Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro …blogg.orebro.se/enklarevardag/files/2018/01/...modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har

Örebro kommun |2017-12-18| |Ks 1414/2017| orebro.se

Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 6.0

2

Innehåll Kommundirektörens programförklaring ..................................................... 4 Förutsättningar för kommande års verksamhetsutveckling ..................... 5 Kvalitet är allas vårt ansvar .......................................................................... 6 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun? ......................................... 8

Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv ..........................................8 Innovation och utveckling .......................................................................................8 Vi jämför oss med andra ....................................................................................... 10 Vi tar reda på vad våra mottagare tycker och upplever............................... 11

Styrning ......................................................................................................... 12 Kommunens uppdrag ........................................................................................... 12 Styrmodell ................................................................................................................ 12 Uppföljningsmodell för nämnder ......................................................................... 14 Riktlinjer för styrdokument ..................................................................................... 15

Chefens ansvar för verksamhetsutveckling ............................................. 16 Planering för verkställighet .................................................................................... 17 Genomförande – få saker att hända ................................................................. 17 Uppföljning med analys ........................................................................................ 17 Organisering för stöd i kvalitetsarbetet ............................................................... 18

Översikt – modeller, metoder och verktyg ............................................... 19 Modeller för kvalitetsutveckling ................................................................ 21

Processledningsmodell .......................................................................................... 21 Projektstyrningsmodellen Projektil ........................................................................ 22 Kompetensstyrningsmodell – lön och utveckling .............................................. 23 Modell för intern kontroll ........................................................................................ 24

Metoder och verktyg för kvalitetsutveckling ........................................... 26 Pusslet – SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling ...................... 26 SWOT-analys ............................................................................................................ 27 ROSA-analys ............................................................................................................ 29 Tjänstedesign .......................................................................................................... 30 Riskanalys ................................................................................................................. 31 Orsaksanalys ........................................................................................................... 32 Ständiga förbättringar i vardagen ...................................................................... 33 DMAIC ...................................................................................................................... 34 Förändringsanalys .................................................................................................. 35 Enkäter ..................................................................................................................... 36 Nyttorealisering och effekthemtagning ............................................................. 37 Förändringsledning och förändringskommunikation ........................................ 38 Analystrappan ........................................................................................................ 39 Jämställdhetstrappan ........................................................................................... 41

Bilagor ........................................................................................................... 42

KVALITETSHANDBOKEN VERSION 6.0

3

Om kvalitetshandboken Kvalitetshandboken ger en övergripande bild av hur vi jobbar med kvalitet i Örebro kommun. Här får du en bild av styrningen av och stödet för kvalitetsutvecklingsarbetet i kommunen. Stödet redovisas i form av modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har ofta sitt ursprung inom forskning och på marknaden framtagna modeller, men har anpassats för vår verksamhet. För detaljinformation hänvisar vi till andra dokument, handböcker och källor. Kvalitetshandboken – och annat som rör kvalitetsutveckling – finns att läsa på intranätet: intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling.


4

Kommundirektörens programförklaring Vi finns till för våra medborgare – privatpersoner, företag och organisationer. De ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. Vi ska ge dem ett gott bemötande och de ska kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. För att vi ska kunna åstadkomma detta behöver alla vi som jobbar i Örebro kommun fortsätta utveckla oss i vårt uppdrag. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team. För att ständigt förenkla, förnya och förbättra verksamheten och den service och de tjänster vi levererar, behöver vi förstå att vi finns i ett större sammanhang där vi alla behöver varandra – bidra med det vi kan och ta tillvara på det vi får. Vi arbetar för och strävar mot att bli en effektiv, modern, digital kommun för dem vi är till för. Vi behöver samarbeta och bjuda in varandra till goda samtal. De goda samtalen ökar förståelsen och samsynen, och ger oss möjlighet att fördjupa vårt samarbete till nytta för dem vi finns till för. Jag drivs av kraften som uppstår när många arbetar tillsammans mot gemensamma mål, över gränser, både inom vår organisation och med vår omvärld. Tillsammans lyckas vi. Anne Andersson Kommundirektör


5

Förutsättningar för kommande års verksamhetsutveckling I arbetet för en långsiktigt hållbar och attraktiv kommun för dem vi finns till för – både nuvarande och kommande generationer – ska vi ta tillvara på digitaliseringens möjligheter. Vi ska bedriva en ekonomiskt, socialt och miljömässigt hållbar utveckling så att vi tillhandahåller en jämlik välfärd, god livsmiljö och samhällsnytta. Digitaliseringen kan stödja en mer resurseffektiv konsumtion och minskad miljöpåverkan genom att

ersätta produkter, ytor, resor och transporter intensifiera användningen av produkter, ytor, resor och

transporter effektivisera processer och aktiviteter informera för ändrade konsumtionsval.

Digital information är en strategisk resurs och ska förvaltas som en tillgång. Kommunen ska, på ett säkert sätt, kunna hantera såväl egen information som information från andra organisationer, medborgare och företag i syfte att stödja kommunens verksamheter. All information som utbyts, lagras och hanteras ska kunna omhändertas och återanvändas. Vi ska kunna möta nya krav inom digita-lisering med den snabbhet som krävs. Vår utgångspunkt är människors behov och livshändelser. Informationstillgängligheten står alltid i fokus. Kommunens ambition är att, med stöd av digitaliseringens möjligheter, skapa förutsättningar för ökad service och tillgänglighet och byggandet av den smarta staden. Med individen i centrum vill kommunen skapa förutsättningar för god digital välfärd. I skolans värld ska digitala verktyg ses som en naturlig del i det pedagogiska arbetet. Det finns flera utmaningar på vägen, men med en tydlig strategi, rätt metoder och helhetstänk kan utmaningar transformeras till möjligheter. Ett hållbart förhåll-ningssätt i en digitaliserad värld är den rätta vägen framåt för en verksamhet som vill ta ansvar för kommande generationer.


6

Kvalitet är allas vårt ansvar Vi ansvarar alla för kvaliteten på våra tjänster och vår service. Den uppstår i mötet mellan dig som levererar tjänsten och den som tar emot den. Samspelet mellan er är mycket viktigt – att du som medarbetare i Örebro kommun kan tolka mottagaren som vägledning för hur du ska fortsätta agera. Den som tar emot tjänsten bedömer kvaliteten på den utifrån sina förväntningar och sin upplevelse.

Varför finns vi som kommun? I Sverige har vi en lång och djupt rotad tradition av att organisera oss i kommuner. Vi bildade en gång i tiden kommuner för att vi upplevde att det skulle underlätta för oss alla om vi skötte vissa saker tillsammans. Vi bestämde oss för att alla skulle bidra och betala för att kunna göra detta. Vi utsåg personer som vi hade förtroende för som skulle ta hand om våra intressen och förvalta pengarna vi betalade väl. Den kommunala verksamheten har sedan dess växt sig starkare och större, men grundtanken är fortfarande densamma. Vi arbetar på uppdrag av den politiska ledningen som befolkningen valt utifrån det förtroende de känner för dem. Vår kommunala organisation ska, utifrån den politiska viljan, åstadkomma de allra bästa tjänsterna och servicen gentemot de privatpersoner, företag och organisa-tioner som vi finns till för. Vi ska utforma tjänsterna och ge servicen på lika villkor för alla. Alla medborgare – kvinnor och män, flickor och pojkar – ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. De vi finns till för – privatpersoner, företag och organisationer – ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. De ska få ett gott bemötande och kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. Vi behöver hjälpas åt att vara vaksamma på risker för korruption, även i det lilla. Vi som arbetar i Örebro kommun är också med och bidrar i vårt långsiktiga samhällsuppdrag. Vi måste tillsammans se till att utvecklingen av vårt samhälle är långsiktigt hållbart för kommande generationer. Vi ska jobba smart och ha en öppen förvaltning som stödjer innovation och delaktighet. Vi ska också bidra till att vi har en effektiv verksamhet, så att vi hushållar med de resurser vi ska förvalta åt dem vi finns till för. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team för att ständigt kunna förenkla, förnya och förbättra oss i vårt uppdrag. För att lyckas behöver vi lära av varandra och samarbeta. Vår vision är att vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Örebro ska vara en plats där människor vill bosätta sig och företag verka.

(Texten ovan finns inläst som ett bildspel som du kan använda i sammanhang där du behöver berätta vad vi står för. Bildspelet hittar du på intranätet: intranat.orebro.se/696.html).


7

Vad menar vi med en tjänst? En tjänst är en värdeleverans som möter ett fördefinierat behov hos mottagaren. Värdet paketeras i form av kompetens, bemötande, rutiner och eventuellt pris.

Stödtjänster vänder sig internt (via stödprocesser). Servicetjänster vänder sig externt (via huvudprocesser).

För att leverera tjänster krävs strategisk kompetensförsörjning och etablerade processer (arbetssätt) med dokumenterade rutiner och ett gott bemötande.

Vår värdegrund Vår värdegrund är ”service på lika villkor”. Det innebär att när vi utvecklar våra tjänster måste vi ha med ett likabehandlingstänk. Tjänsten kanske inte ska se lika ut för alla – tvärtom kanske tjänsten ska se olika ut för att möta olika behov. Det är service på lika villkor. Varje verksamhet behöver fundera på frågorna:

• Vad betyder värdegrunden för oss i vår verksamhet? Hur stödjer den vårt uppdrag och hur kan vi förhålla oss till den?

• I vilken mån genomsyras vårt arbete av värdegrunden?

Vision och verksamhetsidé Vår vision: ”Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad”. Vår verksamhetsidé: Vi jobbar långsiktigt och hållbart för att vara en attraktiv kommun för både människor och företag. Vi drivs av att skapa en enklare vardag för alla. Detta är utgångspunkten för våra uppdrag och grunden för vår medarbetar-plattform och ledarplattform. Läs hela medarbetarplattformen i Bilaga 4. Läs hela ledarplattformen i Bilaga 5.


8

Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun? När vi utvecklar kvalitet i tjänster och verksamhet innebär det att vi åstadkommer

en enklare vardag för dem vi finns till för – privatpersoner, företag och organisationer – servicen ska alltid ges på lika villkor

smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet effektivitet i verksamheten.

Vår utgångspunkt är att alla medborgare – kvinnor och män, flickor och pojkar – ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Det innebär att vi ständigt ska förenkla, förnya och förbättra för dem vi finns till för.

Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv Kvalitetsutvecklingen i Örebro kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i mottagarens perspektiv – behov – och i kommunens mål och vision, och man ska ha identifierat de effekter man vill uppnå. Det är viktigt att inte bara identifiera mottagarnas behov, utan också involvera mottagarna i att hitta lösningar. Det finns flera verktyg och metoder som kan användas för att identifiera utvecklingsbehov, t.ex. målgruppsanalys, observationer, djupintervjuer, effekt-kartläggning, processkartläggning, informationsinventering, ROSA-analys, riskanalys. Användartester bör utföras på systemlösningar. Se översikten av modeller, metoder och verktyg på sidorna 19-20.

Innovation och utveckling Dynamiska och innovativa miljöer präglas av modet att våga pröva tidigare oprövade samarbeten mellan kultur, teknik, naturvetenskap, vård och omsorg samt näringsliv. För att främja innovation behöver vi vända oss både internt och externt, så att dessa båda världar kan berika varandra. En grund för vår utveckling är att vi är nyfikna på vad andra organisationer, branscher, städer och länder gör. För att kommunen ska kunna stimulera nytänkande internt i organisationen behöver vi verka för en kultur där vi lyfter fram det som är bra, uppmuntrar till innovativ utveckling samt till lärande av andra och varandra. Vi behöver också strukturer och regelverk som främjar innovation. Exempel på stöd för detta är:


9

Kommunens kvalitetshandbok, som bidrar med kartan över styrning och stöd för systematisk kvalitetsutveckling.

Kommunens eget kvalitetspris ”Nya steg”, som belönar systematiskt genomförd utveckling för medborgarnas bästa.

Intern idésluss för att ta tillvara medarbetares utvecklingsidéer. Den interna kvalitetsdagen ”Mycket bättre tillsammans”, som anordnas

vartannat år, för att kunna lära av varandras goda exempel. Ledarplattformen som stödjer ett innovativt ledarskap. Medarbetarplattformen som stödjer ett nytänkande medarbetarskap.

Kvalitetspriset Alla kommunalt finansierade verksamheter kan ansöka om kommunens kvalitetspris ”Nya steg”. Ett genomfört utvecklingsarbete bedöms utifrån områdena

process lärande delaktighet uppnått resultat

Syftet är att uppmärksamma en verksamhet som med utveckling i fokus och handlingskraft har åstadkommit förenkling, förnyelse och förbättring till nytta för kommunens medborgare. Priset är en bronsstatyett på temat ”Nya steg” och den vinnande enheten får också 100 000 kronor för kompetensutveckling och fortsatt förbättringsarbete. Alla ansökningar kommer att uppmärksammas på olika sätt. Stödresurs Kontaktperson för kvalitetspriset är Cathrin Andersson, [email protected]. Läs mer om kvalitetspriset och vinnarna på intranätet intranat.orebro.se/kvalitetspriset.

Intern idésluss Örebro kommun ska bli en mer innovativ organisation! För att det ska bli verklighet behöver vi bland annat vara bra på att ta tillvara medarbetares utvecklingsidéer. Som ett stöd finns Örebro kommuns idésluss. Idéslussen ska vara ”en väg in” för de medarbetare och chefer som önskar ett organiserat stöd att ta tillvara, testa och eventuellt utveckla innovativa idéer och förslag för kommunen som helhet.


10

Intern kvalitetsdag Vartannat år genomförs den interna kvalitetsdagen ”Mycket bättre tillsammans”. Syftet med kvalitetsdagen är dels att bidra till lärande mellan olika verksamhets- och förvaltningsområden, dels att bidra till en positiv självbild och ökad stolthet hos medarbetare och chefer.

Utvecklingsarenan Utvecklingsarenan är ett forum för sektorsövergripande kunskapsutveckling, där Örebro kommun och Örebro universitet tillsammans utvecklar och delar kunskap. Här möts forskning, praktik och politik för att få en kunskapsstyrd organisation. Inom ramen för Utvecklingsarenan arrangeras flera intressanta seminarier i samarbete med Örebro universitet. Läs mer på www.orebro.se/utvecklingsarenan.

Vi jämför oss med andra För att komplettera uppföljningen och grunden för analysen görs särskilda mätningar och jämförelser med andra organisationer. Via internet har vi tillgång till många typer av jämförelsedata mellan kommuner och deras verksamheter baserade på olika statistikkällor. Exempel:

Skolrelaterad statistik och nyckeltal i Skolverkets databaser (Siris och Salsa).

Socialstyrelsens statistikdatabaser relaterade till vård och omsorg. Kolada (kommun- och landstingsdatabasen), som samlar statistik och

nyckeltal för olika kommunala verksamheter och kommunövergripande statistik från olika källor.

Statistiken finns nedbrytbar på kommunnivå, men ibland också på enhets- eller verksamhetsnivå. Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) ”Öppna jämförel-ser” baseras på en del av dessa nyckeltal, och syftar till att jämföra kommunernas verksamheter med avseende på de nyckeltal och kvalitetsindikatorer som finns tillgängliga för alla kommuner. Örebro kommun deltar även regelbundet i ett antal nationella undersökningar som gör det möjligt att jämföra oss med andra kommuner som deltar i undersökningarna. Exempel på sådana mätningar:

Kommunens kvalitet i korthet (KKiK) – SKL:s årliga jämförelse, ur ett medborgarperspektiv, av kommunernas kvalitet och effektivitet.

R9 – resultatjämförelser och analyser av kommunernas kvalitet och effektivitet ur ett kommunledningsperspektiv för nio jämnstora kommuner.

Kommunkompassen – ett verktyg som SKL använder för att utvärdera kommunernas förmåga att leda och styra.


11

Stockholm Business Alliance (SBA) – ett nätverk vi är med i som mäter företagarnas nöjdhet med kommunen.

Statistiska Centralbyråns (SCB) attitydundersökning som mäter medborgarnas upplevelse av kommunen som plats att bo och leva på, av kommunens verksamheter samt av information och inflytande.

Utöver dessa undersökningar deltar vi också i andra större nationella mätningar som riktar sig till specifika målgrupper inom kommunens olika verksamhets-områden, t.ex. Landstingets ”Liv och hälsa ung” och Socialstyrelsens ”Vad tycker de äldre om äldreomsorgen?”. Alla resultat blir underlag för analys som sedan används i verksamhetsutveck-lingen för kommunen som helhet. Dessutom använder varje verksamhet de resultat som är relevanta för dem för egna analyser, nedbrutna på enhetsnivå.

Vi tar reda på vad våra mottagare tycker och upplever Utöver stora nationella mätningar gör vi undersökningar som visar vad mottag-arna i kommunens olika verksamheter tycker om kvaliteten, hur vi kan bibehålla god kvalitet och vilka förbättringsområden vi har. Dessa typer av mer komplexa enkätundersökningar, anpassade efter kommunens behov, behöver samordnas och upphandlas som tjänster. Kommunen har inte och ska inte ha egna resurser för distribution, insamlande och bearbetning av stora enkäter. Övergripande ansvar för dessa undersökningar ligger på respektive direktör. Personaldirektören ansvarar t.ex. för medarbetarenkäten, programdirektören för Barn och utbildning för elev- och föräldraenkäten etc. Stödresurs

Statistikfunktionen utgör ett stöd i analysarbetet. Kontaktperson är Staffan Berge Holmbom, [email protected].

Örebro kommun har valt att vara medlem i SIQ – Institutet för kvalitetsutveckling. Där får vi viktig inspiration och kunskaper inom kvalitetsområdet och ett värdefullt utbyte med andra organisationer. Som organisation kan vi även ta del av de erbjudanden som SIQ har. Läs mer på SIQ:s webbplats www.siq.se.


12

Styrning Kommunens uppdrag Örebro kommun har två huvudsakliga uppdrag:

Erbjuda välfärd, service och tjänster av hög kvalitet till kommunens invånare i livets olika skeden.

Ta en ledande roll i arbetet med att utveckla Örebro och Örebroregionen

i samverkan med andra aktörer – stärka kommunens varumärke för att understödja tillväxt, ökad sysselsättning och därmed en stärkt välfärd.

Processen för styrning och uppföljning ska stödja verksamheternas arbete med att utnyttja resurserna effektivt och tillhandahålla tjänster med god kvalitet.

Styrmodell

Styrningen sker dels utifrån de uppdrag som Kommunfullmäktige gett nämn-derna, dels utifrån strategiska områden till vilka en rad målområden knyts. Både de strategiska områdena och målen som hör till dem är föränderliga och hör till den aktuella mandatperioden. Varje år ska målen mätas mot de indikatorer som Kommunfullmäktige beslutat. För att strategierna ska ge kommunen kraft krävs det att hela organisationen jobbar mot de angivna målen. Uppföljningen inom kommunen ska visa målupp-fyllelse för både ansvariga driftsnämnder, programnämnder och helheten. Uppföljningen ska även innehålla en analys över sambanden mellan vidtagna åtgärder och uppnådda resultat samt vilka förbättringsåtgärder som verksamheten planerar för kommande budgetår. Budgetåret börjar med en kommungemensam omvärldsdag som genomförs i november. Syftet är att förtroendevalda i nämnder och styrelser, direktörer och

Strategiska områden (föränderliga mellan mandatperioder)

Ca 50 indikatorer


13

förvaltningschefer ska få en gemensam omvärldsbild som grund för budgetåret – vad har vi att ta hänsyn till, vad i omvärlden påverkar oss i det kommande budgetarbetet? Den politiska styrningen sker genom beslut i fullmäktige, styrelser och nämnder. Grundläggande ansvarsfördelning mellan olika organ framgår av kommunallagen och aktiebolagslagen. Uppdrag och ansvarsfördelning för de politiska organen i Örebro kommun framgår av kommunens reglementen. Bolagen styrs av ägardirektiv och bolagsordningar. Tjänstemannaledningens uppdrag är att ansvara för beredning och verkställighet av politiska beslut. Hur detta ska ske regleras bland annat i delegationsordningar och kommunens styrdokument. Se Bilaga 1 för detaljer om ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning. Stödresurs

Kontaktperson är Susanne Högling, [email protected]. Planer på olika nivåer

Alla kommuner ska ha en översiktsplan som antas av Kommunfullmäktige. Den är kommunens mest långsiktiga plan, sträcker sig 25–30 år framåt och anger hur kommunens mark och vatten ska användas samt hur bebyggelsen ska utvecklas. Kommunens årliga plan är ”Övergripande strategier och budget” (ÖSB), som antas av Kommunfullmäktige i oktober varje år. Utifrån den fastställer programnämnderna programplaner och Kommunstyrelsen en kommunstyrelseplan. Dessa innehåller strategier för hur man ska ta sig mot de gemensamma målen på kort och lång sikt och vilka utvecklingsinsatser man prioriterar. Programplanerna innehåller också en resursfördelning till driftsnämn-derna. Programplanerna antas av respektive programnämnd och kommunstyrel-seplanen antas av Kommunstyrelsen. Detta sker i november. Kommundirektör-ens styrgrupp ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån programplanerna och ÖSB fastställer driftsnämnderna för respektive område en verksamhetsplan med budget. Den ska beskriva vad förvaltningen förväntas göra för att förbättra tjänster och service och bidra till de kommun-övergripande målen. Verksamhetsplanerna beslutas i december/januari.


