MODELO DE PLANO DE NEGCIO

ESCOLA TCNICA ESTADUAL MIGUEL ARRAES DE ALENCAR

Salrio e Benefcios

TIMBABA

Maro, 2015SUMRIORESUMO.....................................................................................................................04

1 INTRODUO....................................................................................................052 OBJETIVOS GERAIS.........................................................................................063 METODOLOGIA.................................................................................................07 3.1 A Consolidao das Leis do Trabalho.............................................................07

3.2 Salrios...............................................................................................................083.3 Histrico..............................................................................................................083.3.1 Histrico do Salrio............................................................................................083.3.2 Histrico do Salrio no Brasil............................................................................093.4 Tipos de Salrios................................................................................................103.4.1 Salrio Fixo x Salrio Varivel - Vantagens, Perigos e Cuidados..................103.4.2 preciso tomar muito cuidado...........................................................................113.4.3 Salrio real, nominal e mnimo...........................................................................133.5 Tipos de Salrios Estratgicos..........................................................................133.5.1 Remunerao Funcional.....................................................................................133.5.2 Remunerao Indireta.........................................................................................133.5.3 Remunerao por Habilidades...........................................................................143.5.4 Remunerao por Competncias.......................................................................143.5.5 Remunerao Varivel........................................................................................153.5.6 Participao Acionria.........................................................................................153.5.7 Alternativas Criativas...........................................................................................163.5.8 Salrio In Natura..................................................................................................163.5.9 Salrio Fixo..........................................................................................................163.6 Importncia da remunerao..............................................................................163.7 Benefcios............................................................................................................173.8 Tipos de Benefcios.............................................................................................193.8.1 Quanto sua exigibilidade legal.........................................................................203.8.2 Quanto sua natureza........................................................................................203.8.3 Quanto aos seus objetivos..................................................................................213.9 Outros tipos de benefcios.................................................................................213.9.1 Benefcios Executivos.........................................................................................213.9.2 Benefcios Estratgicos......................................................................................223.9.3 Benefcios Compulsrios...................................................................................22

3.10 Tipos de Planos de Incentivos para a Remunerao e Benefcios..............233.11 Pesquisa de Salrios e Benefcios...................................................................243.12 Jornada de Trabalho.........................................................................................254 CONCLUSO......................................................................................................28REFERNCIAS............................................................................................................29ANEXOS.......................................................................................................................31

RESUMO

Tendo como finalidade avaliar os fatores motivacionais Benefcios e Remunerao, destacados na pesquisa posies em nvel operacional ou funes simples ou burocrticas, possuindo pouco espao para manobra em situao de negociao de salrios e benefcios.Visando extrair do colaborador a percepo mais verdadeira com relao a essas duas vertentes motivacionais, essas informaes obtidas atravs de pesquisas, com o objetivo de encontrar um modo de avaliar a satisfao do colaborador.

As organizaes buscam profissionais qualificados e prontos para exercer com afinco as funes destinadas a cada rea. Identificam-se, na composio desse mundo dos negcios, funcionrios exigentes que almejam uma carreira promissora e bem remunerada. Neste novo milnio surge um ponto em comum entre empregador e empregado: os benefcios.

As organizaes no se limitam a oferecer aos funcionrios os benefcios exigidos por lei. H uma ntida preocupao com o bem-estar social e profissional dos colaboradores. Desse modo, incluem-se, neste pacote, desde salas de conforto para a soneca aps o almoo, at festa para os aniversariantes do ms. importante que estes benefcios sejam associados a estratgias de endomarketing, com o objetivo de valorizar a cultura organizacional e evitar que os benefcios antes to desejados tornem-se excessivos e inviveis.Palavras-chave: Remunerao, Benefcios, Treinamento e Motivao.

1 INTRODUOComo j se sabe as organizaes buscam profissionais qualificados e prontos para exercer com afinco as funes destinadas a cada rea. Identificam-se, na composio desse mundo dos negcios, funcionrios exigentes que almejam uma carreira promissora e bem remunerada. No entanto, no milnio em que vivemos surge um ponto em comum entre empregador e empregado, que so os benefcios.

Ento, o salrio uma demonstrao objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionrio. Associado ao plano de carreiras, se bem administrado pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser um fator que servir de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional e ao trabalho executado estando estritamente ligado a esses. O papel do salrio est intimamente ligado satisfao das necessidades humanas.

As organizaes desejam funcionrios que possuam um conjunto de requisitos necessrios, tanto na formao escolar como no conhecimento adquirido por meio das experincias de vida e/ou de empregos anteriores, a fim de obter excelentes resultados de desempenho e produtividade.

Para atrair pessoas com tal perfil, as empresas investem em salrioscompatveis queles oferecidos pelos concorrentes. Porm, no se trata de um salrio-base elevado que esteja em um percentual totalmente acima da mdia, e sim, indicando um diferencial competitivo de mercado. O que so as novas possibilidades de somar ao salrio, excelentes opes de benefcios.

No entanto, os maiores salrios nem sempre garantem a contratao dos melhores talentos. A atratividade est no diferencial do programa de benefcios oferecido pela organizao. Fazer uma comparao entre o que institudo por lei e aquilo que pode garantir a satisfao do funcionrio, e ainda colocar a empresa em uma posio invejada por qualquer concorrente, fundamental.

A qualidade da empresa est associada nova estratgia de gesto depessoas. Os benefcios agora so entendidos como o oferecimento de condio digna para o trabalhador, incluindo tudo aquilo que possa prover bem-estar e motivao ao funcionrio. 2 OBJETIVOS GERAIS

Conhecer os problemas e encontrar alternativas que possam superar as dificuldades existentes no ambiente de trabalho quanto aos salrios e benefcios;

Caracterizar solues e potencialidades econmicas, atravs de uma abordagem histrica e de levantamento de dados estatsticos;

Mostrar a necessidade de motivao e interesse pelo trabalho, tambm como a prtica de clima organizacional no ambiente de trabalho e do estabelecimento de uma relao igualitria entre os funcionrios; Analisar as potencialidades econmicas da empresa em questo, que servem de base a acordos de cooperao e ajudas econmicas e beneficiais;

Demonstrar a necessidade da elaborao de polticas internas bilaterais voltadas para a equidade do servio acadmico e profissional;

Disponibilizar um espao para atividades de incluso e propagao, no mbito empresarial, para melhor assim desenvolver as melhores maneiras de expor/implantar as remuneraes e benefcios; Esclarecer de forma visvel e ampla, todas as questes que tem causado polmicas no ambiente empresarial, porm sempre dentro do campo de estudado, constante na pesquisa;

Mostrar direitos e garantias fundamentais para que, os funcionrios, tenham total segurana no assunto e possamos agir de forma consciente, perante essas eventualidades do dia a dia.3 METODOLOGIA

3.1 A Consolidao das Leis do Trabalho CLT

A CLT surgiu pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada pelo ento presidente Getlio Vargas, unificando toda legislao trabalhista existente no Brasil.

Seu principal objetivo a regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabalho, nela previstas. A CLT o resultado de 13 anos de trabalho - desde o incio do Estado Novo at 1943 - de destacados juristas, que se empenharam em criar uma legislao trabalhista que atendesse necessidade de proteo do trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador".

A Consolidao das Leis do Trabalho, cuja sigla CLT, regulamenta as relaes trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto dorural. Desde sua publicao j sofreu vrias alteraes, visando adaptar o texto s nuances da modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para regulamentar as relaes de trabalho e proteger os trabalhadores.

