Saúde Business School 2013

C o n t e ú d o :

2 10 3

S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e

g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

objetivos estratégiCos aliCerçados pelo entendimento da gestão de finanças e a Criação de valor para as organizações

M DÓ U L 0O 4

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FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL

36 ABRIL 2013 REVISTAFH.COM.BR

*FELIX THEISS JÚNIOR

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ALICERÇADOS PELO ENTENDIMENTO DA GESTÃO DE FINANÇAS E A CRIAÇÃO DE VALOR PARA AS ORGANIZAÇÕES

Seja na fase final da elaboração de um projeto empresarial ou planejamento estratégico (PE), ou na sua

implementação, os objetivos estratégicos corporativos são agrupados de forma a culminar com os resul-

tados econômico-financeiros. Na metodologia do Balanced Scorecard (BSC), da base para o topo, há as

perspectivas “aprendizagem e crescimento”, “processos internos”, clientes e financeira. Nas metodologias

da FDC (Fundação Dom Cabral), também da base para o topo, há os campos de resultado “patrimônio

humano”, “tecnologia e processos”, “valor para o cliente”, “mercado e imagem” e “econômico-financeiro”.

No mapa estratégico da figura 1 pode-se visualizar o anteriormente exposto. A exemplo dele, muitos

outros mapas estratégicos exibem, no campo de resultados econômico-financeiro (ou perspectiva finan-

ceira), os seguintes objetivos estratégicos:

Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Felix JrObjetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Newton GarzonA gestão por resultados: o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - VérasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável – o con-ceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

Aumentar o faturamento; Aumentar a lucratividade; Aumentar o valor de mercado da empresa.


37

Fin

an

ce

ira

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sP

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iza

ge

me

cr

esc

ime

nt

o

Aumentar ofaturamento

Reduzir o custode overhead

Reduzir o custofinanceiro

Aumentar ovalor de mercado

da empresa

Aumentar alucratividade

Melhorar acomunicação

interna

Aumentar acapacitaçãodos líderes Aumentar a

capacitaçãooperacional

Aumentar asatisfação doscolaboradores

mapa estratégico

Aumentar asvendas para o

setor imobiliário

Aumentar omarket share

Aumentar asatisfação dos

clientes

Aumentar as vendaspara novos clientes

Aumentar arecorrência de

compras

Aumentar aconversão de

propostas

Utilizar novastecnologias

Aumentar aprodutividade

Tendo em vista que aumentar o faturamento,

a lucratividade e o valor de mercado são obje-

tivos estratégicos comuns para a maioria das

empresas, o que se poderia oferecer sob a ótica

financeira que agregasse valor para os execu-

tivos elaboradores e implementadores dessas

estratégias em suas organizações?

Neste artigo, pretende-se oferecer uma con-

tribuição para a perspectiva da aprendi-

zagem e crescimento e provocar no leitor

ref lexões sobre a importância de algumas

questões financeiras estratégicas, que se não

compreendidas como tal, podem comprome-

ter a realização dos objetivos estratégicos da

perspectiva financeira.

Para tanto, apresentar-se-ão respostas para as seguintes perguntas:1. O indicador “faturamento” é realmente do tipo “quanto maior, melhor”?

Ou seja, imaginando uma empresa com excelente performance de ven-

das, ela pode crescer (aumentar o faturamento) o tanto quanto a sua área

comercial julga ser possível?

2. O monitoramento da lucratividade, mesmo que suas metas estejam

sendo atingidas mês após mês, é o suficiente para garantir o aumento do

valor de mercado da organização?

Por mais paradoxal que seja essa recomendação, afirmações do tipo “o céu

é o limite para o nosso faturamento” e “o nosso maior objetivo é a geração de

lucro” devem ser investigadas.

O primeiro paradigma a ser quebrado é o do crescimento sem limite. Na

figura 2 é apresentado um balanço reclassificado, de acordo com o Modelo

Fleuriet, de autoria de Michel Fleuriet.


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38 Abril 2013 revistafh.com.br

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InvestImentos(ativo)

AtIvosoperAcIonAIs

40%

pAssIvosoperAcIonAIs

30%

pAssIvoserrátIcos

40%

pAssIvos errátIcos10%

pAssIvospermAnentes

30%

AtIvospermAnentes

50%

(passivo não circulante+ património líquido)

(ativo não circulante)

FInAncIAmentos(passivo)

Balanço reclassificado

Créditos de curto prazo decorren-tes do “negócio”

da empresa

Dívidas de curto prazo decorren-tes do “negócio”

da empresa

Disponibilidades (Caixa, Bancos e

Aplic. Financ). Dívidas onerosas de curto prazo

Realiz. a longo prazo, Investimen-tos, Imobilizados e

IntangíveisDívidas de longo

prazo e capital dos sócios

Esse balanço separa as contas ativas (investi-

mentos) e passivas (financiamentos) em três

grupos com características comuns entre as

contas que os compõem. São eles:

