SCALING UPHow a Few Companies Make It... and

Why the Rest Don’t

Verne Harnishand the team at Gazelles

GazellesAshburn, Virginia

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСАИнструменты прибыльного роста

Верн Харниши команда Gazelles

Москва«Манн, Иванов и Фербер»

2016

ИНФОРМАЦИЯОТ ИЗДАТЕЛЬСТВА

Издано с разрешения Gazelles EastНаучный редактор Александр Исаенков

Харниш, ВернРазвитие бизнеса : инструменты прибыльного роста / Верн Харниш; пер. сангл. Иделии Айзятуловой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-704-2Автор и его команда разработали практические инструменты, которыепомогли многим компаниям увеличить выручку в несколько раз (и даже вдесятки раз), и описали основные ограничения, которые могут помешатьросту вашего бизнеса. Особенности этой книги — наглядность, доступностьи практичность. Процессы сопровождаются понятными иллюстрациямии описаны по шагам, есть шаблоны всех необходимых документов, а дляудобной навигации авторы продумали цветовую индикацию разделов.В книге нет лирических отступлений, долгих историй из жизни автораи мотивационных призывов к читателю. Только конкретные проверенныеинструменты.

Это наглядное и четко структурированное руководство подойдет для всех,кто хочет добиться уверенного роста своего бизнеса — менеджеров,аналитиков, высшего руководства и собственников.Все права защищены.Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то нибыло форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© 2014, Gazelles East Pte. Ltd.© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО

«Манн, Иванов и Фербер», 2016

Предисловие от партнера

Я часто спрашиваю предпринимателей, почему они так малочитают. В основном мне отвечают так: «Все мы уже усталиот мотивационной литературы и теорий западных бизнес-гуру,которые мало применимы у нас в России». Действительно,крайне редко встречаются книги, из которых предпринимательили руководитель сразу может взять практические инструментыдля своей работы.

Перед вами совсем другая книга. Она стоит того, чтобы вы сейчасже отложили важные дела и нашли время ее прочитать. Ужена первых страницах найдутся инструменты и подходы, которыевы можете сразу начать применять на практике. Количествопрактических инструментов, которые вы можете использоватьв своих компаниях, в книге Верна Харниша зашкаливает.

Я убедился в эффективности методики автора книгина собственном опыте. В первый раз я начал применятьметодики Верна в своих компаниях в 2011 году, когда в Россиивышла его первая книга «Правила прибыльных стартапов».Благодаря советам и инструментам, которые я изучил, читая егокниги, мне удалось вырастить три компании. Две из них сейчасявляются лидерами рынка в своих b2b-сегментах.

Сегодня мир бизнеса и инструментарий для него стремительноменяются, и вполне логично, что автор написал книгу, которуювы сейчас держите в руках. Она стала продолжением первойкниги.

Если бы 12 лет назад, когда я начал свой первый бизнес, я прочелкниги Харниша, я избежал бы большого количества ошибоки сэкономил очень много времени и денег.

Меня настолько увлекли идеи и подход Верна Харниша, что уженесколько лет, помимо управления своими компаниями,я занимаюсь помощью другим предпринимателям

и руководителям в росте и развитии их бизнеса. При выбореметодик, которые я буду применять в своей практике, я ниминуты не сомневался, что это будут методики, разработанныеВерном и компанией Gazelles. Я рад, что не только привелк успеху свои компании с помощью этих инструментов, но и могутеперь помогать другим предпринимателям.

Павел Анненков, предприниматель, эксперт по росту и развитиюкомпаний

Успеха добиваются страны с «газелями».

Я посвящаю эту книгу руководителям, развивающим своикомпании, их семьям и командам поддержки. Вы — двигателинашей экономики и источник нашей свободы.

ВВЕДЕНИЕИнструменты для развития бизнеса

Чтобы заставить людей думать по-новому, не пытайтесь ихучить. Вместо этого дайте им инструмент, который самприведет их к новому мышлению.

Ричард Бакминстер Фуллер,дизайнер, изобретатель, футурист

Компания Infusionsoft расположена в Аризоне; она занимаетсясозданием ПО для управления взаимоотношениями с клиентамии в 2013 году привлекла 54 млн долларов от Goldman Sachs дляулучшения своей продукции и услуг и расширения клиентскойбазы. За предыдущий год активы компании увеличились на 53%,а потенциальные доходы прогнозируются примерно в 50 млндолларов. К концу 2016 года Infusionsoft планирует увеличить этуцифру до 200 млн и довести количество клиентов — предприятиймелкого бизнеса — до 100 тысяч. В 2013 году организация считалапервоочередной задачей повышение рейтинга в системелояльности клиентов Net Promoter. Infusionsoft — яркий пример«газели» — небольшой компании со значительнымиперспективами роста.

«Один из сотрудников сфотографировал меня, когдая подписывал соглашение о сделке [c Goldman Sachs], —рассказывает исполнительный директор Infusionsoft КлейтМаск. — Это произошло во время ежемесячного выездногособрания компании, на котором мы обсуждали планы на 2013 годи промежуточные периоды. В тот день мы частенько обращалиськ книге Mastering the Rockefeller Habits (“Правила прибыльныхстартапов”)1, поэтому она и оказалась в кадре. Старшиеменеджеры регулярно обсуждают вашу книгу и используютинструменты, которые вы в ней предлагаете. Она оказалана нашу компанию огромное влияние».

Книга «Правила прибыльных стартапов» вышла 12 лет назад,а эта книга представляет собой ее первое крупное переиздание.Более чем за 30 лет работы мы помогли 40 тысячамруководителям предприятий вроде Маска масштабировать своикомпании и выяснили, что директорам и менеджерам растущихбизнес-инициатив требуются практические идеи и инструменты,которые они могут сразу же применить для достиженияощутимых результатов. Кроме того, все хотят получатьудовольствие от процесса!

Чем эта книга отличается от «Правилприбыльных стартапов»

Если вы еще не читали «Правила прибыльных стартапов», можетеуже не браться за нее. Те, кто знаком с предыдущим изданием,обнаружат несколько изменений.

1. Эта книга основывается на четырех областях, в которыхнастоящий лидер должен уметь принимать решения. Этолюди, стратегия, исполнение и деньги. Такая структурапозволяет комплексно подойти ко всем проблемам,с которыми вы можете столкнуться при развитии бизнеса(разделы, посвященные областям, на 75% состоят из новогоматериала).

2. Мы обновили и расширили Стратегический план, а такжедополнили его новым инструментом под названием «Семьуровней стратегии». Он позволит создать максимальноэффективную стратегию для своей отрасли.

3. Мы добавили шесть новых инструментов, включаяупрощенный документ «Общее видение», которые помогутлегче донести ваше видение будущего компаниидо сотрудников и других заинтересованных лиц.

4. Мы перенесли практические примеры (составленныена основании бесед с исполнительными директорами болеечем 50 компаний, использующих наши инструменты)из приложения (которое никто никогда не читает)в основной текст книги.

5. Мы поделились с читателями мыслями о том, почемунекоторые техники управления (к примеру, ежедневныесовещания) не всегда работают как нужно. Надеемся, чтонаши комментарии сэкономят вам время и нервы.

Не изменился только наш стиль. Пока мы писали это введение,Верну пришло восторженное письмо от предпринимателяпо имени Рэй Ламберт: «Вы предложили именно такую книгу,

которую я хотел прочесть! Вы ПОПАЛИ В ЯБЛОЧКО! Мне оченьпонравилось».

Книга «Правила прибыльных стартапов» помогла десяткам тысячруководителей растущих компаний. Мы надеемся, что эта книгастанет для вас еще одним практическим советчиком.

ОбзорЛюди, стратегия, исполнение и деньги

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Это 20-минутный обзор практическихинструментов и технологий масштабирования бизнеса для самыхзанятых менеджеров. Описываемые инструменты и технологииобъединены в четыре группы, которые каждый руководительдолжен учитывать в своей работе. Это люди, стратегия,исполнение и деньги. Аналогично организованы и четыре основныхраздела этой книги, в которых вы найдете более подробнуюи конкретную информацию по каждой группе, а такжепрактические примеры.

ВНИМАНИЕ. Чтобы сделать этот раздел как можно болеекратким, мы по возможности структурировали его. Вамможет показаться, что информация просто хлещет черезкрай! Однако это поможет лучше подготовитьсяк восприятию других разделов книги, которые мы такжесделали более удобными.

Начинайте, масштабируйте, ошибайтесь, терпите неудачу……или стойте на месте.

Эта часть главы посвящена жизненному циклу большинствапредприятий — S-образной кривой, по которой они развиваются.Чтобы оставаться на этой кривой, вы должны:

1. Привлечь и удержать нужных людей.2. Разработать по-настоящему уникальную стратегию.3. Обеспечить ее безупречное исполнение.

4. Иметь достаточно денег, чтобы справиться с любыми

4. Иметь достаточно денег, чтобы справиться с любымитрудностями.

Миллионы людей по всему миру открывают собственныекомпании, и 96% из них остаются «мышами». Лишь некоторым«газелям» удается преодолеть порог доходности в 10 млн дол-ларов, 100 млн долларов или 1 млрд долларов. Именно по этомупути идет компания Клейта Маска Infusionsoft, о которой мырассказывали выше. Эта книга поможет вам масштабироватьсвой бизнес в десятки раз.

В конце концов большинство компаний-«газелей» оказываютсяпроданными «слонам» (лишь некоторым удается дорастидо уровня «слонов» самостоятельно). Очень часто это ведетк разрушению инновационной корпоративной культуры и всеготого, что когда-то составляло растущую и процветающуюкомпанию. После завершения эволюционного цикла многиеподобные компании становятся попросту плохими (еслине сказать — настоящим злом), а затем либо вымирают, либозабываются за ненадобностью (кстати, чтобы защитить своюсемью, компанию или страну от такой трагической участи,прочитайте книгу Насима Талеба «Антихрупкость. Как извлечьвыгоду из хаоса»2).

Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий,

Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий,действующих сегодня на рынке, неудивительно, что для помощиих владельцам выпускаются мириады книг. Двумя лучшимииз них мы бы назвали The E-Myth Revisited Майкла Гербераи «Бизнес с нуля» Эрика Риса3. Кроме того, благодаря своеймассовости предприниматели формируют важную частьэлектората, с которой приходится считаться политикам.

Компании из списка Forbes 500 привлекают внимание тысячбизнес-гуру благодаря объему своего производства и выручки.Каждый год выпускается около 11 тысяч новых книг о бизнесе.Крупные компании платят большие деньги лоббистам, чтобы тепродвигали их интересы в политической среде.

Но и политики, и бизнес-гуру игнорируют третью группупредприятий — компании с долгой историей, перспективамироста и существенным влиянием в своей отрасли. Несмотря на точто на долю именно этих компаний приходится большая частьинноваций и рабочих мест, их слишком мало, чтобызаинтересовать политические партии или издательства. Болееподробно об этом рассказывает Верн в интервью Business ReviewEurope, озаглавленном Give the Gazelles a Break («Дайте “газелям”передохнуть»).

«Газели»: компании, которые имеют значениеВ исследовании под названием High-Impact Firms: GazellesRevisited, заказанном Администрацией по делам малогобизнеса США (tiny.cc/high-impact-gazelles), авторыотмечают: «Влиятельные компании встречаются редко,имеют долгую историю и вносят существенный вкладв общий рост экономики государства. Они долгожители —действуют в среднем около 25 лет; составляют 2–3%от общего количества предприятий, на их долю приходятсяпочти все рабочие места в частном секторе, а главное — онипомогают расти экономике своей страны».

Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мы

Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мыпроанализировали пути развития двух самых известных«газелей» — Apple и Starbucks. Apple начала работув 1976 году, а в 2001-м, то есть в свой 25-й день рождения,выпустила первый iPod. Персонал компании на тот моментнасчитывал 9600 человек. Все, что случилось с Apple дальше,уже стало историей. Феноменальный рост выручкии коллектива (в 2013 году на компанию работали уже80 000 человек) произошел после достижения этогоисторического рубежа. Именно после него Apple сталакрупнейшей в мире компанией по размеру рыночнойкапитализации (на момент публикации этой книги).Starbucks шла к успеху практически тем же путем. Компанияоткрылась в 1971 году, и ей понадобилось почти 20 лет,чтобы довести свою бизнес-модель до совершенстваи освоить 100 точек продаж. К 25-летнему юбилею Starbucksуже имела 1000 кафе за пределами США, а сейчас их числоувеличилось до 18 000 в 62 странах, и персонал компаниинасчитывает более 150 000 сотрудников.Перефразируя Стива Джобса, хочется сказать:«Поразительно, сколько лет нужно работать, чтобыоднажды утром проснуться знаменитым». Если вызанимаетесь своим бизнесом менее 25 лет, у вас еще естьвремя, чтобы добиться успеха. Даже если ваша компаниясуществует дольше, шансы на успех остаются при вас!

Масштабирование«Как масштабировать свой бизнес?» Этот вопрос за долгие годыработы мы слышали от многочисленных менеджерови руководителей. Второй вопрос — как пережить этот процесс,сохранив собственное душевное здоровье и добрые отношенияс людьми.

Самый глупый человек в этой комнатеСтаршие менеджеры знают: если они кажутся себе самымиглупыми людьми в компании, это признак хорошегопредприятия, способного к масштабированию. С другойстороны, если только старший менеджер знает (или делаетвид, что знает) ответы на все вопросы, это гарантируетмолчание внутри организации и слепоту ее руководства(ведь исполнительный директор в любом случае все узнаетпоследним). В такой ситуации управляющие удерживаютна своих плечах всю организацию. Самые лучшиеруководители умеют задавать правильные вопросыи обращаются за ответами к сотрудникам, клиентам,консультантам или широкой общественности. Чем меньшепредприятие зависит от своего лидера, тем выше егоценность. Более подробную информацию по этой темеможно найти в книгах Маргарет Хеффернан WillfulBlindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril и ЛизУайзман Multipliers: How the Best Leaders Make EveryoneSmarter.

Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудниковв предприятие глобального масштаба и лидера своей отрасли, мыразработали три основных инструмента.

Сократите время управления бизнесом (оперативнойдеятельностью) на 80%.Направьте усилия старших управляющих на прямоевзаимодействие с рынком.Соответствующим образом скоординируйте работуостальных сотрудников для достижения цели.

После использования этих инструментов организацию ожидаютследующие четыре результата.

Увеличение потока денежных средств (по крайней мере

Увеличение потока денежных средств (по крайней меревдвое).Повышение уровня рентабельности в три раза всреднеотраслевом значении.Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.Удовлетворение заинтересованных лиц — сотрудников,клиентов и акционеров.

На пути масштабирования обычно стоят три препятствия,о которых мы более подробно поговорим в следующей главе.

Лидерство: неспособность привлечь (или выраститьвнутри организации) достаточное количество лидеров,способных делегировать свои полномочия и предвидетьпоследствия своих действий.Масштабируемая инфраструктура: отсутствие системи структур (как физических, так и организационных),способных выдержать усложнение коммуникацийи процессов принятия решений, вызванное ростомкомпании.Рыночная динамика: неспособность справитьсяс растущей конкуренцией (и размывающейся маржей),возникающей при росте бизнеса.

Чтобы этого не произошло, сотрудники должныруководствоваться четырьмя фундаментальнымипринципами.

При управлении людьми действуйте так же, как родителипо отношению к детям: создайте набор правил, регулярноих повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении.Эту роль в компании играют ее основные ценности. Еслиосновные ценности определены правильно и применяютсяс умом, на них будут строиться все взаимоотношения,решения и системы в компании.

При разработке стратегии следуйте совету великого

При разработке стратегии следуйте совету великогомастера Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегиядолжна соответствовать двум критериям: во-первых,будущая деятельность должна быть по-настоящему важнадля значительного количества клиентов, а во-вторых, онадолжна отличаться от того, что делают конкуренты.При обеспечении исполнения применяйте три ключевыепрактики: задавайте сотрудникам приоритеты (чемменьше, тем лучше); ежедневно собирайте количественныеи качественные данные и каждую неделю анализируйте ихдля принятия лучших решений; задавайте эффективныйритм ежедневных, еженедельных, ежемесячныхи ежегодных собраний, чтобы все в компании принималиактивное участие в ее деятельности. Чем выше активность,тем сильнее рост.При управлении деньгами не тратьте слишком много!Это значит, что при принятии решений следует обращатьвнимание не только на выручку и уровень доходности, но ина движение денежных средств.

Итак, вы ознакомились с фундаментальными принципами.Теперь можете начинать свой путь к успеху.

Покорение ЭверестаМасштабирование бизнеса сродни восхождению на гору. Многиемечтают покорить Эверест (или его аналог в собственной жизни).Те, кто на это решается, составляют для себя план. Затем,вооружившись набором правил и любовью к приключениям,начинают путь к вершине. Они движутся от одного лагеряк другому. Каждый лагерь означает промежуточный результати изменения в окружающем ландшафте. Альпинист долженуметь фокусироваться на завтрашнем дне, анализироватькаждый шаг и его последствия, а также изменять свои действияв зависимости от погодных условий в горах. Те, кто совершалодиночные восхождения, рассказывают, что самое главное

в подобных предприятиях — всегда быть начеку и каждый шагделать, лишь точно рассчитав.

То же самое происходит и с организациями. Вооружившисьосновными ценностями и задачами, организация ставит передсобой БИХАГ (Bid Hairy Audacious Goal, или BHAG4), к которой онабудет стремиться следующие 10–25 лет. Чтобы разделить этопутешествие на более мелкие этапы, руководители компаниизадают целевые уровни результативности для каждых трех —пяти лет работы, а затем разбивают их на ежегодные целии задачи. Они, в свою очередь, делятся на еще более мелкиеэтапы — конкретные действия, которые нужно совершитьза следующие несколько недель или месяцев и которые можнокорректировать в соответствии с рыночными условиями.

Итак, для восхождения к успеху вы должны сконцентрироватьсяна вершине (БИХАГе), определить свои следующие шаги(ежеквартальные приоритеты), а также соблюдать правила(основные ценности), которые помогут не сорваться со склонав пропасть.

Между вашим местоположением сейчас и вершиной через 10–25 лет лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямыхлиний. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясьособенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к успеху

должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное —помнить о своей цели и изменять курс движения сообразнообстоятельствам.

Распорядок — это свобода

Во время пути у вас могут сформироваться привычки,позволяющие двигаться быстрее. Главный принцип, на которомосновываются все наши методы и инструменты, звучит так:«Распорядок — это свобода». Можете поставить себе цельпохудеть, но пока не измените некоторые повседневныепривычки, вам ее не добиться. Цели без привычек — это простомечты, а привычки без цели не имеют смысла. У успешныхруководителей есть четкое видение будущего и дисциплина,благодаря которой они могут превратить его в реальность.

Бессмысленный спорНет ничего более бессмысленного, чем споры, относится таили иная идея к взаимоотношениям между компаниямиили между конкретной компанией и ее клиентами. В концеконцов любой бизнес — это взаимоотношения. Мы продаемтовары не организациям, а людям, которые в них работаюти которые способны на такие же эмоции и чувства, что и мысами, и руководствуются аналогичными мотивами.Еще одно бессмысленное разделение — классификациякомпаний на товарные и сервисные. Большинство товарныхкомпаний рано или поздно начинают предлагать услуги,чтобы повысить доходы, а большинство сервисныхкомпаний превращают свои услуги в продукт, чтобы телучше продавались. Мы рекомендуем не вступатьв подобные споры и применять все примеры, содержащиесяв этой книге, к любой компании из любой отрасли.

Схема 4DМаккинзи разработал свою схему 7S для крупных компаний. Мыже, в свою очередь, создали схему 4D5 — для растущихпредприятий. Она работает с описанными вышефундаментальными принципами, препятствиямии результатами, а вдохновением к ее созданию послужила цитатаАльберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока этовозможно, но не более того». Масштабирование бизнеса —сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные —но при этом достаточно простые — инструменты и технологии.

Схема состоит из следующих элементов (см. ниже).

1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практикеприменять принципы Рокфеллера. Исполнять этипринципы становится проще, когда лидеры компаний и ихперсонал участвуют в тренингах, постоянно повышаютуровень своего образования и поддерживаютиспользование новых технологий для более активногоприменения наших инструментов.

2. Требования. Лидер должен уметь сбалансировать двазачастую противоречащих друг другу требованияк бизнесу — людей и процессы. Эта функция включает в себяодновременно поддерживание хорошей репутации средисотрудников и акционеров (то есть людей, участвующихв вашем бизнесе) и повышение продуктивностипроизводства, сделок купли-продажи и регистрации этихпроцессов (то есть процессуальной стороны бизнеса).

3. Дисциплина. Для эффективного управления компаниейлидер должен пользоваться тремя основными практиками:определять приоритеты, собирать количественныеи качественные данные, а также задавать эффективныйритм встреч. Встречи, в свою очередь, проводятся дляобсуждения данных и расстановки приоритетов.

4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют

4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуютпринятия определенных решений. Для масштабированиябизнеса вы должны уметь принимать правильные решенияв четырех основных областях — люди, стратегия,исполнение и деньги. На любые вопросы существуют верныеи неверные ответы. Ошибетесь в одном из них, и выне достигнете максимальной эффективности.

ВНИМАНИЕ. После выхода книги «Правила прибыльныхстартапов» многие элементы и инструменты системы4D были скопированы другими авторами. При пере-работке нашего материала многие значительно егоупростили. Их советы могут оказаться полезнымив некотором отношении — иметь хотя бы несколькоприоритетов и KPI (ключевых показателейэффективности) лучше, чем не иметь ничего. Темне менее, используя такие инструменты, вы рискуетеупустить значительную часть возможной выгоды.Не забывайте о совете Эйнштейна — «упрощать, покаэто возможно, но не более того».

Схема 4D для «газелей». Как достичь результатовПроверенный метод масштабирования бизнеса, который используется тысячамирастущих компаний для достижения РЕЗУЛЬТАТОВ

1. Стимул (мотивирующие факторы)Тренинги — консультанты, советники, коучиОбучение — непрерывный образовательный процессТехнологии — система отчетности для управляющих

2. Требования (баланс)Люди (репутация) — сотрудники, клиенты, акционерыПроцессы (продуктивность) — производство и покупка, продажа, ведениедокументации

3. Дисциплина (рутинные действия)

Приоритеты — самое главноеДанные — количественные и качественныеРитмы встреч — ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально,ежегодно

4. Решения (правильные вопросы)Люди — удовлетворенность/подотчетностьСтратегия — выручка/ростИсполнение — прибыль/времяДеньги — свобода/возможности

! РезультатыДенежный поток × 2 • Рентабельность × 3 • Стоимость компании × 10 • Большевремени!

С другой стороны, мы знаем, что одной компании частотребуется много помощников и бизнес-гуру. Никто из насне знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главахбудем ссылаться на множество важных книг и идей, имеющихболее подробную информацию о лидерстве, продажах,маркетинге, найме сотрудников и т. д.

Правильные вопросыЕще один принцип, которым мы руководствовались присоздании схемы 4D, звучит так:

«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».

Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятноумны. При должном упорстве и настойчивости они способнынайти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут бытьсформулированы неправильно. Наша задача — научитьруководство компаний ставить правильные вопросы. Есливопрос задан верно, на него тут же находится ответ.

У нас есть все ответы. Мы просто не знаемвопросов.

По каждой из четырех областей — люди, стратегия, исполнениеи деньги — мы задаем один ключевой вопрос, а посвященныеэтим сферам деятельности инструменты роста (так мы называемпакет рабочих материалов по теме) разработаны таким образом,чтобы помочь команде управляющих сфокусироватьсяна конкретных вопросах, стимулирующих рост и развитиев каждой из областей.

Чтобы начать работу со схемой 4D, задайте себе первый вопрос:«Какая из четырех областей — люди, стратегия, исполнение илиденьги — требует наибольшего внимания в настоящий момент?»Это неплохой старт!

Наши методики и инструменты похожи на кроссворды илисудоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этогонет четкой последовательности действий. Есть лишь пятьпервоначальных шагов, которые мы более подробно обсудимв последней главе.

Ниже приведено подробное описание каждой из областей,которое поможет определиться, с чего начать масштабированиебизнеса.

ЛюдиКЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Довольны ли заинтересованныелица (сотрудники, клиенты, акционеры) вашим бизнесом?Достаточно ли они в него вовлечены? Есть ли кто-то, коговы больше не хотели бы видеть членом команды?

Следует ли ваша компания принципу «правильные людиправильно делают правильные вещи»?

Правильные люди правильно делаютправильные вещи.

Если нет, нужно оценить все ключевые взаимоотношенияи связи, касающиеся вашего бизнеса. Хотите ли вы продолжатьсотрудничество со всеми текущими клиентами? Довольны лисвоими инвесторами/банком? Получаете ли достаточнуюподдержку от поставщиков? Соответствуют ли консультанты,бухгалтеры, юристы и коучи размерам вашей организации и еепланам на будущее? Иногда компания перерастает некоторыеиз своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкиерешения.

Принятие решений начинается с определения целейи приоритетов. Затем следует выяснить, кому подотчетнысотрудники, управляющие функциями и процессами внутрикомпании.

Для этого потребуются следующие инструменты.

Одностраничный персональный план (ОПП). Ваша личнаяжизнь и профессиональная тесно переплетены, и лучше всего,если они будут сбалансированы. Этот инструмент помогаетраспределить усилия по четырем областям — отношения,достижения, традиции и благосостояние, — которые соотносятсяс четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди,стратегия, исполнение и деньги). Стабильная и наполненнаяличная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.

Таблица функциональной ответственности (ТФО). ДжимКоллинз, автор книги «От хорошего к великому»6, подчеркивает,как важно усадить на подходящие места в вашей организацииподходящих людей. В конце концов самое узкое место —горлышко бутылки! Таблица функциональной ответственностисодержит список мест (должностей), которые должны бытьв любой организации.

Самое узкое место — горлышко бутылки!

Эти функции необходимо делегировать людям, которые

Эти функции необходимо делегировать людям, которыевписываются в вашу корпоративную культуру, а такжесоответствуют двум критериям:

1)-не требуют управления с вашей стороны;2)-восхищают команду своими идеями и результатами.

Для каждой функции можете задать один или два ключевыхпоказателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именнодолжен сконцентрироваться каждый управляющийв повседневной работе. Наконец, вы можете установитьнесколько результатов, ответственность за которые будут нестисотрудники (например, кто-то будет отвечать за выручку, кто-тоза валовую маржу, кто-то за доходность, кто-то за наличныесредства и т. д.). Такие результаты обычно представляют собойстроки из финансовой отчетности.

После заполнения подобная таблица поможет определить,состоит ли ваша команда управляющих из подходящихсотрудников и все ли ее члены добиваются необходимыхрезультатов.

Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основнаячасть рабочих процессов осуществляется горизонтально,сотрудниками с разными функциями. Функции не изолированы,и если они плохо совместимы, работа всей компании можетостановиться.

С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать

С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписатьот четырех до девяти основных процессов в вашем бизнесе(например, разработка и запуск новой продукции; привлечениеи наем новых сотрудников; выставление счетов и получениеплатежей и т. д.).

Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственныхза каждый процесс. Это будет нелегко, так как многие действияраспределены между несколькими функциями, и главыфункциональных отделов могут находиться в состоянииконкурентной борьбы за право контроля над ними.

Наконец, установите два-три KPI, которые помогут отследитьэффективность процесса. Самым важным показателем будетдлительность процесса от начала до конца. Ниже мы поговоримо том, как разные организации применяют принципы стратегииLean, разработанной менеджерами компании Toyota, дляналаживания и ускорения процессов.

Разделы «Команда» и «Менеджеры». В мире бизнеса ведетсяпостоянная война за талантливых сотрудников. Мы поделимсяс вами боевыми стратегиями, которые помогут привлечь какможно больше квалифицированных кандидатов, а такжепредложим несколько методов проведения отборови собеседований.

При привлечении и удержании своих сотрудников мы выполняемпять функций отличного менеджера.

Помогаем людям найти и использовать их сильныестороны.Не демотивируем, а устраняем препятствия.Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкоевидение ситуации.Признаём достижения и выражаем благодарность.Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовыхсотрудниках, а не об управляющем персонале!).

СтратегияКЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Можете ли вы краткосформулировать стратегию своей компании? Обеспечиваетли она устойчивый рост выручки и валовой маржи?

Настало время более подробно рассмотреть понятие 50-летнейдавности — «стратегическое планирование». Мы разобьем егона два основных этапа: стратегическое мышлениеи исполнительное планирование. Это совершенно разныепроцессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.

Стратегическое мышление предполагает еженедельные собраниякоманды (или, если использовать термин Джима Коллинза,«совета») старших управляющих. Анализа стратегии разв квартал, а тем более раз в год, недостаточно. Такое собраниедолжно проводиться отдельно от стандартных встречисполнительных управляющих. Стратегическая командане занимается операционными вопросами, а фокусируется на об-суждении важных и масштабных стратегических тем, включая те,которые прорабатываются описанными ниже инструментами.

С другой стороны, исполнительное планирование требуетвовлечения большего количества людей для внедрениястратегии. Установка специфических ежегодных

и ежеквартальных приоритетов, уровней результативности и KPIпройдет более успешно, если привлечь к этому менеджеровсреднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомыс повседневными процессами в компании, и их участиев разработке плана повысит его эффективность.

Добавьте к этому дисциплинированные действия и активноеобучение, и вы получите простой цикл стратегическогопланирования — «Мысли, план, действия, обучение».

Вам потребуются следующие инструменты.

Общее видение. Для компаний, которые только начинаютприменять принципы Рокфеллера, или для предприятийс персоналом не более 50 человек этот документ заменяетодностраничный стратегический план (ОСП). Более крупныморганизациям, пользующимся ОСП во всех его детальныхаспектах, этот документ позволяет в краткой форме донестикорпоративное видение будущего до сотрудников, клиентов,инвесторов и широкой общественности.

SWT-анализ. Мы изменили стандартный процесс SWOT-анализа

SWT-анализ. Мы изменили стандартный процесс SWOT-анализа(то есть анализа сильных и слабых сторон, возможностейи рисков) и превратили его в SWT-анализ (анализ сильныхсторон, слабых сторон и тенденций).

Процедура SWOT-анализа позволяет лидерам глубжерассмотреть трудности и задачи, с которыми сталкиваются ихкомпании и отрасли в целом. SWT-анализ фокусируется на болееобщих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли илигеографического расположения компании. Этот мощныйинструмент позволит вовремя замечать новые возможностии предотвратит «близорукость» в управлении.

Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделитьсемь компонентов (уровней) эффективной и одновременнопростой стратегии. С его помощью вы сумеете придать компаниииндивидуальность и занять лидирующие позиции в своейотрасли.

Семь вопросов (компонентов) стратегии:

1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудиториипри упоминании названия вашей компании (например,Google — «поиск»)?

2. Из кого состоит ваша основная аудитория? Какие триглавных обещания дает им ваш бренд (например, компанияSouthwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены,много перелетов и много удовольствия)? Уверены ли вы,что сдерживаете обещания (подумайте, какие показателивашей деятельности могут это подтвердить)?

3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение вашихобещаний (например, компания Oracle обещает выплатитьпользователю 10 млн долларов, если серверы Exadataне будут работать в пять раз лучше продукцииконкурентов)?

4. Можете ли вы сформулировать ОДНОЙ СТРОКОЙ своюстратегию, которая, вероятно, не нравится клиентам,но зато стала ключевой для получения прибылии лидерства в конкурентной борьбе (например, для Appleэто фраза «закрытая система»)?

5. Можете ли вы назвать три-пять характеристик вашегопродукта, которые соответствуют определениюуникальности, созданному гарвардским бизнес-стратегомМайклом Портером (например, мебель от IKEA нужнособирать самому)?

6. Каков ваш Х-фактор — фактор, обеспечивающийпреимущество над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?

7. Каково значение произведения вашей прибылина Х (фактора экономического роста)? Имеется ли у вашейкомпании БИХАГ? (Оба этих термина мы взяли из работДжима Коллинза.)

Одностраничный стратегический план (ОСП). Если хотите,чтобы сотрудники действовали слаженно, без плана не обойтись.ОСП — это наш самый известный и широко использующийся

инструмент, разработанный для обеспечения координации, под-отчетности и концентрации.

Если хотите, чтобы сотрудники действовалислаженно, без плана не обойтись.

Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных подсемь вопросов, на которые вам нужно ответить, чтобы добитьсяжелаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоитли. Мы совместили их со стандартными элементамистратегического планирования — основными ценностями,целями, годовыми приоритетами и т. д., — но суть планасоставляют эти семь вопросов.

Первые три колонки ОСП посвящены стратегическомумышлению и основываются на данных, полученныхиз документа «Семь уровней стратегии». Последние четыреколонки отражают этап стратегического планирования. В нижнейчасти ОСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхнейчасти приведены ключевые показатели для измерения репутации(Люди) и продуктивности (Процессы).

ИсполнениеКЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компанииидут как надо и обеспечивают высокую доходность?

Можно наверняка сказать, что в вашей компании существуютпроблемы с исполнением, если вы сталкиваетесь со следующимитремя факторами.

Превышает ли доходность компании среднийуровень по отрасли в три или более раз?

1. Постоянная ненужная суета (например, несвоевременныепоставки, ошибки в счетах, пропуски собраний и т. д.).

2. Постоянные переработки или большие временные затратына исправление тех вещей, которые изначально должныработать как надо.

3. Уровень доходности, не превышающий среднего уровняпо отрасли более чем в три раза.

ВНИМАНИЕ. Компания может добиться успеха и снекачественным исполнением, если у нее есть идеальнаястратегия или сотрудники готовы работать по 18 часовв день восемь дней в неделю, исправляя ошибки друг друга.Просто признайте, что в таком случае вы теряете времяи доходность (то есть тратите слишком много денеги человеческих ресурсов)!

Вам потребуются следующие инструменты.

Кто, что, когда (КЧК). Повысьте эффективность еженедельныхсобраний. В конце каждого выделите пару минут, чтобырезюмировать, кто, что именно и когда собирался сделать. Этововсе не придирки к мелочам, а качественный менеджмент,

обеспечивающий четкость коммуникации и прозрачность в учетеи отчетности.

Самое главное — отвечать на вопрос «когда?» сроками,не превышающими промежутка времени между двумяеженедельными или ежемесячными собраниями. Если нужнореализовать какую-либо масштабную инициативу, разделите еена несколько этапов, которые можно завершить в течение парынедель (как говорится, слона нужно есть по кусочкам).

Контрольный лист «Принципов Рокфеллера». Этот документпредставляет собой список 10 фундаментальных принципов,обеспечивающих успешную реализацию вашей стратегии.Принципы не изменяются вот уже 100 лет — с тех пор как ДжонРокфеллер начал применять их, он стал самым богатымчеловеком на Земле и создал одно из крупнейших предприятиймировой экономики — сегодня это ExxonMobil.

Следование этим принципам существенно повышает доходностьи уменьшает затраты времени на ведение бизнеса. Контрольныелисты используются в авиации — чтобы убедиться, что самолетв рабочем состоянии и сможет выдержать полет. Точно так жеи вам этот список поможет проверить, готова ли компанияк движению вперед.

ВНИМАНИЕ. Если попытаетесь внедрить все принципыодновременно, просто сведете сотрудников с ума. Вместоэтого добавляйте по одному-два новых принципа каждыйквартал, и через два-три года ваша компания уже будетследовать всем этим простым, но эффективным правилам.После этого можете начать постепенно обновлять их —по мере масштабирования бизнеса.

Принципы Рокфеллера («Распорядок — это свобода!»):

1. Исполнительная команда надежна, эффективнаи скоординирована. В этом случае мы ссылаемся на книгуПатрика Ленсиони «Как решить пять основных проблемкоманды»7, которую рекомендуем прочесть всемруководителям компаний (она не объемная и не отниметмного времени). Ваша исполнительная команда должнаиметь такую степень доверия участников, чтобы в нейпериодически возникали искренние спорыи конструктивные конфликты. В крупных компаниях этозапрещено внутренней политикой, а в растущих этомумешает дружба между сотрудниками. Члены командыдолжны признавать и принимать ее неоднородность (чемона сильнее, тем лучше) и быть готовы бросить друг другувызов для принятия решений и анализа фактов.

2. Каждый сотрудник знает свою главную квартальнуюзадачу, которая поможет компании идти вперед. Какуже говорилось, масштабирование означает продвижениек цели шаг за шагом с анализом данных и внесениемнеобходимых изменений после каждого хода. Вы не простобежите вперед сломя голову — вы устанавливаетефинишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такаяорганизация работы дает сотрудникам возможностьрадоваться достижению промежуточных целей, то естьделает их труд веселее. Этим и объясняется эффективностьквартальных тем, о которых мы поговорим позже.

3. В компании установлен ритм коммуникаций,и информация передается по всей организации точнои быстро. Когда двое или более людей пытаются работатьвместе, главную трудность составляет коммуникация (этоподтвердит любой женатый человек). Ключом к успешнойкоммуникации можно считать установление эффективногоежедневного, еженедельного, ежемесячного,ежеквартального и ежегодного ритма встреч. Если онналажен правильно, то позволяет сэкономить огромноеколичество времени. Да-да, мы знаем, на первый взгляд

это звучит нелогично. Повестки дня для каждого видасобраний более подробно описаны в разделе «Исполнение».

4. В каждой производственной единице организацииимеется человек, ответственный за достижениепоставленных целей. Если главной проблемой работыв коллективе считается коммуникация, то проблема № 2 —распределение ответственности при масштабировании.Ответственность должна быть четко распределена какпо вертикали (между разными функциями), так и погоризонтали (между разными процессами). Еслиорганизация распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.

5. При выявлении препятствий и определениивозможностей учитываются комментариисотрудников. Основная часть качественных данных,необходимых для управления бизнесом, должна поступатьот ваших сотрудников, в частности от отдела продажи рядовых коллег. Они ежедневно оказываются в самыхгорячих точках вашего предприятия. Мы рекомендуемкаждому старшему управляющему еженедельноинтересоваться у одного из сотрудников: «Что нашейкомпании стоит начать/прекратить/продолжать делать?»Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом«прекратить». За ними скрываются препятствия, устранивкоторые, вы дадите людям дополнительную мотивацию.

6. Анализ обратной связи клиентов проводится так жечасто и точно, как и анализ финансовых данных.Вторая важная часть качественных данных, необходимыхдля управления бизнесом, поступает от ваших клиентов.Мы рекомендуем старшим управляющим регулярнозадавать клиентам вопросы общего характера, напримеро конкуренции на рынке, а не уточнять, нравятся ли имконкретный продукт или услуга.

7. Основные ценности и цели организации активноподдерживаются. В вашей организации должен

7. Основные ценности и цели организации активноподдерживаются. В вашей организации долженсуществовать набор правил (основных ценностей), которыеиспользуются для регулирования работы с кадрами: найма,обратной связи, вознаграждения и признания достиженийи т. д. Цель (это слово нравится нам больше, чем «миссия»)дает ответ на главный вопрос — почему вы делаете то, чтоделаете (иными словами, какую пользу ваша компанияприносит миру).

8. Сотрудники могут точно описать ключевыекомпоненты корпоративной стратегии. Вамнеобходимо, чтобы все сотрудники компаниикоординировали свои действия сообразно ее стратегии. Дляэтого они должны понимать БИХАГ компаниина следующие 10–25 лет — знать ключевых клиентов,понимать три основных обещания компании, а такжеосознавать, чем занимается их организация, и бытьв состоянии кратко и доступно объяснить это своимисловами.

9. Все сотрудники компании в состоянии дать точнуюинформацию, насколько успешным был прошедшийдень или неделя их работы (колонка ОСП № 7). Все ливаши сотрудники в курсе KPI и приоритетов,установленных на неделю? Понимают ли они, насколькопродвинулись в достижении таких целей? Людям нравитсязнать счет — вот почему мы так любим видеоигры, спорт,аукционы, соревнования и т. д.

10. Планы и результаты деятельности компании очевидныдля всех. Мы не очень хороши в спорте, но парочку идейиз него можно почерпнуть. Например, эти огромные таблос результатами, на которых удобно отображать текущееположение дел в компании. Мы поделимся фотографиямии историями развивающихся компаний, которые такпоступают.

ДеньгиКЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Имеется ли у вас надежный источникденег (желательно, внутренний) для поддержания роставашего бизнеса?

Рост притягивает деньги. Это первый закон бизнес-гравитации.Ничто не изматывает исполнительного директора и его командутак быстро, как нехватка денег. Джим Коллинз и Мортен Хансенв своем бестселлере «Великие по собственному выбору»8 пишут,что крупные компании обычно обладают запасом денежныхсредств в 3–10 раз больше, чем у конкурентов, и что такимисуммами они располагают с самого начала своей деятельности(мы настоятельно рекомендуем прочитать эту книгу — первуюработу Коллинза о растущих компаниях).

Тем не менее многие руководители растущих компаний,занимаясь структуризацией сделок с поставщиками, клиентами,сотрудниками (например, бонусных планов), инвесторами илибанками, обращают большее внимание на выручку и уровеньдоходности, чем на увеличение денежных потоков. Кроме того,при получении ежемесячной финансовой отчетности оничастенько игнорируют отчеты о движении денежных потоков.

Первый закон бизнес-гравитации: ростпритягивает деньги.

Чтобы исправить ситуацию, для начала можете каждый деньнаправлять вашему финансовому директору отчет о движениисредств с указанием сумм, полученных и выплаченных запоследние 24 часа, а также со своими прогнозами о том, в какомсостоянии будут запасы компании через 30–90 дней. Этопозволит не забывать о денежных средствах, а также ощутитьденежные потоки, текущие через ваше предприятие.

Очень важно также знать свой цикл обращения денежныхсредств (ЦОДС). Этим техническим термином обозначаетсяпериод времени, необходимый для того, чтобы доллар (евро,рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальныхплатежей, расчетов с сотрудниками, расходовна инвентаризацию и маркетинг и т. д., прошел через всюбизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научитьсярассчитывать подобный цикл, рекомендуем прочестьклассическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинсав Harward Business Review, озаглавленную How Fast Can YourCompany Afford to Grow? («Насколько быстро ваша компанияможет вырасти?»).

Вам потребуются следующие инструменты.

Сила одного. Вот семь основных финансовых рычагов,позволяющих менеджерам повысить доходность и увеличитьденежный поток.

1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же

цене.3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье

и оплату труда.4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие

расходы.5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее

собирать оплату с должников.6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете

сократить объем запасов.7. Кредиторская задолженность. Вы можете задерживать

выплаты кредиторам.

Инструмент позволяет рассчитывать выгоду для потоков

Инструмент позволяет рассчитывать выгоду для потоковденежных средств в том случае, если каждый день любой из этихпараметров будет меняться на 1%.

Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС).Разделите ЦОДС на четыре компонента и изучите один из трехспособов повысить приток денежных средств в бизнес. Многиеиз наших клиентов после использования этого инструмента в двараза увеличили объем своих денежных средств для оперативныхрасходов. Кроме того, это отличное упражнение для менеджеровсреднего звена, позволяющее лучше понять, как именнодвижутся денежные средства внутри организации и как действиясотрудников могут помочь улучшить ЦОДС.

Цель этого инструмента — победить первый закон бизнес-притяжения и создать жизнеспособную модель бизнеса,в которой быстрый рост приведет к генерированию большогообъема денежных средств. Этого можно достичь за счет болееобъемных депозитов, быстрого взыскания задолженности,ускорения продаж и циклов поставки и т. д. Таким образом, высможете выстроить компанию, способную финансироватьсобственный рост.

Расслабьтесь и двигайтесь дальшеЭта книга рассказывает об очень простых вещах (кроме разве чтостратегии). Чтобы добиться успеха в них, требуются лишьдисциплина и упорство. Относитесь к нашим инструментам, какк кроссвордам или судоку, — сначала заполняйте только то, в чемуверены. Еще раз напомним, что порядок использованияинструментов не важен. Начните с того, что наиболее актуальнодля вашей организации. Наш слоган в этом случае — «Сначалаизучи, потом делай».

Ключ к успеху — в постоянном повторении, ежеквартальномпересмотре и обновлении ваших инструментов роста.

Сначала изучи, потом делай.

В остальных разделах книги вы найдете практические советы,позволяющие претворить в жизнь описанные нами технологиии процессы. Наслаждайтесь, растите свой бизнес — и свяжитесьс нами, если понадобится помощь.

БарьерыЛидерство, инфраструктура

и динамика рынка

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет,с ней происходят различные эволюционные и революционныеизменения. Они обусловлены усложнением организации за счетпоявления новых сотрудников, клиентов, производственных линий,предприятий и т. д. Успешное управление ростом компаниивключает три основных элемента: увеличение количества умелыхлидеров; масштабируемую инфраструктуру; способностьдействовать в условиях динамики рынка. При отсутствии любогоиз этих факторов на пути роста компании возникнутпрепятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуютсялидеры, способные к прогнозированию, делегированиюи повторению.

«Я устала плавать на своей лодочке по бухте, не покидая еепределов. Я хочу туда, где ходят большие суда, где глубокие воды,а вокруг — корабли-великаны. А если моя лодка окажется слишкомхрупкой и не выдержит шторма на океанском просторе — что ж,лучше я погибну в борьбе со стихией, чем умру от скуки на берегу!»9

Дэйзи Райнхарт

В далеком 1999 году Алан Руди был очень разочарованнымисполнительным директором. «Казалось бы, чем большестановилась моя организация, тем больше денег и весельядолжно было доставаться мне, но нет», — рассказываетоснователь компании по поставке медицинских товаров Express-

Med из Огайо. «Я все время злился, — вспоминает Руди. —За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобыпокататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлосьотменить в последний момент, потому что моя компания безменя не могла обойтись».

Ситуация ухудшилась весной того же года. 30 марта финансовыйдиректор Руди показал ему отчетность, свидетельствующуюо прибыли за первый квартал в размере 300 тысяч долларов.Но через два дня выяснилось, что на самом деле компанияничего не приобрела, а наоборот, потеряла 350 тысяч.«Некоторое время я думал, что это просто плохаяпервоапрельская шутка, — рассказывает он. — Старалсяне подавать виду, что купился на этот розыгрыш, а потомоказалось, что это правда». В довершение всего средисотрудников компании нарастало напряжение. Двое секретарейподрались на парковке, а один сотрудник порезал шины чужомуавтомобилю, потому что его владелец сказал ему что-тонеприятное. Чтобы справиться со всеми проблемами, Рудиприходилось работать по 80 часов в неделю. «Нечего и говорить,положение было немного стрессовым», — вспоминает он.

Тем не менее через два года после этих событий Руди сумелповернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия,о которых мы поговорим в этой главе. Используя нашиинструменты и технологии, он сумел превратить свое детищев 65-миллионное предприятие, лидера своей отрасли. Что ещеважнее — по его словам, «работать снова стало весело, и мыопять начали зарабатывать». В итоге Руди продал компаниюза 40 млн долларов, завершив, таким образом, собственныйпредпринимательский цикл: начинай — масштабируй —продавай.

Памятуя об уроках, извлеченных из работы в Express-Med, Рудизапустил собственную инвестиционную компанию, чтобыпомогать другим предприятиям открывать возможности роста.Одновременная работа с несколькими компаниями показала,

насколько важно назначать на управленческие позицииправильных людей. Руди — активный лидер, который постоянностремится взять бразды правления в свои руки и указатьостальным на их место. Ему пришлось сделать усилие, чтобыснизить уровень собственной ответственности и позволитькаждому сотруднику выполнять свои обязанности для ростакомпании.

Помимо опыта в области лидерства и делегирования, Руди такжеполучил суровый урок от работы на рынке: очень важнопридерживаться правильной стратегии. Он называет это поискомсвоего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцемпо хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон —«дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегиипохож на тот, который вы слышите, щелкая пальцемпо пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни былоисполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет.Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Рудиблагодаря инвестициям в несколько успешных компаний,в частности Perceptionist.

«Дзынь» в компании PerceptionistИзначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо,отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей бизнеса. Чтобы раскрыть потенциал ростаэтой организации, Руди провел три месяца в дороге, посещаяклиентов (Лео Герстнер, исполнительный директор IBM, тожезаставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное.Эта инициатива носила кодовое название «Операция“Объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что онплатит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одногодоллара за минуту, причем даже за ошибочные наборы. Крометого, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченныйтелефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобыпросто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди:

«Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесьмоим календарем и встречами!»

И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов,которым требовались только телефонные услуги (между прочим,среди них была и наша компания!), и занялся работойс графиками клиентов и назначением встреч. Все остальныепредприятия в этом секторе пытались получить определеннуювыручку за минуту разговора, в то время как Рудисфокусировался на сборе за каждую назначенную встречу. Ещенедавно Perceptionist едва выдерживала конкуренциюиностранных компаний, просивших 50 центов за минутуразговора. Теперь же, сделав упор на новые показателии целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное числоотраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы,компании по уборке домов и иные предприятия, которымтребовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionistполучала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четырераза больше среднего отраслевого уровня.

Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходына обучение сократились. Новым сотрудникам большене приходится заучивать термины из 60 разных отраслей —хватает всего двух-трех, — говорит Руди. — Раньше мы, бывало,отказывались от новых клиентов, потому что не хваталоперсонала». Трудности с персоналом — серьезная проблемамасштабирования.

В конце концов Руди продал свою долю в компании еепервоначальному владельцу. По его словам, дела у того идутхорошо. Ну, а сам он получил в три раза больше, чем вложил.

Где посеешь — там и пожнешьРуди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинномуправилу: «Где посеешь — там и пожнешь». Перефразируем этотсовет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы знаете

лучше всего. Для Руди такой подход ускорил процесс изученияновой отрасли и позволил эффективнее использовать ужеимеющиеся у него контакты и знания для работы в четырехосновных областях каждого нового предприятия (люди,стратегия, исполнение и деньги).

В случае Руди «где посеешь» означало фармацевтикуи производство медицинских товаров. В 2003 году он купилминоритарную долю в MemberHealth, компании по управлениюфармацевтическими льготами, помогающей пожилым людямполучать скидки на рецептурные препараты. Доходностьпредприятия на тот момент составляла 7 млн долларов. Рудипомог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллераи стал коучем для руководителя MemberHealth Чака Холлберга.Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа.Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждениятекущих задач: это помогало им концентрироваться на своихфункциях. В конце концов Руди стал председателем правлениякомпании, в то время как Холлберг остался ее исполнительнымдиректором. К 2006 году рентабельность компании взлетеладо 1,2 млрд долларов, и руководители продали ее за 630 млнUniversal American Financial — организации, котирующейсяна бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицейCVS — огромного предприятия в своей отрасли.

А Руди вернулся в игру. В марте 2013 года на обломках старойкомпании Sleep Health Supplies он основал компанию Good NightMedical: он теперь в роли исполнительного директораи мажоритарного акционера. Благодаря использованию такихтехник, как ежедневное обсуждение, позволяющее помнитьоб основных показателях эффективности, его команда удвоилаобъем заказов в год, а также удерживает пациентов в два разадольше конкурентов. Установление стабильных и прочныхотношений с клиентами позволило Руди получить скидкуу производителя — теперь товары поставляются ему на 30%дешевле, чем другим предприятиям отрасли. По его оценкам,

благодаря клиентам Good Night Medical сегодня имеет более чемдесятикратное преимущество перед остальными участникамирынка.

Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственномуопыту знает, как важно подобрать правильных людейи делегировать им полномочия; найти четкую стратегию,которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли;а также обеспечить исполнение различных правил и ритуалов,таких, например, как ежедневное обсуждение (как вы моглипонять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировалв свои проекты достаточно денег, но получил еще больше.Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и то, каксделать свое существование в нем как можно более приятным.

Парадокс роста — якорь или попутный ветерКак и Руди, вы тоже скоро поймете, что управление растущейкомпанией — одна из самых потрясающих вещей в мире. В концеконцов лавирование между большими судами может быть оченьинтересным и прибыльным.

Джек Харрингтон и большие кораблиВ 2006 году компания Raytheon приобрела VirtualTechnology Corporation (VTC), а через 30 дней основателюи исполнительному директору VTC Джеку Харрингтонупредложили возглавить отдел Raytheon,специализирующийся на управлении, контроле,коммуникациях, компьютерах и разведке (в обороннойпромышленности такие отделы называют аббревиатуройС4I). На тот момент бюджет отдела составлял 750 млндолларов, а персонал насчитывал 2000 человек. Длядиректора растущей компании, привычного к меньшиммасштабам и 30-миллионному бюджету, это былонеожиданное предложение. «Я тут же позвонил Верну

и сказал: “Черт подери, чувак, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” — вспоминает Джек. — Он ответил,что у меня есть для этого все задатки и я могу это сделать.Мне хотелось проверить, сумею ли я знания и навыки,полученные при управлении быстрорастущей компанией,применить к более крупному бизнесу. Я тут же обратилсяк “Принципам Рокфеллера”, ввел ежедневные обсужденияпо утрам и с помощью одностраничного стратегическогоплана распланировал ежеквартальные встречи. Ондействительно помог нам скоординировать свои действия,стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».После этого Харрингтона пригласили в руководство ещеболее крупной компании — ThalesRaytheonSystems,совместного предприятия Raytheon Company и французскойкомпании Thales S.A. Он отмечает, что использование техже принципов и ритмов встреч позволило создать междуфранцузским и американским отделениями компаниипрочные партнерские отношения. Кроме того, организациястала более ориентированной на свои стратегические цели.Когда-то подход к управлению ею можно былоохарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с техпор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношенияи устанавливаем доверие, — рассказывает Джек. — Этопоразительное ощущение. Сотрудники компаниисобираются не только для того, чтобы обсудить текущиеоперации. Мы анализируем стратегии, ведем дебатыпо поводу рынка, и в процессе бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».

Многим руководителям масштабирование бизнеса кажетсянастоящим ночным кошмаром. Вас утомляет наем сотрудников,привлечение новых клиентов или расширение производства?Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростомбизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто

тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальныепытаются за него зацепиться? Вы на такое не подписывались.Вам обещали, что с ростом компании будет все легче и легче. Чтопошло не так?

Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста —уверенностью, что чем больше станет ваша компания (а значит,и ваша команда, перспективы и ресурсы), тем проще будет вестидела. На самом деле это не так. С ростом компании ее работастановится только сложнее.

Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повыситьстоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить отдел в Raytheonс 2000 сотрудников, показывает, что технологии, описанныев этой книге, действительно работают и применяются не толькок развивающимся предприятиям, но и к крупным компаниям.

Так почему же лишь некоторым компаниям удается вырасти,а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксомроста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смогпринести в Raytheon?

Если кратко, ему пришлось столкнуться с увеличениемсложности (которое ждет и всех вас).

СложностьВспомните о тех временах, когда ваша компания состояла всеголишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанногона салфетке. У вас было всего два канала коммуникации (то естьдва уровня сложности). Добавьте к ней третьего человека (илипродукт, или точку продаж), и уровней сложности станет ужешесть. Добавьте в эти отношения четвертого участника,и количество связей вырастет до 24.

Увеличение персонала с трех до четырех человек означает росткоманды на 33%, а сложностей — на 400%. С развитием компаниисложности множатся экспоненциально. Вот почему многиеруководители с тоской вспоминают первые дни своихпредприятий, когда людей в них было мало, а товаров или услуги того меньше.

Сложности создают три фундаментальных препятствия длямасштабирования организации.

Лидерство: неспособность привлечь (или выраститьвнутри организации) достаточное количество лидеров,способных делегировать свои полномочия и предвидетьпоследствия своих действий.Масштабируемая инфраструктура: отсутствие системи структур (как физических, так и организационных),способных выдержать усложнение коммуникацийи процессов принятия решений, вызванное ростомкомпании.Рыночная динамика: неспособность справитьсяс растущей при росте бизнеса конкуренцией (иразмывающейся маржей).

Устраните эти барьеры, и тяжелый якорь, удерживающий васна месте, обернется ветром в парусах, а ваша лодка стремительнопоплывет. Благодаря этому вы сможете пройти так называемые«долины смерти» — те этапы роста, на которых довольно

большой объем необходимых ресурсов уже имеется, но этогонедостаточно для следующего шага. В такие моменты ваша лодкаможет либо перескочить с одного гребня волны на другой, либопровалиться в пучину (см. рисунок).

В США около 28 млн компаний, но лишь 4% из них добиваютсядоходности, превышающей 1 млн долларов. Только однаиз десяти таких компаний (то есть 0,4% от общего числа)преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Доходность в 50 млндолларов имеют всего 17 тысяч компаний. В верхней частисписка окажутся 2,5 тысячи американских компаний с бюджетомболее 500 млн долларов и всего 500 открытых и частныхкомпаний, бюджет которых превышает 5 млрд долларов.Статистические данные по другим странам показываютпримерно то же соотношение в остальных мировых экономиках.

Чередование подъемов и спадов в работе компании объясняетсяне доходностью, а количеством работающих на нее сотрудников.Именно от этого зависит уровень сложности, о котором мыговорили выше. Предположим, что зарплата одного сотрудникав малом предприятии составляет 100 тысяч долларов, а вкрупном — 250 тысяч (потому что большие компании, как

правило, работают более эффективно). Кроме того, учтем, чтоодин лидер может активно управлять 7–10 подчиненными.Таким образом, у нас получится несколько кластеров дляорганизаций разного размера:

1–3 сотрудника (большинство индивидуальныхпредпринимателей);8–12 сотрудников (эффективная компания, имеющаялидера и нескольких помощников);40–70 сотрудников (команда старших управляющих из 5–7 человек, команда лидеров из 7–10 человек — в такойкомпании все знают друг друга по именам);350–500 сотрудников (7 лидеров, 7 менеджеров среднегозвена, каждый из которых управляет командами по 7–10 человек, — такая компания в состоянии работать весьмаэффективно);2500–3500 сотрудников (еще больше групп, кратных 7 или10).

Компания, численность персонала которой не совпадаетс описанными выше группами, будет чувствовать, что топчетсяна месте. Все процессы замедлятся. Проблемы, которыесчитались давно решенными, всплывут заново. Кроме того, вызаметите синдром «недостаточного роста», который проявитсядаже при принятии незначительных решений — вроде того,какую оргтехнику установить в офисе.

По мере того как организация растет, с ней происходятразличные эволюционные и революционные изменения. Болееподробную информацию об этих циклах можно почерпнутьиз классической статьи профессора Ларри Грейнера в HarwardEconomic Review под названием Evolution and Revolution asOrganizations Grow («Эволюция и революция в развитиикомпаний») (июль — август 1972 г., обновлена в мае 1998 г.).

Скотт Таннас и его «долины смерти»В 2011 году Western Financial Group (WFG) — компанияпо оказанию финансовых услуг со штатом2000 сотрудников, обосновавшаяся в Альберте, — былаприобретена квебекской организацией Desjardins Groupза 440 млн долларов. За 15 лет, прошедших между первымпубличным предложением WFG в 1996 году и ее переходомв частное владение, стоимость акций компании вырослана 1038%. Основатель и вице-председатель WFG СкоттТаннас продолжает стремиться к росту компании и частоделится с коллегами-предпринимателями идеями, каксправиться с масштабированием. В частности, упоминаетконцепцию Верна о «долинах смерти»: «Те из нас, ктоработал над созданием крупного бизнеса, знают, что онисуществуют».Основываясь на собственном 20-летнем опыте управленияWFG в качестве исполнительного директора, Таннасуверяет: когда штат компании увеличиваетсяс 2 до 10 сотрудников, она вступает в «долину смерти».На этом этапе меняются все процессы, и приходитсянанимать заместителей управляющих. «Таким бизнесомуже невозможно руководить самостоятельно. Приходитсяменять методы управления, и некоторые не могут с этимсмириться, — рассказывает Таннас. — После того какв компании появляются 25 сотрудников, вы сталкиваетесьс другими задачами. К примеру, теперь нужен человек,который будет вести финансы. При штате в 100 сотрудниковпотребуется “наладить внутреннюю коммуникацию”,потому что теперь вы не сможете проводить одно собраниедля всего персонала». На этом этапе в дело включаютсякорпоративные политики. «Некоторые сотрудникиначинают считать, что знают больше других, — объясняетСкотт. — Все эти трудности возникают на разных стадияхроста и заставляют вас что-то менять. Если вы

не согласитесь на изменения, то либо провалитесь, либонавсегда застрянете на своем этапе роста».В 2013 году Таннас стал сенатором канадского парламента.Он надеется, что опыт в бизнесе поможет принести пользуэкономике всей страны.

Руди, Харрингтон и Таннас сталкивались в работе с тремяпрепятствиями, мешающими росту компаний, — лидерством,инфраструктурой и рыночной динамикой. Рассмотрим каждоеиз них более подробно.

Лидерство: прогнозирование, делегированиеи повторение

Любая компания движется в том направлении, на котороеуказывают ее лидеры. Любые сложности, с которымисталкивается организация, обусловлены действиями команды еелидеров и их способностями к прогнозированию, делегированиюи повторению.

ПрогнозированиеЛидерам не нужно видеть рынок, конкуренцию и своихсотрудников на годы вперед — вполне достаточно прогнозана следующие несколько минут. Ключом к успеху в этом случаебудет частое общение с клиентами, сотрудникамии конкурентами.

Это легко осуществить, если вы управляете небольшойкомпанией, в которой команда лидеров (или единственныйруководитель) сама занимается сделками купли-продажи,разработкой ПО и прямой поставкой товаров и услуг заказчикам.Но с ростом бизнеса эти процессы становятся все сложнееи сложнее. Старшие управляющие оказываются все дальше

от клиентов и рядовых сотрудников и теряют чувство рынкаи деловую интуицию.

Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещаяклиентов Perceptionist и разрабатывая бизнес-модель, котораяпозволила ему втрое увеличить доходы. В главе «Данные» мырасскажем о некоторых механизмах, позволяющих управлятьбольшими объемами данных и использовать их для улучшенияспособностей лидеров к прогнозированию. Наши инструментыи технологии освободят старших управляющих от лишнейзагрузки, и они смогут проводить 80% рабочего временив непосредственном контакте с рынком.

ДелегированиеУмение делегировать выполнение различных задач — однаиз самых больших трудностей для лидера растущей организации.

Большинство предпринимателей предпочитают работатьв одиночку. Вот почему многие компании набирают лишьнебольшой штат. Многие даже шутят, что руководители любилибы свои предприятия намного больше, если бы не приходилосьиметь дело с клиентами и сотрудниками! Это недостижимаямечта любого бизнесмена.

Когда у компании всего 10 сотрудников, основатели поручают имзадачи, с которыми не могут справиться сами. Когда сотрудниковуже 50, приходится передавать им те области, в которых хороши сам предприниматель. Во многих случаях сильные стороныоснователя компании становятся ее слабыми местами.Например, если исполнительный директор компанииодновременно занимается и продажами, то либо никтов компании не видит общей картины ее развития, либо еедоходность падает. Чтобы компания продолжала расти, лидерунужно кому-нибудь делегировать одну из двух своих функций.

Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие лидеры

Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие лидерыдолжны выбрать несколько сотрудников и воспитать из нихсвоих помощников, обладающих теми же ценностями,заинтересованностью и знаниями. Таким образом, в компанииокажется достаточно талантливых сотрудников, которым можнобудет передать мириады задач, сделок и транзакций,необходимых для ее роста.

Большинство обучающих программ по бизнес-администрированию не содержат не то что отдельного курса,а даже ни единой лекции по делегированию. Тем не менее длялидера это один из самых важных навыков. Многиеруководители считают, что делегировать полномочия — означаетснять с себя ответственность за них, однако перепоручениепредполагает наличие формальных каналов обратной связи.Таким образом, лидер не несет ответственности разве чтоза самые незначительные задачи. Механизм обратной связидолжен присутствовать во всех системах, иначе они могутполностью выйти из-под контроля.

Успешное делегирование состоит из четырех этапов (приусловии, что вы поручаете полномочия правильному сотрудникуили подходящей команде).

1. Объясните, чего должен добиться сотрудник или команда(приоритеты — одностраничный стратегический план).

2. Создайте систему показателей для мониторинга процесса(данные — количественные и качественные KPI).

3. Обеспечьте сотруднику или команде обратную связь (ритмвстреч).

4. Обеспечьте сотруднику или команде своевременноепризнание заслуг и достойное вознаграждение (ведь выработаете с людьми, а не с машинами).

Принципы Рокфеллера рассчитаны на лидеров, умеющихделегировать свои полномочия.

ПРИМЕЧАНИЕ. В пчелином улье есть только одна королева.

ПРИМЕЧАНИЕ. В пчелином улье есть только одна королева.Так почему же предприятиям требуется больше одногоруководителя? Некоторые компании пытаютсяорганизовать свою структуру таким образом, чтобы боссавообще не было. В подобных компаниях каждый сам себелидер. Однако такая организация требует немалого объемазнаний, умений и развивающих тренингов, чтобы в итоге всесотрудники разделяли ценности, цели и компетенциюисполнительного директора. Кроме того, этим холакратиям(именно так называют подобные формы управления)требуются высокотехнологичные системы, которым можноделегировать часть полномочий. Нашу любимую книгупо этой теме написал Стив Джонсон, и называется онаEmergence («Происшествие»). После полного внедрения«Принципов Рокфеллера» (и их автоматизации с помощьютехнологий) они стимулируют децентрализациюорганизаций и обеспечивают быструю передачу информациии обратную связь. Подобные механизмы также существуютв ульях и муравейниках.

ВНИМАНИЕ. Компьютерным технологиям еще далекодо ХЭЛа из «Космической одиссеи 2001»10 (хотя ониразвиваются в нужном направлении), поэтому организациям«без боссов» все равно требуются группы управляющих —их называют «чемпионами» или как-то похоже. На самомделе чемпионы — это менеджеры среднего звена, без которыхтакие организации пока не могут обойтись.

ПовторениеГлавная задача лидера — помнить о главном, то есть удерживатьсвою организацию на верном курсе, направленном к цели. ДэвидМарке, автор книги «Разверните ваш корабль»11, работал в ВМФСША и сумел за один год превратить худшую из атомныхподлодок в лидера флота (сохранив при этом всю команду).На двери его комнаты висит картинка: человек раз за разом

командует своей собаке: «Сидеть!» — а когда та наконец садится,восклицает: «Молодец! Хороший пес!» Она напоминает Дэвидуо важном правиле лидерства — выбрать сообщение и повторятьего до тех пор, пока организация не отреагирует.

Повторение означает последовательность. Заканчивайте там же,где начинаете. Держите свое слово. Не позволяйте действиямрасходиться со словами. Последовательность — важная частьповторения.

В этой книге мы тоже используем возможности повторения.В частности, будем регулярно обращать особое вниманиена следующие факторы.

1. Основные ценности: ряд правил, определяющихкорпоративную культуру, которые ежедневно реализуютсячерез вашу кадровую систему (люди).

2. Основная задача: ее регулярно формулирует в своихобращениях директор компании, чтобы обеспечитьвовлеченность всех сотрудников в общий процесс.

3. БИХАГ: цель на 10–25 лет, представляющая собой контекстдля всех решений, принимаемых в организации.

4. Приоритеты/темы: комплексы приоритетов на три — пятьлет, один год и каждый квартал, требующие постоянного(ежедневного и еженедельного) пересмотраи актуализации.

Ключевая функция лидера — постоянная поддержка этихосновных компонентов компании и корпоративной культуры,а также предоставление критериев для измерения уровня ихвыполнения.

Масштабируемая инфраструктураЧем больше организация, тем сложнее ее структура. Это законприроды. Все жизненные процессы амебы умещаются в однойклетке (то же самое верно и для индивидуальных

предпринимателей). Однако с увеличением количества клетокв организме начинают формироваться подсистемы для питания,удаления отходов, обмена веществ, размножения и т. д. Чтобывыжить, каждая клетка должна находиться близко к источникупитания и иметь достаточную площадь для поглощенияпитательных веществ и выделения отходов. Вот почему у клетокесть определенный предел роста.

Точно так же ведут себя и компании, только в их случае рольсистем (клеток) играют различные функции, точки производстваи сбыта и структурные единицы внутри организации(организма). Разрастаясь, все эти единицы должны делитьсявнутри себя, иначе станут слишком большими и закрытыми,и внутри них возникнут бюрократические проблемы. Как живыеклетки группируются вокруг источника питания, так и компаниидолжны располагаться как можно ближе к своим клиентам (этокасается и местоположения офисов, и групп товаров,и обслуживания). На основании этих принципов компанииструктурируют свою организацию и обеспечивают иерархиюответственности.

Чтобы все процессы в организации проходили гладко, ейтребуется масштабируемая инфраструктура (в нашей аналогииэту роль выполняет кровеносная или нервная система). Когдаштат увеличивается до десяти сотрудников, требуется большеофисного пространства и телефонных линий. Если сотрудниковстановится 50, то, помимо офисов и телефонов, нужна ещеи точная система бухгалтерского учета, показывающая, какиеименно проекты, клиенты или продукты приносят наибольшийдоход. Когда количество сотрудников переваливает за 350,требуется обновить и интегрировать все информационныеи коммуникационные системы, а также связать их в единую базуданных. Иначе даже небольшое изменение (например, переездпокупателя на новое место) может вызвать ряд неприятныхи дорогостоящих ошибок.

ПРИМЕЧАНИЕ. Обратите особое внимание на физическое

ПРИМЕЧАНИЕ. Обратите особое внимание на физическоеместоположение ваших сотрудников и команд. Некоторыефункции лучше объединять под одной крышей. Мы ещепоговорим об этом в разделе «Люди». Даже расположениетуалетов, комнат отдыха и залов для заседаний имеетзначение, особенно если компания занимает в здании дваэтажа и более. Если сотрудники с разных этажей перестаютобщаться друг с другом, это может стать серьезнойкоммуникативной проблемой. Ваша цель — максимизироватьвозможности общения между сотрудниками разных отделови функций.

