini, maka suatu instansi pemerintah harus terus-menerus
melakukan perubahan kearah perbaikan. Perubahan tersebut harus disusun dalam
suatu tahapan yang konsisten dan berkelanjutan, sehingga dapat meningkatkan
akuntabilitas dan kinerja yang berorientasi kepada pencapaian hasil.
Perencanaan strategis ini akan diawali dari capaian kinerja 5 (lima) tahun
sebelumnya, harapan dan kekawatiran stakeholders, tantangan strategis kemudian
dimanifestasikan dan diarahkan uktuk mencapai visi, misi, tujuan rumah sakit. Posisi
rumah sakit ditetapkan berdasarkan analisis SWOT yang mengacu pada rumah sakit
lain sebagai benchmark. Analisis TWOS menghasilkan sasaran-sasaran strategis.
Selanjutnya sasaran-sasaran strategis yang ada dipetakan dalam Peta Strategis dan
disusun indikator-indikator kinerjanya (KPI) serta target pencapaiannya tahun 2015-
2019. Program dan kegiatan tahun 2015-2019 dibuat berdasarkan sasaran strategis
yang ada.
Rencana Strategi Bisnis RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta ini disusun sebagai
panduan untuk mencapai visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta selama 5 tahun
5
terakhir dan rencana kerja tahun 2015 sampai 2019 menuju RSUP Dr. Sardjito
Yogyakarta menjadi lembaga yang efisien, transparan, akuntabel, dan profesional.
1.2 TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)
Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr.
Sardjito Yogyakarta sebaga Badan Layanan Umum adalah :
1. Memberi gambaran mengenai kondisi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta tentang
kegiatan operasional, keadaan sumber daya manusia, keuangan serta sarana
dan prasarana yang dimiliki RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta saat ini.
2. Menjabarkan visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta dengan memperhatikan
capaian kinerja 5 (lima) tahun sebelumnya, harapan dan kekawatiran
stakeholder, tantangan strategis dan benchmark serta sasaran-sasaran strategis
bisnis yang dipetakan dalam peta strategis, sehingga RSB menjadi panduan
utama dalam perencanaan tahunan (RKT-Rencana Kinerrja Tahunan dan RBA-
Rencana Bisnis Anggaran) dan atau periode lima tahun yang akan datang.
3. Menyusun dan menetapkan indikator-indikator kinerja (KPI) bagi RSUP Dr.
Sardjito Yogyakarta atas dasar peta strategis serta target pencapaiannya tahun
2015-2019, sehingga RSB menjadi panduan utama dalam monitoring dan
evaluasi tahunan dan atau periode lima tahun yang akan datang.
1.3 DASAR HUKUM PENYUSUNAN RSB
1. UU No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas
KKN;
2. UU No. 36 tahun 2009 tentang Kesehatan;
3. UU No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
4. Instruksi Presiden No 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah;
5. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1674/MENKES/ PER/XII/2005 tanggal
27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Sardjito
Yogyakarta;
6
6. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No.
29 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;
7. Peraturan Pemerintah No. 74 tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan
Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU (Lembaran
Negara RI Tahun 2012 Nomor 171);
8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/MENKES/ PER/XII/2011 tentang
Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja
Kementerian Kesehatan;
9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1174/MENKES/ SK/X/2004 tanggal 18
Oktober 2004 tentang Penetapan Kelas RSU Dr. Sardjito sebagai Rumah Sakit
Umum Kelas A;
10. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1243/MENKES/ SK/VIII/2005 tanggal
11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) eks Rumah Sakit
Perusahaan Jawatan (PERJAN) menjadi unit pelaksana tehnis (UPT)
Kementerian Kesehatan dengan menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum;
11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 4 tahun 2013 tentang Pedoman
Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Badan Layanan Umum (BLU)
Rumah Sakit di Linngkungan Dirjen Bina Upaya Kesehatan;
12. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 085/MENKES/ SK/II/2012 tanggal 23
Februari 2012 tentang Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian Dalam
dan Dari Jabatan Struktural di lingkungan Kementerian Kesehatan;
13. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 445/MENKES/ SK/XII/2012 tanggal 28
Desember 2012 tentang Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito
Yogyakarta;
14. Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12 tentang Efektifitas Pelaksanaan
Penetapan Kinerja.
7
1.4 SISTEMATIKA LAPORAN
1. Pendahuluan
Menggambarkan tentang latar belakang dan landasan atau dasar hukum
penyusunan Rencana Bisnis Strategis serta sistematika penyajian.
2. Gambaran Kinerja
Menggambarkan pencapaian kinerja organisasi tahun-tahun sebelumnya dan
saat ini yang berisikan kinerja pelayanan, kinerja keuangan, aspek sarana
prasarana, dan aspek SDM.
3. Arah dan Prioritas Strategis
Menggambarkan Visi, Misi, Tata Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan
Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas
Strategis, Analisis TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).
4. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
Menggambarkan Matrik IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis
5. Analisis dan Mitigasi Risiko
Menggambarkan Identifikasi Risiko, Penilaian Tingkat Risiko, Rencana Mitigasi
Risiko (RMR).
6. Proyeksi Finansial
Menggambarkan Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran, Rencana
Pendanaan.
7. Implementasi Rencana Strategis Bisnis
Berisi lima mekanisme yang harus diterapkan oleh suatu UPT Vertikal yaitu
Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan,
Mekanisme Kontrak Kinerja di Internal UPT Vertikal.
8. Penutup
8
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 GAMBARAN UMUM RSUP Dr. Sardjito
a. Landasan Hukum
No Kategori No. Surat keputusan/
Ketentuan lainnya Hal
Tanggal penetapan
1 Pendirian 126/VI/Kap/B.VII/74 Pendirian RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta
13 Juni 1974
2 Pengalihan 522/Men.Kes./SKB/X/81 Pengalihan Rumah Sakit Universitas Gadjah Mada kepada Rumah Sakit Umum Pusat Doktor Sardjito di Yogyakarta
2 Oktober 1981
3 Pendidikan 544/Men.Kes./SKB/X/81 Pembagian Tugas, Tanggung jawab, dan Penetapan Prosedur sebagai Rumah Sakit Pemerintah yang digunakan sebagai Pendidikan Dokter.
23 Desember
1981
4 Tipe Kelas 1174/MENKES/SK/X/ 2004 Penetapan Kelas Rumah Sakit Umum Dr. Sardjito Yogyakarta sebagai Rumah Sakit Kelas A
18 Oktober 2004
5 Izin Operasional I Izin Operasional II
YM.02.04.3.1.2447 Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 445/MENKES/SK/XII/2012
Pemberian Izin Penyelenggaraan kepada "Rumah Sakit Dr. Sardjito" Jalan Kesehatan, Sekip, Yogyakarta Daerah Istimewa Yogyakarta Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Berlaku 5 (lima) tahun
27 April 2007
28 Desember
2012
9
b. Sejarah singkat Satker BLU RS :
Item Keterangan
Tanggal Berdiri 13 Juni 1974
Alamat Jalan Kesehatan, Sekip, Yogyakarta 55284
Nama Jalan dan No. Jalan Kesehatan
Kelurahan dan Kecamatan Sinduadi, Mlati
Kabupaten / Kota Sleman
Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta
Kode Pos 55284
Nomor Telepon/ Facsimile (0274) 587333
Alamat Email [email protected]
Portal www.sardjitohospital.co.id
Milestone
1. Tahun 1946 :
Sejarah berdirinya RSUP Dr. Sardjito, tidak dapat dipisahkan dari sejarah
penetapan berdirinya Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada (UGM). Buku 60
tahun Fakultas Kedokteran UGM tertulis bahwa setelah semua dianggap cukup untuk
menyelenggarakan pendidikan maka pada tanggal 4 Maret 1946 di Surakarta dibuka
Perguruan Tinggi Kedokteran bagian klinik.
Tanggal 5 Maret 1946 : Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik dibuka di
Klaten. Tanggal 5 Maret inilah yang menjadi dasar bagi peringatan hari ulang tahun
Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Pimpinan Perguruan Tinggi
Kedokteran bagian pre-klinik di Klaten dijalankan oleh Prof. Dr. Sardjito sebagai dekan.
kemudian Sri Sultan Hamengkubuwono IX memberi tanah di Bulaksumur dan
Karangmalang untuk didirikan perguruan tinggi.
2. Tahun 1962 :
Mulai tahun 1962 didirikan gedung-gedung tempat perkuliahan dan sedikit demi
sedikit fakultas-fakultas yang tersebar dipindahkan menjadi satu.
10
3. Tahun 1964 :
Termasuk di sini Fakultas Kedokteran (pada tahun 1964), namun demikian
karena besarnya dan banyaknya bagian hanya bagian yang dirasa mendesak
membutuhkan ruang yang lebih luas yang pindah terlebih dahulu, yaitu Bagian
Farmakologi pindah ke Karangmalang bersama dengan Fakultas Kedokteran Gigi dan
Fakultas Farmasi yang waktu itu sudah berdiri sendiri. Baru kemudian sedikit demi
sedikit mulai tahun 1974 pindah ke Sekip.
4. Tahun 1975 :
Pelaksanaan perkuliahan tahun 1975 dan koas masih terpencar antara
Mangkubumen dan Sekip. Mahasiswa harus hilir mudik melintasi kota Yogyakarta
setiap hari untuk mengikuti kuliah sebagian besar masih di Mangkubumen, sedangkan
beberapa praktikum seperti Biokimia, Farmakologi, dan Mikrobiologi di Sekip.
Sementara itu rumah sakit pendidikan masih di Pugeran, Mangkuyudan untuk ilmu
Kandungan dan Kebidanan, dan Mangkuwijayan untuk Ilmu Bedah.
5. Tahun 1981 :
Gedung Fakultas Kedokteran yang tersebar di seluruh kota Yogyakarta (Bagian
Mata pernah di Loji Kecil, Jenggotan, Bagian Anak di Bugisan, Kandungan dan
Kebidanan di Pugeran dan Mangkuyudan, dan Bedah di Mangkuwilayan), berhasil
dipindahkan ke kampus UGM di Sekip. Untuk menunjang lancarnya pendidikan
Kedokteran, Kementrian Kesehatan RI membangun Rumah Sakit yang dapat
digunakan untuk pendidikan dan berdekatan dengan fasilitas pendidikan lain di kampus
UGM yaitu RS Dr. Sardjito, yang merupakan rumah sakit umum sekaligus rumah sakit
pendidikan. Khususnya pendidikan bagi calon dokter dan spesialis Fakultas Kedokteran
Universitas Gadjah Mada. Secara operasional pelayanan kepada masyarakat RS Dr
Sardjito telah dimulai atau berdiri sejak tahun 1981.
11
6. Tahun 1982 :
Setelah RS Dr. Sardjito dipercantik secara fisik maka Presiden Soeharto
meresmikan RSUP Dr. Sardjito setahun kemudian yaitu pada tanggal 8 Februari 1982.
7. Tahun 1993 :
Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Sardjito sejak tanggal 1 November 1993 oleh
Menteri Keuangan RI telah ditunjuk menjadi RS Unit Swadana bersama tujuh RS
Pemerintah yang lain dan pada tanggal 10 Desember 1993, RSUP Dr. Sardjito dengan
SK Menteri Kesehatan RI No. 1131/MenKes/SKIXII/1993 telah resmi ditunjuk sebagai
rumah sakit swadana. Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Sardjito adalah Rumah Sakit
Umum tipe B2 yang berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada
Departemen Kesehatan RI melalui Direktorat Jenderal Pelayanan Medik. Selain
sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan untuk Propinsi DI Yogyakarta dan Jawa Tengah
bagian Selatan, Rumah Sakit Dr. Sardjito juga digunakan sebagai tempat pendidikan
calon dokter dan dokter spesialis.
8. Tahun 1997 :
Akreditasi Rumah Sakit 5 Pelayanan (1997) :
RSUP Dr. Sardjito ditetapkan telah terakreditasi 5 Pelayanan oleh Menteri Kesehatan
RI :
Pada : 22 April 1997
Peringkat : Akreditasi Penuh
Masa Berlaku : 22 April 1997 s.d. 22 April 2000 (3 tahun)
Jenis Pelayanan :
1. Pelayanan Administrasi & Manajemen,
2. Pelayanan Medis,
3. Pelayanan Gawat Darurat,
4. Pelayanan Keperawatan,
5. Pelayanan Rekam Medis,
12
9. Tahun 2001 :
Citra Pelayanan Prima Bagi RSUP Dr. Sardjito (2001) :
Pada Era kepemimpinan Ibu Dr. Sri Endarini, MPH., RSUP Dr. Sardjito
menerima penghargaan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (Feisal Tamin)
tepatnya pada tgl. 1 Nopember 2001. Penghargaan ini layak diterima karena RSUP Dr.
Sardjito selalu berprinsip Siap Melayanai Pasien khususnya Pelayanan di Instalasi
Bedah Sentral (Indikator : kesiapan dokter sebelum pembedahan).
10. Tahun 2004 :
Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Pertama (2004) :
RSUP Dr. Sardjito ditetapkan telah terakreditasi 16 Pelayanan oleh Menteri
Kesehatan RI :
Pada : 27 Juli 2004
Peringkat : Penuh Tingkat Lengkap
Masa Berlaku : 27 Juli 2004 s.d. 27 Juli 2007
Jenis Pelayanan :
1. Pelayanan Adm. & Manajemen
2. Pelayanan Medis
3. Pelayanan Gawat Darurat
4. Pelayanan Keperawatan
5. Pelayanan Rekam Medis
6. Pelayanan Farmasi
7. K3B
8. Pelayanan Radiologi
9. Pelayanan Laboratorium,
10. Pelayanan Kamar Operasi
11. Pengendalia Infeksi di RS,
12. Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi
(Peristi),
13. Pelayanan Rehab. Medis,
14. Pelayanan Gizi,
15. Pelayanan Intensif,
16. Pelayanan Darah
11. Tahun 2005 :
RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi ISO 9001:2008 (2005) :
RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi dalam bidang Manajemen Mutu versi ISO
9001:2008 sejak Januari 2005.
13
12. Tahun 2006 :
RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI (2006) :
RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI yang disebut
“Paramakarya Dharmartha Husada” atas Prestasi dalam Manajemen Rumah Sakit dan
Pelayanan Kesehatan Kepada Masyarakat. Sertifikat diberikan di Jakarta pada tanggal
22 Nopember 2006.
13. Tahun 2007 :
PSBH Award (2007) :
RSUP Dr. Sardjito menjadi rumah sakit kedua di dunia yang meraih
penghargaan untuk Problem Solving for Better Hospitals (”PSBH”). Penghargaan yang
diberikan The Dreyfus Health Foundation dari Amerika Serikat, Kamis (29/3/2007). Hal
itu didasarkan penilaian rumah sakit tersebut mampu meningkatkan mutu
pelayanannya. Menurut pendiri Problem Solving for Better Hospitals, Barry Smith,
melalui perwakilan di Indonesia Charles Dean Conrad mengatakan RS Sardjito telah
meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dengan baik. (Hr. Kompas 30/3/07).
