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UU NN IIVVEE RRSS II DD AA DD DDEE LL AA RR EE PP ÚÚ BB LL II CC AA FACULTAD DE CIENCIAS S OCIALES LICENCIAT URA DE TRABAJO S OCIAL PSICOLOGÍA SOCIAL I Curso 2004 Documento 17

Antonio Pérez García

SSCCHHVVAARRSSTTEEIINN:: LLAA MMIIRRAADDAA DDEE UUNN OORRGGAANNIIZZAADDOORR

Schvarstein es un ingeniero industrial argentino, formado en psicología socia l en la escuela de Pichon Rivière, a la cual ha seguido vincula do. S u enfoque mantiene fidel idad con esta formación, pero se ha ensanchado considerablemente, a partir de su experiencia y del contacto con otros aportes teóricos, entre los cuales de sta ca la teoría de los sistemas a uto-poiéticos introducida por los chi lenos Humberto Maturana y Fra ncisco Javier Va rela , dentro de una perspectiva flexiblemente sistémica. El diá-logo con su obra (y con él , cuando es posib le) es siempre una experien-cia enriquecedora . En esa l ínea, se ofre cen en este d ocumento alguna s muestras de su aporte, que no deberán susti tuir la lectura de los textos, sino en todo caso abrir el a peti to de hacerlo.

El primero1 de cuatro libros, escri to en colaboración con Jorge Etk in , fue engendrado en los ag itados años ’80 , cuando la democracia se avecinaba y la teoría de sistemas a utopoiéticos irrumpía en la Argentina. Es la obra de ma yor ambición teórica, y también la que mayores exigencias plantea a l lector no fa miliariza do con los lengua jes sistémicos recientes. Resultado de la cooperación entre dos a utores que no intenta n renunciar a sus diferencias, sino enriquecer con el la s lo que están construyendo, refleja hasta en la superficie textual la s tensiones inherentes a esta ta-rea2.

El segundo3, ya unipersona l, se beneficia del esti lo suelto, fr iendly , de que es ca paz Schvarstein, y se acerca, además, a l lector con intereses

1 Jorge E tkin y L eonardo Schvarstein: Ident idad de las organizaciones. Invar ianc ia y cambio . Buenos Aires: Paidós, 1989. En adelante, c itad o como IO.

2 Y los autores lo saben, c f. 41.

3 Psico logí a Soc ial de l as Organizac iones . Nuevos Aportes . Buenos Aires: P aidós, 1991. En adelante PSO.

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prácticos por haber sido escri to desde l a experiencia del orga niza dor. Sin perder rigor, no se pierde en escarceos teóricos sin a pl ica ción con-creta .

El tercero 4 da un pa so más hacia el lector interesa do en la intervención en procesos organizacionales, a grega ndo desarrol los que ha n sido pues-tos a prueba en la experiencia profesional del autor. El t ítulo mismo (donde Diseño ocupa la posición que tenía Psicolog ía Social en el prece-dente) da cuenta de esta aproximación mayor a la praxis.

El cuarto5, por ahora el último, recoge y reelabora nuevas influencia s (en el caso, primordialmente la s provenientes de la corriente de la inte-l igencia emocional), pero sólo pa ra dispa rar desde al l í un nuevo concepto (el de inte l igencia soc ial), en un desarrol lo donde el compromiso socia l del autor se hace más tra nspa rente.

En lo que sigue presentaré a lgunos temas centra les, dejando a los intere-sados una lectura más completa y profunda, en la medida de sus nece-sidades.

Los propósitos de un teórico práctico

Comienzo por introducir una ci ta extensa y bastante a jena al esti lo fría-mente académico que suele a parecer en la li teratura sobre organizacio-nes más o menos seria .

Señalé anteriormen te que los programas de la pos mod ernid ad y de la modernidad no es tablecían una d iferencia en cu anto a la relación indiv i-duo-org anización . Si a lgo cara cter iza en la actualidad esa re lación , com-ple mentaria y an tagónica, es la prevalen cia de la organ ización sobre e l ind ividuo, la primacía del tod o sobre la part e .