Seus principais assuntos so:

Registro do Trabalhador/Carteira de Trabalho;

Jornada de Trabalho;

Perodo de Descanso;

Frias;

Medicina do Trabalho;

Categorias Especiais de Trabalhadores;

Proteo do Trabalho da Mulher;

Contratos Individuais de Trabalho;

Organizao Sindical;

Convenes Coletivas;

Fiscalizao;

Justia do Trabalho e Processo Trabalhista.

Apesar das crticas que vem sofrendo, a CLT cumpre seu papel, especialmente na proteo dos direitos do trabalhador. Entretanto, pelos seus aspectos burocrticos e excessivamente regulamentador, carece de uma atualizao, especialmente para simplificao de normas aplicveis a pequenas e mdias empresas.3.2 Salrios

Salrio a contraprestao devida ao empregado pela prestao de servios, em decorrncia do contrato de trabalho. Tambm considerado um conjunto de vantagens habitualmente atribudas aosempregados, em contrapartida de servios prestados aoempregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades prprias e da famlia.Como sabemos a maioria das palavras do nosso vocabulrio, a palavra salrio, derivada dolatimsalarium argentum, que significapagamento em sal. Isso porque no Imprio Romano, os soldados eram pagos com sal. Naquela poca, o sal era uma iguaria muito cara, e que podia ser trocada por alimento, vestimentas, armas, etc.

3.3 Histrico

3.3.1 Histrico do Salrio

Salrio todo provento legal e habitualmente auferido pelo empregado em virtude do contrato de trabalho, seja pago pelo empregador, seja pago por terceiro. Pode-se dizer que a remunerao composta pelo salrio direto, o salrio indireto e a remunerao varivel onde melhor se situa a participao nos lucros ou resultados.Salrio contraprestao direita devida pelo empregador ao empregado em virtude do servio prestado em face do contrato de trabalho, podendo ser ele fixo ou varivel. O fixo a importncia devida e paga diretamente ao empregado pelo empregador, na execuo do contrato de trabalho, geralmente a importncia da nica prestao correspondente ao salrio. O salrio varivel pode ser caracterizado pelas prestaes adicionais que funcionam como suplemento de salrio fixo, porm no correspondentes a nenhum trabalho determinado.

Portanto a diferena bsica entre remunerao e salrio fica assim definida: remunerao o salrio mais gorjetas, ou seja, tudo que o trabalhador vier a receber alm do salrio somando-se a este classifica-se como remunerao.Sobre a histria da remunerao, podemos citar que ela foi inspirada nos modelos americanos. Nos anos 40 chega ao Brasil as primeiras tcnicas a serem aplicadas nas empresas do governo. J nos anos 60 e 70, administrao salarial passou a ser mais conhecida e utilizada nas empresas multinacionais. Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho, consolidando nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.Com o avano da tecnologia, e com a globalizao, foi necessrio que as estratgias de remunerao se renovassem constantemente, hoje podemos dizer que o sistema mais utilizado nas organizaes visa contemplar a satisfao e a reteno de bons funcionrios e a ferramenta em questo est focada em um sistema de remunerao por competncias e habilidades.

Mas vale lembrar, que independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, a remunerao desde o incio dos tempos constitui-se no mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remunerao para sobreviver, realizar sonhos e alcanar objetivos pessoais e profissionais.Os antigos sistemas de remunerao focavam nas estruturas salariais baseadas apenas na importncia dos cargos dentro dos organogramas das empresas e no levavam em conta a contribuio individual dos funcionrios para os resultados da organizao. Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para identificar os funcionrios que podem contribuir, a curto e mdio prazo, para os resultados econmicos e financeiros da empresa e, em longo prazo para a sustentao do negcio.

3.3.2 Histrico do Salrio no Brasil

O conceito bsico de remunerao no Brasil por dcadas foi ancorado no salrio fixo, a quantia paga ao fim de cada ms, sobre a qual incidem encargos previdencirios, tributrios e outros tipos de desconto. Para funcionrios acima do nvel de gerncia, era comum um bnus eventual entre um e trs salrios a ttulo de participao nos lucros. Tal sistema, porm, caducou. No acompanha a necessidade de metas, as exigncias cada vez maiores do mercado financeiro, o acirramento da concorrncia dentro e fora do pas. Nesse processo de mudana, as pessoas esto se acostumando a pensar nos rendimentos que recebem anualmente, e no mais ms a ms, como era a tradio brasileira.

Em mdia, o padro de remunerao das empresas em atividade no Brasil obedece a uma combinao de 40% da remunerao em forma de salrio-base, 40% em incentivos de curto prazo, 10% de longo prazo e 10% de benefcios, em que os planos de previdncia privada tm grande peso.3.4 Tipos de Salrios 3.4.1 Salrio Fixo x Salrio Varivel - Vantagens, Perigos e Cuidados

OSalrio Varivel, tambm conhecido comoRemunerao Varivel uma forma de recompensa utilizada por empresas dos mais diversos setores para complementar o salrio fixo de seus funcionrios.

Geralmente, o salrio varivel est atrelado ao desempenho profissional individual de cada colaborador, de uma equipe de funcionrios ou at mesmo da empresa no total. Uma forma bastante comum das empresas realizarem a medio do desempenho com a ajuda deindicadores de desempenho (KPI).

Os principais intuitos da utilizao de remuneraes variveis so a criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e principalmente transformar custos fixos em custos variveis. Para isto, a remunerao varivel pode ser realizada atravs de:

Prmios e incentivos;

Gratificaes voluntrias (fora das gratificaes garantidas por lei, como gratificao de natal no Brasil);

Participaes acionrias;

Participaes nos lucros. Segundo expeJean Pierre Marras em seu livroAdministrao da Remuneraoalgumas das vantagens da remunerao por resultados (Pay-for-Performance) podem ser:

Incentivo a busca da qualidade total;

Melhora o conjunto da produtividade;

Alavanca uma reduo geomtrica dos custos e despesas;

Refora os valores culturais da empresa;

Incentiva a participao individual e coletiva nos ciclos PDCA da empresa.

Alm disto, o salrio varivel oferece duas grandes vantagens quando olhamos a empresa pela tica de gesto de pessoas. O primeiro deles permitir ameritocracia, em que os bons funcionrios ganham mais, ajudando assim atrair e a reter grandes talentos para a organizao. Tambm estimula todos os empregados envolvidos na remunerao varivel a sempre se esforarem mais para darem melhores resultados, pois parte disso ser revertida diretamente para seu salrio.3.4.2 preciso tomar muito cuidadoSe o salrio varivel pode trazer vantagens para as empresas que o implantam, os riscos que o empresrio passa a correr tambm so muitos. Se a proposta varivel no for muito bem pensada, ser prefervel que se mantenha simplesmente um salrio tradicional. Um estmulo varivel que no esteja totalmente alinhado com os interesses da empresa ir gerar um comportamento altamente indesejado no seu time.Como exemplo, imagine que meta seja para sua equipe aumentar a produo. Se a equipe que bater uma determinada meta de produtividade ir receber um bnus no final do ms. bastante provvel que a empresa tenha ento uma queda na qualidade da sua produo. Isso porque os funcionrios estaro to preocupados com a quantidade a ser produzida que deixaro a qualidade de lado, pois ela no est relacionada ao prmio do final do ms.Dois cuidados bsicos que que as companhias que desejam utilizar o salrio varivel devem tomar so: No troque quantidade em detrimento da qualidade. Se for utilizar a quantidade como meta, use-a junto um indicador de garantia da qualidade;

Os indicadores devem ser simples e fceis de medir. Se forem muito complicados, os funcionrios no os entendero. Se forem difceis de medir, alm de custosos, no sero precisos, e isso pode dar margem para desconfianas e rudos na relao com seus empregados.