14. Tahun 2008 :
Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Ke-2 (2008) :
RSUP Dr. Sardjito ditetapkan telah terakreditasi 16 Pelayanan oleh Menteri
Kesehatan RI :
Pada : 21 Agustus 2008
Peringkat : Penuh Tingkat Lengkap
Masa Berlaku : 21 Agustus 2008 s.d. 21 Agustus 2011 (3 tahun)
Jenis Pelayanan :
1. Pelayanan Adm. & Manajemen
2. Pelayanan Medis
3. Pelayanan Gawat Darurat
4. Pelayanan Keperawatan
5. Pelayanan Rekam Medis
6. Pelayanan Farmasi
7. K3B
8. Pelayanan Radiologi
9. Pelayanan Laboratorium,
10. Pelayanan Kamar Operasi
11. Pengendalia Infeksi di RS,
12. Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi (Peristi),
13. Pelayanan Rehab. Medis,
14. Pelayanan Gizi,
15. Pelayanan Intensif,
16. Pelayanan Darah
14
15. Tahun 2010 :
RSUP Dr. Sardjito memperoleh Penghargaan dari PERSI (2010)
RSUP Dr. Sardjito menerima penghargaan dari PERSI dalam Kategori Patient
Safety Project dalam ajang “Indonesian Hospital Management Award” tahun 2010.
Pada bulan Mei 2010, RS Dr Sardjito secara resmi menerapkan metode
pengobatan timur : membuka Poliklinik Akupuntur dan Poliklinik Herbal yang
diresmikan penggunaannya oleh Sultan Hamengku-buwono X. Sultan juga meresmikan
sederet fasilitas lainnya : Gedung Estella, untuk penderita Leukimia; Paviliun Ayodya,
ruang perawatan VIP; Poliklinik Home Care, dan Poliklinik Psikologi. Adapun teknologi
baru yang dihadirkan adalah Multi-Slice CT-Scan. Konon CT-Scan-nya sudah yang
tercanggih: 64 slice, yang bisa mendeteksi kondisi penyakit jantung, kanker, dan
sebagainya dengan lebih akurat dan cepat.
16. Tahun 2011 :
RSUP Dr. Sardjito Terakreditasi sebagai RS Pendidikan Utama (2011)
RSUP Dr. Sardjito Sebagai RS Pendidikan Utama Akreditasi A diserahkan dari
Menteri Kesehatran RI kepada Direktur Utama terhitung 4 Maret 2011 s.d. 4 Maret
2016. Selain itu RSUP Dr Sardjito juga mendapatkan Penghargaan dari WHO Global
Patient Safety Initiation pada Asia Pasific Hand Hygiene Award 2011 kategori
Developing Countries dan Penghargaan RS Pro Rakyat dari Kemenkes pada seminar
Nasional PERSI 2011
17. Tahun 2012
Disepanjang tahun 2012 RSUP Dr. Sardjito mendapatkan penghargaan antara
lain 3 Runner Up PERSI AWARD kategori Patient Safety Project, Hospital Family
Planning Project, dan Technical Service Improvement Project serta penataan
lingkungan (PROPER) dengan nilai BIRU. Selain itu, RSUP Sardjito tetap dapat
mempertahankan sebagai Rumah Sakit vertikal yang terakreditasi 16 pelayanan untuk
ke 3 kalinya dan tersertifikasi ISO 9001:2008. Hasil surveillans Badan Sertifikasi
Internasional PT. SGS Indonesia pada bulan Maret dan September 2012 dapat
ditindaklanjuti dengan sempurna. RSUP Dr. Sardjito juga merupakan salah satu dari 7
15
RS se Indonesia yang ditunjuk Dirjen Bina Upaya Kesehatan Kemenkes RI untuk
mewujudkan Mutu Pelayanan RS berstandar internasional melalui sertifikasi Joint
Commission International (JCI) sebagai salah satu indikator dari World Class Hospital.
Pada tahun 2012 telah dilakukan persiapan Akreditasi JCI yang rencananya akan
dilaksanakan Akreditasi Nasional oleh KARS dan Mock Survey pada pertengahan
tahun 2013.
18. Tahun 2013
Tahun 2013, RSUP Dr. Sardjito secara resmi membuka Gedung Instalasi Rawat
Jalan dalam rangka menunjang pelayanan rawat jalan. Selain itu juga telah dilakukan
peresmian Klinik 24 jam dan Rehabilitasi Ruang Bougenvil serta Koridor Amarta. Pada
tanggal 3-8 Juni 2013 telah dilakukan Mock Survey Akreditasi Internasional (Joint
Commission International /JCI). Dalam rangka Akreditasi JCI telah dilakukan berbagai
persiapan yaitu bimbingan dari KARS dan beberapa Rumah Sakit UPT Kementerian
Kesehatan, seperti RSCM, RS Sanglah Bali dan RSPAD Gatot Subroto. Pengelolaan
limbah B3 dengan prestasi meraih “PROPER Biru” dari Menteri Lingkungan Hidup
(berdasar Surat Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 349 tahun 2013 tentang
Hasil Penilaian peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup
(PROPER) tahun 2012-2013 tanggal 28 Desember 2013).
19. Tahun 2014
a. Lulus Paripurna Akreditasi KARS versi 2012.
b. Lulus Akreditasi JCI.
c. Karakteristik Satker BLU RS :
1. Jenis RS : RS Umum Pendidikan, Kelas A.
2. Jenis layanan (Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito No.
HK.02.04/I/7719/2013)
a) Pelayanan Rawat Jalan
Klinik Mata, Klinik THT-KL, Klinik Paru (Pulmonologi), Klinik Edelweis,
Klinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan (Obsgyn), Klinik Kulit dan
16
Kelamin dan Skin Centre, Klinik Kesehatan Jiwa, Klinik Saraf, Klinik
General Check Up (GCU), Klinik Geriatri, Klinik Gigi dan Mulut, Klinik
Jantung (Kardiologi), Klinik Penyakit Dalam, Klinik Gizi, Klinik Akupuntur,
Klinik Bedah, Klinik Bedah Saraf, Klinik Urologi, Klinik Bedah Orthopedi
dan Traumatologi, Klinik Anesthesi dan Reanimasi, Klinik Elektromedik
Terpadu, Klinik Memori dan Gangguan Tidur, Klinik Kesehatan Reproduksi
(Permata Hati), Klinik Kontrasepsi Mantap (Kontap), Poliklinik Kesehatan
Anak, (Klinik Tumbuh Kembang), Klinik Herbal, Klinik Kanker Terpadu
(TULIP), Poliklinik Konsulen / Perjanjian (Cempaka Mulya di INSKA dan
Klinik Bedah Mulut di Poli Bedah Mulut), Klinik Psikologi, Unit Perlindungan
Kekerasan Terhadap Perempuan dan Anak (UPKT-PA) "Sekar Arum", Unit
Home Care.
b) Pelayanan Gawat Darurat
c) Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan Rawat Inap I, Instalasi Rawat Inap II (INSKA), Instalasi Rawat
Inap III (Wijaya, Kusuma, Ayodya), Instalasi Rawat Inap IV (Kesehatan
Jiwa "Teratai"), Instalasi Rawat Inap V (Cendrawasih), Instalasi Rawat
Inap VI (Paviliun Amarta), Unit Stroke, Instalasi Maternal Perinatal (IMP)
(Neonatus (NICU) dan Maternal), Instalasi Rawat Intensif Anak (IRIA) Luka
Bakar dan PICU, Instalasi Rawat Intensif IRI/Dewasa/ICU, Instalasi Rawat
Jantung (IMCC dan ICCU).
d) Pelayanan Penunjang
Instalasi Bedah Sentral (IBS), Instalasi Hemodialisis (HD), Instalasi
Laboratorium Klinik (Lab Klin), Instalasi Patologi Anatomi, Unit Pelayanan
Transfusi Darah, Instalasi Anestesi dan Reanimasi, Pelayanan Post
Anesthesi Care Unit (PACU), Instalasi Radiologi (Pelayanan Kedokteran
Nuklir, Pelayanan Radiotherapi, Pelayanan Radiologi), Instalasi Gizi,
Instalasi Kedokteran Forensik, Pelayanan Rohani, Pelayanan Ambulance,
Instalasi Farmasi, Instalasi Catatan Medik, Instalasi Pusat Pelayanan
Sterilisasi (IP2S), Instalasi Rehabilitasi Medik, Instalasi Perpustakaan dan
Peningkatan Kualitas SDM, Instalasi Pejaminan.
17
3. Pembina jejaring
No. Pihak yang
dibina Surat Keputusan
1 RSUP Dr. Suradji Tirtonegoro - Klaten Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
2 RSUD Banyumas - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
3 RSUD Sleman - DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
4 RSUD Tidar Magelang - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
5 RSUD Muntilan - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
6 RSUD Wates - DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
7 RSUD Banjarnegara - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
8 RSUD Rembang - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
9 RSUD Cilacap - Jateng 1
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
10 RSUD Cilacap - Jateng 2
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
11 RSUD Wonosari - DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
12 RSUD Bantul - DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
13 RSUD Purworejo - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
14 RSUD Pati - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
15 RSUD Purwokerto - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
16 RSUD Prof. Dr. Margono S - Purwokerto Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
17 RSUD Wonosobo - Jateng
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
18
No. Pihak yang
dibina Surat Keputusan
18 Puskesmas Tegalrejo - Jogja DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
19 Puskesmas Tegalrejo - Jogja DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
20 Puskesmas Mergangsan - Jogja DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
21 Puskesmas Sewon - Bantul DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
22 Puskesmas Jetis - Jogja DIY
No: HK.06.01/I/V.3/9594/2010 tanggal 3 Juni 2010 dan No UGM/KU/102/UM/01/39 tanggal 3 Juni 2010
2.2 KINERJA BLU RSUP DR. SARDJITO TAHUN 2010 – SMT 1 TAHUN 2014
NO. INDIKATOR 2010 2011 2012 2013 SMT 1 2014
1 Kinerja Keuangan 17,70 17,40 17,80 18,50 20,85
2 Kinerja Operasional 31,40 32,30 27,40 26,55 15,75
3
Kinerja Mutu Yan &
Manfaat 30,25 33,75 32,75 32,00 29,13
TOTAL 79,35 83,45 77,95 77,05 65,73
KATEGORI A
(SEHAT)
A
(SEHAT)
A
(SEHAT)
A
(SEHAT)
A
(TINGGI)
2.3 PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO
Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan
No Kualifikasi Tenaga
1. Sp. Penyakit Dalam, Hematologi
2. Sp. Radiologi Radiotherapist
3. Sp. Bedah Onkologi
4. Sp. Obsgyn Onkologi
5. Sp. Radiologi
6. Sp. Patologi Anatomi
7. Sp. Telinga Hidung Tenggorok
8. Sp. Anak – Konsultan
9. Peneliti
10. Farmacist Kemoterapi
11. Tenaga Perawat Onkologi
Kunjungan pasien kanker di
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
2007 2008
27,474
22,733
PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO
dan Tenaga Kesehatan
Kualifikasi Tenaga Jumlah
Sp. Penyakit Dalam, Hematologi - Onkologi Medik 4
Sp. Radiologi Radiotherapist 3
Sp. Bedah Onkologi 3
Sp. Obsgyn Onkologi 2
5
Sp. Patologi Anatomi 6
Sp. Telinga Hidung Tenggorok 3
Konsultan 4
34
Farmacist Kemoterapi 2
Tenaga Perawat Onkologi 2
Kunjungan pasien kanker di klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
2008 2009 2010 2011 2012 2013
22,733 22,125 24,697
27,270 27,877 30,614
19
Jumlah
klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
2013 smt I 2014
30,614
16120
Kunjungan pasien radioterapi di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
Data Demografi asal pasien kanker di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
Kegiatan penelitian dan publikasi
kanker :
1. Fachiroh J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM,
Ng Mun H., Middeldorp JM.,
1227310832
0
5000
10000
15000
20000
25000
2007 2008 2009
Kunjungan pasien radioterapi di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
Data Demografi asal pasien kanker di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
Kegiatan penelitian dan publikasi internasional berkaitan dengan peningkatan pelayanan
J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM,
Ng Mun H., Middeldorp JM., Molecular Diversity of Epstein-Barr Virus IgG and
1083213458
1918921241 22204 22693
13472
2009 2010 2011 2012 2013 smt I 2014
20
Kunjungan pasien radioterapi di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
Data Demografi asal pasien kanker di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
internasional berkaitan dengan peningkatan pelayanan
J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM,
Barr Virus IgG and
21
IgA Antibody Responses in Nasopharyngeal Carcinoma: A Comparison of
Indonesian, Chinese, and European Subjects, J Infect Dis, 2004, 190 (1): 53-62.
2. Aryandono T, Harijadi, Soeripto, Hormone receptor status of operable breast
cancers in Indonesia: correlation with other prognostic factors and survival. Asian
Pac J Cancer., 2006 7(2):321-4.
3. Purnomosari D, Pals G, Wahyono A., Aryandono T., Manuaba TW., Haryono SJ.,
van Diest PJ., BRCA1 and BRCA2 germline mutation analysis in the Indonesian
population, Breast Cancer Res Treat. 2007; 106(2): 297–304.
4. Chua DTT., Yin Yiu HH., Seetalarom K., Ying Ng AW., Kurnianda J., Shotelersuk
K, Krishnan G., Long Hong R., et al., Phase II trial of capecitabine plus cisplatin
as first-line therapy in patients with metastatic nasopharyngeal cancer, Head &
Neck, 2012, 34 (9): 1225-1230.