Me ref iero en las con siderac ion es que s iguen específ i camente a organiza-ciones de empleo, a las organizacion es lab orales , que son las qu e propor-cionan sustento econ ómico y también lib idin al a una porción considera-b le d e la h umanid ad. El context o d ond e la re lación ind ividuo-org anización transcu rre es un context o d e globaliza ción. Ésta puede ca-racterizarse por e l surgimiento de e mp resas transnacionales (y a no mu l-t inacionales) , cu yos intereses t rascienden los del Estado o los de la Na-ción d e d onde surgen. Su polít i ca consis te en usufructuar las ven tajas di-ferencia les de la tecnolog ía, de disponibilid ad de mano de obra o de ma-teria prima de cu alqu ier país . Es te usufructo produ ce como efect o que las fronteras nacion ales se t ornen más difusas . La globalización es una homogeinizac ión d onde la norma que se impone es el cost o más ba jo. S i e l cost o de la man o de ob ra es más ba jo en Sing apu r q ue en la Argen t ina, paulatin amen te los cost os más a lt os se van a i r asimilando a aq uél, por-qu e h oy se puede traba jar en Singapur para la Argent ina . Por con sigu ien-te, es te h echo producirá u na de dos con secuen cias : una ba ja del costo de

4 Diseño de Organizaciones. Tensiones y parado jas . Paidós: Bu enos Aires , 1998. E n ade-lante DO.

5 La intel igenci a soci al de las organizac iones: desarro llando las competencias nec esar ias para e l e je rc ic io e fect ivo de la responsabi lidad soc ial . Bu enos Aires: Paid ós, 2003. En ade-lante ISO.

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la man o de obra en la Argen t ina , o simple mente q ue e l producto n o se fab rique all í .

No hay diferencia en los discursos de la modernidad y de la posmod er-nidad respecto de la re lación individ uo-org anización . Ambos s on porta-dores de la misma ideo logía, en el marco d e un a sociedad q ue aún voce s conserv adoras , como las del papa Juan Pab lo II , defin en como capital is -mo salv aje .

Hay n o sólo u n ca mb io de metáfora . Pasamos de la máq uina a l organis -mo, lo cual cambia me ramente el prog rama de la especif ica ción. Con la máqu ina, para los su jetos se prescrib ían act ividades. En e l organismo, se les especi fi can ob jet ivos, mis iones , vis iones , cultura . Cuest iones sobre las qu e deben consen su ar ( ¡no hay actualmente verb o más b astardo que éste en las organizaciones! ). L a diferencia ra dica en que las partes de la máqu ina no intern alizan e l progra ma de especif ica ción, mientras qu e s í lo hacen las cé lulas , todas e llas portadoras del mis mo código genét ico.

Hasta a ll í l lega la metáf ora . Somos seres human os , no piezas n i cé lulas.

No es v álid o as imi lar modernid ad con espe c if ica ción, ni pos modernid ad con ambig üedad . No es raz on able , a mi ju icio, plan tear la amb igüedad como un es tado superador de la especif ica ción, ni la posmode rnidad co-mo un momento que trasciende a la mode rnidad, al men os en e l camp o de las org an izacion es .

Especif i car o no especif icar, cu ánto y cómo especif i car, és tas son cu es-t ion es técnicas , frente a las cuales u no t ien e que tomar pos ición en e l proceso de organizar.

La sust itución d e la metáfora de la org anización puede cambiar la con-ducta de sus miembros , pe ro no a ltera su sent ido. De u na u otra man era , hoy se pretend e q ue dichas conductas sean trivia les , esto es que las res -puestas de los miembros sean prev isib les f rente a los mismos es t ímulos (Von F oers ter, 1985) . También que se orienten hacia la sat is facción de neces idad es es tablecidas de man era heterónoma (héte ro: a jeno; nomos: re-gla = la regla ajena) (Matu rana y Varela, 198 0) , y que t iend en a prevale-cer s ob re las propias.