14

Uppföljningsmodell för nämnder För att följa kommunens resultatutveckling och utveckling inom målen har Örebro kommun en uppföljningsmodell som utgår från styrmodellen. De mål som uppföljningen baseras på fastställs i ”Övergripande strategier och budget” (ÖSB). Varje nämnd har sedan i uppdrag att redovisa resultat av sitt arbete för att nå målen, utifrån grunduppdraget enligt reglementet och i ÖSB eller program-planen fastställda indikatorer och uppdrag. Syfte

Uppföljningens syfte är att rapportera om nämnden bidragit till utveckling inom de mål som politiken satt och vad som planeras göra för ännu bättre utveckling. Detta görs genom att nämnden regelbundet lämnar uppgifter till överordnad politisk nivå, dvs. driftsnämnd till programnämnd och programnämnd till Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Systematik

Utgångspunkten för uppföljningen är ÖSB:n för kommunen som helhet, programplanerna för programnämnden och verksamhetsplaner med budget för driftsnämnder. Där anges vilka mål nämnden ska rapportera inom och vilka åtgärder som ska genomföras under verksamhetsåret. Ett antal indikatorer med målvärden definieras för att följa utvecklingen. I uppföljningsrapporterna redogör nämnden för sitt arbete för att kommunen ska utvecklas inom målen. Redogörelsen omfattar resultat för indikatorerna, resultat av arbetet utifrån uppdragen, positiva iakttagelser och förbättringsområden. Nämnden gör en sammanfattande analys om sitt bidrag till utvecklingen inom målet och beskriver de områden där vi inte uppnått önskade effekter och vad som behöver göras för bättre utveckling. Fullständig uppföljning görs två gånger per år – i delårsrapport 2 och i årsberättelsen/årsredovisningen. En enklare variant av uppföljning som främst omfattar ekonomi görs i den första delårsrapporten. Rapporter

Driftsnämndernas resultat redovisas i en rapport för respektive driftsnämnd, men en sammanfattande rapport görs också för varje programområde. I programom-rådesrapporten inkluderas även resultat för de externa utförarna. I de kommun-övergripande delårsrapporterna och kommunens årsredovisning finns koncer-nens helhetsbedömning, som även omfattar de kommunägda bolagens resultat. Varje nämnd har en förvaltningschef som ansvarar för resultatrapporteringen till nämnden. Den tjänsteman som har uppdraget som årsprocessledare samordnar innehållet i uppföljningsrapporter och årsberättelser på förvaltningschefens uppdrag. Stödresurs

Kontaktperson är Susanne Högling, [email protected].


15

Riktlinjer för styrdokument ”Övergripande strategier och budget” (ÖSB), är ett årligt dokument som anger prioriteringen för kommunen. En av uppgifterna för styrdokumenten är att vara ett långsiktigt komplement till budgeten. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen. ”Riktlinjer för styrdokument” fastställer en benämning på och en definition för vad som är styrdokument och skapar en enhetlig struktur för de olika styrdoku-mentens inbördes förhållande. Riktlinjerna bidrar även till att tydliggöra styrdoku-mentens roll när det gäller styrning och uppföljning av verksamheten i kommunen. Innan ett nytt styrdokument tas fram krävs ett igångsättningsbeslut från den instans som sedan kommer att besluta om att anta styrdokumentet. Detta gäller även om ett uppdrag redan finns omnämnt i ÖSB. I varje styrdokument ska det finnas angivet vilken politisk styrelse eller nämnd och vilken förvaltning som ansvarar för dokumentet. En utpekad tjänsteman får ansvar för att implementering av styrdokumentet är möjlig. I det ansvaret ligger att bevaka att tillämpliga delar kommer in i det årliga styrdokumentet ÖSB. Riktlinjerna i sin helhet kan du hitta på intranat.orebro.se/2873.html under rubriken ”Övriga”.


16

Chefens ansvar för verksamhetsutveckling Genom ditt ledarskap utvecklar och säkerställer du som chef kvaliteten inom din verksamhet och utvecklar medarbetarna så att ni ger en god service till dem vi finns till för, och bidrar till kommunens långsiktiga utveckling.

All utveckling följer tre faser; planering, genomförande och uppföljning med analys.

Ur vår ledarplattform: Som chef i Örebro kommun förväntas du vara

säker chef som ansvarar för personal, ekonomi och verksamhet – bland annat förvaltar du uppbyggt värde och kvalitet

initiativrik utvecklare som utvecklar och spanar – bland annat

driver och utvecklar du verksamheten, vågar pröva nytt och utvärderar

klar ledare som bygger relationer och sociala samspel

– bland annat stärker och utvecklar du medarbetare Läs hela ledarplattformen i Bilaga 5.


17

Planering för verkställighet I verksamhetsplaneringen ska verksamheterna förhålla sig till övergripande mål och strategiska områden i ”Övergripande strategier och budget” (ÖSB). Hur kan den egna verksamheten bidra till dessa? Som chef har du fått ett uppdrag från din närmaste chef och vet var du förväntas återrapportera resultatet. En särskild metodhandbok för ledning och verksam-hetsutveckling finns på intranätet: intranat.orebro.se/2596.html. Planering utgår från tidigare resultat och erfarenheter. En väl genomförd analys utifrån uppföljningen är en förutsättning för god styrning i planeringen. I planeringsfasen beslutas mål och strategier för kommande genomförande av verksamhet genom att identifiera förbättringsområden, bedöma behov och efterfrågan samt fördela tillgängliga resurser. Särskilt viktigt att förhålla sig till i planeringen av en kvalitativ verksamhet: Tillgänglighetsgaranti – intern och extern. Stöd: på intranätet finns en guide till hur du hänvisar din telefon och hur din e-postsignatur samt profilsida på intranätet ska se ut: intranat.orebro.se/4052.html. Servicepolicy – den uttrycker det förhållningssätt vi som medarbetare ska ha i mötet med dem vi finns till för. Den är ett internt verktyg för oss, som ska bidra till att vi utvecklar dialogen med och förbättrar servicen till privatpersoner, företag och organisationer. De ska alltid uppleva att de får ett gott bemötande i kontakterna med Örebro kommun. Servicegarantier – Servicegarantier är kommunens verktyg för att ange för medborgarna vilken service/kvalitetsnivå de kommunalt finansierade tjänsterna har. I planeringen av verksamheten ska vi känna till vad som utlovats och planera för att leva upp till dessa löften.

Genomförande – få saker att hända Planerad verksamhet och aktiviteter genomförs. Här utvecklas också verksam-heten utifrån de förbättringsområden som identifierades i planeringsfasen. Ett väl fungerande genomförande förutsätter tydliga mål – en tydlig bild av vart vi ska – och att vi vet vilka aktiviteter vi behöver genomföra för att nå dit.

Uppföljning med analys Mät och dokumentera om de aktiviteter som genomförs har fått avsedd effekt i relation till målen. Analysera om verksamheten utvecklats i enlighet med grunduppdraget och de fyra strategiska områdena och deras målområden i ”Övergripande strategier och budget” (ÖSB). Att använda och analysera data är en förutsättning för en bra uppföljning.


18

Organisering för stöd i kvalitetsarbetet Inom varje förvaltning finns en kvalitetsledare som i första hand är stöd till förvaltningschefen, men som man alltid kan vända sig till för råd i systematisk kvalitetsutveckling. Kvalitetsledaren ska

hålla ihop nätverk med eventuella förbättringsledare/förändringsledare inom förvaltningen/verksamheten

vara kvalitetscontroller i årsprocesserna – hjälpa till att identifiera kvalitetsindikatorer och analysera det kvalitativa resultatet

omvärldsbevaka inom kvalitetsområdet samarbeta med processhandledare inom verksamheten för att utveckla

nya arbetssätt stimulera verksamheten till att ansöka om kommunens kvalitetspris tillhandahålla stöd för systematisk kvalitetsutveckling identifiera möjligheter till medfinansiering av pågående utvecklingsarbete,

till exempel via olika EU-fonder delta i kommunens nätverk för kvalitetsledare och där få möjlighet till

erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling. En kvalitetsledare har djupa kunskaper inom verksamhetsområdet och kunskap om metodik för att åstadkomma ständiga förbättringar i syfte att skapa värde för dem vi finns till för. Kommunens nätverk för kvalitetsledare leds av kommunens kvalitetsdirektör och syftar till att

förvaltningarna ska kunna dela erfarenheter inom kvalitetsområdet vara en kontaktyta mellan förvaltningarnas kvalitetsarbete och det

kvalitetsarbete som genomförs på kommunövergripande nivå vara ett forum för diskussion kring roller, ansvar, ledningsfrågor,

utmärkelser m.m. som har kvalitet som gemensam faktor bidra till systematisk omvärldsbevakning utgöra arena för kommungemensam information kring utvecklings-

projekt, processer m.m. bidra till att Örebro kommun är en innovativ organisation kompetensutveckla kvalitetsledare.

Vem som är kvalitetsledare inom ditt område hittar du på intranätet, direktadress intranat.orebro.se/kvalitetsledare. Övriga stödresurser i kvalitetsarbetet Utöver ovan nämnda stödresurser finns ett antal metodkunniga personer i organisationen i form av t.ex. processhandledare, ROSA-analytiker etc.

KVA

LITE

TSHA

NDB

OKE

N V

ERSI

ON

6.0

19

Öve

rsik

t – m

odel

ler,

met

oder

och

ver

ktyg

So

m s

töd

i arb

etet

med

kva

litet

s- o

ch v

erks

amhe

tsut

veck

ling

finns

ett

ant

al m

odel

ler,

met

oder

och

ver

ktyg

. Ibl

and

behö

ver

du k

ombi

nera

fle

ra.

Mod

elle

r Sy

fte

Läs

mer

på

sid

an

Pro

cess

ledn

ings

mod

ell

En

gem

ensa

m s

truk

tur

för

att i

nven

tera

, bes

kriv

a, f

örva

lta o

ch u

tvec

kla

våra

pro

cess

er (å

terk

omm

ande

arb

etss

ätt)

för

att

fö

rbät

tra

värd

elev

eran

ser

(tjä

nste

r, st

yrni

ng, s

töd)

och

eff

ektiv

iser

a ar

bets

sätt

, med

fok

us p

å m

otta

gare

n.