Impact factor berkaitan dengan publikasi internasional :
No Journal Impact Factor
Study Name
Total Paid Status
1. Journal of Clinical Oncology (JCO)
18.04 Gemcitabine and
Capecitabine in NPC
2 Abstracts Primary Investigator /Co-
author
2. Annals of Oncology
7.38 Various 6 Abstracts Primary Investigators
3. Head & Neck Oncology
3.13 Capecitabine in NPC
1 Original Article
Co-Author
4. New England Journal of Medicine (NEJM)
51.64 IPASS 1 Original Article
Participating Center
5. Lancet Oncology 25.12 FASTACT II 1 Original Article
Co-author
6. Lung Cancer 3.39 IPASS Biomarker
1 Original Article
Co-Author
22
2.4 KINERJA PELAYANAN JANTUNG DI RSUP DR. SARDJITO
Tenaga Medis
No Kelompok Kerja Jumlah
1 Kardiologi Dewasa
- Sp Penyakit Dalam, Sp Jantung Konsultan 4
- Spesialis Jantung 4
- Spesialis Penyakit Dalam Konsultan Kardiologi
1
- Spesilais Penyakit Dalam 2
- Dokter Umum 1
2 Kardiologi Anak
Spesialis Anak Konsultan 3
Spesialis Anak 1
3 Bedah Jantung
Bedah Jantung & Vaskular 2
Anestesiologist (kardiologi) 2
Perfusionist -
Intensivist 2
Intensivis anak 1
4 Penunjang
Patologi Klinik 1
Rehabilitasi Medik Jantung -
Intervensionis Radiolog 1
Kunjungan rawat jalan pasien jantung
6539
83878810
61905598
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
2010 2011 2012 2013 Smt I 2014
23
Kunjungan pasien jantung dlm rawat intensif dan IMCC
Kunjungan diagnostik non invasif
546
947
800 902891
9741077
1220 1181
980925
460
293361
209 252
448515 498 537
435 453
224
546
12401161
1111 1143
1422
1592
1718 1718
1425 1378
684
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 smt I 2014
ICCU
IMCC
Total
387
1822 1898 1871
2808 2722
3557
4122
53815785
6515
3637
94
237 229 172 146 0 32 14 74564
298 76
4539
60476299
6033
66326180 6164
3377
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
ekokardiografi
TMT
EKG
24
Kunjungan Diagnostik Invasif
Kunjungan Bedah Jantung (ASD Closure, VSD Closure, Myxoma)
79 9
21
9
32
8
53
21 1
4
10
5
10
15
20
25
2010 2011 2012 2013 smt I 2014
j
u
m
l
a
h
ASD closure
VSD closure
myxoma
0
100
200
300
400
500
600
700
2010 2011 2012 2013 smt I 2014
TPM
PPM
PTCA
Primary
ADO/ASO
Percd. Syntesis
Angio Vask
Stdy Ablasi
25
Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG)
Pelayanan Endovascular Surgery
Stenting Vascular selain jantung
Embolisasi, selain jantung
Ballooning, selain jantung
Endovascular Angioplasti seperti pada foot diabetik
Data Demografi asal pasien jantung di RSUP Dr. Sardjito sebagai berikut :
3
10 10
13
7
2
0
3 32
1
3
5
2
00
2
4
6
8
10
12
14
2010 2011 2012 2013 smt I 2014
j
u
m
l
a
h
MVR
DVR
CABG
26
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1 RUMUSAN PERNYATAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI
3.1.1 VISI :
Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional
yang terkemuka pada tahun 2019
3.1.2 MISI :
1. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima, berstandar internasional dan
terjangkau oleh semua lapisan masyarakat melalui pembinaan akuntabilitas
korporasi dan profesi,
2. Melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan untuk
menghasilkan SDM yang berkualitas,
3. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan Ilmu Pengetahuan,
Teknologi Kedokteran dan Kesehatan (IPTEKDOKKES) yang berwawasan
global,
4. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
3.1.3 TATA NILAI:
Tata Nilai atau Nilai-nilai Dasar (CORE VALUES) terdiri atas:
– Profesionalisme (Profesionalism)
– Kepedulian (Responsiveness)
– Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
– Efisiensi (Efficiency),
27
3.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI
Harapan dan kekhawatiran Stakeholder Inti terlihat pada tabel di bawah ini:
No Komponen Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
1
Dirjend BUK
RS Sardjito dapat berintegrasi dgn FK UGM sbg RS Pendidikan yg menjadi Rujukan Nasional dan berstandar internasional
Budaya kinerja yang kurang
Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik
Flexibilitas tata kelola RS belum berorientasi pada peningkatan pelayanan
Menjadi RS BLU yang mandiri
2
Dekan FK UGM
Integrasi dengan FK RSA sangat diharapkan
Perubahan Direksi yang mengubah visi misi
Menjadi rujukan pelayanan nasional
Masalah internal RSS terutama yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan internal (tentang transparansi jasa dan keuangan)
Memiliki Renstra bersama untuk kemajuan bersama
Beda sistem keuangan BLU dan PTNBH
RSUP Dr. Sardjito dapat memenuhi standar pendidikan dokter spesialis karena RSS sebagai RS rujukan utama
Dengan sistem BPJS sekarang, kasus-kasus untuk pendidikan PPDS dikhawatirkan menjadi berkurang
3
Dinkes DIY
Rumah Sakit Pusat Rujukan Tertier yang bermutu, termasuk didalamnya sebagai pusat rujukan tertier untuk KIA di DIY
Kekurangan tempat tidur, SDM dan Sarana Prasarana serta lingkungan tidak mendukung
Menjadi RS Percontohan dalam pelayanan kesehatan yang bermutu
Jejaring kerja antar profesi internal kurang
Pembina Rumah Sakit se DIY Kurang mengutamakan kepuasan pelanggan
Rumah Sakit yang melaksanakan rujukan balik
Rujukan berjenjang tidak berjalan
4
BPJS Kesehatan
Alur berkas klaim kurang melibatkan RM secara aktif
Jika RM tidak terlibat aktif maka klaim akan terlambat
Optimalisasi bridging sistem utk pelayanan dalam menyingkat waktu tunggu
Kurang koordinasi, sehingga terjadi perbedaan pelayanan. Hal ini dapat ditanggulangi dengan koordinasi rutin
Penerapan IUR biaya VIP terhadap peserta BPJS sesuai surat dirjen BUK
Akan muncul tuntutan dari pasien atas IUR biaya yg tidak sesuai dengan edaran dirjen BUK
Saat ini terdapat keluhan obat Akan muncul tuntutan dari pasien
28
No Komponen Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
dari pasien tentang biaya yang penuh dibayar oleh pasien
atas IUR biaya yg tidak sesuai dengan edaran dirjen BUK
5 Dinkes Sleman
Perlu dibuat site plan, yang didalamnya mencakup seluruh kebutuhan secara terpadu
Penataan pembangunan tidak tertata, Ruang Terbuka Hijau (RTH) tidak terpenuhi
Ada ruang/lahan parkir yang nyaman bagi pengunjung, dokter, karyawan dan lainnya
Parkir di tepi jalan akan mengganggu lalu lintas
Menyediakan tempat untuk PKL
PKL di tepi jalan mengganggu lalu lintas
Bangsal kelas I, II, III dan VIP termasuk NICU, PICU, ICCU dan VIP diperbanyak
Keluhan masyarakat untuk tidak mendapat ruang inap dan bila di VVIP mahal
Loket BPJS diperbanyak Antrian yang panjang dan lama dikeluhkan masyarakat
Perlu ada peta lokasi dan tahapan pelayanan
Masyarakat bingung mencari ruang inap, laboratorium dan ruang periksa
Telepon gawat darurat pada jam 23.00 - 07.00 dapat mudah diakses
Telepon tidak diterima menjadi hambatan dalam merujuk pasien gawat darurat yang kondisinya terus menurun
MOU penanganan orang terlantar terealisasi dengan baik
Bila tidak lancar akan menghambat tindak lanjut dan administrasi pembiayaannya
Mohon segera ditindaklanjuti surat dari Dinas Kesehatan Sleman No. 440/2705 tanggal 5 Juni 2014, tentang biaya pemulangan jenazah PBI warga sleman untuk tahun anggaran 2014
Ada peserta PBI JKN Warga Sleman yang ditarik biaya untuk pemulangan jenazah padahal menurut aturan tidak boleh ada cost sharing dari pasien
Perlunya SDM yang terlatih untuk penanganan administrasi JKN / jamkesda
Sering adanya kesalahan administrasi SKP, double SKP, sehinggan penanganan administrasi tidak lancar
Perlunya perluasan ruang IGD, adanya tempat yang layak bagi penunggu pasien IGD
Penunggu pasien tidak tertib dan tidak nyaman
Pengembangan sistem informasi tentang kamar di ruang pendaftaran (sistem digital)
Kurangnya informasi kamar pasien secara terbuka
Warga miskin agar mendapat prioritas pelayanan
Warga miskin dimungkinkan akan terlantar
Penguatan koordinasi dengan pemerintah kabupaten sleman
Penanganan case by case tidak tertangani dengan baik
29
No Komponen Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
agar penanganan case by case tertangani dengan baik
6
KSM Bedah, Bedah Syaraf, Anestesi , UPA, Dokter Umum
Terselenggaranya Manajemen RS secara terbuka
RS lain lebih maju
Sistem pembayaran jasa medis transparan
Korupsi di lingkungan RS / Komunikasi Manajemen dengan Spesialis tidak baik / kesejahteraan menurun
Peningkatan peran masing-masing KSM/Bagian
Mutu pendidikan dan penelitian menurun
Peningkatan kualitas / kompetensi SDM
Mutu layanan menurun ancaman tuntutan pihak lain
Peningkatan pelayanan di IGD,ICU, ICCU, PICU, PACU & Resusitasi
RS tak mampu melayani pasien rujukan dengan baik
Aspirasi staf tidak sekedar ditampung tetapi ditindak lanjuti
Staf menjadi apriori terhadap kebijakan atasan
Jenjang karier & ijin belajar bagi dokter umum diperjelas / dipermudah
Jenjang karier & pendidikan berkelanjutan bagi dokter umum tidak jelas
Alur pengurusan berkas kepegawaian / kenaikan pangkat diperjelas
Mengurus kenaikan pangkat berbelit-belit
Pembangunan/Rehab Gedung UPA yang baru
Gedung sudah tua, sempit kurang memadai untuk pelayanan
Pembangunan HDNC untuk Intermediate
Load PICU melimpah, pasie IRNA sulit masuk PICU demikian juga sebaliknya
Terselenggaranya SIM RS yang aplikatif
SIM RS tidak bisa diakses oleh dokter
RS yang mudah diakses oleh masyarakat
Pintu masuk yang kurang Feasibel buat masyarakat
RS yang bersih, rapi, aman, nyaman untuk paisen dan pegawai
Maintenance infra struktur RS jelek
Terpenuhinya alat medis yang lengkap & baik, seperti USG, Tool Tumbuh-kembang dan Endoscopy pediatri
Ketersediaan alat medis tidak memadai
7 Pasien Komunikasi antar dokter ditingkatkan
Kurangnya sinkronisasi informasi antara dokter yang menangani sebelumnya dengan dokter yang menangani saat ini (untuk keluhan
30
No Komponen Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
yang sama/kontrol) Staf RS lebih empati, ramah dan lebih sabar
Kapok periksa lagi di RS Sardjito
RS yang mudah diakses oleh masyarakat
Mau masuk RS susah, sampai di dalam sulit cari parkir
Permudah sistem rujukan Sistem rujukan berjenjang bikin pasien tambah sakit ( mumet )
Perbanyak obat yang bisa masuk ASKES/BPJS
Pasien harus wira-wiri cari obat
Jadwal operasi yang pasti, jangan mudah membatalkan
Pindah Rumah Sakit
3.3 TANTANGAN STRATEGIS:
1. Mewujudkan integrasi RSUP Dr. Sardjito dengan FK UGM dan RS Akademik
UGM sebagai RS Pendidikan yang menjadi Rujukan Nasional dan berstandar
internasional
2. Menjadi RS BLU yang sehat
3. Memelihara dan meningkatkan kompetensi dan profesionalisme SDM
4. RSUP Dr. Sardjito memenuhi standar pendidikan dokter spesialis 1 dan Sub-
spesialis ( Sp2 )
5. Pemanfaatan teknologi informasi untuk pelayanan kepada pelanggan dan
manajemen RS
6. Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik
7. Pembina Rumah Sakit se DIY
8. Memfasilitasi pendidikan dokter Layanan Primer
9. Memfasilitasi pelaksanaan translational research
10. Standar pelayanan kepada pasien yang berbasis bukti yang kuat
11. Pengembangan pelayanan ICC, PJVT dan Health Tourism
12. Pembinaan staf berbasis kinerja dan konsekuensi
3.4 BENCHMARKING:
Dalam rangka mencapai/mewujudkan Visi, misi, Tata Nilai, RSB Terintegrasi dan
layanan unggulan di bidang Kanker (ICC), Jantung (PJVT) dan Health Tourism maka
31
diperlukan benchmark ke rumah sakit- rumah sakit yang sudah terakreditasi Nasional
maupun Internasional dalam pelayanan-pelayanan tersebut di atas. Untuk itu RSUP
Dr. Sardjito berencana benchmark ke :
1. Benchmark level nasional dengan
a. RSCM
b. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita
Karena kedua RS tersebut sebagai Rujukan Pasien Jantung Nasional
2. Benchmark level internasional dengan National Taiwan University Hospital, karena
RS tersebut sebagai :
a. Hospice care
b. Cancer center
3.5 ANALISIS SWOT
Dalam mencapai Sasaran Strategis Organisasi, perlu dianalisis Kekuatan kita/Strength
(S), Kelemahan/Weakness (W), Peluang/Opportunity (O) dan Ancaman/Threat atau
Analisis SWOT, seperti berikut :
Kekuatan (Strength)
Pusat Rujukan Pelayanan
RS Pendidikan utama
Pelayanan kesehatan yg terakreditasi nasional
Tersedia tenaga medis spesialis, sub spesialis
Jumlah pasien yang banyak
SDM yg kompeten
Tingkat Kesehatan Rumah Sakit BLU
Koordinasi dan komunikasi yg baik dg FK UGM
32
Kelemahan (Weakness)
Waktu tunggu operasi
SIMRS belum terintegrasi (FOBO)
Fasilitas pelayanan yg belum optimal
Disiplin dan komitmen pegawai yg belum optimal
Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yg belum optimal
Kepatuhan thd kebijakan dan prosedur yg belum optimal
Inefisiensi dalam penggunaan Sumber Daya
Peluang (Opportunity)
Bersama dg FK UGM bekerja sama dg RS lain, Institusi Pendidikan, Institusi
penelitian
Kecenderungan masyarakat segmen tertentu berobat ke luar negeri
Kerja sama dengan pihak penjamin
Perkembangan teknologi informasi
Kerja sama dengan pihak lain utk pelayanan
Pelayanan health tourism
Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO
Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer
Ancaman (Threat)
Berkembangnya RS Pesaing
Stigma masyarakat thd RS Pendidikan
Akses masyarakat ke RS
Pelayanan oleh peserta didik yg lama
Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik
Tuntutan dari masyarakat thd KTD
Ketidakpatuhan pihak lain thd prosedur dan kebijakan RS
33
ANALISIS POSISI BERSAING
Strength
No Keterangan Bobot (B) Rating (R) B X R
1 Pusat Rujukan Pelayanan 0,15 40 6
2 RS Pendidikan utama 0,05 70 3,5
3 Pelayanan kesehatan yang terakreditasi nasional
0,1 60 6
4 Tersedia tenaga medis spesialis dan sub spesialis
0,2 30 6
5 Jumlah pasien yang banyak 0,1 30 3
6 SDM yang kompeten 0,18 40 7,2
7 Tingkat kesehatan Rumah Sakit BLU 0,07 50 3,5
8 Koordinasi dan komunikasi yang baik dengan FK UGM
0,15 60 9
Total 1 44,20
Weakness
No Keterangan Bobot (B) Rating (R) B X R
1 Waktu tunggu operasi 0,3 50 15
2 SIMRS belum terintegrasi (FOBO) 0,2 50 10
3 Fasilitas sarana/prasarana 0,2 70 14
4 Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yg belum optimal
0,05 50 2,5
5 Kepatuhan thd kebijakan dan prosedur yg belum optimal
0,15 60 9
6 Disiplin dan komitmen pegawai yg belum optimal
0,05 70 3,5
7 Inefisiensi penggunaan Sumber Daya 0,05 60 3
Total 1 57
Sumbu X : Total skor faktor Strenght – Weakness = 44,20 – 57 = - 12,8
34
Oportunities
No Keterangan Bobot (B) Rating (R) B X R
1 Bersama dg FK UGM bekerja sama dengan RS lain, Institusi Pendidikan, Institusi penelitian
0,2 80 16
2 Kecenderungan segmen masyarakat tertentu berobat ke luar negeri
0,15 80 12
3 Kerja sama dengan pihak penjamin 0,1 80 8
4 Perkembangan teknologi informasi 0,15 50 7,5
5 Kerja sama dengan pihak lain utk pelayanan 0,1 55 5,5
6 Pelayanan health tourism 0,1 70 7
7 Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO
0,05 50 2,5
8 Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer
0,15 60 9
Total 1 67,50
Threats
No Keterangan Bobot (B) Rating (R) B X R
1 Berkembangnya RS Pesaing 0,2 60 12
2 Stigma masyarakat thd RS Pendidikan 0,15 30 4,5
3 Akses masyarakat ke RS 0,15 30 4,5
4 Pelayanan oleh peserta didik yg lama 0,15 50 7,5
5 Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik
0,13 60 7,8
6 Tuntutan dari masyarakat thd KTD 0,12 60 7,2
7 Ketidak patuhan pihak lain thd prosedur dan kebijakan RS
0,1 60 6
Total 1,00 49,50
Sumbu Y : Total skor faktor Opportunities – Threats = 67,5 – 49,5 = 18
35
3.6 DIAGRAM KARTESIUS:
Hasil analisis SWOT diperoleh nilai untuk Variabel/Sumbu X (kekuatan = 44,20 dan
kelemahan sebesar = 57,00). kemudian untuk Variabel/Sumbu Y (peluang = 67,5 dan
tantangan sebesar 49,5), Selanjutnya untuk menentukan posisi dalam diagram
Kartesius dilakukan penghitungan dengan cara mengurangkan Kekuatan dengan
Kelemahan serta Peluang dengan ancaman. Posisi strategis untuk RSUP Dr. Sardjito
ternyata berada pada kuadran II atau posisi bersaing dimana kondisi kelemahan lebih
menonjol daripada kekuatan dan nilai peluang lebih tinggi dari ancaman.