La cu est ión n o es espec if i cac ión o ambig üedad, n i modernid ad o pos mo-dernidad. En términ os de organ izaciones de emple o son fa lsas opcion es . Deb emos al terar los té rmin os d e la ele cción. Se t rata de pasar de la het e-ronomía a la au tonomía ( la regla propia) . El desafío consiste en cómo prog resar hacia u na socied ad que favorez ca e l desarrollo autón omo d e sus miemb ros , indiv idual y cole ct iv amen te , q ue d é lug ar a una dialéct ica su jeto prod ucid o-su jeto produ ct or. Su anulación só lo cond uce a la au to-destrucción socia l .

[…]

Ésta es la d isyunt iv a q ue n os amenaza en es ta sociedad dual : sa lvarnos s i entramos ( o permane ce mos) , perdern os s i no a travesamos las barreras de entrada (o somos e xpu lsados) . Así mor imos t odos , un os en cerrados aden-tro ( cad a vez más l iteralmen te) , y otros “encerrad os” afuera.

Hay ot ros ca min os . Es pos ib le pensar en organizacion es que tengan con-cien cia de q ue e l desa rrol lo s ocial también e s u n resultad o de lo qu e en e llas su cede y de lo qu e e llas hagan. Org an izaciones janusianas , que mi-ren hacia adentro y afuera, que puedan pensar en otras a lternat ivas dife-ren tes d el achiq ue o e l a juste o la más posmoderna rein geniería . Que

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s ien tan, como decía Armand o Te jada Gómez, q ue “no hay salvación s i no es con todos”.

La edu cación, la sa lud, la jus t icia , la min orid ad, los adultos may ores, e l t iempo l ibre , la cultura son in st ituciones cuyas org anizaciones demandan “ocupación” a gritos. Sólo les fa ltan re cu rsos . Recursos que es ta sociedad genera pero dis trib uye de forma poco eq uitat iva . Deb emos pensar en e l desarrollo de es te t ipo de organ izaciones, que ya es tán ahí , crec iendo a pesar de su subsis ten cia penosa . En rea lidad, tal como d ecía un alumno, no es que es tén muriendo, sino qu e su identidad, en es ta sociedad , con-s iste en “v ivir murien do”.

Deb emos también diseñar org anizaciones de emple o qu e sean capaces de recon ocer las falsas opciones, qu e puedan an alizar si stemática mente las contradicciones qu e enfrentan cuando q uieren, s imu ltáneamente, ser e f i-caces y promover la sa lud d e sus mie mb ros , sin pretender anular ning u-no de los términos de la contradicción. Mi e xpe ctat iva es que es te l ib ro pu eda contribuir a e llo.

Vivir en la modern idad o en la pos mode rn idad , tal como estamos hoy, no cambia e l sent ido de la existencia. No hay organ izaciones mode rn as o posmod ernas. Sólo h ay d estrucción o superación de es ta encruci jada , en camino hacia un n uev o orden social . Éste ya no da para más .

Soy, en es te sent ido, profund amen te modern o. 6

Orga nización, estructura, ide ntida d

El enfoque schvarstiano de las organizaciones está muy l iga do a la teo-ría de sistemas a utopoiéticos, introducida inicialmente en Biología, y luego general izada, por Maturana y Varela .

Tempranamente, los chilenos proponía n distinguir entre organiza ción y estructura de un sistema. Así, a mediados de los a ños ’70, Maturana de-cía :

Organ ización. Esta palab ra viene d el término grieg o όργανον (organon) qu e signif ica instrumento, y a l h acer refere ncia a la part i cipación ins-trumenta l de los componentes en la con st itución de la unid ad, se ref iere a las relaciones entre los componentes que d efinen a un s is tema como unidad. Así , para definir u n sis tema como unidad es necesario y su fi-cien te señalar su org anización . Desde e l pun to de vis ta cogn it ivo, la or -ganización de una unidad especi fica a l concept o q ue d efine la clase de unidades a la qu e ésta perten ece.