Huv

udsa

klig

met

od i

mod

elle

n är

pro

cess

kart

lägg

ning

.

21

Pro

jekt

il –

Pro

jekt

styr

ning

s-m

odel

l E

n ge

men

sam

str

uktu

r fö

r ef

fekt

ivt g

enom

föra

nde

av p

roje

kt. S

yste

mat

iskt

stö

d fin

ns ä

ven

för

uppd

rag.

22

Kom

pete

nsst

yrni

ngsm

odel

l E

n ge

men

sam

str

uktu

r fö

r at

t säk

erst

älla

rät

t kom

pete

ns f

ör d

e up

pgift

er v

i ska

utf

öra

i org

anis

atio

nen

och

för

kont

inue

rlig

kom

pete

nsut

veck

ling.

23

Mod

ell f

ör in

tern

kon

trol

l B

idra

till

att n

ämnd

erna

, bol

agen

och

Kom

mun

styr

else

n, m

ed r

imlig

gra

d av

säk

erhe

t, up

pnår

föl

jand

e m

ål f

ör d

en e

gna

verk

sam

hete

n:

A

tt e

n än

dam

ålse

nlig

och

kos

tnad

seff

ektiv

ver

ksam

het b

edriv

s.

A

tt d

et f

inns

en

tillfö

rlitli

g fin

ansi

ell r

appo

rter

ing

och

info

rmat

ion

om v

erks

amhe

ten.

A

tt v

erks

amhe

ten

följe

r oc

h til

läm

par

laga

r, fö

resk

rifte

r, rik

tlinj

er m

.m.

A

tt v

erks

amhe

ten

förh

ålle

r si

g så

att

för

troe

ndet

för

kom

mun

en u

pprä

tthå

lls.

24

KVA

LITE

TSHA

NDB

OKE

N V

ERSI

ON

6.0

20

Met

oder

och

ver

ktyg

Sy

fte

Läs

mer

på

sidan

SI

Q-p

ussl

etN

å in

sikt

om

den

egn

a ve

rksa

mhe

ten

och

iden

tifie

ra u

tvec

klin

gsom

råde

n.

26

SWO

T-a

naly

sF

å en

bild

av

nulä

get g

enom

att

ana

lyse

ra s

tyrk

or o

ch s

vagh

eter

, och

fra

mtid

en g

enom

att

ana

lyse

ra m

öjlig

hete

r oc

h ho

t. So

m g

rupp

övni

ng s

kapa

r de

n en

gem

ensa

m b

ild o

ch b

idra

r til

l del

aktig

het.

27

Pro

cess

kart

lägg

ning

Syst

emat

iskt

iden

tifie

ra h

ur n

uläg

et s

er u

t och

vad

som

beh

över

gör

as f

ör a

tt u

tvec

kla

proc

esse

n, o

ch

föru

tsät

tnin

garn

a fö

r de

n, ti

ll et

t öns

kat f

ram

tida

läge

. Fok

us li

gger

på

mot

taga

ren

och

det r

esul

tat s

om s

ka

leve

rera

s.

21

RO

SA-a

naly

sU

tvec

kla

god

och

likvä

rdig

ser

vice

till

priv

atpe

rson

er, f

öret

ag o

ch o

rgan

isat

ione

r, m

en ä

ven

serv

ice

inte

rnt.

29

Tjä

nste

desi

gnT

illsa

mm

ans

med

mot

taga

re/a

nvän

dare

på

djup

et ta

red

a på

der

as b

ehov

i sy

fte

att f

örbä

ttra

der

as u

pple

vels

e oc

h sa

mtid

igt u

tvec

kla

den

egna

ver

ksam

hete

n. F

lera

met

oder

kan

anv

ända

s, t.

ex. k

undr

esa

och

effe

ktka

rtlä

ggni

ng.

30

Ris

kana

lys

Iden

tifie

ra r

iske

r so

m ä

r fö

rkni

ppad

e m

ed e

tt s

peci

fikt a

naly

som

råde

, och

få

ett u

nder

lag

för

besl

ut o

m å

tgär

der

för

att m

insk

a el

ler

helt

elim

iner

a de

ssa

risk

er.

31

Ors

aksa

naly

sId

entif

iera

gru

ndor

sake

r til

l ett

pro

blem

för

att

hitt

a ef

fekt

iva

lösn

inga

r.32

Stän

diga

för

bätt

ring

ar

Bid

ra ti

ll at

t kon

tinue

rligt

och

sys

tem

atis

kt lö

sa v

arda

gspr

oble

men

med

hjä

lp a

v m

edar

beta

rnas

kre

ativ

itet.

33

DM

AIC

För

bätt

rings

met

odik

för

pro

cess

rela

tera

de p

robl

em s

om ä

r av

kom

plex

are

kara

ktär

. DM

AIC

anv

änds

när

gr

undo

rsak

och

lösn

ing

är o

känd

. 34

För

ändr

ings

anal

ysH

jälp

er ti

ll at

t sva

ra p

å fr

ågan

”hu

r sk

a vi

få

till h

ållb

ar v

erks

amhe

tsut

veck

ling?

”. K

an ä

ven

anvä

ndas

vid

up

pföl

jnin

g oc

h bi

dra

till a

tt s

vara

på

fråg

an ”

varf

ör b

lev

det s

om d

et b

lev?

”.

35

Enk

äter

H

ante

rafr

åges

tälln

inga

r so

m k

an b

ryta

s ne

d til

l sta

tistis

ka p

robl

em i

form

av

mät

bara

var

iabl

er, e

xem

pelv

is f

rågo

r m

ed f

asta

sva

rsal

tern

ativ

. 36

Nyt

tore

alis

erin

g oc

h ef

fekt

hem

tagn

ing

Met

odst

öd f

ör a

tt r

ealis

era

effe

kter

av

geno

mfö

rda

proj

ekt o

ch u

ppdr

ag. I

nneh

ålle

r bl

and

anna

t stö

d fö

r m

ålgr

upps

anal

ys, i

nfor

mat

ions

inve

nter

ing,

arb

etsf

löde

sbes

kriv

ning

och

logi

kmod

elle

ring.

37

För

ändr

ings

ledn

ing

Stöd

i st

rukt

ur o

ch tä

nk n

är m

an s

ka le

da e

n fö

ränd

ring

. Stö

d i a

tt s

kapa

mot

ivat

ion

och

enga

gem

ang

hos

med

arbe

tarn

a.

38

För

ändr

ings

kom

mun

ikat

ion

Stöd

i at

t kom

mun

ikat

ione

n bl

ir en

driv

kraf

t för

att

nå

mål

en m

ed f

örän

drin

gsar

bete

t. 38

Ana

lyst

rapp

anE

tt b

rett

ver

ktyg

för

mån

ga ty

per

av a

naly

ser.

Den

sva

rar

på f

råga

n ”V

arfö

r bl

ev d

et s

om d

et b

lev?

”39

Jäm

stäl

ldhe

tstr

appa

nB

idra

till a

tt b

edöm

a hu

r nä

mnd

erna

utv

eckl

ar d

en å

rliga

ver

ksam

hete

n ut

ifrån

gen

us s

amt v

ilka

resu

ltat s

om

uppn

ås i

dett

a hä

nsee

nde

för

resp

ektiv

e år

och

näm

nd. V

erkt

yget

anv

änds

av

Kom

mun

styr

else

förv

altn

inge

n.

41


21

Modeller för kvalitetsutveckling En modell omfattar hela kommunens verksamhet, är styrande, och ska därför användas i hela organisationen. Den innehåller begrepp och definitioner, roller och ansvar, ett eller flera metodstöd, arbetsflöden, mallar och annat dokument-stöd. Det finns flera styrande modeller. Dessa presenteras nedan. Metoder och verktyg som inte är kopplade till modeller använder man efter behov. De redovisas längre fram i handboken.

Processledningsmodell Processer är våra återkommande arbetssätt, det vill säga det vi gör åter-kommande på ett likartat sätt för att leverera ett värde till en mottagare. Det är via processerna som vi utför vårt uppdrag som kommun. Processerna finns där, oavsett om vi väljer att titta på dem och utveckla dem på ett gemensamt, strukturerat sätt eller inte. Att jobba processorienterat innebär att vi jobbar systematiskt, tillsammans över gränser, för att åstadkomma en smartare, öppnare förvaltning och göra det enkelt att vara medborgare och medarbetare.

Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får – kvaliteten på tjänsten. Det handlar också om att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren – effektivisering av verksamheten. Vi jobbar processorienterat – vi inför inte en processorganisation i Örebro kommun. Processledningsmodellen sätter fokus på mottagaren och ger stöd för:


22

Helhetsperspektivet – ett gemensamt sätt att förenkla, förnya och förbättra verksamheternas arbetssätt för att leverera värde till dem vi finns till för.

Lärande och samarbete – ett gemensamt sätt att kartlägga och dokumentera våra processer ger begriplighet i dokumentation och gränssnitt mellan processer som hänger samman i organisationen.

Kvalitetssäkring och effektivisering – en gemensam struktur gör det lättare med förbättringsarbete över gränser.

Stödresurser Kontaktperson för modellen är Carina Asplund, [email protected]. Modell- och metodkunniga stödpersoner finns i organisationen i form av processhandledare. En handbok med mallar och en lista över processhandledare finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/processledning.

Projektstyrningsmodellen Projektil Ibland går inte utvecklingsbehoven att lösa inom ramen för det dagliga arbetet, eller i ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, utan kräver ett mer strukturerat stöd för större insatser. Då kan man behöva använda sig av det stöd som finns i kommunens projektstyrningsmodell Projektil (den innehåller faser och tydliga beslutspunkter, roller och ansvar, mallar och stöddokument). Se Bilaga 2 för en bild av modellen. Projektdefinition och kriterier Projekt används för förändringar av omfattande och strategisk karaktär, som kräver särskilt fokus och möjlighet till insyn och inte kan säkerställas i ordinarie verksamhet. Projekt används för förändringar som väsentligen påverkar och berör flera verksamheter och intressenter i genomförande och leverans. Benämningen projekt ska endast tillämpas för de satsningar som uppfyller samtliga av följande kriterier: Kriterium 1: Leder fram till ett förutbestämt mål. Kriterium 2: Har samordningsbehov som kräver en tillfällig organisation. Kriterium 3: Kräver olika resurser och kompetenser. Kriterium 4: Har en fast och egen budget. Kriterium 5: Tidsbegränsat med en tydlig början och slut. Kriterium 6: Leder till realiserad nytta och effekter – för dem vi finns till för. Stödresurser Kontakt kan tas med Projektkontoret, [email protected]. Information om och en handbok för Projektil med mallar och stöddokument finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektil. Där finns även stöd för att jobba systematiskt med uppdrag.