No exemplo que utilizamos antes, um bomindicador de qualidadeque poderia ser utilizado em conjunto com oindicador de quantidade o numero de defeitos encontrados, onde para cada produto com defeito encontrado, desconta-se um numero pr-determinado de unidades do total produzido. Assim, o interesse do funcionrio estar bem mais alinhado com interesse da empresa.Para rea como vendas ou produo mais simples criar indicadores para remunerao varivel, pois os resultados destas reas so facilmente medidos com o faturamento mensal ou o numero de itens produzidos. Mas a coisa complica um pouco quando falamos de reas como marketing, administrao, TI ou logstica. Nestes casos, uma soluo o uso de pesquisas internas de satisfao e disponibilidade dos servios, com o restante da empresa realizando a avaliao dos servios oferecidos por estas reas. Mais uma forma de incentivar a melhoria continua e colaborao entre as equipes.Portanto, existem muitas vantagens ao se implantar a remunerao varivel, principalmente para pequenas e mdias empresas, onde pelo numero reduzido de pessoas mais simples realizar a gesto dos resultados individuais e tambm pela menor disponibilidade de recursos financeiros em geral, onde cada real economizado faz grande diferena. Mas sempre tomando o cuidado para que isto no gere os estmulos errados. essencial preocupar-se com a qualidade, que normalmente deixada de lado, e colocar mtricas simples de serem entendidas e que gerem colaborao interna. Isto j garante um grande passo dado, e assim, voc ir conseguir um excelente desempenho do seu pessoal, alm de reter e atrair talentos para sua empresa, que ficaro felizes em receber reconhecimento e mais dinheiro pelos resultados que geraram para a empresa.

3.4.3 Salrio real, nominal e mnimoPara salrio real ser usado o conceito segundo SANDRONI et al. (2001) do nvel de salrio em relao ao seu prprio poder de compra em determinado momento. Assim, o salrio real o salrio nominal deflacionado, do qual foi retirada a elevao geral de preos (neste trabalho o INPC ou IPC em vigor na poca). Feitas a pesquisa e a sistematizao, analisou-se os dados e sero apresentados os resultados e deles extrada a concluso.

O salrio mnimo brasileiro foi criado pelo Decreto lei 2.162 e institudo em 1 de maio de 1940, com o objetivo de estabelecer um valor mnimo, de piso, de remunerao ao trabalhador brasileiro. Foi criado para atender s necessidades bsicas, alimentao, habitao, vesturio, higiene e transporte de um trabalhador.

3.5 Tipos de Salrio Estratgico3.5.1 Remunerao Funcional

Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salrios), um dos sistemas de remunerao mais tradicionais existentes e tambm o mais usual nas empresas em geral. O PCS interessante para aquelas empresas que sofreram uma rpida expanso ou grandes transformaes em um curto espao de tempo, pois frequente que essas organizaes fiquem consideravelmente bagunadas. A remunerao funcional implantada em conjunto com um sistema de cargos e salrios para a adoo de conceitos que ajudaro a promover o equilbrio interno.O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao aos valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o equilbrio interno ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os empregados.

3.5.2 Salrio IndiretoConhecido popularmente como benefcios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considervel da remunerao total. Nos benefcios praticados encontram-se: automvel, emprstimo financeiro, assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxlio-farmcia, assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentao, creche, cursos em geral e outros.

Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor para os empregados. Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos de benefcios. Dessa forma, a empresa dar aos empregados opo de escolha. Os empregados passam a escolher o que melhor para eles e suas famlias.

3.5.3 Remunerao por HabilidadesA remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal. Negociao, Comunicao, Trabalha em Equipe, Orientao para Resultados e Persuaso so exemplos de habilidades.

No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais.A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades.

O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organizao. A Gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que ttico na empresa.

3.5.4 Remunerao por Competncias

Esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia.Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funes.

Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do cargo). O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanas.

3.5.5 Remunerao Varivel

o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho.

O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel.

3.5.6 Participao Acionria

Pode gerar a organizao e aos funcionrios bons resultados a mdio e longo prazo, quando bem projetada. um dos sistemas de remunerao mais complexos e sofisticados do conjunto da Remunerao Estratgica. Os empregados passam a sentir-se proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados.

3.5.7 Alternativas CriativasSo maneiras de remunerao que promovem um vnculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientao muito importante, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao e outros), simblico (passagens de avio, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoo, participao em projetos especiais, etc) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e outros).3.5.8 Salrio in naturaTambm denominado salrio-utilidade. Alm do pagamento em dinheiro, compreendem-se no salrio, para todos os efeitos legais, alimentao, habitao, vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora do contrato ou de costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum ser permitido o pagamento com bebidas alcolicas ou drogas nocivas. Pode ser considerado ao pagamento do salrio de forma parcial. Mas para que este tipo de salrio seja caracterizado no se devem ter descontos referentes sua complementao.3.5.9 Salrio Fixo

Os melhores profissionais do mercado alm de qualificados e competentes procuram uma empresa que possa oferecer mais do que uma remunerao direta e fixa, mas tambm benefcios variveis.3.6 Importncia da remunerao

Para manterem as pessoas dentro de seu quadro, as organizaes estabelecem uma srie de incentivos, observando as teorias motivacionais, buscando criar ambiente fsico (fatores higinicos), relacionamento interpessoal adequado entre seus membros (fator amaradagem), bom relacionamento chefe-subordinado, cargo motivante e remunerao adequada.O fator remunerao tem destaque quanto est ligado percepo de como so os funcionrios avaliados ou como valem para a empresa ou reconhecidos e como as outras organizaes reconhecem os que delas participam. Alm disto vem o sentimento de como dentro da organizao ocorre a equidade em relao a ocupantes do mesmo cargo e/ou que so mais ou menos antigos. A criao de um sistema adequado de recompensas atravs de salrios tem importantssimo significado e consequncias dentro de nossa cultura e na prpria legislao. E muitas empresas ainda agem no improviso, tanto na determinao de cargos e funes (que so distintos), como no estabelecimento de remunerao.Temos visto muito empresas que empiricamente, sem o menor critrio vo admitindo pessoas para trabalhar e de qualquer maneira do nomes de cargos e salrios. importante que os empresrios tenham em mente que os sistemas de remunerao, cargos e funes deve ser estabelecido com critrios at mesmo quando da constituio da empresa para que no aconteam problemas posteriormente. Alguns tipos de ajustes so impossveis como a reduo de salrios, mudana para cargo com conotao inferior/que venha a indicar punio ou carter de rebaixamento de carter moral, etc.

Um bom sistema de remunerao d resultados positivos para a empresa, d maior motivao para a equipe, equilbrio/consistncia interna, equilbrio com o mercado, reduo de custos/competitividade e resguarda a empresa no cumprimento de requisitos legais. E um bom plano de cargos e salrios deve ser elaborado por profissional experiente para dar tranquilidade e segurana para a empresa e seu pessoal.

3.7 BenefciosOs melhores profissionais do mercado alm de qualificados e competentes, procuram uma empresa que possa oferecer mais do que uma remunerao direta e fixa, mas tambm benefcios variveis.