Динамика рынкаРынок делает из вас гения — или идиота. Если он двигаетсяв выгодном для вас направлении, многие ваши ошибки остаютсянезамеченными. Если удача отворачивается, все слабые места тутже оказываются на виду.

А уж если вы решаетесь на масштабирование бизнеса, динамикарынка становится еще более жестокой и непредсказуемой. Когдаобороты компании вырастают с 1 млн долларов до 10 млн,старшие управляющие обычно фокусируются на внешнихпроцессах и новых расширенных возможностях. Но именно в этовремя стоит обратить взгляд внутрь предприятия, внедритьв нем эффективные организационные принципыи масштабируемую инфраструктуру, которая многократноокупится в будущем. Когда компания перерастает порог в 10 млндолларов, усложнение организационной структуры начинаетпривлекать внимание старших управляющих, которые замечаютвнутренние проблемы компании и лихорадочно пытаются ихрешить. Как раз на этом этапе компания, наоборот, должнанаправить все свои усилия во внешнюю среду (например,пообщаться с клиентами, как это делал Руди), потому чтос увеличением размера предприятия растет и конкуренция.

Кроме того, важно правильно распределить свое внимание

Кроме того, важно правильно распределить свое вниманиек финансовым показателям. От открытия компаниидо получения первого миллиона или двух главным экономиче-ским фактором для нее будет выручка. Компания продает изовсех сил, потому что на этом этапе важнейшая задача доказать,что существует рынок для ее продуктов или услуг. Что касаетсяденежных средств, которые кажутся большинствупредпринимателей главным залогом успеха, пока их источникомбудут семья, друзья или легковерные инвесторы.

На этапе между 1 и 10 миллионами компания должнасфокусироваться на денежных средствах. Рост притягиваетденьги, а так как организация делает лишь первый шаг на путимасштабирования, ее потребности в деньгах возрастаютмногократно. Кроме того, на этой стадии развития компания всееще пытается найти свое место на рынке, и любые эксперименты(или ошибки) дорого обходятся. В этот момент руководителидолжны разработать модель обеспечения компании денежнымисредствами (то есть ответить на вопросы «Какая бизнес-модельсможет генерировать достаточно денег для роста компании?Сможет ли существующая бизнес-модель генерировать денежныесредства изнутри? Достаточно ли существующих кредитныхлиний для устойчивого роста? Сколько готовы заплатитьинвесторы?»).

Когда доходность организации переваливает за 10 млн долларов,возникают новые факторы давления — как изнутри, так и извне.С одной стороны, компания становится заметнее, и конкурентыначинают вас опасаться, а клиенты — требовать скидок, ведьтеперь они заключают с вами более крупные сделки. С другойстороны, внутренняя структура компании становится сложнее,и расходы начинают превышать доходы. Валовая маржапредприятия уменьшается, а потеря даже пары пунктов означает,что организация лишается денег, которые она могла бы вложитьв инфраструктуру (например, систему бухгалтерского учета илиобучение сотрудников). К тому моменту, как компания

подбирается к отметке в 25 млн, дорогостоящие ошибки уженакапливаются как снежный ком.

Чтобы избежать размытия маржи, важно очень четкосформулировать свое ценовое предложение на рынке.Одновременно с этим для снижения издержек компания должнапостоянно налаживать и автоматизировать внутренниепроцессы. Те организации, которым удастся добиться успехав обоих случаях, заметят, что валовая маржа увеличиваетсяодновременно с ростом компании, обеспечивая ихдополнительными средствами на финансированиеинфраструктуры, обучения, маркетинга, исследованийи разработок и т. д.

К тому моменту, как доходность достигает 50 млн долларов,организация уже обладает достаточным опытом и стабильнойпозицией на рынке, чтобы точно прогнозировать своифинансовые результаты. Уровень рентабельности важен на всехэтапах роста, но на этой стадии он имеет критическое значение.Сейчас очень важно уметь верно предсказать размер дохода,потому что колебание в пару процентов может стоить несколькихмиллионов долларов.

Круг замыкается и подводит нас к главной функциируководителя любого бизнеса: создать механизм для полученияпредсказуемого дохода в условиях непредсказуемого рынка.В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинзи Мортен Хансен сравнивают развитие компании с забегомна 20 миль и объясняют, почему предприятия с постепеннымростом от года к году в конце концов существенно превосходятте, которые испытывают резкие колебания доходности.

Победа всегда достается тому, кто придерживается четкого ритмадень за днем и год за годом в любую погоду и при любомнаправлении ветра. Именно предсказуемость, обеспеченнуюэффективными процессами, можно считать ключом к созданиюорганизации, привлекающей и удерживающей талантливых

сотрудников, создающей продукты и услуги, которые нравятсяпокупателям, и генерирующей существенную прибыль.

Итак, резюмируем. Рост бизнеса — это динамичный процесс,состоящий из революционных и эволюционных этапов,которыми управляет команда лидеров предприятия. Эти этапытак же предсказуемы и неизбежны, как этапы роста ребенка.Чтобы справляться с трудностями, компания должна развитьв своих сотрудниках навыки лидерства, создать масштабируемуюинфраструктуру для управления постоянно усложняющимисяпроцессами и взаимоотношениями, а также учитывать динамикурынка, влияющую на бизнес.

А чтобы добиться всего этого, руководитель компании долженуметь принимать решения в четырех областях: люди, стратегия,исполнение и деньги. Именно с этими областями работают Рудии его команда на новом предприятии, и им же посвященыостальные разделы этой книги. Последующие главы содержатинструменты, технологии и лучшие практики, необходимые дляверной оценки ситуации и принятия решений, двигающих вашукомпанию вперед.

Введение

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Счастливы ли всезаинтересованные стороны (сотрудники, клиенты,акционеры) от того, что делают, и вовлечены ли в дело?Стали бы вы «перенанимать» их всех?

Лидерам в бизнесе нужны великие люди как внутри компании,так и вне ее — инвесторы, поставщики, клиенты, партнеры,консультанты, — так же, как и система поддержки внутри. Всеони имеют решающее значение для бизнеса.

Как же узнать, что изменения в человеческих ресурсах компаниии вашей жизни необходимы, когда вы расширяете дело? Ответьтена эти вопросы.

1. Вы счастливы? Мы не говорим о какой-то монашескойумиротворенности даже в несчастье. Наш вопрос болеепростой. Вам нравится приходить на работу? Или у васнесовместимые взгляды с бизнес-партнерами? Есть лиотдельные топ-менеджеры, отлынивающие от работы? Естьли в команде человек, разрушающий все, сделанноеостальными? Есть ли клиент, от которого зависит большаячасть вашего дохода? Есть ли поставщик, которыйне поставляет? Есть ли инвестор или банк, затрудняющийвашу жизнь? Есть ли у вас проблемы с членом семьи илидругом?

2. С удовольствием ли вы перенаняли бы всех, зная о них то,что знаете сейчас? Этот вопрос неразрывно связанс предыдущим (исключая семью!) и касается не толькосотрудников, но и существующих клиентов, поставщикови других заинтересованных в бизнесе сторон. Этоболезненный вопрос, означающий, что придетсястолкнуться с жестокими фактами и провести изменения.Это особенно трудно, когда компания выросла из каких-тоболее ранних отношений.

Если вы немедленно не справитесь с проблемами отношений,они будут продолжать потреблять вашу эмоциональную энергию,оставляя совсем немного на стратегию, исполнение и денежныеаспекты бизнеса. Вот почему мы прежде всего обращаемсяк вопросу отношений в нашей модели четырех решений.

ЗАДАНИЕ. Есть отношения, которые истощают васэмоционально? Если вам придется иметь дело со спорнымиситуациями, предлагаем прочитать «Трудные диалоги. Чтои как говорить, когда ставки высоки» Керри Паттерсона12.

Обзор разделаГлава «Лидеры» содержит три краткие методики по работес людьми, которые помогут вам в создании личныхвзаимоотношений; разработанную отчетность о функционирова-нии компании и бизнес-единиц и иные способы отчетности длявашей организации. Работа с ними призвана помочь распознатьи расставить приоритеты в решении проблем с отношениямив вашем бизнесе и окружении.

Глава «Команда» делится методами для привлечения и найматалантов. Мы подчеркиваем необходимость качественногомаркетинга для отбора лучших при проведении собеседованияи найма первых игроков, важных для развития бизнеса.

Глава «Менеджеры» выделяет пять методов управления,которые будут сохранять всех вовлеченными, продуктивнымии удовлетворенными, и идеи для постоянного обучения вашихсотрудников, чтобы компания никогда их не переросла. Ничтоне выглядит более сложно и трудоемко, чем замена людей,не поспевающих за ростом бизнеса.

В этом разделе мы рассмотрим три небольшие методики дляработы с людьми.

1. Одностраничный персональный план (ОПП): служитосновой для планирования личной и профессиональной

жизни.2. Таблица функциональной ответственности (ТФО):

позволяет выявить людей, способных отвечатьза масштабирование бизнеса.

3. Таблица процессуальной ответственности (ТПО):содержит список процессов и ответственных за них людей,что позволяет бизнесу работать безотказно.

Особую благодарность выражаем Себастьяну Россу, немецкомупредпринимателю и сертифицированному тренеру GazellesInternational в Барселоне, за соавторство раздела «Люди»и постоянное сотрудничество в написании книги.

ЛидерыЛицо компании

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Самое узкое место — горлышкобутылки!» — говорил гуру менеджмента Питер Друкер. Проблемыв компании обычно означают проблемы с (или между) лидерами.Чтобы решить их, основное внимание в этой главе мы уделимруководству командой. Мы поделимся тремя инструментами,которые помогут руководителю достичь ясности в личных целях,определить обязанности руководителей высшего звена, ключевыепоказатели эффективности (KPI) и результаты; обрисоватьот четырех до девяти процессов, управляющих компанией.Мы включаем короткий учебник по теории организации, чтобыпомочь придумать, как правильно разделить компаниюпо функционалу, линейкам продуктов и услуг и подразделениям.

ПОДСКАЗКА. Держите всех максимально близкок клиентам.

Основатели Shine Lawyers Стивен Рош и Саймон Моррисонпоняли, что если они хотят сохранить рост компании, то должнывоспитывать руководителей прямо сейчас, чтобысосредоточиться на расширении. На следующем этапе развития,повысив Джуди Вилли и Лайзу Флинн до управляющихюридическим отделом, они наняли новую руководящую группу.В ее задачу входила помощь с управлением юридическойорганизацией, имеющей 30 офисов по всей Австралии, со штатом600 человек.

Решение следовать принципам Рокфеллера сделало их однойиз трех юридических компаний в мире, осуществивших IPO

(первичное публичное размещение акций), что привело к ещебольшим сдвигам в организационной структуре. Моррисон сталуправляющим директором, в то время как Рош осталсяисполнительным директором, укрепляющим стратегическийрост бизнеса за счет приобретений и новых возможностей. Онитакже привлекли в совет директоров новых участников,обладающих навыками выхода на IPO.

«Теперь у нас есть отличная команда талантливых молодыхлюдей, которые поднимут бизнес на новый уровень», — говоритМоррисон.

Когда компания расширяется, самые трудные решения связаныс людьми и их изменяющимися ролями, особенно в руководящейкоманде. Лояльность, эго и простая дружба делают эти решенияеще более трудными, чем в ситуации, когда компанияперерастает кого-то из своих ранних лидеров.

В этой главе мы рассмотрим динамику развития сотрудниковстаршего звена в растущей компании, а также функциии процессы, необходимые для расширения бизнеса. Но сначала —краткий ликбез в организационном проектировании.

Организация: растущий организмПомните дни, когда стартап-команда теснилась в крошечномофисе, как клоуны в «фольксвагене»? Теперь в компании150 сотрудников (или 1500), и вам гораздо труднее понять, какразделить команды и установить четкие зоны ответственности.Хуже того: и клиенты, и сотрудники, кажется, не вполнепонимают, как взаимодействовать с компанией.

Для решения этих проблем можем воспользоваться подсказкойот самой природы. Человеческий организм не без основаниясостоит из миллиардов клеток, хотя есть отдельныеузкоспециализированные организмы: одна клетка в состояниитолько вырасти и остаться здоровой. Как только она достигает

определенного размера, у наружной мембраны не хватаетплощади поверхности, чтобы для поддержанияжизнедеятельности поставлять питательные вещества и удалятьотходы. Клетка начинает умирать изнутри (как большойбюрократический аппарат!).

Это означает, что она должна разделиться. Аналогичный процесстребуется и вашей компании, а иначе она не сможет нормальнофункционировать. И как ни одна клетка не может находитьсядалеко от источника кровоснабжения, так и ни одна командане может отстраниться от влияния рынка — или статьгромоздкой и неповоротливой (вспомним «правило двух пицц»в Amazon — ни одна команда не должна быть настолько большой,чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами). Это главныйпринцип, лежащий в основе эффективного организационногопроектирования. Разделите большие группы на более мелкие,выстроенные вокруг проектов, продуктовых линий,потребительских сегментов, географического положения и т. д.Базой должна стать идея разделения всех сотрудников компаниина небольшие группы, которые максимально плотно будутработать с потенциальными клиентами. Это позволит компанииувеличить охват рынка за счет большего количествавзаимодействующих с ним сотрудников.

За каждую клетку в организации кто-то должен нестиответственность. Это не означает, что человек становится боссоми/или принимает все решения. Просто важно очертить различиямежду подотчетностью, ответственностью и полномочиями.

Подотчетность, ответственность и полномочияХотя эти термины пишутся и звучат по-разному, их частопутают. Вот что под ними подразумеваем мы.

Подотчетность: полностью принадлежит одному человеку,обладающему способностью к расчетам, — он отслеживаетпроцесс и высказывается, когда возникают вопросы при

выполнении некой задачи, команды или функции. Этоне означает, что он принимает все решения (или хотькакие-то) — поэтому люди часто имеют в видуруководителя команды. Тем не менее кто-то должен нестиответственность. Правило: если ответственность лежитбольше чем на одном человеке, в итоге никто ни за чтоне отвечает и какие-то вещи остаются незамеченными.Ответственность: это бремя падает на тех, кто способенреагировать, активно поддерживать команду. Включаетв себя всех имеющих отношение к конкретному процессуили вопросу.Полномочия: полностью принадлежат одному человеку иликоманде при принятии окончательных решений.

Если ответственность лежит больше чемна одном человеке, в итоге никто ни за что

не отвечает.

К примеру, финансовому директору Gazelles подотчетныденежные потоки — и она в буквальном смысле «считает»,ежедневно отчитываясь перед командой. Она отвечаетза оповещение команды, если ей кажется, что в настоящее времяили в конце года могут возникнуть проблемы. В свою очередь,Верн, СЕО13, сохраняет власть над средствами, определяяосновные расходы и инвестиции. И каждый в компании несетответственность за то, что деньги тратятся с умом, а сделки/контракты выстроены с учетом баланса заработанногои потраченного, — и это позволяет Gazelles расширяться.

Но разве подотчетность и полномочия не должны бытьтождественны? Если я несу за что-то ответственность, разве мнене нужна власть для реализации задачи? Это справедливо длясотрудников, непосредственно работающих с клиентом. Так,в сети отелей Ritz-Carlton принято, что пожелание гостя

исполняет тот служащий, который первым узнал об этом. И дажерегистраторы, коридорные и горничные уполномочены безсогласования с кем-либо потратить до двух тысяч долларовна исполнение капризов постояльца. Менеджеры располагаютсуммой в пять тысяч долларов, и разрешение руководства дляэтого также не требуется. Научить всех этому и избежатьзлоупотреблений помогает тренинг во время первого годаработы (250–300 часов занятий).

Предполагается, что баланс ответственности и полномочийсоблюдается по мере продвижения внутри организациина средние и высшие руководящие должности. Тем не менее все,кто поднялся по карьерной лестнице, отмечают, что берутна себя все больше и больше ответственности за вещи, которыеконтролируют все меньше и меньше. К моменту достижениявершины на них обрушивается знание о том, что ониответственны (часто юридически) за все, что идет не такв организации, которая день ото дня все больше выходит из-подих контроля. Вот почему руководителям платят большиеденьги — чтобы восполнить разрыв между ответственностьюи полномочиями, используя их навыки общения, убеждения,обучения, формирования концепции и т. д.

Получение прозрачной отчетности внутри всей компании имеетключевое значение. Мы разработали три одностраничныхинструмента, которые помогут продумать цели личныхвзаимоотношений, назначить конкретные сферы подотчетностидля функционала компании и бизнес-единиц и обрисоватьразличные процессы ответственности в вашей организации.Работа над этим поможет определить приоритеты и проблемылюдей, на которые стоит обратить внимание при дальнейшемрасширении.

Одностраничный персональный план (ОПП)

Люди часто шутят, что самыми счастливыми моментамиобладания лодкой были день ее покупки и день продажи.

Люди часто шутят, что самыми счастливыми моментамиобладания лодкой были день ее покупки и день продажи.

Есть подобные точки и в нашей жизни — день, когда мыродились, и день, когда умрем. Мы — занятые по ушируководители, отрицающие осторожность, — можем однаждыобнаружить, что личная жизнь заброшена, как суденышки,навсегда пришвартованные в гавани (или вообще на стоянке!).Но мы верим в установку личных приоритетов и согласование ихс вашими профессиональными целями.

Так же как есть четыре области, которые необходимо учитыватьпри построении процветающей компании, — люди, стратегия,исполнение и деньги, — есть и параллельные участки вашейличной жизни — отношения, достижения, традициии благосостояние. Мы призываем каждого руководителякомпании заполнить одностраничный персональный план(ОПП), приведенный здесь, в этой книге.

Рекомендуем начать с заполнения имени и даты в верхней частистраницы. Теперь подробнее разберем четыре колонки ОПП.

Колонка 1 — отношенияВ конце концов самое главное в жизни — глубина вашихотношений и с семьей, и друзьями, и огромным количествомлюдей, которым вы когда-то помогли. Ну, а финансовоеблагополучие представляет собой лишь ресурс длястимулирования этих отношений. Чтобы вдохновиться историейо предпринимателе, который использовал свое богатство дляпомощи миллионам, прочитайте Конора О’Клери The BillionaireWho Wasn’t: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Awaya Fortune («Миллиардер, которого не было: как Чак Фини тайносделал и раздал свое состояние») (также вы найдете там важныесоветы по расширению бизнеса).

ПРИМЕЧАНИЕ. Список 5С, расположенный сверху внизв левой стороне ОПП, — суждения, семья, друзья, спорт,доходы — это вклад Джеймса Хансбергера. Проработавфинансовым советником несколько десятилетий, онобнаружил, что ближе к концу жизни именно эти 5Соказывались важнее всего, и именно в таком порядке. Онислужат намеком, как следует расставить приоритетыв ОПП.

Начиная с верхней части колонки 1 составьте список ключевыхгрупп людей, с которыми вы хотите длительныхвзаимоотношений (10–25 лет). Бизнес дает массу возможностейпомочь своим сотрудникам и клиентам, поэтому обязательноподумайте над тем, чтобы включить их в список. В личной жизниважные взаимоотношения включают в себя семью и друзей.

Также внесите в список различные сообщества, в которых выучаствуете. Тед Леонсис, владелец греко-американскойспортивной команды, инвестор венчурного капитала, режиссер,филантроп, автор книги The Business of Happiness: 6 Secrets toExtraordinary Success in Life and Work, отмечает зависимостьмежду счастьем и количеством разнообразных сообществ,в деятельности которых вы принимаете активное участие.

Следующий шаг — посмотреть на перечисленные группыи выбрать несколько ключевых отношений, на которых высосредоточите внимание в течение следующих 12 месяцев и вближайшие 90 дней. Верн взял год, чтобы научиться проводитьбольше времени со своим шестилетним сыном Квинном, и одинквартал — для помощи сестре, нуждавшейся в поддержке из-запроблем со здоровьем.

В то же время, в личной или профессиональной жизни можетбыть немало людей-«разрушителей» — они буквально истощаютвашу жизнь и/или отвлекают от высших целей. В таблице естьместо и для отношений, которые хочется изящно завершить.

Колонка 2 — достиженияМногие руководители считают, что после прохождениякритических рубежей при росте компании они по-прежнемуне достигли ничего существенного в мировом масштабе. Разделдостижений ОПП может проложить путь к более осмысленнойжизни. Подумайте о главных способах, которые позволили бывам обрести осмысленную жизнь, исключая стремлениек материальной независимости, — возможно, обучать других илисоздать некоммерческую организацию, — и задайте важные целив этих областях.

Наверняка хотелось бы понимать, как вы можете повлиятьна ключевых людей в личной жизни. Например, вы могли быстремиться к счастливому браку, а не просто состоять в нем, какэто делает большинство. Во время написания этой книги Вернсосредоточился на создании стратегического планапо содействию школе, где учились его дети.

Самое главное — сфокусироваться на кратко-, средне-и долгосрочных достижениях в отношениях с людьми, которыхвы выбрали. Вы можете не только добиваться чего-то, но ивременно отступать, чтобы уделить больше внимания самымважным на определенный момент отношениям.

Колонка 3 — традицииПривычка к регулярным действиям поможет достичь большегочисла целей. Примерами традиций могут быть еженедельныесвидания с супругом или время, которые вы выделите дляобщения с каждым из своих детей по отдельности. С дальнимиродственниками можете начать более планомерно видеться —к примеру, два раза в год.

Вы также можете придумать собственные традиции для тех, ктопомогает вам в достижении больших целей. Вот несколькопримеров: регулярно встречайтесь с приятелем из спортзала,проводите время с близкими друзьями, участвуйте в деловыхвстречах единомышленников, найдите равного по уровнюнаставника (друга, каждый день напоминающегооб ответственности, — рекомендация суперисполнительногонаставника Маршалла Голдсмита).

Как и в случае с деструктивными людьми, с которыми вы должныразорвать отношения, бывают и вредные привычки илиповедение, которые вы хотите изменить (особенно вредные дляокружающих).

Колонка 4 — благосостояниеВместо того чтобы рассматривать финансовое благосостояниекак самоцель (как сказал однажды мудрый гуру Верн: «Всеактивы становятся обязательствами!»), посмотрите на него какна ресурс для поддержки других частей личного плана. Кромесуммы, планируемой отложить к моменту выхода на пенсию,определите и то, сколько вы готовы жертвовать делами обществам, которые будут важны для вас в ближайшиенесколько лет. Решите, сколько денег нужно для поддержаниявзаимодействия с семьей и друзьями, и 12 месяцев с этого днявкладывайтесь в опыт, создающий долгосрочные воспоминания.И обратите внимание на выгодные активы или обязательства,которые в ближайшие месяцы потребуют меньше денег.

Все активы становятся обязательствами!

В целом сосредоточьте внимание на том, как проходящие черезвас финансовые потоки помогают другим, а не накапливаются.По нашему опыту, это привлекает и больше денег —естественный закон взаимности. Узнать об этой идее больше выможете из книги Линн Твист The Soul of Money («Душа денег»).

Мы надеемся, что ОПП станет полезным инструментом дляпланирования вашей жизни. Давайте обратим вниманиена компании.

Второй одностраничный инструмент для взаимодействияс людьми — таблица функциональной ответственности (ТФО) —позволяет следить за тем, чтобы, грубо говоря, нужные задницысидели в нужных креслах (то есть «правильные люди правильноделали правильные вещи»).

Организация — всего лишь усилитель того, что происходит

Организация — всего лишь усилитель того, что происходитна верхнем уровне компании, потому наши партнеры-консультанты проводят опрос сотрудников в самом началеработы. Если опрос показывает, что сотрудники IT-отделанедолюбливают маркетологов, то, скорее всего, размолвкавозникла между руководителями этих отделов.

Таблица содержит общий набор ролей, которые должнысуществовать в каждой компании. Они есть даже в стартапах,просто все эти функции поначалу выполняет учредитель(учредители). Идея масштабирования в том, чтобы выяснить,какие роли в схеме нужно делегировать следующими.

Как в Shine Lawyers Моррисона и Роша, где продолжают наниматьсторонних руководителей при масштабировании бизнеса, выхотите делегировать роли, перечисленные в опроснике,руководителям, которые пройдут два теста (в том числена соответствие культуре):

1)-они не нуждаются в том, чтобы ими управляли;2)-они регулярно удивляют команду инсайтамии результатами.

В схеме нужно указать один или два ключевых показателяэффективности (KPI) для каждой роли. Эти KPI представляютсобой измеряемые задачи каждого функциональногоруководителя, которые он должен взять за основу своейежедневной деятельности. Последний столбец схемы отражаетожидаемые результаты для каждой из ролей (то естьответственных за доходы, валовую прибыль, оборот, денежныесредства и т. д.). Эти результаты, как правило, представляютсобой отдельные пункты финансовой отчетности.

После заполнения этот краткий опросник по ответственностипоможет выяснить, каких людей вам не хватает и какие ошибкинужно исправить в команде руководителей.

Как правило, перемещать людей по этим функциональнымпозициям выше вы можете в любое время. Тем не менее, если

Как правило, перемещать людей по этим функциональнымпозициям выше вы можете в любое время. Тем не менее, еслинужно пригласить специалиста извне на старшую руководящуюпозицию, это стоит делать не чаще, чем раз в шесть-девятьмесяцев. Именно столько времени нужно на поиск нужногочеловека, обеспечение ему комфортных условий работыи внедрение ДНК организации в его психику. В свою очередь,новому руководителю потребуется именно столько времени,чтобы успеть повлиять на организацию в положительном ключеи отработать свой гонорар.

Теперь можете приводить следующего руководителя. Правилов том, чтобы замедлиться, когда в топ-менеджмент приходитчеловек со стороны. Исключение — компании с венчурнымкапиталом и/или растущие на 100% в год, которым необходимозаменить три или четыре основных звена в течение короткогопромежутка времени.

ВНИМАНИЕ. Каким бы сильным ни был руководитель, эточасто становится слабостью организации (например, еслиучредитель хорошо разбирается в маркетинге, в конечномсчете именно это может оказаться слабым местомбизнеса). Почему? Потому что руководители имеютсклонность держаться слишком жестко, душить усилияокружающих. Или полагают, что могут «стоять на стражедеталей», привлекая вместо необходимого деятельного,сильного человека кого-нибудь слишком неопытного, чтобыобеспечивать контроль за исполнением функционала.Руководителям нужно принимать противоречивые решенияи находить людей, которые превосходят их в собственныхлучших возможностях, чтобы уберечь компанию от срыва.

Пожалуйста, прочитайте следующие инструкции для заполненияинструмента ТФО. Он часто выявляет изменения, которыенемедленно требуются для руководства компании.

Заполнение таблицы функциональной

Заполнение таблицы функциональнойответственности (ТФО)

ШАГ 1

В первом столбце перечислены роли, которые должны бытьподдержаны в любом бизнесе, и есть несколько пустых ячеек,куда вы можете добавить уникальные роли, необходимые длявашей компании. Также есть строки, в которых можно отметитьотдельные бизнес-единицы. Обратите внимание, мыне перечисляем должности (генеральный директор, главныйоперационный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобысосредоточиться на работе, которую нужно сделать.

1. Начните с того, что каждый руководитель высшего звенавпишет в первую пустую колонку инициалы человека,который, по его мнению, отвечает за конкретнуюфункциональную роль или бизнес-единицу. Этоприемлемо, даже если функция исполняется независимымподрядчиком (то есть внешним финансовым директоромили консультантом по маркетингу). Если это делаетсясилами сторонней организации, занесите в списокосновное лицо, ответственное от контрактной компании.

2. Мы оставили пару пустых строк для добавленияфункциональных ролей, которые могут быть уникальнымидля вашей отрасли или бизнеса (например, главныйтехнический директор или ответственный за контролькачества). Также есть место, чтобы перечислить названияразличных бизнес-единиц. Для Gazelles они бы включалив себя Gazelles International, Gazelles Growth Institute,GazellesPro и др.

ПРИМЕЧАНИЕ. Даже если формально у вас нет бизнес-единиц, можете организовать отдельные командывокруг группы клиентов, продуктовых линеек илиместоположения. Подумайте, как выявить этиквазиподразделения.

3. Сравните списки, чтобы понять, в согласии ли топ-менеджеры между собой. Часто согласия нет, даже когдаречь заходит о том, кто на самом деле руководителькомпании!

ШАГ 2

После того как команда пришла к согласию касательно людей,ответственных за каждую функцию, рассмотрим четыре вопроса,приведенных в нижней части формы.

1. У вас есть функция, которую выполняет более чем одинчеловек? Учредитель может делить ответственностьза продажи с другим членом правления, или партнерымогут быть перечислены рядом в строке «Глава компании».Правило состоит в том, что ответственность должен неститолько один человек, в противном случае возникнетпутаница. Если в графе указано больше одного имени — этотревожный знак.

2. Есть ли человек, чье имя появляется в большем числе граф,чем остальные? Мы признаем, что в растущих компанияхруководитель может совмещать обязанности, но если имяодного руководителя встречается три или четыре раза,а остальных — один или два, то этот руководитель либоумрет молодым (немного драматично), либо не будетподдерживать в должной степени одну из функций,за которые он отвечает. Это еще один индикатор риска.

ТФО Perly FullertonКогда Джеймс Перли и Марк Фуллертон начали работать надтаблицей функциональной ответственности для своейконсалтинговой компании Perly Fullerton, проблемавозникла немедленно: из шести сотрудников в таблицеоказались вписаны только три имени. «Проблема в том, чтовсе приходят к нам за решением всех вопросов, — говорит

Перли. — Даже если мы наймем новых людей, никогдане избавимся от своих первоочередных задач».В настоящее время все знают, кто за что отвечает, включаяПерли и Фуллертона, хотя на этот процесс ушло немаловремени. «Наши роли предельно прояснилисьв собственных головах. Мы брали за основу то, что лучшеподходит для наших личностей, — рассказывает Перли. —Марк больше делец, у него много энергии, поэтому онглавный исполнительный директор, двигает нас вперед.Я взял на себя скорее наблюдательную роль (президента),сосредоточившись на стратегии».

3. Есть ли у вас графы, не заполненные именами? Это частопроисходит, когда кто-то говорит: «Эй, кто отвечаетза маркетинг?» — и остальные отвечают: «Мы все!». «Мывсе!» на самом деле означает «никто из нас», и графадолжна быть оставлена пустой. Необязательно наниматького-то. Давайте для примера рассмотрим графу о защитеинтересов клиента. У вас может быть семь или восемьсотрудников, контролирующих различные группыклиентов. Однако правило ответственности означает, чтоодин человек, перед которым все отчитываются,в конечном счете должен взять на себя всюответственность. Но если этот руководитель не производитактивных действий для отслеживания и контроля уровняудовлетворенности клиентов, показатели по этой функциибудут ниже ожидаемых. Необязательно наниматьдополнительного человека, можете просто выбрать одногоиз представителей отдела обслуживания клиентов, чтобысохранить общую ответственность, и передавать эту рольвнутри отдела каждые шесть месяцев. Опять же этоне означает, что кто-то из этих людей становится боссом;это означает лишь, что они должны следить за ситуацией,контролировать обработку обратной связи

по удовлетворенности клиентов и сообщать результатыруководству команды на еженедельном собрании, а такжепредупреждать о возникновении проблем.

Пустая ячейка DellКомпания никогда не будет настолько большой илисложной, чтобы не столкнуться с «пустой ячейкой»в организационной структуре. Когда Майкл Делл в 2007 годувернул себе бразды правления компьютерной компаниейDell, он посетовал, что позиция директора по маркетингупустовала в течение двух лет, хотя у Кевина Роллинса былоболее 20 топ-менеджеров. И это говорит о проблемахв обслуживании клиентов Dell, так как не было никого,занимавшегося защитой их интересов. После этого Dellсразу наняла Марка Джарвиса из Oracle на должностьдиректора по маркетингу и назначила Дика Хантераиз производства руководителем отдела защиты интересовклиентов. Это стало поворотным моментом для Dell,позволившим Майклу к 2013 году снова сделать компаниючастной.

4. Вы в восторге от имени в каждой ячейке? Если руководительне выполняет работу, необходимо внести изменения.Возможно, он не на своем месте или занимает слишкоммного позиций. Возможно, у него проблемыс производительностью. Возможно, человек талантлив, ноне вписывается в корпоративную культуру (это часто про-исходит, когда топ-менеджер из «большой компании»приходит в растущую).

ЗАДАНИЕ. Обсудите эти четыре вопроса и решите, гдевидны явные пробелы в руководстве.

ВНИМАНИЕ. Руководители часто избегают обсуждатьи принимать такие решения, поскольку они затрагивают

ВНИМАНИЕ. Руководители часто избегают обсуждатьи принимать такие решения, поскольку они затрагиваютлюдей, ставших им хорошими друзьями. Мы признаем, чтоэто щекотливая тема, но ее придется затронуть, еслиорганизация начнет расти. Один из вариантов — помочьпервым сотрудникам компании запустить новый продуктили подразделение. Они, как правило, более комфортноощущают себя в стартап-ситуациях и небольших командах.Некоторых из руководителей, пришедших на начальномэтапе развития компании, можно освободить от все болеесложного и важного функционала. Но вы не поймете, чтоделать, пока не проведете эти важные разговоры.

ШАГ 3

Второй пустой столбец предназначен для одного-трех KPIпо каждой перечисленной функции. Они необходимы для оценкиежедневной и еженедельной деятельности конкретногоруководителя и направлены на улучшение текущих результатов.Чтобы разобраться в KPI, подходящих для вашей отрасли/функционала, посетите сайт KPILibrary.com. Для пониманияболее универсальных KPI мы рекомендуем книгу Бернарда Марра«Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которыедолжен знать каждый менеджер»14.

ВНИМАНИЕ. Распространенной ошибкой будет запись KPIна основе ежедневной и еженедельной деятельности человека,ответственного за конкретный функционал. Очень важнонаписать KPI с чистого листа. Сделайте это, закрыв именав столбце «Ответственный» (метафорически илифизически), а затем примите решение о KPI для каждойфункции и согласуйте их с бизнес-моделью компании. Затемрассмотрите, есть ли у человека в этой производственнойфункции навыки и способности для достижения KPI.Несоответствие может указывать на потенциальнуюпроблему.

KPI главы компанииКакой KPI наиболее важен для руководителя компании?Кто-то может сказать, что это умение видеть перспективу,но как измерить такой показатель? Другие могутпредложить более конкретные показатели, напримервозврат инвестиций или прибыль, но это результаты, болееподходящие для последней графы в ТФО. Однако ведущийпоказатель нужен для оценки результативности конкретныхдействий. В случае с главой компании — это процентудовлетворительных результатов в ТФО (то есть основнаяработа руководителя состоит в том, чтобы убедиться:в компании правильные люди правильно делаютправильные вещи). И когда основатели компаний понимаютэто, они часто нанимают другого человека руководитьвместо них, чтобы они могли сфокусироватьсяна исследованиях и разработке, или маркетинге, илизащите интересов клиентов. Вот почему мы подчеркиваемразделение должностей и функций.

Покойный Уильям Эдвардс Деминг, возглавлявший революциюкачества, считал, что основная задача руководителя —предвидение. Правильные KPI наряду с достаточным знаниемрынка (это обсуждается в главе «Данные») помогаютруководителям понять, что произойдет в обозримом будущем.

ЗАДАНИЕ. В третьем столбце ТФО выделите один или дваKPI для каждой функции или бизнес-юнита.

ШАГ 4

Для четвертого столбца ТФО — Итоги/ Результаты — возьмитепоследнюю подробную декларацию о прибылях, убыткахи балансе и назначьте ответственного за каждую позицию. Затемобсудите те четыре вопроса, которые мы поднимали ранее,о людях и функциях (обобщенных в нижней части ТФО).

1. У вас есть строки, за которые отвечает более чем одинчеловек (например, доход)?

2. Чье-то имя стоит рядом с большим числом позиций, чему остальных?

3. Есть ли позиции без имени рядом (кто-нибудь следитза телекоммуникационными расходами)?

4. Вы в восторге от каждого ответственного за определеннуюпозицию?

Опять же не путайте ответственность и власть — вспомнитепредыдущий пример с денежными средствами в Gazelles. Так жекак с функциями, распределите нагрузку между руководствомкоманды равномерно, чтобы в конце концов за каждую позициюнес ответственность только один человек.

Джек Стэк, основатель SRC Holdings Corporation и авторклассической книги «Большая игра в бизнес: единственныйразумный способ управлять компанией»15, утверждал, чтоитальянец Лука Пачоли, живший в XV веке и написавший первыйбухгалтерский отчет, упустил в нем важный момент — колонку«Кто». При рассмотрении прибылей, убытков и баланса в этойколонке должны находиться имена людей, полностьюответственных за каждую строку, даже если это менеджерысреднего или нижнего звена.

Это упражнение открывает одну из самых важных дискуссийоб отчетности в компании, которым мы когда-либоспособствовали. Кто несет ответственность за общий доход? Ктозащищает валовой доход от чрезмерно активногоценообразования? Кто-нибудь следитза телекоммуникационными расходами? И для любителейформальных диаграмм (мы к ним не относимся —в развивающихся компаниях они, как правило, устаревают ужек моменту публикации) рассмотрим вращающийся отчето прибылях и убытках: будем поворачивать его каждый разна 90 градусов по часовой стрелке, равняя на руководителя

основных позиций (финансовый директор, отвечающийза прибыль, — слева; главный операционный директор,отвечающий за валовую прибыль, — в середине; руководительпродаж — справа и т. д.). Так у вас появляются менеджерысреднего звена, владеющие следующим слоем позиций,и руководители или сотрудники, владеющие последнимиподробно описанными позициями. Заканчивается список главойкомпании в верхней части повернутого отчета о прибылях —и получается полезная диаграмма подотчетности с точки зрениярезультатов.

ЗАДАНИЕ. Это отличное упражнение для финансовогодиректора или лица, ответственного за ведениебухгалтерского учета. Пройдитесь по вашей финансовойотчетности и решите, кто несет ответственностьза каждую статью. Затем выберите наиболее важныепозиции для каждой из функций, перечисленных в ТФО,и перенесите их в столбец «Итоги/Результаты».

ПРИМЕЧАНИЕ. Большинство организаций в какой-томомент времени разрабатывает подробные должностныеинструкции для всех ключевых ролей в компании, а это ужеогромная работа. Мы не большие поклонники должностныхинструкций и предпочитаем карточки рабочих очков(система показателей, о которой вы узнаете в следующейглаве).

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие. И почему некоторыекомпании никогда не сдаются»16 описывает важный момент,который он обнаружил, работая с топ-менеджерами. Когда Джимпросил их представиться, люди из просто хороших компанийначинали со своей должности, а люди из сильных и великихкомпаний — со своей зоны ответственности, например, «яотвечаю за доход в этой компании». Компактная ТФО с точкамиответственности и соответствующими KPI соответствуетнаблюдению Коллинза о лидерах ведущих компаний.

Организационная структура — вне функцийПервое естественное разделение — по функциям. Когдав компании больше 50 сотрудников, она должна начать делитьсотрудников по проектам, группам, сегментам промышленностии географическим регионам. С этого начинается то, чтоназывают матричной схемой организации (см. ниже).

Толчок к созданию новых бизнес-единиц, как правило, приходитсо стороны клиентов. Они жалуются, что не знают, к комуобратиться за помощью. Дозвонившись до кого-то, слышат лишьотговорки, а проблему никто не решает. Они чувствуют себяподавленными из-за всего этого общения сразу с несколькимиподразделениями. Внутри компании сотрудники могут не знать,чьим именно инструкциям следовать.

Пока вы не получите прямой подотчетности,производительность будет падать, внедрение инноваций замед-

лится, и вы потратите немало времени на перераспределениефункций между подразделениями.

Для перехода к такой организации функциональнымруководителям, привыкшим «тянуть» бизнес на себе, нужноадаптироваться. Они должны стать чем-то вроде тренеров/консультантов для руководителей подразделений, а не вести себякак их боссы. В свою очередь, руководители бизнес-единицдолжны вести себя как независимые лидеры. Вы же не хотите,чтобы подразделения вашей компании возглавляли люди,согласные на все и всегда?

Этот переход сложен для традиционных руководителей,особенно для тех, кто работал в компании, когда она еще быластартапом. Они привыкли принимать односторонние решения,но придется сменить стиль от разговоров к продажам; проводявсе больше времени за изучением лучших методов за пределамикомпании, они обязаны делиться полученным опытомс руководителями подразделений. Уважение к их решениямдолжно прийти постепенно, а не быть очевидным лишь из-за ихположения в компании.

Из-за этих необходимых изменений удачным нередкооказывается назначение таких людей руководителями новыхподразделений — возможно, им стоит возглавить работукомпании в новой стране или контролировать запускпроизводственной линии. Это позволит поддерживать прямойоперативный контроль. Уже после этого стоит нанимать новыхфункциональных руководителей с опытом работы в конкретныхобластях (HR, продажи, маркетинг и т. д.), и они будут болеетесно сотрудничать с руководителями бизнес-подразделений.

Кто босс в матричной организации?Матричная структура бросает вызов сотрудникам, у которыхвозникает ощущение, что ими управляют несколько боссов.Вдобавок к тому, что надзор за всей их деятельностью выполняет

функциональный руководитель, сотрудники могут работать сразув нескольких бизнес-единицах.

Ключевой момент — ясное понимание, кто принимает решениео том, получит ли сотрудник прибавку или повышение.Ошибочно оставлять это решение исключительнона функциональном руководителе. Вместо этого представьтеситуацию, когда Том обеспечивает маркетинговую поддержкунескольких производственных линий. Функциональныйруководитель по маркетингу должен чувствовать свою рольв качестве тренера/консультанта Тома и давать понять, что егодеятельность оценивается с помощью обратной связиот руководителей подразделений, с которыми Том работает, а нетолько по воле функционального руководителя. Таким образом,Том удовлетворяет в первую очередь бизнес-единицы.

Матричная структура сложна, и стоит обратиться за помощьюк экспертам (мы можем помочь). В противном случае компаниискатятся на дискуссии о централизованной илидецентрализованной структуре и затратят много временина бесконечные битвы за разделение накладных расходови отчетности.

После того как вы установили четкие подотчетности, вы оченьскоро выясните, всё ли сделали правильно. Клиенты будутдовольны, а команде станет ясна собственная роль в ихобслуживании. Если заметили отрицательную обратную связьот клиентов или увидели внутренние признаки того, что «клетки»вашего организма нездоровы, пора вернуться к вопросаморганизационной структуры.

Помните, что ваша компания — живой организм, которыйдолжен выживать в постоянно изменяющейся среде. Чтобыпроцветать, он обязан адаптироваться. Еще Чарльз Дарвинобнаружил, что выживаемость определяется способностьюприспосабливаться к обстоятельствам.

Таблица процессуальной ответственности (ТПО)В третьем одностраничном инструменте — таблицепроцессуальной ответственности (ТПО) — указывается списокответственных за процессы, от которых зависит бизнес, и то, каккаждый из этих процессов будет измеряться для обеспеченияустойчивого функционирования.

К примеру, процессы могут быть такими: разработка и запуск

К примеру, процессы могут быть такими: разработка и запускпродукта, определение круга потенциальных клиентови завершение сделок, привлечение, наем и адаптация новыхсотрудников, выставление счетов и сбор платежей. Почти все ониохватывают различные функции, требующие координациидействий, которые с разрастанием компании становятся всесложнее.

Чтобы упорядочить эти процессы, мы настоятельно рекомендуемкомпаниям реализовать принципы бережливого производства —практики управления, изобретенной в Toyota, легко применимойдля обслуживания бизнеса в производственной компании(неслучайно Эрик Рис назвал свою книгу «Бережливыйстартап»17).

Бережливое производство — это подход к разработке процесса,который направлен на устранение времени, затрачиваемого нане добавляющие ценности мероприятия. Используя практикубережливого производства, Джордж Стэплтон из Research DataDesign (RDD) понял, что улучшил производительность кол-центров на 28% за неделю; Джеффу Буту, сооснователю и СЕОBuildDirect из Ванкувера, удалось значительно уменьшить время,необходимое для привлечения нового поставщикастройматериалов на свой сайт; Майк Джаггер сэкономил 60 тысячдолларов расходов на IT, только начав внедрять бережливоепроизводство в Provident Security; Кен Сим, соучредительотмеченной наградами франшизы Nurse Next Door, смогсправиться с увеличением бизнеса на 100% в 2008 году без наймановых сотрудников в штаб-квартиру.

Мы так оптимистично относимся к бережливому производству,потому что уверены: любая компания, полностьюподстроившаяся под эту методику, будет лидировать в своейотрасли. А те, кто думают, что бережливость аналогичначрезвычайно сложному и дорогому подходу к улучшениюкачества (так называемые «Шесть сигм»), могут расслабиться.Бережливое производство хотя и требует больших изменений

в мышлении, для существенных улучшений использует всегонесколько очень простых инструментов.

Ниже мы подробнее расскажем, как лидеры средних компаний,которые мы только что упомянули, внедряли бережливоепроизводство. Затем поясним, как нужно заполнять ТПО.

Сила экономииДжон Стэплтон, основатель исследовательской организацииRDD, имеющей в штате 500 человек, которая триждыпопадала в список 500 быстрорастущих компаний журналаInc, был первым СЕО, обратившим наше вниманиена принципы бережливости как мощный инструмент дляразвития небольших предприятий. Он применил их такуспешно, что его предыдущая компания получила призNorthwest Shingo за инновационные внедрения принциповбережливого производства.Если вы все еще сомневаетесь, что бережливоепроизводство подходит для вашего бизнеса, Стэплтонподчеркивает: «Я внедрил принципы бережливости в своемкол-центре, где сотрудники работают за 10 долларов в час,и производительность повысилась на 28% за неделю».Один из ключевых моментов бережливого производства —объективное моделирование и измерениепроизводительности, а также устранение дорогостоящихошибок с помощью простых визуальных систем. В случаеСтэплтона его команда использовала цветные бланки — такбыло проще убедиться, что во время каждой кампании былоопрошено нужное количество респондентов.

Безупречность операций«Одна из вещей, которую компания может контролироватьна любом рынке, — это безупречное качество операций.Нужно просто избавляться от “мусора” в системе», —

отмечает Джефф Бут, сооснователь и СЕО BuildDirect.Применяя такой подход, Бут значительно сократил времяна привлечение каждого нового поставщика на свой сайтпо продаже стройматериалов.Бут обратился за помощью к Гаю Парсонсу,сотрудничавшему с Джимом Вомаком в Институтебережливости (Lean Institute). Он также записалпятиминутное интервью с Парсонсом, чтобы объяснитьсвоей команде и другим, как они используют принципыбережливости.

Ликвидация мусора«Бережливость считает мусором все в компании, за чтоне хочет платить клиент, — объясняет Майк Джаггер, СЕОкомпании Provident Security из канадского Ванкувера. —Поэтому нашей первой задачей было распределить расходыв две колонки: те, которые добавляют ценность для нашихклиентов, и те, которые этого не делают».«Например, мы вкладываем огромные суммы в IT-технологии, необходимые нам для бизнес-мониторинга,который имеет ценность для наших клиентов, —продолжает Джаггер. — Тем не менее клиентов не волнует,каким хостингом мы пользуемся для электронной почты,поэтому мы отменили запланированное обновлениесерверов и всей компанией перешли на Gmail».В первый год экономия на оборудовании и программномобеспечении, управлении и поддержке составила около60 тысяч долларов. «Теперь у нас есть еще один большойинструмент, помогающий смотреть на бизнес совсеминаче», — говорит Джаггер о принципах бережливогопроизводства.

Скучающие бухгалтерыКен Сим прислал нам лишь часть впечатляющихрезультатов Nurse Next Door после первого года внедрения

бережливого производства, среди них — рост бизнесана 100% за год при уменьшении количества сотрудниковголовного офиса на восемь человек. Это огромная чистаяприбыль в производительности.

ПРИМЕЧАНИЕ. Сим подчеркивает, что количествосотрудников уменьшилось естественным путем. «Мыникогда не увольняли людей из бережливости, —восклицает Сим. — В противном случае этот подход быуже умер. Никто не станет реализовывать вещи,которые в конечном счете лишат вас работы».

Наглядный пример: Норин, бухгалтер по начислениюзаработной платы в Nurse Next Door, работала по вечерами выходным до внедрения принципов бережливогопроизводства. Годом позже она заканчивала работу вдвоебыстрее, получая вдвое больше денег. Когда Норинупомянула на совещании, что ей нечем заняться,руководство команды предложило ей приводить себяв пример, чтобы стимулировать других сотрудниковреализовывать принципы бережливости. Nurse Next Doorтеперь делится этими методами со своими франчайзи,чтобы они могли работать над развитием своего бизнеса, ане просто просиживать время за зарплату.Парсонс, как и Сим, предупреждает, что бережливостьне означает, что вы избавляетесь от людей. Вы избавляетесьот мусора. Перераспределяя время и силы, ваши люди уйдутот траты энергии впустую и направят ее на обслуживаниеклиентов, что поможет росту продаж и развитию бизнеса.Благодаря бережливому производству Nurse Next Doorудалось дополнительно удвоить доходы кол-центра,не увеличивая численности персонала и понизив взносыс франчайзинговых партнеров; упростить рабочий процессдля привлечения франчайзи (что принесло больше денег);почти до нуля снизить уровень запасов товара, так чтофранчайзи нужно гораздо меньше капитала, чтобы начать

свой бизнес; оптимизировать процесс привлечения новыхпартнеров.Сим добавляет: «Раньше привлечение одногофранчайзингового партнера в квартал казалось сложнойзадачей. Теперь мы добавляем по два в месяц, а можем —до пяти, не прикладывая дополнительных усилий. Болеетого, внедрение принципов бережливого производствастало основной (но не единственной) причиной, по котороймы и наши партнеры процветаем в этот сложныйэкономический период».

Заполнение таблицы процессуальнойответственности (ТПО)

ШАГ 1

Соберите команду управленцев (хорошо бы позвать ещенесколько менеджеров среднего звена) и попросите их назватьот четырех до девяти ключевых процессов в ведении бизнеса.Некоторые процессы — «Как мы выставляем счет и получаемоплату от клиентов?» — будут одинаковыми для большинствакомпаний. Тем не менее наверняка найдется и несколькоспецифичных для вашей организации или отрасли. По опыту,на заполнение этой таблицы потребуется пара 90-минутныхсессий. Вот семь процессов барселонского отделения Softonic,ведущего мирового веб-портала для скачивания бесплатногобезопасного программного обеспечения:

наем;разработка продукта;продажи;инновации;развитие персонала;удовлетворенность клиентов;

создание и публикация контента.

ЗАДАНИЕ. Обсудите и согласуйте от четырех до девятиключевых процессов в вашей организации.

ШАГ 2

Далее назначьте конкретного человека, ответственногоза каждый процесс. Это решение может быть труднее, чемкажется поначалу. Так как процессы охватывают различныефункции, может возникнуть борьба за сферы влияния междуфункциями. В этом случае напомните всем, что назначение кого-то ответственным за процесс не означает, что он теперь новыйбосс для всех, имеющих к этому отношение, и не обязательноимеет более широкие полномочия по принятию решений. Егоработа заключается в наблюдении за процессом (время,стоимость, качество), выявлении проблем и донесении ихдо команды, проведении регулярных совещаний дляисправления и улучшения процесса. В идеале этот человекдолжен иметь кросс-функциональный опыт.

Человек, перед которым отчитываются руководители процессов,как правило — операционный директор. Обычно такие людисосредоточены на системе. Вам нужен руководитель, одержимыйтехнологической картой и улучшениями, — или, что еще лучше,с опытом внедрения бережливого производства.

ЗАДАНИЕ. Решите, кому в рамках организации будетпередана подотчетность для каждого определенного вамиключевого процесса. Эти люди, в свою очередь, будутподотчетны операционному руководителю.

ШАГ 3

Определите несколько KPI для отслеживания каждого процесса.Как и в случае с ТФО, таблица процессуальной ответственноститребует, чтобы у каждого процесса были индикаторы (время,стоимость, качество), определяющие его состояние.

Одним из важнейших KPI для процессов считается время — какв днях (для предоставления), так и в часах (для производства).Это относится почти ко всем отраслям, так как клиенты обычнохотят получить все быстрее, лучше и дешевле — и неважно,говорим мы о продукте или услуге. Хотя время — не только KPI,оно управляет эффективностью удовлетворения клиентови бизнеса и будет ключевым фактором при организациии проектировании процессов по принципам бережливогопроизводства.

ЗАДАНИЕ. Составьте список из 1–3 KPI для каждогопроцесса, чтобы измерить его скорость, стоимостьи качество. Ниже приводятся несколько ресурсов, которыемогут помочь улучшить ТПО организации.

Картирование процессаПосле того как вы завершили заполнять ТПО, соберитепредставителей каждой функции, которая касается конкретногопроцесса, включая нескольких клиентов (если это возможно).Используйте цветные стикеры для обозначения каждой функции(продажи — зеленые, бухгалтерия — синяя и т. д.), наметьте шагии точки принятия решений в ходе течения процесса в настоящеевремя. Затем сделайте шаг назад и начните упорядочиваниепроцесса, устраняя расточительные шаги и препятствия.

Например, подумайте, как конкретный документ (физическийили в электронном виде) движется с сайта на почтовый ящик,на стол исполнения заказа на складе, это касаетсяи подтверждения по электронной почте и системы отслеживаниядля клиента. Вы будете удивлены тем, какое количество людейнеобходимо для такого простого процесса.

Параллельно установите конкретные KPI на критических этапахи в точках принятия решений, чтобы процесс можно былоконтролировать непрерывно. Красота определенияи документирования процессов в бизнесе — это то, что даст

отличную инструкцию для новых или уже работающих,но отстающих, сотрудников.

Важно пересматривать и изучать каждый процесс раз в 90 днейв рамках квартального планирования. Процессы засоряются, какшкафы в прихожей и гаражи, и периодически их нужновычищать. Когда у вас от 4 до 9 процессов, для каждогодостаточно от 12 до 24 месяцев, чтобы убедиться, что компанияработает без сбоев.

ЗАДАНИЕ. Соберите ключевых для процесса людейи составьте список, обсудите и определите шаги и точкипринятия решений.

ПРИМЕЧАНИЕ. Как уже упоминалось, мы настоятельнорекомендуем использовать принципы и инструментыбережливого производства для планирования и улучшенияпроцессов.

Контрольный списокПосле того как вы определили и отобразили свои процессы,можете воплощать их в жизнь каждый день с помощьюконтрольных списков (чек-листов). Они представляют ценностьдля ваших четырех — девяти процессов и помогают убедиться,что выполняются правильные вещи.

В своей книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущихк фатальным последствиям»18 доктор Атул Гаванде делитсяисследованием по увеличению успешности операций с помощьюсоставления простого контрольного списка для хирургов. Средивыводов Гаванде: «[Эти списки помогают] проверить, не забыл литы о чем-то, и четко изложить минимально необходимые дляпроцесса шаги... В этой больнице списки предотвратили43 инфекции, 8 смертей и 2 млн долларов расходов... Чек-листы — своего рода когнитивная сеть. Они отлавливаютнедостатки в работе мозга, свойственные любому из нас, —

недостатки памяти, внимания и тщательности. Не было недели,когда в хирургии мы бы не отлавливали какие-то промахис помощью контрольного списка».

Магазины Apple привлекают больше людей за один квартал, чемчетыре тематических Дисней-парка за год. Как Apple это делает?Одна из причин — то, что они известны своим фантастическимобслуживанием клиентов. Статья в The Wall Street Journal даетнекоторое представление о чек-листе Apple.

Вежливо и приветливо встречайте каждого клиента.Внимательно слушайте, чтобы понять все потребностиклиента.Покажите решение, которое клиент захотел бы забратьдомой.Следите за возникающими проблемами и опасениями.Тепло попрощайтесь и пригласите вернуться.

Мы подробнее обсудим чек-листы в разделе книги «Исполнение».Если у вас уже возникли трудности, надеемся, пока поможети простой список.

В заключение хотим сказать, что сила ваших сотрудников —в правильном руководстве, которое правильно делаетправильные вещи (ТФО), и в правильной системе и процессах,поддерживающих этих людей (ТПО). Скомбинировав правильнозаполненные ТФО и ТПО, вы получите ингредиенты для великойкомпании — ключевых людей и процессы.

КомандаПривлечение внимания и прием на

работу

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Привлечь внимание игроков классаА всех уровней и принять их на работу — одна из важнейших задачнаряду с выбором правильных клиентов. Для ее успешноговыполнения при собеседовании и выборе кандидатур необходимоактивно использовать маркетинговые приемы и методикутопгрейдинга. Благодаря этому ваша компания сможет выбиратьиз широкого числа претендентов на должность «странных» людей(соответствующих стратегии и деловой культуре) для развитиябизнеса.

ПРИМЕЧАНИЕ. Согласно системе топгрейдинга, затратына неудачный выбор кандидата составляют 15 его годовыхзарплат, поэтому очень важно правильно организовыватьсобеседования и прием на работу.

Когда Скотт Нэш искал главного финансового директора длякомпании MOM Organic Market, он попросил специалистапо подбору кадров найти финансового гения, который быосознавал, что пищевая промышленность по-прежнему способнаприносить прибыль.

Нэш основал МОМ, занимающуюся доставкой на доми распространением заказов по почте, когда ему было 22 года (в1987-м), в гараже своей матери. Уникальная культура компанииосновывалась на ее цели: защищать и восстанавливать природу.В наши дни организация насчитывает 11 магазинов, в которых

работают 700 сотрудников, и планирует по-прежнему ставитьосновополагающий принцип превыше потенциальных доходов.Например, она запрещает продавать в своих магазинах водув пластиковых бутылках. Поэтому задачей MOM’s было найтивысококвалифицированного финансового директора, которыйпридерживался бы поставленной компанией цели, в то же времяпозволяя ей вести полноценную финансовую деятельность.

Джин Браун, в 1997 году основавший организацию The City BinCo, столкнулся с аналогичными трудностями: требовалось найтилюдей, готовых работать на мусоровозах, и удержать ихна рабочих местах. И хотя аудиторская компания Deloite четырегода подряд — с 2009-го по 2012-й — признавала предприятиеодним из лучших по менеджменту в Ирландии и в 2012 году даженаградила премией золотого стандарта, Браун как главныйисполнительный директор по-прежнему испытывал проблемыс привлечением персонала на грязную работу по уборкемусорных баков, требующую тяжелого физического напряженияи начинающуюся рано утром.

Мы расскажем, как Нэшу, Брауну и другим лидерам удалосьнайти и удержать на рабочих местах замечательных сотрудников.

Найдите лучшихПрежде чем начинать набирать кадры, вместо стандартныхописаний работы создайте оценочные карты. Они содержатданные о целях кандидата на должность, ожидаемых результатахработы и наличии необходимых технических и культурныхтребований. Этот инструмент — часть топгрейдинга, методикиприема на работу лучших сотрудников, разработанной Брэдоми Джеффом Смартами.

Мы считаем, что это наиболее эффективная система проведениясобеседований и отбора кандидатов. Доля успешного приемана работу подходящего претендента составляет 90%по сравнению с 25–60% — в результате кажущегося удачным

собеседования, испытаний при приеме на работу илистандартных интервью, основанных на исследовании поведениякандидатов. И с учетом расходов, связанных с неудачнымвыбором, эта методика довольно выгодна с экономической точкизрения.

Игрок класса А, по определению Смартов, — человек, входящийв 10% наилучших претендентов на должность, готовых принятьваше предложение. Вдумайтесь в это определение. Из негоне следует, что придется тратить на оплату его работы гораздобольшую сумму, чем может позволить ваш бизнес. Из негоследует, что вам нужно привлечь как можно большее количествопретендентов, которые заинтересованы вашим предложениеми согласны работать за предлагаемую вами оплату (то естьу McDonald’s такие же шансы принять на работу игрока класса А,что и у Goldman Sachs), а также использовать инструменты длявыбора наиболее подходящей кандидатуры. В этом и поможетоценочная карта.

— Образец оценочной карты —

Должность: Представитель отдела продажМесто: Чикаго, Иллинойс

Задача:Основная задача представителя отдела продаж — увеличение доходов от новых исуществующих клиентов. В его работу входит предложение товаров по телефону,помимо действий, связанных с анализом ситуации на рынке. Общение склиентами происходит преимущественно по телефону или электронной почте.Представитель отдела продаж размещает рекламу в специализированномкоммерческом печатном издании и подыскивает спонсоров для проведенияежегодной конференции.

Финансовая отчетность

Показатели Рейтинг Приме-

(А, В, С) чания

Среднийдоход

• 15 000 долларов ежемесячно в течение 3месяцев• 40 000 долларов ежемесячно в течение 12месяцев

Среднийобъемпродаж

• 4000 долларов + в течение 12 месяцев

Количест-во сделок

• не менее 4 сделок ежемесячно в течение 3месяцев• не менее 10 сделок ежемесячно в течение 12месяцев

Действия(согласноежеднев-ному листуотчетнос-ти)

• 50 звонков-предложений товара в день• 5 заключенных по телефону встреч с цельюпрезентации продукции• не менее 10 отправленных предложений внеделю

Докумен-тация

Сдача всей документации вовремя

Основные требования:

ДобросовестностьНацеленность на результатКомпетентностьОриентированность на клиентаНаходчивостьУмение слушать клиентаЭнергичностьСоблюдение рабочей этикиУмение определять приоритеты

Центральный элемент оценочной карты — ряд особыхизмеряемых результатов, которых потенциальный кандидатна должность обязан достичь в течение одного — трех летработы. В то время как описание работы обычно представляетсобой перечень занятий (тренировка представителей отделапродаж, налаживание связей с клиентами), оценочная картаотражает желаемые результаты от этих занятий (8 млн долларов

доходов, семь новых клиентов из списка S&P 500, 100%продленных контрактов на услуги по уборке мусора). В этоми состоит принципиальное отличие оценочной картыот описания работы (надеемся, вы не тратили время на егосоздание).

Перечисление конкретных результатов позволяет напрямуюоценивать способность претендентов добиваться их выполнения.Сможет ли кандидат на самом деле повысить ваши доходыс 20 млн долларов до 35 млн долларов? Что в его послужномсписке может быть подтверждением его возможностей? (Дляболее подробной информации о составлении оценочных картознакомьтесь с замечательным блогом Bluewire Media,посвященным этой теме.)

Другой ключевой элемент карты — перечень требованийк кандидату, соответствующих культуре и стратегии компании.Опытные руководители со временем приходят к выводу, чтособлюдение таких требований гораздо важнее имеющихсяу претендента навыков — при условии, что он способенразвиваться и получать новые знания (хотя лучше всего было бынайти кандидата, обладающего необходимыми навыками и вто же время соответствующего культурным ценностямкомпании). Постоянно изменяющиеся требования сопряженыс постоянным совершенствованием навыков, в то время каккультурные ценности, подобно иммунной системе, отторгаютдаже самых способных сотрудников, если те им не соответствуют(«Основные ценности»).

Помимо соответствия корпоративной культуре, важнымкритерием при приеме на работу оказывается соответствиеобещанию бренда и деятельности, определяющей стратегиюразвития (см. главу «Семь уровней стратегии»). The City Bin Coищет уборщиков мусора, которые способны выполнятьобещания, данные клиентам. Авиакомпания Southwest Airlinesпринимает на работу стюардесс и стюардов, олицетворяющихслоган «Больше радости».

Центральные элементы оценочной карты — результатыи требования — основополагающие при собеседовании и выборекандидатуры.

Лучшие претенденты«Хорошие менеджеры играют в шашки, в то время как великие —в шахматы», — утверждают исследователи Маркус Бакингеми Курт Коффман в своей книге «Сначала нарушьте все правила.Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»19. В шашкахвсе фигуры движутся одинаково, в шахматах же каждаяперемещается особым образом, предоставляя игроку большевозможностей.

Для развития связанного с персоналом аспекта бизнесанеобходимо как можно раньше начать играть в шахматы.Вспомните телевизионный сериал «Команда А», в которомнаемники с разными личными качествами, способностямии сильными сторонами объединяются для борьбы со злом!

Для выполнения амбициозных задач вам также потребуетсягруппа специалистов — шахматных фигур. Наш опытсвидетельствует, что тенденция принимать на работу ничемне выделяющихся «середняков»-шашек уже не соответствуеттребованиям современного сложного мира. Поэтому советуемруководителям искать савантов (людей, невероятно талантливыхв одной области и, возможно, плохо разбирающихся во всехостальных). Как писал Джефф Смарт, «вы не доверите своемусемейному врачу делать вам операцию на сердце».Усредненными могут быть команды, но не их отдельныеучастники. Руководители не всегда осознают этот факт,и поэтому у традиционных собеседований столь высокийпроцент неудач. Мы склонны принимать на работу людей,напоминающих нас самих. В итоге персонал состоит из похожихдруг на друга сотрудников и не может продемонстрироватьто разнообразие талантов, опыта и личностных качеств, которое

необходимо для проведения плодотворных споров, внедренияинноваций и внесения разнообразия, а без этого невозможноразвитие бизнеса.

Дэниел Кейбл делает еще шаг вперед в этом направлениии предлагает принимать на работу откровенно странных людей.В своей книге Change to Strange («Станьте странным»), которуюмы настоятельно рекомендуем прочесть, он отмечает, что «есливаша конкурентоспособность основывается на создании чего-тоценного и особенного, рабочий коллектив не может состоятьиз обычных людей». Поэтому, если хотите отличатьсяот конкурентов, то вы не имеете права придерживаться тех жепринципов приема на работу, оплаты труда и кадровойполитики, что и они.

ПРИМЕЧАНИЕ. Чтобы выделяться на рынке, вамнеобходимы «странные» культура и стратегия, поэтому такважно определить основные ценности культуры компаниии разработать элементы стратегии доминирования в своейсфере деятельности (особенности выполнения обеих задачописаны в разделе «Стратегия»). Основываясь на ценностяхи стратегии, можете разработать оценочные карты, какбыло сказано выше, и использовать их для приема на работу«странных» сотрудников.

Прием на работу как метод партизанскогомаркетингаПри приеме на работу прежде всего стоит обратить вниманиена тех, с кем вы работали ранее. Соответствие культурнойполитике компании можно определить в ходе тестови собеседований, но они не могут сравниться с реальныминаблюдениями за людьми в течение длительного периода.

Однако если предприятие только развивается, подобный списокбудет невелик, и поэтому необходимо разработать креативныеспособы привлечения достаточного количества кандидатов,

подходящих под культурные требования. Исследованияпоказывают, что для приема на работу игроков класса А нужноне менее 20 претендентов (от руководящих постовдо специалистов по работе с клиентами). К сожалению, из-занапряжения, неизбежного в развивающейся компании, многиеруководители готовы принять на работу любого кандидата,который просто подает признаки жизни («Вы дышите.Приняты!»).

Именно поэтому важную роль в развитии бизнеса играетмаркетинг. Команда, отвечающая за маркетинговую политикукомпании, должна заниматься поиском потенциальныхсотрудников наряду с привлечением потенциальных клиентов,однако многие не справляются с подобной задачей. Они ждут,что идеальные кандидаты сами свалятся с неба. Но обычнолучшие претенденты на должность уже трудятся в какой-тодругой организации, и для смены места работы им нужен вескийповод. И поскольку развивающиеся компании стесненыв средствах, желательно придумывать оригинальные способыпривлечения «странных» талантов в свои ряды.

Одна из классических кампаний по поиску сотрудников — Googleна заре своего возникновения. Перед штаб-квартирой Yahoo(«Ловите рыбу там, где она водится») был повешен билборд безупоминания имени компании, содержащий сложнуюматематическую загадку. Интрига, поднявшаяся вокругбилборда, привлекла миллионы долларов, в то время кактехнократы сходили с ума, пытаясь понять, кто разместил этообъявление. Это, в свою очередь, помогло заинтересоватьдесятки тысяч потенциальных сотрудников.

Решение задачи вело к ряду сайтов, содержащих дополнительныезадания. В конце концов в Google признали авторство билборда,заявив: «Создавая Google, мы поняли, что проще найти того, ктосам ищет тебя. Мы искали лучших инженеров в мире. И мынашли вас».

Подобный партизанский маркетинг доступен любой компании.Atlassian, австралийская компания, связанная с ПО, принялав штат 15 разработчиков. Это случилось после того, какрекрутеры объехали 15 европейских городов на автобусес надписью на борту крупными буквами: «Европа, мы пришлизабрать твоих гиков», — что привлекло широкое внимание СМИ,сообщавших о необычном автобусном туре. Employment Group,организация из Мичигана по подбору персонала, пригласилапредставителей местного делового журнала освещатьежеквартальные встречи, тематически связанные с различнымирок-группами. Итогом стали ряд забавных журнальных статейи поданные на рассмотрение компании резюмевысококвалифицированных кандидатов. Выделиться на фонедругих проще, если вы используете соответствующий вашейкорпоративной культуре подход и проявляете оригинальность.

MОM’s приманивает сотрудников

Чтобы найти идеального кандидата на должность главногофинансового директора для MOM’s Organic Market,не развешивая объявлений и не печатая их в местной WashingtonPost, Нэш решил искать там, где можно встретить людей,заинтересованных в главной цели компании. Он разместилобъявление на Treehugger.com — сайте, посвященном новостямиз сферы экологии и экологичному образу жизни, — чтобыпривлечь внимание финансовых экспертов, разделяющихвзгляды MOM’s: «Вы хотите работать на Давида, а не на Голиафа?Вы дипломированный финансовый аналитик? Вы хотели быходить на работу в джинсах?»