23

Kompetensstyrningsmodell – lön och utveckling En grundförutsättning för att kunna utveckla verksamheten och kvaliteten på våra tjänster är att vi har rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra samt att vi kontinuerligt arbetar med att utveckla den kompetens vi behöver. Den gemen-samma kompetensstyrningsmodellen utgör grunden för kvalitet i kompetensut-veckling och lönesättning. Modellen gör kopplingen tydlig mellan vad medarbe-taren åstadkommer i förhållande till verksamhetens mål och uppdrag. En löpande dialog med medarbetare om verksamhets- och arbetsmiljöfrågor, om uppdrag och mål, resultat, arbetsmetoder, arbetsfördelning och prioritering är en del av verksamhetsstyrningen. Lönebildning och lönesättning är ett styrmedel för att nå verksamhetens mål och stimulera till effektivitet, produktivitet och kvalitet. Lönen ska därför vara individuell och differentierad och avspegla uppnådda mål och resultat. Kompetensstyrningsmodellen säkerställer dialog mellan chef och medarbetare enskilt såväl som i grupp. Som stöd inför de olika samtalen finns stödmaterial framtaget för både chef och medarbetare.

Genom att tydliggöra vad verksamheten ska uppnå och på vilket sätt medarbetare förväntas bidra utvecklas och säkerställs kvaliteten i verksamheten så att en god service erbjuds gentemot dem vi är till för. Stödresurser På intranätet finns metodstöd och mallar för medarbetare och chefer: intranat.orebro.se/kompetensstyrning. Kontakta Kommunsupport på anknytning 2000 eller [email protected] om du vill komma i kontakt med någon stödfunktion.


24

Modell för intern kontroll Grunden för den interna kontrollen är det dagliga arbetet som görs i verksam-heterna med väl fungerande processer, medvetenhet om de risker som finns och åtgärder för att minska riskerna. Ur ett större perspektiv har nämnden och kommunens bolag, enligt kommunallagen, ett ansvar att säkerställa att vi har ordning och reda genom intern kontroll. Den interna kontrollen är en viktig del i styrningen och utvecklingen av verksamheten. Kommunstyrelsen reglerar innebörden av intern kontroll i ”Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun”. Riktlinjerna gäller från och med verksamhetsåret 2014 och omfattar all verksamhet i kommunens nämnder och i tillämpliga delar för kommunens bolag. Riktlinjerna hittar du under rubriken Kommun och politik på denna intranätsida: intranat.orebro.se/2873.html. Örebro kommuns interna kontroll ska bidra till att nämnderna, bolagen och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten:

Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om

verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen

upprätthålls. Grunden i arbetet med intern kontroll är verksamheternas processer. Med utgångspunkt från processerna följer man sedan sju steg för att uppnå målet – att nämnden/styrelsen har en utvecklande och ständigt uppdaterad god kontroll i hela verksamheten, för medborgarnas bästa. Trappan för intern kontroll är det verktyg som Kommunstyrelseförvaltningen använder för att bedöma hur nämnderna säkrar och utvecklar sina processer med intern kontroll och säkrar de årliga resultaten och analyserna i verksamheterna.


25

Stödresurser Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, [email protected]. Som stöd finns även handboken ”Bättre koll med intern kontroll – en handbok för Örebro kommun”. Den finns på intranätet på intranat.orebro.se/intern_kontroll.


26

Metoder och verktyg för kvalitetsutveckling

Pusslet – SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling SIQ (Institutet för kvalitetsutveckling) erbjuder ett metodstöd för att nå insikt om den egna verksamheten och identifiera utvecklings-områden. En nödvändig utgångspunkt är att veta vilka tjänster man har och vem som är mottagare av dem och att man har en aktiv omvärlds-bevakning. Vi har valt att presentera metoden som ett pussel och gjort vissa anpassningar till vår organisation. Metoden bygger på att man bedömer var man som organisation befinner sig inom tretton olika områden som utgör vad SIQ kallar grundläggande värderingar. Den bedömningen kan sedan ligga till grund för vad man väljer att prioritera när man planerar sina utvecklingsinsatser. Värderingarna är kännetecknande för framgångsrika och attraktiva organisationers verksamhet. Metoden kan med fördel användas på arbetsplatsträffar.

Metoden genomförs i olika steg:

1. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en bedömning av var den egna verksamheten befinner sig inom respektive område (pusselbit). Detta görs genom självskattning på en definierad skala 1–5.

2. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en prioritering av viktiga områden att jobba vidare med. Prioriteringar görs utifrån var det största utvecklingsbehovet finns.

3. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en åtgärdsplan för respektive förbättringsområde.

4. De planerade åtgärderna blir en del av verksamhets- eller arbetsplanen.

För en större bild av pusselbitarna och en beskrivning av de grundläggande värderingarna, se Bilaga 3


27

Stödresurser Kvalitetsledarna kan ge stöd i metoden. Du kan även hitta mer information och stödmaterial på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Klicka på menyn Modeller, metoder och verktyg. SIQ har arbetat om metoden och baserat på det kommer vi att gör en egen omarbetning av pusslet under året.

SWOT-analys En SWOT-analys görs för att få en bild av nuläget genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet – en bra grund i vår verksamhetsplanering. SWOT är förkortning av de engelska orden strengths (styrkor), weaknesses (svagheter), opportunities (möjligheter) och threats (hot). Förberedelse – fundera på Nuläge: Hur ser era resultat ut (från t.ex. årsberättelser, undersökningar och mätningar) vad gäller utveckling, ekonomi och personella resurser? Reflektera över era viktigaste mottagare och samarbetspartners samt era viktigaste tjänster. Framtid: Vilka trender och omvärldsfaktorer tror ni kommer att påverka er verksamhet. Hur ser er framtida konkurrenssituation ut? Notera punktvis det ni kommer fram till på ett blädderblock så att alla kan se. Övning Rita upp denna fyrfältare på en whiteboard.

Styrkor +

Svagheter –

Möjligheter +

Hot –


28

1. Börja med fältet Styrkor. Var och en skriver ner cirka fem påståenden utifrån: Vad är gruppens/den egna verksamhetens styrkor i förhållande till nuläget? Det ska vara korta formuleringar – en notering per lapp.

2. När alla skrivit klart sätter var och en upp sina lappar, i tur och ordning, på whiteboarden i fältet Styrkor och berättar vad man skrivit och förtydligar om något är oklart. Lägg samman dubbletter.

3. Därefter är det dags att prioritera. Vilken styrka är, enligt var och en, den starkaste, näst starkaste och nästnäst starkaste? Var och en funderar på egen hand och går sedan fram och sätter tre prickar för den starkaste, två för den näst starkaste och en för den nästnäst starkaste.

4. Vi har nu fått en prioritering av vilka faktorer som gruppen upplever som sina största styrkor.

Fortsätt med samma upplägg för fältet Svagheter utifrån ett nulägesperspektiv och gå sedan på samma sätt över till fälten Möjligheter och Hot med fokus på framtiden. Ta hand om resultatet av SWOT-analysen Styrkor och svagheter ska man vara medveten om och ta med i beräkningen när man utför sitt uppdrag. Hot och möjligheter behöver hanteras. Hot hanterar man lämpligen i en risk-analys (se metodbeskrivning nedan) med en åtgärdsplan för att eliminera eller minska riskerna. Möjligheter kan man hantera i en möjlighetsanalys, t.ex. en så kallad ”pick chart”. En möjlighetsanalys ger stöd i prioritering av idéer, för att ta tillvara på möjlig-heterna som framkommit via SWOT-analysen. PICK är förkortning av de engelska orden possible (möjligt), implement (genomför), challenge (utmana) och kill (avfärda). Metoden är uppbyggd utifrån två bedömningsgrunder:

Stor insats – Liten insats. Stor effekt – Liten effekt.

Det är önskvärt att arbetet med en möjlighetsanalys påbörjas i samband med planering eller utveckling av en process och att möjlighetsanalysen samt åtgärds-planen sedan finns med under hela förändringsprocessen och justeras successivt när ny kunskap eller avvikelse framkommer. Gör så här:

1. Ta fram förslag på idéer/åtgärder, för att ta tillvara möjligheterna som framkommit via SWOT-analysen.

2. Skriv ner respektive idé/åtgärd på en notis-lapp. 3. Placera de olika idéerna/åtgärderna (lapparna) i det fält som ni bedömer

mest lämpligt.


29

De idéer som hamnar i Genomför blir förstahandsval. De idéer som hamnar i Möjligt bedöms utifrån tillräckligt värde i att införa. I Utmana kan det handla om tidsåtgång, personal, pengar, komplexitet etc. Det som hamnar i Avfärda bör läggas åt sidan.

4. Summera de mest prioriterade idéerna/åtgärderna (genomför, möjligt,

utmana) i en handlingsplan. Handlingsplanen bör innehålla rubrikerna Möjlighet, Idé/åtgärd, Bedömning (dvs. möjligt, genomför, utmana), Ansvarig, Klart-datum, Uppföljning – datum och ansvarig).

ROSA-analys ROSA är en förkortning av rationell organisering av serviceadministration. I ROSA-genomgångarna framkommer de vanligaste ärenden/frågeställningar respektive verksamhet besvarar vad ett servicecenter kan utföra i olika ärenden vad ett servicecenter ska hänvisa vidare till en specialist/verksamheten om webbinformation finns/saknas om blankett(er)/formulär finns/saknas och om den/de finns på orebro.se

(eller intranätet om det rör sig om intern service) om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst om rutiner för enklare handläggning (nivå 1–4) finns dokumenterade eller ej.

Service avser här de arbetsuppgifter som utförs för att människor ska kunna komma i åtnjutande av tjänster. För definition av vad vi menar med tjänster i Örebro kommun – se sidan 6.


30

Metoden ROSA-analyser genomförs som ett strukturerat samtal mellan en samtalsledare och sakkunniga representanter från aktuell verksamhet. ROSA delar in ett ärende i åtta nivåer, där nivå 1–4 kan hanteras av ett servicecenter.

1. Information (upplysningar) 2. Vägledning (rådgivning) 3. Administrativ fördelning 4. Rutin- och regelstyrd handläggning och beslut

Nivå 5–8 hör hemma i en specialistorganisation.