Estructu ra . Esta palabra se origina del verb o lat in o s tru ere q ue signif ica construir, y a l hacer referencia a l proces o de con strucción como a l de los compon entes de una construcción, se ref iere a los comp onentes rea les qu e aquellos deben sat is facer du rante su par t icipa ción en la const itución de una unidad dada. Un observ ador puede reconocer un sis tema conoci-do median te la id ent if ica ción de sus comp onentes, pero un sis tema d es-con ocido n o puede ser definid o señalando su es tructu ra .

Organ ización y estructura, enton ces , no son s inónimos . La organ ización de un s is tema compuesto lo const ituye como unidad y determina sus

6 DO, 59-61.

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propiedades como ent idad, especif ican do u n dominio en el que puede interactuar (y ser t ratad o) como un todo in analizable . La estructura de un sis tema compu esto determina el espac io en el que éste exis te y puede ser perturbado, pero no sus propied ades como unid ad. Un a unidad inanalizable puede ser ident if icada por un concept o, pero n o t iene un a org anización, como tampoco t iene una es tructu ra , sólo t ien e propied ades en tan to e lemento fu ndamental que existe en un espacio que es tas propiedades especif i can. Se s ig ue que dos unidades compu estas espacialmen te sepa radas pu eden tener la mis ma organ ización pero diferentes es tru ctu ras y qu e un a un idad compu esta (s istema) pe rman ece idént ica sólo mientras su organización permanezca invariante : cuan do la org anización de un a u nidad cambia , cambia la un idad, se torna una unidad diferente; cuando la es tructura de una un idad cambia s in camb iar su organización , la u nidad permanece idént ica y su ident idad no cambia. Tamb ién se desprende que cuando la organización de una un idad d eb e ser expli cad a es u n error reprod ucir su estructura, es necesario y suficiente reproducir su organización y , así , producir un a d el mismo t ipo; s in e mb argo, cuando una un idad part icular es la que debe ser rep roducida , tanto su organización como su estructura deben ser rep roducidas. Más aún , dado q ue una unidad compuesta interactú a a t ravés de las pro-piedades de sus componentes y es inan alizable a t ravés de sus prop ied a-des const itut ivas como unidad, todas las interacciones en tre unidades, incluy end o las interacciones con el observador ( ob servación) , son nece-sariamente in teracciones es tructu ra les en el espacio d e los compon en tes . Por ende, cuan do u n ob servad or se ref ie re a la organ ización de una uni-dad compuesta , lo hace a las rela ciones qu e realizan e l concept o qu e d e-f ine la clase de un idades a la que la unidad compuesta observ ada perte-nece. 7

En su libro de 1989, Etkin y Schvarstein refleja ban esta concepción con un suti l desplazamiento terminológico, impuesto tal vez por el deseo de evita r la s perple jidades que tra ería hablar de la org anizac ión de las org a-nizac iones .

Las organ izaciones poseen una ident idad defin ida como in variante en e l sen tid o de qu e su transforma ción también impl ica la aparición d e una nueva organización . Const ituye definición de dicha id ent id ad la en ume-rac ión de todo aquello que permita d ist in guir a la organización como s ingu lar y diferente de las demás, tod o aquello qu e s i desaparece afect a decisiv amen te a la org an ización. La pertu rb ación de la in variancia impli-ca la t ran sformación del s istema (por ej emplo, un a empresa en un a co-operat iv a) y , en el l ímite , signif ica su d isolución.

La iden t idad d e un a org anización se materia liza a t ravés de un a estruc-tura. Estructu ra es en tonces la f orma con cre ta que asume u na org aniza-ción en u n aquí y ahora concret os . Se define por los discursos de que dispone y el u so que de ellos h ace, por las relaciones entre sus integran-tes y con e l entorno, por los mod os q ue dichas re laciones ad optan, por

7 Humberto R. Maturana: “La organización de la vid a: una teoría de la organización viviente” . Traducido por José Ángel Álvarez del original en inglés aparecid o en In-ternational Journal o f Man-Machine Studies (1975) 7 , 313-332 . E n: Cuadernos de l Grupo de Estudios de Si st emas Integrados, Nº 4. Bu enos Aires: Sociedad Cient íf ica Argent ina , abril 1982 , 75-76.