Прямо в яблочко! MOM’s в течение недели получила 40 резюмеот прекрасных кандидатов, которые понимали цель компаниии поддерживали ее. В итоге Нэш принял на работу Келли Молер,личность чрезвычайно талантливую и разделявшую экологиче-ские ценности компании. За восемь лет работы она помоглаорганизации увеличить ежегодный доход до 130 млн долларов,благодаря чему MOM’s встала в один ряд с такими гигантами, какWhole Foods.

MOM’s применила аналогичный подход к поиску кандидатовна другие должности, от упаковщиков до руководителей.Например, недавнее объявление, размещенное на сайтекомпании в разделе «Вакансии», гласит:

Вы:

интересуетесь электротранспортом;любите продуктивные дискуссии, даже с вашим начальством;знаете, как решить проблему, а не искать виновных;сами оплачивали свои расходы в подростковом возрасте;не позволяете пригодным для повторной переработкиотходам оказываться в мусорном ящике.

Мы:

работаем, чтобы защищать и восстанавливатьокружающую среду;любим натуральную еду;не боимся ошибаться;ценим ваш интеллект и взгляды на жизнь больше, чем опытработы.

Объявления помогли компании сэкономить время и деньги припоиске кандидатов и приеме на работу. «Лет десять назад,до того как мы предприняли что-то подобное, у нас постоянносменялись сотрудники», — вспоминает Нэш. По его словам,большинство кандидатов на должность «интересовали толькоденьги. MOM’s были для них промежуточным этапом в карьере».После того как компания сделала ставку на корпоративнуюкультуру, «уровень сохранения персонала взлетел вверх. Намстало проще искать людей и принимать их на работу». Какговорит Нэш, объявления «стали примером того, как высоко мыценим культуру нашей компании и ее цели».

Appletree Answers, чей успех в решении проблемы текучестикадров мы рассмотрим в главе «Ядро», как правило, получает500–600 заявок на каждую открытую вакансию в кол-центре —благодаря своей репутации отличного места работы.Располагающаяся в Остине организация Rackspace Hosting, давноиспользующая принципы Рокфеллера, в 2013 году получила52 000 заявок на 569 открытых вакансий, многократно превзойдярекомендуемое соотношение 20:1 — опять-таки благодарябезупречной репутации. Rackspace четыре года подряд попадалав список Fortune’s «100 лучших компаний для работы» (дажена 29-е место в 2014 году!), и эти показатели неуклонно растут.

ПРИМЕЧАНИЕ. Даже с учетом рекордно низкого уровнязачисленных в Гарвард студентов, которые получат дипломыв 2017 году, — 5,8% (2029 принятых заявок из 35 023),подсчитано, что получить работу в Rackspace сложнее, чемпоступить в любой престижный вуз Лиги плюща!

Попадание в список лучших мест работы, даже на региональномили городском уровне, свидетельствует о привлекательностикомпании, и это увеличит число заявок на имеющиеся вакансии.Книга, написанная главным исполнительным директором (чтомы настоятельно рекомендуем), регулярная колонка в местномделовом журнале, популярный блог и/или посты на LinkedInInfluencer — всё это замечательные маркетинговые инструменты,позволяющие заинтересовать потенциальных сотрудникови привлечь внимание в своей отрасли.

Руководитель The City Bin Co Джин Браун получил несколькоподобных наград, был широко известен на местном уровне,однако ему все же было необходимо придумать креативныйспособ привлечь людей к работе по уборке мусора. Выслушаввыступление Дэна Кейбла, автора Change to Strange, на съездеYoung Presidents’ Organization в Лондонской школе бизнеса,Браун задался двумя вопросами.

1. Как мы можем привлечь экстраординарных сотрудникови выделиться на фоне конкурентов, если используем те жеметоды найма на работу, что и они?

2. Что особенного в нашей рабочей силе, чего нету конкурентов или на что они не обратили внимания?

Для Брауна выделиться с помощью оказываемых услуг быловесьма проблематичным ввиду специфики работыи особенностей персонала. Однако вскоре после лекции Кейблапроизошло нечто «странное». Молодой человек по имени ГэриМэноуг решил устроиться уборщиком мусора, поскольку (a)рассматривал работу как возможность спортивных тренировок,за которые получал бы деньги, и (б) раннее время началаи окончания работы соответствовало его образу жизни. Гэри былпрофессиональным кикбоксером и планировал поборотьсяза титул чемпиона мира. Поэтому ему было необходимо какможно больше заниматься физической деятельностью. В декабре2013 года Гэри стал суперчемпионом мира по кикбоксингув полусреднем весе. В интервью, взятом Galway Advertiser передфинальным боем, было сказано: «Это первый бой Мэноуга

из семи раундов, и он готовился к нему, упорно тренируясь,включая утренние восьмикилометровые пробежки, занятияв спортзале по вечерам и — в промежутке — работу в The City BinCo. “Уборка мусорных баков тоже помогает держать себяв форме”, — говорит он».

Воспользовавшись возможностью, The City Bin Co запустиларекламную кампанию, направленную на безработных молодыхлюдей (в Ирландии их предостаточно), увлекающихся фитнесом,со слоганом «Хотели бы вы получать деньги за тренировки?».Компания начала размещать рекламу в местных тренажерныхзалах, и со временем слухи сделали свое дело. Устраивавшиесяна работу молодые люди не воспринимали ее так, как молодыеспециалисты, рассылающие резюме в поисках работы.

Подобно MOM’s и The City Bin Co, многие развивающиесякомпании понимают, что для выполнения своих задач имнеобходимо привлекать правильных людей. Но во многихотраслях подобные люди не сидят в ожидании ваших вакансий.И простого размещения объявлений недостаточно. Ключк успеху, как это осознали Нэш, Браун и многие другие, —в правильно выбранной стратегии поиска кандидатур,отражающей основы и цели вашей компании, и в использованиинавыков маркетинга для привлечения талантливыхпотенциальных сотрудников.

Интервью в рамках топгрейдингаКогда наконец удалось привлечь много квалифицированныхпретендентов на должность, что существенно увеличивает вашишансы найти игроков класса А, на первый план выходитопределение надежного метода их оценки (просто полагатьсяна интуицию недопустимо), чтобы сократить количествокандидатов с 20 до 10, затем до трех, а в итоге выбрать лучшегокандидата, способного реализовать 150% вашей оценочнойкарты.

Онлайн-анкета MOM’s содержит вопросы наподобие «Какимикомпаниями вы восхищаетесь?», позволяющие понять системуценностей претендентов. «Благодаря этому мы узнаем, что дляних важно», — говорит Нэш. Также компания спрашивает,почему их интересует работа в MOM’s. «Некоторые отвечают, чтохотят работать в MOM’s, поскольку мы успешны. Они хотятстабильной работы и заработка. Это нормальный подход, но онне связан с нашими ценностями».

Подобные вопросы наряду с различными онлайн-тестами,которые мы рекомендуем использовать, — включая широкийспектр тестов при приеме на работу от Assess Systems и OMG, —позволяют сократить длинный список претендентов до 10 или5 человек.

Тут-то и наступает время собеседования. Как уже было сказано,мы рекомендуем использовать систему топгрейдинга. Для болееподробной информации об этом методе ознакомьтесь с книгамиWho: The А Method for Hiring («Кто? Метод А для наймасотрудников») Джеффа Смарта и Рэнди Стрита и Topgrading(«Топгрейдинг») Брэдфорда Смарта.

Метод топгрейдинга включает в себя предварительноесобеседование, позволяющее сократить список претендентовдо трех кандидатур. Собеседование опирается на пять ключевыхвопросов. Оно может использоваться для приема на любуюдолжность и занимает 30–45 минут телефонной беседы иливстречи.

Когда список кандидатур сокращен до трех человек, наступаетвремя длительного всестороннего структурного собеседования(CIDS) — беседы на три-четыре часа, в ходе которой обсуждаетсявесь предыдущий опыт работы кандидата с целью определенияособенностей поведения и результативности труда, которые,скорее всего, проявят себя и на новом рабочем месте. Приприеме на работу помните, что прошлые результаты определяютбудущие достижения.

Длительное собеседование обладает рядом преимуществ.

1. Игроки класса А любят усердный труд и предпочитаютне работать в компаниях, предлагающих слишком легкиеусловия приема на работу.

2. Даже «профессионалы» собеседований не могут скрыватьсвои секреты несколько часов.

3. Тот, кто изначально испытывал ощущение дискомфорта,напротив, сможет раскрыться.

4. Кроме того, что стоят три-четыре часа по сравнениюс тысячей зря потраченных часов в случае неверноговыбора кандидата?

ПРИМЕЧАНИЕ. Три или четыре часа на собеседованиестоит отводить при приеме на работу руководителей илименеджеров среднего звена; для собеседования с начинающимисотрудниками или кандидатами с небольшим опытомработы вполне достаточно одного-двух часов.

Хотя методика топгрейдинга разработана для приема на работуруководящего персонала в General Electric, она применимана всех уровнях. Speed Wire, компания со штаб-квартирой в Лонг-Айленде, занимающаяся прокладкой кабелей, увеличила свойперсонал с 25 до 325 сотрудников (главным образом техников)в течение года, используя метод топгрейдинга и принимаяна работу только игроков класса А. Кевин Доннелли, основательпредприятия (сейчас компания называется MasTec), был пораженрезультатами. «Мы поверить не можем, насколькоквалифицированных сотрудников удалось подобрать. Безтопгрейдинга мы не смогли бы такого добиться», — говорит он.

В MOM’s сам Нэш проводит три-четыре подобных собеседованияс претендентами на руководящие посты, как в случаес финансовым директором Келли Молер, а в это времяменеджеры компании проводят более короткие собеседования.«Это самый эффективный метод, с которым я когда-либосталкивался», — говорит Нэш. Компания изучает всю

предыдущую историю работы кандидата и интересуется, кто былего непосредственным начальником — включая просьбупроизнести его имя по буквам, — чтобы дать понять, чтосерьезно относится к проверке отзывов с предыдущих местработы. «А что скажет такой-то о вашей работе?» «Действует каксыворотка правды», — утверждает Нэш. (Этот метод называется«Угроза проверки отзывов» (TORC — Threat of Reference Check),и он действительно работает!) Интервьюеры просят кандидатаобсудить опыт работы с непростым по характеру начальникомили ситуацию, когда о нем кто-либо плохо отозвался. Какзаявляет Нэш: «Мы ищем людей, способных говорить откровеннои честно».

Проверка соответствия культурным ценностямКак подчеркивалось ранее, MOM’s в ходе собеседования уделялаогромную роль своим ценностям. Нэш полагает, что люди,умевшие зарабатывать деньги в подростковом возрасте, лучшеорганизованы, и поэтому в число задаваемых вопросов могливходить такие: «На что вы тратили деньги, будучи подростком?Где вы брали эти деньги?» (Совет будущим кандидатамна должность в MOM’s: вы не впечатлите интервьюеров, ответив,что родители давали вам сто долларов в неделю на карманныерасходы.) Кроме того, интервьюер может спросить: «Обсуждаетели вы религию и политику с другими людьми? Когда выв последний раз спорили на эту тему? С кем? О чем именно? Чемвсе закончилось?» «Если на последний вопрос кандидат ответит:“Я перестал уважать этого человека”, — мы поймем, что онне открыт для новых идей», — говорит Нэш.

Проверка соответствия культуре во время собеседования можетпроводиться различными способами. Например, если людине понимают смысла постоянно отпускаемых шуток, онине подойдут для работы в авиакомпании Southwest Airlines.В коммерческом банке Commerce Bank первым делом смотрятна то, улыбается ли человек в ожидании собеседования. При

приеме на работу в онлайн-магазин одежды Zapposадминистративные помощники всегда принимают участиев собеседовании, даже потенциальных руководителей. Есликандидата на должность раздражает, что его расспрашиваютсотрудники уровнем ниже, ему, скорее всего, не хватает однойиз основных ценностей Zappos: скромности.

Тест-драйв потенциальных сотрудниковХотя это не всегда возможно, но наилучший способ выбратьверную кандидатуру — позволить претендентам на должностьнесколько недель поработать в компании. Кандидатам,желающим взаимодействовать непосредственно с клиентами,организации, использующие подобную методику, позволяюттакой тест-драйв. При приеме на работу менеджеровиспользуйте этот метод, работая с ними по вечерам в рамкахконсультаций. Основатели Google назначили Эрика Шмидтапредседателем совета директоров за четыре месяцадо назначения его главным исполнительным директором.

Zappos требует, чтобы все претенденты, вне зависимостиот должности (исполнительный директор, программист,маркетолог), прошли четырехнедельный тренинг, включающийработу в кол-центре с клиентами. Во время этого испытательногопериода они предлагают новичкам бонус в три тысячи долларов(не считая зарплаты за месяц) в случае их ухода, тем самымгарантируя, что в итоге останутся те, кто действительно хочетработать в Zappos. После того как Zappos приобрела компанияAmazon, она внедрила похожую систему для сотрудниковфулфилмент-центра, назвав ее «Оплата за уход». Если сотрудникувольняется в первый год, сумма составляет две тысячидолларов. Каждый год она увеличивается на тысячу долларов,пока не достигнет пяти тысяч долларов. Как писал акционерамглавный исполнительный директор Amazon Джефф Безосв 2014 году, идея заключается в том, чтобы «дать людямвозможность подумать, чего они хотят на самом деле. Если

сотрудник остается в компании, где ему не нравится,в долгосрочной перспективе это плохо сказывается либо на нем,либо на компании».

Необходимо принять на работу лучшего игрока классаА на каждую должность. Это придает развитию компанииимпульс и силу, которые принесут свои плоды в будущем.В следующей главе мы рассмотрим системы менеджмента,которые используют Нэш, Браун и другие руководители дляподдержания и развития этих возможностей.

МенеджерыУдержание, расширение (и обучение)

вашей команды

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. После того как вы найметесотрудников, потребуются отличные менеджеры — чтобы командаоставалась счастливой и активной. Если в своем коллективе такихменеджеров выявить не получится, это может статьсущественным препятствием для роста. Мы выделили пятьключевых видов деятельности, отличающих действительнохороших менеджеров. Кроме того, мы определили, какимиметодами они пользуются для обучения сотрудников. Предлагаемзаменять слово «менеджер» термином «коуч», который лучшеописывает функции таких сотрудников. В этой главе мы поделимсяубедительными свидетельствами того, что инвестициив тренинги и обучение (вместо исследований и разработок иликапитальных расходов) становятся наиболее прибыльными длялюбой компании.

Люди приходят в компании, а уходят от менеджеров. Чтобы вашакоманда была счастливой и активной, предложите имне бесплатные обеды или занятия йогой, а отличныхменеджеров! Институт Гэллапа отмечает, что менеджеры несутответственность за 70% вовлеченности сотрудников в рабочиепроцессы. Великими менеджерами не рождаются — онипостоянно развивают и собственные навыки, и умения своихколлег.

Когда штат компании разрастается до 100 человек и более и невсе уже знают друг друга по именам, лидеры компании должны

создать эффективную команду менеджеров среднего звена(коучей).

Вовлекайте в процесс талантливых сотрудниковЧто же должен сделать по-настоящему хороший менеджер, чтобыего команда была счастлива и активна? Чтобы ответить на этотвопрос, компания Google решила применить свои технологиианализа данных. Она создала «команду по анализу кадров»,чтобы решать кадровые проблемы так же эффективно, каки инженерные. Исследования, проведенные этой командой,показали, что ключом к успеху на позиции лидера становятсяне обширные технические знания, а регулярные индивидуальныетренинги.

Наш опыт показывает, что эти тренинги должны бытьсфокусированы на пяти основных темах, которые такжепредставляют собой пять основных видов деятельности дляуспешного менеджера. Вот список этих тем в обратном порядке.

5.-Нанимайте меньше и платите больше.4.-Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими.3.-Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникамлинию видимости.2.-Не демотивируйте, а устраняйте препятствия.1.-Помогайте людям использовать их сильные стороны.

Рассмотрим каждую из этих задач более подробно.

5. Нанимайте меньше и платите большеДэниел Пинк в своем бестселлере «Драйв. Что на самом деле насмотивирует»20 рассказывает, почему вознаграждение — кудаменее эффективный способ мотивации, чем нам кажется.Внешние мотивирующие факторы («кнут и пряник»)переоценены и плохо работают в мире, где требуется все больше

образованных и высокотехничных специалистов. Люди готовыпожертвовать определенными привилегиями ради работыв компании, имеющей достойную цель.

Значит ли это, что вознаграждение неважно? Разумеется, нет!Если бы компании не конкурировали между собой за персонал,им было бы сложнее привлекать и удерживать самыхталантливых сотрудников. Когда MOM’s находит хорошегосотрудника (вне зависимости от уровня его должности),то платит ему больше, чем в среднем по отрасли. Например,минимальная ставка заработной платы в компании составляет11 долларов в час, в то время как другие предприятияв Мэриленде на момент выхода этой книги платили своимсотрудникам в среднем 7,25 доллара в час.

Ключ к высокой заработной плате (сейчас мы говорим о рядовыхсотрудниках, а не о лидерах) — снижение расходов на ее выплатуи уменьшение их доли в выручке. Вы должны все времяоставаться конкурентоспособными. Успешные компании знают,что один хороший сотрудник может заменить трехпосредственных. Благодаря строгому процессу отбора онипривлекают только самых лучших, платят им высокую зарплатуи активно инвестируют в тренинги и развитие персонала, чтобысделать его максимально продуктивным.

Возьмем, к примеру, компанию The Container Store, котораязанимается розничной торговлей складской продукцией. Она уже14 лет подряд входит в список Fortune «Компании, на которыелучше всего работать». Главный принцип ее работы звучит так:«1 равно 3». Это означает, что один по-настоящему хорошийсотрудник продуктивнее трех посредственных. «Мы вынужденыбыть очень избирательными при выборе сотрудников, потомучто наш бренд обещает “исключительный уровень обслуживанияклиентов”», — говорится на сайте компании. В результате только3% всех заявителей, мечтающих работать в The Container Store,принимаются в штат. С другой стороны, компания платит своимпродавцам на 50%, а то и на 100% больше, чем конкуренты.

Общая длительность тренингов для сотрудников, работающихв компании на полную ставку первый год, составляет 263 часа, вто время как средняя продолжительность обучения в другихпредприятиях отрасли — семь часов. При запуске этойинновационной концепции один из основателей компаниирезюмировал ее так: «Чего мы больше хотим: толпу идиотовс низкой зарплатой или несколько умных парней, которымне жалко и заплатить?»

Costco платит своим сотрудникам на 70% больше, чем Sam’s Club,но при этом им требуется на 40% меньше сотрудников на каждыйдоллар выручки. А благодаря низкой текучке кадров (6% против21% в Sam’s Club) Costco экономят огромные деньги на процессенайма, обучения и развития. В целом конкуренция при низкойзаработной плате — это скользкая дорожка, не ведущая ни к чемухорошему.

А если вы считаете, что эта методика работает только длянизкооплачиваемых профессий, то вот вам другой пример.Компенсационный пакет сотрудников Goldman Sachs почти вдвоепревышает зарплату, выплачиваемую другими компаниямив отрасли, при этом персонала у Goldman Sachs в два разаменьше, чем у конкурентов, а прибыль на каждого сотрудника —в три раза выше. Налицо тот же принцип: нанимай меньше,плати больше и получай более высокую продуктивность.

Структура компенсационного пакета в вашей компании(фиксированный или переменный) зависит от корпоративнойкультуры. Если она основывается на жестком индивидуализме,как в Nordstrom, можете предложить сотрудникам зарплатныйплан, опирающийся на крупные комиссии/бонусы, чтоподстегивает внутреннюю конкуренцию. Если же вашей главнойценностью остается командная работа, как в The Container Store,а культура ориентирована на обслуживание клиентов, логичнееустановить для сотрудников ваших магазинов высокуюпочасовую ставку. Пересмотрите свои основные ценности,бизнес-модель и обещание бренда, и они подскажут, как

организовать собственную систему вознаграждения сотрудников.Не копируйте системы других компаний.

Когда дело доходит до ключевых сотрудников, на которыхдержатся все достижения компании, хороший менеджер сделаетвсе возможное, чтобы удержать их в штате. Среди прочего онможет предложить им индивидуальный план вознаграждения.Если одному сотруднику не нравится иметь базовую ставку и онпредпочитает работать за комиссию, пускай так и будет. Еслидругой хочет иметь больше свободного времени, дайте ему его.«Справедливость» не означает «одинаковость». Чтобы лучшиесотрудники оставались счастливыми и довольными своейзарплатой, вам нужно быть гибкими и креативными.

Расходы на заработную плату — одна из крупнейших статейиздержек любой компании, и нужно уметь стратегическииспользовать ее, чтобы выгодно отличаться от конкурентов, какэто делают компании из примеров выше (или Outback Steakhouseиз главы «Семь уровней стратегии»). Если вы платитесотрудникам столько же, сколько и конкуренты, вас будутсчитать всего лишь еще одной обычной компанией.

Не копируйте системы вознаграждениясотрудников других компаний.

4. Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесьими«Глубочайшая основа человеческой природы состоитв стремлении к признанию», — писал Уильям Джемс, отец«американской психологии». Невозможно чувствоватьмотивацию и хорошо делать свою работу, если никто не признаеттвоих заслуг.

Исследования показывают: чтобы люди на рабочем месте были

Исследования показывают: чтобы люди на рабочем месте былисчастливы и продуктивны, соотношение положительноокрашенного (признание, похвала) и отрицательно окрашенного(упрек, критика) общения с менеджерами должно составлятьпримерно 3:1. (Внимание! В успешном браке этот коэффициентравен 5:1!) Заведите привычку каждый день благодаритьсотрудников и не скупитесь на «спасибо» даже в электроннойпереписке.

Разные люди хотят получать признание по-разному: кто-топублично, а кто-то в частном порядке, кто-то в материальнойформе, а кто-то в нематериальной, кто-то от коллег, а кто-тоот начальства и т. д. Хорошие менеджеры пытаются применятьразные подходы и наблюдают за реакцией сотрудников, пока,наконец, не находят методы, работающие лучше всего.Например, менеджеры MOM’s Organic Market периодическиоткрыто объявляют о заслугах своих сотрудников,но исполнительный директор компании Скотт Нэш обнаружил,что личная похвала иногда оказывается куда эффективнее.

Если вы хотите узнать больше о культуре похвалы и признания,рекомендуем прочесть отличную книгу Чипа Конли Peak(«Вершина»). Уделите особое внимание главе 5!

3. Четко описывайте свои ожидания и давайтесотрудникам линию видимостиПо-настоящему хорошие менеджеры объясняют сотрудникам,как их работа приближает компанию к ее главной цели,и помогают совместить индивидуальные приоритетыс приоритетами всего предприятия. Джек Стэк, автор книги«Большая игра в бизнес», называет это «линией видимости». Этоважная концепция, позволяющая вовлечь сотрудников в процесси дать им ощущение цели. Могут ли ваши сотрудники объяснить,как их работа помогает компании достичь цели, реализоватьстратегию или выполнить обещания бренда?

Когда сотрудники осознают свою роль в компании, хорошийменеджер четко и последовательно озвучивает свои ожиданияотносительно результатов командной работы. Великиеменеджеры рассказывают, что должно быть сделано, а не как этоделать, и таким образом дают сотрудникам свободу поискасобственных путей к цели. Для людей очень важно чувствоватьсебя свободными и иметь возможность работать в собственномстиле. Как пишет Дэн Пинк в своей книге «Драйв»,независимость — один из трех главных факторов человеческоймотивации.

Многие менеджеры затрудняются установить для своих командточные, поддающиеся измерению цели. В этом помогаютметодика исполнительного планирования от Gazellesи одностраничный стратегический план (ОСП), описанныев разделах «Стратегия» и «Исполнение». В частности, в колонке7 ОСП вы можете определить следующие показатели для каждогоквартала.

1. KPI — два-три ключевых показателя эффективности,которые объективно продемонстрируют вашимсотрудникам, насколько продуктивно прошел их день илинеделя. По словам Нэша, в компании MOM’s менеджерамописывают такие показатели (например, определенныйобъем продаж для секции или магазина), а затем заявляют:«Вот ваша цель. Теперь разберитесь, как ее достичь,самостоятельно или с чьей-то помощью». «А если кто-тоиз них не достигает KPI, мы садимся и вместе обсуждаемплан действий», — добавляет Нэш.

2. Приоритеты — несколько первоочередных задачна следующий квартал, необходимых для достижениякритического числа и повышения KPI.

3. Критическое число — главное слабое место, котороев следующем квартале должен исправить каждыйсотрудник или вся команда.

Установление индивидуальных целей в контексте ОСП должнообеспечить координацию действий вашей командыс корпоративной стратегией и кратко- и долгосрочными планамикомпании.

2. Не демотивируйте, а устраняйте препятствияПо-настоящему хороших менеджеров волнует не то, какмотивировать сотрудников, а то, как не лишить их мотивации.Они считают главной задачей устранение препятствий, стоящихна пути их команды. Такие демотивирующие факторы обычносвязаны с людьми или процессами.

Главный фактор демотивации для талантливых людей —необходимость общаться с бестолочью, как назвал бы их СтивДжобс. Для игроков уровня А нет ничего хуже, чем постоянныйконтакт с игроками уровней В и С, которые замедляют ихдействия и высасывают из них энергию. «Лучшее, что вы можетесделать для своих сотрудников, — это не поставить в офисенастольный футбол и не организовать доставку бесплатных суши,а нанять в команду только самых талантливых людей. Нет ничегоболее мотивирующего, чем хорошие коллеги», — рассказываетв Harward Business Review Пэтти Маккорд, бывший «директорпо талантам» Netflix.

Решение кадровых вопросов в вашей команде может означать«увольнение» клиента. Клиенты, которые плохо обращаютсяс вашими сотрудниками или мешают ведению бизнеса, тожемогут стать причиной нехватки энергии. Отказ от таких клиентовпозволит менеджеру завоевать доверие в коллективе,а отрицательный финансовый результат обычно компенсируетсярезким ростом продуктивности и боевым настроем команды.

Теперь рассмотрим препятствия в области процессов. Есть лиу ваших сотрудников необходимые инструменты и ресурсы длявыполнения работы? Не существует ли в компаниибессмысленных политик или процедур, мешающих команде?

Не нужно ли привлечь эксперта, чтобы помочь своим людямразработать новые процессы или оптимизировать старые?На каких этапах процессов случаются ненужные задержки?Хороший менеджер — это человек, упрощающий работу своейкоманды.

Для реализации такого подхода к лидерству компания Fathom,цифровое маркетинговое агентство из Кливленда, активноприменяющее принципы Рокфеллера, начала использоватьтермин «прямая линия поддержки» (менеджеры поддерживаютсотрудников) вместо «прямой линии отчетности» (сотрудникиотчитываются перед менеджерами). Нам нравится этоизменение, и мы надеемся, что оно распространится и на другиекомпании.

1. Помогайте людям использовать их сильныестороныХорошие менеджеры отличаются от посредственных тем, чтопомогают своим сотрудникам использовать их сильные стороны.Чтобы понять, как это делать, для начала давайте определим, чтотакое сильная сторона. Сильная сторона — это не просто что-то,что у вас хорошо получается. Это умение, которое буквально даетвам силу и энергию (вспомните о фанатиках фитнеса, которыхThe City Bin Co нанимает для выступлений на их грузовиках).Слабая сторона — это то, что высасывает из вас энергию, дажеесли вы в этом преуспеваете.

Главная функция хорошего менеджера: помочь каждомусотруднику так организовать свою работу, чтобы уделять какможно больше внимания своим сильным сторонам и тратить какможно меньше времени на слабые. В любой работе всегданайдутся утомительные действия, но компания, сумевшая ихминимизировать, получит более энергичную команду.

Вернемся к аналогии с шашками и шахматами, которую мы ужеиспользовали. Великий шахматист Бобби Фишер однажды

сказал: «Чтобы выиграть партию, нужно знать, как использоватьсильные стороны каждой фигуры, и правильно рассчитать времякаждого хода».

Лоис Мельбурн, исполнительный директор техасской компанииAquire (филиала PeopleFluent), пользуется советами бизнес-гуруМаркуса Бакингема. Вместо того чтобы нанимать большепрограммистов (найти которых порой бывает довольно сложно)для расширения своего предприятия, Лоис фокусируется на том,чтобы сделать своих сотрудников счастливее и энергичнее.

Для этого Бакингем рекомендует предложить своим сотрудникамза пару недель составить список тех вещей, которые они любятили ненавидят. Мельбурн и ее программисты регулярноповторяют это упражнение, а затем Лоис определяет, какиеименно виды деятельности энергетически затратны для ее людейи мешают им сосредоточиться на главной задаче —программировании. Далее она удаляет из списка те видыдеятельности, которые вообще не имеют для компании никакогосмысла (а такие периодически появляются в любой работе), а изоставшихся составляет описание новой вакансии, на которуюподбирается человек, любящий выполнять именно такиезадания. В итоге Лоис получает счастливый, продуктивныйи более лояльный коллектив.

Если вы замечаете, что команда не справляется с грузом заданий,не бросайте на их выполнение еще больше людей, а попробуйтеприменить метод Бакингема. Перед началом упражнения «люблюили ненавижу» предложите команде пройти недорогой онлайн-тест на поиск сильных сторон StrengthFinder от институтаГэллапа (gallupstrengthcenter.com). Результаты этого теста дадутбольше тем для беседы с сотрудниками и помогут показать им ихсильные стороны.

Знаменитая Шерил Сэндберг, директор по операциям Facebook,недавно назвала книгу Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона«Добейся максимума»21 самой важной из тех, что она прочла

за последние годы. Шерил полагает, что Facebook держитсяна сильных сторонах своих сотрудников. Если хотитепоследовать примеру Facebook, зайдите на сайт tmbc.comи купите комплект из шести DVD от Бакингема под названиемTrombone Player Wanted. Затем организуйте тренинг для вашейкоманды и обсудите, как компания может использовать сильныестороны сотрудников в своих интересах. Прекрасныекороткометражные фильм от Бакингема никого в вашемколлективе не оставят равнодушным.

Поиск сильных сторон своих сотрудников и фокусированиена них внимания всей команды — самый мощный инструментдля управления персоналом, который мы можем предложить.Используйте его параллельно с устранением препятствий.Управленческие практики, основанные на сильных сторонах,сделают ваших сотрудников более счастливыми и активными,а это позволит и им самим, и всей вашей компании поднятьсяна новый уровень энергии и продуктивности.

ЗАМЕЧАНИЕ. Не забывайте применять этот принципк самому себе. Устраните или делегируйте те задачи,которые лишают вас энергии. К примеру, Верн ненавидитделать презентации, поэтому он нашел помощника, которыйобожает PowerPoint. Для управления группой компанийGazelles он работает совместно с другими исполнительнымидиректорами. В итоге Верн получает больше временина обучение других, а именно эта работа приносит емунаибольшее количество энергии.

Кто вы — менеджер или лидер?Спросите обычного менеджера о его команде, и он даст вамобщую картину — все работящие, ответственные, веселыеи т. д. Задайте этот же вопрос хорошему менеджеру, и онподробно опишет каждого члена команды, расскажет о егохарактере, сильных сторонах и достижениях. Вспомните

об аналогии с телевизионной «командой А», которую мыпроводили в прошлой главе.Если вам сложно оценить различия между сотрудниками,возможно, вам лучше подходит место лидера, чемменеджера. Менеджмент строится на различиях,а лидерство — на общности. Хорошие менеджерыпонимают, чем различаются их люди, и умеют сыгратьна этой разнице. Хорошие лидеры также понимают, чтообъединяет всех этих людей, и дают им единое видениебудущего (Маркус Бакингем более подробноостанавливается на вопросах менеджмента и лидерствав книге «К черту недостатки!»).Компания может терпеть харизматичного лидера на местеменеджера до тех пор, пока не разрастется хотя быдо 50 сотрудников. Как только ваш штат достигнет100 человек, придется создать команду менеджеров,умеющих применять на практике все пять принципов,перечисленных выше. Для масштабирования бизнеса нужныне только великие лидеры, но и хорошие менеджеры.

Как развиваются талантыВ 2012 году Джин Браун, основатель и исполнительный директорThe City Bin Co из Голуэя, Ирландия, решил начать активныеинвестиции в обучение своих менеджеров. Компания основалаакадемию внутреннего обучения и назвала ее Мусорнымуниверситетом. Занятия проводились по три часа каждые двенедели с сентября по май, то есть в соответствии с расписаниемлюбого учебного года. Каждый год Мусорный университетвыбирал тему, которой посвящались все занятия и обсужденияучеников. К примеру, темой 2013 года был рост, и за это времякомпания выросла почти на 100% — с 70 до 120 человек.

MOM’s Organic Market не только организует тренинги для своихменеджеров, но и предлагает им каждый год вместе читать

четыре-пять книг. В список обычно входят книги о бизнесе —например за последний год менеджеры компании прочлиMultipliers Лиз Уайзман и «Как решить пять основных проблемкоманды» Патрика Ленсиони. Кроме того, менеджерампредлагаются и книги по темам, специфичным для отрасли,в которой работает компания, например Organic Manifesto(«Манифест органики») Марии Родейлы. «Мы много читаемоб органическом производстве», — говорит Джон Крофт,директор компании по тренингам.

Чтобы ваша компания оставалась конкурентоспособной,а сотрудники лояльными, вы должны постоянно развивать ихпосредством обучения и коучинга. Инвестиции в персонал —главный признак того, что компания готова обойти своихконкурентов и стать лидером отрасли. Это подтверждаетмасштабное исследование, проведенное Лори Басси, однимиз авторов книги Good Company: Business Success in theWorthiness Era. Джек Уэлч, бывший исполнительный директорGeneral Electrics, тоже с этим согласен. Он заявляет, что прибыльна инвестиции в знаменитую внутреннюю школу бизнеса GEбыла «неисчислимой».

Привлечение сотрудников — как произвести первоевпечатлениеПервый крупный шанс для развития сотрудников и координацииих действий с действиями компании представляется в тотмомент, когда они только начинают на вас работать. Перваянеделя на новом рабочем месте — самое подходящее время дляналаживания связей и «внедрения корпоративного ДНК» в новыхчленов персонала. Тем не менее лишь немногие компаниипользуются этой возможностью. В первые рабочие дни в новойкомпании человек часто ощущает себя потерянным. У него нетни стола, ни компьютера, ни телефона, новый начальникоказывается в отъезде, а первое задание на новом месте состоит

в том, чтобы две недели ходить по пятам за скучным коллегойи наблюдать за его работой.

Знаменитый коуч и наш хороший друг Джек Дейли задаетсявопросом: «Почему вечеринки устраивают при увольнении, а непри приеме на работу?» Сиднейская компания Atlassian,занимающаяся разработкой ПО, в выходные перед выходомна работу отправляет каждого нового сотрудника, внезависимости от его должности, на спа-курорт. Это своеобразныйспособ отпраздновать его присоединение к компании.Сотруднику разрешают взять с собой супругу или друга.В результате и сами сотрудники Atlassian, и их родные и близкиестановятся настоящими фанатами компании.

Почему бы не привязать к стулу нового сотрудника воздушныешарики (или выдать ему лучшее офисное кресло от HermanMiller, как это делают в кол-центрах Appletree Answers),не подписать ему открытку, не устроить праздничный обедс тортом? Почему не отправить на его домашний адрес корзинус подарками, которая будет ждать его вечером после первогорабочего дня (Дейли делает именно так)? Приход новогочеловека в компанию должен стать праздником, а не поводомдля лишней бумажной работы. Он должен создать максимальноеколичество прочных связей между новым сотрудником и егобудущими коллегами.

Формальная ориентацияЧтобы включить нового сотрудника в корпоративную культуру,разработайте процесс формальной ориентации. Эффективнеевсего организовать его на основе реальной работы новогоколлеги. Ваша задача — показать корпоративные ценностии цели в этом контексте. К примеру, четырехнедельная системаориентации в компании Zappos включает в себя работу всехновых сотрудников в кол-центре. Это делается для того, чтобы

каждый из них на практике понял, какую важную рольв компании играет обслуживание клиентов.

Один из наших любимых процессов формальной ориентациииспользовался в бостонской сервисной компании Sapient,а разработан был еще во времена ее основателя Дж. СтюартаМура. Это пятидневный тренировочный лагерь, созданныйбывшей учительницей младших классов, теперь работавшейна компанию. Когда персонал Sapient разросся до 70 человек, оназаявила Муру, что корпоративная культура начинаетразмываться (это всегда происходит на таком этапе роста),поэтому она разработала тренировочный лагерь, в которомновички проводили неделю, работая над самыми скучнымивнутренними проектами, за которые никто не хотел браться(даже в компаниях бывает дедовщина). По мере работы надэтими проектами у них постепенно закреплялись основныеценности компании, и к концу недели все уже на практикепонимали культурный и стратегический подход, который Sapientприменяла ко всем своим проектам.

Компания развивалась стремительно, и команды возмущалисьтаким долгим процессом ориентации, потому что им срочнонужны были люди. Однако скоро менеджеры начали понимать,что сотрудники, прошедшие через тренировочный лагерь,приходили в команду почти на 100% готовыми к реальнойработе, хотя до введения новой процедуры ориентации им поройтребовалось по полгода адаптации. Когда персонал Sapientдостиг 2,5 тысячи человек, критиков новой системы в компаниине осталось.

Интернет-магазин Blinds.com из Хьюстона, продающий жалюзии шторы, насчитывает 250 сотрудников. Процедура ориентациинового сотрудника проходит как игра в поиск сокровищ. Такновичок может встретиться со своими коллегами, познакомитьсяи ответить на их вопросы о компании и ее культуре. После игрыоснователь и исполнительный директор компании ДжейСтейнфелд лично отвозит новых сотрудников к тому месту

в Хьюстоне, где в 1996 году находился первый офис компании (вянваре 2014 года вошедшей в корпорацию The Home Depot),и рассказывает о ее истории и ключевых ценностях. Участиестаршего менеджмента в процессе ориентации новыхсотрудников очень важно.

Гарвардский профессор Фрэнсис Фрей и специалистпо организации предприятий Энн Моррисс пишут в своей книгеUncommon Service, что вовлечение новых сотрудниковв корпоративную культуру сродни импринтингу у птенцов, когдаони вылупляются из яйца. Малыши считают своей матерью то,что видят первым, будь то курица или ботинок фермера. На этомэтапе люди очень позитивны, восприимчивы и готовык обучению. Они глубоко привязываются к тому, что вы импоказываете, поэтому обратите особое внимание на программуориентации, которую вы предлагаете своим птенцам. Еслипросто положите им на столы 200-страничный том с описаниемкорпоративной политики, это вряд ли приведет к нужнымрезультатам.

Компания роста — это компания обученияНа праздновании 20-летия компании AmRest Holding,базирующейся в Польше, ее основатель и председатель ГенриМакговерн вспоминал историю своего предприятия — от первогоPizza Hut во Вроцлаве до корпорации, насчитывающей 18 тысячсотрудников и владеющей ресторанами в Восточной Европе,России, США и Китае. «Мы не ресторанная компания, мыобучающая компания», — сказал он. В 2013 году AmRestувеличила свое присутствие в России с двух ресторанов до 80,а количество часов, отведенных под тренинги в этом регионе,выросло до 20 тысяч.

Единственный путь роста для компании — это рост еесотрудников. Джек Уэлч вложил 50 млн долларов в Crotonville,The Container Store предоставляет сотрудникам, работающим

в компании первый год, 263 часа обучения, компанияCJ Advertising из Нэшвилла платит своим сотрудникам за чтениетематических материалов из корпоративной библиотеки. Лучшиекомпании роста — это в первую очередь компании обучения.

Это хорошо понимают во всех отраслях и профессиях. Пилотыкоммерческих авиалиний обязаны посвящать 60 часов в годтренингам и отработке своих навыков, доктора тратятна обучение от 45 до 60 часов, а бальзамировщики и водителигрузовиков — по 12 часов. Тем не менее от руководителейкомпаний не требуют даже лишнего часа. Мы надеемся этоизменить. Чтобы наши международные сертифицированныекоучи могли продолжать работу, они обязаны посвящатьпрофессиональному обучению не менее 45 часов в год.В противном случае они теряют сертификаты. Наши наиболеепрогрессивные клиенты начинают вводить такие правила на всехуровнях своих организаций под контролем финансовыхдиректоров. Мы рекомендуем для начала выделить 12 часовна обучение рядовых сотрудников, 25 часов — на менеджеровсреднего звена и от 45 до 60 часов — для старшего менеджмента.

Вы боитесь, что вложите слишком много денег в обучение,а потом ваши сотрудники уйдут в другую компанию?Исследования показывают, что тренинги и развитие сотрудниковповышают их лояльность. И потом, какая у вас альтернатива? Вычто, не хотите, чтобы ваш персонал был наилучшим образомподготовлен к работе?

Сколько нужно потратить на обучение? Все зависит от компании,но 2–3% от расходов на персонал могут оказаться неплохойстартовой суммой. На кого стоит тратить эти деньги? На старшийи средний менеджмент или рядовых сотрудников? Обучениенужно всем, но для начала сфокусируйтесь на менеджерахсреднего звена. В большинстве растущих компаний им достаетсясамая тяжелая работа. Они отвечают за вовлеченностьсотрудников в рабочие процессы и удержание персонала, но приэтом обычно получают минимальное обучение.

Мусорный университетБраун из The City Bin Co раньше работал преподавателем в школебизнеса. Сейчас он помогает организовывать работу Мусорногоуниверситета — создает формальную учебную программуи разрабатывает домашние задания. Иногда команда учащихсяразбирает примеры из Harvard Business Review, иногда смотритвидеоролики от Gazelles, иногда все вместе читают главы из книг,посвященных бизнесу, и обсуждают, какие из полученныхзнаний можно применить для расширения компании. «Мыорганизуем дискуссию, чтобы выбрать самые полезные советыдля нашей компании», — рассказывает Браун.

Он составляет программу обучения таким образом, чтобы тасоответствовала единой теме и целям. Например, в 2012 годуодин из пунктов программы звучал так: «Социальные сетии бизнес». Команда менеджеров ознакомилась с тематическойкнигой Дэвида Мирмена Скотта «Новые правила маркетингаи PR»22 и посмотрела несколько видеороликов на YouTube,иллюстрировавших идеи автора. На следующей неделе участникикурса сфокусировались на своих навыках написания текстов и попунктам прошлись в поисках типичных ошибок. Среди другихтем, предлагавшихся для обсуждения, были лидерство, стратегия,обслуживание клиентов, продажи, планирование сценариеви принцип управления энергией, описанный Тони Шварцем.

Это не просто формальное упражнение. Недавно City Binзаключила партнерское соглашение с дубайской компаниейAverda и решила расширяться на развивающихся рынках. Теперьсотрудники компании должны постоянно оставаться в тонусеи быть готовыми к возможностям расширения, будьто лицензирование их ПО, продажа франшизы или заключениеконтрактов с муниципальными властями. «Нам необязательнозабирать мусор из миллиона домов напрямую, — говоритБраун. — Но мы можем присутствовать в миллионе домов в виденашего ПО». Для роста City Bin необходима обученная команда,

готовая воспользоваться открывающимися возможностями.И Браун знает, как ее подготовить.

Обучение онлайнНаши давние клиенты, такие как AmRest или City Bin, такжеактивно пользуются преимуществами онлайн-обучения. MOM’sOrganic Market регулярно предлагает своим менеджерамсовместные просмотры вебкастов на темы, способствующие ихличностному и персональному развитию. Просмотрвидеороликов организовывается каждые шесть-восемь недельво время собраний или оперативных совещаний. «Это обучающиемероприятия, встроенные в заранее запланированныевстречи», — говорит Крофт, директор компании по тренингам.

Крофт рассказывает, что сначала старшие менеджеры компаниисмотрят видеоролик длительностью 45–75 минут, а затемрегиональный генеральный управляющий организует егообсуждение (30–60 минут).

«Наша главная идея в том, чтобы давать будущим лидерампредставление, как можно развивать себя, свой бизнес или свойотдел внутри компании», — объясняет Крофт.

MOM’s активно поощряет применение проработанных уроковна практике. В конце каждой обучающей сессии участникамзадается вопрос: «Назовите один практический совет, которыйвы вынесли из этого занятия и собираетесь применить в работе».Недавно MOM’s стали предлагать обучающие программыи сотрудникам с почасовой оплатой труда. Каждое воскресеньепо вечерам сотрудники магазинов смотрят видеоролик,посвященный книге Шона Эйкора The Happiness Advantage(«Преимущество счастья»).

«Скотт очень хочет, чтобы мы смогли как можно активнееиспользовать подобные возможности», — говорит Крофт. Именноон как директор по тренингам проводит обсуждения

видеороликов с сотрудниками магазинов и заявляет, что «этидискуссии получаются ничуть не хуже, а то и лучше, энергичнееи интереснее, чем беседы с менеджерами», которые он проводилдо этого.

Видеоролики The Happiness Advantage не только обучаютсотрудников, но и укрепляют корпоративные ценности. «Нашакомпания заботится о том, чтобы каждый сотрудник могчувствовать себя целостным, — рассказывает Крофт. — Для насважен высокий уровень жизни во всех ее проявлениях — какв профессиональном, так и в личном. В первую очередь, мы быхотели научиться применять правила The Happiness Advantageк своей работе, но это не единственная цель. Подобное обучениеможет оказаться полезным и для других сфер жизни».

Как мы упоминали в начале этого раздела, MOM’s мотивируетсвоих сотрудников выделять время для чтенияпрофессиональной литературы. В компании даже созданспециальный комитет, отбирающий для обсуждения самыеинтересные книги. Чтобы убедиться, что все менеджеры вынеслииз этого диспута что-то полезное, Крофт составляет опросникипо каждой книге: «Какие выводы вы сделали после ее прочтенияи как планируете применить их в своей работе?», «Какие пятьглавных фактов из этой книги было бы полезно узнать всемсотрудникам MOM’s?»

Иногда менеджеров просят выбрать главу из книги и сделатьпо ней формальную презентацию. «Когда мы читали Multipliers,то выполняли некоторые упражнения, описанные Лиз в самойкниге, — говорит Крофт. — Наши менеджеры много из неепочерпнули, и, как мне кажется, практические занятия помоглизакрепить эти навыки».

Настоящим хитом среди подопечных Крофта стала книгаБрайана Соузы The Weekly Coaching Conversation («Еженедельныйразговор-тренинг»). «Менеджерам очень понравились и самакнига, и ее обсуждение», — рассказывает Крофт.

Еще одним изданием, вызвавшим бурную реакцию, стало «Небойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству»23

от Шерил Сэндберг из Facebook. Крофт запланировал два часана ее обсуждение, но в итоге оно длилось четыре. Все это времяглава отдела кадров MOM’s лихорадочно записывалрекомендации, как можно изменить организационную структурукомпании, чтобы она стала более ориентированной на семью.В результате обсуждения финансовый директор MOM’s КеллиМолер решила сформировать комитет для работы надподобными инициативами. «Мы собираемся пересмотреть всенаши политики и процедуры», — добавляет Крофт.

Крофт запланировал еще одно обсуждение этой же книги, на сейраз с мужчинами и женщинами, работающими в магазинах: «Мнекажется, что такая дискуссия должна вестись с участием обоихполов».

Подобные усилия по обучению однозначно окупаются. MOM’sпродолжают стремительно расти и добиваться доходности,в четыре раза превышающей средний отраслевой уровень.Возможно, дело в том, что тренинги и развитие персоналане слишком популярны в этой отрасли.

Развитие с помощью коучингаАналитическая команда Google обнаружила, что персональныйкоучинг — это главный фактор хорошего менеджмента. Вотпочему мы настаиваем, что термин «менеджер» необходимозаменить словом «коуч» или «тренер» (например, «тренерпо продажам» вместо «менеджера по продажам»).

На наш взгляд, лучшей системой коучинга можно назватьконцепцию «ситуационного лидерства», разработанную КеномБланшаром и Полом Херси. Она позволяет лидерам добиватьсябаланса между управлением и поддержкой в зависимостиот компетентности и уверенности их учеников.

В рамках этой модели менеджер проводит сотрудников черезцикл развития, который постепенно уменьшает потребностив управлении и поддержке. В конце цикла менеджер можетполностью делегировать задачи сотрудникам. Стиль управлениядля каждой фазы цикла выбирается отдельно и зависитот задания. Одно задание может потребовать четких инструкций,другое — небольшой моральной поддержки. Чтобы лучше понятьэту эффективную систему управления, прочтите статью КенаБланшара, Патрисии и Дреа Зигарми «Одноминутный менеджерза работой»24.

Но, как и любой другой инструмент, эта модель требуетопределенного ритма для достижения максимальнойэффективности. Регулярные запланированные индивидуальныесессии могут заменить собой печально знаменитыеежеквартальные и ежегодные аттестации (которые не имеютничего общего с реальным поведением людей и результатами,требующими изменений). Выберите один день в неделю илимесяц (в зависимости от опыта и компетенции сотрудника)и придерживайтесь графика. Если будете слишком частопереносить такие встречи, сотрудник решит, что они не важны.Если сессия проходит раз в месяц, она может длиться около часа,а если раз в неделю — 20–30 минут.

Используйте эти встречи, чтобы проанализироватьиндивидуальные KPI, приоритеты и критические числаиз колонки 7 ОСП. Хвалите сотрудников за хорошую работу,разбирайте цели, которые не были достигнуты, и обсуждайтемеры, которые сотрудник должен предпринять для повышениясвоей эффективности. Задавайте вопросы так, чтобы главнойтемой разговора были не результаты, а процесс. Комментируйтесоответствие действий сотрудника основным ценностямкомпании и при необходимости разрабатывайте стратегии длякоррекции его поведения. Не откладывайте обратную связь —своевременные комментарии приносят наибольшую пользу. Их

легче анализировать, а кроме того, они предотвращаютформирование у сотрудников плохих привычек.

Наконец, для того чтобы сотрудники могли расти и развиваться,вы должны разнообразить их опыт (10-летний опыт работы — этосовсем не то же самое, что год опыта, повторенный 10 раз).Регулярно изменяйте задания и области ответственностисотрудников и ставьте перед ними новые задачи. Только таклюди набираются опыта, в особенности если новая задачатребует от них использования сильных сторон. Во времякоучинговых сессий можете периодически пересматриватьсписок рабочих задач сотрудника (например, делать упражнение«люблю или ненавижу») и искать возможности для направленияего деятельности в новое русло или в ту область, к которой ониспытывает интерес.

Включите в каждую коучинговую сессию свои комментарииотносительно направления развития рынка, отрасли и компаниии помогите сотруднику понять, какое место в этой системезанимают его планы, ожидания и мечты. Разрабатывая системыобучения для своих людей, объясните им, что в сегодняшнихорганизациях развитие не равно подъему по карьерной лестнице.Современная карьера напоминает занятие по скалолазанию.Ваша цель не добраться до вершины, а удержаться на скале,преодолеть трудный участок и дойти до нового.

Самое главное — сделать свои коучинговые сессии максимальноситуационными. Чтобы больше узнать о ситуационномлидерстве, можете прочесть книгу Бланшара. Мы такжерекомендуем ознакомиться с работой Беверли Кей и ДжулиДжулиони «Помогите им вырасти, или Смотрите, как ониуходят»25. Это прекрасная книга со множеством полезныхсоветов и инструкций по организации индивидуальных сессий.Добавьте к этому списку труд Брайана Соузы The Weekly CoachingConversation, который поможет вашим менеджерам правильнонастроиться на беседу с сотрудниками. Наконец, прочтите главы5 и 6 в книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала

нарушьте все правила» и узнайте больше об управлениии коучинге на основании сильных сторон сотрудников.

«Хорошие коучи все больше и больше получают от своих людей,потому что все больше и больше в них вкладывают», — пишетСоуза. Управление людьми — процесс сложный, потому чтои сами люди очень сложны. В современном конкурентном миреочень легко увлечься борьбой за результат и забыть о людях,которые его создают. Вот почему нужно постоянно напоминатьсебе, что и в бизнесе, и в жизни главное не цель, а дорога к ней.Соуза так описывает истинную цель коучинга: «Когда все будетсделано и сказано и путешествие, которое мы называем жизнью,подойдет к концу, важно будет не то, чего мы достигли, а то, кеммы стали».

Мы заканчиваем эту главу просьбой: помните, что люди — этоне кадры фотографий, которые вы прикрепляете к личному делу.Подумайте, как можно назвать отдел, который будет о нихзаботиться. Отдел талантов? Отдел отношений с персоналом?Человеческий отдел? Все что угодно, только не отдел кадров.

Введение

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Можете ли вы краткосформулировать стратегию своей компании? Обеспечиваетли она устойчивый рост выручки и валовой маржи?

Мы доставим вам пиццу за 30 минут — или вы получите еебесплатно. Эта простая стратегия сделала основателя Domino’sPizza Тома Монагана миллиардером (хотя сейчас он прилагаетвсе усилия, чтобы спустить свое состояние). Через полвека послеоснования Domino’s Pizza изменила стратегию,сконцентрировалась на качестве продукции и слегка замедлилаобслуживание. Это позволило начать новый виток роста, а всегочерез 36 месяцев после внедрения изменений акции компаниивыросли втрое.

Умение сформулировать четкую и уникальную стратегию,основанную на богатой корпоративной культуреи обеспечивающую выполнение всех обещаний бренда, —важнейшая задача для компании, которая хочет начать процессмасштабирования.

Но как понять, что ваша стратегия лидирует в отраслии оставляет конкурентов далеко позади? Двумя главнымифинансовыми показателями этого служат устойчивый ростдоходности и увеличение валовой маржи (которая для многихкомпаний будет более важным индикатором успеха, как мырасскажем чуть ниже в главе «Бухгалтерия»). Еще одинпоказатель — клиенты, которые выстраиваются в очередь передвашими дверями, да еще приводят друзей и знакомых. С другойстороны, если у вас нет успешной стратегии, вы быстро этопоймете — хотя бы по постоянному снижению цен на вашитовары или услуги.

Тщательная разработка стратегии требует времени, потому чторыночные условия постоянно меняются. Перефразируя великого

прусского генерала Карла фон Клаузевица, стратегия хорошатолько тогда, когда вы сталкиваетесь с врагом (или, в нашемслучае, с действиями конкурентов). Поэтому очень важно, чтобыстаршие управляющие компании были освобождены от решенияповседневных проблем и каждую неделю уделяли время работенад стратегией. В разделе «Исполнение» вы найдетеинструменты и технологии, которые позволят этого добиться.

Великих стратегов часто сравнивают с шахматнымигроссмейстерами. Многие полагают, что гроссмейстер можетвидеть действия своего противника на много шагов впередв отличие от новичков. Однако это не так. Их преимуществов том, что у них в запасе несколько десятков вариантов ходов,из которых они выбирают единственно верный в зависимостиот действий противника. Поэтому не стесняйтесь обращатьсяза помощью к тренерам, консультантам и советникам, имеющимопыт в разработке корпоративных стратегий. У них припасенодля вас немало готовых ходов.

Обзор разделаГлава «Ядро» объединяет области принятия решений «Люди»и «Стратегия» и рассказывает о ядре любой организации: ееценностях, цели и компетенциях. Крепкое ядро — основаэффективной стратегии. Мы расскажем о подходах к каждойиз его составляющих и обсудим, как можно использовать ядродля формирования яркой корпоративной культурыи предотвращения ее размывания при росте компании. Помните,что слабая культура — убийца стратегий.

Глава «Семь уровней стратегии» поможет составить планпокорения своей отрасли. Она объединяет несколько самыхизвестных элементов стратегии (разработанных МайкломПортером, Джимом Коллинзом, Фрэнсис Фрей и Бобом Блумом)в единую систему. Таблица «Семь уровней стратегии» позволитсправиться с этапом стратегического мышления, входящим

в одностраничный стратегический план, а также определитьобещания бренда и БИХАГ вашего предприятия.

Глава «Одностраничный стратегический план» познакомитс новым инструментом — SWT-анализом (анализом сильныхсторон, слабых сторон и тенденций), то есть расширеннойверсией SWOT-анализа, использующейся в подготовкестратегического плана. Мы проведем вас по всем пунктам ОСП,а также научим использовать «Общее видение» — еще одининструмент, дающий возможность проще и нагляднее объяснитьсвой стратегический план.

В этом разделе мы предлагаем четыре инструмента в областистратегии.

1. Семь уровней стратегии: система, позволяющаяинтегрировать несколько важных стратегическихкомпонентов в единый план.

2. Общее видение: упрощенная версия ОСП, которую можноиспользовать для объяснения ваших планов и перспективклиентам, сотрудникам или акционерам.

3. SWT-анализ: новый инструмент стратегическогопланирования на основании SWOT-анализа.

4. ОСП: одностраничный инструмент, позволяющийфиксировать идеологию компании — от основныхценностей до квартальных тем.

ЯдроЦенности, задачи и компетенции

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Успешные спортсмены знают, что дляпобеды нужно иметь внутри прочный стержень. Точно такой жестержень требуется и растущим предприятиям для созданиястабильной корпоративной культуры. В этой главе мы обсудимпрактическую роль основных ценностей, задач и компетенций длямасштабирования бизнеса. Мы объясним, почему ядро компании —это нечто большее, чем слоганы на стене. Кроме того, вы узнаетео восьми способах использовать ядро компании для управленияи мотивации кадров. Все это мы объясним на примере AppletreeAnswers.

Джон Рэтлифф знает, насколько важно четко сформулироватьи объяснить другим ядро компании — ее ценности, задачии компетенции. Рэтлифф — основатель и бывшийисполнительный директор компании Appletree Answers, кол-центра, находящегося в штате Делавэр и предоставляющегоработу 650 сотрудникам. Выстраивая бизнес, он приобрел24 предприятия в разных уголках страны (в июне 2012 года Джонпродал свою организацию компании Stericycle CommunicationSolutions). Помимо управления офисами, разбросанными по всемштатам, команде Рэтлиффа приходилось заниматьсяинтеграцией новых групп сотрудников в корпоративнуюкультуру и систему управления. В конце главы мыпроанализируем подход Appletree к укреплению их ядраи поддержанию культуры.

Успешные спортсмены знают, что для победы нужно внутрииметь прочный стержень — для атлета это мышцы спины,

брюшные и косые мышцы, обеспечивающие стабильность, силуи контроль. Это же правило работает и для растущихпредприятий. Без устойчивого ядра компания в процессе ростарискует столкнуться с культурными изменениями, отсутствиемконцентрации и вовлеченности. Иными словами, чем быстреебизнес будет мчаться вперед, тем легче ему будет потерять всечетыре колеса. Ядро организации, как и спортсмен, тожеподдерживается набором из трех «мышц»: это ценности, задачии компетенции.

Ядро связывает между собой две из четырех областей нашейструктурной модели — людей и стратегию. После того какколичество сотрудников компании превысит 50 человек (то естьв тот момент, когда старшие менеджеры перестанут узнаватьвсех сотрудников в лицо, а также начнут замечать «культурныесдвиги»), очень важно четко сформулировать ядро,кодифицировать, регулярно повторять и применять на практике.

Три основные характеристики компании приводятся в левойчасти одностраничного стратегического плана (на схеме онивыделены серой заливкой — заметьте, что эти поля образуютбукву С, то есть «стратегия»). Эти характеристики — душа вашейорганизации.

Давайте более подробно рассмотрим все компоненты ядра,

Давайте более подробно рассмотрим все компоненты ядра,чтобы понять, как оно формируется и как мы можемиспользовать его для направления сотрудников и развитиякорпоративной культуры.

Основные ценностиХатим Тиабджи за 11 лет повысил доходность компании VeriFoneс 31 до 600 млн долларов, а также сделал ее мировым лидеромв клиринговых операциях по кредитным картам. Онрассказывает, что его главным инструментом все эти годы быламаленькая девятистраничная синяя книжечка, переведеннаяна восемь языков. В ней были зафиксированы главные ценностикорпоративной культуры VeriFone. Когда Тиабджи сталисполнительным директором этой компании, он изменилнекоторые правила, прежде обеспечивавшие успех предприятия,написал эту самую «синюю книжечку», а затем «11 лет повторялсказанное». В настоящий момент Хатим — председательправления Beast Buy. В 2013 году он пригласил основателякомпании Ричарда Шульце вернуться в правление в качествепочетного председателя. Очевидно, этим жестом Хатим хотелподчеркнуть свою признательность за то, как прочно и с самогоначала основные ценности компании укоренились в головахсотрудников.

Основные ценности — это правила и ограничения, определяющиеличностные характеристики и культуру компании. Благодаря иморганизация может ответить на вопрос «Стоит ли нам этоделать?» в любой области и при принятии любого решения.Очень важно, чтобы старшие управляющие подавали примердругим сотрудникам, а их решения и поведение никогдане расходились с основными ценностями.

Когда ценности пронизывают всю деятельность компании, ееуправляющие освобождаются от необходимости решатьповседневные проблемы. В компании появляется правило:«Не спрашивай разрешения — просто сверься с основными

ценностями!» Это добавляет менеджерам уверенности приделегировании важных задач. Они знают, что их сотрудникисделают правильный выбор, даже если им нужно будет принятьнелегкое решение или справиться с этической дилеммой.

Примерно так же действуют родители по отношению к детям:создают набор правил, регулярно их повторяют и надеются, чток тому моменту, как их птенец вылетит из гнезда, ценностипрочно укоренятся в его мозгу.

Организация как личностьИтак, каковы ваши основные ценности? В главе «Лидеры» мыговорили, что ваша компания — это живой, дышащий организм,обладающий собственными личностными качествами. Личностькомпании проявляется в ее ценностях.

Представьте свою компанию ребенком. Пока ему меньше пятилет, его ценности еще только формируются. Чтобы полностьюреализовать ценности, которые вы включили в свою стратегию,может понадобиться не один год, но они все же постепенноукоренятся. Точно так же в 50 лет человек представляет собойболее целостную и стабильную личность, чем в пять. Нашеповедение, ожидания, знания и интересы могут меняться, но сутьличности остается неизменной.

Попытка изменить основные ценности компании может сломатьее — точно так же, как попытки родителей загнать детейв определенные рамки никогда не увенчаются успехом. Заметьте,сколько денег обычно требуют бизнес-гуру, занимающиесяизменением управленческих принципов, и как редко им удаетсядобиться результата! Дж. Стюарт Мур, основатель сервиснойкомпании Sapient из Бостона, рассказывает о своей главнойошибке — изменении пяти основных ценностей его предприятияпосле приобретения другой крупной корпорации. Именно этимизменением он объясняет трудности, с которыми впоследствиистолкнулась его компания. Справиться с проблемами удалось

только тогда, когда его команда вернулась к первоначальнымценностям.

Вот почему слово «слияние» необходимо исключить из словарябизнесменов. Слияний не бывает, бывают лишь приобретения.Редкие предприятия, добившиеся успеха и роста за счет слияний(например, Appletree под руководством Рэтлиффа), сумелибыстро интегрировать новых сотрудников в свою культуру (обэтом мы поговорим чуть позже).

Такой процесс невозможен без наличия у компании четкоопределенного ядра, создание которого начинается с ценностей.

Как подобрать словаНекоторым компаниям требуются тысячи долларов и несколькомесяцев, полных опросов, исследований и встреч, чтобыопределить свои ценности. При этом большинство из них в итогеполучают очень общий список — «честность, целостность,командная работа и внимание к клиентам». Такие спискине отражают уникальности и силы их корпоративной культуры.

Определение основных ценностей — это процесс поиска, а несоставление виш-листа характеристик, которые было бы неплохоиметь. В этом процессе компании используют тот же подход,который применяют археологи, исследуя артефакты древнихкультур. Задача компании — выделить такие артефактыв собственной культуре и создать на их основании начальныйнабор ценностей.

Определение основных ценностей — этопроцесс поиска.

ВНИМАНИЕ. Не считайте первичный набор ценностейнепреложной истиной, как делал один наш клиент в самом

начале работы (его директор приказал выбить списокценностей на каменных плитках и расставить их на столысотрудникам). Возьмите испытательный срок длиной в годи в течение этого времени регулярно проверяйте ихэффективность. Спрашивайте своих менеджеров: «Сколькопрактических примеров применения ценностей вы знаете?»Если такие примеры существуют, то речь, скорее всего, идетоб основных ценностях. Если же практических примеров нет,вы имеете дело с вашим желанием или ценностью,утратившей свое значение для компании. Когда командаВерна провела это упражнение у нас в Gazelles, мы выявилиодну ценность, которая не была для нас основной, добавилив список еще одну (у компании было множество историй, ноне имелось отражающей их ценности), а у несколькихизменили формулировки, чтобы те лучше представляликорпоративную культуру.

В качестве примера, какими основными ценностями можетобладать растущая компания, предлагаем вам ценности Gazelles.

Делайте то, что говорите.Клиенты — только восторженные.Первоклассные услуги за невысокую плату.Уважение к интеллектуальному капиталу.Предприниматель — это каждый из нас.Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь!

Другие примеры ценностей вы можете найти в статье ДжимаКоллинза и Джерри Порраса Building Your Company’s Visionв Harward Business Review. Как вы могли заметить, все нашиценности выражены фразами, а не отдельными словами. Не всеони звучат приятно, некоторые содержат обязательства. Однаиз основных ценностей компании Disney сформулирована так:«Сохранение магии Disney и контроль над ней», — и именнона этом строится одна из самых строгих корпоративных культурв бизнесе. Ценности не могут быть хорошими или плохими.

Ценности — это просто ценности. Главное — уметь ихсформулировать.

Чтобы распространить эти ценности по всей организации,воспользуйтесь «синей книжечкой» Тиабджи. Каждая ее страницапосвящена одной ценности. Сначала она описывается в одном-двух предложениях, а затем подкрепляется историей (илилегендой) о том, как какой-то сотрудник или командапретворили эту ценность в реальную жизнь. Так как компанияVeriFon действует во многих странах мира, Тиабджи приказалперевести описания корпоративных ценностей на восемь языков.

Компания Ezypay — крупнейший провайдер услуг дебетованияв Австралии — пошла еще дальше и разработала для каждойценности картинку и видеоролик. Изображения ценностейвстречаются повсеместно — в квартальных темах, на стенахофисов, в документах и т. д. Чтобы их просмотреть, перейдитепо ссылке ezypay.com/about-us/our-values.

Если вам потребуется помощь в поиске основных ценностей,обязательно сообщите об этом нам: неправильно составленныйсписок ценностей собьет вашу организацию с правильного пути,а вас заставит постоянно решать ее проблемы!

Основной замыселЕсли основные ценности — это душа организации, то основнойзамысел (некоторые называют его миссией) — ее сердце.Формулировка основного замысла будет ответом на вопрос«Почему?». Почему то, что мы делаем, по-настоящему важно?Что наша работа дает миру? Чего лишились бы клиенты, если бынашей компании не существовало?

Без цели (более высокой, чем получение прибыли, — для неев ОСП отведено достаточно места) сотрудники вашей компаниибудут направлять свой энтузиазм и энергию на что-то другое.Если вы окажетесь в состоянии не только заинтересовать их умы,

но и зажечь сердца, они будут вкладывать в работу на 40%больше усилий (и это подтверждается исследованиями).

Хороший замысел обычно формулируетсяодним словом или идеей.

Наш опыт показывает, что хороший замысел обычноформулируется одним словом или идеей:

3М: Инновации;Disney: Счастье;Wal-Mart: Робин Гуд.

Компания Starbucks базирует свою идеологию на концепцииубежища — «третьего места» между домом и работой.

Дети Верна ходят в интернациональную школу. Когда ееруководство решило сформулировать свой замысел, оноотказалось от длинных и скучных слоганов, как во всех другихшколах, и сфокусировалось на идее вовлеченности. Задачей сталосоздание атмосферы, в которую ученики, учителя, родителии сообщество были бы вовлечены так глубоко (на внешнеми внутреннем уровне), что учеба стала бы для них целью всейжизни. Стратегический план школы основывался на действиях,необходимых для создания такой атмосферы.

Затем центральное слово или идею можно развить и описатьболее подробно одним-двумя предложениями. Тем не менеелучше всего оно запоминается и используется именнов максимально краткой форме. Чтобы определить основнойзамысел, соберите свою команду и начните с вопроса «Чем мызанимаемся?». Возможно, вы услышите ответы: «Мы учимстудентов», «Мы продаем плохой кофе по слишком высокимценам», «Мы занимаемся хостингом CRM-системы». Затемнесколько раз задайте участникам обсуждения вопрос «зачем»

или «почему» (техника, также известная как «пять почему»).Почему это важно? Что именно мы делаем для мира? Задавайтеэтот вопрос до тех пор, пока не получите ответ «чтобы спастимир» (или аналогичную версию).

Gazelles — это компания, занимающаяся обучением и коучингомруководителей компаний. Почему это важно? Потому что мыдаем людям свободу. Мы освобождаем руководителейот выполнения повседневных задач и даем возможностьсфокусироваться на росте компании. Мы помогаемпредпринимателям, открывающим свой бизнес радисобственной свободы и независимости, справитьсяс препятствиями на пути к своей цели. Мы считаем себя борцамиза свободу. Наш слоган — «“Газели” двигают страны вперед». Безрастущих компаний, оздоровляющих экономику и создающихрабочие места, невозможно свободное общество. Необязательнов это верить, но именно этот принцип дает мотивациюпросыпаться по утрам и развиваться.

В статье Buidling Your Company’s Vision, которую мы ужецитировали, перечислено несколько целей, сформулированныхизвестными компаниями.

Формулировку основного замысла компании исполнительныйдиректор регулярно повторяет в обращениях к сотрудникам,напоминая каждому, зачем они делают то, что делают. Когдаисполнительный директор Starbucks Говард Шульц закрыл всекофейни компании в мире ради проведения единого тренинга,его целью было не научить сотрудников хорошо готовить латте,а напомнить им истинныый замысел компании: созданиеубежища, в котором люди могут укрыться после тяжелого дняи выпить кофе по доступной цене. Сегодня Starbucks играет ту жероль в жизни локальных сообществ, которую когда-то игралипабы, — предлагает посетителям спокойное место для отдыха.