5. Verksamhetsspecifika förberedelser 6. Värderande handläggning och beslut 7. Ledningsuppgifter 8. Politisk ledning och styrning

Stödresurser Kontaktperson är Lena Gustafsson, [email protected]. ROSA-analyserna leds av metodkunniga personer från Kommunstyrelseförvaltningen.

Tjänstedesign Tjänstedesign, även kallat servicedesign, innebär att tillsammans med mottagare/ användare på djupet ta reda på deras behov i syfte att förbättra deras upplevelse och samtidigt utveckla den egna verksamheten. Tjänstedesign kombinerar kundförståelse, innovation och design. Systematik I stora drag handlar tjänstedesign om följande steg

Förstå problemet (tillsammans med mottagaren/användaren sätta mål och kartlägga behoven, tjänsten och omvärlden, samt analysera insikter och möjligheter).

Hitta lösningen (medarbetare/chefer och mottagare/användare arbetar tillsammans med idéer och lösningar, prototyp skapas och testas, justeras och testas igen tills alla är nöjda).

Förverkliga lösningen (verksamheten tar hand om prototyper/förslag på lösningar och insikter för realisering).

Metoder Inom tjänstedesign/servicedesign finns flera olika metoder som syftar till att kartlägga beteenden och analysera verksamheten. Det kan röra sig om djupin-tervjuer, observationer, fokusgrupper m.m. Ett par metoder som särskilt bör nämnas är: Kundresan innebär att man ritar en karta över de olika mötespunkter/kontakter (via brev, telefon, fysiskt möte, webb etc.) som finns mellan mottagaren/


31

användaren och oss som organisation eller någon av våra processer. Kundresan kartlägger hur dessa möten upplevs och vad som händer mellan dessa möten. Effektkartläggning är en metod för behovsanalys som beskriver verksamhets-kraven och önskade effekter av en verksamhetsförändring. Syftet med en effekt-kartläggning är att göra tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. Effektmål beskriver vilken skillnad tjänsten ska skapa för verksamheten och målgrupperna när förändringen är genomförd. Stödresurser Kontaktperson för metoder inom tjänstedesign är Kia Lagerqvist, [email protected]. Läs mer på intranat.orebro.se/tjanstedesign. Vi har ramavtal för inköp av effektkartläggningar.

Riskanalys Riskanalyser behöver göras i många olika situationer, exempelvis vid verksam-hetsutveckling, i projekt, i samband med intern kontroll samt vid utveckling eller inför upphandling av till exempel nya IT-tjänster. Syftet med riskanalyser är att identifiera risker som är förknippade med det område man analyserar, och att välgrundat kunna besluta om vilka åtgärder som ska vidtas för att minska eller helt eliminera dessa risker. Ett delsyfte är också att man skapar en riskmedvetenhet och på det sättet en djupare förståelse för den aktuella verksamheten och dess omvärld.

Det finns många metoder för riskanalyser, mer eller mindre komplicerade beroende på behov. Örebro kommuns metod för riskanalyser beskriver hur de planeras, läggs upp, dokumenteras och tas om hand. Metoden är generell och kan användas inom alla områden, och rätt använd levererar den en dokumenterad analys av risker inom ett förutbestämt område eller process. Handboken innehåller konkret stöd för den som är analysledare att planera, förbereda, genomföra och dokumentera en riskanalys.

Vad är en risk? Vad är ett riskvärde? En risk är en oönskad händelse som, om den inträffar, kan hindra att mål nås och att strategier genomförs. Ett riskvärde är sannolikheten för att den oönskade händelsen inträffar, i kombination med konsekvenserna av denna händelse.


32

Metoden

Steg 1 – Identifiering av risker – vilka negativa händelser kan inträffa som kan hindra att mål nås och att strategier genomförs?

Steg 2 – Beskrivning av risker – vad kan orsaka de negativa händelserna och vilka konsekvenser kan de medföra?

Steg 3 – Värdering av risker – hur sannolikt är det att de negativa händelserna inträffar och hur allvarliga är konsekvenserna? Till stöd för att värdera riskerna används en s.k. riskmatris där riskerna grafiskt kan placeras in utifrån sannolikhet och konsekvens.

Steg 4 – Behandling av risker – hur ska risker minskas eller elimineras med olika åtgärder? Vilka risker man väljer att åtgärda beror inte bara på riskernas storlek, utan även på hur genomförbara åtgärderna är i fråga om bland annat kostnad och komplexitet. Till stöd för detta kan en annan matris användas: en prioriteringsmatris.

Stödresurser Metodhandboken ”Riskanalys – En metodhandbok för Örebro kommun” finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/riskanalys. Processhandledarna är kunniga analysledare. Metodansvarig saknas för närvarande men kommer att utses under året.

Orsaksanalys För att hitta effektiva lösningar är det viktigt att koppla dem till själva grund-orsakerna till det problem som ska lösas. Börja med att beskriva problemet, t.ex. genom att svara på följande frågor:

• Vad är problemet? • Hur stort är problemet?

Frågorna kan besvaras enskilt eller diskuteras i en lämpligt sammansatt grupp, med kompetenser som kan bidra med sin kunskap och sina erfarenheter inom området. Fiskbensdiagram Det finns enkla metoder för att jobba med och beskriva orsaker till ett problem. Ett sätt att göra det på är att använda ett så kallat fiskbensdiagram. Det kallas också Ishikawa-diagram eller orsak-verkan-diagram. Diagrammet består av en ”ryggrad” som i ena änden har ett ”huvud” där problemet skrivs in, av ”ben” som utgår från ”ryggraden” och slutar i tänkbara huvudorsaker till problemet och av mindre grenar på benen där allt mer detaljerade orsaker kan skrivas in.


33

Fem x varför Ett annat sätt att utreda en grundorsak är genom att utgå från problemformu-leringen och sedan ställa frågan ”varför” fem gånger. Ett vanligt exempel som man kan hitta på internet i lite olika varianter är problemet med att Lincoln Memorial håller på att vittra sönder. Fem varför till det problemet visade följande: Varför vittrar Lincoln Memorial sönder?

Därför att vi använder så starka rengöringsmedel. Varför använder vi så starka rengöringsmedel?

Därför att det blir så mycket fågelbajs på taket. Varför blir det så mycket fågelbajs på taket?

Därför att fåglarna äter spindlar som finns på taket. Varför är det så mycket spindlar på taket?

Därför att de äter insekter som samlas där. Varför samlas insekter där?

För att det är varmt och skönt när belysningen är på. Lösning: Minska eller släck belysningen på nätterna. Alla problem har inte en enda grundorsak. Vill man kartlägga eventuella fler grundorsaker kan man behöva ställa en ny sekvens varför-frågor. Orsaksanalys används bland annat i förbättringsmetoden DMAIC och i arbetet med nyttorealisering och effekthemtagning (se nedan).

Ständiga förbättringar i vardagen Begreppet ”Ständiga förbättringar” handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Det innebär att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet.


34

Systematiken handlar om att sätta mål och testa små förändringar i liten skala, löpande mäta, analysera och visualisera resultatet samt dra lärdomar och sprida erfarenheter. I takt med att förbättringskunskapen ökar kompletteras idéerna med att identifiera och åtgärda avvikelser i verksamheten. Dessa blir tillsammans bränslet i ett uthålligt arbete med ständiga förbättringar. Ibland kan man behöva utse särskilda förbättringsledare. Det är en roll som ansvarar för att säkerställa att den önskade förbättringen genomförs. Metoder Vilken eller vilka metoder som används i det ständigt pågående förbättrings-arbetet i en verksamhet måste man avgöra efter behov. Det kan t.ex. röra sig om metoder som Idealt genombrott, LEAN, målstyrningstavlor etc.

DMAIC DMAIC är en förkortning av de engelska orden define (definiera), measure (mäta), analyze (analysera), improve (förbättra) och control (styra). Det är en förbättrings-metod som används för processrelaterade problem som är av komplexare karaktär. DMAIC används när grundorsak och lösning är okänd. Varje steg i DMAIC kräver stöd av andra metoder och verktyg beroende på problemet man utgår från. Styrkan med metoden är att lösningar utgår från de faktiska orsakerna till problemet. Metodens olika steg I varje steg svarar man på olika frågor med hjälp av olika metoder och verktyg.

Define – Vad är problemet?

• Definiera projektets/uppdragets syfte och omfattning. • Samla basinformation om processen och om kundernas behov och krav.


35

Measure – Hur stort är problemet?

• Samla information om den aktuella situationen för att få fram en klarare bild av det som ska förbättras.

Analyze – Vad orsakar problemet?

• Identifiera grundorsaker till fel. • Bekräfta dessa med data.

Improve – Hur löses problemet? Hur genomförs lösningen?

• Utveckla, utprova och införa åtgärder som riktar sig mot grundorsakerna. • Använd data för att utvärdera effekterna av åtgärderna.

Control – Vad blev resultatet? Hur säkerställs effekten? Bör lösningen standardiseras och spridas?

• Se till att bibehålla de uppnådda resultaten genom att de förbättrade arbetsmetoderna/processerna blir införda i rutiner.

• Förutse framtida förbättringar och se till att lärdomarna från förbättringsarbetet bevaras.

Stödresurser Under 2017 har metoden utvärderats och bedömts som användbar för Örebro kommun. Under 2018 kommer metoden att införas och metodansvar, metod-stödjare och annat metodstöd (t.ex. en handbok och mallar) kommer att utvecklas. I väntan på att metodansvarig utses är Carina Asplund, [email protected], kontaktperson för metoden.

Förändringsanalys Förändring är här samma sak som utveckling. Verktyget hjälper till när man behöver svara på frågan ”hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling?”. Det kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan ”varför blev det som det blev?”.


36

1. Förändringstryck Det behöver finnas skäl till förändring – t.ex. kan brukare vara missnöjda, det finns besparingskrav som ställer krav på förändring, det finns en ineffektivitet.

2. Klar målsättning

Tydligt syfte och mål med förändringen behövs.

3. Förändringskapacitet Kunskap om metoder i förbättringsarbetet, förståelse för kultur och struktur, gruppdynamik etc.

4. Förmåga att ta första steget till handling

Vilja, motivation, engagemang och tydligt ledarskap krävs. Om samtliga punkter, 1–4, uppfylls så finns förutsättningar för verklig, hållbar verksamhetsutveckling. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, [email protected].

Enkäter Enkätundersökningar hanterar frågeställningar som kan brytas ned till statistiska problem i form av mätbara variabler, exempelvis frågor med fasta svarsalternativ.


37

På intranätet finns mer stöd att få. Läs mer på intranat.orebro.se/6333.html och intranat.orebro.se/5793.html. Stödresurs Kontaktperson för enkätmetodik är kommunens statistiker Staffan Berge Holmbom, [email protected].