Berdasarkan data dua varaibel di atas langkah selanjutnya adalah
menggambarkannya dalam Diagram Kartesius yang merupakan pendeskripsian bagi
posisi strategis yang dikaji. Berikut ini adalah posisi strategis RSUP Dr. Sardjito
Analisis Posisi Bersaing
9/19/2014 Rencana Strategik Bisnis RSUP Dr Sardjito 56
100- 10 50403020- 100
- 50 - 40 - 30 -20
100
10
50
40
30
20
10
- 100
-20
-30
-40
-50
(-12,8; +18)
Rekomendasi strategi: Strategi Bertahan
O
T
W S
3.7 ANALISIS TOWS:
Bagian ini merupakan gambaran atas berbagai sasaran strategis yang akan
dilakukan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam kurun waktu tahun 2015-2019. Kajian
strategis dihasilkan dari analisis TOWS sebagai matriks atas kajian Treath,
Oppurtunity, Weakness dan Strength dalam sebuah media yang mempertemukan
secara cross section atas keempat aspek yang ada.
36
Sasaran strategis yang dihasilkan mencerminkan upaya strategis yang akan
diperjuangkan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam rangka merealisasikan visi dan misi yang
diembannya. Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisis dilakukan
dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara
mempertemukan:
a. hasil identifikasi kekuatan dan peluang
b. hasil identifikasi kekuatan dan ancaman
c. hasil identifikasi kelemahan dan peluang
d. hasil identifikasi kelemahan dan ancaman
Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis RSUP Dr. Sardjito
yang perlu dilakukan dari segi Perspektif Stakeholder, Keuangan, Proses Bisnis
Internal, Pengembangan SDM dan Organisasi dalam kurun waktu periode RSB.
Analisis TOWS membentuk Upaya – upaya strategis
OPPORTUNITY THREAT
ST
RE
NG
TH
o Terwujudnya pelayanan medis
spesialis & sub spesialis berstandar
internasional
o Terwujudnya pendidikan dokter
layanan primer
o Tercapainya akreditasi nasional dan
internasional guna menghapus stigma
negatif terhadap RS Pendidikan
o Penerapan rewads & consequence
yang kompetitif guna mencegah
pindahnya SDM ke RS pesaing
WE
AK
NE
SS
o Terpenuhinya fasilitas pelayanan
memanfaatkan hibah dan KSO
o Teratasinya waktu tunggu operasi
dengan terbitnya SK Kebijakan
bersama antara Direktur Utama RS
dengan Dekan FK
o Terwujudnya SIMRS terintegrasi
o Terwujudnya tata kelola pemeliharaan
alat medis & non-medis guna
mengatasi kerusakan peralatan
tersebut ,terutama oleh peserta didik
o Terwujudnya upaya keselamatan
pasien
37
3.8 SASARAN STRATEGIS:
No Perspektif Sasaran Strategis
1 Perspektif Stakeholder - Terwujudnya kepuasan stakeholder
- Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan
penelitian yg prima
2 Perspektif Keuangan - Terwujudnya Peningkatan revenue
- Tercapainya Efisiensi usaha
3 Perspektif Proses Bisnis
Internal
- Terwujudnya akreditasi internasional
- Terwujudnya layanan rujukan nasional
(Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health
Tourism)
- Terwujudnya integrasi dg FK UGM sebagai
Academic Medical Center
- Terwujudnya sistem peningkatan mutu &
Keselamatan Pasien
- Terwujudnya Pendidikan Dokter Layanan
Primer
- Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
- Terwujudnya Kerja sama dengan RS
Jejaring
- Terwujudnya translational research
4 Perspektif
Pengembangan SDM
dan Organisasi
- Terwujudnya sistem manajemen berbasis
pada penghargaan & Konsekwensi
- Tersedianya SDM yg Kompeten
- Terwujudnya SIMRS terintegrasi
- Terwujudnya fasilitas yang memenuhi
standar
3.9 RANCANGAN PETA STRATEGIS BALANCED SCORECARD (BSC)
Berdasarkan Sasaran Strategis yang menggambarkan apa yang hendak dicapai
oleh RSUP Dr. Sardjito di masa depan hingga tahun 2019 dan menjawab tantangan
strategis baik di masa kini maupun masa mendatang, yang bermuara pada dinamika
tuntutan Stakeholder nti, maka disusunlan Rancangan Peta Strategi berbasis Balanced
Scorecard sebagai berikut.
38
39
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. MATRIKS IKU (MATRIKS KPI)
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
Perspektif Stakeholder
1. Terwujudnya kepuasan stakeholder
1. Angka kepuasan pasien
> 85 % Dir MedWat
85 85 90 90 90
2. Angka kepuasan peserta didik
> 85 % Dir SDM & Dik
85 85 85 90 90
3. Angka kepuasan peneliti
> 85 % Dir SDM & Dik
85 85 85 90 90
4. Kecepatan respon terhadap complain
> 75 %
Dir Umum &
Operasional
80 90 90 95 100
2. Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan penelitian yg prima
5. Bed Occupancy Rate
70 – 80 % Dir MedWat
80 80 80 80 80
6. Emergency Response Time 2
< 120 Menit Dir MedWat
150 150 145 140 135
7. Waktu Tunggu Rawat Jalan
< 60 Menit Dir MedWat
60 31,5 30 30 30
40
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
8. Waktu tunggu operasi elektif
< 48 jam Dir MedWat
48 60 50 40 40
9. Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi
< 30 Menit Dir MedWat
< 30 30 30 30 30
10. Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi (WTPR)
≤ 3 Jam Dir MedWat
≤ 3 1 jam 40 menit
1 jam 30 menit
1 jam 20 menit
1 jam 10 menit
11. Waktu Tunggu Pelayanan Labora-torium (WTPL)
≤ 2 Jam Dir MedWat
≤ 2 ≤ 2 ≤ 2 ≤ 2 ≤ 2
12. Pengembalian rekam medis lengkap dalam waktu 24 jam
>80 % Dir MedWat
60 55 60 65 70
13. Jumlah Penelitian yang dipublikasikan*
>24 artikel Dir SDM & Dik
36 48 54 60 64
14. Rasio Dokter dengan Mahasiswa Kedokteran
1:5 - Dir SDM & Dik
1:5 1:5 1:5 1:5 1:5
Perspektif 3. Terwujudnya 15. Fully Met 90 % Dir 90 90 90 90 90
41
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
Proses Bisnis Internal
akreditasi internasional
MedWat
4. Terwujudnya Layan-an Rujukan Nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)
16. Adanya pasien berasal dari lintas > 4 provinsi dan atau dari manca negara
> 4 - Dir MedWat
> 4 > 4 > 4 > 4 > 4
5. Terwujudnya Praktek Klinik Dokter Layanan Primer
17. Tersedianya Fasilitas Praktek Klinik Pendidikan Dokter Layanan Primer
Terpenuhi - Dir SDM & Dik
Terpe-nuhi
Terpe-nuhi
Terpe-nuhi
Terpe-nuhi
Terpe-nuhi
6. Terwujudnya integrasi dg FK UGM sebagai Academic Health System (AHS)
18. Adanya dokumen RSB AHS terintegrasi
1 Dok. Dir Umum &
Operasional
1 1 1 1 1
7. Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien
19. Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien
95 % Dir MedWat
95 100 100 100 100
20. Penggunaan metode readback
95 % Dir MedWat
95 95 95 95 95
42
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
dalam konsultasi pasien
21. Kepatuhan pema-kaian label High Alert
95 % Dir MedWat
95 95 95 95 95
22. Penerapan
Keselamatan Operasi
100 % Dir MedWat
90% 93% 98% 99% 100%
23. Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi
100 % Dir MedWat
80 80 85 90 95
24. Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error)
< 5 % Dir MedWat
40 30 25 20 15
25. Pemakaian
resiko tanda jatuh
95 % Dir MedWat
95 95 95 95 95
26. % Kejadian
pasien jatuh
≤ 3 % Dir MedWat
0,1 0,08 0,1 0,1 0,1
27. Infeksi Daerah
Operasi ≤ 2 % Dir
MedWat 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
43
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
28. Ventilator
Associated Pneumonia
≤ 5.8 ‰ Dir MedWat
5,8 5,65 5 5 5
29. Dekubitus ≤1,5 ‰ Dir
MedWat 2 1,85 1,8 1,7 1,6
30. Infeksi Saluran
Kencing (ISK ≤ 4,7 ‰ Dir
MedWat 0,8 0,7 0,7 0,65 0,6
31. Phlebitis ≤ 5 % Dir
MedWat 1,1 1 0,95 0,90 0,85
32. Nett Death
Rate < 24 ‰ Dir
MedWat < 24 < 24 < 24 < 24 < 24
33. Tidak adanya kejadian operasi salah sisi
0 % Dir MedWat
0 0 0 0 0
34. Waktu lapor
hasil test kritis laboratorium
100 % Dir MedWat
100 100 100 100 100
35. Waktu lapor
hasil tes kritis Radiologi
100 % Dir MedWat
65 75 80 85 90
36. Angka
kematian di IGD
≤ 2.5 % Dir MedWat
2,5 0,63 0,6 0,58 0,56
44
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
37. Angka Kematian
Ibu karena Perdarahan
≤ 1 % Dir MedWat
20 5 5 5 1
38. Angka
Kematian Ibu karena Sepsis
≤ 0.2 % Dir MedWat
0.2 0 0 0 0
39. Angka Kematian
Ibu karena Eklamsia
≤ 30 % Dir MedWat
3 0.7 0,65 0,60 0,55
8. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
40. % Rujukan yang balik
100 % Dir MedWat
50 55 60 65 70
9. Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring
41. % Rencana Aksi
100 % Dir Umum &
Operasional
60 70 80 90 100
10. Terwujudnya translational research
42. Adanya dokumen translational research
5 dok Dir SDM & Dik
5 10 10 10 10
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
11. Terwujudnya perilaku budaya kinerja
43. Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)
5 CP sdh diimplemen-tasi & inte-grasi dgn
RM
CP Dir MedWat
60% 100% 100% 100% 100%
44. Kepatuhan penggunaan
≥80 % Dir MedWat
90 90 91 92 93
45
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
formularium nasional
45. Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene
>80 % Dir MedWat
80 83 85 90 90
12. Tersedianya SDM yg Kompeten
46. Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun
80 % Dir SDM & Dik
80% 30% 40% 50% 60%
13. Terwujudnya SIMRS terintegrasi
47. Audit IT pakai Cobid 5 level integrasi IT
100 % Dir Umum &
Operasional
90 90 100 100 100
14. Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar
48. Skor overall equipment effectiveness availability% x performance% x quality%
75 terpenuhi
% Dir Umum &
Operasional
80 80 85 90 95
49. % Tingkat Kehandalan Sarpres
80%,(2015, 2016) 85% (2017) 90% (2018) 100% (2019)
% Dir Umum &
Operasional
80 80 85 90 100
50. Tingkat Penilaian
Biru - Dir Umum &
Biru Biru Biru Biru hijau
46
No Sasaran Strategis IKU / INDIKATOR STANDAR Satuan PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019
Proper Operasional
Perspektif Keuangan
15. Terwujudnya Peningkatan revenue
51. Proporsi pencapaian pendapatan terhadap target
100% % Dir Keuangan
100 100 100 100 100
16. Tercapainya efisiensi usaha
52. Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)
> 65 % Dir Keuangan
80 91 91 91 91
47
4.2. KAMUS IKU
Kepuasan pasien
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
Judul IKT Angka Kepuasan Pasien
Dimensi mutu Kualitas pelayanan
Tujuan Mengetahui kepuasan pasien
Definisi Operasional Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil
survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks
Kepuasan Masyarakat (IKM).
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Formula ����� ��������� ���
����� �������� ����� ��� � �����
Standard 85%
Sumber Data Angket survey kepuasan pasien
Standar/ Target 81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
PIC Dir Umum dan Operasional
48
Angka Kepuasan Peserta Didik
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
Judul IKT Angka Kepuasan Peserta Didik
Dimensi mutu Kualitas pelayanan
Tujuan Mengetahui kepuasan peserta didik
Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (peserta didik) adalah angka yang diperoleh
dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan
Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM).
Frekuensi
pengumpulan data
Semesteran
Periode Analisa Semesteran
Formula ����� ��������� ���
����� �������� ����� ��� � �����
Standard 85%
Sumber Data Angkat survey kepuasan peserta didik
Standar/ Target 81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
PIC Dir SDM dan Pendidikan
Angka Kepuasan Peneliti
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
Judul IKT Angka Kepuasan Peneliti
Dimensi mutu Kualitas Penelitian
Tujuan Mengetahui kepuasan Penelitian
Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (pegawai) adalah angka yang diperoleh dari
hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks
Kepuasan Masyarakat (IKM).
Frekuensi
pengumpulan data
Semesteran
Periode Analisa 1 tahun
Formula ����� ��������� ���������� (���)
����� �������� ����� ��� � �����
Standard 8 5%
Sumber Data Angkat survey kepuasan Peneliti
Standar/ Target 81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
PIC Dir SDM dan Pendidikan
49
Kecepatan Respon terhadap complain
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
Judul IKT Kecepatan respon terhadap complain
Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan
Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu
memberikan kepuasan pelanggan.