Contas Operacionais Contas Erráticas Contas Permanentes

As contas operacionais são aquelas impacta-

das exclusivamente pelo negócio da empresa,

ou seja, são todas as contas do ativo circulante,

exceto as disponibilidades (do lado do ativo),

e todas as contas do passivo circulante, exceto

as dívidas onerosas (do lado do passivo). A

principal característica das contas operacio-

nais é que elas tendem a apresentar uma varia-

ção semelhante a do faturamento da empre-

sa. Assim, estão sempre presentes no balanço,

mantendo praticamente constante suas partici-

pações percentuais sobre o faturamento.

As contas erráticas são impactadas por outras

operações que não necessariamente o negócio

da empresa, ou seja, são constituídas pelas dis-

ponibilidades (do lado do ativo) e pelas dívidas

onerosas (geradoras de despesas financeiras)

do passivo circulante (do lado do passivo). A

principal característica das contas erráticas é

que apresentam comportamento totalmente

aleatório (errático) em relação ao faturamento

da empresa.

As contas permanentes são de longo prazo,

formadas pelo ativo não circulante (do lado

do ativo), e pelo passivo não circulante mais o

patrimônio líquido (do lado do passivo). A prin-

cipal característica das contas permanentes é

que as decisões sobre suas alterações são estra-

tégicas, geralmente tomadas pelo alto escalão

da empresa.

No exemplo apresentado na figura 2, os investi-

mentos realizados nas contas operacionais ati-

vas não são totalmente financiados pelas con-

tas operacionais passivas. Percebe-se que há

uma diferença equivalente a 10% do total dos

investimentos (40% – 30%) a ser

financiada por outras fontes. Essa

diferença é chamada de – neces-

sidade de capital de giro (NCG).

Percebe-se também que as contas

permanentes passivas não estão

financiando integralmente os

investimentos realizados nas con-

tas permanentes ativas. Há uma

diferença negativa igual a 20%

do total dos investimentos (30% –

50%) a ser financiada por outras

fontes. Essa diferença é chamada

de Capital de Giro (CDG)

Ainda no exemplo da figura 2, as

“outras fontes” comentadas nos

dois parágrafos anteriores se refe-

rem a dívidas onerosas (gerado-

ras de despesas financeiras) de

curto e curtíssimo prazos, num

total equivalente a 30% do total

dos investimentos, sendo 10%

para financeiras o saldo das con-

tas operacionais ativas e 20% para

financiar o saldo das contas per-

manentes ativas. Esses 30% são

chamados de T (tesouraria). Ao

longo do tempo, se o crescimen-

to da NCG for sistematicamente

maior do que o crescimento do

CDG, acarretando na diminuição

contínua do T, tem-se o fenômeno

denominado efeito tesoura, con-

forme se observa na Figura 3.

Figura 2


39

Efeito tesoura

NCG

CDG

T

A partir dos lucros gerados pela empresa – que aumentam o seu patri-

mônio líquido – e das depreciações e amortizações – que diminuem

seu ativo não circulante, ocorre o incremento natural do CDG. É o que

se chama de autofinanciamento (AF). Quando o autofinanciamento

for maior do que a NCG da empresa, não haverá o efeito tesoura. Isso

porque o próprio negócio estará gerando os recursos necessários para

financiar a NCG. Esta afirmação é verdadeira independentemente do

crescimento da organização. Ou seja, esse crescimento será sustentá-

vel sempre que o autofinanciamento for maior que a NCG. Já a recípro-

ca nem sempre será verdadeira. Ou seja, mesmo que o autofinancia-

mento seja menor do que a NCG, isto não acarretará obrigatoriamente

no efeito tesoura. Mas, para que o efeito tesoura não se “instale”, haverá

um limite superior para o crescimento da organização.

Resumindo:• Se o autofinanciamento for maior do que a NCG não haverá efei-

to tesoura, independentemente do crescimento do faturamento da

empresa.

• Se o autofinanciamento for menor do que a NCG, não haverá efeito tesou-

ra desde que o crescimento do faturamento respeite um limite superior.

• Se o autofinanciamento for menor do que a NCG e a empresa apre-

sentar crescimento de seu faturamento acima de um limite superior,

haverá efeito tesoura.

E como se define esse limite superior do crescimento no caso do autofi-

nanciamento ser menor do que a NCG da empresa? Apesar de esse cálcu-

lo ser possível com os valores do autofinanciamento e da NCG expressos

em unidade monetária (R$, por exemplo), o usual é realizá-lo em valores

percentuais, para incluir o conceito de ciclo financeiro.