Nyttorealisering och effekthemtagning Alla förändringar som genomförs, i projekt- eller uppdragsform beroende på omfattning, ska leda till realiserbara effekter som i sin tur genererar en positiv nytta för dem vi finns till för. Det förutsätter ett systematiskt arbetssätt från ax till limpa – från identifiering av utvecklingsbehov, formulering av lösningsförslag och genomförande av satsning, till uppföljning, utvärdering och effekthemtag-ning. Det förutsätter också en noggrann prioritering av de satsningar som godkänns för genomförande, för att säkerställa att de har potential och förut-sättningar att uppnå förväntade effekter.

Det är viktigt att säkerställa att de projekt och uppdrag som initieras utgår från ett faktiskt och identifierat behov. Ett utvecklingsbehov ska alltid ha sin utgångs-punkt i att skapa en enklare vardag för dem vi finns till för, genom kraven på:

• Förändrad kompetens. • Förändrat arbetssätt. • Förändrad teknik.

Stödresurser Kontakta Projektkontoret på [email protected] om du har frågor. Handboken ”Nyttorealisering och effekthemtagning – en metodhandbok för att realisera effekter av genomförda projekt”, mallar, metoder och verktyg finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektkontoret (se vänstermenyn).

Effekt En effekt uppstår internt i organisationen, till följd av en genomförd förändring, och kan vara såväl positiv som negativ. De kan delas in i kvalitativa och ekonomiska effekter.

Nytta En nytta uppstår i relationen till medborgarna när genomförda förändringar resulterat i effekter som innebär en positiv nytta för dem vi finns till för.


38

Förändringsledning och förändringskommunikation Förändringsledning Förändringsarbete är något som pågår ständigt, i såväl mindre som i större omfattning, och sker i syfte att utveckla verksamheten, förändra arbetssätt och strategier för att uppnå nya mål. Förändringsledning är ett strukturerat tillväga-gångssätt för att leda individer, grupper och organisationer från ett nuläge till ett önskat framtida läge. Det fokuserar på att åstadkomma positiva beteendeföränd-ringar hos människor genom att få dem att själva vilja förändra sitt beteende. Det är oftast chefen, som ansvarig för verksamheten, som intar rollen som förändringsledare. Stöd i struktur och tänk kan vara det som avgör om en förändring blir framgångs-rik eller inte. En lyckad förändring skapar motivation och engagemang hos medarbetarna. I rollen som förändringsledare behöver du fundera på hur du ska bedriva ett effektivt förändringsarbete. Hur ska jag jobba med medarbetarna och deras vilja till förändring? Vilken metodik kan stödja förändringsarbetet? Vilket stöd behöver jag? Genom att tydliggöra och kommunicera varför en förändring behöver göras har du en bra grund för att lyckas. Stödresurser Inom Kommunstyrelseförvaltningen finns stöd att tillgå inom de olika stödfunktionerna. Vi har också ramavtal för inköp av konsultstöd vid förändringsledning. Kontakta Kommunsupport på anknytning 2000 eller [email protected] om du vill komma i kontakt med någon stödfunktion.

Förändringskommunikation Förändringar är en del av vardagen och ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. Rätt använd kan kommunikationen i samband med förändringar bli en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Det finns ett särskilt verktyg för förändringskommunikation som vänder sig till chefer, gruppledare, projektledare och andra som ansvarar för kommunikationen i en förändringssituation. Med hjälp av verktyget tittar man på förändringskommunikationen under fyra olika faser:

1. Kommunikation i insäljningsfasen. 2. Kommunikation i startfasen. 3. Kommunikation i genomförandefasen. 4. Kommunikation i avslutningsfasen.

Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan för vad man ska göra i sin roll som chef och informationsansvarig under förändringen.


39

Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Anna-Lena Henriksson, [email protected]. Kontakta din kommunikationsstrateg för stöd. Verktyget finns på intranätet: intranat.orebro.se/3092.html.

Analystrappan Analystrappan är ett brett verktyg för många typer av analyser. Den delar upp analysen i olika steg och svarar på frågan ”Varför blev det som det blev?”. Resultatet av analysen tas med i verksamhetsplaner och uppföljningsrapporter.

1. Granska och jämför med tidigare mätningar Vilka värden är höga? Vilka värden är låga? Vilka värden ligger kvar på samma nivå? I vilken riktning har förändring skett?

2. Jämför med egna uppsatta målvärden

Hur förhåller sig resultatet till uppsatta målvärden? Finns det resultat där skillnaden mellan målvärde och faktiskt resultat

är stor? Vilka områden är särskilt starka eller svaga i förhållande till andra? Vilka skillnader kan ses mellan olika grupper (kvinnor – män, åldrar,

bakgrund etc.)?

3. Jämför med andra Vilka värden är höga respektive låga i förhållande till dessa? Vilka värden har förändrats kraftigt i förhållande till dessa? Vilka skillnader i förutsättningar behöver vi ta hänsyn till?


40

4. Identifiera mönster Vilka resultat utvecklas i linje med andra resultat? Vilka samband kan ses? På vilka sätt stämmer/stämmer inte dessa samband med våra

förväntningar? I vilka fall saknas samband?

5. Reflektera över påverkande faktorer Vilka händelser kan ha påverkat resultatet? Vilka åtgärder som genomförts kan ha påverkat resultatet? Vilka genomförda åtgärder eller aktiviteter har gett förväntad effekt? Vilka andra faktorer har medfört att resultatet blev som det blev?

6. Utöka underlaget för analysen

Vilken ytterligare information behövs för att kunna analysera resultatet?

Vilka personer/funktioner behöver vi ta hjälp av? Varför?

7. Dra slutsats Vilken slutsats kan vi dra? Varför? Vad vet vi om orsakerna till resultatet? Vad kan vi lära av såväl positiva som negativa resultat? Vad innebär

resultatet för privatpersonen/företagaren? Vad innebär resultatet för bilden av Örebro kommun? Hur och varför bidrar resultatet till uppfyllelsen av de strategiska

målområdena? Vad ska särskilt beaktas om utvecklingen fortsätter på samma sätt?

8. Gör självskattning

Vilken bedömning kan göras av resultatet efter genomförd analys (Grönt – Gult – Rött)? Varför?

9. Föreslå åtgärder

Vilka åtgärder ska vidtas utifrån granskningen och de ambitioner vi har för kommande period?

Hur ska en eventuell handlingsplan utformas? Hur ska åtgärder följas upp och utvärderas?

Därefter vidtar planering och genomförande för förbättringar. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, [email protected].


41

Jämställdhetstrappan Örebro kommun arbetar för att garantera service på lika villkor inom alla nämnders verksamheter. Nämndernas verksamheter ska ange hur resultaten fördelar sig på flickor och pojkar, kvinnor och män. Med Jämställdhetstrappan bedömer Kommunstyrelseförvaltningen hur nämnderna utvecklar verksamheten utifrån fastställda förutsättningar och prioriterade områden i ”Strategi för ett jämställt Örebro 2016-2025”, samt resultat som uppnås i detta hänseende. Bedömning och sammanställning Varje år bedöms vilket steg i jämställdhetstrappan som respektive nämnd befinner sig på, samt vilken utveckling som skett mot tidigare år. Bedömningen grundar sig på dialog och nämndernas egen redovisning. Färgmarkeringar används. Grön: målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat. Gul: utveckling har skett, men målet för året bedöms inte uppnås. Röd: målen uppnås inte och utvecklingen bidrar inte till kommunens helhetsresultat i önskad riktning. Vit: uppgift saknas eller kan inte bedömas.

Varje år sammanställs driftsnämndernas resultatredovisningar och bedöm-ningarna som gjorts. Resultatet kan grunda sig på generell utveckling, men också på utveckling inom enstaka verksamheter. För att nå de översta trappstegen krävs att jämställdhetsarbetet är en del av verksamhetens systematiska arbetssätt. Bedömningen sammanställs i en rapport som lämnas till jämställdhetsdelega-tionen som information och som underlag för dialog. Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Mia Stålgren Patiño, [email protected].


42

Bilagor Bilaga 1 – Ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning Politiska organ Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige beslutar i ärenden av principiell betydelse för kommunen och fastställer vision, långsiktiga mål och strategiska utvecklingsområden samt övergripande program och planer, framför allt kommunens budget och översikts-plan. Fullmäktige anger i samband med budget även uppdrag och konkreta mål för kommande år och följer upp dessa. Fullmäktige lägger fast reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv samt beslutar i frågor om ansvarsfrihet. Fullmäktige fastställer delårsrapporter och årsredovisning. Revisionen granskar på fullmäktiges uppdrag om kommunens verksamhet sköts på ett ändamålsenligt, effektivt och säkert sätt. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen ansvarar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning samt utövar uppsikt över nämnder och bolag. Kommunstyrelsen leder och samordnar kommunens samlade verksamhet. Kommunstyrelsen svarar också för planering och uppföljning av kommunens, de kommunala bolagens samt kommunalförbundens m.fl. ekonomi och verksamhet. Kommungemensam utveckling sker även med stöd av tre programnämnder. Kommunstyrelsen rapporterar till Kommunfullmäktige. Programnämnder De tre programnämnderna är Programnämnd barn och utbildning, Program-nämnd social välfärd samt Programnämnd samhällsbyggnad. Programnämnderna har ett utvecklingsuppdrag inom sitt programområde. Deras uppgift är att säker-ställa en samlad utveckling och se till att en uppföljning sker inom respektive område enligt de mål, ramar och direktiv som anges av Kommunfullmäktige och Kommunstyrelsen. Programnämndernas uppdrag är att inom sitt område planera, tilldela resurser och ha uppsikt över verksamheterna och säkerställa att medborg-arna erbjuds kommunal service på lika villkor oavsett utförare av tjänsten. Programnämnderna har också ansvar att följa samhällsutvecklingen och ta de initiativ som krävs för en långsiktigt hållbar utveckling och god ekonomisk hushållning. De svarar också för att upprätthålla en god kontakt och dialog med medborgarna i syfte att bedöma behov och identifiera behov av utvecklings-insatser. De fastställer servicegarantier och svarar för resurstilldelning till drifts-nämnder och externa utförare. Programnämnderna rapporterar till Kommun-styrelsen och Kommunfullmäktige.