Definisi Operasional Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan Rumah sakit dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui mass media yang sudah diidentifikasi tingkat risiko dan dampak risiko dengan penetapan grading/ dampak risiko berupa ekstrim (merah), Tinggi (kuning), Rendah (hijau), dan dibuktikan dengan data, dan tindak lanjut atas respon time komplain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampak risiko. Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan, kematian, mengancam sistem/kelangsungan organisasi, poptensi kerugian material dll. Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaan media, potensi kerugian in material, dll. Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik material maupun immaterial. Kriteria Penilaian : 1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan merah, kuning, hijau 2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang dilakukan dalam kurun waktu sesuai standar 3. Membuat persentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti terhadap seluruh komplain disetiap kategori
a. Komplain kategori merah (KKM) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 1x24 jam b. Komplain kategori kuning (KKK) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 3 hari c. Komplain kategori hijau (KKH) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 7 hari
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 1 tahun
Formula KKM + KKK + KKH
3 � 100%
Standard 82,5%
Sumber Data Survey kepuasan pelanggan, Laporan, Rekapitulasi
komplain/keluhan
50
Standar/ Target *info Hukmas*
81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
*IKI DIRUT*
75 s/d 100 % --> skor = 100
50 s/d 75 % --> skor = 75
25 s/d 50 % --> skor = 50
Haper < 25 % --> skor = 25
PIC Dir Umum dan Operasional
Bed Occupancy Rate (BOR)
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Bed Occupancy Rate (BOR)
Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan
Tujuan Tergambarnya pemanfaatan pelayanan rawat inap
Definisi Operasional Bed Occupancy Rate adalah prosentase pemakaian tempat
tidur pada satuan waktu tertentu
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa Tahunan
Formula [Jumlah hari perawatan di rumah sakit dibagi (Jumlah tempat tidur
× Jumlah hari dalam satu periode)] x 100%
Standard 70 – 80%
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Parameter ideal : 70 – 80 %
BOR ≥ 100 --> skor = 25
90 ≤ BOR < 100 --> skor = 50
80 ≤ BOR < 90 --> skor = 75
70 ≤ BOR < 80 --> skor = 100
60 ≤ BOR < 70 --> skor = 75
50 ≤ BOR < 60 --> skor = 50
BOR < 50 --> skor = 25
PIC Dir MedWat
51
Emergency Response Time 2
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Emergency Response Time 2
Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan
Tujuan Terselenggaranyan pelayanan kegawatdaruratan yang cepat, responsive dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat
Definisi Operasional Emergency Respon Time 2 (ERT 2) adalah waktu yang
dibutuhkan pasien untuk mendapatkan tindakan operasi cito.
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa Tahunan
Formula [Jumlah waktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan
tindakan operasi cito dibagi jumlah seluruh sampel atau Jumlah
seluruh pasien yang diputuskan operasi
Standard < 120 menit
Sumber Data Instalasi Gawat Darurat (IGD)
Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah
pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target ERT (menit) :
ERT ≤ 120 --> skor = 100
120 < ERT ≤ 240 --> skor = 75
240 < ERT ≤ 360 --> skor = 50
360 < ERT ≤ 480 --> skor = 25
ERT > 480 --> skor = 0
PIC Dir Med Wat
52
Waktu Tunggu Rawat Jalan
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Waktu Tunggu Rawat Jalan
Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan
Tujuan Terselenggaranya pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang
mudah dan cepat di akses oleh pasien
Definisi Operasional Waktu tunggu rawat jalan (WTRJ) adalah rata-rata waktu yang
diperlukan mulai dari pasien yang sudah terdaftar tiba di
poliklinik sampai dilayani dokter.
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulan
Formula Jumlah waktu sejak pasien yang sudah terdaftar tiba di poliklinik
sampai dengan dilayani dokter dibagi Jumlah seluruh sampel
atau jumlah seluruh pasien rawat jalan
Standard < 60 menit
Sumber Data Instalasi Rawat Jalan.
Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah
pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target WTRJ (menit) :
WTRJ ≤ 60 --> skor = 100
60 < WTRJ ≤ 80 --> skor = 75
80 < WTRJ ≤ 100 --> skor = 50
100 < WTRJ ≤ 120 --> skor = 25
WTRJ > 120 --> skor = 0
PIC DirMedWat
53
Waktu Tunggu Operasi Elektif
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Waktu Tunggu Operasi elektif
Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan
Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan operasi.
Definisi Operasional Waktu Tunggu Operasi Elektif adalah Rata-rata tenggat
waktu sejak pasien masuk rawat inap dengan rencana
operasi sampai dengan operasi dilaksanakan
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulan
Formula Jumlah waktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh
pasien yang dioperasi dibagi Jumlah seluruh sampel atau
jumlah seluruh pasien dengan operasi yang terencana
Standard < 48 jam (2 hari)
Sumber Data Instalasi Bedah Sentral
Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target WTE (jam) :
WTE ≤ 48 --> skor = 100
48 < WTE ≤ 72 --> skor = 75
72 < WTE ≤ 96 --> skor = 50
96 < WTE ≤ 120 --> skor = 25
WTE > 120 --> skor = 0
PIC Dir MedWat
54
Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi
Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan
Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan radiologi.
Definisi Operasional Waktu tunggu pelayanan radiologi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan pasien mulai mendaftar di loket radiologi dilanjutkan dengan pemeriksaan oleh radiografer sampai dengan keluarnya hasil yang sudah di ekspertise dan divalidasi dokter spesialis radiologi
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulan
Formula Jumlah kumulatif waktu tunggu mulai pasien mendaftar di loket
radiologi sampai dengan keluar hasil ekpertise dibagi Jumlah
seluruh sampel atau jumlah seleuruh pemeriksaan radiologi
konvensional
Standard 3 jam
Sumber Data Instalasi Radiologi
Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target WTPR (jam) :
WTPR ≤ 3 --> skor = 100
3 < WTPR ≤ 4 --> skor = 75
4 < WTPR ≤ 5 --> skor = 50
5 < WTPR ≤ 6 --> skor = 25
WTPR > 6 --> skor = 0
PIC Dir MedWat
55
Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi
Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan
Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan resep obat jadi
Definisi Operasional Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak pasien menyerahkan resep obat di loket apotek sampai dengan menerima/mendapatkan obat jadi dari petugas farmasi di apotik rawat jalan.
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulan
Formula Jumlah kumulatif waktu tunggu sejak pasien menyerahkan resep di loket apotek sampai dengan menerima obat dibagi jumlah seluruh sample atau Jumlah seluruh pasien yang menyerahkan resep obat jadi
Standard < 30 menit
Sumber Data Instalasi Farmasi
Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target WTOJ (menit) :
WTOJ ≤ 30 --> skor = 100
30 < WTOJ ≤ 40 --> skor = 75
40 < WTOJ ≤ 50 --> skor = 50
50 < WTOJ ≤ 60 --> skor = 25
WTOJ > 60 --> skor = 0
PIC Dir MedWat
56
Waktu Pengembalian Rekam Medis (PRM) dalam 1 x 24 jam
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Waktu pengembalian rekam medis (PRM) dalam 1 x 24 jam
Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan
Tujuan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam pengembalian rekam medis tepat waktu.
Definisi Operasional Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam yang
dimaksud adalah jumlah dokumen rekam medik pasien rawat
inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam
medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang.
Kriteria lengkap mengacu pada Permenkes nomor 269
Tahun 2008 tentang rekam medis
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulan
Formula (Jumlah dokumen rekam medis yang diisi lengkap dan dikembalikan dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang dibagi jumlah seluruh sampel atau Jumlah pasien pulang) x 100%
Bobot IKT 90%
Sumber Data Instalasi Rekam Medis
Catatan :Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target PRM (%) :
80 < PRM ≤ 100 --> skor = 100
70 < PRM ≤ 80 --> skor = 75
60 < PRM ≤ 70 --> skor = 50
50 < PRM ≤ 60 --> skor = 25
PRM ≤ 50 --> skor
2015 2016 2017 2018 2019
60% 80% 90% 90% 90%
PIC Dir SDM dan Pendidikan
57
Terwujudnya akreditasi internasional
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya akreditasi internasional
Judul IKT Adanya dokumen akreditasi dari badan akreditasi internasional
Dimensi mutu Pelayanan. Pendidikan dan Penelitian berstandar Internasional
Tujuan Mutu Layanan, pendidikan dan Penelitian berfokus pada
keselamatan dan kepuasan pasien serta pelanggan
Definisi Operasional Terwujudnya akreditasi internasional sebagai Academic Health
System
Frekuensi
pengumpulan data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Formula Adanya dokumen Akreditasi
Bobot IKT Terakreditasi Renewal tahun 2017
Sumber Data Rumah Sakit
Standar/ Target
2015 2016 2017 2018 2019
Ada Ada Ada Ada Ada
PIC Dir SDM dan Operasional
Adanya pasien berasal dari lintas > 4 provinsi dan atau dari manca negara
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya layanan rujukan nasional (Yan. Kanker, Yan.
Jantung, Health Tourism)
Judul IKT Adanya pasien berasal dari lintas > 4 provinsi dan atau dari
manca negara
Dimensi mutu Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian berstandar Internasional
Tujuan Mutu Layanan, pendidikan dan Penelitian berfokus pada
keselamatan dan kepuasan pasien serta pelanggan
Definisi Operasional Terwujudnya layanan rujukan nasional (Yan. Kanker, Yan.
Jantung, Health Tourism)
Frekuensi
pengumpulan data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Formula Peta Demografis daerah asal pasien Yan. Kanker, Yan. Jantung
dan Health Tourism
Standard 4
Sumber Data Rumah Sakit
Standar/ Target
2015 2016 2017 2018 2019
>4 >4 >4 >4 >4
PIC Bid. Yanmed
58
Adanya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya prodi pendidikan Dokter Layanan Primer
Judul IKT Adanya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer
Dimensi mutu Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi dokter layanan primer
Tujuan Terwujudnya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer
Definisi Operasional Adanya peserta praktek pendidikan dokter layanan primer
Frekuensi
pengumpulan data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Formula 1. Adanya dokumen Prodi Dokter Layanan Primer
2. Adanya fasilitas Layanan, pendidikan dan penelitian dokter
layanan primer
Satndard Ada Dokumen Prodi dan fasilitas layanan dokter layanan primer
Sumber Data Bag. Diklit
Standar/ Target
2015 2016 2017 2018 2019
Ada Ada Ada Ada Ada
PIC Dir Medwat
Terwujudnya integrasi dengan FK UGM sebagai Academic Health System (AHS)
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi dg FK UGM menuju Academic Health
System (AHS)
Judul IKT Terwujudnya integrasi dengan FK UGM sebagai Academic Health
System (AHS)
Dimensi mutu RSB AHS terintegrasi
Tujuan Terwujudnya RSB terintegrasi
Definisi Operasional Adanya RSB terintegrasi
Frekuensi
pengumpulan data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Formula Dokumen RSB AHS terintegrasi
Bobot IKT Ada Dokumen
Sumber Data Bag. PE
Standar/ Target
2015 2016 2017 2018 2019
Ada Ada Ada Ada Ada
PIC Dir Umum dan Operasional
59
Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien
Dimensi mutu Keselamatan Pasien
Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk
Identifikasi pasien secara benar
Definisi Operasional Kepatuhan penggunaan gelang identitas adalah penggunaan
gelang identitas pada seluruh pasien rawat inap sejak admission
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah pasien rawat inap yang menggunakan gelang identitas
dengan mencantumkan : Nama lengkap, No MR, Tgl Lahir, Jenis
Kelamin)/Jumlah semua pasien yang diputuskan untuk dirawat /
admission dan dapat menggunakan gelang Identitas x 100%
Bobot IKT 100%
Sumber Data Observasi
Standar/ Target Target Sampel: Semua pasien baru (24 jam I) rawat inap. Jumlah
Sampel: 30 orang
PIC Ruang rawat inap, IGD
Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien.
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien.
Dimensi mutu Keselamatan pasien
Tujuan Agar hasil konsultasi dipahami penerima konsultasi
Definisi
Operasional
Readback konsultasi lewat telpon adalah penerima instruksi dari
konsultan mengucapkan ulang apa yang diinstruksikan konsultan
Frekuensi
pengumpulan
data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah bukti tanda tangan dokter konsultan yang dikonsuli pasien rawat inap secara telpon X 100%
semua sampel pasien yang dikonsultasikan lewat telpon
Bobot IKT 95%
Sumber Data Berkas Rekam Medis (Sampel : 30 pasien)
Standar/ Target 100%
PIC Panitia Rekam Medis
60
Kepatuhan pemakaian label High Alert
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Kepatuhan pemakaian label High Alert
Dimensi mutu Keselamatan pasien
Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk
Identifikasi kepatuhan pemakaian/pemberian label High Alert
Definisi Operasional Semua obat yang tergolong High Alert diberi label “High Alert”
Frekuensi
pengumpulan data
bulanan
Periode Analisa 3 bulan
Formula Semua obat yang tergolong High Alert diberi label “High Alert”
(Sampel 100 obat High Alert)
Bobot IKT 95%
Sumber Data Instalasi Farmasi
Standar/ Target 100%
PIC Instalasi Farmasi
Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi
Dimensi mutu Keselamatan Pasien
Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi
kepatuhan Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi
Definisi
Operasional
Pemberian tanda dengan tinta tahan air di lokasi operasi sebelum
pasien dioperasi
Frekuensi
pengumpulan data
3 bulanan
Periode Analisa 3 bulan
Formula Jumlah pasien yang diberi tanda di lokasi operasi sebelum dioperasi X 100%
semua pasien yang akan dilakukan operasi
Bobot IKT 95%
Sumber Data Observasi langsung (sampel 100)
Standar/ Target 100%
PIC IRNA & Unit Peningkatan Mutu (UPM)
61
Pemakaian risiko tanda jatuh
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Pemakaian risiko tanda jatuh
Dimensi mutu Keselamatan Pasien
Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi
kepatuhan Pemakaian Tanda risiko jatuh
Definisi
Operasional
Pemberian tanda risiko jatuh pada pasien rawat inap dan IGD
Frekuensi
pengumpulan
data
3 Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah pasien yang diberi tanda risiko jatuh di rawat inap maupun IGD X 100%
semua pasien rawat inap maupun IGD
Standard 95%
Sumber Data Observasi langsung (Sampel 100)
Standar/ Target 95%
PIC Dir MedWat
% Kejadian pasien jatuh
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT % Kejadian pasien jatuh
Dimensi mutu Evaluasi Keselamatan Pasien
Tujuan Mengetahui persentase kejadian pasien jatuh
Definisi
Operasional
Jumlah pasien jatuh dari tempat tidur dibagi jumlah seluruh pasien rawat
inap maupun IGD
Frekuensi
pengumpulan
data
3 bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah pasien jatuh di rawat inap maupun IGD X 100%
semua pasien rawat inap maupun IGD
Bobot IKT < 3%
Sumber Data Tim Kepas Merak
Standar/ Target < 3%
PIC Dir MedWat
62
Infeksi daerah Operasi (IDO)
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Infeksi daerah operasi (IDO)
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO)
Definisi Operasional Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada
daerah insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan
dan satu tahun dengan implan pasca bedah.