ВНИМАНИЕ. Когда мы просим команды различных компанийописать свой главный замысел, большинство из них вместо

этого перечисляют обещания бренда (о том, что это такое,мы поговорим в следующей главе). Например, прииспользовании технологии «пять почему» компания,занимающаяся наймом персонала, отвечает: «Мы помогаемсвоим клиентам найти талантливых сотрудникови сэкономить время». Компания может дать клиентам дваобещания — найти сотрудников и сэкономить время, но еезамысел — нечто более глубокое, чем описание товарови услуг. Например, кадровая организация Employment Groupиз Детройта формулирует свою цель так: «Помогать людямдобиваться успеха».

Миссия, видение и ценности«Миссия, видение и ценности» — популярный слоганв стратегическом планировании, в основном потому, чтоэти слова неплохо смотрятся вместе. Мы используем этитермины и определения в несколько другом значении.

Миссия. Мы предпочитаем использовать термин«замысел», потому что он звучит более жизненно.«Миссия» — это скорее военное понятие, означающеечто-то менее продолжительное (например,кратковременные задания, которые решают героифильма «Миссия невыполнима»).Видение. Все то, чему посвящен наш ОСП, — от основныхценностей до квартальной темы. Если вы хотитесоставить заявление о своем видении будущегокомпании, можете выделить из ОСП несколько элементов(цели, задачи, БИХАГ) и объединить в один невнятныйи быстро забывающийся текст (извините за сарказм,просто мы очень не любим заявления о видении). Гораздолучше, если в сознании людей эти элементыкорпоративного видения будут разнесены — так их будетлегче запомнить. Инструмент «Общее видение»,описанный в главе «Одностраничный стратегический

план», позволит резюмировать видение своей компаниидля сотрудников, клиентов и акционеров.Ценности. По поводу этого термина мы не расходимсяво мнениях с остальными.

Выбирайте любые термины, которые вам нравятся,например «замысел» или «миссия». Самое главное —применяйте их последовательно.

Основные компетенцииПонимание сильных сторон компании очень важно дляправильного управления. Гэри Хэмел и Коимбатур Прахаладв своей знаменитой статье The Core Competence of theCorporation, опубликованной в Harward Business Review в мае1990 года, называют сильные стороны компании «ключевымикомпетенциями». Рекомендуем приобрести онлайн-копию этойстатьи и дать прочесть своей команде управляющих. После этогоможете обсудить с ними ключевые компетенции вашегопредприятия (см. главу «Семь уровней стратегии», в которойболее подробно описывается ритм встреч).

Согласно Прахаладу и Хэмелу, основная компетенция имеет трихарактеристики.

1. Конкурентам сложно ее скопировать.2. Ее можно использовать для многих продуктов и на многих

рынках.3. Она улучшает впечатление конечных пользователей

от товаров и услуг, а также усиливает их ценность дляпокупателей.

Не давайте основным компетенциям слишком узкиеопределения. Возьмем, к примеру, компанию BIC, основаннуюв Париже в 1945 году. Всем известны шариковые ручки BIC,но если бы компания считала своей основной компетенцией

производство дешевых ручек, она вряд ли добилась бы бюджетав два миллиарда долларов. BIC считает себя «производителемлюбых пластиковых товаров», поэтому под ее маркойвыпускаются и зажигалки, и бритвенные станки, и канцелярскиепринадлежности.

Не давайте основным компетенциям слишкомузкие определения.

Точно так же компании важно понимать, чего она не умеетделать, то есть осознавать свои слабые места. 3М никогдане удавались прямые продажи, поэтому они превратили работус дистрибьюторами в свою ключевую компетенцию. С другойстороны, пришлось избавиться от отдельных производственныхлиний, которые приходилось реализовывать по прямым каналам.

Как мы уже обсуждали выше в разделе «Стратегия», основнаякомпетенция устанавливает в вашей компании определенныеграницы для продуктов или услуг, которыми ей стоитзаниматься. Кроме того, именно она помогает компаниидобиваться уникальности на рынке. После того как высформулируете свои ценности, цели и компетенции, претворитеих в жизнь, создав на их основании вовлеченнуюи целенаправленную команду.

Как претворить идею о ядре компании в жизньВо время выездной встречи, на которой обсуждались планына четвертый квартал 2008 года, компания Appletree Answersрешила проверить уровень текучести кадров в своих кол-центрах. Среди старших сотрудников он составлял всего 3%,но среди сотрудников, отвечавших на телефонные звонкиклиентов, текучка кадров была равна среднему показателю

по отрасли — целых 110%. «Очевидно, в одном случае мы что-тоделали правильно, а в другом — нет», — рассказывает Рэтлифф.

Рэтлифф понимал, что приобретение и включение в составпредприятия 13 новых компаний затруднило построение единойкорпоративной культуры. Он также знал, что отсутствиеединства негативно сказывалось на текучке кадров. Чего онне осознавал, так это того, что и он, и все его управляющиеслишком отдалились от рядовых сотрудников, пересталипонимать их трудности и сами превратились в часть проблемы.

Инициатива мечтыТо, что Рэтлифф ничего не знает о жизни обычных сотрудниковсвоего предприятия, стало очевидным, когда Лиза Филлипс,директор по операциям, задалась вопросом: как превратитьAppletree Answers в компанию мечты для ее сотрудников. Этотвопрос вполне соответствовал духу одной из основных ценностейпредприятия — «Заботиться друг о друге».

Небольшая группа сотрудников взялась разработать эту идею,и вскоре появилась «Инициатива мечты». Информацию о нейстали активно распространять по внутренней сети и в видепостеров. Суть состояла в том, что каждый сотрудник мог податькомпании запрос на решение какой-либо личной проблемы, безограничений. Рассмотрением запросов занимался тайныйкомитет управляющих.

В комитет начали поступать заявки, и Рэтлифф столкнулся лицомк лицу с жестокой реальностью, в которой существовали егосотрудники. «Для меня это было настоящим шоком, —рассказывает он. — Мы начали гораздо глубже осознавать труд-ности и проблемы наших людей».

Оказалось, что многие сотрудники его компании испытывалипроблемы со здоровьем или тратили много времени и силна уход за пожилыми родителями. Все эти факторы мешали им

эффективно распределять время между работой и личнойжизнью. Другие страдали от финансовых трудностей: перед темкак попасть в Appletree, они долгое время провели без работы,и им не хватало нескольких тысяч долларов, чтобы вернутьсяк нормальной жизни. Семнадцать сотрудников мечтали простокупить машину, чтобы было легче добираться на работу.

«История с машинами меня просто поразила. Некоторымприходилось менять место работы просто потому, что к ихпрошлому офису переставали ходить автобусы, или потому чтоработодатель изменял график, и он не соответствовалрасписанию общественного транспорта», — говорит Рэтлифф.

Иные истории оказались невероятно печальными. Чтобы помочьсотрудникам справиться с проблемами, компания решилавыдавать им гранты и другие ресурсы в рамках программы«Инициатива мечты». К примеру, одной работнице приходилосьс мужем и сыном жить в трейлере после того, как супруг потерялработу. Компания помогла ее семье снять жилье и предоставитьзалоговый депозит, обставила комнаты мебелью и выдаласотруднице подарочные сертификаты в магазины, чтобы онабыстрее обжилась в новом доме.

«Мы хотели сделать все это очень тихо, но женщина рассказалаоб этом всем знакомым, и скоро о нашей инициативе говориливо всей компании, — рассказывает Рэтлифф. — После этогоколичество заявок резко увеличилось».

В рамках «Инициативы мечты» Appletree Answers использовалабаллы American Express, чтобы отправить пару в свадебноепутешествие; купить сотруднице билет на базу ВМФ, где служилаее дочь, чтобы семья могла провести вместе Рождество; а такжевоплотила мечту еще одного сотрудника — дала ему возможностьвпервые съездить в отпуск вместе с дочерью-инвалидом.

«Руководители компаний часто не понимают, что обладаютгораздо большими возможностями, чем другие люди, и поэтому

могут творить настоящие чудеса в жизни своих подчиненных», —отмечает Рэтлифф.

«Инициатива мечты» оказала огромное влияние на текучестькадров. Сегодня, в век информации, сотрудники редкозадерживаются в кол-центрах надолго, но вскоре после запускапрограммы Рэтлиффа текучка кадров в Appletree сократиласьна 20%. Пускай реализация программы стоила немалых денег,компания в 20 раз увеличила свою доходность на инвестициименее чем за год, и все это благодаря удержанию сотрудников.

«У каждого из них появилось чувство причастности, ощущение,что он часть чего-то большего, член сообщества. На моей памятиэто было одним из самых существенных изменений в психологииперсонала, — рассказывает Рэтлифф. — Я тоже почувствовалсвою связь со всей командой, а компания в целом начала кудаболее гуманно относиться к своим сорудникам».

Рэтлифф постепенно наращивал бизнес — за девять лет работыон приобрел 24 компании. За этот же срок его командауправляющих определилась со списком из семи основныхценностей.

Целостность превыше всего.Думай как клиент.Воодушевление и веселье.Будь быстрым, но не торопись (это правило онипозаимствовали у легендарного баскетбольного тренераДжона Вудена).Сотрудники важнее всего.Мелкие детали — большое значение.Заботиться друг о друге.

Все эти ценности были затем воплощены в цели компании:«Улучшать жизни клиентов и сотрудников и поддерживать связьс ними — по одному за раз». Ключевым в этой формулировке

выступает слово «связь». Appletree принимает по 25 млнвходящих звонков в год, то есть поддерживает бесконечноеколичество связей между клиентами, сотрудникамии контролерами. Рэтлифф хотел, чтобы все в его команде поняли:они могут сделать осознанный выбор — улучшить эти связи илиснизить их качество.

«После того как мы сформулировали задачу, все заговорилина одном языке, — говорит Рэтлифф. — Растущие компанииумеют эффективно решать задачи, и худшее, что ты можешьсделать, — поставить их неправильно. Если компания имеетчетко сформулированные основные ценности и задачи, которыенаходят практическое применение в ежедневной деятельности,она может направить объединенные усилия своих сотрудниковв верном направлении».

Appletree разработала процессы по внедрению в первый жерабочий день ценностей и целей в умы и сознание новыхсотрудников из приобретаемых компаний. Суть метода в том,чтобы дать и старым, и новым сотрудникам некий эталон,с которым они могли бы сверяться при принятии решений, еслипоблизости не оказывалось менеджера, способного помочь.

«Стратегия быстрого вовлечения новых сотрудниковв корпоративную культуру была одной из наших основныхкомпетенций, — объясняет Рэтлифф. — Мы даже отслеживалиуровни доходности на рабочих местах. Выяснилось, что кактолько новички становились частью нашей корпоративнойкультуры, уровень EBITDA26 увеличивался на 10%». Такаяглубокая вовлеченность объяснялась тем, что все в компании,от простых работников до старших управляющих, претворялив жизнь ее ценности и задачи.

Амортизатор для DellКогда штат компании вырос до 50 человек, Майкл Деллпонял, что настало время нанять кого-то, кто управлял бы

сотрудниками его растущего предприятия и выполнял быроль амортизатора между ним самим и остальнойорганизацией. Он остановил выбор на Барбаре Крейсманиз Университета Motorola: в итоге она помогла Майклуувеличить штат компании до 40 тысяч сотрудников. Послеэтого она заняла должность заместителя декана бизнес-колледжа Дэниелса в Университете Денвера.Зачастую отдел кадров — последняя функциональнаяединица, развивающаяся в компании. Сначала управлениекадрами доверяют секретарю основателя организации,который должен «сделать так, чтобы все были довольны»,пока исполнительный директор занят работой с рынкамии клиентами. Со временем функции отдела кадровразвиваются, и в организации появляется все большеи больше списков: список критериев для наймасотрудников, список вознаграждений, список тем длявнутреннего буклета. Обычно списки составляются так: кто-нибудь скачивает стандартную форму из интернетаи автоматически вставляет во все нужные поля названиекомпании. Именно на этом этапе руководитель компаниидолжен взяться за координацию работы отдела кадров.

Руководитель не должен останавливаться на том, чтобы простосформулировать ценности и задачи компании, распечататьи повесить на стену. Цель — скоординировать ВСЕ кадровыесистемы и процессы (то есть людей) в соответствии с такимиценностями и задачами.

Ниже мы расскажем о восьми способах претворить своиценности и задачи в жизнь и построить на них сильнуюкорпоративную культуру.

Истории

Все любят хорошие истории, и большинство великих учителей

Все любят хорошие истории, и большинство великих учителейиспользуют метафоры или притчи. Истории помогают объяснитьосновные ценности, которые иногда кажутся необычными илизагадочными. Попробуйте найти несколько историй или легенд,описывающих каждую ценность вашей компании.

Чтобы собрать яркие истории об основных ценностях своейкомпании, Рэтлифф и его команда раз в квартал организовывалимероприятие под названием «Зал славы основных ценностей».Сотрудникам предлагалось наблюдать за действиями коллег,отмечать те, которые наиболее ярко выражали основныеценности компании, и писать о них короткие рассказы. «Человек,чей рассказ мы выбирали, получал в итоге даже большееудовольствие, чем тот, кому этот рассказ был посвящен», —говорит Рэтлифф.

Некоторые из рассказов оказались настолько яркими, чтопередавали основные ценности компании лучше, чемофициальные формулировки от отдела кадров. К примеру, однаистория иллюстрировала ценность «Заботиться друг о друге».В три часа ночи одному из сотрудников Appletree позвонилаженщина. Как выяснилось, ее квартира находилась прямо надквартирой ее родителей, которые были клиентами компании.

«Я у себя. Вы можете позвать моего отца? Это очень важно», —сказала женщина, а затем линия оборвалась. Сотрудник Appletreeмог бы посчитать этот звонок шуткой и не обратить на неговнимания, но вместо этого занялся поисками отца звонившей.В итоге он сообщил тому о звонке его дочери, отец поднялсяк ней в квартиру и обнаружил, что у нее случился сердечныйприступ. К счастью, все обошлось — женщина полностьюпоправилась.

Эта история победила в одном из ежеквартальных конкурсовAppletree и показала, как ценность заботы о других можетпретворяться в жизнь и за стенами офиса.

Под управлением Рэтлиффа Appletree постепенно накапливала

Под управлением Рэтлиффа Appletree постепенно накапливалабогатую коллекцию контента, создаваемого сотрудниками.Например, в какой-то момент компания наняла оператора,который помог командам сотрудников создать 90-секундныевидеоролики, посвященные каждой из ценностей. «Этосовершенно не было похоже на стандартную маркетинговуючушь, которой хватает в каждой компании», — замечаетРэтлифф.

Кроме того, оператор снял несколько смешных видео,посвященных квартальным темам компании (мы поговоримо них более подробно в главе «Приоритеты»). Эти роликипомогли Appletree по-иному продемонстрировать окружающимсвои основные ценности (никто ведь не сказал, что ценностиобязательно должны быть скучными!). В одной из серийза 2010 год сотрудники разных офисов сняли целое тематическоешоу талантов «Лето любви» и выложили его на YouTube. Этотролик как бы предлагал зрителям отдохнуть и расслабиться послетяжелого квартала.

Подбор и наем персоналаСоставляйте вопросы и оценочные тесты таким образом, чтобыпроверить соответствие кандидатов вашим основным ценностям(мы расскажем об этом более подробно в главе «Команда»),а затем распределите их по степени соответствия. В концеконцов новый сотрудник должен вписываться в корпоративнуюкультуру. Этот же принцип можно применять и приприобретении новых компаний, когда нужно решить, когоиз сотрудников оставить, а кого уволить.

Сформируйте свой процесс найма вокруг основных ценностей.Например, в Appletree каждый кандидат на рабочее местозаполняет онлайн-форму и пишет небольшое эссе об однойиз ценностей компании. Позже тех, кого позвалина собеседование, спрашивают, почему они выбрали дляописания именно эту ценность. Менеджеры, проводящие

собеседования, в первую очередь обращают внимание на техкандидатов, которые выказывают искренний интерес в той илииной основной ценности, а не просто выдают заготовленныйответ. Рэтлифф объясняет: «Если мы видим, что человек слабозаинтересован в наших ценностях, он вряд ли подойдет нашейкультуре».

Нанимайте тех, кто вписывается в культуру.

Адаптация новых сотрудниковМногие растущие предприятия не имеют процедур адаптацииновых сотрудников. Им кажется, что не стоит тратить времяна такие мелочи, а от новичков ожидают немедленного вливанияв работу. Однако тщательно продуманные процедуры адаптациипозволяют им почувствовать себя в коллективе более комфортно,а значит, быстрее интегрируют их в корпоративную культуру.Самое главное — организовать весь процесс вокруг вашихценностей и задач. Мы предпочитаем термин «адаптация» слову«ориентация», потому что быть адаптированным в коллективе —нечто гораздо большее, чем ориентация в офисе и знание, гденаходятся принтеры или туалеты.

Именно такие процедуры и применяли Appletree каждый разпосле приобретения очередной компании. В первый день работыновых сотрудников на Appletree собирались нынешниесотрудники из всех офисов предприятия, чтобы ихпоприветствовать. Затем команды Appletree делилисьс новоприбывшими историями и видеороликами, созданнымисамими сотрудниками и отражавшими ценности и задачикомпании.

«По сути, мы говорим им: “Вы не обязаны использовать этипринципы в личной жизни, но если хотите стать частью нашейсемьи, то вот ценности, в соответствии с которыми мы все

согласились работать. Это наш общий язык и обязательства,данные друг другу”», — говорит Рэтлифф.

Кроме того, Appletree переименовала свой отдел кадров в «Отделпо улучшению опыта работы». «Главной задачей специалистовпо кадрам считается улучшение впечатлений и опыта, которыесотрудники компании получают от работы. Мы решили, что онидолжны сфокусироваться именно на этой задаче», — добавляетРэтлифф.

Более подробную информацию об этом можно найти в главе«Менеджеры».

Оценка результативности и инструкции длясотрудниковЦенности можно считать основанием, на котором компаниястроит свою систему оценки результативности. Используйтетворческий подход, и вы легко свяжете показателиэффективности работы с основными ценностями предприятия.Кроме того, мы рекомендуем структурировать инструкции длясотрудников таким образом, чтобы каждый раздел был посвященопределенной ценности.

Структурируйте инструкции для сотрудниковтаким образом, чтобы каждый раздел был

посвящен определенной ценности.

Рэтлифф и его команда в Aplletree дали своим сотрудникампонять, что изучение основных ценностей предприятия —не пустая трата времени. Работа сотрудников оцениваласьпо соблюдению основных ценностей — например для каждогоиз них определялся уровень способности мыслить как клиент.

«Когда беседуешь со своим сотрудником о результатах его

«Когда беседуешь со своим сотрудником о результатах егоработы, очень удобно иметь под рукой ценности компании,с помощью которых эти результаты можно измерить», —объясняет Рэтлифф.

После того как в общении между менеджерами и сотрудникамине осталось белых пятен, оценка результативности сталапроходить куда эффективнее. Кроме того, прекратилисьриторические споры о том, на что следует обращать внимание.

Рэтлифф объясняет: «Когда правила игры заданы заранее,разговаривать с сотрудниками об эффективности их работыстановится гораздо легче».

Кроме того, ценности помогают управляющим предоставлятьконструктивную обратную связь. «Теперь никто не можетоправдать свои ошибки сжатыми сроками работы, — добавляетРэтлифф. — Иначе мы спросим его: “Как это сочетаетсяс ценностью «Будь быстрым, но не торопись»”?»

Признание и вознаграждениеКатегории признания и вознаграждения также должны бытьорганизованы вокруг основных ценностей. Каждый раз,признавая достижения сотрудников или вознаграждая ихза соблюдение корпоративных ценностей, вы будете получатьновый источник историй и легенд.

В рамках конкурса «Зал славы основных ценностей» Appletreeвыбирала победителей в семи категориях — по количествуценностей компании. Каждый получал футболку с напечатаннымтекстом соответствующей ценности.

Почтовые рассылкиЗачем ломать голову над названием корпоративной рассылки,если для этой цели прекрасно подойдет слово или фразаиз ваших основных ценностей? Выберите для каждого выпуска

свою ценность, подкрепите ее историей (да-да, историй должнобыть много) о том, как ваши сотрудники воплотили эту ценностьв интересах компании, добавьте список праздников и днейрождения — и рассылка готова.

Если у компании нет рассылки, проявите креативность.К примеру, лучшие истории, присланные сотрудникамина конкурс «Зал славы основных ценностей», Appletreeпубликовала на отдельном портале корпоративного сайта. Крометого, в каждый офис направляли плакаты с победившимиисториями. С течением времени в компании появлялись новыеистории, и содержание портала, а также плакаты на стенахофисов обновлялись.

ТемыИспользуйте основные ценности, чтобы показать, как вашакомпания постепенно улучшает свою работу. К примеру,компания Milliken, производящая ткани, каждый кварталвыбирает одну из шести своих основных ценностей и превращаетее в квартальную тему. После этого сотрудники предлагаютулучшения и изменения, которые можно было бы внестив деятельность компании под девизом этой темы. Глобальнаясеть отелей Ritz-Carlton идет еще дальше, устанавливая одноновое «правило» на каждый день. В любом случае самоеглавное — задать ритм повторения основных ценностей,позволяющий постоянно поддерживать их актуальными.

Ежедневное закрепление (самый главный шаг)Самый эффективный из восьми предложенных нами способов —нанять управляющих, вовлеченных в процесс реализацииценностей и целей компании, которые сумеют ориентироватьсяна них при принятии решений.

Рэтлифф показал рядовым сотрудникам, что они былине единственными в компании, от которых требовалось

соблюдать и поддерживать основные ценности. Управляющиеактивно использовали ценности при принятии решенийо запуске новых проектов или продолжении работы с ужесуществующими клиентами.

«Одна из наших основных ценностей сформулирована так:“Сотрудники важнее всего”. Если появляется клиент, грубообращающийся с сотрудниками, мы обязательно проводим с нимбеседу. Если же и после этого подобное обращение продолжается,прекращаем с ним работать», — рассказывает Рэтлифф.

Основная ценность «Целостность превыше всего» также играетроль при принятии решений касательно клиентов. «Мы частоотказываем компаниям, демонстрирующим недостаточнуюцелостность, — рассказывает Рэтлифф. — Многие пытаютсяиспользовать нас как щит, за которым можно спрятатьсяот обиженных клиентов. Кто-то попал в беду, у кого-то проблемыс PR, и все хотят, чтобы мы за них отвечали на звонкирассерженных покупателей. Мы не беремся за такую работу, еслипонимаем, что компания повела себя нечестно и теперьсталкивается с последствиями».

Рэтлифф отмечает, что основные ценности не маркетинговыйход. «Мы в Appletree можем говорить об основных ценностяхкаждый день с утра до ночи. Это неотъемлемая часть жизнинашей компании», — добавляет он.

Разумеется, ваши основные ценности могут отличатьсяот ценностей Appletree, но они должны быть точно так жеинтегрированы в жизнь и деятельность вашего предприятия.

Кнут и пряник, ценности и целиПо сути, все действия менеджеров можно свести к двуминструментам — кнуту и прянику. Будем надеяться, что оничаще выбирают пряники, иначе им не помешает хорошийпсихолог!

Каждый раз, когда вы хвалите кого-то или, наоборот,делаете выговор, свяжите это с одной из основныхкорпоративных ценностей. «Мне очень нравится, что выдобавили чат на корпоративный сайт! Теперь у насдействительно будут только восторженные клиенты!» или«Я недоволен, потому что это совсем не похожена первоклассную услугу за небольшую плату».

Каждый раз, когда вы хвалите кого-то или,наоборот, делаете выговор, свяжите это

с одной из основных корпоративныхценностей.

Мы поняли, что исполнительный директор и управляющиемогут повторять основные ценности бесконечно и невыглядеть при этом глупо, но только если такие основныеценности действительно имеют значение для сотрудникови связаны с ситуацией. Когда вы принимаете решение,свяжите его с корпоративной ценностью. Когда возникаетпроблема с клиентом, сравните ваше положение с эталоном,выраженным в одной из корпоративных ценностей. Этидействия могут показаться мелкими и незначительными,но вполне вероятно, что они принесут компании кудабольше пользы, чем любая из описанных выше стратегий.

Помимо управления людьми в организации, ядро служитоснованием для построения стратегии. Об этом мы поговоримв следующих двух главах.

Семь уровней стратегииИнструмент доминирования в вашей

отрасли

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Без мощной и доминирующейстратегии вы проведете несколько следующих лет, продвигаясьпо рынку очень маленькими шагами. Чтобы помочь вам справитьсяс этой проблемой, мы объединили несколько самых известныхстратегических концепций в рамках одного инструментамасштабирования — «Семь уровней стратегии». Этот документпозволит вашей стратегической команде создать и поддерживатьв компании уникальный и конкурентоспособный подход к каждомуконкретному рынку. Кроме того, мы порекомендуем некоторыеисточники, которые помогут вашим управляющим лучше понятькаждый из уровней. Работа над стратегией — тяжкий труд,поэтому для ее выполнения советуем сформировать небольшуюгруппу лидеров.

Мировой финансовый кризис имел тяжелые последствия длястроительной индустрии, но компании BuildDirect.comиз канадского Ванкувера, продающей стройматериалы черезинтернет, удалось увеличить объем своих продаж вдвое.Так происходит каждый год с момента основания компаниив 2003 году Джеффом Бутом и Робом Бэнксом. В 2014 году обороткомпании достиг 200 млн долларов, а сегодня быстроприближается к миллиарду. Как ей это удается? Все делов стратегии!

Большинство компаний погибает не от голода,

а от несварения.

Если ваша стратегия безупречна, рост доходов и увеличениемаржи не потребуют практически никаких дополнительныхусилий. Если компания как раз вступила в период такогобыстрого и устойчивого роста, можете пропустить эту главу(серьезно!). Не пытайтесь внести в свою стратегию изменения,если она и так работает как надо. В таком случае стоит лишьне забывать о знаменитом высказывании основателя НР ДейваПаккарда: «Большинство компаний погибает не от голода, а отнесварения».

Но если вы руководите компанией, которая не прочь увеличитьсвой оборот, читайте дальше. Не имея эффективной стратегии,вы рискуете провести следующие несколько лет за выполнениемсовершенно не подходящего вам плана, да еще и потратитьна него кучу денег. Что еще хуже, в это самое время вашиконкуренты вполне смогут отвоевать принадлежащую вам долюрынка.

Используя BuildDirect.com (а также некоторые другиепредприятия) в качестве примера, мы проведем вас по всем семиуровням стратегии и поможем занять доминирующее положениев своей отрасли. «Семь уровней стратегии» — это комплекснаясистема для создания всеобъемлющей стратегии, способнойпомочь завоевать конкурентное преимущество и занятьлидирующее положение в своей нише на рынке.

Если вы уже знакомы с нашим одностраничным стратегическимпланом, то скоро поймете, что «Семь уровней стратегии» —своего рода «страница за страницей». Это документ, болееподробно описывающий вашу рабочую среду (ЧТО, КОМУ и ГДЕвы продаете), обещания бренда, прибыль на Х и БИХАГ, которымпосвящены колонки 2 и 3 ОСП.

Инструмент «Семь уровней стратегии» используется для того,чтобы помочь вам ответить на ряд стратегических вопросов

Инструмент «Семь уровней стратегии» используется для того,чтобы помочь вам ответить на ряд стратегических вопросови внести некоторые из ответов в соответствующие поля ОСП. Этивопросы и ответы позже помогут при принятии ключевыхстратегических решений. Почему в ОСП не отведено место подвсе ответы «Семи уровней стратегии»? Потому что некоторые ихних должны оставаться конфиденциальными, а некоторыесодержат дополнительную информацию о решениях, ужеосвещенных в ОСП.

На каждом из уровней принятия решений мы будем предлагатьвам КЛЮЧЕВОЙ ИСТОЧНИК, позволяющий лучше разобратьсяв том или ином аспекте стратегии. Большинству уровнейстратегии можно посвятить целую книгу, и если такие книгисуществуют, мы ссылаемся на них. Настоятельно рекомендуемразделить нагрузку: попросите каждого из участников вашейстратегической команды прочесть одну из предлагаемых книгили статей, а затем вкратце пересказать другим ее содержание.В любом случае, стратегия — это то, на что старшие управляющиедолжны тратить большую часть времени, а решениеповседневных задач лучше оставить менеджерам среднего звена.

Из всех предлагаемых методов этот требует наибольшего«доверия к процессу». Наберитесь терпения (Уэйну Хейзингу,очень талантливому предпринимателю, понадобилось нескольколет, чтобы создать эффективную стратегию для его компанииAutoNation), продолжайте поиски — и однажды чудо произойдет.

ПРИМЕЧАНИЕ. Если бы это было так просто, у каждойкомпании имелась бы своя победная стратегия. Ееразработка может стать очень неприятным моментом дляисполнительных директоров, частенько полагающих, чтомогут ответить на все вопросы. В конце концов именнов этом и заключается основная работа исполнительногодиректора — он задает и реализует стратегию своейкомпании. С другой стороны, разработка стратегии — этохаотический и творческий процесс, требующий постоянногообучения, а также переговоров с десятками и сотнями

сотрудников, консультантов и членов различных команд. Онможет оказаться особенно сложным для любителейлогического мышления, которые привыкли искать правильныеответы, действуя последовательно и схематично. Здесьтакой подход не работает.

Стратегическая команда — ваш советникКак мы говорили в обзорной части, понятие «стратегическоемышление» включает в себя два совершенно разных процесса (икоманды): стратегическое мышление и исполнительноепланирование. Инструмент «Семь уровней стратегии»предназначен для направления стратегического мышлениякомпании. В этих же целях можно использовать и систему 4Р(Planning, Place, Price, Promotion — планирование, место, цена,продвижение). С нашей точки зрения, маркетинговая стратегияравна общей стратегии компании. В интернете можно найтиобновленную версию системы 4Р — схему 4Е (Experience,Everyplace, Exchange, Evangelism — опыт, повсеместность, обмени проповедь), разработанную компанией Ogilvy & Mather.Можете использовать эти принципы во время собраний,посвященных маркетинговой деятельности, или жев стратегическом мышлении.

Первый этап семи уровней стратегии, который также поможетв соблюдении принципов 4Р и 4Е, — создание стратегическойкоманды. Выберите от трех до пяти человек, которые будутвстречаться каждую неделю для обсуждения каждого уровняи иных вопросов стратегической важности. Многие уделяютстратегическому мышлению лишь пару часов в квартал, но этогонедостаточно. Все дело в повторении: вы принимаете несколькорешений, тестируете их, а затем снова встречаетесь и обсуждаетеполученные результаты. Именно такие еженедельные собранияпозволят поддерживать жизнь в своей стратегии.

Многие уделяют стратегическому мышлениюлишь пару часов в квартал, но этого

недостаточно.

Джим Коллинз называет такую стратегическую команду Советом.Возьмите экземпляр его книги «От хорошего к великому»и прочтите три самые важные страницы, когда-либо написанныео бизнесе. В них Коллинз дает 11 рекомендацийпо структурированию такого Совета, включая в том числеинформацию о его составе. Помимо нескольких старшихуправляющих стоит включить в стратегическую команду людей,обладающих специфическим знанием отрасли, в которой высобираетесь реализовывать свою стратегию.

Совет не может действовать в полной изоляции. Его участникиеженедельно разговаривают с клиентами и сотрудникамикомпании, следят за деятельностью конкурентов, разрабатываютидеи и вносят предложения, призванные подстегнуть ихстратегическое мышление. Многие полагают, что гении бизнеса,вроде Стива Джобса, часами просиживают в кабинете, принявпозу лотоса и ожидая откровения свыше. На самом делеосновную часть своих рабочих дней Джобс напрямую общалсяс клиентами (частенько к большому неудовольствию егокоманды). Он понимал глубокую связь между стратегиейи маркетингом и поэтому присутствовал лишь на одномсобрании в неделю — трехчасовой встрече маркетинговыхспециалистов в среду вечером.

Джим Коллинз подчеркивает, что должность в стратегическомсовете — это не номинальное назначение. Члены командыдолжны будут давать советы исполнительному директору. Импридется идти впереди всех и показывать дорогу остальнойкомпании (вот почему стратег Гэри Хэмел называет такие группы«осветителями»). Их задача состоит в том, чтобы помочь

исполнительному директору увидеть компанию со стороны и недать ей свернуть не туда.

Рано или поздно любой организации приходится приниматьстратегические решения, и эта задача ложится на плечиисполнительного директора. Но нет ничего плохого в том, чтобыиметь несколько советников (часто контактирующих с рынком),подводящих к правильному решению.

Властелины стратегииНа создание «Семи уровней стратегии» нас вдохновила книга,написанная Уолтером Кихелем III, бывшим редактором Fortuneи директором издательства Harvard Business Publishing. Онаназывается Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of theNew Corporate World и посвящена 50-летней историикорпоративных стратегий и четырем пионерам этой области. Длятех, кого интересует тема стратегического планирования, этакнига представляет бесценный источник информации. В нейкратко и понятно описываются стратегические системы,применяющиеся в Boston Consulting Group, Bain & Co,McKinsey & Co, Porter Consulting и многих других компаниях.

Нас в этом издании поразило, какими сложными оказалисьмногие описанные модели. Они были разработаны для огромныхинтернациональных конгломератов. В те времена определениесвоего рынка (рабочей среды) и выделение нескольких ключевыхобещаний бренда считалось слишком простым подходом.

Нам требовалось что-то среднее, рассчитанное на небольшиепредприятия и объединяющее несколько важных аспектовстратегии. Так родилась система «Семь уровней стратегии».В течение трех лет мы тестировали ее в нескольких компанияхи обнаружили, что она помогает создавать исключительноуспешные стратегии (вроде той, которой руководствоваласьBuildDirect.com). Мы поняли: у нас в руках мощный и простойинструмент для масштабирования «газелей».

Для тех, кого волнует соотношение между «Семью уровнямистратегии» и ОСП, повторим: «Семь уровней» отражают лишь тучасть процесса, описанного в ОСП, которая отвечаетза стратегическое мышление. Ниже мы более подробнорасскажем о каждом из уровней.

1. Слова, ассоциирующиеся с вами.2. Среда и обещания бренда.3. Гарантия обещаний бренда (каталитический механизм).4. Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли).5. Факторы уникальности (3–5).6. Х-фактор (преимущество 10х — 100х).7. Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10–

25 лет).

ПРИМЕЧАНИЕ. Большинство стратегических системсодержит компонент конкурентного анализа. В процессеработы с «Семью уровнями стратегии» ваша команданачнет разбираться, как в тот или иной уровеньвписываются и конкуренты, и другие уважаемые компании,не относящиеся к вашей отрасли. Это поможет лучшепонять рынок и конкуренцию, а также определить, каксделать свою стратегию уникальной.

Слова, ассоциирующиеся с вамиОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ. Поисковые системы (Google,Yandex).

У слова «автомобиль» нет и не может быть владельца, но вотслово «безопасность» в сознании участников рынка прочносвязано с Volvo. BMW, в свою очередь, основывают все решенияо дизайне и маркетинге своих автомобилей на одной фразе:«впечатления от вождения». Несмотря на то что машины BMWценятся и за мощность, и за качество премиум-класса, на рынкеих выделяет именно ориентированность на уровень вождения.

Если повезет, однажды название вашей компании станет именемнарицательным (как это произошло с Facebook). Другойвариант — подобрать для организации такое название, котороеописывало бы суть ее деятельности и отражало те ассоциации,которые вы хотите вызывать в сознании клиентов. Настоящийпредприниматель может дать название новой рыночной нише,а затем по умолчанию стать ее владельцем. Дариус Бикоффсделал именно это в 1996 году в индустрии питьевой воды.Понятие «питьевая вода» не ассоциировалось ни с однойконкретной компанией, поэтому он просто добавил в водунекоторые витамины и минералы, создав новую категориюнапитков (первую за 26 лет) — «улучшенную воду». Пускай

потребителям этот термин не был знаком, но бренд Glaceau,созданный Бикоффом, привлек внимание крупныхпредставителей отрасли, и через десять с небольшим лет Coca-Cola купила его за 1,4 млрд долларов.

Разработчики из Snapchat пошли еще дальше и объединили обаподхода — создали новую категорию продукции (чат) и назвалисвое предприятие сочетанием из двух слов (snap — быстрыйи chat — чат), которые ассоциируются у представителей рынкас ними. Компания была открыта в сентябре 2011 года, и сейчас еестоимость оценивается в несколько миллиардов долларов.

Попробуйте выполнить одно веселое упражнение: вспомнитенесколько названий известных марок (или даже предприятийваших конкурентов) и подумайте, с какими словами ониассоциируются в умах клиентов. В конце концов это и есть сутьбрендинга: вы завоевываете маленький кусочек сознания своейцелевой аудитории, и неважно, распространяется она на одиннебольшой регион, на целую отрасль или на весь мир. Еслихотите нанести настоящий удар конкуренту — присвойте себе егоассоциации (так, например, поступил Google в отношенииYahoo!, украв у них слово-ассоциацию «поиск»).

87% ВСЕХ покупателей в мире (отдельных потребителей,корпораций и государственных органов) ищут товары и услугив интернете. Поэтому очень важно занять верхнюю строчкув результатах поиска. Ассоциируйтесь с действительно важнымисловами — теми, что первыми приходят в голову людям, когдаони думают о нужных им товарах и услугах или ищут их в Сети.

Ассоциируйтесь с действительно важнымисловами.

Поисковые системы — полезный инструмент для определениятого, насколько успешно вам или вашим соперникам удалось

«присвоить» определенный набор слов и ассоциаций. Отведитенесколько минут на поиск в интернете слов и фраз, которые, каквам кажется, должны ассоциироваться с вашим предприятием.Так вы сможете понять, насколько высоко вас оцениваютпользователи и не впереди ли те конкуренты, которых высчитали несущественными. Затем зайдите в Google AdWordsKeyword Planner и посмотрите, как часто покупателииспользовали ваше слово или фразу для поиска. Что еще важнее,этот инструмент покажет, какие слова или фразы обычно ищутвместе с этим запросом в вашем районе или по всему миру и скакой частотой. Эта информация поможет правильно подобратьслова для доминирования в отрасли.

Инструмент Google AdWords Keyword Planner предоставитстатистику, сколько рекламодателей помимо вас претендуютна выбранное вами слово или фразу. Так вы поймете, наскольковысока конкуренция и какие трудности следует учитывать.

Возможно, поначалу вам захочется использовать в платныхобъявлениях или технологиях оптимизации поиска самыепопулярные слова, однако слегка менее частые, но при этомзнакомые пользователям поисковые запросы могут сослужитьлучшую службу — так потенциальные клиенты смогут быстреенаходить конкретные товары или услуги.

После этого рекомендуем обратиться к книге Дэвида Скотта«Новые правила маркетинга и PR». Как говорит сам автор, «ты то,что ты публикуешь». Наймите копирайтеров и режиссеров длясоздания историй, примеров и видеороликов, которыепривлекали бы внимание поисковых систем (и СМИ), а такжеповторяли клиентам слова, с которыми вы хотитеассоциироваться. С тех пор как Google купили YouTube,изображения и видеоролики имеют куда большуюэффективность, чем текстовая информация.

BuildDirect использовала именно этот подход. У компаниидовольно запоминающееся название, описывающее то, чем она

занимается (build — строить, direct — напрямую). Но, как считаетее основатель и исполнительный директор Бут, «клиентыне используют запросов вроде “прямая закупкастройматериалов”». BuildDirect создала алгоритмы, позволяющиепокупателям искать интересующую их продукцию в рамкахнебольшого числа категорий, которыми занимается компания.Они оптимизировали сайт таким образом, чтобы он выпадалодним из первых в результатах поиска (разумеется, в бесплатныхпоисковых системах) по запросам «ламинированный пол» или«деревянное напольное покрытие». Зайдя на сайт компании, этисловосочетания увидите прямо на его главной странице, рядомс фотографиями. А вы используете такой метод?

BuildDirect обеспечила себе высокий рейтинг в поисковыхсистемах за счет публикации качественного контента (сключевыми словами), помогающего клиентам в работе над ихстроительными проектами. Эти статьи, размещенные на сайтеОбучающего центра BuildDirect, вовсе не представляют собойзамаскированную рекламу компании. Это полезные и хорошонаписанные материалы, которые вполне могли бы появитьсяв журнале по дизайну интерьера. Один из разделов обучающегоцентра посвящен ламинатному покрытию. Он содержит многополезной информации, касающейся выбора напольногопокрытия, например описание ламинатных полов, их плюсыи минусы, рассказ о производственном процессе, список типовпокрытий, информацию об уходе за ним, а также инструкцию дляпокупателей.

Если вы затрудняетесь с выбором между деревянным напольнымпокрытием и ламинатом, эта информация окажется для васочень полезной. Вот почему она постоянно привлекает на сайтновых покупателей. «Наш главный клиент — домохозяйка,которая все делает сама, — объясняет Бут, — и мы стараемсяснабдить ее всей возможной информацией, чтобы она моглапринять взвешенное решение о покупке». Люди не хотят, чтобыим продавали товар; люди хотят, чтобы им давали знания.

Но посещают сайт не только домовладельцы. Многиепрофессионалы от строительной индустрии тоже частенькопокупают материалы в BuildDirect. Сайт настолько содержателен,что даже специалисты могут найти на нем достаточноинформации, необходимой для работы.

Сайт BuildDirect.com ориентирован не на получение прибыли, ана служение покупателю, поэтому организация сумела«завладеть» теми словами, которые ей важны. В результате этоймудрой стратегии большую часть бизнеса BuildDirect ведетс клиентами, нашедшими компанию в бесплатных поисковыхсистемах по запросам вроде «ламинатное покрытие».Соответственно, именно этим объясняется феноменальный ростее доходов.

О том, как контент стимулирует рост доходности, вы можетеболее подробно прочитать в книге Джо Пулицци «Управлениеконтент-маркетингом. Практическое руководство по созданиюлояльной аудитории для вашего бизнеса»27.

Если хотите сфокусировать свои усилия только на одном из семиуровней стратегии, помните, что первый отвечает за ростдоходности. Следующие уровни помогут определить свою нишуна рынке, упростить реализацию и превратить выручкув крупную прибыль.

ПРИМЕЧАНИЕ. Владеть словами могут не толькокомпании, но и отдельные предприниматели (например, ТимуФеррису принадлежит термин 4-hour). Верн однаждынаписал для LinkedIn статью об этом — Your Career SuccessHinges on One Word: Do You Know It? Вот ссылка на нее:http://tiny.cc/success-one-word.

Доминирование в поисковых системах — не единственныйпризнак успеха. Возможно, вас считают производителем самыхбезопасных автомобилей или королем прохладительныхнапитков столько людей, что название компании попросту нетнеобходимости искать. Ключ к успеху — найти свою нишу

и завладеть уже существующими или вами же и созданнымисловами в умах людей, которых вы хотите видеть своей основнойаудиторией.

Поле деятельности и обещания брендаОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ. Книга Роберта Блума и ДэйваКонти The Inside Advantage («Внутреннее преимущество»),а также книга Рика Кэша и Дэвида Кэлоуна How CompaniesWin («Как компании побеждают»).

На втором уровне нужно ответить на четыре основных вопроса.

1. Кто такие ваши основные (красные) покупатели и где онинаходятся?

2. Что именно вы им продаете?3. Каковы три главных обещания вашего бренда?4. Какие методы вы используете, чтобы убедиться, что эти

обещания выполняются? (Мы называем такие методыключевыми показателями выполнения — по аналогии с KPI.)

Кто/где. Блум и Конти, авторы книги The Inside Advantage,настаивают, что компании должны иметь четкое представление,кто на самом деле их основные клиенты и где онирасполагаются — то есть та аудитория, которая с течениемвремени принесет наибольшую прибыль. Однако онипредостерегают, что определение аудитории не должно бытьисключительно демографическим. Например, ключевуюаудиторию для Juicy Juice от Nestle, который раньше считалиочередным сладким напитком для детей, они определили как«напиток для матерей, которые хотят, чтобы их дети получалибольше питательных веществ». Основными клиентамикомпании, занимающейся поиском рабочих мест для медсестер,

будут сами медсестры, которых она рассылает в разные странымира из-за нехватки там медицинского персонала. Книга Блумаи Конти поможет вам определиться с ключевыми клиентами.

Кэш и Кэлоун в своей книге How Companies Win утверждают, чтов любой отрасли существует ниша, составляющая не более 10%от общего числа клиентов, но обеспечивающая огромную долюприбыли, — так называемый «пул доходности». Например,анализируя рынок кормов для собак, команда Кэшаклассифицировала продукцию не по размерам собаки, как этопринято, а по отношениям между собакой и владельцем, и врезультате этого обнаружила группу, максимальноориентированную на результат. Это активные владельцы собак,занимающиеся спортом (пробежками, ходьбой, ездойна велосипеде) вместе со своими питомцами. Они составляютвсего 7% от общего количества владельцев собак, но при этомобеспечивают 25% прибыли от продажи кормов. Ваша задача —найти такую же нишу в своей отрасли и занять ее с помощьюспециально ориентированного товара или услуги.

После того как вы определитесь, кто составляет вашу основнуюаудиторию, выясните, где ее можно найти. Например, активныхвладельцев собак можно встретить на велодорожках, в паркахили на популярных тематических сайтах и блогах.

Как мы уже говорили, BuildDirect.com основным клиентомсчитает «домохозяйку, которая все делает сама», а не простоженщину среднего возраста. Это люди с особым характером,поэтому компания легко может предсказать, где их можнонайти — за чтением определенных статей, в определенныхмагазинах или в поисках конкретного продукта.

Что. Блум и Конти пишут, что главная ошибка компаний приописании товара состоит в подчеркивании его характеристики преимуществ. Продажи основываются на эмоциях, движенияхсердца («никто никогда не чувствовал в себе душевного порывакупить компьютер IBM») и лишь затем подкрепляются

логическими рассуждениями. В результате популярные брендыиграют на страхе людей быть обманутыми новой, неизвестнойкомпанией.

Компания Summit Business Media (сегодня работающая подназванием Summit Professional Networks), которую Блум и Контив своей книге приводят как пример, предлагает «незаменимыйисточник качественной информации, данных и аналитическихматериалов для опытных профессионалов финансового сектора».Концепция незаменимости компании, помогающая клиентампостоянно оставаться в курсе дела, апеллирует не толькок практическим потребностям, но и к эмоциям бизнесменов.

Кэш и Кэлоун добавляют, что ответ на вопрос «что» долженпредставлять собой стопроцентное решение. Многие бизнес-лидеры легко отвлекаются, перескакивают с однойпроизводственной линии, канала дистрибуции или рыночнойниши на другую, при этом частенько забрасывая именно тепродукты, которые в наибольшей степени удовлетворяютпотребителей.

Производитель промышленного оборудования для мытья посудынемецкая компания Winterhalter Gastronom GmbH — лидер рынкав области продаж своей продукции крупным сетям ресторанови отелей. Такие компании работают круглые сутки семь днейв неделю и постоянно нуждаются в чистой посуде. Winterhalterразработали полное решение для этой ниши, включающеепоставку специальных кондиционеров и чистящих средств,а также глобальную сеть ремонта и обслуживания.

Обещания бренда. Домохозяйка, зашедшая на сайт BuildDirect,хочет положить в своей квартире ламинированный пол, и этакомпания привлекает ее внимание. Но почему она должнапредпочесть BuildDirect, а не конкурентов? На то должнысуществовать весомые причины, очевидные с того самогомомента, как она взглянет на стартовую страницу сайта. Эти

причины мы называем обещаниями бренда. Большинствокомпаний имеют три обещания, одно из которых — основное.

Обещания бренда BuildDirect звучат следующим образом:«Лучшие цены, лучшее обслуживание и знание продукта».Главным обещанием в этой триаде будет выражение «лучшиецены». Обещания бренда должны иметь количественноевыражение, чтобы их можно было измерить и отследить. В случаеBuildDirect лучшая цена означает на 40–50% ниже, чем в любомдругом месте, где можно приобрести такой же товар. Командысотрудников BuildDirect ежегодно мониторят цены конкурентов.Так компания обеспечивает выполнение своих обещаний илиотказывается от определенной категории продуктов, если этоне удается.

ВНИМАНИЕ. Постарайтесь не использовать в обещанияхбренда слова вроде «качество», «ценность» или «услуга», таккак они слишком неоднозначны, а их понимание можетварьироваться в зависимости от группы клиентов,с которыми вы имеете дело. McDonald’s оказывает вам по-настоящему качественные и ценные услуги, если нужно зайтикуда-то с детьми в середине воскресенья, быстро получитьсвою еду и насладиться тишиной хотя бы пару минут, покадети играют снаружи. Однако если нужно выбрать место дляромантического свидания, ценность McDonald’s тут жеснижается. Тремя объективными обещаниями брендаMcDonald’s служат скорость, единообразие и развлечение длядетей. Четкое определение этих ценностей и постоянный ихмониторинг (включая ежедневное направление в головнойофис отчетов со значениями определенных KPI) помоглиMcDonald’s стать одним из самых успешных и уважаемыхкоммерческих предприятий.

Обещания бренда не всегда имеют очевидную формулировку.Наоми Симсон, основательница компании RedBaloon, одногоиз наиболее быстроразвивающихся австралийских предприятий,была уверена в том, что именно нужно обещать клиентам,

покупающим поездки на воздушных шарах в качестве подарковдрузьям вместо надоевших букетов и конфет. Ее обещаниявключали в себя удобный сайт, на котором можно было выбратьодин из почти 2000 вариантов поездки, узнаваемую упаковкуи брендинг (как синий цвет Tiffany, только красный), а такжеподдержку на местах.

Но однажды подруга рассказала ей, что использовала сайт простокак источник идей, а поездку купила напрямую у оператора. ДляНаоми это стало откровением. Она поняла, что многиепосетители ее сайта, вероятно, делают то же самое, предполагая,что RedBaloon может завышать цены, чтобы покрыть расходына упаковку, поддержку на местах и ведение сайта. Чтобы еебизнес мог развиваться дальше, она пообещала клиентам, что тебудут платить за поездку с RedBaloon не больше, чем за полету оператора воздушного шара, — или же стоимость билета будетвозвращена в полном объеме. Компания называет это обещание(хотя технически это скорее гарантия цены) «стопроцентнойгарантией удовольствия».

Ключевые показатели выполнения. Если вы не выполняетесвоих обещаний, это приведет к потере клиентов и утратерепутации. Поэтому очень важно ежедневно измерять уровеньвыполнения своих обещаний. Та же Наоми Симсон создалав своей компании специальную команду, которая отслеживаетцены каждого из 2000 предложений и проверяет, чтобы онине поднимались выше цен у других поставщиков. Это непростаязадача, потому что цены, которые продавцы запрашиваютза авиауслуги, постоянно меняются в зависимости от колебанияцен на топливо и стоимости страхования.

Компания Rackspace, занимающаяся облачным хостингом, тоженаучилась измерять ключевые показатели выполнения своихобещаний. Эта компания из Сан-Антонио обещает клиентам«фанатичную поддержку». Обещание встречает клиентов прямона сайте компании: «Фанатичная поддержка: более

1400 опытных специалистов по облачному хостингу, готовых вампомочь».

Компания измеряет свой прогресс в выполнении обязательствбренда по трем показателям. Первый — это время работыклиентского сайта. Если сайт окажется недоступен, компаниягарантирует клиенту денежную компенсацию. Второй — еслиу клиента возникнет проблема и придется звонить в службутехнической поддержки, ему обязуются ответить через три гудка.В офисах Rackspace установлены тревожные красные лампочки,которые начинают мигать, если по какому-то звонку раздаетсячетвертый гудок. Третий — чтобы клиент не ждал, пока егопереключат, на звонки отвечают технические специалистывысокого класса. Это именно то, чего ожидает клиент от службыподдержки. Rackspace измеряет результаты своей деятельностина этом основании (время работы, три гудка, отсутствиепереключений) буквально каждую секунду, а данные о ключевыхпоказателях выполнения поступают из всех отделов компании.Именно благодаря этой методике Rackspace удалось всегоза 12 лет вырасти из ничего до предприятия с рыночнойкапитализацией более 6 млрд долларов.

Команда BuildDirect точно так же использует свои ключевыепоказатели выполнения, чтобы убедиться, что все ее сотрудникисоблюдают обещания бренда. Помимо мониторинга цену конкурентов компания постоянно измеряет, как долго то илииное предприятие задерживается на определенной страницепоиска, сколько времени уходит у торгового представителякомпании-конкурента, чтобы ответить на вопрос, и насколькопросто клиентам другой компании найти и заказать то, что имнужно.

Гарантия обещаний бренда (катализирующиймеханизм)

ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК. Статья Джима Коллинза

ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК. Статья Джима Коллинзав Harvard Business Review под заголовком Turning Goals IntoResults: The Power of Catalytic Mechanisms.

Нарушение обещаний должно приносить дискомфорт, иначеоступиться будет слишком легко. Вот почему Коллинз называетгарантии обещаний бренда «катализирующим механизмом».Гарантируя клиентам возврат стопроцентной стоимостипокупки, если они найдут более дешевое предложение, RedBaloonзаставляет себя исполнять обещания.

Гарантии обещаний бренда также уменьшают страх клиентаперед покупкой вашей продукции. В начале работы Oracleобещали, что программы любой компании-клиента будутработать на их базах данных в два раза быстрее, чем на базахданных любого из конкурентов (а рекламы с этим обещаниемпечатались на последней обложке Fortune). В противном случаекомпания обязалась выплатить клиенту один миллион долларов.Сегодня Oracle дают такую же гарантию на свои серверы Exadata,только награда повысилась до 10 миллионов.

Сервисные компании часто предлагают гарантии «короткогоплатежа», то есть дают клиенту возможность заплатитьза полученную услугу любую цену, если с ней возникнут какие-топроблемы. 99% клиентов не отказываются от изначальной цены,но существование гарантии придает им уверенности при работес такой организацией, а также мотивирует комментироватьработу компании.

BuildDirect предлагает клиентам возможность вернуть любойприобретенный товар в течение 30 дней после покупки с полнымвозмещением цены и без всяких объяснений. Кроме того,компания даже обязуется оплатить доставку товара на свойсклад. Этот каталитический механизм подтверждает: командаБута заинтересована в том, чтобы ее клиенты выбиралиподходящие товары.

В статье Джима Коллинза вы найдете много других примеров. Ихже можно заметить и на рынке, если начать присматриватьсяк тому, как разные компании гарантируют свои обязательства.

Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли)

ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК. Книга Фрэнсис Фрей и ЭннМоррисс Uncommon Service: How to Win by Putting Customers atthe Core of your Business.

Готовы ли вы рискнуть и показать клиентам свою темнуюсторону? А если это отпугнет или расстроит большую частьаудитории? И ведь именно так и поступают прибыльныеи успешные компании, если верить Энн Моррисс и ФрэнсисФрей, профессору стратегии из Гарвардской школы бизнеса.

Первые три уровня стратегии — установление определенныхассоциаций у клиентов, формулирование и соблюдениеобещаний и их поддержка с помощью гарантий — стоятдостаточно дорого. Кроме того, попытки соответствоватьпостоянно растущим требованиям клиентов в итоге «съедают»вашу маржу и приводят к настоящей войне дополнительныхфункций и услуг между конкурентами.

Вот почему так важно сформулировать свою стратегию однойстрокой. Это должна быть фраза, отражающая ключевоепреимущество вашей бизнес-модели, ведущая к росту прибылии помогающая определить, какие требования потребителейможно игнорировать.

Возьмем, к примеру, бизнес-модель IKEA, основанную на идее«плоской мебели». Благодаря тому, что объемы поставоки хранения товаров IKEA существенно меньше, чему конкурентов, компания может значительно снизить ценына свои товары по сравнению с ними (в этом и состоит ееобещание бренда № 1). Добавьте к этому неплохой дизайни самые лучшие на планете шведские фрикадельки28, и выполучите три обещания бренда, перевешивающих всенегативные отзывы покупателей об IKEA (а их совсем немало).

Однако успех IKEA и ее огромные конкурентные преимуществаопределяются специфическими характеристиками торговыхточек. Не у каждой компании хватит духу требовать от своих

покупателей, чтобы те специально ехали на окраину городаи бродили по магазину, больше похожему на лабиринт, тратяна покупки массу времени. И не забывайте, что эту мебельпридется еще и собирать своими руками! Учитывая все это,удивительно, почему в IKEA вообще хоть кто-то ездит.Собственно говоря, многие и не ездят, но 6,8% мирового рынкасоглашаются на эти условия, а этого достаточно, чтобы статьодной из крупнейших и наиболее прибыльных мебельныхкомпаний в мире.

Стратегия Apple, сформулированная одной строкой, звучит как«закрытая архитектура», и именно она стала источникомфеноменальной доходности компании. Кроме того, она помогаетблокировать конкурентов, потому что ни Google, ни Microsoftникогда не наберутся смелости, чтобы закрыть свои открытыеоперационные системы. И снова-таки большинство покупателейв мире считают такие условия неприемлемыми, но это не мешаетApple оставаться самой дорогой компанией в мире.

Фрей и Моррисс подчеркивают, что по-настоящему великиекомпании не пытаются угодить всем. Они фокусируются на том,чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности илижелания небольшой, но фанатично преданной им группыклиентов, и при этом позволяют себе быть худшими во всемостальном. С другой стороны, их конкуренты, стремясь оказатьсялучшими во всем одновременно, именно поэтому и нестановятся великими ни в чем, оставаясь всего лишь среднимипредставителями своей отрасли.

Мы хотели поделиться с вами стратегией BuildDirect,но компания настойчиво требовала сохранить ее в секрете. И этологично, ведь распространяться об источнике собственнойприбыли не очень-то разумно (по крайней мере в первые годы).

В книге Uncommon Service вы найдете множество примерови советов, как не угождать всем и при этом получать прибыльили как добиваться успеха с помощью всего нескольких

обещаний бренда. Чтобы отказаться от 93% клиентови сфокусироваться на 7% рынка, которые будут любить вас,несмотря ни на что, нужна серьезная решимость.

Факторы уникальности (3–5)ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК. Классическая статья МайклаПортера в Harvard Business Review за 1996 год, озаглавленнаяWhat Is Strategy?

Для поддержки вашей стратегии, выраженной одной строкой,необходимы определенные действия, показывающие, чемименно ваш бизнес отличается от конкурентного. Согласноизвестному стратегу Майклу Портеру из Гарвардской школыбизнеса, в этом случае мы имеем дело с «уровнем действий»,на котором и проявляется истинная уникальность, а такженаходит практическое выражение бизнес-модель.

ПРИМЕЧАНИЕ. Обратите внимание — это первый уровеньстратегии, на котором мы используем слово «уникальность».Конкуренты могут ассоциироваться с одними и теми жесловами, давать одинаковые обещания и гарантировать иходними и теми же способами. Уникальность возникаетв том, КАК вы реализуете свои обещания. Кевин Даум, авторкниги ROAR! Get Heard in the Sales and Marketing Jungle:A Business Fable, говорит: «Истинная уникальностьопределяется тем, что ваш конкурент никогда не станетили не сумеет сделать без значительных расходов или усилий.Уникальность может развиваться долго, потому что еслиподходить к ней быстро и не затрачиваться финансово, онане обеспечит почти никакого конкурентного преимущества».

Портер утверждает, что это происходит на активном уровнебизнеса, и иллюстрирует свое заявление примером авиалинииSouthwest Airlines, который подробно описан в указанной вышестатье. Southwest выполняет множество действий, которыесложно скопировать и которые отличают ее от конкурентов.

К примеру, пассажиры не могут заранее выбрать места в салоне;компания использует только один тип самолетов (что снижаетрасходы на запчасти и дает ее пилотам возможность подменятьдруг друга) и аэропорты более низкого класса — для уменьшенияпошлины; предпочитает полеты по размеченному маршрутуместным перевозкам, а также имеет развитую корпоративнуюкультуру, которая усиливает положительное отношениеклиентов.

Все эти действия — блокирующие факторы, потому что другиеавиалинии (кроме подражателя Southwest Airlines — Ryanair)инвестируют средства в разные типы самолетов, предлагают

клиентам услугу по резервированию мест в салоне (а если ты что-то предложил, отменить будет сложно), используют дорогиеаэропорты и терминалы, а кроме того, выстраивают скучныеи безрадостные корпоративные культуры.

Самое важное на этом этапе — определить, КАК именно выбудете предлагать свои товары и услуги клиентам, чтобы никтов отрасли не был в состоянии скопировать ваш подход. Обратитевнимание, что все факторы уникальности Southwest Airlinesоснованы на стратегии компании «Выше крылья» (этой фразойкомпания хочет показать, что дорогостоящий металл,из которого выполнены самолеты, приносит прибыль, толькокогда оказывается в воздухе). Именно эта стратегия, выраженнаяодной строкой, помогает авиалинии достигать высокихрезультатов и увеличивать доходность. Каждый из семи уровнейстратегии строится на основании предыдущего и усиливает его.

В случае с BuildDirect уникальные ценовые предложения, услугии гарантии основываются на ряде необычных действий,в которых проявляется бизнес-модель компании. Именно этидействия позволяют BuildDirect выполнять свои обещаниябренда. В частности:

1. BuildDirect установила минимальный объем заказа — однапалета.

2. BuildDirect не торгует небрендированными товарами,выступая дистрибьютором для ряда мелких компанийс высококачественной продукцией.

3. BuildDirect требует авансового платежа по всем заказам,даже если сумма исчисляется в миллионах.

Конкуренты BuildDirect могут использовать любой из озвученныхподходов, но именно их комбинация обеспечивает уникальность.Некоторые из этих действий (основанных на секретной стратегиикомпании) могут быть неприятны клиентам, и именно поэтомуконкуренты не решаются их копировать.

Прочтите статью Портера и книгу Uncommon Service и установитедля своего бизнеса несколько действий, отличающихсяот общепринятых отраслевых стандартов. Такие действияпомогут повысить доходность и блокировать конкурентов.Прекрасный результат, которого можно добиться всего паройуникальных действий. Вперед!

Резюмируя свою статью, Портер заявляет: «Компания можетпревзойти своих конкурентов только в том случае, если сумеетсоздать и сохранить фактор уникальности».

Х-фактор (преимущество 10х — 100х)ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК. Статья Верна в Fortune подзаголовком The X-factor: http://tiny.cc/the-X-factor.

Почему компания BuildDirect разрешила поделиться деталямисвоей стратегии? Все дело в секретном Х-факторе — тайномпреимуществе, позволяющем ей обходить конкурентов в 10 илидаже в 100 раз. Этот фактор обычно незаметен для покупателей,но именно на нем основываются все описанные вышестратегические действия и именно он мешает конкурентамкопировать стратегию BuildDirect. Обычно Х-фактор относитсяк крупному уязвимому месту в той или иной отрасли.

Как только у вас появится преимущество, это поможет сократитьконкуренцию и пережить стремительный рост компании.BuildDirect регулирует рост организации подобным образом ужеболее десяти лет.

Верн пишет в Fortune, что Крис Салливан сумел сделатьуспешной сеть ресторанов Outback House благодаря тому, чтосфокусировался на ее Х-факторе. Он обладал большим опытомв ресторанном деле и знал, что крупным сетям очень сложнопостоянно поддерживать качество пищи и обслуживанияна одинаково высоком уровне. Но почему? Крис началисследовать этот вопрос и пришел к выводу, что каждые шестьмесяцев в ресторанах сменялись генеральные управляющие.Большинство представителей отрасли полагали, что это простотрадиция ресторанного бизнеса. Хороших менеджеровпереводили на смену плохим, а отличные менеджеры в концеконцов уходили и открывали собственное дело.

Салливан и его команда поняли, что текучка кадров — слабоеместо отрасли, и задались вопросом: «Что произойдет, если нашименеджеры будут оставаться на одном и том же месте по 5–10 лет? Скорее всего, это приведет к тому, что мы обойдемконкурентов в 10–20 раз».

В итоге Салливан разработал необычный план выплатыкомпенсаций (читай — «фактор уникальности»). Молодымлюдям, желающим стать управляющими, предлагалосьинвестировать 25 000 долларов в ресторан Outback. Представьте:ваш сын приходит домой и говорит, что нашел работу и будетменеджером ресторана. После парочки скептических замечаний(«Ты окончил только четыре курса, а уже собираешься управлятьбизнесом?») вы спрашиваете: «И сколько тебе будут платить?»И тут ваш ребенок сообщает, что ему еще придется доплачивать,чтобы получить эту работу!

Салливан был первым, применившим подобный подход. Новыеменеджеры инвестировали в компанию по 25 000 долларови оставались в ней минимум на пять лет. Первые три из нихспециалисты Outback обучали их управлять рестораном. Приэтом ученики получали достойное жалованье. Следующие двагода каждый новоиспеченный менеджер управлял собственнымрестораном. Если к концу пятого года его результаты достигалиопределенных показателей, ему полагалась премия в размере100 000 долларов (то есть в четыре раза больше первоначальноговложения). Премия должна была выплачиваться в течениеследующих четырех лет, но если менеджер соглашался остатьсяв компании еще на пять лет, то получал всю сумму сразу плюс500 000 долларов в акциях компании, которые постепенновыплачивались ему до конца следующей пятилетки.

В итоге компания превратила десятки молодых людейв миллионеров, удержала 90% своих менеджеров на рабочихместах по крайней мере на пять лет, а 80% — на 10 лет и дольше.Но, что самое важное, она доказала правильность своей теории.Присутствие в ресторане одного и того же менеджера

длительный период обеспечивало стабильно высокий уровеньпродукции и услуг, в результате чего Outback стали третьейпо величине ресторанной сетью в США и самой прибыльнойорганизацией в отрасли еще до того, как Салливан ушел с постаисполнительного директора (когда книга готовилась к печати, онснова вернулся на эту должность).

Но как же определить свой Х-фактор? Для начала задайте себевопрос: «Что я больше всего ненавижу в своей отрасли? Что меняпо-настоящему бесит? Какое слабое звено тянет всю компаниювниз?» Это может быть фактор расходов или фактор времени.Трудность в том, что вы слишком приближены к ситуации и невидите общей картины. Поэтому реальные проблемы могутвосприниматься как норма для вашей отрасли.

Чтобы вычислить Х-фактор, вспомните последние 10 собранийвашей торговой ассоциации. Какие названия имели различныесессии? Введите их в сводную таблицу Excel и посмотрите, нет лизакономерностей в проблемах, с которыми сталкивалась вашаотрасль за последние 10 лет. Сфокусировавшись на них, высможете получить преимущество над конкурентами в 10, а то и в100 раз.

Чтобы применить этот принцип на практике, необязательноуправлять компанией такого же масштаба, что и Outback. БарреттЭрсек, основатель компании Happy Lawn, занимающейся уходомза газонами, сумел сократить процесс продаж с трех недельдо трех минут. Используя для определения размеров газоновпоследние цифровые технологии и данные административно-налоговой карты, а также предоставляя клиентам последнююинформацию о ценах сразу же после того, как их звонокпринимался компанией, он избавился от необходимостинанимать продавцов, которые ходили бы по домам, проводилиизмерения вручную, а затем назначали дату работ.Неудивительно, что гигант этой отрасли, компания ServiceMaster,в итоге приобрела компанию Эрсека за 10 млн долларов. Длясвоей новой компании Holganix, которая производит и продает

органические удобрения, он определил другой Х-фактор,но держит его в секрете, как и свою стратегию.

Х-фактор BuildDirect тоже останется для вас тайной,но дополнительные примеры подобных факторов вы можетенайти в статье Верна. Затем, основываясь на них, обсудитесо своей командой возможные варианты преимуществ.

Прибыль на Х (экономический показатель)и БИХАГ (на 10–25 лет)

ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК. «Концепция ежа», предложеннаяДжимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому».

Два завершающих уровня стратегии представляют собой единыйKPI, который Джим Коллинз называет «прибылью на Х»,и измеримый, рассчитанный на 10–25 лет БИХАГ. Это понятиеКоллинз и Джерри Поррас вводят в своей книге «Построенныенавечно. Успех компаний, обладающих видением»29. Оба этихрешения объединяются в рамках стратегической системыКоллинза, которую он называет «концепцией ежа».

Параметр «прибыль на Х» представляет собой основнойэкономический показатель бизнеса и дает лидерам компанииединый KPI, который они могут отслеживать для полученияинформации о прогрессе своей компании (на самом деле этобольшая роскошь, доступная немногим).

В качестве числителя может использоваться любой параметрпо вашему выбору — прибыль, доходность, валовая маржа,количество пилотов, количество маршрутов и т. д., — а вотзнаменатель в этом расчете фиксированный и представляетсобой уникальный подход вашей компании к масштабированиюбизнеса. Обычно он накрепко связан со стратегией однойстрокой (да, все эти элементы зависят друг от друга). В то время

как большинство авиакомпаний заинтересовано в прибылина милю или прибыли на пассажирское место, Southwestфокусируется на максимизации прибыли на самолет, чтосоответствует корпоративной стратегии («Выше крылья»).

Как мы помним из второй главы, Алан Руди использовал тот жеподход в своем кол-центре. Пока все его конкуренты работалинад увеличением выручки и уровня дохода в минуту, онпосмотрел на свою отрасль под другим углом и решил занятьсяприбылью на каждую забронированную встречу. В результате егоуровень доходности взлетел до пяти долларов в минуту против1,25 в среднем по отрасли. Мы в Gazelles раньшеориентировались на прибыль по каждому конкретномумероприятию, сейчас же переключили внимание на прибыль,получаемую от долгосрочных клиентов.

БИХАГКогда лидеры пытаются установить для своей компании цель,растянутую на 10–25 лет, они частенько работают спустя рукава,и вместо цели компания получает случайный набор абстрактныхслоганов, не имеющих отношения к реальной корпоративнойстратегии.