Os benefcios oferecidos pela empresa devem acompanhar o estilo gerencial que ser estabelecido pela empresa, com a finalidade de crescimento, que acompanharo os objetivos para uma gesto de pessoas competitivas, alm disso, os benefcios devem visar o crescimento profissional, individual e coletivo. De acordo com a afirmao de Bruno Zanzarine, em uma entrevista ao RH.com.br, em 12 de agosto de 2014, da, podemos perceber os benefcios mais atraentes entre os profissionais:Podemos constatar que o plano de assistncia mdica continua no topo da pirmide entre os principais benefcios escolhidos pelos profissionais que buscam atrativos corporativos. Contudo, no podemos deixar de mencionar que um bom plano de assistncia sade tem que estar atrelado a uma boa poltica de benefcios, ou seja, regra de contributariedade atrativa para titulares e dependentes, desenho do produto sem cobrana de franquias e coparticipao.

O funcionrio e seu desempenho o que leva a empresa ao que ela esperae objetiva alcanar: um lugar de destaque no segmento no qual atua. Paratanto, importante que os benefcios sejam voltados s necessidades dotrabalhador e este, por sua vez, possa cumprir com qualidade as suas obrigaes.

Chiavenato (1997) expe os principais fatores que contribuem para adiversidade dos benefcios existente nas organizaes:1. Nova atitude do empregado quanto aos benefcios sociais;2. Exigncias dos sindicatos;3. Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo;4. Competio entre as empresas na disputa pelos recursos humanosdisponveis seja, para atra-los ou para mant-los;5. Controles salariais exercidos pelo governo;

6. Altos impostos atribudos s empresas (dedues de obrigaestributrias).

Identificamos, ento, um jogo de interesses: a organizao busca osmelhores talentos, resultados desafiadores, destaque entre as empresas queoferecem salrios e benefcios competitivos e lucro garantido. O funcionrioquer um salrio igual ou acima daquele estipulado ao seu cargo, excelentesbenefcios e a possibilidade de construir um plano de carreira. Ento segundo Bruno Zanzarini, afirma o seguinte para o relacionamento de Benefcios e Recursos Humanos: Costumo afirmar que a proximidade e o bom relacionamento da entre a rea de Benefcios com o profissional de Recursos Humanos fundamental para o sucesso do negcio. A consultoria de benefcios deve, necessariamente, manter um relacionamento prximo com o profissional de RH, com o objetivo de sempre mant-lo informado sobre as melhores prticas de mercado, gerando relatrios de gesto, indicando programas de qualidade de vida e benefcios diferenciados com custos adequados. Essa relao prxima e constante certamente impacta diretamente nos resultados e obviamente, na obteno dos melhores resultados.Assim como a maioria das inovaes, necessrio certo esforo para colocar o sistema de benefcios flexveis em prtica. A Gesto de Recursos Humanos como mencionado na citao acima, percebemos que, a empresa tem que ter uma equipe preparada para lidar com os fornecedores e administrar os pedidos de alterao no pacote por parte dos funcionrios. Mas mesmo com as dificuldades, vale a pena implementar o sistema.

3.8 Tipos de Benefcios

Os planos de benefcios oferecidos pelas empresas so selecionados de acordocom as necessidades de vida do funcionrio. Chiavenato (1997) justifica que taisobjetivos nos planos de benefcios so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida:1. No exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida etc.);2. Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, transporte etc.);3. Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao etc.).Os benefcios direcionados s reas que compem a vida do funcionrio,indicam uma valorizao do beneficiado diante da empresa. Tais reas soindicadores do bem-estar do empregado que, a partir da auto-anlise de suarelao com a empresa, desenvolver suas tarefas de maneira satisfatria,permitindo a realizao profissional e pessoal de ambos os lados.Da, para Chiavenato a diversidade dos benefcios permite classific-los nos seguintes tpicos: 3.8.1 e 3.8.2.3.8.1 Quanto sua exigibilidade legalBenefcios Legais

So os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. Como por exemplo, a hora extra, salrio famlia, seguro acidente de trabalho, aposentadoria.Benefcios Espontneos

So os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva, porm so oferecidos, como por exemplo, o Seguro de vida, assistncia mdica, emprstimos, refeio, gratificao.3.8.2 Quanto sua natureza

Monetrios Concedidos em dinheiro, geralmente na folha de pagamento e que gera encargos sociais. Exemplo: frias, 13 salrio, etc.No Monetrios

Servios, vantagens ou facilidades. Exemplo: transporte, refeitrio, clube, etc.

3.8.3 Quanto aos seus objetivosAssistenciaisProver aos funcionrios e suas famlias de certas condies em caso de imprevistos ou emergncias. Exemplos: Assistncia mdica, odontolgicas, financeiras, creches, etc.

RecreativosProporcionam condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Exemplo: clube, msica ambiente, passeios, etc.

3.9 Outros tipos de benefcios

3.9.1 Benefcios ExecutivosAtualmente os benefcios oferecidos para os colaboradores representa uma mdia de at 20% daremuneraogeral e inclui benefcios variveis de acordo com as necessidades apresentadas pelos executivos, at porque os benefcios devem provir de aes prticas como reivindicaes, ou seja, para que os benefcios sejam competitivos e atraiam os melhores executivos deve acompanhar as necessidades desses executivos.

Para que os benefcios sejam teis e realmente competitivos devem fazer a diferena sendo flexveis, ou seja, podendo mudar de acordo com as novas necessidades apresentadas, atendendo melhor aos colaboradores e suas famlias.

Dentre os mais oferecidos no mercado esto benefcios de assistncia mdica, planos de previdncia privada e at carro com motorista, matrcula em academias, cursos, auxlio sales de beleza e outros.

Mesmo sabendo da importncia de tais recursos para reteno de talentos, a empresa deve administrar bem a remunerao varivel, pois o plano de benefcios deve ser auto-financiado, ou seja, deve ter custo zero, ser simples, pois se os custos com burocracia e legislao para realizao de um plano de benefcios forem altos, ento sair caro para a empresa deixando de ser um procedimento ttico ou estratgico. Estesbenefciosdevem trazer qualidade de vida para os colabores e sua famlia. Como falamos antes, deve ser flexvel e mutvel.3.9.2 Benefcios Estratgicos

H pouco tempo o responsvel pela anlise e implementao de todo o processo de administrao estratgica era a rea de planejamento estratgico. Mais recentemente, em funo da importncia e dos resultados da implantao de uma administrao estratgica para as organizaes, formaram-se grupos de executivos responsveis por todo o planejamento, implantao e acompanhamento relacionados ao plano estratgico, dividindo a responsabilidade dos resultados.Ressalta-se a reduo dos riscos e das incertezas dos planos, uma vez que o grupo formado por profissionais multidisciplinares, ou seja, so especialistas nas diversas reas organizacionais, aumentando assim a probabilidade do acerto nas tomadas de decises. Bruno Zanzarini diz as vantagens de um programa de benefcios flexveis:Destacaria a disponibilidade dos servios e dos produtos que habitualmente no so oferecidos pelas gestes de Recursos Humanos como, por exemplo, auxilio educao, auxilio creche, cesta bsica, automvel, entre outros. Alm disso, como j mencionei anteriormente, torna-se uma a oportunidade de escolha do prprio profissional que opta por benefcios que mais atendam s suas necessidades do dia a dia.Os benefcios de uma perfeita implantao de benefcios estratgica so evidentemente na viso de todo empresrio o lucro. importante que na definio das responsabilidades haja o maior envolvimento possvel dos membros da organizao. O comprometimento em seguir essas responsabilidades far com que os riscos da implantao de uma administrao estratgica sejam minimizados e, por conseguinte, haja maior probabilidade de que as organizaes venham a obter vantagens competitivas, principalmente financeiras.3.9.3 Benefcios Compulsrios So aqueles que a empresa concede ais seus empregados em atendimento s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou convenes coletivas de trabalho, como: complemento auxilio doena, 13 Salrio, Salrio-Famlia, Salrio-Maternidade, Frias remuneradas, Repouso Semanal Remunerado, Auxlio-Doena, FGTS, Adicional de 50% para Horas-Extras, Abono de 1/3 sobre as frias, Adicional Periculosidade etc.