Kriteria :
A. Pus keluar dari luka operasi atau drain yang dipasang diatas fascia, B. Biakan positif dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan yang diambil secara aseptic, C. Sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit terdapat satu dari tanda – tanda infeksi berikut ini : nyeri, bengkak lokal, kemerahan dan hangat lokal) dan D. Dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa Bulanan
Formula (Jumlah kasus IDO dibagi Jumlah kasus operasi) x 100 %
Standard < 2%
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Hasil ≤ 2 % skor = 100 2% < Hasil ≤ 3% skor = 75 3% < Hasil ≤ 4% skor = 50 4% < Hasil ≤ 5% skor = 25
Hasil > 5 % skor = 0 PIC Dir MedWat
63
Ventilator Associated Pneumonia (VAP)
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Ventilator Associated Pneumonia (VAP)
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Ventilator Associated Pneumonia (VAP)
Definisi Operasional Ventilator-Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran
napas bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian
ventilasi mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan
tanda-tanda infeksi saluran napas.
Kriteria :
Ditemukan minimal dari tanda dan gejala klinis :
Demam (≥38⁰C) tanpa ditemui penyebab lainnya. Leukopenia (<
4.000 WBC/mm3) atau Leukositosis (≥12.000 SDP/mm3). Untuk
penderita berumur ≥ 70 tahun, adanya perubahan status mental
yang tidak ditemui penyebab lainnya. Minimal disertai 2 dari tanda
berikut:
- Timbulnya onset baru sputum purulen atau perubahan sifat
sputum.
- Munculnya tanda atau terjadinya batuk yang memburuk atau
dyspnea (sesak napas) atau tachypnea.
- Ronki basah atau suara napas bronchial.
- Memburuknya pertukaran gas, misalnya desaturasi O2
(PaO2/FiO2 ≤240), peningkatan kebutuhan oksigen, atau
perlunya peningkatan ventilator.
Dasar diagnosis :
Adanya bukti secara radiologis adalah jika ditemukan > 2 foto
serial : Infiltrat baru atau progresif yang menetap ; Konsolidasi ;
Kavitasi ; Pneumatoceles pada bayi berumur < 1 tahun
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula (Jumlah kasus infeksi VAP dibagi Jumlah hari pemakaian ETT
atau terpasang Ventilator) x 1000 permil
Standard ≤ 5.8‰
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Hasil ≤ 5.8‰ à skor = 100 5,8‰ < Hasil ≤ 8,3‰ à skor = 75 8,3‰ < Hasil ≤ 10,8‰ à skor = 50
10,8‰ < Hasil ≤ 13,6‰ à skor = 25 Hasil > 13,6 ‰ à skor = 0
PIC Dir MedWat
64
Nett Death Rate (NDR)
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Nett Death Rate (NDR)
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif serta mampu menyelamatkan pasien yang ditangani di ruang perawatan
Definisi Operasional Nett Death Rate adalah banyaknya kejadian kematian pasien
yang terjadi sesudah periode 48 jam setelah pasien rawat inap
masuk rumah sakit.
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula (Jumlah kejadian kematian pasien rawat inap > 48 jam dibagi
Jumlah seluruh pasien rawat inap yang keluar hidup dan mati) x
1000 permil
Standard ≤ 24‰
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target hasil ≤ 24‰ skor = 100
24‰ < Hasil ≤ 40‰ skor = 75 40‰ < Hasil ≤ 65‰ skor = 50
65‰ < Hasil ≤ 70‰ skor = 25 Hasil > 70‰ skor = 0
PIC Dir MedWat
65
Angka Kematian IGD
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan system pelayanan kegawat
daruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Angka Kematian di IGD
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat yang ditangani di IGD
Definisi Operasional Kematian di IGD adalah kematian pasien yang terjadi dalam
periode ≤ 8 jam sejak pasien datang ke IGD
Frekuensi
pengumpulan data
1 bulan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula (Jumlah pasien meninggal di IGD ≤ 8 jam dibagi Jumlah seluruh
pasien di IGD) x 100%
Standard ≤ 2,5%
Sumber Data ICM
Standar/ Target Hasil ≤ 2,5% skor = 100 2,5% < Hasil ≤ 3% skor = 75
3% < Hasil ≤ 3,5% skor = 50 3,5% < Hasil ≤ 4% skor = 25
Hasil > 4% skor = 0 PIC Dir MedWat
% Rujukan balik
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif
Judul IKT % jawaban rujukan
Dimensi mutu Efektivitas dan kelanjuttan penanganan pasien
Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan berkelanjutan Definisi Operasional Jumlah jawaban rujukan dibagi jumlah pasien yang dirujuk keRS
Sardjito X 100%
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah jawaban rujukan X 100%
jumlah pasien yang dirujuk keRS Sardjito
Standard 100%
Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
Standar/ Target 100%
PIC Dir MedWat
66
% Rencana Aksi
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya sistem jejaring yang efektif
Judul IKT % rencana aksi
Dimensi mutu Terwujudnya kerja sama dengan RS jejaring
Tujuan Efektivitas dan efisiensi proses pendidikan peserta didik Definisi
Operasional
Persentase MOU proses pendidikan peserta didik antara RS Sradjito,
FK UGM dan RS jejaring
Frekuensi
pengumpulan data
3 bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah MOU antara FK UGM, RS Sardjito dan RS jejaring X 100%
jumlah FK UGM + RS Sardjito + seluruh RS jejaring
Standard 60%
Sumber Data Bagian Hukmas
Standar/ Target 100%
PIC Dir Umum dan Operasional
% Translational Research
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif
Judul IKT % Translational research
Dimensi mutu Mutu penelitian klinis
Tujuan Terdokumentasikannya translational research
Definisi Operasional Jumlah translational research yang dilakukan oleh Staf Pendidik
maupun pemberi layanan
Frekuensi
pengumpulan data
semesteran
Periode Analisa 1 tahun
Formula �����ℎ ������������� �������ℎ
�����ℎ ����� �������ℎ � 100%
Bobot IKT 5 dokumen
Sumber Data Bag. Diklit
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
5 dok 5 dok 5 dok 5 dok 5 dok
PIC Dir SDM dan Pendidikan
67
Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja
Judul IKT Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)
Dimensi mutu Kesinambungan pelayanan (continuoum of care) dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya standarisasi proses asuhan klinis, mengurangi
risiko proses asuhan klinis, mengurangi adanya variasi asuhan
klinis dan memberikan asuhan klinis yang tepat waktu serta
penggunaan sumber daya yg efisien dan konsisten sehingga
menghasilkan mutu pelayanan yang tinggi dengan menggunakan
praktek klinik yang berbasis bukti.
Definisi
Operasional
Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/ DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Setiap RS menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data 5 penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh. Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah : 1) Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indikator proses) dan terhadap lama hari perawatan /LOS (Indikator output). 2) Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medis. Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan. Audit clinical pathway dilakukan berkala setiap bulan.
Frekuensi
pengumpulan
data
Bulanan
Periode Analisa 1 tahun
Formula Telusur dokumen : 1. Ada CP 2. Ada CP yang diimplementasikan terintegrasi di Rekam Medik
3. Ada CP yang diimplementasikan, terintegrasi dan dievaluasi
Bobot IKT Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi --> skor = 100 Ada 5 CP yang diimplementasikan, tapi belum dievaluasi --> skor = 75 Ada CP, belum diimplementasikan --> skor = 50
Belum ada CP --> skor = 25 PIC Dir MedWat
Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional
68
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja
Judul IKT Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas)
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien JKN
Tujuan Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien JKN
Definisi Operasional Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah
kesesuaian penulisan resep oleh DPJP dengan Formularium
Nasional untuk Pasien JKN
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah item resep (R/) yang sesuai Fornas x 100%
jumlah total item resep (R/)
Standard 100%
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Hasil ≥ 80% à skor = 100 70% ≤ Hasil < 80% à skor = 75 60% ≤ Hasil < 70% à skor = 50
50% ≤ Hasil < 60% à skor = 25 Hasil < 50 à skor = 0
PIC Dir MedWat
Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja
Judul IKT Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene
Dimensi mutu Keselamatan Pasien
Tujuan Pencegahan penularan penyakit baik kepada pasien lain maupun
kepada petugas
Definisi
Operasional
Semua petugas pemberi pelayanan klinis patuh melaksanakan
prosedur hand hygiene
Frekuensi
pengumpulan data
bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Jumlah pemberi pelayanan klinis yang patuh melaksanakan prosedur hand hygiene saat observasi X 100%
Jumlah pemberi pelayanan klinis saat observasi
Standard > 80%
Sumber Data Observasi langsung
Standar/ Target > 80%
PIC Dir MedWat
69
Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun
Perspektif Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
Sasaran Strategis Tersedianya SDM yg Kompeten
Judul IKT Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun
Dimensi mutu Kualitas Pelayanan
Tujuan Terwujudnya SDM yang kompeten
Definisi Operasional Rata-rata jam pelatihan per karyawan adalah total realisasi jam
pelatihan karyawan dalam satu tahun dibagi jumlah karyawan
dikali 20 jam
Frekuensi
pengumpulan data
Tahunan
Periode Analisa 1 tahun
Formula �����ℎ ��� ������ℎ�� �������� ����� 1 ��ℎ��
�����ℎ �������� ����� 1 ��ℎ�� � 20 ��� � 100%
Standard 80%
Sumber Data Bag. Diklit dan IP2KSDM
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 100% 100%
PIC Dir SDM dan Pendidikan
Audit IT pakai Cobid 5 level integrasi IT
Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi
Sasaran Strategis Terwujudnya SIMRS terintegrasi
Judul IKT Audit IT pakai Cobid 5 level integrasi IT
Dimensi mutu Kecepatan, ketepatan layanan dan transparansi
Tujuan Terwujudnya Sistem Infomasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS)
yang terintegrasi semua unit kerja di RSUP Dr.Sardjito
Definisi
Operasional
Persentase Front Office dan Back Office (FOBO) terintegrasi
SIMRS
Frekuensi
pengumpulan data
semesteran
Periode Analisa semesteran
Formula Jumlah FOBO terintegrasi SIMRS X 100%
Jumlah FOBO
Bobot IKT 90%
Sumber Data Unit Teknologi Informasi
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
90% 100% 100% 100% 100%
PIC Dir Umum dan Operasional
Skor overall equipment effectiveness availability % x performance % x quality %
70
Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi
Sasaran
Strategis
Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar
Judul IKT Skor overall equipment effectiveness availability % x performance % x
quality %
Dimensi
mutu
Kualitas
Tujuan Mengoptimalkan kerja fasilitas untuk keselamatan pasien
Definisi
Operasional
Melakukan pemeliharaan secara berkala untuk semua fasilitas yang ada di
RS, baik yang langsung ke pasien maupun yang tidak
Frekuensi
pengumpula
n data
Bulanan
Periode
Analisa
1 tahun
Formula Jumlah fasilitas yang dilakukan pemeliharaan berkala, baik yang langsung ke pasien maupun yang tidak X 100%
Jumlah fasilitas , baik yang langsung ke pasien maupun yang tidak
Standard > 80%
Sumber
Data
IPSRS
Standar/
Target
2015 2016 2017 2018 2019
> 80% > 80% > 80% > 80% > 80%
PIC Dir Umum dan Operasional
71
Proporsi pencapaian pendapatan terhadap target
Perspektif Keuangan
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan revenue
Judul IKT Proporsi pencapaian penerimaan terhadap target
Dimensi mutu Efisiensi, efektivitas
Tujuan Terselenggaranya pemanfaatan anggaran PNBP yang efektif dan efisien.
Definisi Operasional Persentase realitas Pendapatan PNBP dibandingkan dengan target pendapatan PNBP
Frekuensi
pengumpulan data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula Realitas Pendapatan PNBP X 100%
Target Pendapatan PNBP
Standard 100%
Sumber Data Bag. Perbendaharaan dan MD (PBMD)
Standar/ Target
2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100%
PIC Dir Keuangan
72
Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi
Judul IKT Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)
Dimensi mutu Kualitas Pelayanan
Tujuan Terwujudnya Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya
operasional (POBO)
Definisi Operasional 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasala dari APBN.
2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU
Frekuensi pengumpulan data
3 bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Formula ���������� ����
����� ����������� � 100%
Standard ≥ 65%
Sumber Data Bag. Akuntansi
Standar/ Target Rasio PNBP terhadap Biaya Operasional (%) (PB) Skor
PB > 65 100
57 < PB <= 65 90
50 < PB <= 57 80
42 < PB <= 50 70
35 < PB <= 42 60
28 < PB <= 35 50
20 < PB <= 28 40
12 < PB <= 20 30
4 < PB <= 12 20
0 <= PB <= 4 0
2015 2016 2017 2018 2019
80% 91% 80% 80% 80%
PIC Dir Keuangan
73
4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS
NO Program dan Kegiatan
Target
2015 2016 2017 2018 2019 1. Pengembangan Pelayanan
kanker sbg rujukan nasional (Pelayanan ICC)
- Pelayanan MR dan SIM RS
- Pelayanan Ro-Tx (Linac +TPS + CT Simulator)
- Pelayanan Klinik 5 Ruang (Ro-Tx, KHOM/2 ruang, Obsgin & Bedah)
- Cancer Register - Pelayanan X Ray,
Mammografi, USG Color Dopler
- Peningkatan Pelayanan Ro-TX ( + 1 Unit Linac & TPS)
- Peningkatan Pelayanan Klinik 8 ruangan
- Layanan Simulator Konvensional
- Pelayanan Brachi-Tx - Pelayanan Khemo-Tx - Peningkatan Pelayanan
Farmasi - Peningkatan Pelayanan
X-Ray ( + 1 unit) - Pelayanan Diagnostic &
Terapi radiasi onkologis dengan Gamma Camera
Pelayanan MS CT & MRI
Pengembangan Pelayanan PET-Scan (Bangunan & Alat)
Pengembangan Pelayanan PET-Scan (Bangunan & Alat)
2. Pengembangan Pelayanan Jantung sbg rujukan nasional
Pembangunan Gedung Pusat Jantung Terpadu (PJT) tahap II
Pembangunan Gedung Pusat Jantung Terpadu (PJT) tahap III
Pembangunan Gedung Pusat Jantung Terpadu (PJT) tahap IV Pelayanan PJT
Pelayanan PJT. Penambahan fasilitas
Pelayanan PJT. Penambahan fasilitas
3. Penambahan Daya Listrik (PLN)
Daya Listrik PLN menjadi 5 (lima) MVA
- - - -
4. Pengembangan kapasitas pengolahan Air Limbah
Penambahan bangunan dan alat pengolah air limbah
- - -
5. Pembangunan Gedung Blok IGD
- Pembangunan Gedung Blok IGD (IGD, Medical Check Up, Lab. Penelitian) tahap I
Pembangunan Gedung Blok IGD (IGD, Medical Check Up, Lab. Penelitian) tahap II
Pembangunan Gedung Blok IGD (IGD, Medical Check Up, Lab. Penelitian) tahap III
6. Pembangunan Gedung Blok Pediatri
Pembangunan Gedung Blok Pediatri tahap I
Pembangunan Gedung Blok Pediatri tahap I I
7. Pembangunan Gedung - - - - Pembangunan
74
NO Program dan Kegiatan
Target
2015 2016 2017 2018 2019 Rehabilitasi Medik Gedung
Rehabilitasi Medis 8. Pembangunan Gedung
Blok Gizi - - - - Pembangunan
Gedung Blok Gizi untuk pelayanan Gizi, Binatu & IPSRS
9. Rehabilitasi Gedung Instalasi Farmasi
Pembuatan Clean Room di Ruang Produksi Instalasi Farmasi
- - - -
10. Rehabilitasi Gedung IRNA I Pembuatan 3 ruang airborne isolation di Melati 5
- - - -
11. Rehabilitasi Gedung Instalasi Radiologi
Rehabilitasi Ruang utk Pemeriksaan Gamma Camera
- - - -
12. Pengembangan SIMRS terintegrasi
FOBO90 % FOBO 100% FOBO 100% FOBO 100% FOBO 100%
13. Penambahan sarana penyediaan air bersih
Penambahan sumur dalam,
water treatment dan
penampungan air bersih
14. Penataan ulang dan penambahan kapasitas pompa hydrant
Menyesuaikan dengan master
plan
Menyesuaikan dengan master plan
Menyesuaikan dengan master plan
15. Penataan ulang dan penambahan kapasitas gas medis
Menyesuaikan dengan
master plan Menyesuaikan
dengan master plan
16. Penataan panel listrik, jaringan dan penambahan daya listrik
Menyesuaikan dengan master
plan
Menyesuaikan dengan master plan
Menyesuaikan dengan master plan
75
BAB V
ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
5.1 IDENTIFIKASI RISIKO
Bagian ini menjelaskan analisis risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan
berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSUP Dr. Sardjito pada kurun waktu
tahun 2015 -2019 dan menjelaskan penilaian risiko serta mitigasi risiko yang harus diambil
oleh manajemen RS agar tidak terjadi hal yang menghalangi tercapainya Visi, Misi dan
sasaran strategis.