Se cada conta operacional do balanço, tanto as ativas, como as passivas,

for convertida em percentual da receita operacional bruta (ROB) e esse

percentual for aplicado sobre a quantidade de dias do período para o qual

essa ROB foi apurada, chega-se ao prazo médio de realização (recebimen-

to ou pagamento) da respectiva conta. Assim, por exemplo, supondo-se

que a ROB anual seja igual a R$ 180 milhões, que a conta clientes (ativo

operacional) seja de R$ 22,5 milhões e que a conta fornecedores (passivo

operacional) seja de R$ 18 milhões, tem-se:

• Clientes = 12,5% da ROB => prazo médio de recebimento = 45 dias (12,5% de 360 dias)

• Fornecedores = 10% da ROB => prazo médio de pagamento = 36 dias (10% de 360 dias)

Da mesma forma como foi feito com essas duas contas operacionais, o

mesmo pode ser feito com as demais contas também operacionais. E

como a NCG é igual à diferença entre as contas operacionais ativas e as

contas operacionais passivas, pode-se fazer o mesmo com a NCG. Desta

constatação, pode-se concluir que:

Nessa fórmula, o ciclo financeiro estará expresso em “dias de ROB”. Na

sequência, contudo, será considerado o ciclo financeiro (CF) expresso em

“% da ROB”, adotando-se a seguinte fórmula:

NCGCiclo Financeiro = ----------- X quantidade de dias do período de apuração da ROB ROB

NCGCiclo Financeiro (CF) = ----------- ROB

Fig

ura

3

Lucros Retidos + DepreciaçãoTaxa de autofinanciamento (AF) = ------------------------------------------------- ROB

A taxa de autofinanciamento (AF), que também será considerada para se determi-

nar o limite superior do crescimento da ROB, é dada pela seguinte fórmula:


40 ABRIL 2013 REVISTAFH.COM.BR

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AFLimite superior do crescimento = --------------- CF – AF

AF 10%Limite superior do crescimento = ------------ = ------------------- = 67% ao ano CF – AF 25% – 10%

Finalmente, conhecidas essas variáveis, pode-se determinar o limite

superior do crescimento no caso do autofinanciamento ser menor do que

a NCG da empresa. Eis a fórmula:

Exemplo: considere-se uma empresa cuja taxa de autofinanciamento seja

de 10% da ROB e que seu ciclo financeiro represente 25% da ROB anual. Com

estas informações, conclui-se que o autofinanciamento é menor do que a

NCG da empresa e, portanto, ela terá um limite superior para que seu cresci-

mento seja sustentável. Esse limite superior é de 67% ao ano, pois:

Para testar essa métrica, apresentar-se-ão duas simulações. Na primeira,

essa empresa crescerá 100% ao ano e, na segunda, 67% ao ano, respeitan-

do o cálculo de seu limite superior de crescimento. Aos dados anterior-

mente apresentados, acrescenta-se ainda: a ROB no ano 1 é de 12 mil e o

CDG (Capital de Giro) é de 4 mil.

Na figura 4, nota-se que a NCG, em todos os anos, equivale a 25% da ROB,

enquanto que o autofinanciamento equivale a 10% da ROB. O CDG de um

ano (exceto do ano 1, que foi dado) é igual ao CDG do ano anterior mais o

autofinanciamento do ano atual (6.400 = 4.000 + 2.400). O T é dado pela

diferença entre CDG e NCG.

Com AF de 10% da ROB e CF de 25% da ROB, essa empresa não poderia cres-

cer mais do que 67% ao ano. Como nesta simulação se prevê um crescimen-

to anual de 100%, percebe-se claramente que ela mergulhou no efeito tesou-

ra, endividando-se cada vez mais com recursos de curto e curtíssimo prazos

para financiar esse crescimento. Provavelmente ela atingirá a insolvência.

Na simulação da figura 5, a empresa respeita o limite superior para o

seu crescimento, pois seu autofinanciamento é menor do que sua NCG.

Desta maneira, ela não incorrerá no efeito tesoura e manterá a sustenta-

bilidade de seu crescimento.

O segundo paradigma a ser quebrado é a crença de que o

monitoramento da lucratividade, com foco exclusivo na per-

formance apresentada na DRE (demonstração de resultados)

já é o suficiente para garantir o aumento do valor de mercado

da organização.

Supondo-se duas empresas com os mesmos faturamentos

periódicos, onde a primeira apresenta o dobro da lucrativi-

dade da segunda, não se pode afirmar que essa primeira tem

maior valor de mercado do que a segunda. Isto dependerá de

outros fatores, tais como os investimentos realizados, os ciclos

financeiros e os custos de capital de cada uma delas.

Se os esforços realizados pela primeira empresa represen-

tarem o quádruplo dos esforços da segunda, esta terá valor

de mercado maior do que aquela, mesmo que gere a meta-

de da lucratividade.