43

Driftsnämnder Driftsnämnderna svarar för en samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde/kommunens egenregiverksamhet enligt mål, uppdrag och resurstilldelning som ges av Kommunfullmäktige, Kommunstyrelsen och respek-tive programnämnd. Nämnden har ett ansvar att inom sitt verksamhetsområde arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushåll-ning. Nämnderna svarar också för att det finns kvalitetsledningssystem för respektive verksamhetsområde. Ansvar och befogenheter delegeras till lägsta effektiva nivå och den kommunalt drivna verksamheten bedrivs i självständiga enheter. Nämnderna ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare om uppfattningen av tjänsternas utförande. Driftsnämnderna rapporterar till respektive programnämnd och Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Bolagsstyrelserna Varje helägt bolag har ett kommunalt uppdrag i sin bolagsordning och är en del av kommunens koncern. Styrelsen svarar för en affärsmässig och samlad verk-samhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde enligt mål, uppdrag och ägardirektiv som ges av Kommunfullmäktige och moderbolag. Styrelsen har ett ansvar att arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekono-misk hushållning. Styrelsen ska genomföra regelbundna uppföljningar bland mottagarna om uppfattningen av tjänsternas utförande. Styrelsen ansvarar för att rapportering sker till moderbolaget, Örebro Rådhus AB, som i sin tur rapporterar till Kommunstyrelsen. Tjänstemannaledning Kommundirektören är kommunens högsta ledande tjänsteman och är chef för direktörer och förvaltningschefer samt VD i kommunens moderbolag. Kommun-direktören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna direktörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören rapporterar till Kommunstyrelsen. Chefstjänstemännen ansvarar för att ta fram underlag och bereda ärenden för beslut samt att verkställa fattade beslut. Varje ledande tjänsteman har i sitt upp-drag ett ansvar att agera strategiskt, taktiskt och operativt och tjänstemanna-ledningen har ett gemensamt uppdrag att utveckla kommunen på de tre nivåerna.


44

Bilaga 2 – Projektstyrningsmodellen Projektil


45

Bilaga 3 – SIQ:s värderingar – anpassade till Örebro kommun Beskrivning av värderingarna I värderingarna nedan använder vi begreppet mottagare. Med det menar vi mottagare av vår service och våra tjänster. Då det står kund, menar vi mottagare.

Långsiktighet Organisationens verksamhet måste värderas med tanke på utveckling och konkurrenskraft över tid. Ett uthålligt förbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö, nöjdare mottagare och varaktig hållbarhet på lång sikt. Engagerat ledarskap För att skapa en kultur som sätter mottagaren i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare. Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten, ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olikheter, skapa förutsättningar för medarbetarna, samt i dialog med dem definiera och följa upp målen. Kundorientering En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för dem som den finns till för – mottagarna av vår service och våra tjänster. De externa och interna mottagarnas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar ska vara vägledande för organisationen, dess medarbetare och verksamhet. Processorientering Processorientering innebär att vi jobbar systematiskt, tillsammans över gränser, för att åstadkomma en smartare, öppnare förvaltning och göra det enkelt att vara medborgare och medarbetare. Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får – kvaliteten på tjänsten – och om att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren – effektivisering av verksamheten. Samhällsansvar Varje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar. Organisationen och dess medarbetare måste se sina processer och tjänster som


46

delar i en större helhet och aktivt medverka till förbättringar i både samhälle och miljö. Lära av andra För att kunna vidareutvecklas måste organisationen och dess medarbetare på alla områden skaffa sig ny kunskap om vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan uppnås. Detta kräver jämförelser med dem som är bäst på en viss process, oavsett vilken bransch, organisation eller sektor de tillhör. Samverkan Samverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation. Det är väsentligt att genom samverkan på flera plan och i olika avseenden ta till vara kompetenser och erfarenheter hos såväl medarbetare som mottagare, leverantörer, partners, ägare och huvudmän. Kompetensutveckling Den samlade kompetensen är avgörande för organisationens framgång och konkurrenskraft. Därför måste kompetensutvecklingen ses både ur ett organisa-toriskt och ett individuellt perspektiv, för att därmed utveckla och tillföra kom-petens på ett sätt som stärker såväl individen som organisationen. Allas delaktighet En förutsättning för en framgångsrik organisation är att varje medarbetare känner sig ha förtroende att utföra och utveckla sina arbetsuppgifter. Var och en måste därför se sin roll i helheten, ha klara mål, de medel som krävs samt kunskap om de resultat som uppnås. Förebyggande åtgärder Det är lönsamt att förebygga fel och ta bort risker i processer och tjänster. Framsynthet, förutseende och planering är nyckelord i förbättringsarbetet där även mottagare och leverantörer ska engageras. Ständiga förbättringar Konkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelse av alla verksam-hetens delar. Förutsättningen för detta är ett metodiskt förbättringsarbete som genomsyrar organisationen och en kultur som stimulerar till ständigt lärande, kreativitet och nya idéer. Faktabaserade beslut Beslut måste bygga på dokumenterade och tillförlitliga fakta. Varje medarbetare måste inom sitt arbetsområde få möjlighet att mäta och analysera fakta av betydelse för att uppfylla sina mål och för att tillfredsställa sina mottagare. Snabbare reaktioner I alla verksamheter är kortare svarstider, kortare ledtider och snabbare reaktioner på mottagarnas behov av avgörande betydelse. Det gäller såväl för utveckling, produktion och leverans av tjänster, som för administrativa processer.


47

Bilaga 4 – Örebro kommuns medarbetarplattform


48

Bilaga 5 – Örebro kommuns ledarplattform


49

Bilaga 6 – Utvecklingsuppdrag på olika chefsnivåer Kommundirektörens uppdrag Kommundirektören är kommunens högsta ledande tjänsteman och är chef för direktörer, förvaltningschefer och kommundirektörens stab, samt VD i kommunens moderbolag. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I upp-draget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna direktörer, förvaltnings-chefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören ansvarar också för ledarutvecklingen. Direktörernas utvecklingsuppdrag Alla direktörer har ett uppdrag att via sina styrprocesser skapa förutsättningar för andra processer att bedriva en effektiv verksamhet, men styr inte själva utföran-det inom respektive område. Med ”skapa förutsättningar” menas att ange mål och indikatorer, följa upp och skapa incitament för ett agerande som leder mot målen, ange grund för fördelning av resurser och ta fram styrande dokument på uppdrag av politiken, samt utfärda direktiv som verksamheterna har att förhålla sig till. En förutsättning för detta är omvärldsbevakning och samverkan med aktörer i region, nation och internationellt. Programdirektören ansvarar för att medborgarna på lika villkor erbjuds tjänster med fastställd kvalitet och har som utgångspunkt en likvärdig relation till interna respektive externa utförare. Programdirektören är också en ledande aktör i regional och nationell utveckling med internationella perspektiv. Förvaltningschefens utvecklingsuppdrag Förvaltningschefen är driftsnämndens ledande tjänsteman och ansvarar för att mottagarna erbjuds kommunala tjänster i egen regi med politiskt fastställd kvalitet och att mottagarna ges möjlighet att påverka utförandet av tjänsterna. Förvalt-ningschefen är processägare för huvudprocesser som levererar ett direkt värde till externa mottagare. Förvaltningschefen stödjer kommundirektören och programdirektörerna i verksamhetsutvecklingen inom kommunen som helhet och inom program-områdena. Förvaltningschefen ansvarar för att verksamheten tillämpar kvalitets-ledningssystem, intern kontroll och har en fungerande årsprocess med verksamhetsplan och årsberättelse.


50

Bilaga 7 – Ledningsforum Kommundirektörens styrgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga direktörer, kommundirektörssekreterare, hållbarhetschef och biträdande förvaltningschef för Kommunstyrelseförvaltningen. Styrgruppen ska aktivt med-verka till att utforma och stödja en effektiv styrning av hela Örebro kommun, i riktning mot politiskt fastlagda mål och till stöd för kommundirektören och gruppens övriga medlemmar i deras kommunövergripande uppdrag. Styrgruppen håller ihop ramverk och regelverk och skapar förutsättningar för att bedriva en effektiv verksamhet utifrån fyra områden:

Attraktivitet (offentlighet och demokrati, kommunen som arbetsgivare) Regionalt och lokalt utvecklingsarbete (kommunen som samhällsbyggare) Styrning av kommunen (politisk styrning och kontroll, ledarskap, ansvar

och delegation, resultat och effektivitet) Kärnverksamheternas utveckling (kommunens förmedling av tjänster,

verksamhetsutveckling) Kommundirektörens direktion leds av kommundirektören och består av de tre programdirektörerna och näringslivsdirektören. Syfte och uppdrag för direktionen är under utformning. Chefsforum leds av kommundirektören och består av kommunens samtliga chefer med verksamhets-, ekonomi- och personalansvar. Två gånger per år är Chefsforum en mötesplats där kommundirektören lyfter strategiska verksamhets- och utvecklingsfrågor. Chefsforums syfte är också att vara en röd tråd i Örebro kommuns utveckling av ledning och styrning mot ett alltmer excellent och tydligt medborgarfokus. Styrgrupp stadsdelsutveckling leds av kommundirektören och består av de tre programdirektörerna, VD för det tre fastighetsbolagen samt kommundirektörs-sekreteraren. Styrgrupp stadsdelsutveckling ska stödja kommundirektören i arbetet med att utveckla stadsdelarna, motverka segregation och finna samför-ståndslösningar inom kommunkoncernen. VD-gruppen leds av kommundirektören och består av VD för de kommunala bolagen och bolagsekonom/vice vd Rådhus AB. VD-gruppen ska stödja kommundirektören i arbetet med att utveckla kommunen i riktning mot politiskt fastlagda mål för koncernen i stort. Kommundirektörens stab ska stödja kommundirektören i det nära dagliga arbetet och består av funktioner som kommundirektören har bedömt viktiga att ha nära i vardagen – säkerhetschef, hållbarhetschef, kvalitetsdirektör, bolags-ekonom/vice vd Rådhus AB, projektledare samt kommundirektörssekreterare. Staben arbetar utifrån processen ”En enklare vardag för kommundirektören” som leds av kommundirektörssekreteraren.


51

Kommundirektörens ledningsgrupp leds av kommundirektören och består av samtliga förvaltningschefer, HR-direktör och hållbarhetschef. Gruppen utvecklar kommunal verksamhet som genomförs i egen regi. Ledningsgruppen ska stödja kommundirektören och gruppens medlemmar så att de når framgång i sina uppdrag att leda kommunens verksamheter i riktning mot de politiska målen. Förvaltningarnas egna ledningsforum Utöver ovanstående ledningsforum har förvaltningarna sina egna lednings-strukturer. De kan se olika ut från förvaltning till förvaltning.

Kontakt Catharina Centerfjäll, kvalitetsdirektör

[email protected], 019-21 47 88

Documents

Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro …blogg.orebro.se/enklarevardag/files/2018/01/...modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har