БИХАГ Microsoft«Когда мы с Полом Алленом 30 лет назад создавали Microsoft,мы были полны мечтаний о программах и о том, какую пользуони могут принести. Мы обсуждали, как было бы здорово, еслибы в каждом доме и на каждом рабочем столе стоялкомпьютер. С течением времени мы наблюдали, как этамечта становится реальностью и затрагивает все большеи больше людей. Это потрясающее чувство. Я не мог себепредставить, что из нашей идеи вырастет такая блестящаяи важная компания».

Билл Гейтс — на пресс-конференции, посвященной частичному отходу

от дел в Microsoft и началу благотворительной деятельности, 15 июня2006 года, Редмонд, Вашингтон

Коллинз помещает БИХАГ в самый центр своей концепциии отмечает, что она должна полностью соответствовать всемкомпонентам стратегии. Вот почему мы выносим еена последний, седьмой уровень. Кроме того, мы обнаружили, чтолучшей единицей измерения для БИХАГ служит Х из уравнения«прибыль на Х».

ПРИМЕЧАНИЕ. Ваш БИХАГ должен измеряться в тех жеединицах, что и прибыль на Х. Это ключевой момент. Так каккомпания Southwest Airlines считает прибыль на самолетважнейшей, долгосрочная цель компании состоит в том,чтобы поднять в небо Х самолетов. Прибыль на Х и БИХАГдолжны быть очень прочно связаны.

БИХАГ всегда должен соответствовать задачам компании, о чеммы более подробно поговорим в разделе, посвященномодностраничному стратегическому плану. RedBalloon ставитперед собой амбициозную цель продать два миллиона полетовна воздушном шаре. Эта цель была сформулирована ещев 2005 году, когда объем продаж составлял всего 7500 билетов.Основатель и исполнительный директор компании Симсонподсчитала, что для того, чтобы полностью изменить содержаниеподарков, которые австралийцы дарят друг другу (то естьзаменить предметы впечатлениями), ее компания должназатронуть 10% жителей страны. На тот момент населениеАвстралии составляло 20 млн человек, так что целью компаниистали два миллиона. Соответственно, основным KPI RedBalloonвыступает прибыль на поездку.

BuildDirect имеет другую бизнес-модель. Компания работаетв сфере розничной продажи стройматериалов, где главнымипоказателями эффективности служат прибыль на квадратныйфут торговой площади, прибыль на единицу складского учета

и рост объема продаж. Бут использует в качестве KPI прибыльна «категорию строительных материалов». Чтобы попастьв список Fortune 500 к 2023 году, компании нужно стать лидеромвсего в 20 из 1900 категорий (то есть в 2% всех строительныхкатегорий в мире). Подсчитав, что выручка по каждой из нихдолжна составить от 500 млн до 2 млрд долларов, BuildDirectпланирует заработать 10–20 млрд всего за 20 лет с моментасвоего основания, если к этому моменту кто-нибудьне приобретет ее.

Семь уровней стратегии — итогиСтратегия BuildDirect формулируется очень просто, но сама онавовсе не проста. Если вы — «домохозяйка, которая все делаетсама» из Северной Америки (компания продолжает завоевыватьновые рынки) и хотите положить в своей квартире ламинатныйпол, легко найдете BuildDirect в любой поисковой системе. Крометого, вам предложат привлекательные цены (40–50% экономиипо сравнению с конкурентами), учитывая доступ к опытуи знаниям специалистов компании; легкость покупки прямоиз дома или офиса и доставку материалов к месту строительства.

Вы не будете бояться, что в итоге получите не то. Если по каким-то причинам вам не понравится доставленный товар, сможетевернуть его в течение 30 дней, а BuildDirect оплатит стоимостьобратной доставки. Как Бут может себе это позволить?У BuildDirect имеется тайная стратегия, выраженная однойстрокой, которая приносит компании огромную прибыль.Несмотря на то что некоторые элементы этой модели могутне нравиться клиентам, обещания бренда перевешивают всенегативные моменты (например, при покупке ламинатного полавы не сможете заказать меньше одной палеты материала,придется забыть о товарах крупных брендов и внести всю суммузаранее).

BuildDirect разрешила поделиться с вами своей стратегией,потому что ее тайный Х-фактор, разрабатывавшийся многие

BuildDirect разрешила поделиться с вами своей стратегией,потому что ее тайный Х-фактор, разрабатывавшийся многиегоды, обеспечивает десятикратное преимущество передконкурентами, даже если те попытаются скопировать эту самуюстратегию. Вот почему Бут считает, что компании достаточнолидерства всего в 20 из почти 2000 категорий, чтобы попастьв список Fortune 500. Чтобы отслеживать свой прогресс на этомпути, BuildDirect фокусируется на увеличении прибылипо каждой области товаров. Это помогает лидерам понять, когдакомпания достигает максимума в своей категории и требуетсявыход из нее или добавление новой.

Если сумеете применить на практике все семь уровней стратегии,вас ждет впечатляющий результат. Что касается нашихинструментов — сделайте то, что сможете, и продолжайтедвигаться вперед. Создайте стратегическую команду, предложитекаждому участнику прочитать (и не просто прочитать — изучить)одну из книг или статей, на которые мы ссылаемся, и начинайтетестировать свои теории и доводить свою стратегиюдо совершенства. Когда устойчивый рост выручки и увеличениемаржи начнут требовать от вас все меньше усилий, вы поймете,что на правильном пути.

Это тяжелая работа, и ваша стратегическая команда в самомначале может чувствовать себя потерянной или глупой.Доверьтесь процессу. Продолжайте встречаться каждую неделюи обсуждать идеи, и однажды ответы на все вопросы придутсами. Если вам понадобится помощь, то в Gazelles есть многоотличных консультантов с богатым опытом, которые помоглиодолеть все семь уровней стратегии уже не одной компании.

В последней главе раздела «Стратегия» мы выберем несколькорешений из «Семи уровней» и интегрируем их в ОСП —одностраничный стратегический план, вокруг которогопостроится деятельность всей компании.

Одностраничный стратегический планИнструмент стратегического

планирования

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Чем больше становится ваша компанияи чем быстрее она растет, тем сложнее координировать действиявсех ее участников. Трудность заключается в отсутствиинеобходимой для этого единой системы координат. Ихразнообразие поражает — реальные и воображаемые, в видемеморандумов или писем, а также бесконечные описанияперспектив, ценностей, стратегий, задач и приоритетов. Многиеиз них наполнены запутанными, непонятными, а поройи противоречивыми заявлениями о характере компании, роде еедеятельности и способах достижения поставленных целей. В этойглаве мы познакомим вас с одностраничным стратегическимпланом (ОСП), который разработали еще 10 лет назад и с тех порпостоянно совершенствовали. Сегодня нашим ОСП пользуютсяболее 40 000 компаний во всем мире. Это простой, но мощныйинструмент, позволяющий уместить все видение организациина одной странице. Мы также расскажем об SWT-анализе,улучшенной версии классического SWOT-анализа, которая поможетпри подготовке ОСП. Кроме того, предложим инструмент «Общеевидение», который удобно использовать для распространениясвоего видения компании между сотрудниками, клиентамии партнерами.

Одностраничный стратегический план (ОСП) сыграл огромнуюроль в развитии JSJ Corporation — компании из Мичигана,состоящей из шести отделений по производству товаров

длительного пользования. Это семейное предприятие с почтистолетней историей и 2700 сотрудниками в разных уголкахземного шара начало использовать ОСП в 2006 году.

Услышав об ОСП, исполнительный директор JSJ НельсонДжейкобсон отправил главу отдела по развитию на двухдневныйсеминар по принципам Рокфеллера. Кроме того, управляющиеJSJ поговорили с менеджерами местной компании, применявшейОСП, чтобы понять, как этот инструмент помог иммасштабировать предприятие и улучшить результаты.

«Я занимал пост директора по операциям в JSJ с 2000 года, —рассказывает Джейкобсон, представитель третьего поколенияоснователей организации. — После событий 11 сентября началсякризис. Мы превратились в совершенно другую компанию. Когдав 2005 году я стал исполнительным директором, сразу началискать способы сделать JSJ более эффективным предприятием.ОСП дал возможность отслеживать свою результативностьи поддерживать ее».

Единообразие во всемДжейкобсон был уверен, что ОСП сумеет обеспечить JSJустойчивое развитие. «Мне нужно было нечто, объединяющеекомпанию», — вспоминает он.

Каждая из шести организаций, принадлежащих JSJ, имеет разнуюнаправленность, поэтому их ОСП тоже различаются. Это, в своюочередь, влияет на общий план JSJ для всей компании. Такойформат работы обеспечивает определенный ритм: каждоеиз структурных подразделений разрабатывает собственный планк октябрю, когда компания проводит ежегодную сессиюпо операционному планированию. В течение следующих шестимесяцев планы дорабатываются, а затем JSJ использует их дляуточнения собственного ОСП. Общий план для JSJ утверждаетсяв феврале.

Джейкобсон говорит, что ОСП помог его менеджерам принять

Джейкобсон говорит, что ОСП помог его менеджерам принятьодно из самых тяжелых решений — о продаже одногоиз дочерних литографических предприятий в Калифорнии. «ОСПпомог оценить, какие производства оставить, а от каких стоитотказаться, — вспоминает он. — Эта структура оказаласьлишней». К счастью, JSJ выбрали удачное время для продажи.«Мы инвестировали полученные деньги в развитие оставшихсяпредприятий», — резюмирует Джейкобсон.

Действия JSJ требовали от компании определенной смелости,но этот риск многократно окупился. Компания разработалановые технологии, запустила дополнительныепроизводственные линии, расширилась географически, и все этоблагодаря ОСП. «С самого начала мы наблюдали, как нашадоходность повышается, а рост ускоряется, — рассказываетДжейкобсон. — ОСП обеспечил лучшую координацию, отчетностьи эффективность».

В этой главе мы подробно рассмотрим компонентыэффективного ОСП, а также поговорим, как JSJ и десятки тысячдругих компаний используют его для повышения вовлеченности,координации и фокусирования действий в рамках организации.Но для начала мы бы хотели предложить упрощенную версиюОСП — «Краткое описание планов и перспектив». Многиекомпании предпочитают начинать с него, а затем переходитьк ОСП по мере усложнения процессов стратегическогопланирования.

Общее видениеИнструмент «Общее видение» представляет собой сокращеннуюверсию ОСП и предназначен как для крупных компаний, таки для мелких предприятий со штатом до 50 человек, впервыеначинающих применять принципы Рокфеллера. Крупныеорганизации, которые с помощью ОСП готовы разрабатыватьсвою стратегию более детально, могут использовать этотдокумент для распространения информации о своем видении

компании и ее будущего среди сотрудников, клиентов,инвесторов и широкой общественности.

Внесите в документ следующие характеристики вашейкомпании.

Основные ценности.Задачи.Обещания бренда.БИХАГ.

Мы подробно описали эти компоненты в предыдущих главахраздела «Стратегия». Это ключевые компоненты корпоративной

культуры, которые должен знать и хорошо понимать каждыйсотрудник. Благодаря этому документ «Общее видение»легкоприменять для адаптации новых сотрудников.

Под компонентами отведено место для списка стратегическихприоритетов. Перенесите в первую колонку список из трех-пятиключевых умений, который вы уже составили в ОСП. Это должныбыть ваши главные приоритеты в среднесрочном периоде (болееподробно мы поговорим о них в следующих главах).

Впишите в поле посреди страницы главный приоритети ключевые инициативы, необходимые для его достижения.Последняя колонка содержит информацию о приоритетена квартал и основаниях, на которых будет строиться егодостижение. В главе «Приоритеты» мы расскажем, как именноони определяются.

Перечисленные выше стратегические компоненты и приоритетыпозволяют быстро ознакомиться с видением компании. Подними оставлено место для персонализированного плана каждогосотрудника или команды. Здесь могут быть перечисленыключевые показатели эффективности, приоритеты, а такжекритические показатели для каждого квартала, соответствующиепланам и перспективам компании. Вся эта информацияосновывается на решениях, принимаемых при заполнениипоследней колонки ОСП. Ниже мы поговорим о них болееподробно.

Рекомендуем вашим сотрудникам размещать такие краткиеописания планов и перспектив в своих офисах, на столах илидаже в машинах — как визуальное напоминаниео стратегическом плане организации и их роли в нем.

Одностраничный стратегический план (ОСП)Большинство людей о чем-то мечтают. Видение компании — таже мечта, только с планом реализации. Речь идет

об одностраничном стратегическом плане.

Видение компании — та же мечта, толькос планом реализации.

Чтобы сформулировать корпоративное видение, нужно ответитьна семь основных вопросов: кто, что, где, когда, как, зачеми стоит ли (этот вопрос обычно считают самым сложным). В ОСПкаждому из этих вопросов посвящена отдельная колонка. Есливас смущает специфическая терминология из областистратегического планирования, напомните себе, что весь процесссводится к этим семи вопросам.

Терминология иногда может быть сложна для понимания. Мыстараемся скоординировать свою работу и использовать в нейстандартные термины и определения, такие как видение, задачи,цели, приоритеты и т. д. Кроме того, в рамках ОСП мысовмещаем несколько систем корпоративного видения,предложенных Джимом Коллинзом, Гэри Хэмелом, ДжекомСтэком, Стивеном Кови и многими другими.

Инструмент разработан таким образом, чтобы обеспечивать какгоризонтальную, так и вертикальную интеграцию. Это системадля организации вашего стратегического видения компаниии объединения разрозненных элементов стратегии в одно целое.Физическая структура ОСП требует простоты и правильнойрасстановки приоритетов. У вас будет мало места для письма, такчто постарайтесь обходиться краткими фразами.

Заполняя этот документ, думайте о нем как о гигантскомкроссворде или судоку. Сначала заполните те поля, в которыхуверены, а затем вычислите остальное (например, задачии обещания бренда помогут определить БИХАГ). Наш слоганзвучит так: «Сначала понять, потом делать». Лучше хорошийплан сейчас, чем идеальный, но когда уже слишком поздно.

Сначала понять, потом делать.

ОСП имеет еще один важный элемент дизайна. Джим Коллинзобнаружил, что стабильные компании обладают своего родадвойной динамикой, работая по принципу «сохранять основуи стимулировать прогресс». Эта двойственность характерна и дляОСП. Первые три колонки посвящены ядру вашей компании, ееоснове, не меняющейся со временем. По мере движения слеванаправо план становится более динамичным, стимулируетпрогресс и обеспечивает компании соответствие тенденциям,возможностям и задачам рынка.

Итак, ОСП предоставляет вашей организации:

1)-систему, определяющую корпоративное видение;2)-единый язык для его выражения;3)-разработанные процессы, позволяющие претворить вашевидение в жизнь.

ПРИМЕЧАНИЕ. ОСП предназначен для внутреннегоиспользования. Он создан, чтобы помочь вашей командеразобраться в технических аспектах стратегического плана,а не придумывать маркетинговые слоганы. Однако послетого как вы заполните свой план, это можно будет сделатьбыстрее и дешевле, особенно если вы пользуетесь услугамистороннего маркетингового или рекламного агентства,чтобы донести свое видение до сотрудников, клиентов илиширокой общественности.

Опыт работы с ОСП: Holganix, Markitforce и Towne ParkБарретт Эрсек, основатель располагающейсяв Пенсильвании компании Holganix, которая занимаетсяуходом за газонами, создал за последние 20 лет уже пятьорганизаций. Первую он открыл в 17 лет. Барретт считает

ОСП и другие стратегические инструменты, включенныев эту методику, чертежом, в соответствии с которым строитсвой бизнес. «В 20 лет я управлял компанией, не имеяничего, кроме чековой книжки в кармане. И тут внезапнокто-то дал мне четкие инструкции», — рассказывает он.Для Алана Хиггинса, руководителя австралийскойкомпании Markitforce, специализирующейся на складскихи торговых помещениях, ОСП стал «машиной дляавтоматического принятия решений». Он отмечает: «Когдана моем пути появляется развилка или нужно принятьрешение, я сверяюсь с планом — соответствуют ли моидействия нашей стратегии. Если нет, то мы обсуждаем,не стоит ли отказаться от такой возможности».Для Towne Park, сервисной компании из Мэриленда, штаткоторой составляет 9000 сотрудников, ОСП тоже служитценным инструментом, если верить ее основателю ДжерриСаусу. «ОСП помогает стратегически мыслить и разделятьмасштабные вынужденные решения на мелкие элементы,с которыми легче справиться, — рассказывает Саус. —Кроме того, он позволяет четко понять, что именно важнов нашем бизнесе».

Давайте рассмотрим семь колонок ОСП более подробно:

Колонка 1 (стоит / не стоит): содержит список правил,определяющих границы принятия решений — то, что компаниистоит или не стоит делать. Эти границы обычно задаютсяосновными ценностями компании.

Колонка 2 (почему/ зачем): описывает влияние, котороекомпания стремится оказать на окружающий мир (или хотя бысвой регион). Именно оно придает смысл всем действиямкомпании — то есть отвечает на вопрос «зачем». Эта колонкасостоит из двух важных компонентов:

замысел (которую часто называют «миссией»): Полярнаязвезда (или Южный крест), ориентируясь на которую,компания движется по своему пути;БИХАГ: измеримый элемент задачи, цель, которуюкомпания может достигнуть за следующие 10–25 лет.

Колонка 3 (где): определяет направление движенияна следующие три — пять лет и включает в себя описание среды,в которой компания намерена работать (к ней относятся

клиенты, географическое расположение и комплекс продуктов/услуг), а также измеримые обещания, раздаваемые клиентам.В этом же разделе описываются ключевые возможности,к приобретению которых компания должна стремиться.

Колонка 4 (что): описывает, чего компания должна достигнутьза следующие 12 месяцев. Данные, приводимые в этой колонке,базируются на главном приоритете (критическом количестве)и ряде оснований (см. ниже).

Колонка 5 (как): определяет, как именно компания планируетреализовать свое видение, и фокусируется на измеримомглавном приоритете на следующие 90 дней и ряде оснований.

Колонка 6 (финальные штрихи и веселье): описывает темуквартала (основанную на главном приоритете), а такжевознаграждение за ее реализацию и запланированныепраздничные мероприятия по поводу выполнения. Все этоиграет для компании роль финишной черты и дает возможностькак следует повеселиться после окончания квартала.

Колонка 7 (кто): содержит информацию о том, кто именно несетответственность за реализацию различных компонентов ОСП,а также определяет KPI, основания и критические числа длякаждого сотрудника или команды. Кроме того, в каждой колонкезадается вопрос «когда?», задающий временные рамки еевыполнения.

Заполнение ОСПЧеткость и координация начинаются с самого верхнего поляОСП, в котором указывается наименование компании.Организация должна иметь такое имя, чтобы его легко можнобыло запомнить и произносить клиентам и сотрудникам(включая секретарей, отвечающих на телефонные звонки).Federal Express изменили свое наименование, узнав, что всеназывают их FedEx. Компания 3М некоторое время работала под

названием Minnesota Mining and Manufacturing. Компания HVLSFan Company, выпускающая производственные вентиляторы,работающие с большим шумом и на медленной скорости,выяснила, что клиенты чаще всего называют ее Big Ass Fans(«Чертовы большие вентиляторы»), и после нескольких летразмышлений сделала эту фразу своим названием. Сегодня этопредприятие (сменившее название на Big Ass Solutions) — одноиз крупнейших и известнейших в своей отрасли. Множествокомпаний по всему миру имеют слишком длинные и сложныеназвания, заканчивающиеся на Group или Inc., которые все равноникто не использует. Попробуйте отказаться от подобныхлишних слов.

Строка «Наименование организации» указывает, относитсястратегическое видение, зафиксированное в ОСП, ко всейкомпании или к отдельной структурной единице. JSJ состоитиз шести предприятий, и каждое вписывает в ОСП свое название(к примеру, «Sparks, компания группы JSJ»).

Заполнив поле заголовка, укажите в нем свое имя и проставьтедату. Вот несколько полезных советов.

1. У некоторых из вас могут оказаться имена, которые сложнопроизносить или писать. Попробуйте упростить их.Например, наши клиенты из Малайзии предпочитаютинициалы («привет, Х. К. и С. К.!»), а мой друг проситназывать его Ник Алексос, хотя на самом деле его зовутНиколас Алексопулос. Или же пойдите по пути поп-звезди актеров, которые придумывают себе запоминающиесяпрозвища (имя Стинг куда более известно, чем ГордонСамнер).

2. Чтобы не запутаться, что указывать в дате первым — деньили месяц, советуем воспользоваться глобальнымстандартом, применяемым в Cisco: две цифры,обозначающие день, за ними трехбуквенное обозначениемесяца, а затем четыре цифры, указывающие год(например, 02 фев. 2022).

Не думайте, что мы придираемся к мелочам. Координацияработы организации начинается с достижения единообразияв наименовании, именах сотрудников и формате даты.

Сильные и слабые стороны, а также тенденцииВ нижней части ОСП располагается раздел, посвященный тремосновным сильным сторонам, слабым и компетенциямкомпании. Здесь же можно составить список из шести главныхтенденций, способных повлиять на компанию или всю отрасль,в которой она работает. Все эти факторы служат основанием,на котором строится видение компании. Далее мы расскажемо новом инструменте для SWT-анализа, который поможетв заполнении этого раздела. Он представляет собой обновленнуюверсию старого доброго SWOT-анализа, который компаниииспользуют уже многие десятилетия.

Колонка 1: основные ценности/установкиПереходим к заполнению основной части формы. Перваяколонка отведена под основные ценности компании — от трехдо восьми определяющих фраз, что вашему предприятию стоитили не стоит делать. Основные ценности управляют процессомпринятия решений и описывают характер организации. В главе«Ядро» дано более подробное описание основных ценностей и ихиспользования для стимулирования работы сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ. Вы не обязаны называть подобныеконцепции основными ценностями и можете выбрать для нихлюбое наименование: верования, правила или кодексповедения. Главное — понимать, что это такое,и использовать для поддержания сильной корпоративнойкультуры и принятия решений, особенно при ростекомпании.

Колонка 2: замысел, прибыль на Х и БИХАГЕсли первая колонка описывает душу организации, то втораярассказывает о ее сердце. В ней ответы на вопрос «зачем?». Зачем

компания делает то, что делает? Какова ее высшая цель? Почемуя должен вкладывать душу в наше дело?

Эта колонка также объясняет, почему некоторые, казалось бы,мелкие инциденты могут обеспокоить все руководство,а некоторые крупные и дорогостоящие события проходятнезамеченными. Например, замысел Gazelles основываетсяна слове «свобода». Любая ситуация, влекущая ограничениесвободы (например, излишняя бюрократизация процессов),просто выводит Верна из себя.

Выясните, что раздражает исполнительного директора вашейкомпании, и вы узнаете ее замысел. Например, Wal-Mart

формулирует замысел следующим образом: «Дать обычнымлюдям возможность покупать то же, что и богачи». ОснователяWal-Mart Сэма Уолтона расстраивало неравенство междубогатыми и бедными, и он хотел предоставить жителям сельскихрайонов доступ к недорогим и качественным товарам, которыедо этого встречались только в городах.

В главе «Ядро» приводится более подробная информация, какопределить замысел компании и как использовать, чтобы зажечьв сердцах сотрудников страсть и энтузиазм.

Под полем для формулировки замысла в ОСП располагаетсяраздел «Действия». Очень многие компании формулируютосновные ценности, задачу и БИХАГ, а затем быстро о нихзабывают. Раздел «Действия» предназначен для проведенияежеквартальных совещаний, посвященных мероприятиям,которые компании необходимо провести в ближайшем будущемдля практической реализации своего видения.

Один из наших клиентов включил в список своих корпоративныхценностей «умение как следует повеселиться». После того каккомпания вышла на открытый рынок (а в этом нет ничеговеселого), управляющие решили установить в офисе настольныйфутбол — как символ того, что они не хотят потерять элементрадости в своей культуре, даже если они стали открытымакционерным обществом.

Поле «Действие» в графе «Замысел» предназначено именно длятаких действий, направленных на укрепление основныхценностей, задачи и БИХАГа на следующие 90 дней.

Прибыль на Х и БИХАГ подробно описываются в главе «Семьуровней стратегии». Однако мы еще раз напомним, что прибыльна Х представляет собой единый KPI, отражающий основнойэкономический фактор компании (то есть тот фактор, благодарякоторому работает ее бизнес-модель). Например, SouthwestAirlines считают важным прибыль от самолета, в то время какстандартным KPI в авиации будет прибыль от пассажирского

места или на мили. БИХАГ представляет собой цель компаниина 10–25 лет, соответствующую ее замыслу и прибыли на Х.

Все элементы, перечисленные во второй колонке, должны бытьскоординированы между собой. Кроме них, необходимаубедительная история, способная вдохновить и вовлечь вашихсотрудников в масштабирование бизнеса. В качестве примерасоветуем посмотреть трогательный пятиминутный ролик,посвященный 25-летию Southwest Airlines, в котором президент,исполнительный директор и председатель компании ХербКеллехер обращается к своим сотрудникам:http://tiny.cc/Southwest-tribute.

Колонка 3: цели, рабочая среда и обещания брендаМы переходим к третьей колонке: повышаем уровеньдетализации. В этом разделе перечисляются конкретныефинансовые цели и приоритеты компании на следующие три —пять лет. Если следовать аналогии, описанной во введении,то БИХАГ — вершина Эвереста, а цели и приоритеты из этогораздела представляют собой остановки на пути к ней.

Первое решение, которое предстоит принять на этом этапе,состоит в выборе срока планирования. Это могут быть три-четыре года или пять лет. За какое время мы сумеем увеличитьдоход/размер компании в два раза? Если планируем расти на 15%в год, то увеличение вдвое произойдет через пять лет, а еслина 25% в год, то разумнее будет выбрать период в три года. Еслиже компания растет со скоростью 100% в год, то один год для нееможет быть равен трем или пяти для обычных предприятий.В таком случае выбирайте 1 год в колонке 3, 1 квартал в колонке 4и 1 месяц в колонке 5 (ваш месяц равен кварталу вашихконкурентов).

Между БИХАГом и окончанием следующего квартала

Между БИХАГом и окончанием следующего кварталарасполагается серая зона, поэтому финансовые цели на три —пять лет вполне могут быть амбициозными и агрессивными.Внимательно посмотрите на верхнюю часть колонки 3:

1. Дата в будущем: конечная дата среднесрочногопланирования (например, 31 декабря 2019 г.).

2. Выручка: установите целевой объем выручки, в два разапревышающий сегодняшний. В конце концов всепромежуточные этапы на пути к Эвересту как рази определяются моментами удвоения вашей выручки.

3. Прибыль: попробуйте установить уровень прибыльности,в три раза превышающий средний по отрасли. Именноэтим великие компании отличаются от просто хороших.А вы ведь хотите сделать свою компанию великой?

4. Рыночная капитализация / денежные средства: если выуправляете открытой компанией, установите целевойуровень рыночной капитализации, то есть стоимостипредприятия при продаже. Если ваша компания частная,задайте сумму денег, которую вы хотели бы иметь в банке,или определите долю рынка, которой хотелось бы владеть.

Затем опишите среду, в которой компания будет работатьв течение следующих трех — пяти лет. Для этого нужнорезюмировать второй уровень стратегии, то есть дать краткоеописание своих клиентов (кто и где) и продукта (что собираетесьим продавать).

После этого перейдите к нижней части колонки и четко опишитеключевые потребности, которые планируете удовлетворитьв рамках своей рабочей среды. Иными словами, перечислитеобещания своего бренда. Укажите показатели, которыеиспользуете для измерения выполнения таких обещаний, в поле«Ключевые показатели выполнения». Помните, как компанияRackspace из прошлой главы измеряла фанатичность поддержкив трех гудках, после которых клиенту должен был ответитьспециалист? Другими примерами обещаний бренда может быть

гарантия доставки к 10 утра от FedEx или заявление Oracle, чтосервер Exadata будет работать в пять раз быстрее любых другихпродуктов.

После того как вы определитесь с финансовыми целями, рабочейсредой и обещаниями бренда, выберите три-пять основныхумений, к которым компания будет стремиться следующие три —пять лет. К ним могут относиться приобретения другихпредприятий, разработка новых продуктов, запускпроизводственных линий или полная переориентация бизнеса —к примеру, такая, как у Apple в 1997 году с приходом СтиваДжобса на пост исполнительного директора. Тогда компанияотказалась почти от всех производственных линийи сфокусировалась на производстве всего двух стационарныхкомпьютеров и двух ноутбуков.

Для Gazelles в начале работы основные умения включали в себярасширение за пределы США и Канады, запуск предложения «ПОкак услуга», создание элитной организации для своих клиентов,глобальную экспансию коучинговых услуг, а такжеформирование сетевой образовательной платформы.

Все эти примеры отражают важные среднесрочные приоритеты,включенные в третью колонку: они обеспечивают компаниичеткое стратегическое направление на несколько лет. Создайтегруппу консультантов для поддержки усилий компании в этомнаправлении и наберите в нее самых умных и опытныхспециалистов. Всегда полезно послушать людей, которые ужебывали там, куда вы только собираетесь отправиться.

Колонка 4: целевые показателиМы переходим к четвертой колонке и делаем очередной привална пути к Эвересту. На этом этапе нас интересуют ваш главныйприоритет и ключевые инициативы на будущий год. Приступайтек длинному списку финансовых показателей в начале колонки.

Некоторые из них можете изменять или пропускать (например,

Некоторые из них можете изменять или пропускать (например,у вас нет значительных товарных запасов, и вместо того чтобыотслеживать их, вы предпочли бы контролировать занятостьсотрудников).

Затем перейдите в нижнюю часть колонки и определите САМОЕВАЖНОЕ критическое число на год, которое останется важнымдо конца. Мы понимаем, что компании важны все финансовыепоказатели, но критическое число можно установить толькопо одному из них. В главе «Приоритеты» мы более подробнорасскажем о выборе критического показателя на год и наследующие 90 дней (колонки 4 и 5), а также объясним, какзадавать его целевые значения (суперзеленый, зеленый

и красный). Можете представлять их как золотую, серебрянуюили бронзовую медаль, которую ваша команда может выигратьпо результатам года.

Критический показатель может относиться к проблемам иливозможностям в одной из двух областей: люди / балансовыйотчет (к примеру, затрагивать уменьшение текучки кадров,повышение уровня обслуживания клиентов или сокращениеобъема кредитной линии) или процессы / отчет о прибыляхи убытках (к этой области относится улучшение валовой маржи,сокращение производственных циклов или увеличение объемапродаж). В зависимости от того, какую область вы выберете,придется сбалансировать ее с показателями из другой области(например, вам нужно улучшить взаимоотношенияс сотрудниками, не задев их чувства, но при этом нет желаниязакрывать магазин или оптимизировать процессы).

Чем меньше, тем лучше.

Наконец, перейдите к центральной части колонки и задайте себевопрос: «Какие ключевые инициативы мы должныреализовывать каждый год, чтобы достичь необходимыхфинансовых результатов (и критического количествапо избранному показателю)?» Считайте эти инициативыобещаниями компании самой себе на Новый год (и помните: чемменьше таких обещаний, тем проще их выполнять).Пересматривайте ключевые инициативы ежегодно при закрытиигодовых счетов (или чаще, если того требует рынок)и сравнивайте с долгосрочными целями.

Список приоритетов не составляется случайно. Все они должныбыть направлены на достижение критического количества. Болееподробное объяснение этих процессов ждет вас в главе«Приоритеты».

Колонка 5: действияКолонка 5 похожа на колонку 4, но более подробно описываетпроцессы и результаты, которые должны быть достигнутыв текущем квартале, чтобы деятельность компаниисоответствовала ее годовым целям. Учитывая, что длядостижения результатов у управляющих есть всего 90 дней, онимогут довольно точно прогнозировать финансовые результаты (вверхней части колонки) и критическое число (внизу колонки).

КЛЮЧЕВОЙ АСПЕКТ. Квартальное критическое число —важный шаг к достижению критического числа за год.К примеру, брат Верна работал в компании, котораяустанавливала для себя целевой объем денежных средствна целый год. Вместо этого он ввел для своего отдела уровеньулучшения процессов за квартал. Целью компании стало

сокращение расходов на запчасти для ремонта оборудования.Таким образом отдел экономил приличную сумму и помогалкомпании добиваться ежегодного увеличения объемаденежных средств.

Наконец, выберите несколько оснований30 — приоритетов,которые должны быть выполнены для достижения целевогогодового финансового показателя и критического числа. И сновадействует принцип «чем больше, тем лучше». В небольшом поле«Кто» укажите инициалы сотрудников, ответственных за каждоеоснование. Рассматривайте основания, как серии из трех-пятипараллельных процессов, длящихся по 13 недельи определяющих направление и точку концентрации вниманиядля остальной организации.

Колонка 6: тема, табло с очками и вознаграждение/празднованиеВ главе «Приоритеты» мы подробно остановимся на темахи приведем несколько примеров. В двух словах — идея в том,чтобы создать на основании критического числа из колонки,посвященной квартальным результатам, жизнерадостнуюи запоминающуюся тему. Давайте рассмотрим колонку 6,начиная сверху.

1. Срок: обычно конец текущего квартала (например,31 марта 2015 года).

2. Измеримая цель: квартальное критическое число,приведенное в нижней части колонки 5.

3. Наименование темы: придумайте со своей командойвеселое и понятное название для квартальной темы. В этойроли часто используются названия фильмов и песен,а также обыгрываются известные фразы. Например,компания City Bin Co назвала одну из своих квартальныхтем «В 40 жизнь только начинается» (целью квартала былоувеличить ежемесячную прибыль на 40 тысяч евро).

4. Дизайн табло с очками: оно может быть нарисованнойот руки таблицей на стене, или маркерной доской, илисложной электронной конструкцией. Самое главное —

чтобы все сотрудники могли видеть на ней еженедельныеи ежемесячные результаты компании.

5. Празднование: наличие квартальной темы дает поводпровести мероприятие для сотрудников, на котором вылибо отпразднуете достижение поставленных целей, либопосочувствуете друг другу, что это не удалось. Можетепросто организовать барбекю на парковке у офиса,а можете устроить настоящее путешествие. Вечеринкапройдет еще интереснее, если вы свяжете ее с темоймесяца (например, если тема строилась вокруг фильма«Форсаж», отправьтесь с сотрудниками кататься на картах).

6. Вознаграждение: финансовая премия или призыи подарки, соответствующие теме.

Самое главное на этом этапе — обозначить для команды конецопределенного этапа работы и как следует вместе повеселиться.

Колонка 7: ваша ответственностьПосле того как вы сформулируете общее видение компании,обсудите с каждым сотрудником или командой — что лично онимогут сделать, чтобы компания добилась успеха в следующемквартале. Таким образом каждый человек в компании сможетпонять, как его повседневные действия связаныс корпоративными целями. В некоторых случаях достаточнопросто хорошо делать свою работу, чтобы коллегисфокусировали внимание на других проектах. В частности, в этомразделе ОСП можете указать следующее.

1. Ваши KPI: каждый сотрудник или команда должен иметьактивный KPI, позволяющий дать конкретный ответ на во-прос: «Насколько успешно мы работали сегодня / на этойнеделе?».

2. Ваши квартальные приоритеты: приоритеты каждогосотрудника (помимо основных трудовых обязанностей),помогающие улучшить его производительность илиучастие в специальных проектах, а также соответствующиеего критическому числу и главному приоритету компании.

3. Критическое число: каково самое главное количественноеквартальное достижение сотрудника/команды,в наибольшей степени приближающее компаниюк достижению целей?

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными в процессыразвития организации, очень важно показать им связь между

повседневной деятельностью и общим видением компании. Есликаждый сумеет сделать что-то сверх своих повседневных задач,это будет означать десяток, а то и сотню улучшений в квартал.

Люди и процессы (репутация и продуктивность)Чтобы ваше видение компании воплотилось в жизнь, людидолжны работать! Иначе оно останется всего лишь словамина бумаге. Основную часть ОСП венчают два большихкомпонента плана — люди и процессы.

В левой части мы перечислили три группы людей, важные длялюбого бизнеса: это сотрудники, клиенты и акционеры. Вашацель — постоянно укреплять репутацию компании средипредставителей этих трех групп, а также обеспечивать баланстребований каждой из них (зачастую противоречащих другдругу).

В правой части — список трех главных процессов, на которыхстроится любой бизнес: производство/покупка, продажаи ведение документации. Вы должны постоянно повышатьпродуктивность компании во всех этих областях и точно так жеобеспечивать баланс их требований.

Координировать требования всех шести групп одновременно также сложно, как жонглировать шестью тарелками. Вы хотите,чтобы все сотрудники были счастливы (репутация), но при этомжелательно сохранить производственные мощности(продуктивность). Нужно постоянно улучшать процессы дляполучения более высоких результатов, но вы боитесь обидетькакую-нибудь из групп сотрудников. Для поддержания балансамежду этими двумя областями бизнеса, особенно примасштабировании продуктивности и репутации, потребуютсяналаженная обратная связь и критерии измерения и контроля.Только с их помощью вы сможете жонглировать всеми тарелкамиодновременно, не роняя ни одной.

Чтобы заполнить эту часть ОСП, выберите один или два KPI,которые легко отслеживать каждую неделю, для мониторингарепутации компании среди заинтересованных лици продуктивности трех основных процессов. Вот некоторые KPI,которые можно использовать в этих целях.

Сотрудники: уровень удовлетворения и вовлеченности(системы для отслеживания этих показателей есть,к примеру, в компаниях TINYpulse и Atlassian).

Клиенты: ключевые показатели выполнения обещанийи очки в системе ключевых преимуществ.Акционеры: объем денежных средств и стоимостькомпании.Производство/покупка: скорость процессов, затратыи показатели качества.Продажа: коэффициенты на конец торгов, циклы продажи выручка.Ведение документации: релевантность, скорость,точность данных.

Как достичь балансаСистема сбалансированных показателей, введеннаяРобертом Капланом и Дэвидом Нортоном в книге«Сбалансированная система показателей. От стратегиик действию»31, вот уже более двадцати лет служит самымпопулярным инструментом измерения производительностиу менеджеров. Во всем, что касается людей, мы согласныс авторами системы. В частности, тоже подчеркиваемнеобходимость находить правильное соотношение междупотребностями сотрудников, клиентов и акционеров.Расхождения начинаются в области, относящейсяк процессам. Каплан и Нортон объединяют все процессыв единую четвертую категорию, в то время как мыразделяем их на три части: производство/покупка, продажаи ведение документации. Мы полагаем, что такое делениепозволяет лучше соотнести обе области. В конечном счетеКаплану и Нортону приходится искать баланс междучетырьмя элементами, а нам — между шестью.

Многие, не имеющие экономического образования, не способныпонять функции и структуру балансового отчета и отчета

о прибылях и убытках. Эти документы становятся гораздо яснее,если рассматривать их в контексте людей и процессов.

Давайте для начала проанализируем область «Люди». Вы можетерассчитать движение денежных средств через вашу компаниюс помощью следующего уравнения:

Клиенты: денежные средства, поступающие в компанию в формеплатежей

минус (–)

Сотрудники: денежные средства, которые вы выплачиваете сотрудникам,подрядчикам, поставщикам, партнерам и т. д.

равно (=)

Акционеры: остаток средств, выплачиваемый акционерам, банкам и т. д.

Балансовый отчет содержит информацию о том, кто и скольковам должен, кому должны вы и сколько денег остается в итоге.Кроме того, он показывает, какой объем денежных средствимеется в вашем распоряжении. Ваша цель — генерироватьдостаточный объем денежных средств, так как на компаниюраспространяется первый закон бизнес-динамики: ростпритягивает деньги!

Теперь давайте посмотрим на ваш бизнес с точки зренияпроцессов. Можете отследить, насколько ваша компанияприбыльна, используя следующие факторы.

Производство/покупка: процессы, ведущие к расходам.Продажа: процессы, приносящие доход.Ведение документации: процессы, позволяющиеотслеживать эти сделки.

Отчет о прибылях и убытках — это документ, который содержитданные о полученных и потраченных вашей компанией активахи определяет наличие или отсутствие прибыли. Вы должны при-

держиваться второго закона бизнес-динамики: покупай дешево,продавай дорого!

Второй закон бизнес-динамики: покупайдешево, продавай дорого!

Беда в том, что компании ежедневно бессознательно нарушаютэти фундаментальные принципы. В главе «Бухгалтерский учет»мы расскажем, почему второй самой серьезной проблемойрастущих организаций оказывается недостаток финансовойинформации. Вам нужны данные о прибыльности каждогоклиента, продукта, услуги, продавца, офиса и т. д. Только такможно понять, насколько рентабельна ваша компания.

Финансовая цель любого предприятия — как можно быстрееполучать платежи от клиентов, вовремя оплачивать трудсотрудников и распределять остаток средств междуакционерами, а также ради получения прибыли продаватьтовары или услуги дороже, чем они вам обходятся. Лидерыдолжны уметь поддерживать баланс между генерированиемприбыли и получением денег — тот самый, которыйодновременно делает людей довольными, а процессы —продуктивными.

Подготовка к сессии стратегическогопланирования

JSJ Corporation считают, что опросы — удобный инструмент длязаполнения ОСП. Когда приходит время проводить SWOT-анализ, организация обращается к своим клиентамза комментариями, которые затем учитывает при принятиистратегических решений. Кроме того, проводит опросысотрудников, чтобы обнаружить в коллективе скрытые таланты.

Исполнительный директор Джейкобсон полагает, что самым

Исполнительный директор Джейкобсон полагает, что самымважным фактором процесса планирования для его командыслужит возможность на время отвлечься от управления бизнесоми заново зарядиться вдохновением. Каждую весну JSJ отправляетсвою команду на саммит Forbes по лидерству, а каждую осень —на семинар по росту. При этом старшие управляющие JSJприбывают на место на полтора дня раньше, чтобыпроанализировать ОСП и внести в него необходимые изменения.«Таким образом мы формируем у лидеров традицию отходитьна время от дел, чтобы хорошенько поразмыслить», — говоритДжейкобсон.

Подготовка к сессии стратегического планирования (квартальнойи годовой) в JSJ состоит из четырех основных этапов.

1. Менеджеры на всех уровнях собирают комментариисотрудников и клиентов.

2. Менеджеры среднего звена проводят SWOT-анализи составляют список из трех приоритетов.

3. Старшие управляющие проводят SWT-анализ и составляютсписок из трех приоритетов.

4. Все стремятся учиться и развиваться в команде.

Но даже коллективный ум всей команды не может создать что-тоновое, не имея фактов, на которые можно опереться. JSJразвивает мыслительные и творческие способности сотрудниковчерез чтение и образование, предлагая им членство в книжномклубе Gazelles и участие в семинарах и саммитах Fortune. Крометого, компания опирается на многолетний опыт, накопленный еесотрудниками.

Комментарии клиентов и сотрудниковПервый этап подготовки предполагает проведение внутриорганизации краткого опроса. Анкета состоит всего из трехпунктов.

1. Как вам кажется, что [наша компания] должна начатьделать?

2. Как вам кажется, что [наша компания] должна прекратитьделать?

3. Как вам кажется, что [наша компания] должна продолжитьделать?

Эти вопросы имеют довольно общий характер, поэтому и ответына них могут варьироваться от «нам нужна новая микроволновкана кухню» до «стоит внедрить роботизированные технологии».

Задайте эти же три вопроса клиентам. Если вы продаете свойпродукт десяткам розничных клиентов, сделайте случайнуювыборку, а если работаете с ограниченным количеством другихкомпаний, пускай менеджеры опросят их представителейпо телефону или лично. Проанализируйте результаты опросаи учтите их при стратегическом планировании.

Практика еженедельного сбора и анализа комментариевот клиентов и сотрудников также должна использоваться припринятии стратегических решений. Более подробно об этом мыпоговорим в главе «Данные».

SWT и SWOTМы уже много лет наблюдаем, как крупные и успешныекомпании в конце концов сдают позиции стартапам, потому чтоне могут адекватно оценить свое текущее состояние. ПрофессорГарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен называет этоявление «проблемой инноваторов».

Почему же лидеры рынка не замечают глобальных тенденций,которые могут вот-вот сбить их с ног? Мы считаем, что во всемвиноват стандартный SWOT-анализ. Эта методика требуетобновления.

Внутренняя/ отраслевая близорукость

SWOT-анализ по определению заставляет руководителейсмотреть на свою компанию и отрасль изнутри, что создаетэффект так называемой «внутренней/отраслевой близорукости».Традиционный SWOT-анализ не мешает видеть лес за деревьями,но ничего не рассказывает о мире за границами самого леса.SWOT-анализ с его внутренним фокусом не подходит для оценкитенденций в других отраслях и на удаленных рынках, которыеисполнительный директор тоже должен учитывать при принятиирешений.

Мы не отказываемся от SWOT-анализа полностью, так как онзанимает прочное место в стратегическом планировании. Этопрекрасный инструмент для сбора идей и комментариевот менеджеров среднего звена, деятельность которыхориентирована внутрь организации, на повседневные операции.

SWT-анализ как альтернативаСтаршим менеджерам мы предлагаем заменить SWOT-анализSWT-анализом — обновленным подходом, который учитываетсильные и слабые стороны компании и позволяет более широкоисследовать внутренние тенденции, выходящие за пределыгеографического региона или отрасли, в которых компания ведетсвою деятельность.

Мы уже несколько раз упоминали, что процесс стратегическогопланирования состоит из двух этапов: стратегическогомышления и исполнительного планирования. Стратегическоемышление предполагает разработку нескольких глобальныхидей, а исполнительное планирование определяет подходы к ихреализации.

Традиционный SWOT-анализ представляет собой прекрасныйинструмент для исполнительного планирования,ориентированный на менеджеров среднего звена и приводящийк созданию огромного списка проблем, требующих решения. Длястарших менеджеров SWOT-анализ может стать ловушкой, таккак привлекает их внимание к операционным задачам и мешает

увидеть более масштабные силы, действующие на мировыхрынках и готовые захватить компанию врасплох.

Для освоения стратегического мышления старшие менеджерыдолжны разобраться с процессом SWT-анализа. Он позволитувидеть внутренние сильные и слабые стороны компании,а также получить представление о глобальных тенденциях,влияющих на их отрасль.

Давайте рассмотрим компоненты SWT-анализа более подробно.

ТенденцииSWOT-анализ показывает компании возможности и опасностив настоящий момент. Но старшие управляющие должны бытьвыше этого. К сфере их интересов относятся глобальные тренды:изменения в технологических процессах, дистрибуция,инновации, развитие рынка, социальные процессы в разныхстранах мира, способные повлиять не только на саму компанию,но и на всю отрасль в целом.

Забудьте о конкурентах, открывших магазин по соседству.Возможно, на другой стороне земного шара появилась компания,которая скоро переманит к себе всех ваших клиентов. Или какой-нибудь стартап разработал новую технологию, которая за однуночь изменит существующие правила ведения бизнеса. Или где-то создали робота, который перевернет с ног на голову всепринципы организации труда. Вот какими вопросами должназаниматься стратегическая команда.

Выберите четыре — шесть тенденций, способных оказатьнаибольшее влияние на вашу отрасль или компанию,и перечислите их в нижней части ОСП. В соответствиис концепцией «двойной динамики» Джима Коллинза, о котороймы говорили раньше, они будут относиться к правой части ОСП,посвященной стимулированию прогресса.

Сильные и слабые стороныКак и у любого человека, у компании есть сильные и слабыестороны. Ваша задача — не менять их под себя, а пытатьсяизвлечь максимальную прибыль из имеющегося расклада.

К примеру, Верн руководил стратегическим планированиемв международной школе Бенджамина Франклина, где учатся егодети. Это предприятие не поддерживают ни крупныекорпорации, ни государство, поэтому у него нет постоянногоисточника активов. В этом слабая сторона школы, изменитькоторую непросто.

Сильной стороной школы можно назвать ее удачноеместоположение. Благодаря ему предпринимателииз Кремниевой долины частенько записывают своих детейименно в эту школу. И именно это помогло школе продержатьсядаже во времена финансового кризиса.

Составьте список сильных и слабых сторон своей организациии тоже внесите его в ОСП. Так как они меняются довольно редко,мы запишем их с левой стороны, отвечающей за функцию«защита основ».

Все уровни важныЧтобы стратегическое планирование проходило правильно,необходимо использовать различные технологии для полученияпредложений и идей со всех уровней организации. Дайтерядовым сотрудникам и клиентам анкету из трех вопросов,а менеджерам среднего звена — инструмент для SWOT-анализа.Кроме того, попросите менеджеров каждый квартал записыватьпо три основных приоритета.

Что касается старших управляющих, то от них вы должнытребовать более глубокого и широкого SWT-анализа. Знаниетенденций, способных повлиять на вашу отрасль, и наличиеплана по борьбе с ними поможет компании оставаться

конкурентоспособной и вовремя замечать новичков,«подсиживающих» вас на рынке.

ВведениеКЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компанииидут как надо и обеспечивают высокую доходность?

Одной из крупнейших сделок в истории Канады была покупказа 430 млн канадских долларов в 2014 году ванкуверскимCoastal.com, производителем очков, компании EssilorInternational, одного из ведущих в мире производителей линз.Роджер Харди, основатель и владелец Coastal.com, утверждает,что добиться такого блестящего результата ему помоглотщательное следование принципам Рокфеллера.

Вот что произошло: некие немецкие промышленникиприсутствовали на еженедельном совещании руководстваCoastal.com, где каждый докладывал об основных показателях.Все активно обсуждали ключевые возможности и проблемы,достижения и риски. «Гости были чрезвычайно впечатленынашей операционной эффективностью и знанием бизнеса», —замечает Харди.

Команда Харди также представила систему сетевой рекламы(ССР): она позволяет оценить вероятность, с которой клиентыпорекомендуют компанию, и вычленить тех из них, комуне нравится компания или ее продукция (по подсчетам, такихпримерно два миллиона). О таких регулярных опросах клиентовбыло рассказано на недельном совещании, и это создало у Хардии его команды ощущение правильности выбранного пути. Одноизменение, о котором мы расскажем в главе «Данные»,позволило увеличить выручку на 60%. Затем в Coastal.comсобрали идеи сотрудников, проведя конкурс типа «Аквариумс акулами». Реализация этих идей в 2013 году помогла добитьсяроста выручки на 15%.

Coastal.com — прекрасный пример именно исполнения, так какруководители прислушивались к мнению клиентови сотрудников: проводили совещания в хорошем ритме, быстро

внедряли принятые решения и расставляли приоритетына основе всех входных данных. Совершенство в исполнениипродолжает восхищать клиентов, вдохновлять сотрудникови обеспечивать потрясающие финансовые результаты.

В конце этого введения находится «Список принциповРокфеллера». Потратьте несколько минут на его проработку.Не волнуйтесь, если не удастся отметить много пунктов. То жесамое было с Харди и его командой, когда они первый разпришли на курс «Принципов Рокфеллера». «Это далопредставление, как заставить команду успешно работать, и сталоглавной причиной того, что нам удалось достичь 200-миллионных продаж и двигаться совместно в одномнаправлении», — говорит Харди.

Харди советует руководителям компаний просматривать списокраз в три месяца. «Вы не будете добиваться совершенстваежеквартально, — говорит он. — Это постоянная работа. Списокпозволит быть объективным и видеть слепые зоны. Как пилотпри взлете, вы должны не забыть убрать шасси. Возможно, то,что вы принимали как должное, больше всего вас заденет.Список — хороший способ выяснить, что вы упустили». ДжимКоллинз и Мортен Хансен в книге «Великие по собственномувыбору» замечают: «Величие — это не следствие обстоятельств.Величие больше всего зависит от осознанного выбораи дисциплины». Мы не смогли бы сказать лучше и надеемся, чтовы осознанно будете придерживаться десяти принциповРокфеллера, которые мы рассматриваем в этом разделе.

Обзор разделаВ основе раздела лежат десять принципов Рокфеллера,распределенные по трем основным областям.

1. Приоритеты: выделяя основные направления, помните —лучше меньше, да лучше.

2. Данные: качественная и количественная обратная связь —

2. Данные: качественная и количественная обратная связь —путь к ясности и четкому предвидению.

3. Ритм: давайте себе больше времени на принятие болеекачественных и быстрых решений.

В главе «Приоритеты» рассматриваются принципы Рокфеллера№ 1 и 2, говорящие о необходимости «здоровой команды». Такаякоманда не испугается жестокой правды и поддержитконструктивное обсуждение, чтобы выработать приоритеты,с которыми будут согласны все. В этой главе такжерассматриваются важные процедуры, основанные на принципахРокфеллера № 4, 7 и 8, рассмотренных ранее.

В главе «Данные» рассматриваются принципы Рокфеллера № 5,6, 9, 10 и важность сбора количественных и качественных данныхдля принятия верных решений. В основном это нужно для того,чтобы вдохновлять руководителей и менеджеров среднего звенана еженедельное общение с клиентами и сотрудниками (и оценкуконкурентов).

В главе «Ритм встреч» рассматривается принцип Рокфеллера№ 3 — важность установки распорядка ежедневных,ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний дляборьбы с проблемами во взаимодействии, которые неизбежновозникают в любом коллективе. Эти структурированныесовещания также дают командам время и место для обсужденияи принятия важных решений, ускоряющих рост компании.

В этом разделе вы найдете два одностраничных инструмента.

1. «Контрольный лист принципов Рокфеллера»:10 пунктов, которых нужно неукоснительнопридерживаться.

2. Кто, что, когда (КЧК): краткий список действийи контрольных вопросов — единственное, что нужно дляизбежания затягивания совещаний.

Хотелось бы выразить особую благодарность Кевину Лоуренсу,

Хотелось бы выразить особую благодарность Кевину Лоуренсу,сертифицированному тренеру Gazelles International в Ванкувере,за помощь в работе над главой и вычитку этой книги.

Исполнение: контрольный список принциповРокфеллера

1. Здоровая и слаженная команда руководителей.Члены команды осознают личную разницу в приоритетах и стиляхКоманда часто (лучше еженедельно) собирается для стратегическихобсужденийКоманда постоянно обучается (лучше всего ежемесячно)Команда способна на конструктивные споры, во время которых все еечлены чувствуют себя комфортно

2. Все знакомы с главной квартальной целью развития компании.Определено критическое число компании в этом кварталеНа квартал определены три-пять вспомогательных целей (оснований)Квартальная тема и данные о праздновании/награждении объявленывсем сотрудникам, от которых зависит достижение квартальной целиВсем сотрудникам компании еженедельно сообщается о прогрессе вдостижении цели

3. Установленный ритм общения увеличивает скорость и точность обменаинформацией.

Все сотрудники участвуют в ежедневных совещанияхпродолжительностью не более 15 минутВо всех отделах проходят еженедельные встречиРуководители и менеджеры среднего звена выделяют день для встречипо обмену опытом, обучению и совместному решению важнейшихвопросовЕжеквартально и ежегодно руководители и менеджеры среднего звенавстречаются за пределами работы для обсуждения решений по четыремобластям

4. У каждой грани компании есть человек, ответственный за достижениецелей.

Заполнена диаграмма функциональной ответственности (ДФО)(правильные люди правильно делают правильные вещи)Назначены ответственные за все финансовые разделыДля каждого из процессов на диаграмме процессуальнойответственности (ДПО) назначен ответственный сотрудникДля каждой из задач на три — пять лет есть эксперт-советник, еслинедостаточно внутренних знаний

5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем иперспектив.

Все руководители и менеджеры среднего звена проводят еженедельные

беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с однимсотрудникомИнформация, полученная в результате бесед с сотрудниками,обсуждается на еженедельном собрании руководстваМнения сотрудников о трудностях и возможностях собираютсяежемесячноМенеджеры среднего звена ответственны за цикл обработки информациио трудностях и возможностях

6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой итщательностью, что и финансовые данные.

Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельнопроводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентомДанные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются наеженедельной встрече руководящего персоналаВсе сотрудники участвуют в сборе информации от клиентовМенеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена впроцессе получения и анализа обратной связи от клиентов

7. Ценности и цели ядра «живы» во всей компании.Ценности выяснены, цели четко поставлены и то и другое известно всемсотрудникамВсе руководители и менеджеры среднего звена выносят поощрения ивзыскания в соответствии с ценностями и целямиВсе процессы, связанные с персоналом (прием на работу, обучение,аттестация, повышение), приведены в соответствие с ценностями ицелямиКаждый месяц проводятся мероприятия, направленные на укреплениеценностей и целей

8. Сотрудники могут точно сформулировать следующие ключевыекомпоненты стратегии компании.

БИХАГ — продвижение заметно и может быть отслеженоКлючевые клиенты — информация о них в сообщении максимум из 25словТри обещания бренда — обо всех KPI, связанных с обещаниями бренда,докладывается еженедельноРечь в лифте — краткий ответ на вопрос «Чем занимается вашакомпания?»

9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочийдень или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).

Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPIУ каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с

критическим числом компании на кварталУ каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компанииВсе сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (илизанимаются взаимообучением), способствующего изменению моделиповедения

10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числеонлайн)Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всейкомпанииПовсюду должны находиться информационные стенды (табло),отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числамДолжна существовать система для отслеживания и управленияприоритетами и KPI

ПриоритетыВнимание, финишная черта

и удовольствие

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Главное — чтобы главное всегдаоставалось главным», — отметил Стивен Кови, автор книги «Семьнавыков высокоэффективных людей». Люди и компании, у которыхслишком много приоритетов, не имеют приоритетов вообщеи могут упорно трудиться, не достигая ничего значительного.Напротив, сосредоточение внимания на каком-либо одномприоритетном предмете — сегодня, на этой неделе, в этомквартале, в этом году и в следующем десятилетии — создаетясность и дает силу всей компании. В этой главе мы будемзаставлять вас и вашу компанию постоянно концентрироватьвнимание. Мы покажем, как связать основную цельс приоритетами и достичь ее к определенной дате или по крайнеймере значительно к ней приблизиться и как отпраздновать этос помощью вознаграждений после достижения финишной черты,доставить удовольствие вашей команде и вдохновить еена достижение чего-либо значительного.

Джин Браун даже не умел водить мусороуборочную машину,когда основал в 1997 году в Голуэе, Ирландия, компанию The CityBin Co по сбору мусора. Он и до сих пор этого не умеет. На самомделе он считает, что это было одним из ключей к успехув бизнесе.

Не подходя к грузовикам и занимаясь вместо этого управлениемкомпанией, к 2014 году Браун получил 25 млн долларов выручки,а штат компании вырос до 120 сотрудников, в то время как

в 2013 году их было 80. Сейчас The Bin City Co работает наддостижением БИХАГа — обслуживать 1 млн клиентов к 2020 году.Это долгосрочное «главное».

В 2011 году Марку Цукербергу стало ясно, что «главнымприоритетом Facebook должна быть беспроводная стратегия»,как отмечается в статье журнала Fortune. Джесси Хемпель, одиниз авторов статьи, объясняет: «Он просто помешался на этом.В июне 2012 года на всеобщем ежегодном собрании FacebookМарк объявил, что самой приоритетной задачей считаетпревращение организации в мобильную компанию». Всеприобретения, решения о наборе сотрудников, проектыпо разработке в следующие 18 месяцев были сосредоточенына одном — стать мобильными. И в апреле 2013 года Facebookдобился этого. Еще через шесть месяцев выручка от мобильнойрекламы превзошла все ожидания и достигла 50% от общейвыручки в четвертом квартале 2013 года. Это было чудом,которое спасло компанию. И это было для Facebookсреднесрочным «главным».

К концу 2010 года у президента Ignite Social Media Джима Тобинаобозначился главный раздражитель. Его команда из 28 человекне пользовалась новой системой для управления проектами.В начале декабря он написал на доске в комнате отдыха«Просрочено: 248, не назначено: 728» и проставил у каждогочисла дату 01.12. После того как он послал короткое письмо всемсотрудникам, призвав к 31 декабря уменьшить все показателидо нуля, с удивлением обнаружил, что в течение суток числопросроченных задач сократилось на 25% — до 193, а неназна-ченных — на 50%, до 353. К концу месяца оба показателя сталиравны нулю. Теперь команда была готова к новому рабочемугоду. Это было краткосрочным главным в компании Ignite, штаткоторой с тех пор вырос до 110 сотрудников.

Много десятилетий тому назад Чарльз Шваб, руководительBethlehem Steel, попросил консультанта по управлению Айви Липоказать, как успевать делать больше. Как гласит история, Липопросил Шваба записать и расставить приоритеты у своихшести самых важных деловых задач, которые нужно завершитьк концу следующего рабочего дня.

Затем он посоветовал Швабу начать следующий день с пункта№ 1 и не переходить к пункту № 2, пока не будет законченпервый. «Не волнуйтесь, если к концу дня удастся завершить два-три или даже всего одно дело. Вы работаете над самым важным,а все остальное может подождать». Ли подтолкнул Шваба к тому,чтобы перенести этот метод на своих сотрудников,удостовериться в его ценности и прислать ему чек на ту сумму,в которую сам оценит рекомендацию мастера. Через две неделиЛи получил чек на 25 000 долларов — баснословный гонорарпо тем временам — и сопроводительную записку, в которой Швабобъяснял, что это был самый прибыльный урок в его жизни. Этотсписок приоритетов стал для Шваба ежедневным «главным».

Как показывают все приведенные выше примеры, расстановкаприоритетов важна сегодня так же, как и 100 лет назад,и одинаково эффективна как краткосрочно, так и вдолговременных проектах. Главное — в упорядочении основных

приоритетов таким образом, чтобы все были сконцентрированыи двигались в одном направлении.

В этой книге мы постоянно делаем ударение на расстановкеприоритетов (это касается и решения о том, на каком из четырехрешений нужно сконцентрироваться в первую очередь и какуюграфу диаграммы ТПО обновить следующей). В одностраничномстратегическом плане (ОСП) зафиксирована следующаяпоследовательность главных приоритетов.

1. Основная задача: одно слово/идея/речь, двигающее бизнес.2. БИХАГ: одна цель компании на срок от 10 до 15 лет.3. Прибыль на единицу: один ключевой показатель

эффективности, представляющий основной двигательпредприятия.

4. Обещание бренда: одно самое важное измеримое обещание(из трех), представляющее бренд.

5. Критическое число: один ключевой показатель дляквартала или года.

И в главе «Ритм встреч» мы продолжим концентрироватьсяна приоритетах, прося команду выбрать одну главную тему дляобсуждения/решения на еженедельном совещании и однубольшую проблему/возможность для работы с нейна ежемесячном собрании. Повторимся: это вопросупорядочивания инициатив, чтобы они соответствовали другдругу и поддерживали друг друга. Таким способом вы можетеразобраться с сотнями решений, не перегружая команду.Известная аналогия утверждает, что можно съесть слона,откусывая от него по кусочку. То же самое верно и длярасширения бизнеса.

Контрольный список принципов РокфеллераИтак, рассмотрим 10 пунктов списка принципов Рокфеллера.Вернитесь к введению и просмотрите список, отметив те пункты,

которые, как вы считаете, присутствуют (пусть и не в полноймере) в вашей организации. Менеджеры, заполнявшие этотсписок, часто задавали два вопроса.

1. Как мы смогли прожить столько лет и не отметить ни одинпункт списка?

2. Есть ли какая-нибудь установленная последовательность?

Отвечая на первый вопрос, мы напоминаем командамисполнителей, что это контрольный список задач —желательный. Чтобы построить успешную компанию,не обязательно внедрять даже один из этих принципов. Это всеголишь означает, что вы теряете много времени и денег. И еслиу вас есть мощная стратегия и/или героический персонал,готовый работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, этопоможет скомпенсировать ошибки, возникшие из-за плохогоисполнения и недостатка дисциплины.

Отвечая на второй вопрос, нужно отметить, что вы не сможетеничего внедрить, пока не освоите принцип Рокфеллера № 1 —«Здоровая и хорошо подобранная команда исполнителей».Порядок, в котором вы будете осваивать другие принципы,не имеет значения. Выбирайте в каждом квартале один или два,основываясь на том, какой принесет вам немедленную пользуи что вы сможете сделать с помощью остальных нашихинструментов. Через два-три года вы освоите все 10 принципов.

Принцип Рокфеллера № 1: здоровая команда

1. Здоровая и слаженная команда руководителей.Члены команды осознают личную разницу в приоритетах и стиляхКоманда часто (лучше еженедельно) собирается для стратегическихобсужденийКоманда постоянно обучается (лучше всего ежемесячно)Команда способна на конструктивные споры, во время которых все еечлены чувствуют себя комфортно

В бестселлере Патрика Ленсиони «Как решить пять основныхпроблем команды» дается определение нездоровой ситуации,способной разрушить команду под вашим руководством:отсутствие доверия, недостаток заинтересованности, боязньконфликта, избегание ответственности и невниманиек результатам. Если в наличии один или несколько из этихнедостатков, исправьте их, прежде чем появятся остальные. Мынастоятельно рекомендуем книгу Ленсиони «Сердцекомпании»32. Обучите свою команду согласно предложеннымв ней методикам, чтобы повысить уровни доверия, здоровыхспоров и заинтересованности в результатах. Это прекраснаяпрактика даже для здоровых коллективов. Как минимумежегодно заставляйте руководителей и менеджеровперечитывать книгу. Она легко читается, а освежить знаниявсегда полезно, чтобы предотвратить появление проблем приросте компании.

Многие из «Принципов Рокфеллера» усиливают процессы,сохраняющие здоровье коллектива, как, например, несколькоминут на хорошие профессиональные или личные новости передначалом еженедельного или ежемесячного собрания(обсуждается в главе «Ритм встреч»). Другие методы,помогающие повысить уровень доверия в команде:

личный стиль общения и лидерства, позволяющий членамкоманды ценить различия между ними;время на еду и личное общение во время собранийи ежемесячных совещаний;совместное обучение.

Принцип № 1 важнее всего.

Когда коллектив стал здоровым, он готов приняться за труднуюработу расстановки приоритетов и успешно с ней справиться.

Принцип Рокфеллера № 2: главный приоритет

2. Все знакомы с главной квартальной целью развития компании.Определено критическое число компании в этом кварталеНа квартал определены три-пять вспомогательных целей (оснований)Квартальная тема и данные о праздновании/награждении объявленывсем сотрудникам, от которых зависит достижение квартальной целиВсем сотрудникам компании еженедельно сообщается о прогрессе вдостижении цели

Для упрощения методологии будем рассматривать два основныхвзгляда: БИХАГ (Эверест) и соразмерный следующий шаг (сосроком от 90 дней до года). Все, что между ними, остаетсяв области предположений. БИХАГ, унаследованный от вашейстратегии, служит главным долгосрочным приоритетоми ориентиром для стратегического видения. Квартальное (илигодовое) критическое число — главный краткосрочныйприоритет и ориентир для планирования.

Принцип Рокфеллера № 2 начинается с выяснения этогокритического числа, которое стало популярным после выходав свет классической книги Джека Стэка «Большая игра в бизнес».Хотя все ваши параметры критичны, назовите критическимчислом свой главный измеримый показатель, даже если всеостальные важны почти так же.

Для получения критического числа представьте сотни важныхцелей, которые надо достичь, в виде ряда костяшек домино.Найдите первую костяшку: ту цель, достижение которойоблегчит достижение остальных. Или определите «бутылочноегорлышко» — камень преткновения или ограничение —и начните с него. Именно поэтому число называется«критическим». Для Цукерберга такой целью была мобильность.Для Тобина — перевод команды на новую систему управленияпроектами.

Бен Годси, президент кадрового агентства ProService Hawaii

Бен Годси, президент кадрового агентства ProService Hawaiiиз Гонолулу, определил, что для 2014 финансового годакритическим числом будет 600 трудоустройств. Эта цель былаглавной. Компания с объемом продаж 120 млн долларов раньшетрудоустраивала в среднем менее 200 человек в год и, кромеэтого, отличалась высоким уровнем сервиса и инноваций.

После обсуждения в команде, как прекрасно было бы получатьбольше вакансий от удовлетворенных клиентов, компанияразработала годовой план, ориентированный на достижение этойцели. В нем устанавливалась задача: получить за год от клиентов600 вакансий, что в три раза превосходило прошлые показатели.И, разумеется, они добились этого — причем с двухнедельнымопережением, и весь коллектив отпраздновал это поездкойна Вайколоа-бич.

Кроме укрепления лидерства единственная измеримая цельпомогает столкнуть остальные костяшки домино. «Теперь у насесть трудоустройства, ставшие главным двигателем роста. Онидемонстрируют качество работы и нашу ценность дляклиентов — хотя мы считали, что достижение этой цели займетбольше времени, — поясняет Годси. — Важнее всего, чтоконцентрация на трудоустройствах стала основой нашей системыценностей и повысила качество обслуживания». Клиентыи сотрудники понимают, что увеличение количестватрудоустройств дает компании средства для роста, улучшенияуслуг и расширения проектов. «Мы называем это заколдованнымкругом роста», — рассказывает Годси.

Итак, что же можно назвать самым важным и измеримымкамнем преткновения в вашем бизнесе, которым нужноуправлять или который нужно исправить в следующем году?Выясните это. Затем дайте своей команде завоевать золотую,серебряную или бронзовую медаль (зеленый, светло-зеленый иликрасный цвет внизу колонок ОСП). Обычно компания ProServiceHawaii называла три уровня целей. Перейдя же к главной цели,они «решили не ставить в этот раз светло-зеленую и красную

цели, — замечает Годси. — Мы поставили главную (зеленую)цель: достичь 600 трудоустройств. Это было похоже на полетдо Луны и обратно. Мы либо достигли бы этой цели, работая всевместе (как экипаж “Аполлона-13”), или умерли бы, пытаясь еедостичь».