Jenis Risiko berdasarkan Sasaran Strategis
No Perspektif / Sasaran Risiko
Perspektif Stakeholder
1 Terwujudnya kepuasan
stakeholder
Buruknya penanganan komplain
Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi
kepuasan stakeholder
Skor/Bobot Penilaian Tingkat Kesehatan BLU yang terus menurun
2 Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan penelitian yg prima
Kurangnya keramahan petugas Kurangnya kompetensi petugas Kurang terawatnya fasilitas sarana prasarana
Perspektif Proses Bisnis Internal 1 Terwujudnya akreditasi
internasional Rendahnya kepatuhan terhadap standar pelayanan
2 Terwujudnya layanan unggulan & rujukan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)
- Kurang terpenuhinya sarana prasarana, kurangnya kompetensi dan profesionalisme
- Tidak tercukupinya daya listrik terkait pembangunan gedung baru
- Pencemaran lingkungan karena pembangunan gedung baru tanpa diikuti IPAL
3 Terwujudnya Academic Medical Center (AMC) dengan FK UGM
Lemahnya Lobi, karena menyangkut lintas kementerian (Dik-Nas & Kesehatan)
4 Terwujudnya Pro-di Pendidikan Dokter layanan Primer
Lemahnya Lobi, karena menyangkut lintas kementerian (Dik-Nas & Kesehatan)
76
No Perspektif / Sasaran Risiko
5 Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien
Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum menjadi budaya kerja
6 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
Sistem rujukan yang belum efektif
7 Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring
Kendala regulasi,ekonomi, sosio-politik dalam mewujudkan Kerja sama dg RS Jejaring
8 Terwujudnya translational research
Kurang terpenuhinya sarana prasarana, kurangnya kompetensi dan profesionalisme
9 Terwujudnya pengembangan dan peningkatan mutu pelayanan
- Risiko kecelakaan kerja karena fasilitas bangunan yang sudah lama
- Fasilitas baik sarana fisik maupun peralatan yang sudah tidak sesuai dengan perkembangan IPTEKDOKKES
Perspektif Keuangan
1 Terwujudnya Peningkatan revenue
Kendala regulasi dalam penetapan tarip
Regulasi sistim rujukan berjenjang menjadi kendala dalam peningkatan jumlah pasien
2 Tercapainya efisiensi usaha
Rendahnya budaya efisiensi Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi 1 Terwujudnya sistem
manajemen berbasis reward & consequence
Belum mantapnya sistem remunerasi Belum ada tindak lanjut hasil survey Kepuasan Pegawai
2 Tersedianya SDM yg Kompeten
Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal, dan pelatihan / non formal
3 Terwujudnya SIMRS terintegrasi
Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SIM RS
4 Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar
Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan dan pemeliharaan Fasilitas
5.2 PENILAIAN TINGKAT RISIKO
Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan
tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dalam
dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi sasaran strategis RS.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi
dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat
dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel berikut,
77
dengan penanda warna :
a.Risiko Rendah (kode R, warna putih)
b.Risiko Moderat (kode M, warna kuning muda)
c.Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
d.Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko
NO KEMUNGKINAN
DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCE)
TDK
PENTING MINOR MEDIUM MAYOR MALAPETAKA
1 2 3 4 5
I Sangat besar T T E E E
II Besar M T T E E
III Sedang R M T E E
IV Kecil R R M T E
V Sangat kecil R R M T T
78
Daftar Hasil Pengukuran Tingkat Risiko
Perspektif Stakeholder
No Perspektif / Sasaran Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
Buruknya penanganan complain Sangat Besar Mayor Extrim Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan stakeholder
Sedang Mayor Extrim
Skor/Bobot Penilaian Tingkat Kesehatan BLU yang terus menurun
Besar Mayor Extrim
2 Terwujudnya pelayanan,
pendidikan, dan penelitian yg prima
Survey Angka kepuasan peserta didik belum optimal
Sedang Medium Tinggi
Kredensial untuk menilai Tingkat kompetensi dan Profesionalisme Staf Pendidik belum optimal
Besar Mayor Extrim
Rendahnya Fasilitas Finansial dan Non-finansial untuk melakukan Penelitian
Sedang Medium Tinggi
Perspektif Proses Bisnis Internal
No Perspektif / Sasaran Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
1
Terwujudnya akreditasi internasional
Rendahnya Mon-ev mutu layanan sebagai kontinuitas implementasi hasil penilaian akreditasi internasional
Sangat Besar Mayor Extrim
2
Terwujudnya layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)
Kendala Finasial & Non-finansial pemenuhan kebutuhan Sar-pras & SDM layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)
Sedang Medium Tinggi
79
Perspektif Proses Bisnis Internal
No Perspektif / Sasaran Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
3
Ketersediaan Pelayanan Penunjang searah dengan pengembangan pelayanan dan pembangunan gedung baru
Tidak tercukupinya daya listrik terkait pembangunan gedung baru
Sangat Besar Mayor Extrim
Pencemaran lingkungan karena pembangunan gedung baru tanpa diikuti IPAL
Sangat Besar Mayor Extrim
4 Terwujudnya Pro-di Pendidikan Dokter Layanan Primer
Lemahnya Lobi, karena menyangkut lintas kementerian (Dik-Nas & Kesehatan)
Sedang Medium Tinggi
5 Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien
Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum menjadi budaya kerja
Sangat Besar Mayor Extrim
6 Terwujudnya sistem rujukan
yang efektif Sistem rujukan yang belum efektif
Sedang Medium Tinggi
7 Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring
Kendala regulasi,ekonomi, sosio-politik dalam mewujudkan Kerja sama dg RS Jejaring
Sedang Medium Tinggi
8 Terwujudnya translational research
Kendala Finasial & Non-finansial mewujudkan translational research
Sedang Minor Moderat
Perspektif Keuangan
No Perspektif / Sasaran Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
1 Terwujudnya Peningkatan revenue
Kendala regulasi dalam penetapan tarip
Sedang Medium Tinggi
Regulasi sistim rujukan berjenjang menjadi kendala dalam peningkatan jumlah pasien
Sedang Medium Tinggi
80
2 Tercapainya efisiensi usaha Rendahnya budaya efisiensi Sangat Besar Mayor Extrim
Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah
Sangat Besar Mayor Extrim
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
No Perspektif / Sasaran Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
1 Terwujudnya sistem manajemen berbasis reward & consequence
Belum ada kebijakan Reward & Consequence
Sedang Medium Tinggi
Belum ada tindak lanjut hasil survey Kepuasan Pegawai
Sedang Medium Tinggi
2 Tersedianya SDM yg
Kompeten Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal
Sedang Medium Tinggi
Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Non-formal/ pelatihan SDM
Sangat Besar Mayor Extrim
3 Terwujudnya SIMRS
terintegrasi Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SIM RS
Sedang Minor Moderat
4 Terwujudnya fasilitas yang
memenuhi standar Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan Fasilitas
Sedang Medium Tinggi
Kendala Finansial, Non-finansial & Rekanan dalam Pemeliharaan Fasilitas tepat waktu
Sangat Besar Mayor Extrim
81
5.3 RENCANA MITIGASI RISIKO
Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan tahap
sebelunya. Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah
sakit untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran
strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengedalikan risiko
yang kemungkinan terjadi di rumah sakit.
Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, dan rencana
mitigasinya, terutama untuk menangani risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi
terhadap pencapaian visi, misi dan sasaran strategis.
82
Penentuan Rencana Mitigasi Resiko
Perspektif Stakeholder
No Perspektif /
Sasaran Risiko
Kemungkinan
Risiko Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
risiko Warna
Rencana Mitigasi
Risiko PIC
1 Terwujudnya
kepuasan
stakeholder
Buruknya penanganan komplain
Sangat Besar Mayor Extrim
- Membuat Kebijakan dan SPO Penanganan Komplain
- Kebijakan reward & consequence
Huk-Mas
Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan stakeholder
Sedang Mayor Extrim
Membentuk/mengoptimalkan Tim/Unit Survey Pangsa Pasar, Promosi dan Kepuasan Stakeholder
Dir YMum & Operasional
Skor/Bobot Penilaian Tingkat Kesehatan BLU yang terus menurun
Besar Mayor Extrim
Optimalisasi Tim Mutu, Bidang Yan-Med, Bid. Keperawatan dan Huk-Mas
Dir Med-Wat
2 Terwujudnya
pelayanan,
pendidikan,
dan
penelitian yg
prima
Survey Angka kepuasan peserta didik belum optimal
Sedang Medium Tinggi
Memaksimalkan subyek survey termasuk Peserta Didik
Huk-Mas
Kredensial untuk menilai Tingkat kompetensi dan Profesionalisme Staf Pendidik belum optimal
Besar Mayor Extrim
Optimalisasi Tim Komite Kredensial
Dir Med-Wat
Rendahnya Fasilitas Finansial dan Non-finansial untuk melakukan Penelitian
Sedang Medium Tinggi
Kebijakan reward & consequence bagi Peneliti
Dir SDM & Pendidikan
83
Perspektif Proses Bisnis Internal
No Perspektif /
Sasaran Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
1
Terwujudnya akreditasi internasional
Rendahnya Mon-ev mutu layanan sebagai kontinuitas implementasi hasil penilaian akreditasi internasional
Sangat Besar Mayor Extrim
- Optimalisasi Unit Peningkatan Mutu
- Optimalisasi/Kontinuitas Tim Standar
Direktur Utama
2
Terwujudnya layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)
Kendala Finasial & Non-finansial pemenuhan kebutuhan Sar-pras & SDM layanan unggulan nasional (Yan. Kanker, Yan. Jantung, Health Tourism)
Sedang Medium Tinggi
- Lobi Direksi ke Kementerian untuk mendapatkan Anggaran
- Prioritas Anggaran PNBP untuk layanan unggulan
Direktur Utama
3
Ketersediaan Pelayanan Penunjang searah dengan pengembangan pelayanan dan pembangunan gedung baru
Tidak tercukupinya daya listrik terkait pembangunan gedung baru
Sangat Besar Mayor Extrim
- Penambahan Daya Listrik PLN
Dir. Um-Op
Pencemaran lingkungan karena pembangunan gedung baru tanpa diikuti IPAL
Sangat Besar Mayor Extrim
- Pembangunan IPAL Dir. Um-Op
4
Terwujudnya Pro-di Pendidikan Dokter Layanan Primer
Lemahnya Lobi, karena menyangkut lintas kementerian (Dik-Nas & Kesehatan)
Sedang Medium Tinggi - Lobi Direksi dan Dekanat ke masing-masing Kementerian
Direksi & Dekanat
5 Terwujudnya sistem peningkatan
Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum
Sangat Besar Mayor Extrim
- Optimalisasi Unit Peningkatan Mutu
- Optimalisasi/Kontinui
Dir Med-Wat
84
Perspektif Proses Bisnis Internal
No Perspektif /
Sasaran Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
mutu & Keselamatan Pasien
menjadi budaya kerja
tas Tim Standar IPSG
6 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif
Sistem rujukan yang belum efektif
Sedang Medium Tinggi
Kolaborasi & Optimalisasi PERSI
Direktur Utama
7
Terwujudnya Kerja sama dg RS Jejaring
Kendala regulasi,ekonomi, sosio-politik dalam mewujudkan Kerjasama dg RS Jejaring
Sedang Medium Tinggi
Kolaborasi & Optimalisasi PERSI
Direktur Utama
8
Terwujudnya translational research
Kendala Finasial & Non-finansial mewujudkan translational research
Sedang Minor Moderat
Kebijakan reward & consequence bagi Peneliti
Direktur Utama
Perspektif Keuangan
No Perspektif /
Sasaran Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
1 Terwujudnya Peningkatan revenue
Kendala regulasi dalam penetapan tarip
Sedang Medium Tinggi
Lobi Direksi ke kementerian terkait
Dir Jeuangan
Regulasi sistim rujukan berjenjang menjadi kendala dalam peningkatan jumlah pasien
Sedang Medium Tinggi
Optimalisasi RS Jejaring
Direktur Utama & Dir Mwd-Wat
2
Tercapainya efisiensi usaha
Rendahnya budaya efisiensi
Sangat Besar Mayor Extrim
Perencanaan service exelent, Penetapan komitmen melalui fakta integritas
Dirrektur Utama
85
Perspektif Keuangan
No Perspektif /
Sasaran Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah
Sangat Besar Mayor Extrim
Pelatihan Penghitungan Unit Cost
Dir SDM & Pendidikan
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
No Perspektif /
Sasaran Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
Rencana Mitigasi Risiko
PIC
1 Terwujudnya sistem manajemen berbasis reward & consequence
Belum ada kebijakan Reward & Consequence
Sedang Medium Tinggi
Membuat Kebijakan Reward & Consequence
Direktur Utama
Belum ada tindak lanjut hasil survey Kepuasan Pegawai
Sedang Medium Tinggi
- Membuat Kebijakan & SPO tindak lanjut hasil Survey
- Membuat Kebijakan Reward & Consequence
Direktur Utama
2 Tersedianya SDM yg Kompeten
Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal
Sedang Medium Tinggi
- Membuat Kebijakan Reward & Consequenc
- Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pendidikan Formal/Non-formal
Dir SDM & Pendidikan
Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Non-formal/ pelatihan
Sangat Besar Mayor Extrim
- Membuat Kebijakan Reward & Consequenc
- Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk
Dir SDM & Pendidikan
86
Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
No Perspektif /
Sasaran Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
Rencana Mitigasi Risiko
PIC
SDM Pendidikan Formal/Non-formal
3 Terwujudnya SIMRS terintegrasi
Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SIM RS
Sedang Minor Moderat
Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pengembangan SIM RS
Direktur Keuangan
4 Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar
Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan Fasilitas
Sedang Medium Tinggi
Lobi ke Kementerian Kesehatan Gr mendapat alokasi anggaran yang lebih