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los prop ósit os que orien tan las acciones y los programas e xis ten tes para su implementación y control. 8

Como se puede observa r, identidad susti tuyó a org anizac ión, pero con el lo se borra la suti l distinción que en Maturana sigue presente entre los significados de ambos términos. De la s dificultades que el lo implica puede dar cuenta la discusión real izada en mi a rtículo que consti tuye el Documento 13 . De la fi l iación entre la orga niza ción de Ma turana y la identidad de Schvarstein da cuenta éste en DO, 330 ss. , donde por l o demás re sultan mal que b ien superados los inconvenientes que mi artí-culo señala.

La paradoja del ca mbio e n las organiza cione s

Para muestra del interés que reviste la lectura de la obra de S chvarstein ba sta otro botón. El t ítulo de este a partado ha sido levanta do li teral-mente del que enca beza el capítulo 4 de DO. ¿Cuál es la paradoja? Des-pués de todo, la s organizaciones nos interesan porque pensamos que a lgo hay que cambiar en ellas.

El acápite del apartado 1 del ca pítulo recién mencionado reza: “La s or-ga nizaciones son a paratos pa ra no cambiar”. Así se desarrol la :

Si la noción d e cambio fuera “n atura l” en las organ izaciones, si las t rans-formacion es transcurrie ran plácid amente , no se habría escr ito ni se es -crib irá tan to acerca de el lo. Pero es tand o como estamos en el marco del recon oc imiento d e las contradiccion es , sabemos ya q ue a l elegir el ca m-bio, lo qu e permanece n o desaparece del ca mp o, y además pretend emos qu e lo que cambiamos permanezca a su v ez.

He mencion ado la exis tencia de factores con st itut iv os v inculad os a la permanen cia de la org anización, y los desarrolla ré en es ta sección a mo-do de proposicion es . Antes de hacerlo qu iero señalar que t ien en es ta d o-ble cond ición de const itu ir y ref orza r lo exis ten te y de “oponerse” enton-ces a lo e me rgen te. De a ll í su ca rá cter parad ójico, en e l sen t ido en que por un lado dan vida a la organ ización, la prod ucen y reproducen , la hacen esencia lmente ig ual a sí mis ma, y por e l otro lad o la det ien en , la con gelan , evitan que se transforme en otra .

Prop osición 1: Toda acc ión organ izada i mpl ica una restr icción a l a vari edad de conductas posibl es de sus miembros. […]

Prop osición 2: In f in i tas interacc iones r ecurren tes gen eran valo res y c onduc-tas mu y est ables en la organización . […]

Prop osición 3 : Existe en las organi zac i on es una lóg ica de r epr esentac ión qu e gobie rn a aquel lo qu e rep res enta. […]

Prop osición 4 : Las org an izac i ones imp onen a sus miembros un contrat o s igni-f i can te. […]

Prop osición 5 : Las org an izac i on es s on un conju nto de solu ciones en bu sca d e probl emas. 9

8 IO, 158-159 .

9 DO, 263-277.

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La paradoja en cuestión no nos ha de resultar extraña : mientras en el discurso de (o acerca de) cualquier organiza ción está presente recurren-temente la necesida d de cambiar (y la correlativa tenta ción de hacerlo “bajo diseño”), “las organizaciones son apa ra tos pa ra no ca mbia r”. Esta tensión entre ca mbio y permanencia puede recibir más de una ingeniosa respuesta teórica , pero en la práctica el problema se replantea eficaz-mente a partir de un supuesto no demasiado “sofisticado”: si las orga ni-za ciones, en tanto que sistemas, se caracteriza n por su dedicación a a u-toconservarse (¿qué otro sentido tiene la a utopoiesis?), el cambio (ta m-bién el ca mbio “adapta tivo”, en definitiva conserva dor) debe ser obser-va do por el sistema como perturba ción, a la que responde. . . ca mbia ndo. Aceptado esto, aunque sea como hipótesi s, el cambio inducido puede ser concebido “como diseño de pe rturbaciones eficaces” 10. Se sugiere a l es-tudiante leer detenidamente las páginas dedicada s por Schvarstein a mostrar la a pl icación de esta s nociones.