3.10 Tipos de Planos de Incentivos para a Remunerao e BenefciosOs incentivos so outra forma deremuneraovarivel, que busca remunerar comprometimento, reconhecimento e desempenho. Os principais tipos de remuneraopor incentivos so: participao nos lucros e resultados, incentivos para o colaborador e toda sua equipe.

Participao nos Lucros e Resultados uma tima soluo para os excedentes de lucro da empresa, que sero utilizados como incentivos. Sendo que essa atitude faz com que a empresa exera sua responsabilidade social e corporativa, agregando transparncia quanto ao faturamento da empresa.

O PLR (participao nos lucros e resultados) tem como vantagem manter o clima organizacional de forma que se mantenha integrado, outra vantagem que a PLR fcil de ser calculado e distribudo. A distribuio do PLR mais vantajosa em pequenas empresas, onde o nvel hierrquico menor que em outras empresas de estrutura enxuta.

Incentivos individuais e coletivos,estes incentivos retm talentos que contribuem para a empresa e so realmente comprometidos, alm disso, podem gerar um maior comprometimento e desempenho, por ser um aspecto motivador.

Para implantao de um incentivo individual necessrio que o desempenho seja claramente visualizado e ainda exista na empresa uma slida gesto de pessoas capazes de avaliar o desempenho individual e recompens-lo.

J os incentivos coletivos so distribudos para toda a equipe e tm a vantagem de incentivar o trabalho realizado em equipe, por integrar e unificar as equipes em um mesmo objetivo. E essa a maior vantagem dos incentivos coletivos. Todos so para equipe e so estratgicos, pois quando as mesmas so mobilizadas para realizao de projetos, proporcionam maior foco e comprometimento.

Os incentivos individuais e coletivos que envolvam PLR, devem ser planejados e possuir certas regras de desempenho para que atinja o objetivo maior da remunerao, que a motivao e satisfao dos colaboradores.

Para se mensurar resultados atravs de um plano de incentivos eremunerao, a empresa deve organizar metas como qualidade nos departamentos e produtividade, sendo que as empresas tambm tm metas a atingir, de lucratividade, resultados e outros.

O PLR deve ser um programa previamente estabelecido e para isso se faz necessrio comunicao do projeto, bem como suas condies, muitas vezes o PLR um acordo estabelecido por fora de sindicatos, o importante que haja comunicao, negociao e conceitos para distribuio de lucros.

O PLR no um salrio e por isso no incide sobre INSS, FGTS, frias, 13 e outros. Ele tambm deve estar alinhado com a legislao trabalhista e antes de sua escolha, a empresa dever avaliar outras opes de incentivos.3.11 Pesquisa de Salrios e BenefciosRemunerar os funcionrios com justia bom para a empresa. Pagando menos, os colaboradores acabam procurando ofertas melhores. Pagando mais, o oramento da folha de pagamento e a lucratividade sofrem. por isso que as empresas usam dados do mercado para pesquisar o valor de seus cargos, pois a Pesquisa Salarial gera ferramentas efetivas de reteno de talentos e de negociaes futuras. Os benefcios tambm so importantes, so considerados Remuneraes Indiretas que protegem os rendimentos e estimulam o funcionrio a investir no futuro da empresa.

Para definir a faixa de salrios e benefcios correntes para determinado cargo, as empresas podem parametrizar cargos, comparando-os com pesquisas salariais detalhadas e especficas para o setor e a regio da empresa. Uma pesquisa salarial de qualidade utiliza mtodos padronizados e comprovados de coleta de dados e anlise estatstica para determinar quanto s empresas pagam para cada cargo especifico em um determinado setor/regio. As organizaes podem realizar pesquisas de satisfao junto aos seus colaboradores. A partir dos resultados obtidos a partir dessas pesquisas, os profissionais de Recursos Humanos tero em mos bons indicadores para anlise de melhorias e, consequente, uma avaliao da satisfao de seus colaboradores em relao implementao dos benefcios oferecidos pela Gesto de Pessoas. Caso sejam identificados pontos negativos, podero ser reavaliadas aes e institudas novas estratgias que venham oferecer um melhor retorno. Diz Bruno Zanzarini em entrevista a RH.com.br.O processo de coletar dados e fazer uma pesquisa salarial exigem planejamento e execuo cuidadosos que requerem investimentos, recursos humanos e tempo. Algumas empresas fazem pesquisas prprias, utilizando seu pessoal e especialistas em remunerao. Uma empresa fornecedora de dados com experincia em mtodos de pesquisa deve sempre apresentar dados de alta qualidade, confiabilidade e preciso.

3.12 Jornada de Trabalho

A legislao trabalhista estabelece como jornada mxima diria, 8 (oito) horas e 44 horas semanais. H algumas categorias de empregados que so contempladas com jornadas reduzidas de trabalho na Consolidao das Leis do Trabalho ou em leis especiais ou em normas coletivas. Se um empregado contratado sob regime de tempo parcial, sua jornada de trabalho no poder exceder a 25 (vinte e cinco) horas semanais e no poder realizar horas extras (artigo 58-A da CLT).A lei no impe limite mnimo de jornada, podendo haver at contrataes com jornadas de duas horas dirias, o que encontra respaldo no art. 444 da CLT: As relaes contratuais de trabalho podem ser objeto de livre estipulao das partes interessadas em tudo quanto no contravenha s disposies de proteo ao trabalho, aos contratos coletivos que lhes sejam aplicveis e s decises das autoridades competentes.Logo, empregador e empregado so livres para pactuar as jornadas diria e semanal, desde que respeitem os limites mximos previstos em lei ou norma coletiva.Quanto ao salrio no caso de contratao de jornada reduzida de trabalho, pode ser pago proporcionalmente jornada exercida pelos demais empregados que trabalham em jornada integral nas mesmas funes para evitar pedido de equiparao salarial.Assim, por exemplo, para se chegar ao salrio mensal que deve ser pago ao empregado com jornada de 30 (trinta) horas semanais, ser necessrio multiplicar o salrio-hora dos empregados com o mesmo cargo, mas com jornada de 40 horas semanais, pelo divisor 150.

Isto porque se a jornada semanal de 30 horas e como a Lei 605/49 - lei que dispe sobre o repouso semanal remunerado e o pagamento de salrio, nos dias feriados civis e feriados - considera que o ms tem 5 (cinco) semanas, ento nesse caso a jornada mensal de trabalho ser de 150 horas: 30 h x 5 = 150 horas.Com efeito. O artigo 3 da Lei 605/49 prescreve que a remunerao do repouso obrigatrio consistir no acrscimo de um 1/6 (um sexto) calculado sobre os salrios efetivamente percebidos pelo trabalhador e paga juntamente com os mesmos:

Art. 3 O regime desta lei ser extensivo queles que, sob forma autnoma, trabalhem agrupados, por intermdio de Sindicato, Caixa Porturia, ou entidade congnere. A remunerao do repouso obrigatrio, nesse caso, consistir no acrscimo de um 1/6 (um sexto) calculado sobre os salrios efetivamente percebidos pelo trabalhador e paga juntamente com os mesmos.