Ou seja, mesmo não restando dúvida de que a análise da DRE

é importantíssima, ela por si só não é suficiente. O executi-

vo financeiro, responsável pelo monitoramento do valor de

mercado da organização, deve contemplar os investimentos

necessários para gerar os resultados corporativos, bem como

os recursos necessários para financiar tais investimentos.

Reflexão final: um sistema orçamentário que considere a pro-

jeção única e exclusiva da DRE não é completo. Ele só o será

se considerar também a projeção do balanço patrimonial, de

forma a permitir o monitoramento dos investimentos, do ciclo

financeiro e da estrutura de capital com respectivo custo.

Crescimento de 100% ao ano

Crescimento de 67% ao ano

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5ROB anual 12.000 20.000 33.333 55.556 92.593

NCG 3.000 5.000 8.333 13.889 23.148

Autofinanciamento 1.200 2.000 3.333 5.556 9.259

CDG 4.000 6.000 9.333 14.889 24.148

T 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5ROB anual 12.000 24.000 48.000 96.000 192.000

NCG 3.000 6.000 12.000 24.000 48.000

Autofinanciamento 1.200 2.400 4.800 9.600 19.200

CDG 4.000 6.400 11.200 20.800 40.000

T 1.000 400 (800) (3.200) (8.000)

Figura 4

Figura 5


4141

Quando se aplica essa visão ao setor da saúde, consi-derando um setor que tem muitas instituições filan-trópicas e depende de repasse do governo, quais são as principais dificuldades?Considerando duas situações: as instituições filantrópicas

que têm nos repasses governamentais sua única fonte de

receita e aquelas que, além dos repasses governamentais,

buscam outras fontes de receita.

No primeiro caso, a dificuldade e o risco são muito grandes,

devido às incertezas quanto ao recebimento dessas receitas

(mesmo que definidas por legislação). Neste caso, resta aos

gestores um rígido controle sobre os custos e despesas, além

da formação de uma reserva para fazer frente aos atrasos nos

repasses e/ou aos cancelamentos dos mesmos.

Já no segundo caso, o risco do negócio se torna menor

e o senso de responsabilidade tende a ser maior quanto

menor for a dependência dos recursos governamentais.

Aqui, a maior dificuldade é justamente a busca sistemáti-

ca de inspiração e transpiração para procurar essas outras

fontes de receitas.

É fundamental que tais entidades estejam conscientes de

suas responsabilidades sociais.

2. No texto você coloca que o primeiro paradigma a ser quebrado é o do crescimento sem limite. Por quê?Muitas empresas ignoram os impactos no caixa gerados pelo

crescimento organizacional. É realmente um paradigma a

ser quebrado, pois muitos gestores, de forma equivocada,

acreditam que quanto maior for o faturamento da empresa,

melhor será a sua performance. O crescimento acima da

capacidade da empresa torná-la-á vítima do Efeito Tesoura.

3. Em um BSC de cinco anos, o executivo financei-ro identifica que o planejamento financeiro deve ser mudado por conta do resultado no ano analisado. Como ele deve agir?O executivo financeiro é o responsável pela gestão dos ati-

vos (investimentos) e passivos (financiamentos) da empresa.

Dos investimentos, obtém-se o retorno. Dos financiamentos,

tem-se o custo do dinheiro. Num planejamento financeiro

deve-se contemplar que o retorno gerado pelos investimen-

tos seja maior do que o custo do dinheiro utilizado para

financiar tais investimentos. Se ele perceber que a execução

do planejamento não proporcionará esse ganho, cabe a ele

reunir as áreas geradoras de resultados na empresa e apre-

sentar a situação. Dessa forma, evitar-se-ão os insucessos do

planejamento estratégico e do orçamento empresarial.

4. Como fazer com que BSC e balanço patrimonial este-jam alinhados?É importante esclarecer que o BSC é uma peça do planeja-

mento estratégico (PE), que é o início de tudo. O BSC objetiva

permitir a medição e gestão de desempenho, a partir do

apontamento dos objetivos estratégicos agrupados em qua-

tro perspectivas. Após a elaboração do PE, o próximo passo

é a elaboração do orçamento empresarial, composto pela

demonstração de resultados (DRE), balanço patrimonial e

fluxo de caixa.

O orçamento empresarial, então, pode ser encarado como

a quantificação dos objetivos estratégicos da perspectiva de

finanças do BSC. Se não houver o alinhamento entre PE, BSC

e as peças do orçamento, a empresa não terá um modelo de

gestão em sua plenitude.

Entrevista com o autor

Sobre o autor:Professor de Finanças da Fundação Dom Cabral, Consultor Financeiro e Diretor da Felix Theiss & Associados S/C. Também é mestre em Administração de

Negócios.


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