Con las ma nos en la masa

A lo largo de su carrera, Schva rstein no ha tratado de esconder los va lo-res que profesa debajo de un lenguaje aséptico y a ca demicista . En este l ibro menos que nunca. Pensa do y escri to en medio de las catástrofes socia les que sacudieron en los últimos años a la Argentina (y no sólo a el la ), toma como tema central la cuestión social y la s posibi lidades de contribuir a resolverla , y dentro de ese contexto revisita los gra ndes te-ma s de su enfoque de las organizaciones.

Me l imito a tra nscribir el resumen que, inmejorablemente, el propio a u-tor da del contenido de esta obra:

El capí tu lo 1 plantea ciertas paradojas socia les de nuestro t iempo, ta les como la ab undancia de recu rsos pa ra cura r a los sanos o educar a los i lus trados , mientras q ue poco se dest ina a los en fermos y a quienes no t ienen acceso a la ed ucación. Analiza brevemente la ev olución de las re-laciones entre el Estado y la sociedad civ i l , part iendo del l iberalis mo y del capita lismo pa ra l leg ar a la f ase actual del neoliberalis mo y el n eo-americanismo, fun dad o en e l éxit o ind ividual y el b eneficio f inanciero de cort o p laz o (Albert, 1922) . Indaga en las relaciones entre lo económico, lo pol ít ico y lo s oc ia l , y l leva es ta ind agación a l ámbito de las organizacio-nes para terminar ubican do a ll í e l an ális is d e la cuestión socia l e intro-ducir, de esta manera, e l concept o de responsab ilidad socia l .

El capítulo 2 presenta los con ceptos básicos l ig ados a la resp onsab ilidad soc ial y a la corresp ondiente inte ligen cia para l levarla a cabo. Comienza haciend o una dist in ción en tre la responsab ilidad “ intern a” (responsibi l i -ty ) y la respon sabilidad “exig ible” (accountabi l i ty ) , dis tinción necesaria para ub icar a la responsabilid ad socia l en el p lano de las e lecciones d e la org anización q ue van más al lá de los requ erimientos mínimos legales . P lantea que e l e jercicio de tal opción const it uy e a la organización en un agen te moral (Brown, 1922) y , reconociendo q ue dicha responsab ilidad atañe a la sat is facc ión de neces idades económicas, ambientales y sociale s en sent id o ampl io, señala que de all í en más y a los fines de este l ibro, se res tringirá al anális is de la sat is facción de las neces idad es sociales b ás i-

10 De otro subt ítu lo de DO, 277.

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cas (NSB) de los mie mbros de la org anización y las de los integrantes de su comunidad inmediata.

Luego de analizar las diferencias que con respecto a l e jercicio de la res -ponsabi lidad socia l exis ten entre las organizaciones públicas y las pr iv a-das con y s in f ines de lu cro, se toma e l concepto de “inte ligencias múlt i-ples” y se define a la inte ligencia socia l como un poten cia l que permite a la organ ización desarro llar el con junto d e competencias necesarias para e l e jerc ic io efect iv o de la responsab ilidad socia l . P asan do a considerar las tens iones asociadas a tal e jercicio, se se ñala , entre otras , la q ue existe entre la acción socia l y la militancia po lít ica , tens ión que se retoma en los capí tu los posteriores al analizar las dis t intas es tra teg ias para la g es-t ión soc ial de la organización.

El capítulo 3 t ra ta acerca de la in te ligencia social l levada a la g est ión de la organización. Asumien do la dis t inción cualitat iv a entre g obierno y ge-ren cia , ind ependientemente del tamaño y d e la es tructura de la organiza-ción, se señala que la f i jación de las polít ica s y de las es trategias para la gest ión social es u na fu nción d el g obierno, y qu e corresponde a la geren-cia su efect iva imple mentación. Se d eta llan luego las funciones de g o-bierno a es te respecto, y se pasa a proponer la considera ción de tres es -trategias bás icas para la gest ión social , denominadas asis ten cia l , pari ta -ria y de proye cto comu nitario, de crec iente a lcance y comprometidas con la res olución de la cuest ión social en á mb itos que exced en al de la propia org anización y con horiz ontes tempora les que se ext iend en desde e l corto a l largo plazo. Cada una de es tas es trategias se re lac ion a con u n t ipo d e cambio y un a modalidad d e aprendizaje organizacional que les son in-heren tes .