Direktur Utama
Kendala Finansial, Non-finansial & Rekanan dalam Pemeliharaan Fasilitas tepat waktu
Sangat Besar Mayor Extrim
Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pemeliharaan Fasilitas
Direktur Keuangan
87
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
6.1. ESTIMASI PENDAPATAN:
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Pemerintah 167,536,571,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000
- Gaji dan Tunjangan PNS 101,636,571,000 150,749,436,000 158,286,908,000 166,201,254,000 174,511,317,000 183,236,883,000
- Operasional Perkantoran 12,900,000,000 21,756,540,000 22,844,367,000 23,986,586,000 25,185,916,000 26,445,212,000
- Operasional Tupoksi 3,000,000,000 21,756,540,000 22,844,367,000 23,986,586,000 25,185,916,000 26,445,212,000
- Modal Gedung 42,928,000,000 49,529,800,000 80,000,000,000 30,000,000,000 60,000,000,000 80,000,000,000
- Modal Peralatan 7,072,000,000 99,500,000,000 84,500,000,000 50,000,000,000 50,000,000,000
2 Dana Masyarakat
- Hibah Langsung
3 Kontribusi Unit Kerja 409,917,201,000 450,908,923,000 495,999,817,000 545,599,802,000 600,159,785,000 660,175,763,500
- Pendapatan Rawat Jalan 48,626,082,000 53,488,691,000 58,837,561,000 64,721,318,000 71,193,450,000 78,312,795,000
- Pendapatan Rawat Inap 221,452,826,000 243,598,109,000 267,957,920,000 294,753,712,000 324,229,084,000 356,651,992,400
- Pendapatan Rawat Darurat 25,036,200,000 27,539,820,000 30,293,802,000 33,323,183,000 36,655,502,000 40,321,052,200
- Pendapatan Penunjang 112,408,249,000 123,649,074,000 136,013,982,000 149,615,381,000 164,576,920,000 181,034,612,000
- Pendapatan Kegiatan Pendidikan 2,393,844,000 2,633,229,000 2,896,552,000 3,186,208,000 3,504,829,000 3,855,311,900
4 Pendapatan Lain-Lain 7,290,217,689 8,019,239,458 8,821,163,404 9,703,279,744 10,673,607,718 11,740,968,490
- Pendapatan Sewa 136,287,857 149,916,643 164,908,307 181,399,138 199,539,052 219,492,957
- Pendapatan Bunga Bank 4,902,967,936 5,393,264,729 5,932,591,202 6,525,850,322 7,178,435,355 7,896,278,890
- Pendapatan Kerjasama 2,250,961,896 2,476,058,086 2,723,663,894 2,996,030,284 3,295,633,312 3,625,196,643
Pendapatan RM 167,536,571,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000
Pendapatan BLU 417,207,418,689 458,928,162,458 504,820,980,404 555,303,081,744 610,833,392,718 671,916,731,990
TOTAL 584,743,989,689 702,720,478,458 888,296,622,404 883,977,507,744 945,716,541,718 1,038,044,038,990
425,000,000,000 467,500,000,000 514,250,000,000 565,675,000,000 622,242,500,000 684,466,750,000
88
6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN
6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasional/Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 Tahun Periode RSB
No Jenis Kegiatan Baseline Estimasi Pendapatan
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Belanja Gaji dan Tunjangan
- Belanja Gaji dan Tunjangan PNS 101,636,571,000 150,749,436,000 158,286,908,000 166,201,254,000 174,511,317,000 183,236,883,000
- Belanja Remunerasi BLU 170,000,000,000 187,000,000,000 205,700,000,000 226,270,000,000 248,897,000,000 273,786,700,000
2 Belanja Barang Operasional
- Belanja Lembur 500,000,000 575,000,000 661,250,000 760,437,500 874,503,125 1,005,678,594
- Belanja Alat Tulis Kantor 3,190,498,000 3,669,073,000 4,219,434,000 4,852,350,000 5,580,203,000 6,417,234,000
- Belanja Barang Rumah Tangga 2,226,552,000 2,560,535,000 2,944,616,000 3,386,309,000 3,894,256,000 4,478,395,000
- Belanja Barang Cetakan 5,360,585,000 6,164,673,000 7,089,374,000 8,152,781,000 9,375,699,000 10,782,054,000
- Belanja Barang K-3 400,000,000 460,000,000 529,000,000 608,350,000 699,603,000 804,544,000
- Belanja Gas Medis 3,012,197,000 3,464,027,000 3,983,632,000 4,581,177,000 5,268,354,000 6,058,608,000
- Belanja Gas Dapur 260,754,000 299,868,000 344,849,000 396,577,000 456,064,000 524,474,000
- Belanja Obat dan AMHP/BMHP 172,746,440,000 198,658,406,000 228,457,167,000 262,725,743,000 302,134,605,000 347,454,796,000
- Belanja Bahan Makanan 9,940,294,000 11,431,339,000 13,146,040,000 15,117,946,000 17,385,638,000 19,993,484,000
- Belanja Linen 1,130,200,000 1,299,730,000 1,494,690,000 1,718,894,000 1,976,729,000 2,273,239,000
- Belanja Pakaian Dinas 1,404,970,000 1,615,716,000 1,858,074,000 2,136,786,000 2,457,304,000 2,825,900,000
3 Belanja Pemeliharaan
- Belanja Pemeliharaan Kebersihan Lingkungan
6,000,000,000 6,900,000,000 7,935,000,000 9,125,250,000 10,494,038,000 12,068,144,000
- Belanja Pemeliharaan Peralatan Medis
10,940,470,000 12,581,541,000 14,468,773,000 16,639,089,000 19,134,953,000 22,005,196,000
- Belanja Pemeliharaan Peralatan Non Medis
3,000,000,000 3,450,000,000 3,967,500,000 4,562,625,000 5,247,019,000 6,034,072,000
- Belanja Pemeliharaan Gedung dan Halaman
6,709,760,000 7,716,224,000 8,873,658,000 10,204,707,000 11,735,414,000 13,495,727,000
- Belanja Pemeliharaan Kendaraan 571,650,000 657,398,000 756,008,000 869,410,000 999,822,000 1,149,796,000
- Belanja Suku Cadang Pemeliharaan
1,000,000,000 1,150,000,000 1,322,500,000 1,520,875,000 1,749,007,000 2,011,359,000
89
4 Belanja Jasa
- Belanja Langganan Daya dan Jasa 13,896,000,000 15,980,400,000 18,377,460,000 21,134,079,000 24,304,191,000 27,949,820,000
5 Belanja Perjalanan Dinas
- Belanja Perjalana Dinas 1,100,000,000 1,265,000,000 1,454,750,000 1,672,963,000 1,923,908,000 2,212,495,000
6 Belanja Mutu dan Pengembangan 16,688,297,000 18,357,127,000 20,192,840,000 22,212,124,000 24,433,336,000 26,876,670,000
TOTAL 531,715,238,000 636,005,493,000 706,063,523,000 784,849,726,500 873,532,963,125 973,445,268,594
6.2.2. Estimasi Anggaran Program Pengembangan:
No Nama Program Strategis Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran
2014 2015 2016 2017 2018 2019
A Pencapaian IKU
- Belanja Modal Peralatan Medis 15,035,200,000 25,000,000,000 92,500,000,000 80,000,000,000 50,000,000,000 50,000,000,000
- Belanja Modal Peralatan Non Medis
11,982,999,000 11,500,000,000 65,000,000,000 43,000,000,000 15,000,000,000 20,000,000,000
- Belanja Modal Perangkat Pengolah Data
3,406,150,000 3,500,000,000 3,750,000,000 2,000,000,000 2,000,000,000 3,000,000,000
- Belanja Modal Gedung 49,690,000,000 53,339,800,000 80,000,000,000 33,000,000,000 63,000,000,000 85,000,000,000
B Mitigasi Resiko
TOTAL 80,114,349,000 93,339,800,000 241,250,000,000 158,000,000,000 130,000,000,000 158,000,000,000
90
6.3. RENCANA PENDANAAN
No Uraian 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Target Penerimaan
579,319,578,689 702,720,478,458 888,296,622,404 883,977,507,744 945,716,541,718 1,038,044,038,990
Penerimaan RM 162,112,160,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000
Penerimaan BLU 417,207,418,689 458,928,162,458 504,820,980,404 555,303,081,744 610,833,392,718 671,916,731,990
2 Target
Pengeluaran 531,715,238,000 636,005,493,000 706,063,523,000 784,849,726,500 873,532,963,125 973,445,268,594
Pengeluaran RM 162,112,160,000 243,792,316,000 383,475,642,000 328,674,426,000 334,883,149,000 366,127,307,000
Pengeluaran BLU 369,603,078,000 392,213,177,000 322,587,881,000 456,175,300,500 538,649,814,125 607,317,961,594
91
BAB VII
IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS
Agar RSB RSUP Dr. Sardjito dapat diimplementasikan maka ada lima
mekanisme yang perlu diterapkan, yaitu :
o Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya
Kesehatan;
o Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertical;
o Mekanisme Monitoring;
o Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue);
o Mekanisme Reward & Consequences.
1. Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan:
RSBRSUP Dr. Sardjito yang disusun sudah harus ditandatangani oleh
Direktur Utama untuk disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan
untuk direview dan jika disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak
kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada Keputusan
Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau
sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan
pimpinan UPT vertikal. Dokumen Penetapan Kinerja berisi sasaran
strategis dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada
RSB RSUP Dr. Sardjito untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan
Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan
Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK
HK.02.04/I/568/12.
Penetapan Kinerja sangat diperlukan , karena dipakai oleh Pimpinan RS
untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan
pelaksanaan sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito yang bersifat baru dan
membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya. Dengan demikian,
Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal
antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan UPT-
RSUP Dr. Sardjito yang ada di bawah kendalinya
92
2. Mekanisme Kontrak Kinerja di internal RSUP Dr. Sardjito
Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya
Kesehatan, maka Direksi juga melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan
Satuan Kerja lapisan di bawahnya, baik Satuan Kerja Medis maupun
Administratif (SPI, Komite, KSM, Bidang/Bagian, Instalasi dan Unit).
Kontrak kinerja berisi :
a. Apa saja sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito dan target IKU (Indikator
Kinerja Utama) RSUP Dr. Sardjito yang perlu dilakukan oleh suatu
Satuan Kerja tersebut.
b. Sasaran strategis serta target IKU suatu Satuan Kerja yang diusulkan
ke pihak manajemen untuk suatu tahun penilaian kinerja.
c. Kontrak kinerja antara manajemen dan pimpinan suatu Stuan Kerja
disarankan/dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (sesudah
pelaksanaan kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan).
Dengan harapan isi RSB RSUP Dr. Sardjito dapat dilaksanakan pada
tingkatan organisasi yang lebih rendah (Satuan Kerja).
3. Mekanisme Monitoring:
Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian
target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis RSUP
Dr. Sardjito atau suatu Satuan Kerja yang sudah disepakati dalam kontrak
kinerja. Untuk itu proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan
berbagai target IKU RSB dan suatu Stuan Kerja di bawahnya dilakukan
melalui pusat data (data base) berbasis teknologi informasi agar membantu
manajemen puncak dan para pimpinan suatu Stuan Kerja dalam
mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian
RSB dan kontrak kinerja para pimpinan suatu Stuan Kerja. Nantinya data
base RSB UPT akan terhubung dengan data base Ditjen BUK Kemenkes.
4. Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue):
Mekanisme dialog kinerja ini merupakan sebuah pertemuan berkala (misal
tiap bulan atau dua bulan sekali) antara Direksi dan pimpinan Satuan kerja
93
untuk mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan
dialog kinerja membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam.
Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja:
a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak
kinerja suatu Satuan Kerja yang belum dicapai dan apa saja tindak
lanjut dari pertemuan dialog kinerja pada periode sebelumnya yang
belum bisa dilakukan.
b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja
Satuan Kerja belum tercapai.
c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam
kontrak kinerja Satuan Kerja dapat dicapai di kemudian hari dan
berbagai risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU dapat dihindari
atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut diwujudkan dalam suatu
dokumentasi komitmen antara Direksi dan pimpinan Satuan Kerja agar
ditindaklanjuti oleh Direksi dan pimpinan Satuan Kerja dalam
operasional keseharian pelayanan RSUP Dr. Sardjito.
5. Mekanisme Reward & Consequences :
Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan (bisa berbentuk
finansial atau non-finansial) atas kontribusi suatu Stuan Kerja yang telah
melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian
berbagai target IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi
mendukung pelaksanaan RSB.
Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di
atas, maka budaya kinerja RSUP Dr. Sardjito akan tumbuh dan melembaga
dalam operasi keseharian RS. Implikasinya, RSB RSUP Dr. sardjito dapat
dilaksanakan, sedemikian sehingga visi dan Misi RSUP Dr. Sardjito dapat dicapai
94
BAB VIII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr Sardjito Yogyakarta ini
diharapkan dapat digunakan sebagai acuan dalam perencanaan,
pelaksanaan, dan penilaian kinerja RSUP Dr Sardjito Yogyakarta dalam
kurun waktu lima tahun (2015 – 2019) sehingga hasil pencapaiannya dapat
diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan kinerja
tahunan RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.
Semoga kinerja RSUP Dr Sardjito Yogyakarta sampai dengan tahun 2019
dapat lebih terarah dan terukur. Dalam kaitannya dengan pengukuran
kinerja dan sebagai masukan bagi perencanaan selanjutnya, RSB RSUP
Dr Sardjito Yogyakarta 2015-2019 ini dievaluasi pada pertengahan tahun
2017 dan akhir periode 5 tahun (tahun 2019) sesuai ketentuan yang
berlaku.
Penyusunan RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta 2015 – 2019 melibatkan
stakeholder terkait. Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan
RSB ini diucapkan terima kasih. RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta tahun
2015 – 2019 ini dapat dilaksanakan dan mencapai tujuannya, bila dilakukan
dengan dedikasi yang tinggi dan kerja keras dari segenap sivitas hospitalia
RSUP Dr Sardjito Yogyakarta dan Instansi-instansi lain terkait, seperti FK
UGM dan RS Jejaring.