Ora, 1/6 de 30 dias (que corresponde a um ms) igual a 5 (cinco) semanas. Isso indica que a Lei 605/49 considera que o ms tem 5 (cinco) semanas.

Em relao aos benefcios, no Brasil, a regra geral que os benefcios concedidos pelas empresas no esto atrelados jornada de trabalho praticada pelos empregados, como por exemplo: planos de sade e odontolgico, vale-refeio, vale-transporte, seguro de vida, plano de complementao de aposentadoria, etc, em face do princpio da isonomia de tratamento dos empregados. Nos Estados Unidos, por exemplo, h empregados que, por terem jornada reduzida de trabalho, no tem direito ao plano de sade oferecido pela empresa.Mas poder haver benefcio, cujo valor diferenciado seja em razo da diferena de custo de vida em cada regio, seja em razo da jornada reduzida de trabalho do empregado, hiptese em se admite a aplicao da regra de proporcionalidade. Como por exemplo, se o empregado contratado para trabalhar seis horas dirias, cujo intervalo para refeio e descanso de 15 minutos para um lanche, o vale-refeio pode ser de valor inferior aos dos empregados que cumprem jornada integral de oito horas, que tem direito a um intervalo de, no mnimo, uma hora destinada ao almoo.4 CONCLUSO

Dar-se a perceber que as organizaes no se limitam a oferecer aos funcionrios os benefcios exigidos por lei. H uma ntida preocupao com o bem-estar social e profissional de seus colaboradores. importante que estes benefcios sejam associados a estratgias de endomarketing, com o objetivo de valorizar a cultura organizacional e evitar que os benefcios antes to desejados tornem-se excessivos e inviveis.O salrio do empregado, tendo em vista sua natureza alimentar, goza de Proteo constitucional quanto possibilidade de sua reduo. Desta forma, vedada a reduo do salrio do empregado pelo Empregador.A remunerao no visa apenas recompensar os funcionrios pelo trabalho e dedicao, mas tornar a sua vida mais fcil e agradvel, pois uma das maneiras de facilitar vida dos funcionrios oferecer-lhes os benefcios, que so somados de forma direta ao seu salrio.

Tais benefcios oferecidos pelas organizaes, desse modo, so os exigidos por lei e os menos comuns, ou seja, aqueles que formam um pacote espontneo de benefcios. Alm disso, identifica-se que os benefcios so importantes para os dois lados da moeda, isto , empresas e funcionrios. O primeiro possui uma vantagem no recrutamento de candidatos, j ao segundo proporciona-se uma qualidade de vida satisfatria contribuindo para o desenvolvimento profissional e pessoal.

A jornada diria de um trabalhador composta de inmeras atividadesrealizadas. Todas as tarefas so planejadas pela empresa para que o funcionrio cumpra suas obrigaes de modo satisfatrio e com alto ndice deprodutividade. Em contrapartida os benefcios que, em sua maior parte,so responsveis por estimular a excelncia na qualidade do servio para obterbons resultados, alm de uma boa remunerao, por isso so atrados com mais facilidades bons funcionrios para as empresas que dispem desse tipo de salrio to disputado, pois at mesmo se o contribuinte for excepcional ele poder ter um ajustamento para aceitar a proposta.

REFERCIAS

ABRASEL. Abrasel divulga pesquisa salarial. 09 jun. 2014. Disponvel em: . Acesso em: 23 mar. 2015.

BISPO, Patrcia. Salrios e Benefcios: Os benefcios organizacionais mais valorizados no mercado. 12 ago. 2014. Disponvel em: . Acesso em: 23 mar. 2015.

CASTRO, Danilo; LIBERATO, Fernando. 24 jun. 2012. Disponvel em: . Acesso em: 23 mar. 2015.

CLT. Guia DP & RH. s/d. Disponvel em: . Acesso em: 22 mar. 2015.

GUIA. Guia Trabalhista: Lei N 605, de 5 de janeiro de 1949. s/d. Disponvel em: . Acesso em: 22 mar. 2015.

GUIA. Guia Trabalhista: Qual a diferena ente salrio e remunerao? s/d. Disponvel em: . Acesso em: 24 mar. 2015.HASHIMOTO, Aparecida. Jornada de trabalho reduzida: salrio e benefcios. 30 mar. 2009. Disponvel em: . Acesso em 24 mar. 2015.PAIVA, Patrcia. Planos de benefcios: Benefcios legais e espontneos. 24 out. 2012. Disponvel em:. Acesso em: 23 mar. 2015.REINEHR, Tarcsio e GALANTE, Valdir Antonio. RELAO ENTRE SALRIO NOMINAL E SALRIO REAL: QUESTO DO PODER AQUISITIVO EM FRANCISCO BELTRO PR. Jan./Mar. 2013. Disponvel em: . Acesso em 25 mar. 2015.

SATO. Constituio Federal. s/d. Disponvel em: . Acesso em: 22 mar. 2015.

TREASY, Planejamento e Controladoria Online. Salrio Fixo x Salrio Varivel - Vantagens, Perigos e Cuidados. 18 ago. 2013. Disponvel em: . Acesso em: 25 mar. 2015.

WIKIPDIA. Salrio. 10 maio 2014. Disponvel em: . Acesso em: 24 mar. 2015.ZANLUCA, Jlio Csar. Guia Trabalhista: A Consolidao das Leis do Trabalho. s/d. Disponvel em: . Acesso em: 23 mar. 2015.ANEXOSI. Entrevista

A atrao e a reteno dos talentos envolvem vrios fatores. Um desses sempre chama a ateno dos dirigentes organizacionais: os benefcios que podem ser oferecidos aos talentos, pois afinal tornou-se fundamental para as organizaes encantarem, cada vez mais, os profissionais que fazem o diferencial e consequentemente agregam valor ao negcio. Diante disso, as empresas se empenham para identificar quais so os benefcios que mais atendem s necessidades dos seus colaboradores e estabelecem a meta de ficarem atentas ao que ocorre no mercado e s tendncias que esto sendo adotadas, principalmente, pela concorrncia.

Por essas e outras razes, as organizaes desenvolvem aes que vo desde programas de melhoria da qualidade de vida at os chamados benefcios flexveis, que compem uma cesta em que os prprios colaboradores podem optar por aqueles que mais atendem s suas necessidades individuais. Para falar sobre a importncias dos benefcios mais valorizados pelo mercado e as tendncias que se estabelecem, o RH.com.br entrevistou Bruno Zanzarini, gerente de Benefcios da AD Corretora de Seguros. Segundo ele, no momento, o plano de assistncia mdica continua no topo da pirmide dos benefcios escolhidos pelos profissionais que buscam atrativos corporativos. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele fala, ainda sobre o suporte que as consultorias especializadas podem dar rea de Recursos Humanos, quando o assunto em questo benefcios. "Os benefcios flexveis ainda so pouco utilizados entre as empresas, em funo da dificuldade na gesto, de um possvel passivo trabalhista e custo. Apesar disso, os benefcios flexveis podem sim se tonarem uma constante entre as aes de Recursos Humanos", assinala o especialista. Confira a entrevista na ntegra e at breve!