A part i r de all í , se desarrol lan los componentes bás icos d e las t res agen-das para la g est ión socia l . Para la ag end a de contenidos, se pone espe cia l énfas is en la elección de los términ os del len gua je y en los marcos con-ceptu ales requerid os pa ra la clas if ica ción de las n eces idades socia les y la seg mentación de los dest in atarios de la acc ión social . La agen da adminis -trat iva se det iene en el diseño de la estructura necesaria para atender a la sat isfacción d e las NSB y presta a tenc ión a la config uración d e red es org anizacion ales con cebidas para ta l f in . La agen da sociopolít ica, f ina l-mente , da cuenta d e la exis tencia de los intereses contrapuestos de dis -t intos g ru pos de interés y plantea metod olog ías para la g est ión de la co-municac ión entre ellos y mod os de resoluc ión de sus potencia les confli c-tos .

El capítulo 4 indaga en los dis t intos prog ramas en cu rs o para e l desarro-llo de la respon sabilidad socia l que trascienden e l ámbito de una sola or-ganización , y retoma el anális is del e jercicio de la res ponsab ilidad socia l en el sent ido más ampl io del término. E n corespondencia con las t res es -trategias básicas analizad as en e l capítulo a nterior, éste presenta e jem-plos d e red es para e l desarrollo d e prog ra mas as istenciales , parita rios y de proye cto comuni tario. Una cara cteríst i ca común, dis t int iva de tod as las organizaciones soc ialmen te in telig entes , los enlaza: se t rata de la conv icc ión a cerca de la necesid ad de trasce nder los l ímites de la propia org anización para trabajar en red y a fav or de la resolu ción de la cu es-t ión socia l . Los diferenc ia e l al cance de su s propuestas, q ue v a desde la mit igación del prob lema s in cuest ionamiento a los modelos hegemónicos inst itu idos h asta e l planteo de paradigmas s ociales, económicos y p olít i-cos radica lmente diferentes de los q ue hoy nos rigen.

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La propuesta consiste entonces , en h acer un recorrid o de ida y vu elta , desd e lo macro hacia lo micro y viceve rsa , desde la historia de la cu es-t ión socia l en sent ido ampl io a su impacto en e l ámbito de las organiza-ciones , de a ll í a la respon sabilid ad socia l , a las competencias requerid as y a las cu alidades que h acen que una organización sea soc ialmen te inte-ligente; para retornar después , vía el an ális is d e las estrategias para la gestión socia l y d e las redes organizacion ales qu e concreta mente las es -tán llevando a cabo, a un a últ ima con sideración prospect iva de la cues-t ión soc ial .

Como conclus ión , el epílog o, f iel al espí ritu parad óji co que guía a es te l ibro, p lantea la pos ición de un escept icismo espe ranzad o, basada, por un lado, en e l entendimien to de q ue n inguna solución es pos ib le en u n s is tema socia l que se ha autonomizado d e la v olun tad in dividu al de sus miembros ; y por el otro, en la con vicción de que sólo la espe ranza d e te-ner éxit o al enfren tar semejante d esafío puede otorgar sent ido a nuestra exis ten cia . 11

AA ee ss ttaa aa ll tt uu rraa ,, ee ss pp ee rr oo qq uu ee ee ll ii nn ttee rr éé ss ssee hh aa yyaa dd ee sspp ee rr tt aa dd oo .. LLaa ss bb ii bb ll ii oo tt ee cc aa ss ee sspp ee rraa nn aa ll oo ss ll ee cctt oo rr ee ss ..

11 ISO, 23-25 .