У команды Годси был опыт достижения целей, поэтому они былиготовы к игре с максимальными ставками. Если для вас это ново,сначала дайте команде некоторую свободу, поставивтрехуровневую цель. Взяв ProService в качестве примера, мы бырекомендовали 200 трудоустройств как минимальную (красную)цель с наградой в виде вечеринки на парковке компании,400 трудоустройств как цель (светло-зеленую) с наградой в видепикника на местном пляже и 600 трудоустройств как сверхцель(зеленую) с поездкой на Вайколоа-бич.

Квартальные темыМожете использовать квартальные темы как интересный мотивво внутреннем маркетинге, чтобы все сосредоточилисьна достижении критического числа.

ПРИМЕЧАНИЕ. Новичкам в этом деле особеннорекомендуем использовать квартальные темы, чтобывдохновлять команды на небольшие достиженияежеквартально. Несколько кварталов спустя вы научитесьвыбирать критические числа и достигать их.

Джин Браун думал, что понял идеи, изложенные в книге«Правила прибыльных стартапов», после того как вырастил TheCity Bin Co, но после глобального кризиса 2009 года, нанесшегоэкономике Ирландии большой ущерб, он понял, что нужноуглубить принципы. «Ирландия находилась в глубокойрецессии, — вспоминает он. — И я решил, что требуется что-тоновое. Нам необходимо было вылезать из болота».

В тот год он с руководящими сотрудниками отправился

В тот год он с руководящими сотрудниками отправилсяв Орландо на двухдневный семинар Mastering the RockefellerHabits. И там понял, что недостаточно использовал квартальныетемы для обучения своих сотрудников, число которых выросло.«Мы думали, что у нас есть эти сотрудники, но на самом деле ихне было», — говорит Браун.

Когда Браун с командой вернулся в Ирландию, то решилсосредоточиться на квартальных темах. Каждый кварталруководство компании задавалось вопросом: «Что самое важноемы можем сделать в следующие 90 дней, на чем сосредоточатсявсе сотрудники?» Затем выбирали защитника для подготовкипрезентации на основе выработанного в компании процессаопределения квартальных тем. Дизайнер создавал интересноевизуальное представление для этой презентации, чтобы донестинужную мысль до всех сотрудников. Защитником мог бытьлюбой, но темы окончательно утверждались Брауном и егоуправляющим директором.

Презентация проводилась на общем ежеквартальном собранииThe City Bin Co. В каждой теме компания составляла списокиз пяти оснований (пятая колонка ОСП), на который длядостижения поставленной цели нужно было ориентироватьсяв течение следующих 13 недель. И хотя сотрудники не обсуждаликвартальные темы ежедневно, сосредоточиваясь на основнойработе, 30 минут еженедельного собрания они посвящалиобсуждению достигнутого прогресса. Определенныеспециалисты были назначены владельцами оснований в своейобласти, а управляющий и финансовый директораконтролировали процесс с помощью основных параметров. «Этополностью изменило компанию», — рассказывает Браун.

Вот несколько примеров квартальных тем компании The City BinCo.

Спасти миссис Райан

Так как ценовая конкуренция в этой отрасли очень велика, одной

Так как ценовая конкуренция в этой отрасли очень велика, однойиз тем, которую Браун предложил для первого квартала2014 года, была «Спасти миссис Райан». Эта кампанияс названием, позаимствованным у фильма «Спасти рядовогоРайана», была направлена на привлечение 10 000 новых частныхклиентов, домохозяек, которых теперь называли «миссис Райан»(основные клиенты компании). На обложке презентации былнарисован силуэт солдата, окруженный мусорными баками.«Срок действия договоров конкурентов истекал, и мы хотелипереманить 10 000 новых “миссис Райан”, — говорит Браун. —Мы хотели спасти этих миссис Райан от “совкового” сервисаконкурирующих организаций, поэтому послали “десант” для ихспасения».

Гигантские лозунги в главном офисе и гараже компаниинапоминали сотрудникам о ежеквартальной теме. Плакаты«Спасти миссис Райан» напоминали афиши фильма с ТомомХэнксом. Подразделение в головном офисе отслеживало числоподписанных договоров, ежедневно рассылая отчеты по всейкомпании. На еженедельных встречах сообщалась болееподробная информация в виде презентации в военном стиле,с использованием шрифта, применявшегося в американскойармии. The City Bin Co ежемесячно выдавала бонусысотрудникам, помогавшим компании продвигатьсяк намеченной цели. «Это лучше, чем ждать награжденияв финале», — уверен Браун.

Чтобы мотивировать коллектив к превышению целевыхпоказателей, в The City Bin Co иногда устанавливали сверхцели,превосходившие начальную задачу. Так, для «Спасти миссисРайан» сверхцелью было спасение 12 000 «миссис Райан».

Жизнь начинается в 40Темы The City Bin Co менялись вместе с ограничениями,с которыми компания сталкивалась в каждом квартале. Дляувеличения прибыльности при восстановлении от последствий

кризиса с августа по октябрь 2011 года компания проводилаакцию «Жизнь начинается в 40». На обложке брошюрыс описанием этой акции была фотография «однорукого бандита»с выигрышной комбинацией. Основной идеей стало увеличениеежемесячного дохода компании на 40 000 евро. Сотрудниковпопросили высказывать идеи для повышения доходов илиуменьшения расходов.

Тема была немного легкомысленной, но Браун знал, что онанеобходима для долговременного выживания.

«Экономика сильно пострадала, и многие ирландские компаниизакрывались, — вспоминает Браун. — Эта программа показывала,что если мы сможем достичь установленного волшебного числа,то прорвемся через экономические бури». Компании удалосьдостичь поставленной цели и продолжить рост.

180 к одномуЕще одной легкомысленной, азартной темой была«180 к одному». Она заключалась в том, что раз в месяцна протяжении первого квартала 2012 года каждыйиз 60 сотрудников должен был проводить один день, выполняяне свои обязанности (60 сотрудников × 3 дня = 180), что должнобыло улучшить качество обслуживания клиентов. «Мы хотели

заставить людей мыслить шире рамок своего подразделенияи ценить то, чем занимаются другие отделы», — говорит Браун.

Это значило, что бухгалтеры работали в колцентрах, сотрудникислужбы поддержки клиентов ездили на мусоровозах, а водителимусоровозов отвечали на звонки клиентов.

Уровень обслуживания клиентов и единство компании резковозросли. Теперь водители знали, какие жалобы от клиентовпоступают при несвоевременном вывозе мусора. «Мы увиделизначительные перемены в отношении, — рассказывает Браун. —Если бы вы спросили, что главное в работе The City Bin Co,ответом было бы “отношение к клиентам”». В конце кварталакомпания отпраздновала достижение поставленных целей,пригласив сотрудников на собачьи бега.

Выбросите этоНекоторые темы предназначались для повышенияэффективности. Одна из них, принятая во втором квартале2012 года, называлась «Выбросите это». Сотрудникам былопредложено составить списки бесполезных действийи обязанностей, от которых они хотели бы избавиться, — все,на что безрезультатно тратились деньги, энергия, время илиместо. «Подобные мне руководители просят людей заниматься

чем-либо и загружают их разной работой, — говорит Браун. —Мы никогда не задумываемся, что это за работа». Очень частосотрудники просто стесняются спросить у менеджера, почемуони должны заниматься теми или иными вещами, даже еслиочевидно, что это занятие ненужное.

Браун осознал, как много времени тратится впустую, когдапопросил одного сотрудника отслеживать подписки клиентовво время трехмесячной рекламной компании. Почти три годаспустя из случайного разговора выяснилось, что сотрудникдо сих пор занимается этим.

«Ты до сих пор делаешь это? — удивился Браун. —Я не заглядывал в эти данные уже два с половиной года».

Чтобы вдохновить сотрудников на избавление от лишнихпроектов, была предусмотрена система наград и поощрений —от билетов в кино до дополнительного отпуска — для тех, ктоукажет пункты, которые будут признаны бесполезными. Каки остальные квартальные темы, эта была представленана специальной вечеринке, а по ее завершении для всехсотрудников устроили барбекю. Чтобы коллеги не забывалио теме, во всех офисах компании висели красные плакаты,призывающие «Выбросите это».

«Мы избавились более чем от 150 задач всего за один квартал,многими из которых занимались несколько человек, так что

общий эффект был огромен, — вспоминает Браун. — Это такжепривнесло в корпоративную культуру новую философию».

Bin’s HealthПосле того как компания вложила много средствв маркетинговую кампанию, она представила тему Bin’s Healthна срок с мая по июль 2013 года. Презентация этой программыобыгрывала обложку журнала Men’s health, на которой былизображен Дэвид Бекхэм в майке с логотипом The City Bin Coна груди.

«Компания тратит много денег на маркетинг, занимая новыйрынок, который позволил бы увеличить клиентскую базуна 250%. Тем не менее в определенный момент вложенныеденьги перестают приносить отдачу, — отмечает Браун, —и тогда наступает пора затянуть пояса». Презентациярассказывала о целях компании по снижению расходовна определенный процент в области зарплат, транспортныхрасходов, рекламы и дизайна, юридических и профессиональныхуслуг, найма транспортных средств и арендной платы.

В этом случае The City Bin Co не достигла цели, но сильно к нейприблизилась. «Через какое-то время стало понятно, что,возможно, мы действовали слишком агрессивно», — говоритБраун. И хотя компания отпраздновала начало кампании и —спустя 13 недель — ее окончание, никто не получилвознаграждения, как это бывало в тех случаях, когда целиудавалось достичь.

ПРИМЕЧАНИЕ. Критические числа и квартальные темыкомпании The City Bin Co можно разделить на связанныес персоналом («180 к одному», «Спасти миссис Райан»)и бизнес-процессами («Жизнь начинается в 40», «Выброситеэто», Bin’s health). Важно всегда соблюдать балансв определении главных приоритетов.

Награждать или нетЧто делать, если в середине квартала или года вы понимаете, чтоколлектив не достигает поставленных целей и это, кажется,непоправимо? Будете ли менять что-то в середине пути? Снизители планку?

Если компания не справляется, у вас есть три варианта.

1. Поставить такую же цель на следующий квартал, есликомпании жизненно важно достичь ее. Мы сталкивались

с этим, когда нужно было достичь нужного уровняобслуживания клиентов.

2. Перейти к другому критическому числу, если вы считаете,что компании был придан достаточный импульс длядвижения в нужном направлении.

3. Проанализировать глубинные причины, из-за которыхкомпания не смогла достичь критического числа. Выбратьту из них, которую попытаетесь исправить в следующемквартале. Так, например, тема The City Bin Co«180 к одному» была предназначена для оздоровленияколлектива. Браун чувствовал, что членам команды нужновнимательнее относиться друг к другу и лучше пониматьчужие проблемы, чтобы они могли вместе работать длядостижения следующей поставленной цели.

Подобно реке, текущей с Эвереста к океану, ваша компания будетпостоянно обходить препятствия и иногда отступать илиприостанавливаться. Одна из причин, по которой мы советуемне знакомым с процессом компаниям начать с квартальных, а негодовых целей, заключается в том, что поначалу командамне удается справиться с поставленными задачами. Не меняйтецелей. Видеть, как отстающая команда справляетсяс достижением цели в последние дни, может быть оченьвдохновляюще. В то же время ничей доход не должен страдатьот того, что руководство поставило чрезвычайно амбициозныецели или те, к которым команда не была подготовлена.Проводите празднования и раздавайте награды просто дляразвлечения.

Постановка трех потенциальных целей — зеленой, светло-зеленой и красной — повышает шансы на то, что командазаслужит награду. Даже если не достигнете минимальной цели,все равно соберите команду для объявления результатов. Нашакомпания пообещала барбекю, на котором высшее руководствобудет готовить еду для сотрудников, если команда достигнетпоставленной задачи по удержанию клиентов. Чем выше планка,

тем лучше меню. Если коллектив достигнет уровня удержания75% (красный), будут предложены хот-доги и гамбургеры. Еслиуровень составит 80% (светло-зеленый), руководство приготовиткрылья и ребрышки. В случае 85% (зеленый) компанияпообещала накормить всех стейками. Если команда не справитсяс минимальным уровнем, всем предложат только суп.

Наконец, когда компания дозрела до использования квартальныхи годовых планов, можете задуматься о наградах.

В SRC Holding Corporation Джека Стэка, группе компаний с общейвыручкой примерно полмиллиарда долларов, около 15%зарплаты сотрудников связано с достижением критическихчисел. Мы еще раз настоятельно рекомендуем прочитать книгуДжека Стэка «Большая игра в бизнес» и съездить с командойв Спрингфилд, Миссури, на его двухдневный семинар Get in theGame. Он может быть особенно полезен директорампо операционной деятельности и финансовым директорам.

Обратная связь от клиентов и сотрудниковДжек Харрингтон, руководитель Virtual Technology Corporation(VTC), провел первое квартальное общее собрание дляопределения критических чисел и целей. Так как предыдущийквартал был закончен с феноменальным подъемом, руководствокомпании решило в следующем квартале увеличить выручкуна 6 млн долларов.

Параллельно в рамках подготовки к общему стратегическомусобранию компания провела анализ своих сильных и слабыхсторон, возможностей и рисков. Тогда же были опрошеныменеджеры — для определения трех главных для нихприоритетов. Опросили и сотрудников. Линейные менеджерыбыли глубоко убеждены, что VTC уже в опасной близостиот провала текущих проектов и рискует утратить свою блестящуюрепутацию. К счастью, руководство оказалось достаточно«здоровым» и озвучило точку зрения сотрудников во время

собрания. В конце концов Харрингтон и его команда изменилиприоритеты, решив набрать в следующем квартале еще 16 редкихэкспертов по распределенному моделированию, чтобы снятьлишнюю нагрузку с коллектива и подготовить VTCк запланированному расширению. Это избавило компаниюот трудностей.

Приняв тему «Прекрасные 16» (кто бы мог подумать, что толпетехнарей такое понравится!), VTC вовлекла всех 120 сотрудниковв процесс, предложив бонусы любому, способному отыскатьтаких специалистов. Мара Харрингтон, жена Джека и директорпо управлению персоналом, с радостью приняла помощь, и вконце концов компания наняла 20 чрезвычайно важныхсотрудников, даже превысив заданную цель.

В следующем квартале тема называлась «Человек за шестьмиллионов долларов» и основывалась на популярномтелесериале 70-х годов (сотрудники до сих пор вспоминают, каквице-президент по продажам Даг Гринлоу пришелна мероприятие по теме квартала в красном спортивномкостюме Ли Мейджора!). В рамках этой темы сотрудникиработали над желаемым повышением продаж.

Позже в том же году VTC была куплена компанией Raytheonсо значительным мультипликатором к EBITDA именно из-затого, что у VTC была лучшая команда экспертовпо распределенному моделированию. Они контролироваликритически важную часть отрасли! В разделе «Стратегия»приводится история Харрингтона в Raytheon и рассказывается,как он стал главой подразделения в этой глобальной корпорациис оборотом миллиард долларов.

ВНИМАНИЕ. Критические числа, как и другие частистратегии, не могут быть заданы в отрыве от реалийкомпании и рынка. Сотрудники и клиенты будут думать,что руководство «что-то не то курит», если они без всякойподготовки спустятся с вершины горы со «скрижалями»,

провозглашая стратегический план. И, как настоятельносоветует Джек Стэк, лучше всего, если критические числабудут устанавливаться на основе сравнения с внешнимистандартами (например, «Если эта компания можетдостичь 12-кратной оборачиваемости складских запасов,то почему мы не можем?»), чтобы сотрудники не думали,будто руководство предлагает ерунду!

Создание темы и празднованиеВ ProService группа сотрудников, не относящаяся к руководству,разработала все аспекты темы 600 трудоустройств. В том числесоздали видеоролик празднования по случаю достижения цели(поищите Happy ProService на YouТube).

«Команда просто предложила собрать позитивные видео дляпразднования достижения цели, — говорит Годси. — Все началичто-то придумывать и изобретать, а потом пригласили остальныхпринять участие — показать радостный танец. Разные командызаписали несколько забавных танцев. И когда видео объединили,результат превзошел все ожидания».

Как и в ProService, поручите создание темы людям, не входящимв руководство. Почти в любой компании есть человек, умеющийсоздавать на компьютере видео, плакаты и т. п. Лучше всегопоручить такому сотруднику подбор команды для разработкитемы.

Важный вопрос празднованияВо время праздника воздержитесь от обычных речейруководства на тему «Как бы мы добились того, сего, этогобез такой-то и такой-то помощи и т. д.». Вместо этогозадайте самый важный вопрос, который руководительможет задать сотрудникам, добившимся чего-либо: «Как выэто сделали?» Просто встаньте и скажите: «Поздравляю. Вы

сказали, что сможете это сделать, и вы это сделали! Как выэто сделали?» Затем выберите кого-нибудь, кто, как вызнаете, был причастен к достижению критического числа,и пусть он расскажет свою историю. Сформулировал этотприем Обри Дэниелс, автор Bringing Out the Best in People(«Выявление лучшего в людях») — фундаментальной книги,которую стоит прочесть всем руководителям. Кстати, еслиу вас есть дети, задайте им этот вопрос, когда они поделятсясвоими успехами. Вместо похвалы просто скажите:«Поздравляю. Как вам это удалось?» — и выслушайте ихисторию.Ничто не придает столько сил и энергии, как достижениепоставленных целей. Если ваша компания переживаетне лучшие времена и командный дух упал, поставьтекраткосрочную цель, и пусть все работают над еедостижением — это вернет вам силу!

Принципы Рокфеллера № 3, 4, 7 и 8Принцип Рокфеллера № 3, «Ритм встреч», будет рассмотренподробнее в отдельной главе этого раздела.

Мы уже рассмотрели принципы Рокфеллера № 4, 7 и 8.Напомним кратко:

Принцип Рокфеллера № 4 — у каждой грани компании естьчеловек, ответственный за достижение целей. Об этом принциперассказывалось в главе «Лидеры». Мы упомянули о нем в главе«Приоритеты», потому что речь идет об определении одногочеловека, ответственного за функции, производительностьи процессы в компании.

4. У каждой грани компании есть человек, ответственный за достижениецелей.

Заполнена диаграмма функциональной ответственности (ДФО)

(правильные люди правильно делают правильные вещи)Назначены ответственные за все финансовые разделыДля каждого из процессов на диаграмме процессуальнойответственности (ДПО) назначен ответственный сотрудникДля каждой из задач на три — пять лет есть эксперт-советник, еслинедостаточно внутренних знаний

Принцип Рокфеллера № 7 — ценности и цели ядра «живы»во всей компании — был рассмотрен в главе «Ядро». Важно,чтобы ценности и цели ядра были приоритетными в решенияхо принятии (и увольнении) сотрудников — и влияли на похвалуи конструктивную критику. Жизненно важно, чтобыруководящая команда продумала одну речь, в которойсформулируется основная цель всей компании.

7. Ценности и цели ядра «живы» во всей компании.Ценности выяснены, цели четко поставлены и то и другое известновсем сотрудникамВсе руководители и менеджеры среднего звена выносят поощрения ивзыскания в соответствии с ценностями и целямиВсе процессы, связанные с персоналом (прием на работу, обучение,аттестация, повышение), приведены в соответствие с ценностями ицелямиКаждый месяц проводятся мероприятия, направленные на укреплениеценностей и целей

Принцип Рокфеллера № 8 — сотрудники могут точносформулировать ключевые компоненты стратегии компании —был рассмотрен в главе «Одностраничный стратегический план».Кратко говоря, он касается необходимости того, чтобы всесотрудники понимали ключевые компоненты виденияи стратегии компании. И это помогает согласованностисотрудников при кратком ответе на вопрос «Чем занимаетсяваша компания?».

8. Сотрудники могут точно сформулировать следующие ключевые

компоненты стратегии компании.БИХАГ — продвижение заметно и может быть отслеженоКлючевые клиенты — информация о них в сообщении максимум из 25словТри обещания бренда — обо всех KPI, связанных с обещаниями бренда,докладывается еженедельноРечь в лифте — краткий ответ на вопрос «Чем занимается вашакомпания?»

Баланс между принципами Рокфеллера № 5, 6, 9 и 10 мырассмотрим в следующей главе — «Данные».

ДанныеУлучшаем прогнозирование

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Как говорил бизнес-консультантУильям Эдвардс Деминг, важнейшая часть работы руководителя —прогнозирование. В основе прогноза лежат данные, причемв большом количестве. Анализ больших данных стал широкораспространенным явлением, используемым предприятиямиразличного уровня. Однако, чтобы сформировать представлениео рынке и о том, что происходит в компании, а также чтобыпринимать верные решения, руководителям крайне важнополучать данные и от людей. Еженедельное общение с клиентамии сотрудниками и обсуждение полученной информациина совещаниях — необходимая задача. И если в сбор данных будутвовлечены все сотрудники во главе с руководителями среднегозвена, это позволит снизить общую нагрузку на руководящийперсонал.

Соучредитель и главный исполнительный директор Netflix Inc.Рид Хастингс, в 2010-м названный бизнесменом года по версииFortune, год спустя потерпел неудачу, когда пытался ввестиновую систему оплаты и отмены службы заказа DVD по почте(Qwikster), что привело к оттоку клиентов и обвалу акцийкомпании. Источники внутри компании утверждали, чтоХастингс перестал прислушиваться к мнению клиентови сотрудников — и в итоге повредил репутации компании,базирующейся на простоте оказания услуг. Спустя три неделипосле объявления о запуске Qwikster компания из Области заливаСан-Франциско заявила, что сохранит простой сайт и систему

регистрации для получения доступа к фильмам и телепередачам,хотя отдельные услуги, связанные с DVD, все же подорожают.

И спустя 30 месяцев Хастингс восстановил свой звездный статус.Стоимость акций Netflix увеличилась вдвое по сравнениюс предыдущим годом, а сам директор получил мировоепризнание благодаря выходу сериала «Карточный домик»,ставшего самой просматриваемой программой в США и 40 другихстранах. В 2013 году Fortune объявил произошедшее лучшимвыходом из кризиса. Хастингс продолжает делать ставкуна оригинальный контент, распространяемый исключительнона его платформе. Неизвестно, справится ли его компанияс напором конкурентов, но, по-видимому, у Хастингсапотрясающая способность безошибочно угадывать интересызрителей во всем мире.

Большие данныеСекретное оружие Хастингса — данные, причем в огромномколичестве. Именно анализ больших данных позволил емуспрогнозировать успех сериала о коррупции в правительстве,главную роль в котором исполнил Кевин Спейси (режиссер ДэвидФинчер). Согласно KISSmetrics, ведущему блогу об аналитике,маркетинге и тестировании, Netflix отслеживает у 44 миллионовподписчиков следующие моменты.

В какой момент вы ставите на паузу или перематываетеназад или вперед.В какие дни недели вы смотрите контент Netflix (по ихданным, большинство смотрят телепередачи в будние дни,а фильмы — по выходным).Даты просмотров.Время, в которое вы смотрите.Где вы просматриваете контент Netflix (определяют по ZIP-коду).

Устройство, на котором вы смотрите. (Используете липланшет для телепередач, а плеер Roku для фильмов?Применяется ли опция «Только для детей» чаще на iPad?И т. д.)В какой момент ставите на паузу и прекращаете просмотр(и возобновляете ли).Выставляемые оценки (около 4 млн в день).Поисковые запросы (около 3 млн в день).Посещение и просмотр страниц.

Анализ данных для принятия решений — прогнозирование —самое важное нововведение с момента появления торговли.Подробнее об этих изменениях можете прочитать в книге«Большие данные. Революция, которая изменит то, как мыживем, работаем и мыслим»33 оксфордского профессора ВиктораМайера-Шенбергера и Кеннета Кукьера, редактора The Economist.

Сбор информацииАнализ данных должен быть связан с традиционными методамисбора информации. Для сбора всех больших данных компанияWal-Mart Stores отправляет команды из штаб-квартирыв Бентонвилле, штат Арканзас, в различные супермаркеты,которые собирают данные с понедельника по четверг и передаютинформацию вечером четверга. Утром пятницы руководствоанализирует количественные данные с помощью компьютерныхсистем и изучает качественные данные, полученные в результатебесед с клиентами, встреч с сотрудниками, а также походовза покупками в магазины, принадлежащие конкурентам.

Дэвид Гласс, бывший главный исполнительный директор Wal-Mart, а теперь владелец и директор бейсбольной команды KansasCity Royals, вспоминает этот метод. «Мы решали, какиекоррективы следует внести [в пятницу утром], — говорит он. — Ив субботу днем все изменения уже были внесены. Наши

конкуренты, как правило, получали результаты продажза прошедшую неделю в понедельник. Таким образом, ониотставали от нас на 10 дней, когда мы уже вносили необходимыекоррективы».

Именно подход «учись быстро, действуй быстро» позволил Wal-Mart обойти конкурентов. И как демонстрирует этот пример, нетнеобходимости опережать конкурентов на месяцы или недели —достаточно быть на 10 дней впереди, но хотя бы в течение 50 лет.

Учись быстро, действуй быстро.

Метод Wal-Mart применим не только к крупным компаниям.Принцип собирать данные от сотрудников, клиентови конкурентов появился еще в 1962 году, во время встреч,проводившихся в шесть часов утра по субботам в первоммагазине Сэма Уолтона.

Два урока:

1)-руководство присутствует на рынке 80% недели,фигурально или буквально;2)-это должно войти в привычку с первого дняи продолжаться, даже когда доходы возрастут до триллиона!

Оперативность — ключ к успеху. После того как директор GeneralElectric (GE) Джек Уэлч посетил Wal-Mart (да, промышленныекомпании могут чему-то научиться у сети розничной торговлии наоборот), он внедрил систему Quick Market Intelligence(быстрый анализ рынка), которую продолжил использоватьглавный исполнительный директор GE Джефф Иммельт. Ее сутьв том, что все продавцы GE обязаны ежедневно или еженедельносообщать, что известно о конкурентах или что удалось узнатьблагодаря работе с клиентами. Затем организация должна

оперативно распространять информацию среди остальныхсотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ. Для подробного изучения развития GEпрочитайте интервью с Иммельтом в выпуске HarvardBusiness Review за июнь 2006 года. Вы узнаете, как GEиспользует систему красного/желтого/зеленого, измеряетуровень поддержки со стороны клиентов с Net Promoter Score,оптимизирует деятельность в соответствии с концепциямиШести сигм и бережливого производства, а такжеанализирует обратную связь с сотрудниками во времясовещаний. Интервью описывает наиболее эффективныеметоды, соответствующие изложенным в этой книге идеям.

Повсеместные показателиИнструменты развития Gazelles можно сравнить с коробкой,из которой нужно выбрать ключевые показатели эффективности(KPI) и результаты. Вначале мы определяем функции и процессы,движущие бизнес, затем ориентируем компаниюна установление целей, определяем обещание брендаи обозначаем важные числа на одностраничном стратегическомплане, включая KPI для людей и процесса как двух сторонбизнеса, чтобы тем самым предоставить руководствусбалансированный взгляд на эффективность работы. Проблемазаключается в выборе важных показателей: необходимоизмерять то, что важно клиентам и позволяет руководству и всемсотрудникам вовремя увидеть трудности и возможности, чтобыуспеть на них отреагировать.

Однако количественные показатели не могут отразить всюкартину. Качественные данные, полученные в результатеисследования рынка и наблюдения за клиентамии конкурентами, предоставляют информацию, необходимую дляпринятия решений. Обработка всех этих данных компьютероми нашим мозгом, а также продуктивные и частые споры

позволяют руководителям с большей уверенностью приниматьрешения по найму, продукции, менеджменту и т. д.

Применяя подобную практику, Роджер Харди и его командаиз Coastal.com, о которой мы говорили во введении к этомуразделу, смогли развить свое предприятие настолькоэффективно, что теперь его стоимость достигает полумиллиардадолларов. Ниже даны подробные рекомендации и примерыуспешных компаний, еженедельно собирающих количественныеи качественные данные, которые играют важную рольв поддержке способности руководства делать прогнозыи управлять.

ВНИМАНИЕ. Если регулярные беседы с клиентамии сотрудниками настолько эффективны, почемуруководители перестают их проводить? Да потому что онираз за разом выслушивают одно и то же, и не хотяттратить время своего напряженного графика на истории,не имеющие ни малейшего отношения к бизнесу. Однако дляподдержания деловой модели необходимы всего одна или двеключевые идеи. Поэтому наберитесь терпения, осознайтевлияние человеческого фактора в подобных беседахи дождитесь момента, когда вас осенит идея, — а этотмомент непременно произойдет!

Для начала подробнее рассмотрим получение данныхот сотрудников: это принцип Рокфеллера № 5.

Принцип Рокфеллера № 5: получайте данныеот сотрудников

Вы замечали огромные потолочные вентиляторы от Big Ass Fansв аэропортах и складах по всему миру? Их производитель — BigAss Solutions, стремительно развивающееся предприятиеиз Кентукки, чей доход взлетел от 34 млн долларов в 2009 годудо 115 млн долларов в 2013-м. Более того, сохранение персоналакомпании — 93% (средний показатель в США — 63%).

5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем иперспектив.

Все руководители и менеджеры среднего звена проводятеженедельные беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшеймере с одним сотрудникомИнформация, полученная в результате бесед с сотрудниками,обсуждается на еженедельном собрании руководстваМнения сотрудников о трудностях и возможностях собираютсяежемесячноМенеджеры среднего звена ответственны за цикл обработкиинформации о трудностях и возможностях

Основатель компании Кэри Смит (его должность указана какChief Big Ass — «Офигенно большой директор») для достиженияподобных результатов кое-что предпринял. Помимозначительных бонусов для сотрудников, включая клиникуна территории предприятия, оплачиваемые обеды и комнату дляигр (хотя это и не Силиконовая долина), Смит и его топ-менеджеры каждую неделю приглашают шестерых сотрудниковна обед в один из лучших местных ресторанов. Едва ли можнонайти лучший способ узнать слухи, выслушать новые идеии поделиться ДНК компании с коллективом.

Каждый должен участвовать в игреВ 1962 году Уолтон понял, что еженедельные встречис сотрудниками позволяют узнать их мнение относительноразвития бизнеса — что по тем временам было весьмапрогрессивной идеей. Если обмен мнениями внутри командыне входит в распорядок, вы рискуете никогда не узнатьо существовании тех или иных перспективных идей. Что ещехуже, ваши сотрудники не получат возможности внести вкладв развитие компании.

Мы рекомендуем всем руководителям (и менеджерам среднегозвена) проводить как минимум одну беседу «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником каждую

неделю. Даже если вы постоянно видитесь с большинствомколлег, время от времени останавливаясь просто поболтать, этоне может сравниться с 15–45-минутной беседой на конкретнуютематику, когда они делятся мнениями и идеями. Выберите длябеседы специалистов, работающих непосредственнос клиентами, а также новых работников. Те, кто трудитсяв компании недавно, могут по-новому увидеть вещи, к которымпривыкли остальные.

Вот три простых вопроса, которые мы рекомендуем задавать припроведении подобных бесед.

Что нам следует начать делать?Что нам следует прекратить делать?Что нам следует продолжать делать?

Советуем руководителям обращать особое внимание на ответыпо второму пункту, связанному с прекращением той или инойдеятельности. Скорее всего, речь идет о разрушении мотивациисотрудников, как уже говорилось в разделе «Люди».

ПРИМЕЧАНИЕ. Некоторые могут усмотреть параллелимежду этими вопросами и циклом созидания/сохранения/разрушения в индуистской мифологии.

ПОДСКАЗКА. В некоторых компаниях ввиду их культурныхособенностей подобная беседа может показаться странной.Не удивляйтесь, если беседа начнется с неловкого разговорани о чем. Гораздо важнее в ее конце напомнить сотрудникам,что возможность поговорить один на один в следующий разможет представиться только через несколько месяцев.Спросите их снова, есть ли что-то, что стоит начать,прекратить или продолжить делать, — и, скорее всего, онипойдут на диалог.

Обеды с сотрудниками в Markitforce

Основатель компании и главный директор по работес персоналом Алан Хиггинс уделяет большое вниманиекультуре Markitforce, предприятия из Сиднея,занимающегося фулфилментом и предлагающего услугипо складированию и распространению продукции, а такжеведению расчетов в складском деле. Каждую неделю онприглашает одного сотрудника на обед, чтобы узнать егополучше. Вначале задает несколько вопросов, которыебудут обсуждаться за обедом: что Markitforce следуетначать, прекратить или продолжить делать? Что нравитсясотруднику в работе, а что нет? Что представляют собой его101 цель в жизни как личного, так и профессиональногохарактера? «Я советую цели записывать, потому что в такомслучае их будет проще осуществить. Все начнетскладываться само собой, — говорит Хиггинс. — Это оченьэффективный метод. И моя задача как руководителя —помочь людям добиваться поставленных целей».

Обсуждение на еженедельной встрече руководстваВместо того чтобы писать детализированные отчеты, на чтениекоторых ни у кого нет времени, Хиггинс делится результатамисвоих бесед с сотрудниками на еженедельном совещаниируководства. Десять минут повестки дня уделяется обсуждениюданных от сотрудников (подробнее в главе «Ритм встреч»).Результаты его бесед позволяют руководителям лучше задаватьритм бизнеса.

Если вы хотите предпринять меры по конкретным идеямо приостановке или начале какой-то деятельности, обсудите ихна более формальном уровне. Также используйте информациюо затруднениях, полученную на ежедневных обсуждениях,о которых мы поговорим подробнее в следующей главе.

Обратная связь

Каждую неделю собирайте информацию от сотрудниково препятствиях и перспективах. Чтобы не превратить этупроцедуру в сбор жалоб, попросите их делиться предложениями,которые позволят:

1)-увеличить доход;2)-снизить затраты;3)-оптимизировать что-либо для сотрудников или клиентов.

Способы узнать идеи сотрудников включают и внедренное 3Mв 1948 году «Правило 15%», которое позволяет им иногдав рабочее время трудиться над выбранными ими проектами.Google, Apple и ряд других компаний придерживаютсяаналогичной политики. Сотрудникам сиднейской организациипо разработке ПО Atlassian предоставляются 24 часана использование инноваций в специально отведенный для этогодень — ShipIt. Джимми Калано, создатель CareerTrack — однойиз крупнейших компаний, проводящих однодневные семинары,которую приобрел конгломерат TCI, — внедрил программу 3I.

Ежемесячно каждый менеджер (на тот момент у Калано их было40) присылал ему три идеи по увеличению доходов, снижениюзатрат или оптимизации деятельности компании. Утромвоскресенья, за день до ежемесячного собрания, Каланоанализировал свыше 120 поступивших идей и делал к нимподробные комментарии, обращая особое внимание на идеи,внедрение которых требовало наибольших усилий. Затем онвыбирал 20 лучших идей месяца и объявлял их на встречеруководства, после чего победители получали по 20 долларовв качестве символического вознаграждения.

Программа 3I предоставила Калано возможность увидетьпробелы в знаниях менеджеров среднего звена и сотрудников,общающихся непосредственно с клиентами. Кроме того,улучшения, предложенные членами команды, принесли Каланомиллионы долларов. Что не менее важно, необходимостьпередавать каждый месяц три новые идеи заставила менеджеров

акцентироваться на сборе информации от обычных сотрудникови клиентов.

Замыкайте кругСбор данных и предложений от ваших сотрудников не принесеткомпании никакой пользы, если менеджмент не выступит в ролисвязующего звена и не будет работать над их предложениями.По крайней мере стоит объяснять команде, почему та или инаяидея не может быть использована.

Самая главная проблема в этой ситуации — найти время.Руководящий персонал и так работает над множеством задач.Поэтому мы настоятельно рекомендуем назначить менеджеровсреднего звена ответственными за обратную связь с сотрудникамипо поводу всех препятствий и перспектив. Это открывает широкиевозможности для менеджеров, поскольку они совместноанализируют поступившие предложения и работают над ихпрактическим применением.

И подобно тому как вы отслеживаете количество дней,необходимое для оплаты кредиторам (оборачиваемостькредиторской задолженности) или получения денег (ожидаемыепоступления), предлагаем определять количество дней,необходимых для внедрения идей, предложенных вашимисотрудниками. Пусть менеджмент среднего звена создает «Отчетоб устаревших предложениях», в котором будут указаны идеи,срок выполнения которых прошел 30, 60 или 90 дней назад.

И последнее: будьте открытыми по отношению к сотрудникам.Создайте внутренний веб-портал, на котором будутпредставлены все предложения (в неотредактированном виде)с указанием прогресса их осуществления, или просто напишитеих на большой доске в комнате отдыха и стирайте по мерерассмотрения. Кроме того, публикуйте обновления в рассылкевнутри компании.

ВНИМАНИЕ. Любые обращения, выставляющие кого-либо

ВНИМАНИЕ. Любые обращения, выставляющие кого-либов негативном свете, должны разбираться лично и ни прикаких условиях не публиковаться.

Принцип Рокфеллера № 6: получайте данныеот клиентов

6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой итщательностью, что и финансовые данные.

Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельнопроводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентомДанные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются наеженедельной встрече руководящего персоналаВсе сотрудники участвуют в сборе информации от клиентовМенеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена впроцессе получения и анализа обратной связи от клиентов

Санджив Моханти — главный исполнительный директориндийского международного бренда моды № 1 за 2014 год, когдаBenetton India Private удалось обойти Levi’s. Он убежден, чтопричина столь резкого развития и успеха компании кроетсяв ежедневном взаимодействии с более чем пятью миллионамиклиентов. Благодаря идее, полученной в ходе первойконференции по принципам Рокфеллера, компания сталаразмещать в своих магазинах объявления, в которых просилаклиентов посылать отзывы по электронной почте. Кроме того,в соответствии с законодательством на ярлыке каждого предметаодежды был указан адрес электронной почты компании.

Большинство компаний розничной торговли только на словахобращают внимание на жалобы и предложения клиентов.Моханти же автоматически получает копию каждогопоступившего сообщения и отвечает обратившемуся в течениенескольких дней (в то время как его команда анализируетсообщение и делает соответствующие выводы). Если клиентоставил свой номер телефона, он даже может позвонить ему. Это

позволяет Benetton India создавать у клиентов положительноемнение о себе. Кроме того, идеи, полученные Моханти и егокомандой в ходе подобного общения, позволили создатьмножество инновационных серий одежды, что помоглокомпании значительно увеличить объем доходов и популярностьбренда.

В Бангалоре компания QuEST Global Engineering, штат которойнасчитывает 4200 сотрудников, заключила пятилетний контрактна 50 млн долларов благодаря системе обратной связис клиентами. В ходе соревнования с 2000 конкурентов QuESTудалось попасть в число двух финальных претендентов. Победупринесло решение Аджая Прабху, главного операционногодиректора: поселиться в отеле Marriott через дорогу от офисаклиента. Каждый день Прабху и главный вице-президенткомпании встречались с сотрудниками всех уровней компании —потенциального клиента, что позволяло улучшать предложениеQuEST в режиме реального времени.

«Мы рассмотрели все возможные варианты и узнали, какиефакторы могут работать против нас, — говорит Прабху. — Когдаподавали окончательный вариант предложения, решающую рольсыграло именно общение с клиентом. Он осознал, что мывнимательно относимся к его требованиям и каждой детали.Кроме того, мы могли принимать решения быстрее нашегоглавного конкурента, гораздо более крупной компании, которойдля этого приходилось связываться с руководством черезнесколько уровней менеджмента. В нашем же случае все лица,ответственные за принятие решений, находилисьв непосредственной близости от клиента. Как будто мы всевместе выехали на природу».

Помимо этого, по окончании работы QuEST опрашивает своихклиентов, и если те недовольны результатами, проводитдетальный анализ ошибок. Однако вместе с тем Прабху отмечает:«Нам важно, чтобы клиент остался доволен нашей работой,но существуют и другие факторы». QuEST использует тройной

подход к результативности, измеряя показатели для клиента,сотрудников и самой компании. Первые два связаны со степеньюудовлетворенности клиента и сотрудников. Третий,определяющий степень удовлетворенности QuEST, позволяетрешать, стоит ли принимать тот или иной проект. «Мыне беремся за проекты, если они не отвечают этому показателю.Работа с клиентом должна способствовать увеличениюэффективности и доходов; кроме того, она должнасоответствовать стратегии нашей компании», — говорит Прабху.

Общение с клиентамиМы считаем, что все руководители и менеджеры среднего звенадолжны каждую неделю проводить беседу в формате четырехвопросов (4Q) по меньшей мере с одним клиентом.В межкорпоративных операциях вы можете действовать в обходраспространителей и агентов по продаже (с их согласия)и напрямую общаться с теми, кто получает выгоду от вашихтоваров и услуг.

Формат 4Q предполагает четыре вопроса, которые мырекомендуем задавать клиентам в личной беседе (а не в рамкахопроса).

1. Как у вас дела?2. Как обстоят дела в вашей сфере деятельности / в вашем

окружении?3. Что вам известно о наших конкурентах?4. Как вы оцениваете нашу деятельность?

Тем самым вы позволяете им говорить на самую любимую тему:о них самих! Первый вопрос позволит оценить текущуюситуацию. С какими трудностями они сталкиваются? Каковы ихприоритеты на следующий год?

Что касается специалистов по продаже в межкорпоративномвзаимодействии, узнайте, от чего зависят их премиальные

выплаты. Нет необходимости узнавать сумму, но вы должныпоказать, что ваши товары и услуги могут помочь выполнить ихзадачи.

Второй вопрос дает общее представление о сфере деятельности.Какие существуют новейшие изменения или технологии? Какаякомпания какую приобрела? А если мы говорим о потребителях,то что обсуждают/чувствуют/думают они сами и их соседи?

Третий пункт наиболее важен, поскольку позволяет решить вашизатруднения. Именно этот вопрос помог Coastal.com понять, чтонет необходимости понижать цены ради борьбы с идущимипо пятам конкурентами. Когда команда Харди напрямуюпоинтересовалась мнением клиентов о конкурентах, они сталирасхваливать Coastal.com и то, как сотрудники быстро реагируютна телефонные звонки и как эффективно работает службаподдержки.

Только после того как вы задали клиентам первые три вопроса,можете спросить об их мнении по поводу вашего предложения,если они его еще не озвучили. Помните, вы говорите с ними оних, а не о себе.

В межкорпоративной среде всему старшему руководству следуетвзаимодействовать с коллегами из компаний-клиентов(например, вашему главному финансовому директору следуетобщаться с главным финансовым директором клиента). Общениесо специалистами в своей области позволит им обратитьвнимание на идеи, которые остальные могут упустить.

Рассматривайте это как вложение в сохранение клиентской базы.Быстроразвивающиеся компании ищут новые возможности,игнорируя старых клиентов. Если компании смогут удержатьклиентов, которых теряют из-за безразличного к ним отношения,это наполовину обеспечит развитие бизнеса.

Использование социальных сетей

Coastal.com возникла в результате двухдневного заседания,на котором обсуждались идеи развития, поэтому Хардии его команда решили каждую пятницу обзванивать 30–40 клиентов, чтобы узнать их мнение. К его удивлению,возник тот же самый вопрос: постоянные клиенты хотелиполучать линзы в течение дня. «Скорость очень важнав нашем бизнесе, и мы прислушались к отзывам», — говоритХарди. Когда клиенты делают заказ, у них, как правило,остается последняя пара линз. «Мы начали высылать заказыв течение дня, и объем продаж на одном из наших рынковвырос на 60%», — утверждает Харди.По словам Харди, сейчас большинство клиентов пользуютсясоциальными сетями, и поэтому стало труднее связыватьсяс ними по телефону. «Мы оставляли 40 сообщений, но неполучали ответа. Эта методика оказалась контр-продуктивной», — говорит он. Теперь Coastal.comиспользует сервис SurveyMonkey, чтобы с помощьюпоказателя лояльности клиентов узнать мнение клиентасразу после покупки. Также компания обращает вниманиена комментарии в Facebook, которые легко и удобноразместить. «Мы пытаемся определить актуальные задачи,изучая комментарии в социальных сетях», — заявляетХарди.

Обсуждение на еженедельной встречеОбсуждайте данные, полученные от клиентов, на еженедельныхвстречах руководства. Не стоит тратить время на написание кучиотчетов.

Основатель политики лояльности международнойконсалтинговой компании Bain & Co Фред Райхельд и егокоманда обнаружили, что почти в каждой сфере деятельностиесть некая компания, доход которой возрастал в 2,5 раза быстрее,чем у конкурентов. И они решили выяснить, что отличает их

от остальных. В просто «хороших» компаниях на встречахруководство не обсуждало данные, полученные от клиентов.Имена клиентов упоминались только в случае кризиса (сравнитесо своими совещаниями!). Напротив, «великие» компании, такие,например, как Rent-A-Car, развивавшиеся значительно быстрее,уделяли около 20% встречи на обсуждение обратной связис клиентами.

Задействуйте всех сотрудников (особенноспециалистов по продаже)Тот, кто владеет большей информацией о рынке, побеждаетконкурентов. Самые быстроразвивающиеся компании этоговека — Facebook, Google, Amazon, Booking.com и Netflix —разработали бизнес-модели, полагающиеся главным образомна поддержку со стороны клиентов. Использование алгоритмов,определяющих корреляцию действий пользователей,предоставляет им основную часть информации. Большоеколичество данных также можно получить из комментариевклиентов и оставляемой ими оценки той или иной продукциилибо услуги. Мы живем в эпоху, когда люди не доверяюткрупным организациям. Чтобы узнать, к какому врачу стоитпойти на прием или какое место отдыха посетить, ониобращаются к «народным рекомендациям».

Appletree Answers, о которой подробно рассказано в разделе«Люди», разработала приложение для системы управленияменеджментом под названием Idea Flash: оно собираетпредложения, поступающие в кол-центры. С помощью этойпрограммы сотрудники, работающие с клиентами, записываютвысказываемые ими идеи и жалобы и добавляют собственныепредложения и наблюдения в центральную базу данных (воизбежание утраты ценной информации). За первые 90 дней(когда Idea Flash была квартальной задачей Appletree)сотрудники собрали около 8800 идей, и с тех пор ежеквартальнопоступает от 3 до 5 тысяч предложений. Так, одна из тысячи идей

в результате принесла клиенту прибыль 17 тысяч долларов вмесяц. Таким образом, обратная связь оборачиваетсяподдержкой клиентов.

Необходимо поощрять всех специалистов по продажам,дистрибьюторов и независимых представителей (по всемканалам продажи) собирать данные о рыночной ситуациии озвучивать их. Потребуйте, чтобы каждый ежедневновыкладывал на голосовую почту трехминутный отчет о любыхположительных результатах продаж (людям нравится делитьсяхорошими новостями). Попросите их получать обратную связьот клиентов, данные о конкурентах или проблемах, с которымиони сталкиваются при продаже. Не просите их подаватьинформацию в письменном виде, это неэффективно (впрочем,можете пригрозить, что заставите писать отчет, если онине сообщат о результатах в течение дня). Большинство системтелефонной связи через интернет обладает функциейпреобразования голосового сообщения в текстовое, поэтому высможете просматривать данные в письменной форме, а непрослушивать массу голосовых сообщений.

Опять-таки замыкайте кругКак и в случае с обратной связью от сотрудников, назначьтеменеджеров среднего звена ответственными за обеспечениеобратной связи с клиентами. Эта команда, как правило,отчитывается перед руководителем, отвечающим за защитуинтересов клиента в соответствии с таблицей функциональнойответственности, указанной в разделе «Люди».

Лучшие показатели лояльности клиентовМы уже несколько раз упоминали показатель лояльностиклиентов как эффективное средство оценкиудовлетворенности и участия клиента. Фред Райхельдпопуляризировал этот метод в книге «Искренняя

лояльность» и ее исправленной и дополненной версии«Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентовна всю жизнь»34. Вкратце идея в том, что довольныеработой компании клиенты могут быть пассивны и неучаствовать в ее деятельности. Активные клиенты,с радостью рассказывающие о вас остальным, невероятноважны для роста доходов развивающихся компаний. Этотиндекс измеряет чистое процентное количество клиентов,активно распространяющих положительные отзывыо вашей компании. Именно эту систему используют дляуправления бизнесом Apple, Enterprise Rent-A-Car и сотнидругих наших клиентов.

Пекинская компания Gung Ho! Pizza использует показательлояльности клиентов для измерения уровня ихудовлетворенности, что отражается на надбавках к зарплатесотрудников — наряду с четырьмя обещаниями брендаи целями компании. Каждый день компания даетразносчикам пиццы две анкеты, которые вручаютсяслучайно выбранным клиентам: всего в месяц проводится60 опросов. В анкете используются простые вопросы,наподобие: «Посоветуете ли вы нас своим друзьям?» Такжеклиент может указать в анкете свой номер телефона, чтобыу Gung Ho! была возможность связаться с ним и узнать, какулучшить свою деятельность.

Принцип Рокфеллера № 9: KPI для каждого

9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешенрабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегическогоплана).

Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPIУ каждого сотрудника есть критическое число, согласованное скритическим числом компании на кварталУ каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компанииВсе сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (илизанимаются взаимообучением), способствующего изменению моделиповедения

Этот принцип непосредственно связан с седьмой колонкойодностраничного стратегического плана, который мырассматривали в разделе «Стратегия». Необходимо, чтобыу компании был четкий план на следующий квартал. В своюочередь, команде и сотрудникам нужен индивидуальныйквартальный план, соответствующий плану компании. Этосоздает «линию прямой видимости», о которой мы говорилив разделе «Люди», и каждый сотрудник ощущает своюпричастность к видению и направлению деятельности компании.

Удачным ли выдался день или неделя?Каждый участник команды, от руководителя до младшегосотрудника, должен объективно отвечать на вопрос: «Удачнымли у меня выдался день или неделя?» Для этого каждый долженотчитываться по одному или двум KPI еженедельно.

У австралийской компании Shine Lawyers есть пять поддающихсяизмерению целей. У сотрудников компании аналогичные целии соответствующие KPI, меняющиеся в зависимости от их роли.«Так мы вносим коррективы, — говорит управляющий директорСаймон Моррисон. — Зайдите в кабинет к любому сотруднику,и вы увидите пять его целей». Shine создала стратегическуюкарту для каждой цели и соответствующих KPI. «Раньше мыраздавали менеджерам 30 форм разных отчетов, а теперь у насесть удобный, компактный способ корректировать задачикаждого сотрудника в соответствии с инструментом управлениябизнеса», — добавляет Моррисон.

Некоторые компании записывают данные на доску, регулярнообновляя (и обсуждают на встречах), а некоторые распечатываюттаблицы и вывешивают их на стенах. Кто-то используетинформационную панель, например Align, чтобы автоматическигенерировать данные в режиме реального времени. Для успеханеобходимо, чтобы каждый участник команды еженедельно

изучал информацию и вносил поправки или принимал решенияна основе KPI.

Подобным образом поступают и руководители крупнейшихкомпаний. Статья Кита Нотона в Bloomberg Businessweek подназванием «Самый счастливый человек в Детройте»рассказывает о бывшем главном исполнительном директоре FоrdMotor Алане Мулалли и его еженедельном 2,5-часовомобсуждении бизнес-плана с 15 руководителями Ford. На встречеМулалли требовал «напечатать свыше 300 графиков, отмеченныхкрасным, желтым или зеленым цветом, что означает проблемы,опасность или прогресс». Когда Мулалли был у руля,от информации невозможно было скрыться. Он утверждал: «Выне можете руководить в обстановке секретности. И публикуяинформацию каждую неделю, не сможете от нее скрыться».Графики сообщали достоверные сведения, и благодаря этойметодике Мулалли и его команда смогли добиться роста доходакомпании.

Одно критическое число и три-пять основанийВсе заняты. Процесс развития заключается в том, что сотрудникивыполняют дополнительное задание, корректирующеесяв соответствии с задачами компании каждые 90 дней (то есть укаждого сотрудника имеется одно критическое число, связанноес критическим числом компании за квартал, позволяющее добитьсяясной линии видения). Если у вас 10 сотрудников, можетевыполнить 10 дополнительных задач, если 1000 сотрудников —то и того больше.

Сотрудникам, как и компании, необходимо правильнорасставить приоритеты (основания), которые помогут достичькритического числа (то есть у каждого сотрудника/командыдолжно быть три-пять оснований, соответствующихдеятельности компании).

AmRest Holdings SE, международная сеть ресторанов, основанная

AmRest Holdings SE, международная сеть ресторанов, основаннаяв Польше, использует систему оценочных карт под названием«Дисциплинированная система управления» (DOS+). Картывключены в ОСП, и это предоставляет возможность каждомусоотнести результаты работы компании с KPI, что влияетна финансовые показатели, работу персонала и клиентов. DOSначинает разрабатываться на уровне одного ресторана второгочисла каждого месяца, затем переходит на региональныйуровень, уровень округа, бренд-менеджера и начальника отдела,прежде чем седьмого числа каждого месяца карты доходятдо основателя и председателя совета директоров ГенриМакговерна.

ВзаимообучениеВсе сотрудники и менеджеры среднего звена должны иметьнаставника (или заниматься взаимообучением), способствующегоизменению модели поведения. Мы рекомендуем привлечьстороннего тренера (в идеале — тренера Gazellesс международным сертификатом) для проведенияежеквартальных и ежегодных заседаний по планированиюи ежемесячного контроля прогресса.

Кроме того, все должны участвовать в процессе взаимообучения.На основе колонки 7 ОСП и решений, указанныхв Одностраничном персональном плане (рассматриваемомв главе «Лидеры»), выберите пять действий или способовповедения, которые вы хотели бы начать или прекратить,и ежедневно сообщайте о своем прогрессе тренеру.

Принцип Рокфеллера № 10: информационныестенды должны быть повсюду

Спортивные аналогии не подходят для книг о бизнесе. В спортекоманда тренируется 90% времени, а выступает в оставшиеся10%. В бизнесе дело обстоит противоположным образом:

в лучшем случае лишь 10% времени удается уделить тренировками развитию.

10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числеонлайн)Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены повсей компанииПовсюду должны находиться информационные стенды (табло),отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числамДолжна существовать система для отслеживания и управленияприоритетами и KPI

Однако нам есть что позаимствовать у организации спортивныхмероприятий. Даже если вы сидите на худшем месте во всемстадионе и с трудом можете разобрать, что происходит на поле,счет на табло вы видите всегда. С развитием мобильныхтехнологий информационные таблицы позволяют в режимереального времени отслеживать результаты любимой команды —и именно таким образом нам следует наблюдатьпроизводительность компании.

Перед вами фотография цифрового информационного стендакомпании RedBalloon, продающей подарочные изделия, — таблодоступно каждому сотруднику компании и обновляется режимереального времени. Нам нравится, что оно оформлено в видестаромодных печатных графиков, хотя отображается на экранеширокоформатного монитора.

Необходимо на видном месте разместить данные как минимумо показателях, целях и планах — там, где вы проводитеразличные еженедельные встречи (то есть должен существоватьзал для оперативных совещаний, в том числе онлайн. В случаепоследних «зал» может представлять собой линию конференц-связи).

Так выглядит зал для совещаний в The Miner Corporation,компании из Техаса, занимающейся складским деломи управлением материалами, включая гигант-ский ОСП.

Убедитесь, что основные ценности, цели и приоритеты размещеныпо всей компании.

В Ezypay, крупнейшем австралийском поставщике услугпо прямому дебетованию, основные ценности развешанына стенах по всему офису — в некоторых случаях от поладо потолка, — включая зал заседаний правления.

Чтобы поддерживать ежедневные встречи в главном офисе,Gung Ho! Pizza создала зал оперативных заседаний, в котором

представлены все ключевые элементы культуры и целейкомпании, а также KPI.

Кроме того, на стене каждого помещения располагаются те жеосновные элементы, что и в этом зале, включая ОСП,адаптированные для сотрудников, которые работаютс клиентами напрямую.

Джейд Грей и Джон О’Логли, соучредители Gung Ho! Pizza, строятмодель франшизы. Для вовлечения всех сотрудников в работукомпании важно, чтобы они видели ту же информацию, чтои работники в штаб-квартире. «У нас много офисов, и не все и невсегда могут просто зайти в главный офис, — говорит Грей. — Нов своем магазине любой сотрудник, от уборщика до директорамагазина, перед началом ежедневного совещания может изучитьстенд на стене. А это означает, что мы синхронизируем нашусовместную деятельность. Я могу зайти в магазин, поговоритьс уборщиком, и в 9 случаях из 10 он или она расскажут, в чем цельнашей компании, как мы ее себе представляем и почему вообщезанимаемся бизнесом. Эта методика позволила выровнять работувсего коллектива».

Система управления методами оценкиэффективности

В какой-то момент, если компания насчитывает свыше50 сотрудников и имеет множество офисов, анализ бесконечных

данных о приоритетах, показателях и т. п. может превратитьсяв настоящий кошмар из таблиц Excel. И посколькуразвивающаяся компания должна все время обновлять системууправления, финансового отчета и анализа взаимодействияс клиентами, необходимо наладить систему для отслеживанияи управления приоритетами и KPI.

Существует несколько видов ПО, позволяющих обновлять ОСПв режиме онлайн и отслеживать данные о KPI и приоритетныхнаправлениях, например с помощью смартфонов и планшетов.Для этого Gazelles предлагает выдающуюся программу Align;помимо этого, мы работаем над новым ПО.

Конечная цель — возможность максимально эффективноконтролировать использование инструментов развития, подобноотслеживанию результатов любимого спортсмена или команды.

В последней главе раздела «Исполнение» мы обсудим ритмвстреч, который предоставит всем сотрудникам возможностьобсудить все показатели и данные и принять эффективныерешения.

Ритм встречПульс организации

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Чем чаще пульс, тем быстреедвижение. В основе эффективности работы коллектива лежитритм успешных ежедневных, еженедельных, ежемесячных,ежеквартальных и ежегодных встреч. Они позволяют определятьприоритеты развития и вносить в них коррективы, а такжерешать возникающие проблемы значительно быстрее, помогаяэкономить время. Кроме того, они дают возможность решитьсамую главную проблему, связанную с работой в коллективе:общение. В этой главе мы обозначим принципы и рекомендации,связанные с проведением подобных встреч. Ежемесячная встреча —ВАЖНЕЙШАЯ практика, позволяющая менеджерам среднего звенаразвиваться до уровня небольших исполнительных директоров,которые способны самостоятельно вести дела, предоставляяруководству возможность сосредоточиться на стратегическихзадачах. Также мы рассмотрим главное препятствие успешномупроведению встреч: общие фразы.

Читая книгу Рона Черноу «Титан. Жизнь сэра Джона Д.Рокфеллера»35, Верн поразился, как Рокфеллер проводилобеденное время. Каждый день, без исключения, магнатза обедом встречался со своими главными сотрудникамии беседовал с ними. Поначалу на подобных встречах помимо негосамого присутствовали только четыре соучредителя Standard Oil.Но в течение последующих десятилетий компания развивалась, иво встречах стали участвовать девять директоров Рокфеллера.И да, таким образом они встречались каждый день.

Столетие спустя тот же самый ритуал повторил Стив Джобс,который практически каждый день обедал с Джонатаном Айвом,гениальным дизайнером из Apple. Т. Бун Пикенс — инвестор,которому пошел девятый десяток, — убежден, что именнотрадиция ежедневных стратегических встреч, включаясовместный завтрак со своим коллективом, позволила емупревратить 3,2 миллиона долларов в миллиарды.

Осознанно или нет, эти руководители понимали основноезначение слова «компания» — «сотрапезники». Ежедневнособираясь с сотрудниками за столом, они укрепляли личныеи профессиональные связи. Набрав силы для нового дня, каждыйиз них мог внести вклад в покорение индустрии или решениетекущих задач. Играло ли роль то, что это встречи проводилисьежедневно? Без сомнения, и Рокфеллер, и Джобс уверенновоскликнули бы: «Да!»

В чем преимущество? «Мы все хорошо знакомы, — отозвалсяПикенс о своей команде в интервью в связи с присуждениемзвания “Исполнительный директор года” по версии журналаD CEO. — Мы не должны совершать много ошибок, и мы ихне совершаем». Частое общение и совместная трапеза позволяютдобиться подобных результатов.

Великолепная музыка или шумРазвитие великих компаний подобно развитию великихджазовых групп. Хотя джаз предполагает импровизациюи находчивость, в его основе лежит принцип, позволяющий дажемузыкантам, которые прежде не играли вместе, провестипотрясающий джем-сейшен. Для этого необходимо выполнитьчетыре условия.

1. Собрать талантливых музыкантов: они играют на разныхинструментах, создавая уникальное звучание.

2. Знать правила: все джазовые музыканты должны знатьстандарты (основа).

3. Исполнять одну и ту же песню: это аналог одностраничногоперсонального плана (ОПП).

4. Играть в одном ритме: то же, что делает для группыбарабанщик, задавая ритм, — задает ритм встреч дляорганизации (корректирование).

Эти факторы позволяют добиться от музыканта постояннойи бесконечной импровизации, придающей джазу эффектностьи уникальность. Представьте, что все члены вашей командымогут независимо друг от друга уверенно выполнять свои ролив соответствии с корпоративной культурой и задачамикомпании.

Однако играть джаз очень нелегко. Дело в том, что великиеджазовые коллективы способны производить впечатлениекажущейся простоты игры. Тот же принцип применим и корганизациям. Выдающиеся компании создают нечтопрекрасное, а все остальные — всего лишь шум.

Разделы книги «Люди» и «Стратегия» посвящены первым тремфакторам, аналогичным исполнению джаза: исполнители знаютосновы и играют одну композицию (с помощью ОПП).

Эта глава рассказывает об аналоге джазовой перкуссии в работеорганизации. А именно — о ровном ритме общения,регулирующем деятельность организации: день-день-день-неделя, день-день-день-неделя, день-день-день-неделя, день-день-день-месяц. (Впрочем, до конца года продолжать не будем.)

Регулярные встречи записаны в календаре у каждого. Посколькузачастую организация встречи отнимает больше времени, чем еепроведение, предварительное планирование частично избавляетот хлопот. Большинство дел могут подождать до ежедневногообсуждения или до еженедельной встречи. Более серьезныевопросы, для рассмотрения которых требуется несколько часов,можно разобрать во время ежемесячного совещания.

В наиболее успешных мировых компаниях календарь главногоисполнительного директора распланирован на 200 дней вперед.Если вы хотите узнать подробнее об особенностях их ритмавстреч, прочитайте главу 11 книги Managing Up: How to Forge anEffective Relationship With Those Above You («Управление: какпостроить эффективные отношения с теми, кто выше вас»)Розанны Бадовски. Она долгое время занимает постисполнительного помощника Джека Уэлча, и эту итоговую длянее книгу мы настоятельно рекомендуем к прочтению всемисполнительным помощникам. Уэлч, бывший главныйисполнительный директор General Electric, планировал графиксвоих встреч на год вперед, в том числе отводя один денькаждого месяца на преподавание и обучение в Кротонвилле,центре повышения квалификации управляющего персонала GE.

Как показывает приведенная выше диаграмма, подобный ритмвстреч не занимает больше 10% от стандартной 40-, 50-, или 60-часовой рабочей недели для начальства; 5–7% для менеджеровсреднего звена и 3% — для персонала, работающегонепосредственно с клиентами. Разумеется, существуют и другиевстречи: с клиентами, поставщиками, инвесторами и т. д.(поэтому у Уэлча было запланировано так много встреч) —но поддержания ежедневного, еженедельного, ежемесячного,ежеквартального и ежегодного ритма достаточно дляэффективного управления бизнесом.

Более частые встречиМногие компании проводят ежеквартальные и ежегодныевстречи. Согласно нашей методологии, основная повестка дняэтих встреч — совершенствование инструментов развития,включая ОПП.

Проведение более частых встреч облегчает выполнениепоставленных задач. Поэтому так необходима организацияежедневных, еженедельных и ежемесячных встреч. Онистимулируют выполнение задач, поставленных во время менеечастых встреч, и каждая встреча подготавливает основу дляследующей. Кроме того, командам необходимы регулярныеличные встречи для обсуждения новых перспектив,потенциальных стратегических проблем и препятствующихразвитию факторов по мере их появления. Сколько часовпотребуется, чтобы определить задачи на следующий год, еслина ежегодной встрече ее участники впервые обсуждают другс другом рыночные тенденции или тактические задачи,возникающие каждую неделю?

Конкуренция в эпоху интернетаЧем быстрее вы развиваетесь, тем ритмичнее должны бытьвстречи. В целом, если темпы роста не превышают 15%

в год, можете рассматривать каждый год со стратегическойточки зрения. Но если ваши темпы роста от 20 до 100%в год, необходимо рассматривать каждый квартал, как еслибы это был год. То есть, возможно, вам придетсякорректировать стратегию каждые 90 дней. А если выв числе элитных компаний и ваши доходы по меньшей мереудваиваются по сравнению с предыдущим годом,необходимо считать «годы жизни собаки» — рассматриватькаждый месяц как год. Для более подробного ознакомленияс таким сверхдинамичным стилем управления прочитайтефундаментальный труд Competing on Internet Time: LessonsFrom Netscape and Its Battle With Microsoft («Конкуренцияво времена интернета: уроки от Netscape и их битвас Microsoft») Майкла Кузумано и Дэвида Йоффи.

Аргументы в пользу увеличения общенияПрежде чем углубляться в специфику ритма встреч, давайтеприведем аргументы в пользу увеличения времени на разговорывнутри организации. Для этого придется совершить экскурсв прошлое. Подсчитано, что человечество возникло около200 000 лет назад, речь — около 100 000 лет, письменность —около 5000 лет, а электронные таблицы — всего лишь менее50 лет назад!

Две способности сыграли ключевую роль в выживаниичеловечества. Первая — распознавание образов, важнейшийкогнитивный навык, связанный с достижением успеха во всехобластях. Вторая способность — слух. Вы можете услышатьдобычу задолго до того, как увидите, потрогаете или попробуетеее на вкус (или она вас). Способность слышать истории,информацию и даже числа связана с нашим умениемраспознавать образы гораздо более глубоким образом, чемпросто разглядывание таблиц в Excel.

С другой стороны, результаты сканирования мозговых волнпоказывают, что наши проблемы необходимо обсуждать. Когдамы разговариваем, префронтальная кора мозга — источникдействий и мыслительных процессов — загорается, какновогодняя елка. Именно такое ощущение испытываютучастники Young Presidents’ Organization, Entrepreneurs’Organization, Vistage и других организаций лидеров бизнесаво время ежемесячных форумов (конфиденциальных встреч 8–10 руководителей, в ходе которых они беседуют на любые темы).90% выгоды заключается в возможности обсудить болеесерьезные задачи или большие перспективы.

Разговор на ходу«Разговор на ходу» был у Стива Джобса любимым способомрешения проблем. И его эффективность доказана с научнойточки зрения. Она основана на том же принципе, чтодесенсибилизация и переработка движением глаз — новыйвид терапии, успешно справляющийся с травмами,волнением, паникой, беспокоящими воспоминаниями,последствиями посттравматического синдрома и другимиэмоциональными проблемами. Метод заключаетсяв стимулировании одновременно обеих сторон мозга путемповторного движения глаз вправо-влево. (Приподпрыгивании с ноги на ногу срабатывает тот жемеханизм.) Ходьба обладает аналогичным успокаивающим

эффектом, переводящим мозг из возбужденного бета-состояния в более сосредоточенное и расслабленное альфа-состояние. Сочетая разговор и ходьбу, как это часто делалиДжобс и Рокфеллер, вы получите в свое распоряжениемощный мыслительный инструмент.

С появлением SMS разговор стал выходить из моды. Однакосейчас ситуация начала меняться благодаря системам вроде Siriи Cortana, которые вновь заставляют нас говорить (и слушать) —это то, что нужно мозгу!

Три важных преимущества регулярных встречВот два самых частых аргумента против частых встреч, особенноежедневных:

1)-у нас нет времени;2)-мы и так видимся каждый день.

Что касается времени: если встречи проходят согласнообозначенным нами принципам, они как раз позволяютэкономить время. Если требуется помощь одного из коллег,чтобы ответить на вопрос клиента, вам не придется говоритьему: «Я постараюсь найти ее и как-нибудь потом свяжусь с вами».Можете точно указать время, потому что знаете — необходимыйответ получите на ежедневной или еженедельной встрече. Крометого, вы будете избавлены от необходимости в третий иличетвертый раз обсуждать одни и те же офисные слухи, чтообычно происходит, если вы пытаетесь решать вопросы, общаясьв коридоре. Поскольку на встрече все сотрудники оказываютсявместе, вопросы рассматриваются быстро и точно.

Теперь касательно второго аргумента: сталкиваться друг с другомкаждый день и сосредоточенно обсуждать вопросы в команде —разные вещи. Кроме того, подобные случайные встречипрерывают работу без особой на то надобности и не дают

возможности воспользоваться тремя наиболее значимымиинструментами, с помощью которых лидер добиваетсяэффективной командной работы:

1)-давление коллектива;2)-коллективный разум;3)-открытость общения.

При беседе с участниками коллектива один на одинруководители не могут использовать эти три фактора. Крометого, если подобные индивидуальные беседы не проводятсяс целью инструктирования сотрудника, то в них может сыгратьроль личностный фактор («Ты же знаешь, что я против…»), из-закоторого руководитель кажется виновником всех бед.

Встреча всех участников команды, напротив, перекладываетответственность с руководителя на коллектив, что повышаетрезультативность. Какой смысл от коллектива высшегоруководства или менеджеров среднего звена, если они не могутвыделить даже 15 минут в день или час в неделю на совместноеобсуждение перспектив развития! И наконец, на коллективнойвстрече каждый ее участник слышит одну и ту же информацию.Вам не придется повторять одно и то же несколько раз в ходеличных или случайных встреч.

Давайте более подробно рассмотрим встречи и обсужденияповестки дня, которые улучшают работу коллектива и общениес помощью принципа Рокфеллера № 3.