RH.com.br -A reteno dos talentos uma relevante preocupao das organizaes e diante dessa necessidades muitas empresas implantam aes cada vez mais diversas. A rea de Benefcios das organizaes perdeu espao para esses outros atrativos?Bruno Zanzarini -De forma alguma e principalmente quando a rea tem o suporte de uma consultoria de benefcios que fortalece a implementao, em conjunto com o profissional de Recursos Humanos, de programas de qualidade de vida, por exemplo. O profissional de RH exerce a cada dia um dos papis mais estratgicos na organizao que o de identificar, reter e motivar os colaboradores que contribuem de forma significativa com o sucesso da empresa. Para isso, a consultoria de benefcios atua de forma a auxiliar o profissional de RH indicando as melhores prticas de mercado e, ao mesmo tempo, assume o papel buscar continuamente o controle dos custos com benefcios. Algumas consultorias de benefcios, por exemplo, contam com profissionais especializados na gesto da sade e qualidade de vida, o que facilita ainda mais a implementao de programas customizados.

RH -Atualmente, quais os benefcios que mais se destacam e so considerados os "preferidos" dos profissionais?

Bruno Zanzarini -Podemos constatar que o plano de assistncia mdica continua no topo da pirmide entre os principais benefcios escolhidos pelos profissionais que buscam atrativos corporativos. Contudo, no podemos deixar de mencionar que um bom plano de assistncia sade tem que estar atrelado a uma boa poltica de benefcios, ou seja, regra de contributariedade atrativa para titulares e dependentes, desenho do produto sem cobrana de franquias e coparticipao.

RH -Ao optar por uma parceria com uma consultoria de Benefcios, como deve ser o relacionamento desta com o setor de Recursos Humanos?

Bruno Zanzarini -Costumo afirmar que a proximidade e o bom relacionamento da entre a rea de Benefcios com o profissional de Recursos Humanos fundamental para o sucesso do negcio. A consultoria de benefcios deve, necessariamente, manter um relacionamento prximo com o profissional de RH, com o objetivo de sempre mant-lo informado sobre as melhores prticas de mercado, gerando relatrios de gesto, indicando programas de qualidade de vida e benefcios diferenciados com custos adequados. Essa relao prxima e constante certamente impacta diretamente nos resultados e obviamente, na obteno dos melhores resultados.

RH -Quais os critrios essenciais para desenvolver uma poltica de benefcios consistente e atrativa?

Bruno Zanzarini -Como sabemos, o mercado torna-se cada vez mais competitivo e mutvel. Diante desse cenrio de transformaes constantes de suma importncia avaliar o que as empresas do mesmo segmento oferecem aos seus colaboradores e, alm disso, o que o mercado dispe de produtos e servios, adequados ao perfil de seus colaboradores, do seu segmento e regio de atuao. Essas informaes so fundamentais para dar sustentao a uma poltica de benefcios.

RH -Como manter um programa de benefcios atualizado, em relao s tendncias do mercado?

Bruno Zanzarini -Manter-se atualizado em relao s prticas de mercado um grande desafio, mas isso , de fato, essencial para manuteno de um bom programa de benficos. Para isso, a empresa pode contar com o suporte de uma consultoria de benficos que auxilia o gestor de Recursos Humanos informando tudo o que acontece de novo em relao a tendncias, produtos e servios a partir das constantes informaes que so coletadas no mercado, a partir do segmento, do perfil da prpria organizao. preciso estar atento a tudo o que ocorre no mercado, pois o que aparentemente pode parecer inexpressivo, quando analisado a fundo, pode apresentar dados que agregam diferenciais a uma gesto.

RH -A implantao de programas de benefcios flexveis uma tendncia a ser adotada pelo mercado em longo prazo?

Bruno Zanzarini -Os benefcios flexveis ainda so pouco utilizados entre as empresas, isso em funo da dificuldade na gesto, de um possvel passivo trabalhista e custo. Apesar disso, acredito que os benefcios flexveis podem sim se tonarem uma constante entre as aes de Recursos Humanos, isso para aumentar a concorrncia e os mecanismos de reteno de talentos. No podemos deixar de considerar que essa prtica possibilita que o colaborador adeque o benefcio da empresa sua necessidade dentro de um custo pr-definido, deixando-o mais livre para suas escolhas.

RH -Quais as vantagens que um programa de benefcios flexveis traz em relao aos considerados tradicionais?

Bruno Zanzarini -Destacaria a disponibilidade dos servios e dos produtos que habitualmente no so oferecidos pelas gestes de Recursos Humanos como, por exemplo, auxilio educao, auxilio creche, cesta bsica, automvel, entre outros. Alm disso, como j mencionei anteriormente, torna-se uma a oportunidade de escolha do prprio profissional que opta por benefcios que mais atendam s suas necessidades do dia a dia.

RH -Quais as ferramentas que uma empresa pode utilizar para mensurar os resultados de sua poltica de benefcios e, consequentemente, melhorar possveis pontos em sua gesto?

Bruno Zanzarini -As organizaes podem realizar pesquisas de satisfao junto aos seus colaboradores. A partir dos resultados obtidos a partir dessas pesquisas, os profissionais de Recursos Humanos tero em mos bons indicadores para anlise de melhorias e, consequente, uma avaliao da satisfao de seus colaboradores em relao implementao dos benefcios oferecidos pela Gesto de Pessoas. Caso sejam identificados pontos negativos, podero ser reavaliadas aes e institudas novas estratgias que venham oferecer um melhor retorno.II. Consolidao das Leis Trabalhistas

Art. 58- A durao normal do trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada, no exceder de 8 horas dirias, desde que no seja fixado expressamente outro limite. 1 - No sero descontadas nem computadas como jornada extraordinria as variaes de horrio no registro de ponto no excedentes de 5 minutos, observado o limite mximo de 10 minutos dirios.

Nota: acrescido pela Lei n 10.243, de 19/06/01, DOU de 20/06/01.

2 - O tempo despendido pelo empregado at o local de trabalho e para o seu retorno, por qualquer meio de transporte, no ser computado na jornada de trabalho, salvo quando, tratando-se de local de difcil acesso ou no servido por transporte pblico, o empregador fornecer a conduo.

Nota: acrescido pela Lei n 10.243, de 19/06/01, DOU de 20/06/01.

Art. 58-A. Considera-se trabalho em regime de tempo parcial aquele cuja durao no exceda a vinte e cinco horas semanais.

1 - O salrio a ser pago aos empregados sob o regime de tempo parcial ser proporcional sua jornada, em relao aos empregados que cumprem, nas mesmas funes, tempo integral.

2 - Para os atuais empregados, a adoo do regime de tempo parcial ser feita mediante opo manifestada perante a empresa, na forma prevista em instrumento decorrente de negociao coletiva.

Nota: Artigo acrescido pela:

Medida Provisria n 1.709-1, de 03/09/98, DOU de 04/09/98 Medida Provisria n 1.709-4, de 27/11/98, DOU de 28/11/98 Medida Provisria n 1.952-20, de 03/02/00, DOU de 04/02/00 Medida Provisria n 1.952-23, de 27/04/00, DOU de 28/04/0; Medida Provisria n 1.952-31, de 14/12/00, DOU de 15/12/00 Medida Provisria n 2.076-34, de 23/02/01, DOU de 26/02/01 Medida Provisria n 2.164-40, de 27/07/01, DOU de 28/07/01 (RT 064/2001) Medida Provisria n 2.164-41, de 24/08/01, DOU de 27/08/01(RT 070/2001)Art. 444- As relaes contratuais de trabalho podem ser objeto de livre estipulao das partes interessadas em tudo quanto no contravenha s disposies de proteo ao trabalho, aos contratos coletivos que lhes sejam aplicveis e s decises das autoridades competentes.III. Constituio Federal

LEI N 605, DE 5 DE JANEIRO DE 1949D.O.U. de 14.01.1949

Repouso semanal remunerado e o pagamento de salrio nos dias feriados civis e religiosos.

O PRESIDENTE DA REPBLICA,Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:Art. 1 Todo empregado tem direito ao repouso semanal remunerado de vinte e quatro horas consecutivas, preferentemente aos domingos e, nos limites das exigncias tcnicas das empresas, nos feriados civis e religiosos, de acordo com a tradio local.

Art. 2 Entre os empregados a que se refere esta lei, incluem-se os trabalhos rurais, salvo os que operem em qualquer regime de parceria, meao, ou forma semelhante de participao na produo.

Art. 3 O regime desta lei ser extensivo queles que, sob forma autnoma, trabalhem agrupados, por intermdio de Sindicato, Caixa Porturia, ou entidade congnere. A remunerao do repouso obrigatrio, nesse caso, consistir no acrscimo de um 1/6 (um sexto) calculado sobre os salrios efetivamente percebidos pelo trabalhador e paga juntamente com os mesmos.

Art. 4 devido o repouso semanal remunerado, nos termos desta lei, aos trabalhadores das autarquias e de empresas industriais, ou sob administrao da Unio, dos Estados e dos Municpios ou incorporadas nos seus patrimnios, que no estejam subordinados ao regime do funcionalismo pblico.

Art. 5 Esta lei no se aplica s seguintes pessoas:

a)(alnea revogada pelo artigo 9 daLei 11.324/2006)Nota: assim dispunha a alnea revogada:"aos empregados domsticos, assim considerados, de modo geral, os que prestem servio de natureza no econmica e pessoa ou a famlia no mbito residencial destas;"b) aos funcionrios pblicos da Unio, dos Estados e dos Municpios e aos respectivos extranumerrios em servio nas prprias reparties;

c) aos servidores de autarquias paraestatais, desde que sujeitos a regime prprio de proteo ao trabalho que lhes assegure situao anloga dos funcionrios pblicos.

Pargrafo nico. So exigncias tcnicas, para os efeitos desta lei, as que, pelas condies peculiares s atividades da empresa, ou em razo do interesse pblico, tornem indispensvel a continuidade do servio.

Art. 6 No ser devida a remunerao quando, sem motivo justificado, o empregado no tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo integralmente o seu horrio de trabalho.

1 So motivos justificados:

a) os previstos no artigo 473 e seu pargrafo nico da Consolidao das Leis do Trabalho;

b) a ausncia do empregado devidamente justificada, a critrio da administrao do estabelecimento;

c) a paralisao do servio nos dias em que, por convenincia do empregador, no tenha havido trabalho;

d) a ausncia do empregado, at trs dias consecutivos, em virtude do seu casamento;

e) a falta ao servio com fundamento na lei sobre acidente do trabalho;

f) a doena do empregado, devidamente comprovada.

2 A doena ser comprovada mediante atestado de mdico da instituio de previdncia social a que estiver filiado o empregado, e, na falta deste e sucessivamente, de mdico do Servio Social do Comrcio ou da indstria; de mdico da empresa ou por ela designado; de mdico a servio de repartio federal, estadual ou municipal, incumbida de assuntos de higiene ou de sade pblica; ou no existindo estes, na localidade em que trabalhar, de mdico de sua escolha.(Redao dada pela Lei n 2.761, de 26/04/1956) 3 Nas empresas em que vigorar regime de trabalho reduzido, a freqncia exigida corresponder ao nmero de dias em que o empregado tiver de trabalhar.

Art. 7 A remunerao do repouso semanal corresponder:

a) para os que trabalham por dia, semana, quinzena ou ms, de um dia de servio, computadas as horas extraordinrias habitualmente prestadas;(Redao dada pela Lei n 7.415, de 09/12/1985)b) para os que trabalham por hora, sua jornada norma de trabalho, computadas as horas extraordinrias habitualmente prestadas;(Redao dada pela Lei n 7.415, de 09/12/1985)c) para os que trabalham por tarefa ou pea, o equivalente ao salrio correspondente s tarefas ou peas feitas durante a semana, no horrio normal de trabalho, dividido pelos dias de servio efetivamente prestados ao empregador;

d) para o empregado em domiclio, o equivalente ao quociente da diviso por 6 (seis) da importncia total da sua produo na semana.

1 Os empregados cujos salrios no sofram descontos por motivo de feriados civis ou religiosos so considerados j remunerados nesses mesmos dias de repouso, conquanto tenham direito remunerao dominical.

2 Consideram-se j remunerados os dias de repouso semanal do empregado mensalista ou quinzenalista cujo clculo de salrio mensal ou quinzenal, ou cujos descontos por falta sejam efetuados na base do nmero de dias do ms ou de 30 (trinta) e 15 (quinze) dirias, respectivamente.

Art. 8 Excetuados os casos em que a execuo do servio for imposta pelas exigncias tcnicas das empresas, vedado o trabalho em dias feriados, civis e religiosos, garantida, entretanto, aos empregados a remunerao respectiva, observados os dispositivos dos artigos 6 e 7 desta lei.

Art. 9 Nas atividades em que no for possvel, em virtude das exigncias tcnicas das empresas, a suspenso do trabalho, nos dias feriados civis e religiosos, a remunerao ser paga em dobro, salvo se o empregador determinar outro dia de folga.

Art. 10. Na verificao das exigncias tcnicas a que se referem os artigos anteriores, ter-se-o em vista as de ordem econmica, permanentes ou ocasionais, bem como as peculiaridades locais.

Pargrafo nico. O Poder Executivo, em decreto especial ou no regulamento que expedir par fiel execuo desta lei, definir as mesmas exigncias e especificar, tanto quanto possvel, as empresas a elas sujeitas, ficando desde j includas entre elas as de servios pblicos e de transportes.

Art. 11.(Revogado pela Lei n 9.093, de 12.09.95)Nota: assim dispunha o artigo revogado:"So feriados civis os declarados em lei federal. So feriados religiosos os dias de guarda, declarados em lei municipal, de acordo com a tradio local e em nmero no superior a quatro, neste includa a Sexta-Feira da Paixo."Art. 12. Salvo no que entende com as instituies pblicas referidas no artigo 4, as infraes ao disposto nesta lei sero punidas, segundo o carter e a gravidade, com a multa de cem a cinco mil cruzeiros.

Art. 13. Sero originariamente competentes, para a imposio das multas de que trata a presente lei, os delegados regionais do Ministrio do Trabalho e, nos Estados, onde houver delegao de atribuies, a autoridade delegada.

Art. 14. A fiscalizao da execuo da presente lei, o processo de autuao dos seus infratores, os recursos e a cobrana das multas reger-se-o pelo disposto no Ttulo VII da Consolidao das Leis do Trabalho.

Art. 15. A presente lei entrar em vigor na data de sua publicao.

Art. 16. Revogam-se as disposies em contrrio.

Trabalho apresentado ao Curso Tcnico em Administrao na ETEMAA Escola Tcnica Miguel Arraes de Alencar, para a disciplina de Cargos, Salrios e Benefcios, sob orientao do professor Jlio Csar Alves da Costa, como requisito de parte da nota bimestral.

129