Принцип Рокфеллера № 3: ритм встреч

3. Установленный ритм общения увеличивает скорость и точность обменаинформацией.

Все сотрудники участвуют в ежедневных совещанияхпродолжительностью не более 15 минутВо всех отделах проходят еженедельные встречиРуководители и менеджеры среднего звена выделяют день для встречи

по обмену опытом, обучению и совместному решению важнейшихвопросовЕжеквартально и ежегодно руководители и менеджеры среднего звенавстречаются за пределами работы для обсуждения решений по четыремобластям

Такой ритм встреч разработан с целью поддержанияпоследовательного общения в условиях стратегии решенияприоритетных задач и улучшения показателей, а именно:

1. Ежедневное обсуждение. Встреча на 5–10 минут,посвященная обсуждению тактических задач и внесениюобновлений. Она поможет избежать мелких неприятностейи оперативно реагировать на непредвиденныеобстоятельства. Как правило, ежедневное обсуждениепозволяет всем сотрудникам сэкономить около часавремени ненужного обновления почты и перерывов.Обсуждаемые вопросы закладывают основу дляеженедельного совещания.

2. Еженедельная встреча. Длящееся 60–90 минутобсуждение прогресса по квартальным приоритетам, в ходекоторого команда обдумывает решения по одной или двумосновным задачам. Также можно обсудить данныео ситуации на рынке, полученные от клиентов,сотрудников и конкурентов. Повторяющиеся темы дляобсуждения определяют повестку ежемесячной встречи.

3. Ежемесячная встреча менеджмента. Встреча на полдняили весь день, на которой присутствуют топ-менеджеры(руководители), менеджеры среднего звена и работающиенепосредственно с клиентами, для взаимного обученияи обсуждения одного или двух ключевых вопросов. Этоможет потребовать несколько часов. Встречапредназначена и для передачи опыта (знаний, ценностейи подхода к работе) от руководящего персонала среднемузвену.

4. Ежеквартальные ежегодные встречи. Проводятся

4. Ежеквартальные ежегодные встречи. Проводятсяза пределами работы и длятся от одного до трех дней. В ихрамках руководители совершенствуют инструментыразвития и определяют задачи на следующий квартал/год.Ежеквартально руководство сообщает сотрудникам новыепланы организации во время 45-минутной встречи.

ПРИМЕЧАНИЕ. Посмотрите на ритм встреч в обратномпорядке, чтобы увидеть, как более частые собранияпланируют тему и продолжительность от более длительныхзаседаний, посвященных стратегическому планированию.А именно:

ежегодная встреча определяет стратегии и приоритетына текущий и последующие годы;ежеквартальная встреча разделяет долгосрочныеприоритеты на несколько небольших, которые компанияможет выполнить;ежемесячная встреча рассматривает большие вопросыили перспективы, связанные со стратегическимнаправлением;еженедельное собрание основывается на соблюдениипоставленных приоритетов, и в его рамках обсуждаютсяданные от клиентов, сотрудников и конкурентов,влияющие на ежеквартальное и ежегодное планирование;ежедневное обсуждение отслеживает прогресси определяет преграды на пути выполнениястратегических задач.

Давайте подробнее рассмотрим каждый вид встречи, изучивструктуру, время и повестку дня. Кроме того, попытаемся понять,почему проведение подобных встреч может закончитьсянеудачно и как этого избежать.

Ежедневное обсуждение

Когда Верн в книге «Правила прибыльных стартапов» обозначилежедневное обсуждение как абсолютно необходимоемероприятие, лишь несколько компаний использовали подобнуюпрактику. Сегодня тысячи организаций по всему миру поняли,какую свободу действий и высокую эффективность даетвнедрение этой методики. Более того, ежедневное обсуждениестало передовой практикой в Scrum — методологии созданияпроектов для гибкой разработки программного обеспечения.

Ежедневное обсуждение с участием главного исполнительногодиректора Ammex Фреда Кросетто и сотрудников старшего звена

В некоторых культурах стратегия «сохранения лица» осложняетобсуждение проблемных вопросов (например, «затруднений»,представленных ниже в обсуждении повестки дня). Благодарянашим азиатским партнерам по обучению персонала и примеру,показанному передовыми компаниями, такими как Ammex Corpв Шанхае, ежедневное обсуждение стало неотъемлемой частьюработы организаций, стремящихся быстро и эффективнорасширить масштабы своей деятельности.

Что вредит ежедневному обсуждениюЕсли ежедневные обсуждения настолько эффективны, почемуорганизации отказываются от них? На этот вопрос можноответить всего двумя словами: «Общие фразы»! Когда командыобмениваются историями и информацией, желательно добавлять

конкретные данные. Если мы хотим заставить работать нашмозг, должны слышать имена, числа, даты, актуальные проблемыи причины для беспокойства, что и делает эту практику стольэффективной. Например, если коллега спросит вас о планахна завтра, ответ «У меня встреча с клиентом» будет слишкомрасплывчатым. Правильнее и эффективнее сказать: «В 10 часовя встречаюсь с исполнительным директором Acme БобомСмитом, чтобы обсудить с ним проведение бизнес-тренинга“Совершенствуя «Принципы Рокфеллера”», рассчитанногона 60 человек, который пройдет в Цинциннати в серединеноября». Эти детали, перечисление которых занимает всегонесколько секунд, позволят вашей команде сделать следующиевыводы.

Acme еще функционирует и находится в Цинциннати —а мне казалось, в Коламбусе.Боб все еще главный исполнительный директор Acme.Я мог бы поучаствовать во встрече, если она состоитсяв 10 часов.Точно ли на тренинге будет 60 участников? Я думал, мырешили, что их будет 80.Подойдет ли время проведения — середина ноября —с учетом других наших дел?

Время. Назначьте начало обсуждения на необычное время,например, на 8:08 или 16:16. Люди придут на него вовремяс более высокой долей вероятности, чем если бы вы назначилиего на четверть или половину часа. Обсуждение должноначинаться вовремя вне зависимости от того, все успели прийтиили нет. Вы же не хотите зря тратить время, и об этомнеобходимо дать понять с самого начала. Заканчивать встречутакже необходимо вовремя, не позволяя ей длиться дольше15 минут, иначе люди перестанут приходить. Мы предлагаемустанавливать таймер в момент начала обсуждения, чтобывовремя его заканчивать, даже если пункт повестки дня

не удалось обсудить до конца. Участники команды привыкнутк такому режиму и перейдут к рассмотрению следующихвопросов. Планируйте уделить каждому человеку одну минуту —таким образом, для проведения обсуждения с командойиз восьми человек вам потребуется восемь минут. В какое времяпроводить обсуждение? Не имеет значения. Выберите то, котороенаилучшим образом подходит ритму вашего бизнеса.

Обстановка. Проводите обсуждения в любом удобном месте,но при этом стоя или сидя на стульях. Это позволит провестивстречу за короткое время. Руководителю было бы удобно делатьэто у себя в кабинете. Если кто-то регулярно звонит, переведитевсех участников в режим конференции. Нет ничего хуже, чемежедневное обсуждение по громкой связи. Также не советуемиспользовать видеоконференции по причине работы со сложнойтехникой. Исключение можно сделать в случае фиксированногоместоположения участников ежедневного обсуждения.RS Software использует телеконференции для проведенияежедневных совещаний между филиалами в Калькуттеи Милпитасе, штат Калифорния, которые разделяют12,5 часового пояса.

Участники. Лучше проводить меньше совещаний с большимколичеством участников, чем больше совещаний с меньшимчислом участников. Это применимо даже к встречам с 10–15 основными участниками. В Microsoft при подготовке новогопрограммного обеспечения на ежедневных встречах могутприсутствовать до 60 разработчиков, хотя только 20 собираютсяв конференц-зале, а остальные связываются через устройство длявидеоконференций NetMeeting. Ritz-Carlton собирает около80 человек в штаб-квартире для ежедневного 10-минутногосовещания, на котором дается информация о положении делв различных местах, от Бостона до Бали. В то же время все35 000 сотрудников Ritz-Carlton участвуют в аналогичномсовещании в местных гостиницах. (Эти совещания — Daily Line-Up — достаточно широко освещались: рекомендуем найти

информацию о них в интернете.) Как правило, сотрудники,работающие непосредственно с клиентами, участвуют в одномежедневном обсуждении, в то время как менеджеры — в двух:со своими непосредственными подчиненными и с коллегамии руководителем.

ПОДСКАЗКА. Ежедневные обсуждения позволяют приработе с компаниями/поставщиками/клиентамипридерживаться графика и бюджета. Представим, что выработаете с провайдером информационных услуг и вамнеобходимо установить новую систему управлениявзаимоотношениями с клиентами; или со строительнойкомпанией и вам необходимо построить новое здание.Выберите человека из вашей команды, который будетотвечать за взаимодействие с поставщиком, используя теже самые три пункта повестки дня, которые обозначеныниже. Это налаживает общение, гарантированнопривлекает интерес и позволяет добиваться эффективныхрезультатов.

ВНИМАНИЕ. Однажды наш клиент ввел в практикуежедневные обсуждения, посвященные шести внутреннимпроектам. Проблема заключалась в том, что команды,работавшие над проектами, состояли преимущественноиз одних и тех же людей, и поэтому некоторым приходилосьучаствовать в трех-пяти обсуждениях за день, чтоосложняло работу. Решением оказалось проведение одногоежедневного совещания с участием всех команд.Руководители проектов предоставляли сведенияо результатах работы (укладывая шесть отчетов в шестьминут), а затем участники команд проводили оставшеесяот 15 минут время, организуясь в группы для обсужденияинтересующих их вопросов. Такой формат предоставилкаждому участнику 15-минутный перерыв в рабочей рутине,а также время и место для обсуждения, в результатекоторого исчезала необходимость искать коллег по каждому

вопросу и прерывать их работу.

Кто проводит встречу. Выберите кого-то ответственногои дисциплинированного (не обязательно главногоисполнительного директора), кто будет обеспечивать проведениевстреч в срок. Руководителю стоит использовать секундомер,чтобы убедиться, что на встрече удастся обсудить все вопросыповестки дня. Кроме того, на него возложена обязанностьговорить «Пожалуйста, давайте сменим тему» каждый раз, когдалюди начинают обсуждать что-то, не требующее всеобщеговнимания.

Повестка дня. Она должна быть одинаковой и состоять из трехтем, на обсуждение каждой из которых отводится не больше трехминут.

1. Какие у нас планы (на ближайшие 24 часа)?2. Каковы ежедневные показатели? (Они должны собираться

в каждой компании.)3. Какие трудности?

Некоторые команды упомянут значительные результатыпредыдущего дня. The Ritz-Carlton and Towne Park, гостиничнаяслужба парковки со штаб-квартирой в Мэриленде, во времяежедневного обсуждения изучает одно из ежедневныхоснований. Не перегружайте обсуждение информацией, иначепревысите лимит времени в 15 минут, и люди станут хужеотноситься к этому методу.

ВНИМАНИЕ. Не стоит проверять результаты прошедшегодня. Сотрудники начнут думать, что руководствоконтролирует каждый их шаг. Другими словами, смотретьвперед — хороший менеджмент; оглядываться — этомикроменеджмент.

Подробнее о повестке дня.

Какие у нас планы: в течение первых пяти минут каждыйприсутствующий несколько секунд (не более 30) объясняет, надчем конкретно планирует работать между этим обсуждениеми следующим. Суть в том, что люди моментально обнаруживаютпротиворечия, совпадения планов или новые возможности.Планы должны быть связаны с ключевыми направлениямидеятельности, проведением встреч, принятием решенийи НЕ представлять собой пересказ ежедневного графика работыза 15 минут. На обсуждении в понедельник участникам командынет необходимости слышать о встрече по вопросам продажи,которая проводится утром каждого вторника, если тольконе возникли какие-то непредвиденные обстоятельства.

Ежедневные показатели: следующие пять минут отводятсяна обсуждение наблюдаемых компанией показателей —посещаемости сайта, открытых вакансий, полученныхпредложений, ежедневного объема продаж, дохода, инцидентовна работе, количества консультантов и т. д. Помните, что выпытаетесь определить тенденции. Как правило, для этогонеобходимо шесть данных о показателях, поэтому при изучениипоказателей раз в 30 дней на это потребуется несколько месяцев.Но если вы встречаетесь ежедневно, то получаете шанс быстреерассматривать собственные проблемы, то есть преимуществоперед конкурентами. Мы знаем, что данные могут бытьпредставлены в письменной форме. Но если их озвучить, ониприобретают более реальный характер для того, кто их

предоставил, а тем, кто их слышит, в свою очередь, легче иханализировать. Чем больше органов чувств задействовано, темлучше ваша команда сможет определять направленияи тенденции.

Затруднения: самый важный вопрос на повестке дня. Участникикоманды обсуждают затруднения и возможные проблемы,мешающие им провести следующие 24 часа замечательнымобразом. (Что не дает покоя? Что тревожит их, лишая сна?Связаны ли их затруднения с другим участником команды?)Необходимо обмениваться суровыми фактами, а руководительдолжен выделить типовые затруднения и определить, решениемкаких связанных с ними проблем следует заняться.

Мы считаем этот пункт повестки дня наиболее важным по двумпричинам. Во-первых, даже простое перечисление своих страхов,проблем и причин для беспокойства перед всей командойобладает поразительным эффектом. Это первый шаг к решениюпроблемы, поскольку, если не озвучить, мозг не начнет ееобдумывать. Во-вторых, команда концентрируетсяна преодолении препятствий.

ПРИМЕЧАНИЕ. Члены команды должны делиться своимизатруднениями, даже если им кажется, что никто не в силахим помочь. Если озвучить проблему, можно с высокой долейвероятности найти ее неожиданное решение.

ВНИМАНИЕ. Если кто-то два дня подряд не сообщаето затруднениях, можете быть уверены, что вскорестолкнетесь с еще большей проблемой. Деловые,результативные специалисты довольно часто сталкиваютсяс трудностями. Единственные, кто их не имеет, — это либоте, кто ничего не делает, либо те, кто уже испытываетнастолько серьезные затруднения, что даже не подозреваетоб этом! Поэтому расспросите подробнее того участникакоманды, который уверен, что у него все в порядке.

ВНИМАНИЕ. Несмотря на свою важность, обсуждение

ВНИМАНИЕ. Несмотря на свою важность, обсуждениесдерживающих факторов не должно перетекать в поискрешения проблем. Это нормально, если кто-то отреагируетна затруднение фразой: «Позвони тому-то» или «Я сейчас всеулажу» (если он или она и есть то самое затруднение), но всеостальное должно обсуждаться за рамками встречи.Помните: ежедневное обсуждение должно быть коротким.

Еженедельная встречаЕсли ежедневные обсуждения проходят успешно, онинезамедлительно скажутся на количестве вопросов,рассмотрение которых существенно увеличит время проведенияеженедельных встреч. Вряд ли вы захотите тратить егона изучение новых данных. Все участники должны быть хорошоинформированы благодаря ежедневным обсуждениям. Также выедва ли захотите обсуждать десятки вопросов, накопившихсяв течение недели. Суть еженедельных встреч в том, чтобысотрудники предельно сконцентрировали свое вниманиена приоритетной задаче и всем, на что опирается ее выполнение.Желательно, чтобы все коллективно в течение 30–60 минутобдумывали одну или две основные задачи. Подобный подходдает группе возможность решать от 50 до 100 важных задач в год.

ПОДСКАЗКА. Ваша организация распределяет совещанияпо функциональным вопросам в течение недели, полагая, чтолучше не отнимать много времени за один день? Если этотак, попробуйте применить противоположный подход.Выберите одно утро или день и проведите ВСЕ встречипо функциональным и проектным вопросам одну за одной.Это поможет всем участникам настроитьсяна соответствующий лад и позволит руководству провестиостаток недели, анализируя ситуацию на рынке. Мыпозаимствовали это идею у Рика Кея и его команды из OTGSoftware.

Кей с тремя коллегами в 1992 году основал компанию, связанную

Кей с тремя коллегами в 1992 году основал компанию, связаннуюс ПО, которая поначалу активно развивалась. В 2000 году онаначала продавать акции, и в 2002 году компанию приобрелаLegato Systems за 403 млн долларов, а год спустя продала EMCза 1,4 млрд долларов, в результате чего Кей и его командаполучили двойную прибыль.

Кей проводил еженедельные встречи каждый понедельник в семьутра, когда он и три исполнительных директора, стоявшиху истоков, собирались за завтраком. Таким образом Кейпроводил совещание совета директоров. Вчетвером онидлительное время обсуждали проблемы и перспективыразвивающейся компании.

В восемь утра остальная часть команды высшего звена, включаяассистента Кея Энди Клири, присоединялась к встрече в рамкахчасового совещания исполнительной команды. В конце Клириподводил итоги: «Кто, что и когда планирует делать». Встречибыли ориентированы на результативность и принятие решенийпо ключевым вопросам и не представляли собой простогоперечисления статистики.

Далее мы продемонстрируем инновационную методикупроведения встреч, которую уже предложили несколькимтысячам компаний. В то время как большинство организацийпроводят встречи по функциональным вопросам в течениенедели, Кей и его команда справлялись с ними за одно утро.С семи утра до полудня все восемь менеджеров высшего звенапроводили ряд совещаний. Вот их полный перечень:

7:00–8:00 — встреча за завтраком;8:00–9:00 — руководящий состав;9:00–10:00 — маркетинг и продажи;9:00–11:00 — разработка ПО;11:00–12:00 — финансы и бухгалтерский учет.

Такой формат обеспечивал менеджерам среднего звена и тем,

Такой формат обеспечивал менеджерам среднего звена и тем,кто работал с клиентами, прямой доступ ко всему руководящемусоставу (на момент работы с ними Верна, незадолгодо первичного публичного размещения акций, компаниянасчитывала примерно 400 сотрудников).

Представьте себе возможность сразу решить десятки вопросов.Если необходимо было одобрить пресс-релиз, то, посколькуна встрече присутствовал весь менеджмент (включаяфинансового директора, вице-президента по продажами руководителей отделов разработки ПО и маркетинга), егоможно было рассмотреть и одобрить за несколько минут. Дляэтого не требовался многодневный обмен корреспонденцией,отнимающий время у менеджеров. Если отдел продаж испытывалзатруднения с системой управления отношений с клиентами,то присутствующий на встрече глава технического отдела тут жепринимал соответствующие меры. Если отделу разработкиПО требовались дополнительные программисты, глава отделакадров и финансовый директор начинали поиск и отражали этов бюджете компании.

По сути, Кей придерживался правила: не стоит посылатьдлинных писем (или указывать ссылки на сайты, например:«Если у вас будет время, пожалуйста, ознакомьтесьс обновлениями в интерфейсе программного обеспечения»).Вместо этого компания предоставляла сотрудникам времяпосмотреть сайт или прочитать договор, как это делает ДжеффБезос во время еженедельных встреч в Amazon. Это давало имвозможность проанализировать вопрос и общими усилиямибыстро решить его, в то время как Кей подталкивал ихк действиям, а не переносил принятие решений до следующейвстречи. В конце каждого совещания ассистент Кея подводилитоги «Кто, что, когда», благодаря чему весь персонал компаниизнал о приоритетах работы на ближайшую неделю.

Днем все отправлялись на обед или, в ряде случаев, в аэропорт,взаимодействуя с рынком по вопросам недельного баланса,и больше собраний руководства не было (кроме ежедневных

проверок результатов работы). Подобный ритм встречспособствовал принятию максимального количества решенийи лучшей результативности по сравнению с тем, чегобольшинству руководящего состава удается достичь за нескольконедель или даже месяцев. И хотя клиенты OTG не имеливозможности связаться с руководством во время этих встречутром понедельника, они могли беспрепятственно сделать этов любое другое время. Мы настоятельно рекомендуемиспользовать такой передовой метод, уделяя несколько часовв неделю оптимизации работы, рассматривая проектза проектом, задачу за задачей. В итоге вам потребуется лишьежедневное 15-минутное обсуждение результатов.

OTG проводила ежемесячные встречи, занимавшие целый день,по понедельникам, сочетая еженедельные и ежемесячныеобсуждения. Ежеквартальные и ежегодные встречи такжепроводились по понедельникам. Получалось, весь понедельникотводился для встреч (у FedEx и Wal-Mart для этого выделяласьпятница).

График. Каждую неделю проводите совещание в одном и том жеместе и в одно и то же время. Выделите 30 минут длясотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами,и 60–90 минут — для среднего и высшего руководства. Посколькукоманды Gazelles располагаются в 12,5 часовых поясах,от Хайдарабада в Индии до Портленда в Орегоне, наши встречипроводятся по понедельникам по системе конференц-связи. Этоэффективно работает.

Рассмотрим повестку дня еженедельной встречи.

Повестка дняПять минут: хорошие новости. Начинайте каждую встречус перечисления хороших новостей, как личных, таки профессиональных. Обмен хорошими новостями, связаннымис работой, создает благоприятную атмосферу и помогает

поддерживать общий настрой — хорошие новости приводятк хорошим результатам. Хорошие новости личного характерапозволяют команде взаимодействовать на личном уровне,выражать свою благодарность и просто от души смеяться. Смехснимает напряжение и переводит мозг в альфа-состояние,подготавливая команду к обсуждению важных задач и принятиюрешений на текущую неделю. Кроме того, это позволяетконтролировать психологическое состояние сотрудников. Еслисотрудник не сообщает хороших новостей несколько недельподряд, руководителю стоит в личной беседе поинтересоваться,все ли у него в порядке.

10 минут: приоритеты. Обсудите статус красного, зеленогои суперзеленого показателей (рассматриваемых в главе«Приоритеты») и обсудите любые отставания от прогресса. Такжепроанализируйте показатели, не обсуждаемые на ежедневныхвстречах.

10 минут: обратная связь с клиентами и сотрудниками.Потратьте это время на обсуждение обратной связи. Какиепроблемы возникают ежедневно? Что говорят люди?

ПРИМЕЧАНИЕ. Мысленно проведите линию. Первые25 минут — разминка для мозга, позволяющая обсудитьприличное количество внешней и внутренней информации,чтобы заметить тенденции в работе компании. Следующие35–65 минут отведите на использование коллективногоразума команды для работы и принятия важных решений.

30–60 минут: одна-две темы. Полностью сконцентрируйтевнимание и коллективный разум команды на одном или двухключевых вопросах. Выберите вопросы, основываясьна тенденциях, формирующихся в ходе ежедневных обсуждений,прогресса по приоритетным направлениям, даннымот сотрудников и клиентов, а также на наблюдаемых новыхпроблемах и перспективах. Если компания хочет рассмотретьвозможное сотрудничество, назначьте обсуждение на это время.Если в ближайшем времени ожидается важное событиеи необходимо принять ряд решений, сделайте обсуждениепо этому вопросу приоритетным. В Gazelles Верн иногда заранеезнает тему встречи. В остальных случаях он либо рассылаетповестку дня по почте вечером перед встречей, либо темавозникает сама во время обсуждения. Если у вас есть рядприоритетных направлений на квартал, еженедельная встречадает возможность каждый квартал рассматривать несколькоиз них.

Кто, что, когда. Уделите несколько минут на подведение итогов«Кто, что и когда планирует делать» и разошлите всемполученные данные.

Заключительная фраза. Завершая еженедельную встречу,попросите каждого из ее участников подвести итоги, сказавзаключительное слово или фразу. Это производит впечатлениеформального окончания встречи и позволяет понять, что думаюти чувствуют люди по ее поводу. Если вы понимаете, чтонекоторые вопросы или конфликтные ситуации осталисьнерешенными, продолжите встречу.

ПОДСКАЗКА. В наилучшем варианте еженедельные встречи

ПОДСКАЗКА. В наилучшем варианте еженедельные встречидолжны заканчиваться до обеда (как в случае OTG) или«счастливого часа», чтобы руководители могли обсудитьзатрагиваемые на встрече вопросы в неформальнойобстановке. Именно в такие моменты зачастуюпринимаются по-настоящему эффективные решения.

ПОДСКАЗКА. Те, кто участвует в форумах исполнительныхдиректоров, могут заметить, что еженедельные встречипроходят аналогично: с формальным учетомприсутствующих, темой для обсуждения и заключительнойфразой.

Еженедельный лист главного исполнительногодиректораМногие главные исполнительные директора еженедельнорассылают сотрудникам информационный лист, сообщающийоб изменениях в основной задаче компании, и другие значимыеданные, связанные с компанией или сферой ее деятельности.Сотрудники хотят получать информацию непосредственноот руководителя, кроме того, подобные отчеты позволяютсформировать чувство сопричастности.

Ежемесячная встреча руководстваОтличить великую компанию от хорошей можно за несколькоминут. В хорошей компании руководящий персонал постоянноперегружен все возрастающими требованиями, в то время какостальные сотрудники, по-видимому, просто не замечают этихпроблем.

В великих компаниях дело обстоит противоположным образом:руководство работает в спокойной, расслабленной манере, в товремя как остальные сотрудники постоянно находятся на линииогня, работая над улучшением результатов в условиях

постоянного увеличения возможностей для ведения бизнеса.Возможно, мы преувеличиваем, но не сильно.

Если руководство не наладит передачу опыта — а именно знанийи ценностей, необходимых для принятия верных решений, всемсотрудникам, от менеджеров среднего звена до младшегоперсонала, — то окажется не в состоянии справитьсяс возрастающими требованиями к развитию предприятия.

Для этой передачи знаний необходимо регулярно совершатьодно простое действие: проводить хорошо организованнуюежемесячную встречу, занимающую целый день, с участием всехсотрудников, участвующих в контроле или управлении. Этотдень следует посвятить обучению, обмену опытом и решениюпроблем, а не наводящей скуку работе с отчетами. При нехваткеподобных встреч предприятие со временем перерастает своихменеджеров среднего звена. И нет ничего печальнее, чемпреданные делу люди, которые в процессе развития компанииостались позади.

Уроки из ИндииИндия — одна из стран, больше всего нуждающихся в развитиименеджмента среднего звена. Именно такая задача стояла передAshiana Housing, компанией из Нью-Дели с персоналом480 человек (и 2500 подрядчиков), одной из 39 индийскихорганизаций, попавших в список Forbes «200 лучших азиатскихкомпаний с доходом менее 1 миллиарда» в 2010 году, и однойиз 35, попавших в тот же список в 2011 году. Когда Верн впервыевстретился с управляющим директором Вишалом Гуптой и двумяего братьями, руководящими основанной их отцом строительнойкомпанией, они пребывали в постоянном стрессе из-зарасширения деятельности организации, которая занималасьпятью важными проектами на севере Индии. В то же времяруководители среднего звена работали в спокойной обстановке

и практически ничего не подозревали о трудностях, с которымисталкивается компания.

7% расходов на управлениеЧтобы прояснить существующие проблемы, мыпорекомендовали проводить ежемесячные встречи с участиемвсех 70 менеджеров, чтобы они обменивались опытоми развивали деятельность компании. Гупта с трудом могпредставить, зная о транспортных и инфраструктурныхпроблемах Индии, каким образом ему удастся раз в месяцсобирать все руководство и менеджеров среднего звена. Крометого, как они могут на день отрывать от работы менеджеров,занятых непосредственно на проектах, с учетом темпов ростакомпании и огромного объема работ? (Рик Кей выразилбеспокойство по тому же поводу, когда Верн посоветовал OTGиспользовать описываемый метод для 40 менеджеров среднегозвена, работающих в разных частях страны.)

Дополнительным поводом для волнения были расходына проведение подобных встреч. Изначально Ashiana Housingпланировала, что средняя стоимость расходов на проведениеежемесячных встреч в течение года составит 5%, но в итоге онавозросла до 7%. Однако уже первые ежемесячные встречипринесли настолько ощутимые результаты, что компенсировалирасходы на проведение ежемесячных встреч в течениепоследующих 10 лет. Вот три основных результата первого года.

1. Доходы возросли втрое. В рамках первой ежемесячнойвстречи команда рассматривала проблему соотношенияконтактов с покупателями и объема продаж. Темпыразвития рынка жилья в 2009 году снизились даже в Индии,поэтому компании было необходимо ускорить ростбизнеса. Задача заключалась не в том, чтобы проложитьдорогу к застройкам, а чтобы превратить посетителейв клиентов.

После того как 70 руководителей обсуждали данный вопросв течение нескольких часов, им пришла в головузамечательная идея: создать эффект мгновеннойпривлекательности продукта на каждом из участков, чтотребовало совместной работы команд, ответственныхза строительные работы и обслуживание. Кроме того,команда решила провести обучение охранного персоналаработе с людьми, так как они встречали потенциальныхклиентов, а также увеличить количество знаков,указывающих направление к офисам продажи и арендыжилья. Все идеи могли внедриться незамедлительно,поскольку над ними совместно работали все менеджерысреднего звена.

Что в результате? К концу года ежемесячный объем продажувеличился втрое и с тех пор продолжает расти.

2. Огромная экономия времени. На ежемесячных встречахте команды Ashiana, которые отвечают за строительствои обслуживание, показывают презентации, где отражаютнаиболее эффективные методики, использованныеза прошедший месяц. Так, например, новая команда,занимающаяся строительством в Пуне, придумала способстроить кухни на шесть-семь дней быстрее и за меньшуюсумму.

Команды, работающие над четырьмя остальнымипроектами, незамедлительно применили эту практику.Сокращение сроков строительства на неделю увеличиваетприток денежных средств и темпы продаж — большоедостижение, приносящее компании огромную прибыльот ежемесячных вложений.

3. Устранение барьеров. Собрав вместе всех 70 менеджеров,компании удалось добиться усиления взаимосвязей междуразличными деловыми операциями. Например, отделбухгалтерского учета стал лучше понимать, с какимитрудностями сталкивается отдел обслуживания. Кроме

того, усилилось положительное давление коллектива,поскольку в начале встречи, проходящей в пятницувечером, менеджеры обмениваются «своей статистикой».На настоящий момент у всех 70 менеджеров есть одинключевой показатель, который позволяет определить, былмесяц успешным или нет.

В течение первого года благодаря происходящемуна данных встречах формальному и неформальномуобучению 70 менеджеров среднего звена смогли улучшитьрезультаты повседневной работы. Таким образом, братьяГупта получили возможность заняться решением вопросов,связанных с рыночными операциями, в частностиприобретением земли, что позволяет им до сих поропережать конкурентов.

Спустя четыре года (на момент публикации книги) ежемесячныевстречи продолжают проводиться, менеджеры среднего звенавыполняют роль маленьких исполнительных директоров;а братья могут в спокойной обстановке заниматьсяпланированием будущего компании. Что же касаетсяпроизводительности, то за это время объем работ AshianaHousing увеличился на 250%, в то время как у их прямыхконкурентов наблюдается спад.

Для справки мы приводим повестку дня ежемесячных встречAshiana Housing.

Повестка дня ежемесячных встреч Ashiana HousingПятница18:30–20:30. Обменявшись личными и профессиональнымихорошими новостями, менеджеры обмениваются «своейстатистикой». Кроме того, владельцы — братья Гупта —анализируют задачи, ценности и видение компании и сообщаютоб изменениях ключевых задач на текущий год.

20:30–? Общение команд за ужином. Хорошие новости из личной

20:30–? Общение команд за ужином. Хорошие новости из личнойжизни, которыми менеджеры обменивались ранее, дают поводдля бесед, улучшающих отношения между участниками команды.

Суббота8:00–10:00. Менеджеры обмениваются возникавшимив прошедшем месяце проблемами, в то время как руководствопытается определить общие тенденции. С точки зрениявладельцев компании, главное достоинство такого подходазаключается в возможности для менеджера снять стресс, озвучивтрудности, с которыми ему пришлось столкнуться. Зачастуюколлеги предлагают конструктивное решение проблемы, котороепотом обсуждается в частных беседах.

10:30–12:30. После небольшого перерыва команда приступаетк двухчасовому тренингу. Актуальные темы включают в себяприем делегаций, этикет деловой переписки и заботу о здоровье.В итоге Вишал Гупта, один из братьев-руководителей, похуделна пять килограммов.

13:30–14:00. После обеда менеджеры выступают с двумя 15-минутными презентациями, что развивает их навыки показапрезентаций и дает возможность поделиться с коллегамиэффективными методами работы.

14:00–17:00. Команда совместно решает одну или две важныхзадачи, например, связанные с продажами, тем самым позволяяруководству ознакомиться с идеями менеджеров среднего звенаи сформировать их представление о сфере деятельностии подходе к принятию решений. В конце участники говорятзаключительные фразы, в которых каждый руководительоценивает проведенную встречу.

Общее собраниеПомимо еженедельного листа главного исполнительногодиректора многие руководители также проводят ежемесячноеобщее собрание, на котором делают объявления по нескольким

ключевым пунктам и предоставляют сотрудникам возможностьзадать интересующие их вопросы и обсудить важные проблемы.

ВНИМАНИЕ. Одна из самых крупных ошибок, которуюможет совершить исполнительный директор в планепрозрачности и открытости информации, — поделитьсяважной информацией, в том числе о предстоящих переменах,со всеми сотрудниками еще до проведения встречис менеджерами среднего звена и супервайзерами. Работающиенепосредственно с клиентами, узнав о переменах, обратятсяк начальству за подробностями: «Как это повлияетна меня?» И если исполнительный директор предварительноне проконсультировал менеджеров по этому вопросу, ониоказываются в неловком положении. Менеджерам останетсялишь отвечать: «Я не знаю. Впервые об этом слышу».Поэтому сначала проинформируйте ВСЕХ менеджерови найдите сторонников планируемых изменений.

Ежеквартальные и ежегодные встречипо планированию

Основная повестка дня этих заседаний за пределами работы,посвященных планированию и длящихся один — три дня,связана с разработкой и усовершенствованием инструментовразвития. Именно они определяют вопросы, направлениеи повестку дня этих заседаний.

ВведениеКЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Есть ли у вас надежный источникденег (желательно внутренний) для поддержания ростабизнеса?

Вы можете обойтись без подходящих людей, стратегиии исполнения, но и дня не проживете без денег. Деньгистановятся особенно значительными при росте бизнеса, так как«рост притягивает деньги». Чрезвычайно важно придуматьспособы получения подходящей прибыли и генерированияденежного потока внутри компании для финансирования ростабез обращения к банкам (или акулам!).

Costco Wholesale Corp, быстрорастущая сеть розничныхмагазинов-складов, может служить прекрасным примером. Одиниз ее основателей, Джим Сайнгал, сделал замечательный ход,введя платное членство для покупателей. Сейчас эти взносыформируют 75% прибыли (2,3 млрд долларов из 3 млрд прибылидо налогообложения в 2013 году), и этого достаточно дляоткрытия новых магазинов.

Джим Коллинз и Мортен Хансен в книге «Великиепо собственному выбору» отметили, что крупные компанииобычно обладают запасом денежных средств, в 3–10 разпревышающим запас конкурентов. Это позволяет растущимкомпаниям пережить бури, и именно поэтому Билл Гейтсс самого начала установил, что Microsoft должна всегда держатьв банке сумму, соответствующую операционным затратам на год.Именно этот урок получили Gazelles, когда столкнулись с тем, чтоу них закончились деньги в результате влияния последствийтерактов 11 сентября. Если вам когда-либо приходилось иметьдело с отсутствием средств на выплату заработной платы, выне захотите испытать это снова.

Обзор раздела

Глава «Деньги» направлена на значительное улучшение циклаобращения денежных средств. В ней вы найдете несколькопрактических творческих идей, которые были использованыкомпаниями для генерирования прибыли, достаточной дляподпитки роста.

Глава «Бухгалтерия» рассказывает о недооцененной ролибухгалтерского учета в вашем бизнесе и демонстрирует, как с егопомощью можно получить более точную оценку выручкии прибыли. Эта глава написана совместно с Грегом Крэбтри,автором Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits! («Простыецифры, прямой разговор, большая прибыль!»), и в нейпредставлены несколько ключевых показателей эффективности(KPI) (в том числе уровень производительности труда), которыеулучшат процесс принятия решений и повысят рентабельность.

В главе «Сила одного» мы рассмотрим пример вроде быздоровой организации с капитализацией в 42 млн долларов,которая «сломалась при росте». Написанная совместно с АланомМилцем и его командой, которые создали лучшую банковскуюпрограмму для оценки финансового состояния бизнеса, онапродемонстрирует семь рычагов, с помощью которых каждыйвладелец бизнеса может управлять ростом денежного потока.«Сила одного» позволит оценить, какое влияние на ваш бизнесокажет изменение любого из этих параметров на 1% ежедневно.

В этом разделе находятся два одностраничных инструмента.

1. Стратегия увеличения объема денежных средств(СУОДС): с ее помощью вы сможете составить списокстратегий увеличения денежного потока.

2. Сила одного: позволит оценить влияние на денежныйпоток изменения на 1% любого из семи финансовыхрычагов.

ДеньгиУвеличение денежного потока

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Деньги — это топливо, необходимоедля роста. Цикл обращения денежных средств (ЦОДС) — ключевойпоказатель эффективности (KPI), обозначающий, сколько временитребуется, чтобы доллар, потраченный на что-либо (аренднаяплата, маркетинг, зарплата, и т. д.), прошел через бизнес и сновавернулся в ваш карман. В этой главе мы рассмотрим способы,позволившие компаниям существенно улучшить показатели ЦОДСс помощью одностраничного инструмента «Стратегия увеличенияобъема денежных средств (СУОДС)», и это дало им возможностьинвестировать в развитие за счет собственных средств,не попадая в зависимость от банков и/или инвесторов. Мыпредлагаем проводить мозговой штурм по увеличению денежныхпотоков на каждом плановом совещании раз в 90 днейи ориентироваться на выбранную идею в качестве приоритета дляразвития в следующем квартале. Постоянное увеличение денежныхпотоков и лучшее понимание движения денег в компаниистановятся мощными факторами, стимулирующими росткомпании в целом.

Компания Майкла Делла развивалась стремительно, но всередине 90-х достигла точки, в которой закончились деньги.Компания «сломалась при росте», как многиебыстроразвивающиеся организации. Тогда Делл пригласил ТомаМередита на должность финансового директора. Мередитрассчитал, что цикл обращения денежных средств (ЦОДС) в Dellравняется 63 дням. Это означало, что с того момента, как Dellпотратит доллар на что-либо, до того, как этот доллар вернется

на счет компании, проходит 63 дня. Ежеквартальнососредоточиваясь на одной стратегии/инициативе увеличенияденежных потоков, Мередит сделал так, что к моменту его уходаиз компании десятилетие спустя ЦОДС равнялся минус 21 дню.Это означало, что предприятие получало доллар за 21 деньдо того, как должно было его на что-либо потратить. Так каккомпания росла все быстрее, она генерировала деньги, а непотребляла. Именно поэтому у основателя и руководителякомпании в 2013 году было достаточно денег, чтобы выкупить ее.

В этой главе мы рассмотрим стратегии увеличения денежныхпотоков путем сокращения ЦОДС.

Цикл обращения денежных средств (ЦОДС)Не всякая компания способна иметь отрицательный ЦОДС, но выможете вдохновиться примером Dell и двигаться в этомнаправлении. Нужно просто искать способы его улучшения. Так,например, компания из Остина Catapult Systems LLC,занимающаяся IT-консалтингом по продуктам Microsoft, раньшевыставляла клиентам счета ежемесячно. В то же времясотрудники получали зарплату дважды в месяц, что привелок тому, что основатель и руководитель компании Сэм Гуднерназвал «чудовищной историей денежных потоков». Он простоначал выставлять счета клиентам два раза в месяц после того, каквыяснил, что 90% из них это устраивает. Это сразу же увеличилоденежный поток почти вдвое.

Прежде чем приняться за оптимизацию цикла обращенияденежных средств, прочитайте статью Нила Черчилля и ДжонаМаллинса How Fast Can Your Company Afford to Grow?,опубликованную в Harvard Business Review. В ней приведеныформулы, с помощью которых ваша команда сможет рассчитатьобщий ЦОДС компании. Кроме того, она рассказывает о многихфинансовых рычагах, описанных в последней главе раздела«Деньги» нашей книги.

ПРИМЕЧАНИЕ. Накануне сдачи материала в печать мыузнали, что Джон Маллинс издал книгу под названием TheCustomer-Funded Business («Бизнес, финансируемыйклиентами»). Название говорит само за себя! Прочтите ее,чтобы лучше понимать финансовую сторону своего бизнесаи способы, с помощью которых вы сможете финансироватьсвой рост за счет клиентов, подобно Costco.

Стратегия увеличения объема денежных средств(СУОДС)

Мы создали одностраничный инструмент под названием«Стратегия увеличения объемов денежных средств (СУОДС)»,чтобы облегчить проведение мозгового штурма по улучшениюцикла обращения денежных средств. В нем ЦОДС разбитна четыре основных компонента.

В большинстве организаций тем или иным образомприсутствуют все эти компоненты цикла. Даже в сервисныхкомпаниях существует какая-либо форма запасов, если там не вполной мере занимают работой персонал. Может отличатьсялишь последовательность этих компонентов, когда некоторыециклы пересекаются или расположены в другом порядке.Например, если вы построили свою бизнес-модель так, чтополучаете оплату заранее, подобно Dell, тогда цикл выставлениясчетов и оплаты будет следовать за циклом продажии предшествовать циклам производства и доставки. (Другимисловами, Dell приступает к сборке компьютера только после того,как он был продан.) Мы советуем командам менеджероввыделять ежемесячно примерно час на генерацию способовулучшения всех компонентов цикла. Этим лучше всегозаниматься на ежемесячных совещаниях расширенного составаменеджеров среднего звена. С помощью таких мозговыхштурмов всем станет яснее движение денежных потоков и тоположительное влияние, которое каждый может на них оказать.

Некоторые перспективные рекомендации.

Прежде всего прекратите говорить: «Ну что ж, просто такобстоят дела у всех в нашей отрасли».Получайте отчеты о свободных денежных средствахЕЖЕДНЕВНО, вместе с кратким пояснением, почему ихостаток изменился за последние 24 часа, и еженедельностройте график их зависимости от дебиторскойи кредиторской задолженности. Вы много нового узнаетео своем бизнесе.Если хотите, чтобы вам заплатили, просите! Маленькиеорганизации часто выясняют, что крупные компании (даи государственные учреждения) будут платить раньше илидаже наперед, если их просто попросить, попросить,попросить, попросить и еще немного попросить.Цените клиентов, которые платят вовремя или заранее.Быстрее выставляйте счета. Наймите в бухгалтерию ещеодного человека, единственной задачей которого будетвыставление счетов и контроль их оплаты.Посылайте дружелюбное напоминание за пять днейдо крайнего срока платежа. Многие клиентынеорганизованны, и они оценят такое напоминание, а этоведет к более быстрой оплате.Если счета периодические, запросите периодическуюавторизацию для кредитной карты у своих клиентов, чтобыавтоматизировать платежи.

Разберитесь, почему клиенты задерживают платежи. Онимогут быть недовольны вашим товаром или услугами. Или,возможно, ваши счета содержат ошибки или недостаточноструктурированы, чтобы проходить черезавтоматизированную платежную систему клиента.Разберитесь в циклах платежей каждого клиента и в том,сколько времени им требуется на рассмотрение счетов.Оплачивайте свои расходы кредитной картой, это позволитиграть с остатком. Просите клиентов тоже платитьс помощью карточки, это ускорит расчет, даже если ихденежный поток замедлен.Помогите своим клиентам улучшить денежные потоки,чтобы они могли платить вовремя. Например, предложитеим лизинг.Укоротите срок доставки своего товара или услуги. У всехесть свои «проекты в работе». Чем быстрее вы закончитепроект, тем раньше вам заплатят.Предлагайте настолько ценные товары и услуги, чтобыможно было давить на клиентов ради ускорения оплаты.Помните, что сокращение издержек и повышение прибылиулучшают денежные потоки.

ПРИМЕЧАНИЕ. Пусть финансовый директор ежедневноподает вам финансовый отчет. Он должен содержатьинформацию об источниках и суммах денежных средств,поступивших и выбывших за последние 24 часа, и данныео прогнозируемом денежном потоке в текущем месяце. Этопозволит вам всегда помнить о деньгах и быстрореагировать — в масштабе дня или месяца, — если что-топойдет не так. Наблюдая за приходом и расходом денежныхсредств, вы также лучше поймете финансовую модель своегобизнеса.

Почти все эти идеи можно разделить на три общие категории,в которых реально внедрять улучшения:

1)-сокращение времени циклов;2)-устранение ошибок;3)-изменение бизнес-модели.

Вот некоторые идеи для каждой категории.

Сокращение времени цикловУвеличение темпа всего, что делает ваша компания (например,сокращение общего времени от поступления запроса клиентадо завершения сделки), поможет вашему ЦОДС. Именно поэтомумы — поклонники применения бережливого подхода компанииToyota во всех аспектах бизнеса. Он концентрируетсяна избавлении от времени, потраченного впустую, и поэтомуимеет право называться идеальным инструментом дляулучшения процессов, увеличения производительностисотрудников и увеличения денежных потоков.

Особое внимание обратите на процесс продаж. Возможно, вытратите чрезмерное время и деньги на привлечение клиентов.Используя техники переговоров, предложенные ВикториейМедвец, Goldman Sachs сократила цикл продаж с месяцевдо недель, а с недель — до дней. Чем быстрее вы заключитесделку, тем более быстрым будет денежный поток — и выобгоните потенциальных конкурентов.

Если говорить о производстве, можно вспомнить: когда у Dellбыли собственные заводы, рабочий собирал компьютер всегоза несколько минут, а на складах был запас всего на несколькодней. Высокая оборачиваемость товарных запасов и скоростьпроизводства во многом стали причиной такого впечатляющегоЦОДС компании.

Из-за того что бухгалтерские подразделения во многихкомпаниях перегружены работой, часто возникают задержкис выставлением счетов и их оплатой. Кроме выставления счетовдважды в месяц для улучшения денежного потока Catapult

Systems получает по ним оплату, и гораздо быстрее остальныхорганизаций. Гуднер, глава компании, отмечает: «Нашасотрудница, отвечающая за сбор дебиторской задолженности,долгое время работала над созданием хороших отношенийс бухгалтерами по оплате счетов компаний-клиентов. Она самыйочаровательный, обезоруживающий, приятный человек из тех,кого я знаю. Сотрудница звонит в бухгалтерию клиентов за пятьдней до срока оплаты — просто чтобы убедиться, что всев порядке, объясняя, что мы продуктивно работаем надпроектом. Она на всякий случай дает свой номер телефонасо словами: “С нетерпением жду от вас этот чек на следующейнеделе”». Если же чек запаздывает, звонит клиентуна следующий день. Гуднер считает, что этот способ позволилкомпании достичь «невероятно высокого» уровня своевременнойоплаты счетов — просто потому что, как он говорит, «мы просимоб этом».

Еще одна австралийская компания в качестве благодарностипосылает недорогие лотерейные билеты бухгалтерам техклиентов, которые оплачивают счета вовремя. Когда клиентысталкиваются с пачкой неоплаченных счетов, документы этойкомпании волшебным образом перемещаются на самый верх!Если же такой способ неприемлем (или незаконен) в вашейотрасли или стране, обычная поздравительная открытка поможетдобиться такого же эффекта. Смысл в том, чтобы обратитьвнимание на бухгалтеров, отвечающих за оплату счетов.

Указывайте на счете дату, до которой его надо оплатить(например, 31 мая), а не просто пишите стандартное «в течение30 дней». Часто, когда в компании-клиенте высокопоставленноелицо подписывает счет перед оплатой, 30 дней начинаютотсчитывать с момента подписания. Если же вы укажетеконкретную дату, сотрудник, отвечающий за оплату, поймет, чтонужно получить подпись и оплатить счет именно до этого числа.

Изучите все процессы — продажи, производство, оказание услуг,выставление счетов и их оплату — и найдите способы ускорить

денежные потоки.

Устраняйте ошибкиНичто не раздражает клиентов так, как ошибки. Это главнаяпричина, по которой они задерживают платежи. А неполныезаказы, ошибки в счетах и отсутствие сроков оплаты не толькоприводят к денежным потерям, но и замедляют те процессы,которые вы хотите ускорить.

Адам Спрул, основатель Salisbury Landscaping, до минимумасократил цикл обращения денежных средств в компании.Используемый им метод способствует оптимизации ЦОДС вотуже 20 лет. Кроме того что клиент вносит задаток (а оставшаясячасть суммы выплачивается сразу же после окончания работ), всепроцессы в Salisbury Landscaping выстроены так, чтобызакончить работу как можно быстрее и наименееразрушительным способом. Это, в свою очередь, создает Salisburyхорошую репутацию, облегчающую получение задаткаи окончательного расчета.

Специалисты по ландшафтному дизайну и строительству обычноработают над двумя-тремя проектами одновременно, частооставляя клиентов в недоумении относительно того, чтопроисходит и почему их заказ до сих пор не выполнен. «Это по-настоящему выводило из себя людей, с которыми мыобщались», — говорит Спрул. Вместо этого команда Salisburyрешила сосредоточиться на одном проекте, начиная и завершаяего максимально быстро. «Мы имеем дело с живыми растениями,поэтому стараемся закончить побыстрее, — поясняет Спрул. —И наши клиенты не любят задержек, и число проблем растетс увеличением продолжительности проекта».

Как только рабочие уезжают, член команды Спрула вместес клиентом обходит участок, контролируя качество работы.«Даже если мы замечаем всего пару недоработок, записываемих», — уверяет Спрул, отмечая также, что ради исключения

негативных ассоциаций его сотрудники называют исправлениенедостатков «уточнениями».

«Мы составляем список подобных уточнений. Так как мы делаемсвою работу хорошо, у клиентов нет повода сомневаться,поэтому заказчики всегда платят нам оставшуюся сумму сразупосле осмотра, даже если что-то еще нужно доделать», —замечает Спрул. И чтобы дать возможность учиться на ошибках,для устранения проблем Salisbury посылает ту же команду,которая их допустила.

PPR Talent Management Group высвобождает до миллионадолларов ежемесячно благодаря повышенному вниманиюк выставлению счетов. Они обслуживают около тысячиклиентов — в основном это больницы, у каждой из которых своявнутренняя политика и распорядки, что приводитк определенным сложностям. И пока PPR исправляла ошибкив своих счетах, клиенты задерживали платежи. Чтобы справитьсяс этим, компания наняла еще одного сотрудника — выстраиватьотношения с бухгалтерскими подразделениями компаний-клиентов и привести счета в соответствие с реквизитами каждойбольницы. Глава компании Дуайт Купер отмечает: «Когда мыизменили наши процессы и отладили их, уровень довериясо стороны клиентов резко возрос». Затем в 2009 году наступилкризис, и Купер сказал: «Мы отвлеклись от денег». Пришла пораменять всю модель ведения бизнеса, по крайней мерес финансовой точки зрения.

Изменение бизнес-моделиДля PPR получение денег не было критичным, компания имелапрочный фундамент. Но дополнительных финансовых вливанийтребовал рост бизнеса, поэтому было решено просить клиентово предоплате. «Мы были приятно удивлены, что многиесогласились», — говорит Купер.

Существует много способов изменить вашу бизнес-модель так,

Существует много способов изменить вашу бизнес-модель так,чтобы это положительно сказалось на ЦОДС. Два из них,способных привести к наилучшему результату, заключаютсяв том, что ваши клиенты будут финансировать ваш бизнес, каксделала Costco с платным членством; или можно заставить этоделать поставщиков, как поступила Dell со своей системойуправления складскими запасами. Кроме собственно инвестицийесть и другие источники средств, и о них можно прочитатьв статье Верна Finding Money You Didn’t Know You Had:http://tiny.cc/finding-money.

Повышение рентабельностиКомпания Benetton India также почувствовала эффектот экономического спада в 2009 году, поэтому взялана вооружение идею по сокращению издержек. СандживМоханти, глава Benetton India Private, вынудил поставщиковучаствовать в онлайн-аукционах с использованиемпрограммного обеспечения Ariba. «Поначалу все скептическиотносились к этой идее, утверждая, что мы потеряемв качестве», — говорит он. Кроме того, некоторые компаниипоставляли свои товары компании более десяти лет, и ихруководители призывали не ломать то, что работает.

Моханти настоял на своем, и это привело к существенномуснижению затрат. Так, Benetton India пригласил шестьпоставщиков, включая текущего, к участию в аукционена поставку упаковочных пакетов. Поставщики могли не толькоразмещать свои заявки в системе Ariba, но и видеть заявкидругих компаний. Обычно торги занимают несколько часов, но вэтом случае они завершились за 32 минуты, пока руководителикомпании следили за ними в реальном времени. Раньше Benettonплатил 52 цента за пакет, сейчас же окончательная ценаоказалась равна 34 центам — это значительная экономия.Удивительно, но такую цену предложил текущий поставщик, такчто помимо выгоды от низкой цены Benetton India продолжит

получать пакеты такого же качества. Отныне сотрудникикомпании должны использовать систему Ariba для закупкилюбых товаров стоимостью более 10 000 долларов. За прошедшийгод Benetton India таким образом сэкономила 1,2 млрд долларов!

Напомним: когда вы повышаете рентабельность, это улучшаетденежные потоки, потому что вам не приходится финансироватьошибки управления, как мы увидим в следующих двух главах.И для торговых компаний, таких как MOM’s Organic Marketи Benetton India, получающих наличные деньги или платежипо кредитным картам с каждой транзакции, единственнымвнутренним финансовым рычагом остается управлениедоходами и затратами.

Во время прошлого финансового кризиса руководитель MOMСкотт Нэш и его команда сфокусировали свои усилияна увеличении рентабельности (с помощью ценовой политики,доставки и т. д.). Сейчас рентабельность этой компании в четырераза выше средней по отрасли, и у нее достаточно средств дляфинансирования продолжающегося роста. В Catapult SystemsГуднер ищет возможности для снижения затрат — и каждыеполгода консультируется с бухгалтерами, ответственными заоплату счетов, чтобы понять, сколько именно компания платитза товары и услуги. Понимание структуры расходов ведетк возможности дополнительной экономии. «Я могу урезатьрасходы ежегодно на несколько десятков тысяч долларов, и мояорганизация ничего не почувствует», — говорит Гуднер. Так,например, когда он понял, что компания ежемесячно тратит600 долларов за поставку бутилированной воды в одиниз офисов, он решил установить там промышленную системуфильтрации за одну десятую этой стоимости в пересчете на год.«Периодические платежи по-настоящему убивают, — говоритГуднер. — Я лично должен одобрить любые траты, если они будутпериодическими».

Заполнение инструмента «Стратегия увеличения

Заполнение инструмента «Стратегия увеличенияобъема денежных средств (СУОДС)»

1. Прочитайте опубликованную в Harvard Business Reviewстатью Нила Черчилля и Джона Маллинса How Fast Can YourCompany Afford to Grow?

2. Рассчитайте ваш текущий ЦОДС в днях.3. Рассчитайте сумму, необходимую для финансирования

каждого дополнительного дня ЦОДС.4. Придумайте способ улучшения ЦОДС и семи финансовых

рычагов, описанных в последней главе этого раздела,используя инструмент СУОДС. Удостоверьтесь, чторассмотрели все три основные категории — сокращениежизненного цикла, устранение ошибок и изменениебизнес-модели для каждого сегмента ЦОДС.

5. Выбирайте один из методов улучшения денежных потоковкаждые 90 дней в качестве своей основной цели на квартал.

Представьте, что вам удалось сократить ЦОДС на 30 дней (и у вас30-миллионный бизнес). Теперь вы получили дополнительные2,5 млн долларов, и можно:

1)-погасить кредитную линию;2)-выплатить дивиденды акционерам;3)-вложить деньги в новый проект, поддерживающий вашипланы роста;4)-отложить их до нужного момента для инвестирования;5)-оставить для подстраховки на черный день.

Приятнее всего в уменьшении ЦОДС то, что бизнес начинаетработать быстрее, а это лучше для клиентов. Это также повышаетпрофессионализм ваших менеджеров, потому что они начинаютбольше задумываться о том, как их решения влияютна финансовый поток. И так как на счету у вас теперь больше

денег, вы будете лучше спать, расширяя свой бизнес. Этоосвободит вас и даст силы для завоевания рынка.

БухгалтерияУвеличение рентабельности

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Популярная книга Грега Крэбтри SimpleNumbers, Straight Talk, Big Profits! 4 Keys to Unlock Your BusinessPotential продемонстрировала новые возможности ростакомпаний. Она повлияла на многих руководителей, показав, чтобухгалтерские работники не предоставляют им тех данных,которые действительно нужны для принятия правильных решений.Эта книга дает понять, что в какой-то момент бухгалтеры сталипросто обрабатывать данные, вместо того чтобы представлятьих в ясном и понятном виде. Мы пригласили Крэбтри, главуCrabtree, Rowe & Berger PC, стать соавтором этой главы и датьсвои рекомендации, как сделать бухгалтерию помощником в борьбес проблемами и увеличении рентабельности бизнеса.

Некая сервисная компания целых 14 лет с трудом прокладываласебе путь к рубежу в 5 млн долларов выручки, при этом ееприбыли едва хватало на достойную зарплату владельцу. Тутподключилась бухгалтерская команда Грега Крэбтри со своимметодом простых чисел. Они помогли владельцу взглянутьна бизнес в другом свете. Во главу угла была поставлена прибыль,а не выручка. Сервисная компания привела зарплату владельцав соответствие с рынком так, чтобы не перерасходовать прибыль.Кроме этого, команда Крэбтри предложила методику оценкипроизводительности труда, что помогло владельцу привестив соответствие затраты на оплату труда и бизнес-циклы. В сухомостатке: выручка клиента Крэбтри выросла до 25 млн,а прибыль — до 10% после выплаты конкурентоспособнойзарплаты владельцу. Да, оставались еще налоги, но только из-за

того, что компания теперь генерировала истинную прибыль,которая помогла бизнесу и его владельцу избавиться от долгови свободно распоряжаться деньгами.

В этой главе мы рассмотрим несколько инструментов и методик,которые использовали Крэбтри и его команда, чтобы помочьэтой и сотням других компаний существенно увеличить прибыль.Процесс начинается с признания сильного влияния бухгалтериина бизнес.

Бухгалтерия: недооценкаПервая слабость растущих компаний — маркетинг, вторая —бухгалтерия. Бухгалтерию часто недооценивают. Она выглядитнеобходимым злом для общения с налоговой службой,выставления и оплаты счетов и составления бухгалтерскойотчетности — все это часто считается просто неизбежнымирасходами, не приносящими прибыли.

Вторая слабость растущих компаний —бухгалтерия.

Именно из-за этого на бухгалтерию часто выделяютнедостаточно ресурсов. Большинство предпринимателей,получая лишний доллар прибыли, вкладывают егов производство или продажи. Это хорошее применение денег.Тем не менее мы видели, что прибыль и выручка могут за годудвоиться, если предприниматели обращают чуть большевнимания на бухгалтерию (не забывайте, что Джон Рокфеллерпо профессии был бухгалтером). Если взять всего одногодополнительного сотрудника для помощи финансовомудиректору, то тот сможет:

1)-лучше управлять денежными потоками;

2)-составлять каскадные диаграммы для наглядного

2)-составлять каскадные диаграммы для наглядногопредставления бухгалтерских данных и повышения качестварешений (мы их позже вкратце рассмотрим);3)-анализировать тенденции и лучше прогнозироватьситуацию;4)-вести двойной учет (в целях налогообложения и вуправленческих целях) — и на то есть причины!

Каскадные диаграммыОсновная задача бухгалтерии заключается во всестороннеманализе финансовых данных компании с максимальновозможной точностью. Это позволяет руководству рассматриватьвыручку, прибыль и денежные потоки в зависимостиот различных категорий, таких как конкретные клиенты,расположение, продуктовая линейка, специалисты по продажами т. д. Бухгалтеры добиваются этого с помощью каскадныхдиаграмм (см. рис.).

ПРИМЕЧАНИЕ. Вертикальная ось может представлять

ПРИМЕЧАНИЕ. Вертикальная ось может представлятьобъем выручки или процент прибыли, а горизонтальная —номера, присвоенные определенным клиентам, магазинам,специалистам по продажам, продуктовым линейкам илитоварам.

Команда руководителей, глядя на эти графики, очень быстропонимает, что компания получает значительную часть денегот небольшой части бизнеса и что-то теряет в других частях,получая в результате умеренную выручку или усредненнуюрентабельность. Именно наименее прибыльные составляющиебизнеса отнимают больше всего времени и внимания менедж-мента. Специалисты по оптимизации бизнеса, такие как ГрегБреннеман, председатель компании TurnWorks, используют этиданные, чтобы избавиться от неприбыльных маршрутов, какв Continental Airlines, или позиций меню, как в сети ресторановQuiznos.

Что стратегического в потере больших денег?

Так зачем же мы продолжаем содержать этих неудачников? «Постратегическим причинам» — достойная отговорка! Но чтоза стратегия в потере большого количества денег на протяжениидолгого времени? Сотрудники Apple утверждали, что продажаубыточных наладонных компьютеров была стратегическимходом, но Стив Джобс избавился от этой линейки товаров сразуже после возвращения в компанию. Все лидеры по убыткам,которые вам необходимы, — а их число нужно свестик минимуму, — должны считаться в вашей бухгалтериизатратами на маркетинг. Для лучшего понимания этойстратегической ошибки советуем прочитать статью Бреннеманав Harvard Business Review о ситуации с оздоровлением ContinentalAirlines.

Анализ тенденцийКлючевой обязанностью руководителей считаетсяпрогнозирование, а для этого им нужны как часто обновляемыеколичественные данные, так и количественная оценка откликарынка. Как мы уже отмечали, любые данные более чемнедельной давности можно считать историей, и они бесполезныдля принятия быстрых решений, необходимых в современнойэкономике.

Бухгалтерский учет играет здесь чрезвычайно важную роль. Ондолжен обеспечивать руководителей отчетами и графиками,позволяющими заглянуть в ближайшее будущее. Так, мыпомогли финансовому директору компании по поставкеэлектротоваров построить серию еженедельных графиков(вместо сложных таблиц в Excel), показывающих объем закупокразных товаров различными клиентами. Продажи этим клиентамсоставляли 80% продаж компании. Через несколько месяцевкомпания заметила, что относительный объем закупок одногоклиента постепенно снижается. Это было предупреждением,и менеджер стал заниматься этим клиентом более внимательно.Компания также смогла быстрее реагировать и на другиетенденции, например изменение популярности определенныхтипов товаров, так как теперь руководители видели данныееженедельно, а не раз в месяц или квартал.

Microsoft MapPointКуда делись карты с булавками, которыми раньше былизавешаны отделы маркетинга и продаж, а также кабинетыруководителей компаний? Мы бы хотели, чтобы компаниичаще ими пользовались. Представление данных в такомвиде помогает увидеть тенденции, которые иначе труднозаметить. Например, мы можем представить базу данных«газелей» по городам, в которых у нас есть партнерыпо обучению, и сразу же увидеть дыры в покрытии.

Барретт Эрсек использовал набор карт и программуMicrosoft MapPoint для отслеживания продаж и отзывово работе в своем бизнесе по уходу за газонами. Он такжеиспользовал карту потенциальных клиентов, накладывая еена карту существующих клиентов для лучшей ясности ценыпривлечения. Например, так можно определить, живут липотенциальные клиенты в определенном районе, чтобыэффективнее использовать оборудование.Посмотрите, сколько таблиц в Excel вы сможете заменитьс помощью таких карт. Ознакомьтесь с демоверсией этойнедорогой программы на microsoft.com/mappointи вдохновите своих бухгалтеров на создание большегоколичества карт.Примечание: с 1 января 2015 года Bing Maps заменилMapPoint.

Двойной учетОдин вариант учета необходим для выполнения требованийналоговых органов. Тем не менее вряд ли удастся приниматьверные решения, придерживаясь только норм налоговогозаконодательства. Например, компьютерное оборудованиеи программы могут быть амортизированы через несколько лет.Но Майкл Делл хотел, чтобы подразделения компании внедрялитолько решения с быстрой отдачей. Поэтому для внутреннихнужд он приказал относить стоимость всех технологий назатраты уже через 12 месяцев.

Чтобы лучше разобраться в этой теме, советуем всемфинансовым директорам прочитать классическую книгу ТомасаСтюарта «Интеллектуальный капитал. Новый источник богатстваорганизаций»36. Обратите особое внимание на приложение,в котором он предлагает новые правила ведения бухгалтерскогоучета, в большей степени подходящие для экономики,основанной на информационных технологиях, чем на

производстве.Например, стоимость компьютеров допускаетсяотнести на затраты спустя несколько лет, а деньги, потраченныена обучение сотрудников, должны быть отнесены на затраты втом квартале, в котором проводилось обучение. Стюарт споритс этим, говоря, что уж если какие расходы и могут бытьамортизированы спустя долгое время, то это именно расходына обучение. Идеи, которые ваша команда применит сегодня,будут влиять на вашу компанию еще много лет.

Нужно решить, какие правила будут применяться в компании,и привести в соответствие с ними второй вариант учета.Используйте книгу Стюарта в качестве руководства для ростакомпании, сфокусированной на работе в XXI веке.

Простые числаГрег Крэбтри всегда чувствовал себя белой воронойв бухгалтерском учете из-за своих взглядов на эту профессию,поэтому решил внести простоту и ясность в числа. Это привелок появлению метода простых чисел, который рассматриваетсяв его одноименной книге. Метод включает в себя четыреключевых фактора построения успешного бизнеса:

1)-устранение искажений;2)-постановка подходящих целей по прибыли;3)-использование эффективности труда для повышениярентабельности;4)-понимание четырех сил денежного потока.

Мы рассмотрим первые три пункта более детально, так каквзгляды Крэбтри на денежные потоки в основном совпадаютсо взглядами Алана Милца, изложенными в следующей главе.

Устранение искаженийЕсли годовая выручка компании составляет менее 20 млндолларов, то выплаты владельцам могут исказить истинную

картину рентабельности. Так происходило в компании,приведенной в качестве примера в начале главы. (К сведениюсотрудников, читающих эту книгу: владельцы бизнеса обычноплатят себе гораздо меньше, чем вы можете себе представить,особенно в самом начале. Они предпочитают прибыль сноваинвестировать в бизнес.)

Прекрасным примером такого искажения служит компания-клиент, у которой было два совладельца с долями по 50%.Заглянув в их бухгалтерские данные Крэбтри увидел там прибыльв 25%. Тем не менее, когда он пересчитал все с учетом рыночнойзарплаты владельцев, реальная прибыль составила всего 3%!После этого владельцы стали точнее считать свои средства, и вследующем году у них уже были среднерыночные зарплатыи прибыль 20%. С таким сценарием приходилось сталкиватьсявсе время.

Валовая прибыльСледующее большое искажение бухгалтерии касается выручки.Она практически бесполезна, когда вы оцениваетерентабельность. Лучше сфокусируйтесь на переоценке валовойприбыли. Крэбтри вычисляет валовую прибыль так: выручкаминус все прямые затраты, НЕ СВЯЗАННЫЕ С ОПЛАТОЙ ТРУДА.Такое определение валовой прибыли для бизнеса грамотнеевсего.

Понимание этого особенно важно для компаний, которыепользуются услугами субподрядчиков, изготавливают товары свысоким уровнем материальных затрат или занимаютсядистрибьюторской деятельностью с низкой наценкой.Не существует способа сравнения дистрибьютора с наценкойв 10% и выручкой 4 млн долларов или строительной компаниии сервисной организации с такой же выручкой. В сущности,прямые затраты, не связанные с оплатой труда, простопронизывают компанию насквозь. Вы, разумеется, хотите их

урезать, но не можете сократить настолько, чтобы избавитьсяот дефицита прибыли в рамках своей бизнес-модели. То жекасается кадровых агентств или аутсорсинговых компаний. В ихслучае почти вся выручка уходит на выплату зарплаты, а самиони могут распоряжаться лишь небольшой ее частью.

В примере с сервисной компанией, который мы обсуждалираньше, валовая прибыль заменила выручку в качестве основнойцели оптимизации. Это привело к тому, что компания нашлавозможность получать большую прибыль на каждый доллар,предназначенный для оплаты труда. Так был сделан ключевойшаг на пути от почти убыточности к прибыли в 10%. Вместоодержимости выручкой сместите фокус внутренних обсужденийна валовую прибыль, которая и есть настоящая цель бизнеса.(Можете обсудить оборот с кем-нибудь посторонним, еслихотите.) И отметьте: сосредоточиться следует на валовойприбыли в денежном выражении, а не в процентах.

Сила валовой прибылиВаловая прибыль не получает достаточного уважения.Очень плохо, что она часто находится в середине расчетовприбылей и убытков и на нее не обращают внимания.На самом деле это САМЫЙ лучший показательэффективности команды продаж, дифференцированнойстратегии и реального роста. С ростом компании рынокначинает требовать изменения ценовой политики (так, вашсамый крупный клиент может попросить скидку). На фонерастущей сложности управления и увеличивающихся из-замасштаба компании затрат мы можем увидеть уменьшениеваловой прибыли на 3–4% — с 55,4% до, например, 51,8%.На уровне 10 или 100 млн долларов это означает потерюот 300 тысяч до 3 млн, которые можно было бы вложитьв инфраструктуру или использовать для подпитки роста.Есть два способа увеличения валовой прибыли. Во-первых,вы можете построить свою стратегию таким образом, чтобы

продавать что-то уникальное и отличное от всех и за счетэтого удерживать уровень цен (см. главу «Семь уровнейстратегии»). Для этого необходимы специалисты попродажам, действительно способные продавать, и отделмаркетинга, который будет их поддерживать и направлятьк нужным клиентам. В этом случае при росте компанииваловая прибыль увеличится на несколько процентов.Именно поэтому так полезна гиперспециализация.Разумеется, есть просто суровые рынки, особенно средитоваров и услуг с низким уровнем рентабельности. В этомслучае, если вы слишком сконцентрируетесь на увеличенииваловой прибыли, можете упустить возможность для роста,и останется только повышать валовую прибыль в денежномвыражении. Этот последний доллар валовой прибылине должен стоить для вас столько же, сколько первый,поэтому используйте столько денег, сколько сможете,умножая посредством наращивания постоянных затрат.Если рынок диктует цену, которую потребители готовыплатить, вы должны привести свои расходы в соответствиес ними и все равно получить прибыль. Это называетсястратегией ценообразования в зависимости от стоимости.

ВНИМАНИЕ. Так как валовая прибыль в денежномвыражении точнее измеряет эффективность продаж,не следует устанавливать для продавцов вознаграждение,зависящее от выручки, если только на ваш товар не заявленапостоянная цена. Иначе придется платить комиссионные свыручки, а цену будут устанавливать специалисты попродажам!

Определение подходящих целей по прибылиТеперь, когда мы устранили два основных искажения, можемустановить настоящие цели по прибыли. Прежде всего нужно

решить, как будем определять прибыль: как процент от выручкиили от валовой прибыли. Как правило, если валовая прибыльменьше 40%, нужно ориентироваться на отношение прибылик валовой прибыли, чтобы сравнивать одинаковые параметрыс другими компаниями в вашей отрасли. Компании с низкойрентабельностью должны продавать значительный объемтоваров и услуг, чтобы преуспеть. Так, например, подрядчикс оборотом 20 млн долларов может работать с прибылью 2,5%от выручки (что хорошо для компании в его отрасли), при этомприбыль по отношению к валовой составит 18%. Причина,по которой компании, подобные этой, могут выжить на рынкес низкой долей прибыли, заключается в том, что им не нужнонапрямую оплачивать материалы, а стоимость работысубподрядчиков просто закладывается в конечную цену.

После того как вы уточнили определение прибыли (например,относительно валовой прибыли или выручки) и устранилиискажения, легче сравнивать прибыль компаний в разныхотраслях. Вот что выяснила компания Крэбтри CPA.

Если операционная прибыль достигает 5%, ваш бизнес едваподдерживает жизнедеятельность.При 10% бизнес идет неплохо, но обладаетнереализованным потенциалом.При уровне 15% бизнес в прекрасной форме.При уровне больше 15% вам нужно зарабатывать как можнобольше, пока получается. Вскоре рынок узнает истинноеположение дел, у вас появятся конкуренты, и прибыльупадет.

Если операционная прибыль достигает 15%,ваш бизнес в прекрасной форме.

Да, всегда есть исключения, но их не так много, как хотелось бы

Да, всегда есть исключения, но их не так много, как хотелось быдумать, выполнив все уточнения и взглянув на рентабельностьс новой стороны.

Использование эффективности труда дляповышения рентабельности

Теперь можем перейти к главному фактору, влияющемуна рентабельность, — эффективности труда, то есть мерыпроизводительности каждого доллара, затраченного на оплатутруда. Отметим: мы обсуждаем не общую стоимость труда,а рентабельность каждого доллара, вложенного в труд. Вместотого чтобы рассматривать стоимость труда как процент чего-либо (выручки, валовой прибыли и т. д.), мы хотим рассмотретьтруд как что-то, чем вы можете управлять. Просто нужно узнатьмножитель (например, на каждый доллар, потраченныйна оплату труда, вы получаете три доллара). Суть теории в том,что если вы сохраняете производительность труда на нужномуровне (будь то специалисты по продажам, программисты илиоператоры кол-центра), единственным «бутылочнымгорлышком» на пути вашего роста может стать только нехватканужных людей.

Важно знать правильный множитель для каждого из трехбольших сегментов трудовых ресурсов, указанных ниже. Мыхотим, чтобы вы сосредоточились на следующем.

Непосредственная производительность труда:отношение валовой прибыли в денежном выражении кпрямым затратам на оплату труда (фонд оплаты трудаосновных производственных рабочих и персонала,связанного с производством).Производительность труда специалистов по продажам:отношение вклада в формирование прибыли к стоимостиоплаты труда специалистов по продажам.

Производительность труда руководства: отношение

Производительность труда руководства: отношениевклада в формирование прибыли к стоимости оплаты трударуководства.

Несколько общих замечаний.

Вклад в формирование прибыли равен разности междуваловой прибылью и прямыми затратами на оплату труда.Именно это большинство бухгалтеров называют валовойприбылью, однако в этом случае затраты на оплату трудаобъединяются с другими затратами, и производительностьтруда уже не так просто определить.Как установить, кто из сотрудников к какой категорииотносится? Выясните, кто тратит более 50% временина производство товаров и услуг вашей компании. Всехостальных можно считать менеджментом. Если у вас естьотдел продаж, как в примере ниже, выделите егов отдельную категорию.Не помещайте одного человека сразу в две категории.Не добавляйте налоги на заработную платуи дополнительные выплаты. Для упрощения расчетовсчитайте только то, что выплачиваете сотрудникамв форме зарплаты и бонусов.Причина, по которой для оценки труда менеджментаи специалистов по продажам используется величина вкладав формирование прибыли, следующая: сотрудники,занятые непосредственно производством, получают платутолько за ту работу, которую вы им даете, поэтому к нимприменимо понятие валовой прибыли. Но работаменеджмента и специалистов по продажам должнаоцениваться по более высоким стандартам. Мы хотим,чтобы менеджеры управляли валовой прибылью,производительностью труда и продажами, а отдел продажувеличивал выручку.

Ниже на примере одной компании мы покажем, как увеличить

Ниже на примере одной компании мы покажем, как увеличитьрентабельность. Больше всего раздражает, когда руководителикомпании уверены, что она должна расти независимо отдинамики прибыли. Это просто бессмысленно, если только выне инновационная компания с венчурным капиталом. Всемостальным рекомендуем достичь прибыли с теми ресурсами,которые у вас есть; добраться до уровня в 15% (основываясьна простых числах); добавить трудовых ресурсов; вернутьсяк 10% и снова вырасти до 15%. «Намылить, смыть, повторить».

Пример расчета уровней производительности труда(УПТ)Рассмотрим компанию с ежемесячной выручкой в 450 тысячдолларов и прибылью, равной 4,4%. Владельцы думаюто продаже бизнеса, а пока едва сводят концы с концами, еслиосновываться на нашем определении уровней прибыли. Наширекомендации заключались в том, чтобы заморозить все затратына текущем уровне до тех пор, пока выручка не достигнет492 195 долларов в месяц. Заметьте, мы посоветовали заморозитьзатраты, но не сказали, что компания не может заменятьнекоторых сотрудников. Эта организация тратила много денегна каждый участок работы, но не на всех позициях былиподходящие люди. Решение выглядело простым в принципе,но трудным для реализации: руководители должны были честнопоговорить со всеми членами команды, и иногда этот разговормог быть неприятным.

Удивительно, как много компаний начинают придерживатьсятакого простого механизма после того, как попробуют егов первый раз. Во-первых, добейтесь рентабельности в 10%, затемосмотритесь и отметьте, кто устал или раздражен. Великавероятность, что таковых не будет, потому что сотрудникивоодушевлены достигнутой целью. Смените свой курсна прибыль в 15%.

Впервые достигнув 15%, можете увеличить затраты на оплату

Впервые достигнув 15%, можете увеличить затраты на оплатутруда, основываясь на том, где видите недостатки — и где ониреально появятся. Увеличение затрат означает рост зарплати бонусов или наем новых сотрудников. Для поддержанияпроизводительности труда неважно, как именно вы будететратить деньги — на новых сотрудников или повышение зарплат.Просто сохраняйте производительность труда на прежнемуровне.

Ограничьте дополнительные затраты так, чтобы опять вернутьсяна уровень прибыли в 10%. Именно поэтому мы говорим «10% —новый порог безубыточности». Увеличив затраты на оплатутруда, сохраняйте их на таком уровне, пока прибыль не вырастетдо 15%. Повторяйте цикл.

10% — новый порог безубыточности.

Когда вы начнете изучать, как УПТ изменяется на каждом уровнерентабельности, то поймете, как действует ваша бизнес-модель.Вы будете знать, когда ситуация становится напряженнойи нужно нанять еще людей и когда сотрудников слишком многои необходимы улучшения.

Вот что выяснили руководители этой компании.

Непосредственный УПТ. Этот тип УПТ равнялсяпримерно 4,25 каждый раз, когда прибыль достигала 15%.Непосредственный УПТ, как правило, стабилизируетсяпервым и колеблется в узких рамках.УПТ специалистов по продажам. Когда компаниядостигла прибыли 15% в первый раз, УПТ продаж составлял8,29, и затем уменьшился до 7,38, когда снова быладостигнута прибыль 15%. Обсуждения в команде продажвращались вокруг идеи привлечения новых сотрудниковили повышения зарплат, чтобы вернуться к 8,29. Команда

продаж пыталась продать эту идею руководителям, но мырекомендовали не делать этого до тех пор, пока УПТпродаж не станет снова 8,29.УПТ руководства. Нужно быть очень осторожным,увеличивая затраты на содержание руководящего составакомпании. Убедитесь, что каждый новый руководительбудет вносить реальный вклад в повышениепроизводительности.

ПРИМЕЧАНИЕ. Обычно растерянный предпринимательстремится как можно скорее набрать полный штатсотрудников. Тем не менее, если вы не обладаетедостаточным капиталом для покрытия убытков, этосамоубийственный шаг — пока объем продаж не превыситобъем зарплат. Нанимайте медленно, особенновысокооплачиваемых руководителей. Нанимайте не болееодного руководящего сотрудника за раз. Достигнуврентабельности, наймите еще одного руководителя иливспомогательный персонал. Когда наберете полную команду,УПТ менеджмента начнет реально влиять на рост выручки.Останется только наращивать вспомогательный персонал.

В нашем случае руководители выделили отдельные группыспециалистов, для которых можно было отдельно рассчитатьдолю вклада в общую прибыль. Во время спада производствакомпания сокращала сотрудников, которые работали с меньшейпроизводительностью, или позволяла успешным сотрудникамработать четыре дня в неделю. Не надо недооцениватьколичество сотрудников, желавших работать четыре дня

в неделю. В Starbucks полной рабочей неделей считается 30 часов,но некоторые могут работать и 40. Это дает компании 20%-нуюгибкость в трудовых ресурсах и избавляет от необходимостиоплачивать сверхурочные. В то же время сотрудники Starbucksсчитают компанию прекрасным работодателем.

Понимание четырех сил денежного потокаКогда компания находится на пути к прибыли 15%, какопределено формулой простых чисел, она сталкиваетсяс дополнительными вызовами для денежного потока.Мы назвали их «дополнительными», потому что, когдаруководители говорят о проблемах с денежным потоком, мывсегда начинаем с исправления рентабельности. Исключение —если компания в упадке и нуждается в незамедлительныхфинансовых вливаниях для выплаты зарплаты.

Как мы говорили в прошлой главе, вы можете увеличитьденежный поток переговорами об улучшении условийс поставщиками и покупателями. Тем не менее приноситьрентабельность в жертву советуем, только если ваше положениесовсем отчаянное.

Сила № 1: налогиРазберитесь, сколько налогов вы должны уплатить за год, чтобыне удивляться в срок выплаты. И не поддавайтесь искушениюпотратить лишний доллар, чтобы сэкономить 40 центовна налогах за счет рационализации. «Эй, правительство все равнооплатит 40% цены компьютера (или всего, что покупаеткомпания)». Крэбтри считает, что вместо стараний сэкономитьза счет ограниченных маневров по уменьшению налоговыхобязательств лучше помнить, что настоящее богатство создаетсяза счет прибыли после уплаты налогов. Если вы не платитеналогов, то либо не богатеете, либо мошенничаете, и оба этихсценария одинаково плохи.

Вернемся к сервисной компании, выручка которой выросладо 25 млн долларов. Крэбтри убедился, что руководствоежеквартально откладывает нужную сумму для уплаты налогов,так что в день Х они не столкнутся с неприятными сюрпризами.

Сила № 2: управление долгамиВаши долги — ваши враги. Если управление компаниейне осуществляется должным образом, долги поработят бизнеси помешают ему полностью раскрыть свой потенциал. Отложивденьги на налоги, погасите задолженность по кредитной линиии старайтесь избегать срочных кредитов. Кредитные линиидействуют на бизнес как кокаин — их слишком легкоиспользовать, решая проблемы с денежным потоком, вместо тогочтобы принимать трудные решения для повышенияприбыльности.

Ваши долги — ваши враги.

Если вам нужна кредитная линия для борьбы с сезоннымиколебаниями или чтобы пролонгировать задолженностьклиентов, советуем вам брать в долг лишь в том случае, если выполучаете прибыль. Если работаете в убыток, не берите денег,пока не решите все проблемы. Банки знают, что у убыточныхкомпаний деньги для погашения кредита внезапно не появятся.

Краткосрочные кредиты помогут распределить стоимостьдолгосрочных активов на все время их жизни. Тем не менее, есливы использовали кредитную линию для таких займов, старайтесьвыплатить их как можно скорее, если только они непредназначены для поддержания долгосрочных активов врабочем состоянии. И не попадитесь в ловушку, связаннуюс покупкой активов в конце года ради сокращения налогов. Этоплохо заканчивается в долгосрочной перспективе, если только

эти активы не крайне необходимы для повышениярентабельности.

Сила № 3: цель по средствамВы достигнете желаемого уровня капитала, если будете иметьденежный запас, эквивалентный сумме операционных затрат задва месяца, когда уплатите все налоги и закроете кредитнуюлинию. По нашему мнению, компания, удовлетворяющая этомукритерию, может считаться полностью капитализированнойи начать использовать прибыль для новых возможностей ростаили выплаты акционерам. Если владельцы компании начинаютизымать прибыль до уплаты долгов, они рискуют загнать бизнесв ловушку дефицита капитала. Этой болезни подвержены многиерастущие компании.

Под операционными затратами за двухмесячный периодпонимаются все обычные операционные затраты, по которым неустановлен срок оплаты. Как правило, единственные затраты,которые вы можете исключить, — это стоимость проданныхтоваров, так как срок оплаты обычно превышает 30 дней.

Достижение этой цели оказалось одним из самых полезных длянаших клиентов, которое мы видели. Это меняет образ мысли.Это повышает рентабельность. Организация перестает бытьстесненной в средствах, поэтому может использовать прибыль.Это также поддерживает в неудачные кварталы. Большинствокомпаний после этого и слышать не хотят о кредитной линии.

В рассматриваемом примере компания с начальной ежемесячнойвыручкой в 450 000 долларов перешла от кредитной линиив качестве подушки безопасности к трехмесячному запасуоперационных затрат. Владельцы бизнеса были удивлены, чтона это потребовалось всего 18 месяцев с момента достижениянеобходимой рентабельности.

Сила № 4: сбор прибыли и выплата дивидендов

Итак, вы отложили деньги на налоги, погасили кредитыи достигли необходимого уровня капитала: можете безопасноиспользовать прибыль для распределения или выплаты бонусовсотрудникам. Теперь вы создали прибыльный бизнес,генерирующий денежный поток, — это самое лучшее, что можетбыть. Ваша компания обладает большой ценностью, а вывладеете прекрасными, высокорентабельными активами,которыми выгоднее именно владеть, а не торговать.

Во всем этом часто не замечают важную вещь: если ваш бизнесприносит прибыль 10% и обладает достаточным капиталом,то вы владеете бизнесом, который производит МИНИМАЛЬНЫЙвозврат капитала в 50% ежегодно! Любой инвестор убил быза 20% в год, а ваш бизнес приносит от 50 до 100%. Этонастоящий секрет создания состояния в частном бизнесе.

В рассматриваемом примере владельцы перешли от мыслио продаже бизнеса, как только он достигнет нужного размера,к желанию сохранить его, так как он обеспечивал высокуюгодовую доходность и стал очень дорогостоящим. Вам нужнабольшая премия от продажи, чтобы скомпенсировать актив,приносящий более 50% в год.

Просто продолжайте владеть им и увеличивайте прибыль — вотдевиз Крэбтри! Мы с этим полностью согласны. Чтобы улучшитькартину вашей рентабельности, чрезвычайно важно эффективнееуправлять несколькими параметрами. Давайте теперь подробнеевзглянем на финансовую сторону бизнеса.

Сила одногоСемь ключевых финансовых рычагов

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Отчету о доходах часто уделяютбольше внимания, чем отчету о движении денежных средств.Однако если больше сконцентрироваться на последнем, а такжеиспользовать семь ключевых финансовых рычагов, описанных вконце этой главы, компания может расти значительно быстрееза счет средств, генерируемых внутри, а не получаемых извне(заработанных или взятых в заем). Написанная в соавторствес командой Cash Flow Story — Аланом Милцем, Джоссом Милнероми Нэйтаном Китингом, эта глава рассматривает случай внешнеполностью здоровой компании, которая имела 42 млн долларови при этом двигалась в направлении денежной катастрофы,но смогла предпринять необходимые шаги и исправить ситуацию.Вы узнаете, как использовать то, что австралийская командаАлана Милца называет «Силой одного», чтобы улучшить вашиденежные потоки и активно развивать культуру оптимизацииденежных потоков внутри бизнеса. «Сила одного» подразумеваетвыгоду для денежного потока, которую имеет однопроцентное (илиоднодневное) изменение каждого из семи рычагов, влияющихна этот поток. Милц и его коллеги разработали недорогое онлайн-приложение для проведения сложных вычислений, позволяющихпонять, как удвоить текущий денежный поток и спокойнее спатьпо ночам. Ничто так не старит руководство компании, какнехватка денежных средств!

ПОДСКАЗКА. Если вы не любите цифры, прочитайте первыепару страниц главы, а затем пролистайте до концаи прочитайте раздел «“Сила одного” и семь рычагов»,который начинается ниже.

Основанная в 2001 году, компания Gary’s Furniture занимаетсяимпортом и производством мебели высокого класса. За 15 летсуществования бизнес разросся из очередного стартапав солидное предприятие с выручкой в 42 млн долларов.Ее клиентура продолжает расти, равно как и географиядеятельности. Рентабельность бизнеса росла на протяжениидесяти лет. Гэри — член местного форума генеральныхдиректоров, и когда там его просят оценить степеньудовлетворенности эффективностью бизнеса, Гэри неизменноназывает 10 из 10!

Гэри не ощутил беспокойства, когда банк пригласил егона встречу в головном офисе вскоре после того, как компанияпредоставила последние финансовые показатели. Чего он дажене подозревал, так это что его бизнес медленно, но верностремился к банкротству.(Прочитайте это еще раз!)

Прибыль и деньгиЧто важнее, прибыль или деньги? Если ваш бизнес растущий,важнее финансовый поток. По этой причине Amazon(amazon.com) продолжает процветать, находясь в точке безубы-точности или даже, как это регулярно случается, заявляяоб убытках. Бизнес-модель Amazon генерирует существенныеобъемы денежных средств — более 3 млрд в 2013 году, а это,в свою очередь, поддерживает стремительный рост.

Гэри не осознавал, что его бизнес стремится кбанкротству.

В следующем примере показано, как здоровый на вид отчето доходах может скрывать назревающие проблемы, связанныес движением денежных средств. А с общим ростом бизнеса

ситуация будет только ухудшаться. Гэри не знал об этом, но егокомпания постепенно перерастала свою способностьк самофинансированию — стремилась к банкротству, — потомучто он не осознавал первостепенного значения потока денежныхсредств. В подобной ситуации, если только вы не продолжаетезарабатывать «эмоциональные» деньги (деньги от людей,которые вас любят), то объемы умных инвестиций будутснижаться, что приблизит крах бизнеса.

Необходимо научиться смотреть на свой бизнес глазамибанкиров и инвесторов, чтобы не расстраиваться и спрашиватьсебя, почему те не способны оценить по достоинству вашурастущую компанию. Милц и его команда создали программноеобеспечение, которым пользуются банки всего мира, чтобыанализировать кредитоспособность предприятия, а затемрешили взять аналогичный набор инструментов и вложить егов руки предпринимателей. Доберитесь до конца исследования —и вы узнаете о семи рычагах, используя которые, сможетезначительно улучшить ваш денежный поток и крепче спатьпо ночам.

Страшный и ужасный «больничный отдел»Итак, Гэри отправился в банк. С тем же успехом он мог бы пойтина встречу с бизнес-ангелом — частным венчурным инвестором,обеспечивающим финансовую и экспертную поддержку молодыхкомпаний, представителем фонда прямых инвестиций илипотенциальным покупателем — все они смотрели бы на егокомпанию через одну и ту же финансовую призму, что и егобанкиры.

Когда Гэри пригласили в конференц-зал, там были не только егоменеджер по работе с клиентами и ее ассистент, но такжерегиональный управляющий и еще два господина в деловыхкостюмах. Оказалось, что они представляют отдел специальногокредитования этого банка.

Они сообщили Гэри, что их отделу поручено работатьс клиентами, которых банк занес в категорию высокого риска.Подобные группы существует в каждом банке, при этом онимогут иметь разные названия, например: реструктуризациидолгов, управления активами или особых бизнес-услуг.

Мы называем его «лечебным отделом».

У этих людей самая трудная работа в банке. От них требуетсябыстро определить, обеспечивает ли клиент наибольшуюрентабельность капитальных активов в соотношении с рискомубытков. Если нет, то их задача — организовать реальновозможное восстановление капитала, и как можно быстрее.Поскольку эти банкиры не составляли соглашения с компанией-клиентом и почти незнакомы с владельцем бизнеса, онинаходятся в удобной позиции для принятия жестких решений,что может, однако, иметь неблагоприятные последствия для ихкарьеры, если при выходе из соглашения они допустят потеридля банка.

Эти банкиры были просто идиотами и ничегоне понимали в его бизнесе.

Гэри был просто шокирован. Как банк посмел отнести егов категорию высокого риска?! Эти банкиры что, не читали егопоследние финансовые отчеты? В этот момент он мог думатьтолько об одном: эти банкиры были просто идиотами и ничегоне понимали в его бизнесе. Мозг Гэри отключился от обсужденияи занялся продумыванием следующих шагов. Он пропустилбольшую часть разговора, когда банкиры объясняли, как повысятему процентную ставку по кредиту и ограничат доступк дальнейшему финансированию. Гэри был в ярости.

Сразу после встречи он позвонил своему бухгалтеру, а тот — нам.На следующий день мы приехали в офис Гэри, все еще

пребывавшего в состоянии измененного сознания; он сыпалпроклятьями и на чем свет стоит ругал банкиров-наглецов,посмевших поднять ему процентную ставку по кредиту.

Когда мы знакомимся с клиентами, постоянно используем однуфразу: «Бизнес говорит на испанском языке, а банки —на португальском. Неподготовленному слушателю они покажутсяодним и тем же языком, но на самом деле они абсолютноразные». Это напрямую относилось к ситуации Гэри: он и егобанкиры говорили на разных языках, но он не мог понять, в чемразличие.

ЦифрыГэри предоставил нам копии своих финансовых отчетовза последние два года (см. краткую сводку ниже). На первыйвзгляд, бизнес кажется совершенно здоровым. Однако он ужеимеет дело с проблемой, с которой сталкиваются 80–90% всехкомпаний, обращающихся к нам: неэффективный денежныйпоток. Бизнесы ориентированы на прибыль. Гэри смотрелна стремительно растущие показатели выручки и прибылии чувствовал себя хорошо. Однако есть старая поговорка:«Выручка — это амбиции, прибыль — благоразумие, денежныйпоток — король». Вы не оплачиваете счета или распределяемыевыплаты с прибыли. Вы можете купить своей супруге большуювиллу или новую машину, только когда ваш бизнес приноситдостаточно денег ежемесячно. Если предприятия серьезноне задумываются измерять и наращивать денежный поток вдополнение к увеличению прибыли, рано или поздно ониистощаются.

Что такое денежный потокЕдинственные неоспоримые факты в любых финансовыхотчетах — цифры, связанные с денежными средствами. Вашаприбыль — это всего лишь мнение, а данными можно

манипулировать, чтобы достичь определенного результата(простые числа Грега Крэбтри из предыдущей главы помогаютразоблачить эту манипуляцию). Ваш сводный балансовый отчетпо большей части тоже просто мнение; можно вносить правкив оценки, чтобы сложилась нужная картинка. Фактами будуттолько остаток денежных средств и размер задолженности.Банки знают это и используют эти цифры при оценкеэффективности вашего бизнеса.

Прибыль и убытки 2012 2013

Выручка 35 000 000 42 000 000

Валовая прибыль 10 500 000 13 020 000

Накладные расходы 6 751 140 8 401 150

Операционная прибыль (EBIT) 3 748 860 4 618 850

Проценты по кредитам 1 165 900 1 363 480

Налог 930 280 1 172 348

Чистая прибыль 1 652 680 2 083 022

Амортизационные отчисления (820 000) (933 000)

Балансовый отчет 2012 2013

Дебиторская задолженность 6 712 330 8 630 137

Запасы 10 336 960 14 291 507

Оборотные активы 17 049 290 22 921 644

Материальные активы 8 500 000 9 500 000

Итого активы 25 549 290 32 421 644

Кредиторская задолженность 4 028 550 5 557 808

Краткосрочная задолженность 5 019 740 7 279 813

Текущие обязательства 9 048 290 12 837 621

Долгосрочные обязательства 9 000 000 10 000 000

Итого обязательства 18 048 290 22 837 621

Акционерный капитал 2 001 000 2 001 000

Нераспределенная прибыль 5 500 000 7 583 022

Итого обязательства и капитал 25 549 290 32 421 643

Первый вопрос, который мы задали Гэри, был очень прост:«Какой денежный поток вы имели в 2013 году?» Он не смогответить. (Посмотрите еще раз на отчеты. Вы смогли бы быстропосчитать и дать ответ?) Каждый день предпринимателисоставляют финансовые отчеты и обсуждают их со своейруководящей группой, однако очень немногие из них заранееготовы отвечать на подобные вопросы.

Термин «денежный поток» используется в бизнесе каждый день.«У меня налажен очень хороший денежный поток». «Мне нужноувеличить денежный поток». Большинство предпринимателейназывают так все доступные денежные средства в целом. В такомвиде это характеризует фактически неосязаемую сущностьбизнеса.

Факты — это только остаток денежныхсредств и размер задолженности.

Однако для банкира денежный поток имеет конкретнуювеличину. Это показатель, характеризующий компетентностьменеджмента компании. И начинается эта компетентность свас — главы компании и вашего понимания информации,излагаемой далее в этой главе. Если вы не справитесь, у людейс деньгами всегда будет над вами преимущество. В последующихразделах мы представим краткий обзор моментов, которыенужно осознавать и понимать, чтобы сохранить контроль надбизнесом.

Два варианта применения денежных средствНезависимо от того, сидите вы на мешке денег или в долговойяме, продолжайте считать. Эти уроки будут полезны вам в любомслучае.

Входящая чистая задолженность

Краткосрочные обязательства 5 019 740

Долгосрочные обязательства 9 000 000

14 019 740

Чистая задолженность на конец периода

Краткосрочные обязательства 7 279 813

Долгосрочные обязательства 10 000 000

17 279 813

Чистый денежный поток –3 260 073

Денежный поток — это изменение баланса денежных средстви задолженности за какой-то период. Поскольку Гэри для своейкомпании использовал овердрафт, отмеченный в его балансовомотчете как «краткосрочные обязательства», в нем не былоотдельной позиции «денежные средства» (другими словами,не было собственных денег на счету). Его краткосрочнаязадолженность возросла в 2013 году с 5 млн долларов до 7,3,а долгосрочная — с 9 до 10. Денежный поток компанииза 2013 год составил минус 3,3 млн долларов. Гэри не делалденьги, а терял их. Эта информация, представленная подобнымобразом, оказалась удивительной новостью для Гэри.Бизнесмены вроде него предпочитают ежедневно тратитьденьги, чтобы дальше развивать бизнес. Однако иногдаполучается, что они тратят заработанные тяжелым трудомсредства, покрывая допущенные руководством растраты(перечитайте это предложение). Гэри действительно нужно былопотратить 3,3 млн заработанных долларов из банка, чтобы

увеличить прибыль с 35 млн до 42 и повысить выручку с 1,7 млндо 2,1 — или позволить сумме задолженности расти, «оплачивая»плохой менеджмент? Этот вопрос разом проливает свет на дваединственно возможных варианта применения денежныхсредств:

1. Деньги инвестируется в развитие бизнеса.2. Деньги покрывают допущенные руководством убытки.

Казалось бы, все так просто! Однако очень немногиепредприятия способны адекватно оценить свою ситуациюс прожиганием денег.

Измерение финансового успеха(Приготовьтесь прочитать этот раздел трижды, а затем обсудитеего с вашим финансовым директором или финансовыманалитиком. Он содержит множество подробностей, но все этоочень важно!)

Существуют разные способы измерить финансовый успех, но насинтересуют два:

1)-денежный поток;2)-прибыль.

Когда бухгалтеры подготавливают балансовый отчет, они обычноприменяют довольно стандартную формулу:

Собственный капитал = оборотные активы + внеоборотные активы(значение, не реализуемое в последние годы) – текущие обязательства –

долгосрочные обязательстваИли

Собственный капитал = ОА + ВОА – ТО – ДОИли

Собственный капитал = Активы – Обязательства

В итоге балансовый отчет содержит следующие позиции:

Однако банкиры с высокой долей вероятности будут иметьсущественные претензии к подобной структуре. Разве выне согласитесь с утверждением, что собственный капитал служитисточником финансирования бизнеса? Ваш банк такжеобеспечивает финансирование. Таким образом, логично будетпоставить знак «равно» между источниками финансированиявашей компании, и ее приносящими доход производственнымимощностями, операционной деятельностью компании иоперационными активами, используемыми в основнойдеятельности.

Следовательно, балансовый отчет может быть переписанследующим образом:

Собственный капитал + Чистая задолженность = Чистые операционныеактивы

ИлиСобственный капитал + Чистая задолженность = Оборотный капитал +

Прочий капитал (где Оборотный капитал = Дебиторская задолженность +Запасы [или Незавершенная работа] – Кредиторская задолженность)

ИлиИнвестиции = Производство

Если мы применим эту формулу к бизнесу Гэри, получимследующую картину:

Это подчеркивает, что банк вложил в его бизнес примерно двадоллара за каждый доллар, вложенный инвесторами.

Следующая таблица уточняет составные компоненты активов,используемых в основной деятельности (в млн долларов).

Компания Гэри получила 26,9 млн долларов инвестиций отакционеров компании и от банка. В свою очередь, руководствопотратило их так: 8,6 млн для клиентов (дебиторов) в формедебиторской задолженности (ДЗ); 14,3 млн на акции (запасы)и 9,5 млн — на материальные активы. Торговые кредиторы такжепредоставили свою помощь в размере 5,6 млн долларов в формекредиторской задолженности (КЗ) посредством увеличенияобъемов продаж.

Так как определить, насколько удачно Гэри распорядился26,9 млн долларов, которые получил на управление своимбизнесом? С учетом выделенного капитала основнаядеятельность должна производить удовлетворительный объемприбыли.

Рентабельность чистых активов (рентабельность капитала)определяется следующим образом:

Операционная прибыль (EBIT) / Чистые операционные активы =Рентабельность чистых активов

Это одна из самых эффективных формул для расчетаэффективности управления. Она принимает во вниманиеи прибыль, и убытки бизнеса (которые формируютоперационную прибыль), и балансовый отчет.

Знаменитая модель Дюпона разделяет эту формулу на двакомпонента:

Эффективность производства и продажКрасота модели Дюпона в том, что она измеряет эффективностьи производства, и продаж предприятия. СоотношениеОперационная прибыль / Выручка оценивает эффективностьприбыли и убытков (какую прибыль приносит каждый долларвыручки). Это показывает, насколько эффективно работает вашепроизводство и получается ли у вас выжимать максимумприбыли из каждого доллара выручки.

В свою очередь, соотношение Выручка / Чистые операционныеактивы, используемое в основной деятельности, оцениваетрезультативность баланса, известную как оборачиваемостьактивов. Она также служит ключевым показателемэффективности продаж, так как демонстрирует, какой доход вашбизнес способен извлечь из минимального объема активов илиинвестиций.

Расчеты показывают, что бизнес Гэри обеспечил рентабельностьактивов в 17,19%. Этот показатель не дотягивает до ожидаемогоуровня эффективности бизнеса. Разбирая производительностьна такие составляющие, как рентабельность и оборачиваемостьактивов, мы видим, что Гэри получает весьма хорошую прибыль.Любой показатель выше 10% будет положительным для такогобизнеса, как у Гэри, согласно определениям прибыли, описаннымГрегом Крэбтри в предыдущей главе.

Однако оборачиваемость активов компании оставляет желатьлучшего. От предприятия в этой отрасли ожидается два-тридоллара дохода на каждый доллар инвестиций в чистыеоперационные активы. Гэри показывает всего 1,56 доллара. Егобалансовый отчет показывает слишком большой объем мертвогокапитала.

Большинство предприятий, с которыми мы имеем дело, нечастозадумываются о своем балансовом отчете. Как показывают

Большинство предприятий, с которыми мы имеем дело, нечастозадумываются о своем балансовом отчете. Как показываютуравнения выше, предприниматели, игнорирующие этуинформацию, упускают из виду очень важный показатель:насколько успешны они сейчас и где следует искать возможностидля усовершенствования.

Минимальная рентабельность активовЧто можно считать хорошей выручкой? Ответ на этот вопросотносителен, поскольку зависит от альтернативных вариантоввложения средств, доступных инвесторам. Чтобы не усложнять,средним по крупности компаниям следует ориентироваться какминимум на 30% рентабельности чистых активов. Еслине получается, следует задуматься: производите ли выдостаточную операционную прибыль из получаемого дохода илигенерирует ли ваш бизнес достаточно дохода на вовлеченныеактивы. Если нет, возможно, вашим инвесторам (в том числевладельцам бизнеса!) лучше вложить деньги во что-нибудьдругое.

Средним по крупности компаниям следуеториентироваться как минимум на 30%

рентабельности чистых активов.

Как предприниматель вы также должны учитывать, чтособственный капитал — самый дорогой источникфинансирования и что чаще всего дешевле обращатьсяк долговому финансированию с учетом предостережений,описанных Грегом Крэбтри в предыдущей главе. В любом случае,чтобы повысить рентабельность бизнеса, руководству критическиважно увеличивать операционную прибыль быстрее, чеминвестиции в чистые операционные активы.

Рентабельность как индикатор стратегииРентабельность активов фактически служит показателемэффективности избранной вами стратегии. Если он не достигаетадекватного уровня, у руководства есть пять вариантов действий(см. ниже): если ваши операционная прибыль и чистыеоперационные активы увеличиваются одинаковыми темпами,бизнес будет двигаться по линии С, и в долгосрочнойперспективе можно ожидать стабильный доход.

Если операционная прибыль будет расти, в то время как чистыеоперационные активы останутся неизменными, вы будетедвигаться по линии В, и рентабельность будет расти. Еслиоперационная прибыль будет расти, а объем чистых

операционных активов снижаться, рентабельность возрастет ещесущественнее. Однако этот вариант (путь А) не получитсяподдерживать длительное время; обычно такую стратегиювыбирают в том случае, когда необходимы резкие перемены длякраткосрочного облегчения.

Компании также могут принять решение оставить операционнуюприбыль на одном уровне и повышать чистые операционныеактивы (вариант D) или снижать операционную прибыльи повышать чистые операционные активы (вариант Е). Обычноэто стратегии, применяемые в периоды важных инвестиционныхрешений, когда вложения направляются на новуюинфраструктуру с ожиданием значительного ростаоперационной прибыли.

В общем случае бизнесам рекомендуется искать стратегии междуВ и С, где вы повышаете операционную прибыль быстрее, чемчистые активы, и, следовательно, рентабельность вашего бизнесарастет.

Четыре стимулятора

Итак, мы выяснили, что можно измерить успешность бизнеса,используя коэффициенты, которые измеряют доходность, но какменеджер вы не можете менять доходность напрямую.Вы должны менять аспекты самого бизнеса — можно назвать ихстимуляторами, — чтобы изменить доходность. Известны четырефинансовых стимулятора. Они представлены в столбце«Перспектива бизнеса» в диаграмме выше. И они информируютбанк и инвесторов о двух областях, представленных в столбце«Перспектива банка». Далее мы рассмотрим каждый из этихключевых финансовых стимуляторов с точки зрения бизнеса.

Стимулятор № 1: рентабельностьБольшинство деловых людей сосредоточены на рентабельности,и поэтому в целом у них хорошо получается достигатьположительных результатов (как у Гэри). Как отметил ГрегКрэбтри в предыдущей главе, первая задача для увеличенияденежного потока — повышение рентабельности, а с простымичислами Грега Крэбтри у Гэри все может получиться даже лучше(см. ниже).

Стимулятор № 2: управление оборотным капиталомОборотный капитал — это сумма денежных средств,требующихся вашему бизнесу для торговли; как правило, онарасходуется на два основных типа текущих активов:на дебиторов (ДЗ) и запасы активов. Ваши торговые кредиторыбудут финансировать какую-то часть этого, поэтому мы всегдавычитаем счета к оплате из двух других чисел при расчетепотребности в оборотном капитале. Составляющие оборотногокапитала измеряются в днях, чтобы представлять ваши текущиеобъемы продаж и потребности в сбыте. Поскольку оборотныйкапитал нуждается в денежных средствах, банки часторассчитывают его дополнительный коэффициент, известный каксрок оборачиваемости капитала. Это соотношение измеряетобщее число дней потребности в оборотном капитале длябизнеса и рассчитывается как (ДЗ + Запасы – КЗ) / Продажи × 100.

Ниже представлены данные Гэри:

Управление оборотным капиталом 30 июня2012

30 июня2013

Динамика

Срок оборачиваемости ДЗ, дней 70,00 75,00 +5,00

Срок оборачиваемости запасов,дней

154,00 180,00 +26,00

Срок оборачиваемости КЗ, дней 60,02 70,00 +9,98

Срок оборачиваемости оборотногокапитала, дней

163,98 185,00 +21,02

Оборотный капитал, % 37,20 41,34 +4,14

Валовой денежный поток -7,20 -10,34 -3,14

Коэффициент текущей ликвидности 1,88 1,79 -0,09

Стимулятор № 3: управление внеоборотнымиактивамиВсе вместе ключевые стимуляторы измеряют остальнуюэффективность балансового отчета. В большинстве случаеврезультаты подкрепляются успешным и активным управлениеми улучшением мер, описанных в стимуляторах № 1 и 2.Результаты Гэри для стимулятора № 3 представлены ниже:

Управление внеоборотнымиактивами

30 июня2012

30 июня2013

Динамика

Оборачиваемость активов 1,63 1,56 -0,07

Рентабельность задействованного 17,42 17,19 -0,23

капитала, %

Рентабельность совокупныхактивов, %

14,67 14,25 -0,42

Рентабельность собственногокапитала, %

22,03 21,73 -0,30

Стимулятор № 4: денежный поток / инвестицииИ последнее, что мы рассмотрим, — это эффективностьденежных средств: показатель, имеющий для банкирови инвесторов основное значение.

Этот стимулятор помогает предсказать вероятность того, сколькоденег вы сможете им заплатить! Результаты Гэри выглядятследующим образом:

Денежный поток / инвестиции 30 июня2012

30 июня2013

Динамика

Чистая задолженность 14 019 740 17 279 812 +3 260 072

Чистый денежный поток -3 258 560 -3 260 072 -1 512

Коэффициент финансовоголевериджа (отношение заемногокапитала к собственному капиталу)

1,87 1,80 -0,07

Процентное покрытие 3,22 3,39 +0,17

Операционный денежный поток -162 380 275 761 +438 141

Валовой денежный потокЕще один полезный способ измерения денежного потока —валовой денежный поток. Этот показатель иллюстрирует объемденег, входящий в оборотный капитал, и сравнивает егос объемом денег, который бизнес генерирует на уровне валовойприбыли.

При изучении бизнеса Гэри мы видим, что он произвел 13 млн

При изучении бизнеса Гэри мы видим, что он произвел 13 млндолларов валовой прибыли из выручки в 42 млн, полученнойв 2013 году. Мы также можем видеть, что оборотный капиталбизнеса в процентах (Оборотный капитал / Выручка)рассчитывается как отношение 17,4 млн долларов к 42 млн.

Проблема: на пути к банкротству!Если мы рассмотрим оба соотношения как центы с каждогодоллара выручки, увидим, что бизнес Гэри произвел валовуюприбыль в размере 31 цента на каждый доллар дохода. Мы такжеувидим, что его бизнес требует 41 цент оборотного капиталана каждый доллар дохода. Это означает, что за каждый долларпродаж бизнес требует на 10 центов больше оборотногокапитала, чем на самом деле производит в виде валовойприбыли. В 60% компаний, которые нам поручаютдиагностировать, наблюдается аналогичная связь между валовойприбылью и оборотным капиталом.

В результате этого каждый раз, когда Гэри продавал продукциина один доллар, он терял все больше денег. Это именно то, чтомы имели в виду, когда говорили, что он «стремилсяк банкротству».

Чтобы исправить положение, Гэри должен был выбрать однуиз двух основных стратегий:

1)-повысить валовую прибыль;

2)-сократить оборотный капитал.

Если бы он принял решение не вносить никаких изменений всвязь между оборотным капиталом и рентабельностью, егокомпания не смогла бы выжить. Банк Гэри остро осознавал этупроблему. В 2013 году выручка Гэри выросла на 7 млн долларов;следовательно, банк выделил 700 тысяч на решение проблемыс денежными средствами. Учитывая, что банк решил прекратитьдальнейшее увеличение финансирования, Гэри не мог далееработать таким методом. Наша конечная мера денежного потока,простыми словами, подчеркивает ключевое различие междуприбылью и денежным потоком.

Операционный денежный поток отражает влияние динамикиоборотного капитала на прибыль до вычета процентов, налогов,износа и амортизации (EBITDA) на протяжении определенногопериода. Банкиры применяют эту меру для расчета возможностиобслуживания долга. Вы должны использовать ее как способувеличить сумму средств для роста, выплат и других выгод,которыми будет обладать обогащенный деньгами бизнес.В таблице отображены подробности необходимых расчетов.

Как можно видеть из этой таблицы, в то время как в руководствеГэри все поздравляли себя с достижением показателя EBITDAв 5,6 млн долларов (2013 год), на самом деле бизнес понес убыткиденежных потоков до вычета амортизации (1,1 млн долларов)в размере 4,3 млн долларов. Банкиры Гэри были обеспокоеныне столько тем, что эффективность денежного потока не была

оптимальной. Они были встревожены, что команда Гэри дажене осознавала, что происходит. Фундамент этого бизнеса былдостаточно прочен, и денежный поток можно былоподкорректировать незначительными поправками. Для этого мыдолжны были продумать необходимые финансовые изменения.В этот момент то, что мы называем «Силой одного»,превратилось в очень полезный инструмент. Но пока вернемсяв банк.

БанкБлагодаря анализу мы смогли выделить ряд моментов, которые,к удивлению Гэри, вредили его взаимоотношениям с банком.

Возможно, банкиры Гэри не были такимиидиотами, какими ему показались!

1. Банк вкладывал в его бизнес два доллара на каждый доллар,инвестированный акционерами.

2. В случае с Гэри объем причинял ущерб. Чем большепродавалось, тем хуже становилась ситуация с денежнымисредствами (доля валовой прибыли составила 31%, в товремя как доля оборотного капитала — 41%).

3. Гэри не имел возможности погашать свою задолженностьперед банком. Его операционный денежный поток составил1,2 млн в 2013 году, и все еще оставались налоговыеобязательства в размере 1,2 млн долларов, процентыпо кредиту — 1,4 млн, и вдобавок к этому на один миллионон приобрел материальные активы. Возможно, банкирыГэри не были такими идиотами, какими ему показались!

«Сила одного» и семь рычагов

Менеджеры оптимизируют четыре стимулятора путем настройки

Менеджеры оптимизируют четыре стимулятора путем настройкисеми основных доступных им финансовых рычагов, чтобыулучшить ситуацию с денежными средствами в бизнесе иприбылью.

1. Цена: вы можете увеличить цену ваших товаров и услуг.2. Объем: вы можете продавать больше единиц продукции

по той же цене.3. Себестоимость проданных товаров (себестоимость) /

прямые затраты: вы можете снизить цену, которуюплатите за сырье, и прямые затраты на оплату труда.

4. Операционные затраты: вы можете снизитьэксплуатационные расходы.

5. Дебиторская задолженность: вы можете быстреесобирать оплату с ваших должников.

6. Запасы / незавершенное производство: вы можетеуменьшить объем запасов.

7. Кредиторская задолженность: вы можете задерживатьоплату кредиторам.

Итак, теперь вы видите, как использовать эти инструменты;понимаете, что изменения в этих рычагах либо на 1%, либона один день только на пользу вашим денежным средствам.Мы называем это «Сила одного». Вооруженные этойинформацией, ваши руководители могут разработать план,сосредоточивающий бизнес на достижении конкретногорезультата, будь то выручка или прибыль, и использовать дляэтого ключевые показатели эффективности в контексте этихсеми рычагов. Когда мы рассчитали «Силу одного» для Гэри, у насполучились следующие результаты.

В таблице видно, что, если Гэри улучшит каждый показательна 1% или один день, положительное влияние на денежныйпоток составит более одного миллиона долларов, а на EBIT —более 900 тысяч долларов. В действительности улучшение всехпоказателей не представляется возможным (по крайней мерене одновременно). И здесь руководство должно начатьустанавливать конкретные цели: комбинации и увеличенияоднопроцентных и однодневных изменений, реальнодостижимых. В случае с Гэри мы установили следующуюкомбинацию.

Пока изменение в прибыли было невелико, реальное значениедля бизнеса имело изменение оборотного капитала. Есликомпания может уменьшить срок оборачиваемости ДЗ на пятьдней, а срок оборачиваемости запасов — на 15 дней, станутдоступны более чем 1,7 млн долларов дополнительных денежныхсредств для сокращения обязательств и восстановленияотношений с банком. Ни один из предпринятых шаговне рассматривался как компромисс. И в целом эти измененияпозволят уменьшить потери денежных средств с 3,3 млндолларов до почти 1 млн долларов, что уже можно считатьсущественным улучшением. Следующим шагом былопревращение этих изменений в формальную структурупоказателей производительности, против которых бизнессможет измерять свой прогресс. Были составлены первые дветаблицы, где в правых столбцах были представлены хорошие,средние и плохие показатели. Созданный идеально подходящийпрофиль был призван направлять менеджмент и обеспечивать

средства для простого сравнения с фактическими результатами.Диапазоны были установлены так, что менеджеры Гэри легкосправлялись с таблицами ежемесячных результатов, в простомцветовом оформлении иллюстрирующими, как успехи компаниивыглядят в свете подобного набора показателей.

Начальные результаты Гэри приведены в таблицах 3 и 4 (см.

Начальные результаты Гэри приведены в таблицах 3 и 4 (см.выше). Оформив цветом результаты (зеленый — для хорошего,желтый — для среднего и красный — для плохого), командаполучает очень быструю визуальную оценкупроизводительности. Чем больше результатов были зелеными,тем больше денег бизнес производил. Больше красных и желтыхпоказателей — значит эффективность денежных средствоставляла желать лучшего. Гэри велел развернуть эту программуво всех аспектах своего бизнеса, чтобы все знали параметрыуспеха и прогресса компании. Он сфокусировал вниманиекоманды продаж на результаты продаж и валовую прибыль, таккак на этом подразделении лежала ответственность за скидки напродукцию. Отдел закупок искал продукцию, повышающуюваловую прибыль. Финансовый отдел и отдел кадров следилиза операционными затратами. И отдел продаж, и отдел финансовотслеживали ситуацию с дебиторской задолженностью. Междутем склад постепенно уменьшал запасы, а финансовый отдел былсосредоточен на сроках платежей по кредиторскимзадолженностям. Работая слаженно, с четкими показателямиуспеха, команда Гэри очень быстро обратила ситуациюс денежным потоком бизнеса в свою пользу. В настоящее времякомпания переместилась на гораздо более выгодное положениепо отношению к банкирам, которые были поражены скорымповоротом бизнеса и значительным сокращением объемаобязательств. Сегодня при общении с советом директоров Гэрииспользует стандартный формат отчетности.

Как уже упоминалось в начале раздела, для исправленияситуации иногда хватает порядочных людей, стратегиии исполнения, но только не в том случае, если у вас закончилисьденьги. Все растущие предприятия встречают на дороге ухабы идаже ямы. Иметь в наличии достаточно денег — ключк выживанию. Мы надеемся, что идеи, инструменты и методы,описанные в этом разделе, помогут пережить трудные временаи сделают ваши хорошие времена еще лучше, пока вы будетемасштабировать свой бизнес.

Следующие шагиПять вещей, которыми теперь можно

заняться

Большое спасибо за то, что вы прочитали эту книгу. Чтобы начатьс низкого старта внедрять наши идеи и извлекать выгоду из этойкниги незамедлительно, рекомендуем пять вещей, которыми вытеперь можете заняться.

1. Заставьте вашу команду управления (и сотрудников)прочитать эту книгу и/или организуйте семинар. Этопоможет всем найти общий язык и контекст дляреализации наших идей. Затем заполните документ пооценке четырех областей и выберите, каким из них —людьми, стратегией, исполнением или деньгами —заняться в первую очередь. Перейдите в этот раздел книгии сосредоточьтесь на чтении и реализации одной главыв месяц в следующем квартале.

2. Сформируйте еженедельный «совет». В дополнениек еженедельному сбору управления пригласите несколькоключевых лидеров для обсуждения стратегий, новыхбольших возможностей и задач, стоящих перед компанией.Перейдите к разделу «Семь уровней стратегии», чтобыподробнее рассмотреть детали этого важнейшегоеженедельного мероприятия «в режиме живого общения».Сосредоточьтесь на завершении списка семи уровнейстратегии; составлении списка лиц, оказывающих влияние,и работе с принципами 4Р или 4E маркетинга.

3. Запустите ежеквартальную смену темы. Выберитеизмеримые цели, которые рассматривают некие уязвимыеточки вашего бизнеса (что-то, что мешает вам спатьпо ночам), и сосредоточьте внимание всей компаниина достижении этих целей в ближайшие несколько недель.

Нет необходимости выдумывать какую-то очень сложнуюили оригинальную тему, если у вас мало времени. Повесьтедоску с маркерами на общей территории предприятияи начните отслеживать прогресс с помощью ежедневныхсовещаний. В конце обязательно отпразднуйте. Выберитецель, которая будет непростой, но выполнимой, чтобыкоманда быстрее могла ощутить вкус победы.

4. Организуйте ежедневные совещания. Начнитес проведения ежедневного совещания для руководства.Потом, когда ваши лидеры освоятся с этим методом,поручите им внедрить его с соответствующими командами,каскадом распространяя этот важный ритм общения внизпо организации. Делитесь подробностями, но непопадайтесь в ловушку поиска решения проблем,и сохраняйте формат ваших первых совещаний в пределахне более 15 минут.

5. Запланируйте первый квартальный или годовой выезд(лучше, если вам кто-нибудь поможет). Установите датуследующей сессии стратегического планированияи начните подготовку — опросы сотрудников и клиентов,завершение SWOT от руководства среднего звенаи завершение SWT в команде топ-менеджмента.По прибытии начните отмечать галочками различныеодностраничные «инструменты роста». Фокус должен бытьв первую очередь на основных решениях, представленныхна странице «Общее видение» (основные ценности, цели,обещания бренда, стратегические цели и приоритеты),добавьте и пару пунктов из списка принципов Рокфеллерадля реализации в будущем. Самое главное — расслабитьсяв процессе. Тысячи компаний уже успешно реализовалипринципы Рокфеллера.

Шаг за шагом

Что бы вы ни делали, не хватайтесь за все сразу. Наша структура

Что бы вы ни делали, не хватайтесь за все сразу. Наша структура4D — это работа с одним аспектом бизнеса в одно время, чтобыникого не перегружать. Как правило, отработка всехинструментов и методов и формирование нужных привычекзанимает от двух до трех лет — чтобы стать частью ДНКкомпании, и еще два-три года — чтобы вы действительноосвоили их использование. Очень важно выбрать кого-то, ктобудет управлять общей реализацией принципов Рокфеллера. Длямногих основателей было бы лучше передать эту ответственностьзаместителю. Верн специально для предпринимателей велколонку о том, как «нанять правильного заместителя».

Вы не одиноки — коучинг, обучение и технологииДля поддержки и ускорения реализации наших инструментов,а также чтобы сделать процесс более приятным, мы создаликоманды на шести континентах, предлагающие различныеуслуги, в том числе коучинг, обучение и технологии.

Коучинг. Никто никогда не достигает пиковойпроизводительности без тренера. Если вам нужна помощьв реализации этих инструментов, мы можем предоставитьдоступ к нашей элитной команде сертифицированныхпартнеров-коучей, охватывающей весь земной шар. Тренерпомогает реализации и принимает на себя часть нагрузкипо управлению командой, и вы гораздо раньше добьетесьзначительной прибыли. Закажите бесплатный 30-минутныйзвонок для разбора вашей оценки решений по четыремобластям.

Обучение. Закажите команду для проведения однодневногооткрытого или приватного семинара по масштабированию.Возьмите эту идею и развивайте дальше, помогите членувашей команды получить сертификат эксперта по принципамРокфеллера с помощью нашей программы интернет-обучения

и коучинга. Этот человек сможет впоследствии поддерживатьреализацию внутри вашей компании.

Кроме этого, мы предлагаем широкий спектраккредитованных краткосрочных онлайн-курсов, проводимыхлидерами бизнес-науки, чтобы обеспечить вас и вашу командууправления таким непрерывным образованием в бизнес-лидерстве, маркетинге, продажах, работе с кадрами и т. д., чтовы будете постоянно опережать конкурентов. Вы можетеполучить доступ ко всем материалам, не выходя из офиса илидома.

Технологии. Мы предлагаем онлайн-услугу «Программноеобеспечение как сервис» (SaaS): систему управления отчетамипод названием Align, имеющую более 3000 пользователей. Этоинструмент, предназначенный для генеральных директоров,для управления каскадными приоритетами, ключевымипоказателями эффективности и подотчетностью, способныхпревратиться в кошмар из Excel-таблиц, когда вашепредприятие перерастает горстку сотрудников, особенно еслифилиалы неравномерно распределены географически. Мытакже предлагаем SaaS-услуги, называемые «Книжный клуб,который лучше». Они помогут мотивировать вашихсотрудников больше читать и применять на практикепочерпнутые из книг сведения, чтобы они знали, как ещебольше улучшить вашу организацию.

Подобные системы поддержки, как правило, обеспечиваютдесятикратный возврат ваших инвестиций.

Кто добьется успехаВ 2002 году, когда была впервые опубликована книга «Правилаприбыльных стартапов», Верн провел десятый, юбилейный вечервстречи для исполнительной программы «Рождение гигантов»,которую он основал и возглавляет на базе Массачусетского

технологического института. Эту программу можно назватьпредтечей того, что вы узнали из этой книги. Во время интервьюодин из выпускников задал ему важный вопрос: «Напротяжении многих лет вы видели, как руководителидобиваются успеха или терпят неудачу. Вы не заметиликаких-нибудь особых общих черт у тех, кто достиг величия?»

Ответ Верна на этот вопрос не изменился и по сей день. Успехпринадлежит тем, кто обладает следующими двумя свойствами:

ненасытное желание учиться;неутолимая жажда действий.

Те, кто побеждает, постоянно ищут лучшие способы делатьбизнес и новые варианты улучшений. Они не сидят сложа руки ине позволяют другим себя обгонять. Они используют своиинструменты и ресурсы, чтобы браться за любую проблемуи находить решение — чтобы действовать. Вот как все просто.Хотите добиться успеха с этой книгой и вашим бизнесом?Продолжайте учиться и действовать на своем пути вверх.

БлагодарностиСпасибо!

В первую очередь мы хотели бы поблагодарить тысячидиректоров и менеджеров, использовавших наши открытыеинструменты и советовавших, как еще более эффективноприменять их для масштабирования организаций. Мы оченьценим ваш вклад в жизнь сообщества «газелей».

Руководители предприятийНекоторых из этих людей мы упоминаем в тексте. Мыблагодарим вас за истории и за уроки, которые пошли на пользувсем нам. Хотим особенно отметить Джеффа Бута, Джина Брауна,Дуайта Купера, Фреда Кросетто, Джона Дехарта, Барретта Эрсека,Марка Фуллертона, Бена Годси, Сэма Гуднера, Вишала Гупту,Роджера Харди, Джека Харрингтона, Алана Хиггинса, НельсонаДжейкобсона, Майка Джаггера, Рика Кея, Клейта Маска, ГенриМакговерна, Лоис Мельбурн, Санджива Моханти, СаймонаМоррисона, Скотта Нэша, Джеймса Перли, Дэвида Рича, СтивенаРоша, Алана Руди, Кена Сима, Наоми Симсон, Кэри Смит, ДжерриСаута, Адама Спрула, Джона Стэплтона, Скотта Таннаса и ГрэмаУэстона.

Двое предпринимателей не просто откликнулись на наш призывпрокомментировать черновой вариант этой книги, а выполнилиподробный и критический анализ нашей работы, который помогвнести существенные изменения в стиль, слог, формат и дизайн.Это Кевин Даум, бизнесмен, писатель и блестящий журналиств Inc, и Джимми Калано, основатель компании CareerTrack,благодаря которому Верн начал писать и который стал однимиз первых инвесторов в Gazelles. Если вам что-то понравитсяв этой книге, благодарите этих двоих! А если что-то

не понравится, скорее всего, это значит, что мы не послушалисьих совета.

Лидеры мненийМы всегда верили, что для масштабирования компаниитребуются бизнес-гуру. Это правило верно и для Gazelles, и дляэтой книги. Хотели бы особо поблагодарить Джима Коллинза,покойного Уильяма Эдвардса Деминга, Пэт Ленсиони, ТомаПитерса, Херрмана Саймона и Джека Стэка. Их уникальный вкладв мир бизнеса помог миллионам предпринимателей и сталосновой для многих идей, которые вы найдете в этой книге.Кроме того, мы хотели бы сказать спасибо Грегу Александеру,Дэвиду Аллену, Джону Ассарафу, Лори Басси, Джошу Берноффу,Бобу Блуму, Трэвису Брэдбери, Крегу Бреннеману, МаркуБертону, Джиму Сесилу, Рэму Чарану, Роберту Чалдини, ЧипуКонли, покойному Стивену Кови, Стивену Кови, Обри Дэниелс,Питеру Диамандису, Мохамеду Фательбабу, Фрэнсис Фрей, СетуГодину, Маршаллу Голдсмиту, Марку Гулстону, ВиджеюГовиндараджану, Адаму Гранту, Брайану Хэллигану, Брэду Хэмсу,Даррену Харди, Чипу Хиту, Маргарет Хэффернан, Салли Хогсхед,Люку Хоманну, Тони Хшею, Марку Джонсону, Рику Кэшу, ЭрикуКейлесу, Дейву Керпену, Тодду Клейну, Джиму Кузесу, МайкуЛиберману, Джованни Ливере, Джиму Лоеру, Дэвиду Макету,Рону Макмиллану, Джеймсу Маккиви, Ари Мейсель, ЙонгмеМуну, Джеффри Муру, Ричарду Морану, Энн Моррисс, ДжонуМаллинсу, Александру Остервальдеру, Бобу Парсонсу, ДэниелуПинку, Джо Пулицци, Фреду Райхельду, Ричу Русcакоффу, ТомуСэнту, Дэвиду Мирмену Скотту, Робину Шарма, Брайану Соузе,Джиму Стенгелю, Джеффу Таллу, Биллу Трежереру, Линн Твист,Джону Уоррилоу, Пэт Уильямс и Лиз Уайзман. Все онипринимали участие в наших семинарах по всему миру, а такжевносили свой вклад в работу наших онлайн-курсов.

Партнеры по маркетингу и коучингу

Ключевую роль в распространении этих инструментов по всемумиру сыграли наши партнеры по маркетингу: Карен Биттив Австралии, Патрик Чео в Юго-Восточной Азии, Гаутам Гангланина Среднем Востоке, Дэниел Маркос в Латинской Америке, Питерван Ош в Нидерландах, Христо Попов в Восточной Европе, РагхуПотини в Индии и Эрик Шмидт в Китае.

Мы также хотим поблагодарить наше растущее сообществопартнеров по коучингу, которым руководят Кит Капп и егокоманда в Gazelles International, включающая Джин Карпентер,Морин Чан-Хеффлин, Синди Крафт, Мэри Рэрик и Дебби Тримбл.Многие сертифицированные коучи Gazelles International и ихбудущие коллеги, еще проходящие процедуру сертификации,ознакомились с черновым вариантом этой книги и представилисвои комментарии. Среди них — Бетси Аллен, Джон Андерсон,Дэвид Бэйни, Кеньон Блант, Энди Байтинг, Элизабет Крук, РикКроссланд, Уилл Дицлер, Глен Добби, Майкл Дюк, Хэйли Эрнер,Кен Эстридж, Роберт Фиш, Джерри Фонс, Брэд Гайлз, МайкГолдман, Луис Грас, Джереми Хан, Линн Хартрик, Николас Хауфф(и его сын Кристофер), Джон Айвсон, Кристофер Кенни, АвтарХари Сингх Кхалса, Шерил Бет Качлер, Мэтт Каттлер, Нил Льюис,Майкл Миро, Джефф Мур, Бахаа Мукадам, Пол О’Келли, КрейгОвермайер, Джефф Редмон, Тед Сарвата, Терри Шефер, ХовардШор, Шэннон Саско и Монти Уайятт.

Ключевые сотрудникиНекоторые наши сотрудники и коллеги внесли ключевой вкладв создание этой книги. Это Патрик Тин, который вместе с Верномработал над первоначальной версией «Инструментов роста»;Кевин Лоуренс, который помог обновить наши инструментыи написать главу «Исполнение», а также Крег Крэбтри и АланМилц (со своей командой), которые работали над разделом«Деньги», отсутствовавшим в первой версии книги. Мы хотели быотдельно поблагодарить Себастьяна Росса, коллегу и дорогогодруга, который помог в работе над главой «Люди» и каждую

неделю встречался с нами, чтобы высказать замечания по книгев целом.

Совет и команда«Совет» Gazelles оказывал нам неоценимую поддержку и давалполезные советы в течение всей работы над книгой. Наш советсостоит из исполнительных директоров многих компаний,входящих в группу Gazelles: Кита Каппа из Gazelles International,Дэниела Маркоса из Gazelles Growth Institute, Стива Сэнсомаиз Gazelles Growth Capital, Джона Рэтлиффа из GazellesPro,Кайхана Криппендорффа из Gazelles Strategy, Себастьяна Россаиз Gazelles People, Джеффа Фримайера из Gazelles 360 и ЭндиБейли из Align for Gazelles.

Мы хотели бы выразить особую благодарность команде,работающей в штаб-квартире Gazelles, включая Джоан Костелло,Мисси Гилтнер, Кэтлин Маккюн и Донну Уайтуэлл. Миссируководила проектом, помогала придерживаться графикаи занималась всеми вопросами публикации (печатью,дистрибуцией и складским хранением). Благодаря техническойкоманде под руководством Рагью Потини и при поддержкеАмрута Мекала, Дайананда Чилвери и Пьюрити Коррейи у наспоявилась возможность регулярно обновлять сайты scalingup.comи gazelles.com и делать еженедельную рассылку.

Публикация любой книги невозможна без команды писателей,редакторов и дизайнеров. Мы благодарим нашего партнерапо написанию и редактированию этой книги Элейн Пофельдт,автора не только этого издания, но и колонок в Fortune и наGrowth Guy; Уэнди Цукерман, приложившую огромные усилияк вычитке и редакции этой книги (если найдете ошибку,знайте — это потому, что мы не послушались советов Уэнди);Хэнка Гилмана, бывшего автора и редактора Fortune, которыйпомог придумать название, и Джун-Хи Луттерджохан,

разработавшую дизайн обложки и инструментов роста,иллюстрации и шрифты.

Семья и друзьяМы хотим сказать спасибо Стивену и Шелли Уоткинсам, Дерекуи Рейчел Бенхэм, Крейгу и Линде Хастед, а также Радживуи Арпите Агарвал за их поддержку и за то, что они предоставлялинам убежище для работы над книгой. Большое спасибо и тебе,наш друг из Каталонии Сезар Мартинелл.

Наконец, мы хотим поблагодарить жену Верна Джулию и егочетверых детей — Кэмерона, Коула, Джейд и Куинна за ихподдержку и терпение, а также его маму Джен, к 80-летнемуюбилею которой вышла эта книга.

Примечания

1. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011).

2. Издана на русском языке (М. : КоЛибри, 2014).

3. Издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2013).

4. BHAG — «большая, волосатая, наглая цель»; этот термин,введенный Джимом Коллинзом и Джерри Поррасом в книге«Построенные навечно», характеризует цели и задачи компании,которые должны направлять деятельность всех сотрудников навсех уровнях.

5. По первым буквам названий четырех элементов программы:стимул (Driver), требования (Demands), дисциплина (Disciplines),решения (Decisions).

6. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007).

7. Издана на русском языке (М. : Юрайт, Альпина Паблишер,2010).

8. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).

9. Приведен вольный перевод.

10. «Космическая одиссея 2001 года» — культовый научно-фантастический фильм Стэнли Кубрика (1968 г.). ХЭЛ (HAL9000) — сверхразумный компьютер, практическиконтролирующий космический корабль. Прим. ред.

11. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).

12. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014).

13. Chief Executive Officer — генеральный директор.

14. Издана на русском языке (М. : Бином, 2013).

15. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015).

16. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2009).

17. Издана на русском языке под названием «Бизнес с нуля» (М. :Альпина Паблишер, 2013).

18. Издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2014).

19. Издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2013).

20. Издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2013).

21. Издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2015).

22. Издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2013).

23. Издана на русском языке (М. : Альпина Паблишер, 2014).

24. Издана на русском языке (Минск : Попурри, 2012).

25. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).

26. EBITDA (сокр. от англ. Earnings before interest, taxes,depreciation and amortization) — аналитический показатель,равный объему прибыли до вычета расходов по выплатепроцентов, налогов и начисленной амортизации. Прим. ред.

27. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014).

28. Выставка мебели IKEA открылась 18 марта 1953 года в старомздании столярной мастерской и располагалась на двух этажах.На втором подавали бесплатный кофе с булочками, и это сталопрообразом создания ресторанов ИКЕА, которые сегодняпродают более 150 млн шведских фрикаделек в год. Главакомпании твердо уверен в том, что «на пустой желудок делане делают». Прим. ред.

29. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).

30. Термин «Основания» мы взяли из книги недавно умершегоСтивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей:мощные инструменты развития личности» (издана на русскомязыке (М. : Альпина Паблишер, 2012)). Он проводит такую

аналогию: если у вас есть ведро (ограниченный отрезоквремени) и вы постоянно бросаете в него мелкие камешки(отвлекающие факторы, письма и т. д.), скоро не останется места(времени) на большие камни (серьезные задачи). Но еслиположить большие камни в основание, то и мелких камешковв ведро поместится достаточно. Можете зайти на YouTube, вбитьв поиск Convey Big Rocks и посмотреть вместе со своейкомандой, как Стивен демонстрирует эту концепцию.

31. Издана на русском языке (М. : Олимп-Бизнес, 2014).

32. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).

33. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013).

34. Издана на русском языке (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012).

35. Издана на русском языке (М. : Крон-Пресс, 1999).

36. Издана на русском языке (М. : Поколение, 2007).

СодержаниеПредисловие от партнера

ВВЕДЕНИЕ. Инструменты для развития бизнеса

1. ОБЗОР. Люди, стратегия, исполнение и деньги2. БАРЬЕРЫ. Лидерство, инфраструктура и динамика рынка

ЛЮДИВведение3. ЛИДЕРЫ. Лицо компании4. КОМАНДА. Привлечение внимания и прием на работу

5. МЕНЕДЖЕРЫ. Удержание, расширение (и обучение) вашейкоманды

СТРАТЕГИЯВведение6. ЯДРО. Ценности, задачи и компетенции7. СЕМЬ УРОВНЕЙ СТРАТЕГИИ. Инструмент доминирования в вашейотрасли8. ОДНОСТРАНИЧНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН. Инструментстратегического планирования

ИСПОЛНЕНИЕВведение9. ПРИОРИТЕТЫ. Внимание, финишная черта и удовольствие

10. ДАННЫЕ. Улучшаем прогнозирование11. РИТМ ВСТРЕЧ. Пульс организации

ДЕНЬГИВведение12. ДЕНЬГИ. Увеличение денежного потока

13. БУХГАЛТЕРИЯ. Увеличение рентабельности14. СИЛА ОДНОГО. Семь ключевых финансовых рычагов

СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ. Пять вещей, которыми теперь можно занятьсяБЛАГОДАРНОСТИ. Спасибо!

Максимально полезные книгиот издательства «Манн, Иванов

и Фербер»Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию,переводу, редактуре и корректуре, то просим написать наbe_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:http://www.mann-ivanov-ferber.ru/http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/http://www.facebook.com/mifbookshttp://vk.com/mifbookshttps://twitter.com/mifbooks

Дерево знанийПредложите нам книгуИщем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:Полезные книги в подарокКорпоративная библиотекаКниги ищут поддержку

Над книгой работалиИздано при поддержке Павла Анненкова

Главный редактор Артем СтепановОтветственный редактор Мария Красовская

Арт-директор Алексей БогомоловРедактор Елизавета Цыганкова

Верстка Вячеслав ЛукьяненкоОбложка Сергей Хозин

Корректоры Лев Зелексон, Мария Молчанова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компаниейWebkniga.ru, 2016